RESUMEN DE LA “TEORIA Z”

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MÁS ALLÀ DE UN SISTEMA DE

MANAGEMENT.
La “Teoría Z” encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento
autentico, una interiorización tan cierta como profunda en el análisis de las
grandes cuestiones de la empresa, abriendo una vía de perfeccionamiento de la
que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados – hasta
cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de
espectaculares.
Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una
teoría más. La “Teoría Z” va más allá de un sistema de Management para incidir
en un panorama mucho más amplio, en una verdadera Filosofía, la “Filosofía Z”,
que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y de la empresa,
a la vez actual y clásica, porque encuentra su justificación última en el respeto y
actualización de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de
oriente y al de occidente.

2.- UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA

Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de
fundamento, de apoyo y de inspiración a la “Teoría Z” y ha procurado profundizar
en el impulso que mueve al sistema de Management más sorprendente por sus
resultados, pero no sólo a causa de esos mismos resultados, sino por una
motivación mucho más honda, no puede esquivar ese desafío contra un espacio
limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensación, de
concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen este nuevo
sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en un
intento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas,
irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual,
puede hablarse de una “revolución copernicana” en el campo de la Dirección de
Empresas, tan fecunda como las teorías astronómicas de Copérnico, todavía
vigentes.

3.- “TEORÍA Z”: UNA RESPUESTA

En realidad, la “Teoría Z” está dotada de la virtud, de la fuerza de su misma
denominación, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de
origen japonés, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la “Teoría Z”
ha sido una creación japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la
concibió como “la última respuesta de la empresa occidental frente al desafío
japonés”. Según este concepto, la “Teoría Z” había de ser, no un enunciado
nuevo, sino una “respuesta” de la Gerencia, del Management occidental, frente al
nuevo estilo japonés que, por otra parte no es japonés en su origen, sino en la
consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes
de aquel país realizaron, después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por
Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno,
del que carecían, pero cuya necesidad sabían imprescindible, más aún que la
tecnología industrial y más que los recursos de capital.
Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de
una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que
otros países más prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en
comprender.
Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de
la “Teoría Z”. Son muchos aún quienes creen que la “Teoría Z” constituye el estilo
de Management que los japoneses, primero aprendieron u después adaptaron,
con notable éxito, a su manera de ser, a su particular filosofía de la vida y de la
empresa, como filtrándose por ese espíritu de Oriente, que nunca acabaremos de
comprender del todo.

4.- “TEORIA Z”: SÍNTESIS Y ADAPTACIÓN

En realidad la “teoría Z” no es más que la síntesis, la adaptación del actual
Management japonés con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi,
eminente sociólogo, intuyó la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la
empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los
japoneses, quienes se habían adelantado en un primer proceso de adaptación.
William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su
espíritu tiene la sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua,
decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fácilmente. Pero su
nacimiento, su ambiente, su formación, sus estructuras lógicas, le permiten
asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA

Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y
ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen común, la Gerencia
que en los años treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con
profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia
norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aquél país, como ilustración
práctica de sus propias teorías.
La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de
su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis
económica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de
América aparecen claros síntomas de reactivación.
Cuando la situación es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de
frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, más que nada, es preciso cambiar
actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no
podemos esperar nada.

6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES

El nuevo estilo japonés del Management ha sensibilizado fuertemente a los
empresarios y Gerentes de Occidente. Y no sólo por su Filosofía, por sus técnicas
y sus sistemas, sino por sus resultados. Así, una de las plantas de montaje de
automóviles de la “Toyota” japonesa monta diariamente 350 automóviles, mientras
que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, sólo consigue el montaje
de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta ciudad americana la
cuna de la industria automovilística y la que primero aplicó sistemas racionales de
montaje, diseñados especialmente por W. Taylor, el padre del “taylorismo”.
Deseo dejar bien sentado desde un principio que la “Teoría Z” no es una fórmula
mágica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de
consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la “última
moda” en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo
mismo que se lee, apresuradamente, el último “bestseller” de la economía o de la
literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el último “prêt a
porter” de la literatura de empresa, dotado de esa extraña seducción del lejano
oriente.

7.- LA FILOSOFÍA DE LA “TEORIA Z”

La “Teoría Z” es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría halla
su fundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al
pensamiento de Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo.
También considero necesario adelantar que la “Teoría Z”, además de su estudio y
comprensión, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso
para su correcta aplicación, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar
resultados inmediatos.
Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista, también
podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas
norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la están aplicando, con
resultados tan positivos como en Japón.
Podemos citar aquí a la “I.B.M.”, “Eastman Kodak”, “General Motors”, “Hewlett-
Packard”, “Booz, Allen & Hamilton, Inc.”, “Ford Motor Company”, etc.

8.- CONOCIMIENTO E “IMPLEMENTACION”

La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de
aceptación o de rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es
positiva empieza el proceso de aplicación o de “implementación”, según la
traducción literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría
a la práctica diaria de la empresa.
Esta aplicación afecta no sólo al Management, sino también a la organización de
la empresa.
Sin embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles,
desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía “Z”
impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la
empresa.
Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el
tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades
de la “Teoría Z”, más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no
compromete a nada. La “Teoría Z” y su aplicación comprometen seriamente a la
empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un “business game”
como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la última para hacer las cosas
bien y afrontar el desafío de las crisis, de los tiempos difíciles que cada vez nos
acosan más estrechamente.
Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y
Teoría “Z”, pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”, de absorción, no se haya
producido en un grado suficiente, la aplicación práctica corre graves riesgos de
malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar.

9.- RETORNO AL HUMANISMO

Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofía “Z”. En definitiva, se trata, más
que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a
la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo,
que uno puede tener en el organigrama de una empresa.
Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil, al llegar cada
mañana al trabajo, ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche, su
inteligencia, su iniciativa, su espíritu creador, su sentido de la solidaridad y de la
colaboración.
No tendrá que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas
cualidades continúan en la guantera del automóvil, porque aún las llevará puestas,
activas, ejercientes.

10.- UNA CURA DE HUMILDAD

Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más elevada
que nos han dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad.
Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón, como si
de una peregrinación se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para
hallar plaza en un avión que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin
de comprobar y de “aprender” el secreto de la Filosofía “Z”, suelen enterarse, en
primer lugar, según manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que
“ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no sabían nada
al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitaban aprender, fueron
a Estados Unidos y Europa, para saberlo “todo acerca del Management”.
Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los
japoneses iban en pequeños grupos por las principales ciudades de Estados
Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reirían de
aquellos grupos, con cámaras fotográficas en bandolera, aparentemente
insignificantes, tan alejados de la “imagen” del ejecutivo europeo o
norteamericano.
Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. Supieron adaptar las
ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma
japonesa.
O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas
técnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedándose sin el
impulso que les dio origen y eficacia.
Hoy todo lo japonés está de moda. El “Made in Japan” ha plantado su bandera en
todos los países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con
inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que habían aprendido, a su propia
manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo
encerrada en sus islas, sin ningún contacto con el mundo occidental, desde los
tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier.
El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo
cerrado, todavía medieval, de los orgullosos samuráis. Hace apenas un siglo que
esto ocurriera y que Japón se incorporara al comercio con las demás naciones.

11.- EL MOMENTO OPORTUNO

Aunque la “Teoría Z” no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para
remediar los males de la economía nacional y mundial, ni un montaje apresurado
para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que sí es
cierto es que la “Teoría Z” ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el
momento en que más lo necesitaba.
La “Teoría Z” no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armónico
y que no rechaza, antes enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser
humano y de la misma vida económica.
Una vez constituido el legendario “M.I.T.I.”, algo más que un Ministerio de la
Industria y que dirige toda la planificación económica, con una eficacia que no
tiene nada de burocrática, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a
fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricación de aparatos
de consumo duradero, de notable precisión y con un diseño y un acabado que no
había conocido antes la industria japonesa.
Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua
costumbre o tradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.

12.- LOS JAPONESES Y UNA PRÁCTICA REAL DEL MANAGEMENT

Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se
conoce y está escrita desde el año 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses
hace tiempo que la están llevando a la práctica. En ello reside la única diferencia
con los demás países.
Así, los “Círculos de calidad y productividad”, en los tanto el Management japonés
como la llamada “Teoría Z” hallan su expresión real y su práctica, llegaron a
conocimiento de los nipones a través de profesores norteamericanos, como los
Profesores Juran y Deming.

13.- LA CUESTION DE LA “CALIDAD”

La cuestión de la “calidad”, preconizada especialmente por el Profesor Juran, halló
un eco inmediato en los industriales japoneses, Había de ser “su gran estrategia
para el futuro”. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestión “primordial”. De
esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se
consigue sólo con una larga paciencia- están consiguiendo resultados del todo
imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra.
Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los
países industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando
ocasión a una especie de “juego intelectual”, que llega hasta la sofisticación más
delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las
estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas
parecían prometedoras, no vacilaban en ponerlas en práctica.
Y no sólo esto. Para asegurarse una interpretación correcta, no vacilaban en
contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que
intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las
posibles evoluciones del mercado en los próximos años, las tendencias de la
industria mundial y qué productos iban a tener un verdadero futuro.

14.- LA PRODUCTIVIDAD
Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la “Teoría Z”
en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a
través de su sistema de “Management” obtenían incrementos importantes,
crecientes, de productividad.
Aquí está el nudo, el centro de la cuestión.
Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. Es el gran
problema de los Estados Unidos. Pero es también el gran problema de España, un
problema que reviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que
generalmente se ignoran.
En una época difícil, la salida más aconsejable –única a veces, es la exportación,
exportar más, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros
productos no son competitivos. Y nunca serán competitivos los productos de un
país que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad
tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengañarnos. Exportar
pérdidas, como aquí se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engaño que,
como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no sólo el honrado
contribuyente, sino la economía del país, que acaba habituándose a esas
prácticas viciadas –nunca admisibles en buena teoría económica- mientras la
inflación corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.
Se nos dirá que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no
se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar
productos industriales a Estados Unidos, a la República Federal Alemana, a
Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda
o tercera fila, lo que añade grandes, desmesurados riesgos para el cobro.
Ni que decir tiene que, cuando en un párrafo anterior nos referíamos a “exportar
pérdidas”, no nos referíamos, como es obvio, a las pérdidas producidas por
mercancías exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a
la exportación, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso
de las nuestras.
Lo de “exportar pérdidas” se refiere a esa falsa competitividad que resulta de
exportar a precios más bajos que los de coste, práctica que lleva a situaciones
sonrojantes para los países que habitualmente lo practican y acusaciones de
“dumping”, difíciles de rebatir, ante la postura de países que se sienten
perjudicados.
Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad está creciendo al 3 ó 4
% anual.
Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los países que forman la
Comunidad Económica Europea.
Pero lo más negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de
productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de
productividad realmente baja, son, en realidad más escasos de lo que, a primera
vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una
productividad-basen elevada, un pequeño incremento significa una cifra
importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir
nuevos incrementos resulta mucho más difícil.

15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

Sólo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes
constituyen la mejor garantía de la competitividad, que, aparte de los efectos
favorables para la exportación, de cara al mercado interior, consigue evitar esa
peligrosa contracción de la demanda, que acaba situando a los productos no
competitivas fuera de mercado.
Sólo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio
para todos.
No hay que olvidar que únicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo
lo más, sólo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que
una empresa mercantil se constituye con ánimo de lucro, es decir, para crear
riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La práctica de las virtudes se elige
libremente, no puede imponerse a nadie.
A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que decía, contra
tantas farisaicas hipocresías, que "una de las acciones más limpias y más
inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero".
La productividad sólo puede obtenerse mediante la aplicación libre y rigurosa de la
inteligencia y no con la multiplicación de los esfuerzos físicos, con ritmos más
intensos o más prolongados.
No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce
una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador
como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera:
constituye el mejor antídoto contra el desempleo.

16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO

En la actualidad el Japón tiene una tasa, un índice de desocupación, de sólo el
2,8%. Y sin embargo, es el país del mundo que tiene una industria más
automatizada, utilizando "robots" súper-automatizados en el montaje de
automóviles, así como en otras industrias, con la consiguiente reducción de la
fuerza humana de trabajo.
Esta contradicción aparente, entre un índice de desempleo muy bajo y una muy
alta automatización industrial, sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza
humana sobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o, al menos,
dentro de alguna empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente
obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que
absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones
industriales.

17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG"

El fenómeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a
un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlántico Norte como
consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy
superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, sólo una
novena parte del total aparece sobre la línea de flotación. Las ocho novenas
partes restantes no pueden verse, están sumergidas bajo el agua.
Algo parecido ocurre con la administración de las productividades. Dicha
administración, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece únicamente a la
Gerencia. Si utilizamos los métodos tradicionales para conseguir incrementos
positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta
de que estamos operando únicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre
esa parte que podemos ver sobre la línea de flotación.
Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teoría Z", poniendo
en marcha los “círculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su
propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes,
libre y decididamente, se han involucrado en el fenómeno de la producción, con la
confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que
constituyen el fundamento de esta nueva filosofía del Management, entonces
caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la
superficie del “iceberg”, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante,
la que sostiene a la que aparece en la superficie.

18.- CUALIDADES TRANSITIVAS

Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el párrafo
anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, están
dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan
tanto en dirección descendente como: desde las instancias de la Dirección hasta
los subordinados. Y viceversa.
Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el “Círculo de
calidad”, cuando sabe que su opinión es valiosa, que se le concede un valor, que
el líder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y
sugerencias, que éstas serán escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en
práctica, dentro del honroso anonimato de cada círculo, entonces el operario
desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una
sensación parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acudía a una fiesta.
Todos estábamos convirtiéndonos en hombres unidimensionales. Por eso la
“Teoría Z” merece ser considerada como una filosofía original, como una
aceptación, una afirmación y, aún más, como una exaltación de las potencias del
hombre, de sus posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una
prolongación de la máquina, un control, en el mejor de los casos.
El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en
consideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y
pueden llegar al grupo de Dirección. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la
manera que le habría gustado siempre.
Se siente integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o
"Círculo de Calidad".

19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPÓN

En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de
Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una
larga paciencia.
En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un
Ejecutivo solía cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad
económica, lo que, sí bien permitía ascensos fulgurantes y continuados en
algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el
plano de la empresa.
Lo más importante en el Japón no es la carrera que no ha cursado, sino la
Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete
necesariamente a la especialidad del nuevo titulado Así, un Licenciado en
Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compañía
de montaje.
Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto más
interesantes por la formación que pueden dar, por la costumbre de una manera de
razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del
propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias
estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.

20.- LA PLANIFICACIÓN DE LA CRISIS

En Japón se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva más
distante, menos inmediata, realizándose escalonadamente todas las previsiones
necesarias. Así puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantándose
a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa.

21.- EL SALARIO
En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un
Management tipo "Teoría Z", diríamos para entendernos, todos los empleados,
empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario
se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, según su
categoría, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia.
Al final del ejercicio económico, todos los empleados, empezando por el
Presidente de la Compañía, reciben un "bono", de acuerdo y en proporción con los
resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis
mensualidades.
Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japonés. Porque
incluso, cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en
Argentina, en México o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran
adaptarse a la realidad del entorno, sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza
que definen su sistema.

22.- FACULTAD DE ADAPTACIÓN

Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en
dejar a un lado una de las características más típicas de su Management: la
decisión tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisión
individual, a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la
propia de la empresa occidental.
En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomada
individualmente, en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management
tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a
practicar con éxito el método de la decisión individual, que nunca habían utilizado.
La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este éxito inesperado.

23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA

Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor
número de empleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la
conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto
contra la súper-especialización excesiva.
Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus
empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna
desviación, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad.

24. - CONTROL POR "EXCEPCIÓN"

Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de
resolverlo, entonces y sólo entonces, se presentan a Dirección, exponiendo su
petición de ayuda. Sólo se controla, pues, “por excepción”. Y es que existe una
base de responsabilidades más extensa, más colectiva.

25. - LA MOTIVACIÓN
Vamos a referirnos ahora a la motivación, no se trata de un concepto simple ni
fácil. Existen muchos factores de motivación. Y no se dan en todas las personas
en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es común en casi
todos.
Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema
de retribución que consiga ligar el concepto de aportación real del empleado a la
empresa, a la idea misma de retribución, hay que pensar también en añadir un
incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado
progresivamente al incentivo individual.

26. - CAPACIDAD DE AHORRO

La asombrosa capacidad de inversión de los japoneses solo tiene un secreto: su
capacidad de ahorro. El japonés ahorra, porque después de la segunda guerra
mundial allí no se ha estafado nunca más al ahorrador. Las condiciones
necesarias para el ahorro son: una tasa de inflación muy baja y pagar unos tipos
de interés justos y suficientemente remunerativos.
La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país, cosa que no ocurre en la
mayor parte del mundo occidental, en el Japón esta prohibida drásticamente por la
ley, una ley que conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en
el Japón, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de
inflación.
Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. No
hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de
ahorro se contraen peligrosamente.
Pero aún hay más: existen países como el nuestro, en que el vicio del ahorro se
ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar
excesos en la manía del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces,
la virtud social del despilfarro.
Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, están
generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la
misma retribución del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a
consecuencia de una decisión libre del trabajador.

27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO

Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales
“contables” o ficticios- la inversión no encuentra obstáculos. Viene a ser lo que
siempre debió ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro.
No es de extrañar pues, que en Japón aparezcan nuevas industrias y que, dentro
de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el
personal excedente encuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones
proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas
ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse
realidad.

28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL

Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del régimen japonés de contratación
laboral. En Japón muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante
operarios u operarias con contrato temporal de trabajo.
A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista.
Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del
trabajador. Pero desde el punto de vista económico cae en el terreno de lo
opinable.
Por otra parte, el sistema está dando muy buenos resultados. Incluso mejores que
en otros países en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos
legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la población activa
supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabón.

29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS

Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que
mantienen las grandes empresas con relación a las que forman, por así decirlo, la
red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto
final.
Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de
capital. Pero aunque no existan estos vínculos de capital, el dominio de la
"empresa-núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. Y
ello es así porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están
condicionadas por la tecnología, la asistencia técnica, los sistemas de
productividad, el tipo de Management, los métodos de control que de la empresa-
núcleo emanan. Se llega a una homologación total de métodos y de sistemas, que
si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma, de las
empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún
más absoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.

30.- EL METODO "RINGING"

Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y
que es conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto,
que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central.
Si uno ofrece un producto interesante a un japonés, primero lo analizan a primera
vista.
Después se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que
preguntan la composición, en costos, del producto. Entonces uno cree que el
negocio está ya concretado.
Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno
ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar
siete, diez meses. Otro telex con más preguntas. Tanta lentitud es desesperante.
Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al día siguiente, se pone en
marcha, sin más dudas, y al 100%.
En el sistema japonés cualquier decisión, involucra más directamente a
determinado número de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas
ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se habían manifestado a reformar su
postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los
involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar
la nueva decisión reformada a una instancia superior.
Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.

31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN

CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES
Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y política japonesa es la
demostración de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una
planificación inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la
Administración a presionar a los empresarios para que actúen provisionalmente
con las características de un “trust”, como ha ocurrido en la administración y
liquidación de la crisis del sector de construcción naval y de la industria de
aluminio.
En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de
cambio demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifique su futuro está
perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una
empresa mercantil o de un país.

32.- EL "M.I.T.I.'
Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la
inteligencia, en el ya legendario “M.I.T.I.”, Ministerio de Industria, en el que no
existe ni un solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se
mantienen pasivas detrás de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a
estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen.

33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA

Vamos a realizar un breve análisis de cómo se ha movido el pueblo japonés en su
estrategia económica.
a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología
americana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era
entonces dar trabajo al país.
b) La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el
trabajo se realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de
productos extranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero
no solo por patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos
era cada vez más favorable.
c) En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada
productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español,
Latinoamérica, África, Unión Sudafricana, etc.).
d) En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de
fábricas, utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y
sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.
e) La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos
de alta especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como
líderes en aspecto tecnológico.

34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z"

Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición,
aunque sea provisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo
intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la
organización, los resultados de la empresa cambian".
Lo que la participación, el hecho de involucrarse en la organización el factor
trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Dirección.
La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista,
previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la
gente, originalidad e imaginación. Si estas condiciones no existen la droga
maravillosa no funcionará.
Si dirigirnos nuestra atención a Europa y a los Estados Unidos de América,
podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de
Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z".

35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES

El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza.
Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y
de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia
como fundamento.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia.
Podríamos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la línea de
flotación de aquel "iceberg" simbólico que citábamos al principio.
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia. En
la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad más
actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de
equidad.
El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha
comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a través del trabajo en grupo,
esa satisfacción de "pertenencia al grupo", de que hablan los psicólogos.
Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa
japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación
con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser
leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la
compañía ha terminado para siempre. Y, lo que es más grave: no podrá trabajar
jamás en el Japón.
Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma
lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo
interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el
reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La
humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las
cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a
nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es
siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica en el
Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para
nosotros.
Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos,
que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es
también una forma, sutil, de cortesía.

36.- 1939: NACE LA FILOSOFÍA Y LA "TEORIA Z"

La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la “Teoría Z”, a la que le ha
puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía,
el pensamiento que existe detrás de la “Teoría Z” fue, una vez más, el Profesor
Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escribía: “En un orden social eficaz, como
debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones
a todos sus miembros.
Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría
Z".
Ciertamente, debemos admitir que la denominación “Teoría Z” constituye una
expresión bien acuñada, una denominación afortunada.

37.- "TEORIA X", "TEORIA Y"

Por un lado, tiene su origen en las teorías “X” e “Y”, expuestas en su día por el
Profesor Douglas Mac Gregor. La “Teoría X” destaca su radical desconfianza en la
gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por
supuesta la actitud negativa frente al trabajo.
Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la “Teoría X”, al
optimismo, casi angelista, de su “Teoría Y”. Sin embargo, esta última teoría
constituye el antecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si
enlazamos la “Teoría Y”, no con una motivación aislada, sino con un sistema de
motivaciones, entonces su aplicación se hace más viable.
Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama “Teoría J” al modelo japonés de
Management. Y califica como “Teoría A”, el que siguen las empresas occidentales,
de corte “tayloriano”, con su burocracia y organización tradicional.
El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía “Z”, a causa de su
moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: “I.B.M.”,
“Eastman Kodak”, “Procter & Gamble”, “Hewlett-Packard”, etc.
No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser
calificadas como empresas “Z”. Incluso en España existen compañías que se
mueven dentro del estilo de Management que caracteriza a la “Teoría Z”. Ya en el
año 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicación del Profesor
Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo
participativo, a través del “American Management”.

38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL

Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de transformarse, a la
larga, en una empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos conceptos que hoy
tenemos como dogmáticos y tradicionales, deben desaparecer.
Se trata de un cambio real, no de un cambio simbólico o figurado. Hay que pasar
de una empresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z", flexible y
participativa.
Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de
entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del
concepto de empresa.

39. - LA FILOSOFÍA DE CADA EMPRESA

Toda empresa debe tener una filosofía propia. Dicha filosofía se descubre al
responder a preguntas como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿Qué
deberes y derechos le corresponden?”. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué
responsabilidades debe hacer frente?”. ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la
rentabilidad?”. “¿Para qué?”. “¿Por qué?”. “¿De qué manera?”. “¿Para quién?”.
“¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”.
“¿Qué pensamos sobre la calidad de vida?”. “¿O acerca del sentido de la
realización de las personas?”. Y así acerca de otros temas, como el de la
innovación, de la motivación. etc.
Lo más difícil para la Dirección de la empresa es conseguir un amplio margen de
credibilidad.
Es precisa una formación seria en las técnicas de Management participativas, pero
también en el Management puro.
Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de
ventas, una delegación de ventas, etc.
No se trata sólo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, más
que nada, de asumir su propia responsabilidad.
Podríamos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de “romper” el
empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando
nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una política de encogimiento
sistemático, intentar una política de distensión, de ampliación, aunque fuese
modesta.
Es preciso establecer un orden de prioridades entre áreas de la empresa. El plazo
normal de una completa implantación de la Filosofía o Teoría "Z" puede estimarse
en dos años.

40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z"

Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z"
son las siguientes:
1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.
2) Existe un plan de capacitación constante, integral.
3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal.
4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción
del personal.
5) Los objetivos y las políticas que han definido la empresa, en su aplicación
de la Filosofía “Z” han de ser congruentes.
He escrito hasta aquí en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin
de iluminar el planteamiento de la "Teoría Z", de la filosofía en la que se halla su
fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.

41.- EL ACTIVO MÁS VALIOSO

Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría
Z" y a su implementación en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a
hacer realidad este pensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa,
una organización, un país, es la gente que hay en el país, en la organización, en la
empresa".
Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que
ponerse a trabajar ahora mismo.

42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES

Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los
Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar
las economías de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al
conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el
esfuerzo de los demás, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador,
la creación de riqueza y con ella el fomento de toda la economía nacional.
Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situación límite, de una
situación de supervivencia, la expresión de "Teoría Z", como última respuesta, no
carece, ni mucho menos de sentido.
De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido
a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y
maravillosa condición humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la
confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras
generaciones, el reto, cada vez más exigente, más apasionante, del destino.