UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO DE COMERCIO INTERNACIONAL

MERCADOTECNÍA INTERNACIONAL II
SECCIÓN: 1600
TEMA:
“EXPORTACIÓN DE SALSAS ARTESANALES AL MERCADO ALEMAN”

PRESENTADO POR CUENTA

HAMY VANESSA LOBO 20171001528

CARLOS MAURICIO RAMÍREZ 20171003369
DIANA CAROLINA HENRÍQUEZ 20171001853
ALICIA CLARIBEL ORELLANA 20171002680
KEILING MELISSA GONZALES 20171001022
AMÉRICA SARAÍ VARGAS 20171004197
RODE SÚA CRUZ 20171004901
DANIEL ALONSO PAVÓN 20171004842
KIMBERLY NICOL CASTELLANOS 20171004819
HILLARI AYLIN MELÉNDEZ 20171002135

PROFESOR: GIEZI BARRIENTOS

TERCER PERÍODO ACADÉMICO 2020
 CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 5

II. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 6

III. OBJETIVOS .............................................................................................................. 6

IV. MARCO TEORICO .................................................................................................. 7

4.1 Generalidades del Mercado .................................................................................. 7

4.2 Entorno Económico ............................................................................................... 8

4.3 Entorno Político ..................................................................................................... 9

4.4 Marco Legal.......................................................................................................... 11

4.4.1 Acuerdos Comerciales .................................................................................. 11

4.4.2 Leyes de Competencia .................................................................................. 12

4.4.3 Requisitos para obtener el Certificado de Origen EUR-1 ........................ 12

4.5 Tratado de Libre Comercio ................................................................................ 14

4.5.1 Trámites aduaneros para la exportación en Alemania ............................. 15

4.5.2 Documentos adicionales ............................................................................... 15

V. ANALISIS FODA ........................................................................................................ 16

VI. MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................... 18

VII. FACTORES QUE CONSIDERAR COMPETENCIA ORGANIZACIONAL . 19

VIII. PLAN DE ACCIÓN PARA GESTIONAR EL CAMBIO................................ 20

IX. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO................................................................... 26

9.1 Comportamiento del Consumidor ........................................................................... 26

9.2 Perfil del consumidor ................................................................................................ 27

9.2.1 Características demográficas. ........................................................................... 27

9.2.2 Estilo de vida. ...................................................................................................... 27

X. MARKETING MIX .................................................................................................... 28

XI. MIX COMUNICACIONAL ................................................................................... 29

12.1 Relaciones públicas ................................................................................................. 29

12.2 Promoción de ventas ............................................................................................... 30

12.3 Marketing directo ................................................................................................... 30

12.4 Publicidad ................................................................................................................ 30

XII. PROCESO LOGISTICO ........................................................................................ 30

13.1 Selección del Transporte ........................................................................................ 31

13.2 Documentos para la exportación ........................................................................... 31

13.3 Aranceles e impuestos a la importación ................................................................ 32

VX. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 33

 I. INTRODUCCIÓN

El sector agroalimentario en Honduras es uno de los rubros más importantes de la economía

y es posible potencializar su resultado con la diversificación de productos y el incremento
de valor agregado a las materias primas. Con productos de alto valor elaborados y semi-
elaborados se responde a las tendencias de consumo de la población mundial, productos
que son competitivos en calidad, precio y su elaboración sea sustentable y sostenible en el
tiempo.

Sin embargo sin la planificación correcta, los recursos técnicos, humanos y ambientales,
solo representa una postura ideal. El sector agrícola en Honduras decae a medida que la
competencia internacional se intensifica decae, tras décadas las exportaciones de este sector
se concentran en productos no diferenciados y sin innovación notoria disminuyendo así el
porcentaje que el sector aporta a las exportaciones y limitando a los agricultores a
simplemente producir granos, frutas, hortalizas, etc.

La presentación de este proyecto brinda la oportunidad de visualizar las exportaciones del

sector más allá de productos primarios, agregándole valor para convertirlos en productos de
atractivos de consumo final capaces de crear fidelidad tanto en el mercado nacional como
extranjero. Para atender las demandas de innovación tecnológica, promoverá alianzas
estratégicas entre el sector público, el privado y el académico, a fin de mejorar la
competitividad de las cadenas agrocomerciales.

La exportación de salsas artesanales al mercado Europeo y específicamente a los

consumidores alemanes es un reto para todos los involucrados. A fin de reducir la
incertidumbre de un nuevo mercado este informe responde a los detalles, como entorno
económico, político, leyes que se involucran y los aspectos del tratado de libre comercio
que une el mercado alemán con el hondureño. Así como el análisis y diseño del modelo de
negocio planteado, los factores que no se deben descuidar y las características que
definirán el segmento de los consumidores al que está dirigido y las estrategias para
lograrlo.

II. JUSTIFICACIÓN

El proyecto constituye una aproximación de los pequeños y medianos productores a nuevos

mercados en los que establezcan sus productos y se expandan en nuevos segmentos de
consumidores identificando las tendencias del mercado de las salsas y siguiendo los
patrones de consumo en cuando a productos que constituyan una alimentación sana, de fácil
preparación, sean parte de la creciente demanda de las naciones desarrolladas por productos
exóticos y de origen étnico y basados en materias primas orgánicos y comercio justo.

Desde la perspectiva nacional representa la puesta en mercados internacionales de

productos de origen hondureño que destaquen el esfuerzo del sector agro alimentario y
abran camino para la entada de nuevos productos que contribuyan al aumento del volumen
de las exportaciones del sector y la obtención de balanzas comerciales positivas.

III. OBJETIVOS

a. Expandir las salsas artesanales en el mercado alemán y posicionarse en la mente del

consumidor.
b. Ser los número uno en la venta de salsas artesanales de origen hondureño en el
mercado alemán.
c. Crear y ofrecer productos diferenciados de alto valor agregado que satisfagan las
exigencias del mercado nacional y extranjero.
 IV. MARCO TEORICO

4.1 Generalidades del Mercado

La República Federal de Alemania (Dirigida por Frank-Walter Steinmeier) es un país del

centro de Europa que forma parte de la Unión Europea. Limita al norte con el mar del
Norte, Dinamarca y el mar Báltico; al este con Polonia y la República Checa; al sur con
Austria y Suiza, y al oeste con Francia, Luxemburgo, Bélgica y los Países Bajos. Abarca
una superficie de 357.021 km², tiene 3.621 km de frontera. La capital de Alemania es
Berlín, el idioma oficial el alemán, la moneda el euro, desde el 1 de enero de 1999, antes
fue el marco alemán, y se encuentra en la zona horaria CET (UTC+1). (Santiago, 2008).
Con una población de 83.166.711 personas, es un país muy poblado y tiene una densidad
de población de 233 habitantes por Km2. Administrativamente Alemania está dividida en
dieciséis estados.

El mercado alemán es muy competitivo y segmentado, en él prima la calidad y la garantía

de servicio. Alemania marca tendencias en estándares y normativas. La mayoría de las
ciudades alemanas tienen una alta concentración de expatriados de todo el mundo, pero
mayormente de los países vecinos. Entre ellos, seguramente encontrarás franceses, ingleses,
pero también americanos, polacos y un creciente número de expatriados de países del este
de Europa. En los últimos años, Alemania también ha acogido a muchos refugiados de las
áreas de recientes conflictos. Berlín, Hamburgo, Múnich y Düsseldorf son las ciudades de
expatriados más populares. Cabe destacar que también muchas empresas extranjeras han
establecido filiales en el país.

Alemania tiene un sólido sistema de seguridad social, que ayuda a construir un país seguro
con muchas menos diferencias entre ricos y pobres que en otros países. Esto es posible
gracias a una tasa impositiva relativamente alta de alrededor del 45% de los ingresos.
4.2 Entorno Económico

Alemania está considerada como la cuarta economía más poderosa del mundo, después de
Estados Unidos, Japón y China. También la economía más extensa de la Unión Europea,
seguida de Reino Unido y Francia. Es una de las 10 economías más importantes del
mundo por volumen de PIB. Su deuda pública en 2019 fue de 2.053.033 millones de euros,
con una deuda del 59,8% del PIB. Su deuda per cápita es de 24.686€ euros por habitante.

La última tasa de variación anual del IPC publicada en Alemania es de octubre de 2020 y
fue del -0,2%. El PIB per cápita es un muy buen indicador del nivel de vida y en el caso de
Alemania, en 2019, fue de 41.350€ euros, por lo que se encuentra en una buena posición,
ya que ocupa el puesto 19 del ranking, lo que supone que su población tiene un buen nivel
de vida en relación a los 196 países del ranking de PIB per cápita. (Datosmacro, s.f.)

Berlín es la capital administrativa. Frankfurt es una de las principales plazas financieras

europeas, sede de los principales bancos alemanes, el Bundesbank y el Banco Central
europeo. También cuenta con el principal aeropuerto del continente. Otras ciudades muy
importantes son Hamburgo, Munich, Stuttgart y Düsseldorf. Una característica muy
significativa de la estructura industrial alemana es la gran dispersión de los centros
productivos. Administrativamente, Alemania es un país federal y económicamente está
muy descentralizado. (ICEX, s.f.)

La economía alemana está basada en varios pilares como el comercio a través de la

industria. Los campos de la automoción, la mecánica, la electricidad, la industria química,
el comercio, las finanzas, la información y la tecnología de la comunicación son las
principales fuentes de creación de empleo y generadores de ingresos. El turismo, la
agricultura, la industria hotelera, la hostelería, etc. también aportan una contribución
significante a la economía del país. Alemania alberga muchas de las empresas más famosas
del mundo, como Siemens, Volswagen, Bosch, Bayer, Audi, BMW y Porsche, entre otras.
Alemania se encuentra en el 24º puesto de los 190 que conforman el ranking Doing
Business, que clasifica los países según la facilidad que ofrecen para hacer negocios. En
cuanto al Índice de Percepción de la Corrupción del sector público en Alemania ha sido de
80 puntos, así pues, sus habitantes tienen un bajo nivel de percepción de
corrupción gubernamental. (Datosmacro, s.f.)

4.3 Entorno Político

Desde 2005, con el canciller Ángela Merkel de la Unión Demócrata Cristiana de

centroderecha (CDU), Alemania ha gozado de una envidiable estabilidad política. No
obstante, pese a la última victoria electoral de Ángela Merkel a finales de 2017, en los
últimos años la inestabilidad ha aumentado a medida que el panorama político se ha
fragmentado. Ante la imposibilidad de otras opciones, en marzo de 2018 arrancó la tercera
coalición gubernamental con el Partido socialdemócrata (SPD). Esta prolongada alianza y
el desgaste de la acción de gobierno han ido restando atractivo a los dos grandes partidos
(cuyas diferencias se han vuelto borrosas para la opinión pública).

Mientras, los partidos que adoptan perfiles más nítidos son los que más apoyos están
recabando, particularmente el partido de extrema-derecha Alternativa para Alemania (AfD)
que abandera la lucha contra la inmigración y el nacionalismo alemán, y en el otro extremo
el grupo de los Verdes, más aperturistas y comprometidos con el medio ambiente y los
retos sociales. En diciembre de 2018 la candidata de Ángela Merkel, Annegret
KrampKarrenbauer, ganó la nominación del liderazgo de la CDU, pero por un estrecho
margen (lo que evidencia las disensiones internas), y el partido precisará de tiempo para
reinventarse bajo un nuevo líder antes de disputar las elecciones federales de 2021.

El primer desafío para Kramp-Karrenbauer es convencer a los miembros del partido de que
ella no es simplemente una "mini-Merkel", así como cohesionar las alas liberales y
conservadoras del partido. Un giro más hacia la derecha en algunos temas podría abrir un
espacio para que el CDU se diferencie de sus socios de gobierno (SPD) y evite una ruptura
definitiva con el partido hermano bávaro (CSU). La presencia de los socialdemócratas del
SPD en el gobierno ha impulsado el desarrollo de las políticas sociales. En la anterior
coalición se redujo la edad de jubilación en algunos colectivos y se aprobó un salario
mínimo legal. En la última coalición se ha acordado un sustancial estímulo fiscal para 2019.

En los próximos años el país debe afrontar los grandes retos estructurales pendientes. El
declive demográfico es un problema serio, particularmente porque vacía las generaciones
activas y el envejecimiento de la estructura de edades eleva los gastos públicos. Es preciso
favorecer la integración social del elevado número de refugiados e inmigrantes. La
preponderante industria del automóvil se enfrenta a un futuro incierto, tras el escándalo de
manipulación de emisiones de "Dieselgate" y las acusaciones de comportamiento del cártel,
así como teniendo en cuenta las tendencias tecnológicas disruptivas en la industria. La
iniciativa "Industria 4.0" del gobierno tiene como objetivo garantizar que el poderoso sector
manufacturero alemán se mantenga a la vanguardia de los avances en robótica, inteligencia
artificial e Internet de las cosas, pero en el futuro próximo Alemania se enfrentará a una
fuerte competencia de China, Corea del Sur y Japón.

Por último, para cumplir los objetivos de reducción de emisiones, la eliminación de las
centrales eléctricas de carbón para el año 2038 implica abordar grandes cambios en el
sector energético. La política exterior alemana tiene que hacer frente a un panorama cada
vez más complejo. El voto del Reino Unido para abandonar la UE, las tensiones por la
migración y los desafíos de los gobiernos de extrema-derecha y nacionalistas de Hungría y
Polonia son algunos de los problemas que pueden desestabilizar la comunidad europea. Las
acciones de los presidentes de Estados Unidos, Rusia y Turquía (Donald Trump, Vladimir
Putin y Recep Tayyip Erdogan) socavan el orden internacional acostumbrado por
Alemania.

El apoyo de Merkel a la reforma de la zona euro se ha caracterizado por la tibiez, pero sí se

ha apoyado la idea de crear un ejército de la UE y el rediseño de la política de seguridad y
refugiados. En los últimos meses, la nueva lideresa Kramp-Karrenbauer ha tomado la
iniciativa de promover la visión de la CDU para Europa (aprovechada también para mejorar
su perfil en el país y en el extranjero). Las relaciones con los EE.UU. se han enturbiado con
la presidencia Trump. EE.UU. ha criticado públicamente a Alemania por no cumplir con el
objetivo de la OTAN de gasto de defensa (2% del PIB) y por el desequilibrio comercial a
favor de Alemania (la retórica o amenazas de Trump de incrementar los aranceles a los
automóviles europeos son una amenaza latente para la industria alemana).

4.4 Marco Legal

Alemania es miembro fundador de la organización mundial de comercio (OMC) desde el

1ero de enero de 1995. Además, es miembro fundador de la unión europea (UE), la cual a
su vez es miembro de la OMC. Por derecho propio y como tal la comisión europea habla en
nombre de UE y sus estados miembros en la mayoría de reuniones de la OMC. Sin
embrago, en algunos casos se hace referencia a un determinado estado miembro, como en
el caso que su legislación difiera de las demás.La unión europea es uno de los participantes
más activos de la OMC. Promueve las negociaciones del programa Doha para el desarrollo
y contribuye al fondo Fiduciario Global de Doha y extendiendo su red de zonas de
comercio preferencial tanto con países desarrollados como con países en desarrollo.

4.4.1 Acuerdos Comerciales

Las relaciones comerciales de la UE y por tanto de Alemania con Centroamérica (CA) se

caracterizan por las preferencias otorgadas unilateralmente a CA a través del sistema
generalizado de preferencias (SGP) mediante el cual se dan beneficios a todos los países en
desarrollo. Su aplicación inicio en 1971 con el objetivo de promover y fortalecer la
diversificación de la producción y de las exportaciones de los países beneficiarios, gracias
al fomento de la industrialización. El SGP consiste en un régimen general para todos los
países y territorios beneficiarios y se aplica a todos los países beneficiarios siempre y
cuando el banco mundial no los considere países con ingresos elevados y sus exportaciones
no sean suficientemente diversificadas. Cuenta con varios regímenes:

a. Régimen general
 b. Régimen especial de estímulo al desarrollo sostenible y a la gobernabilidad
(SGP)
c. Régimen especial a favor de países menos desarrollados (PMD)

4.4.2 Leyes de Competencia

Alemania posee una gran cantidad de leyes que protegen la libre y leal competencia.

a. La ley de competencia prohíbe actividad en contra de las reglas de la competencia

leal.
b. La ley de descuentos regula los descuentos en los precios.
c. Las regulaciones de los regalos prohíben la oferta, ganancia u obsequios de regalos
en transacciones comerciales. Esto no se aplica a promociones pequeñas (de bajo
costo), accesorios de productos o servicios de apoyo o auxilio.
d. La ley ìanti trustî prohíbe acuerdos entre compañías las cuales se encuentran en
competencia unas con las otras, carteles, y actividades coordinadas que pretenden
causar impedimentos, restricción o distorsión en la competencia.

Están prohibidos los acuerdos verticales, como los acuerdos con relación a los precios,
términos o condiciones de los negocios, y explotación de mercados tendientes a restringir la
competencia. Los trámites requeridos son:

a. Declaración de Exportación
b. Certificado Fitosanitario o Zoosanitario
c. Certificado de Origen EUR-1

Dicho certificado es proporcionado y autorizado por la Dirección General de Integración

Económica y Política Comercial de está Secretaría de Estado.

4.4.3 Requisitos para obtener el Certificado de Origen EUR-1

Para la emisión del EUR.1, el exportador o su representante deberá presentarse ante la

ventanilla de la Dirección General de Integración Económica y Política Comercial a
solicitar el formato EUR.1, previa presentación del recibo oficial de la Tesorería General de
la República TGR-1 en el código 12121, por concepto de pago de la emisión de los actos
administrativos y cancelado en cualquier institución bancaria nacional.

Posteriormente la Dirección General de Integración Económica y Política Comercial,

entregará el formato EUR.1 según lo solicitado por el exportador o su representante. El
exportador o su representante deberán presentar el EUR.1 debidamente llenado y firmado, a
efecto de que las autoridades de la Dirección General de Integración Económica y Política
Comercial procedan a la firma y sellado de la misma, acompañado de una solicitud que
deberá ir en papel membretado de la empresa, adjuntando la información siguiente:

a. Identificación del solicitante, incluyendo una descripción de su actividad

económica;
b. Copia de la factura comercial;
c. Copia del conocimiento de embarque;
d. En el caso de las personas naturales, copia de los documentos siguientes: Tarjeta de
Identidad, Registro Tributario Nacional, registro de Comerciante Individual, dichas
copias únicamente con la primera solicitud.
e. En el caso de las personas jurídicas, copia de la Escritura de Constitución, Registro
Tributario, dichas copias únicamente con la primera solicitud.
f. Dirección física incluyendo número de teléfono, fax y correo electrónico.
g. Acreditación por única vez, del representante de la empresa para realizar los
trámites, mediante carta poder autenticada, en caso de sustituirlo deberá
acompañarse nuevamente la acreditación.

Asimismo, se les informa que los formatos EUR.1, están disponibles en la Dirección
General de Integración económica y Política Comercial.
4.5 Tratado de Libre Comercio

Alemania es Miembro de la Organización Mundial de Comercio (OMC) desde el 1º de

enero de 1995 y miembro del GATT desde el 1° de octubre de 1951. Es un Estado miembro
de la Unión Europea, Alemania es beneficiaria de los tratados de libre comercio de la UE
con el MERCOSUR, México, Chile, Comunidad Andina, América Central, Corea del Sur,
Argelia, India, Consejo de Cooperación del Golfo, Asociación Europea de Libre Comercio
(EFTA), Costa de Marfil, CARIFORUM, Egipto etc. Además de la Unión Aduanera con
Turquía y de la Asociación Estratégica África-Unión Europea. (EENI Global Bussiness
School, s.f.)

Como miembro de la Unión Europea, Alemania es beneficiaria de los Tratados de libre

comercio de la UE. El Espacio Económico Europeo se creó en 1994 con el fin de facilitar el
libre comercio entre los miembros de la Unión Europea y miembros de la Asociación
Europea de Libre Comercio Tratados de Libre Comercio de Colombia con Canadá y de
Colombia con los países del EFTA (Noruega, Suiza, Islandia y Liechtenstein. Los
principales clientes de México en el mercado europeo son: Alemania, España. En el 2001 el
tratado de libre comercio con la asociación europea de libre comercio (noruega, Islandia,
suiza y Liechtenstein). Ese mismo año el tratado de libre comercio con el triángulo del
norte (el salvador, Guatemala y honduras).

Tratado de Libre Comercio de América del Norte – TLCAN con la entrada en vigor del
Tratado de libre comercio entre México y la Unión Europea (TLCUEM) se ofreció la
solución eliminando las desventajas de acceso a los mercados que enfrentan los
exportadores de ambas partes, equilibrando sus condiciones de competencia con otros
socios comerciales. A nivel regional es miembro fundador de la Unión Europea (UE), del
Consejo de Europa y de la Unión de Europa Occidental.
Tradicionalmente, la mayor parte del comercio exterior de los países centroamericanos ha
sido con los Estados Unidos y Latinoamérica y sólo últimamente los países
centroamericanos se han esforzado por aumentar su comercio exterior la Unión Europea
(UE) (Gobierno Autonomo Desentralizado Municipal del Canton, s.f.) En el 2018, la Unión
Europea ratifico su apoyo a Honduras para fortalecer el intercambio comercial que
mantiene un superávit para exportaciones nacionales. Para el 2019, Alemania fue el
principal socio del país al liderar en compra de producto hondureño y el primer proveer
según el Banco Central de Honduras. (Redaccion El Pais, 2020). Ese mismo año, China y
Alemania firmaron 22 acuerdos por un valor de 20.000 millones de euros, los cuales
permitirán fortalecer las relaciones comerciales entre ambas naciones. (Méndez Urich,
2018)

4.5.1 Trámites aduaneros para la exportación en Alemania

a. Restricciones: Solamente está prohibido exportar bienes culturales, especímenes de

flora y fauna en peligro de extinción y material de guerra (armas, municiones y
material semejante) y no cuenta con impuestos a la exportación.

b. Despacho de aduana de mercancías: Existe libre circulación de mercancías dentro

de la UE. Para salir de la UE es necesario pasar por aduana. La oficina aduanera
verifica la declaración de exportación (tiene que ser breve), puede controlar la
mercancía y autoriza la retirada de la misma. La mercancía se almacena durante 20
días (45 en caso de ser puerto) como máximo en depósitos o en áreas reservadas a
aduana (con carácter temporal).

c. Declaraciones necesarias: La declaración en aduana debe contener información

sobre el origen de la mercancía, el arancel y su valor en aduana. (Santander, 2020)

4.5.2 Documentos adicionales

a. Factura Comercial (Redactada en ingles si el país de destino no es hispanohablante)

b. Lista de Empaque
 c. Conocimiento de embarque (B/L, AWB, WB)
d. Certificado de Origen.
e. Certificaciones adicionales (calidad, cantidad)

V. ANALISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

 F1 Alto nivel de producción.  O1 Capacidad de crear una nueva

 F2 Responsabilidad empresarial, presencia en el mercado alemán.
aplicando todas las medidas de calidad y  O2 Compartir nuestra cultura alimenticia
bioseguridad. en base al gusto por las salsas artesanales
 F3 Amplia presencia en el mercado con la población alemana.
nacional.  O3 Cumplir con las necesidades y
 F4 Es un tipo de salsa capaz de combinar estándares de los consumidores de
su sabor con cualquier platillo. Alemania.
 F5 Productos naturales, cultivados y  O4 Ingresos elevados por parte de la
procesados a mano. sociedad alemana.
 O5 Aprovechamiento de los tratados
comerciales existentes entre Honduras y
Alemania.

Debilidades Amenazas
 D1 Percepción de la marca en el  A1 No cumplir con el gusto y necesidad
mercado internacional. del mercado.
 D2 Elevados precios de transporte.  A2 Situación actual del mercado mundial
 D3 Marca comercial desconocida a nivel por la reciente pandemia causada por el
internacional. COVID-19
 D4 Es un tipo de producto  A3 Diferencia del lenguaje.
comercializado con un precio  A4 Nuevos competidores de salsas
relativamente barato. artesanales.
 D5 Experiencia nula en la  A5 Políticas, normas, estándares y
comercialización de productos en el exigencias que solicite el mercado
ámbito internacional. alemán.
 VI. MODELO DE NEGOCIO

Actividades Claves:
Propuesta de Valor:
Producción de salsas
Producto artesanal, Relación con el cliente:
Alianzas Claves artesanales en diferentes
elaborado a bases de
presentaciones.
materias primas Enfocada en la
Alianza con los Diseño de imagen y Segmentación de
cultivadas en el país, fidelización del cliente,
productores de salas presentación de las salsas. clientes:
cuidando los estándares gracias a la calidad y
artesanales, Chile Venta de salsas artesanales
de calidad y en materia precio del producto, trato
dentro y fuera del país. Consumidores
Habanero, El Coyol y de cultivos sostenibles. amable y diferenciado que
Establecer los elementos Nacionales, dentro de
Salas Don Angelino. Solidificarnos en el cumpla con su
logísticos desde el ellos: consumidores
Alianza con agricultores, mercado de salsas satisfacción.
empaque del producto, individuales,
artesanales tanto dentro
donde se originan la entrega y puesta en el restaurantes y venta
como fuera del país.
materia prima en la mercado alemán. intermediaria como
Garantizar a nuestros
producción de salsas. supermercado o
clientes, un producto de
Canales de Distribución: depósitos.
Alianza con expositores calidad a un precio
Recursos Claves: Compradores extranjeros
de productos étnicos en competitivo sin
Venta Directa en
Alemania. perjuicios a la salud
Recurso humano, Honduras y Exportación al
individual ni ambiental.
capacitado en la cadena mercado alemán y su
logística para la ubicación en
exportación de salsas. supermercados, tiendas de
conveniencia, etc.
Estructura de Costo:
Flujo de Ingresos:
Materias Primas
Maquinaria y equipo para su producción
Contratos de compra venta nacional e internacional.
Costos relacionados a la presentación, empaque y embalaje del
producto.
 VII. FACTORES QUE CONSIDERAR COMPETENCIA
ORGANIZACIONAL

Factor Descripción

Estrategia Se detectó la necesidad de implementar un sistema de gestión de

calidad direccionándose estratégicamente para lograr la expansión,
estableciendo alianzas estratégicas con mercados internacionales;
ofreciendo los mejores costos ante la competencia, mediante
convenios de compra– venta con los proveedores; con el propósito de
posicionarse en el mercado de la venta de salsas artesanales
“Agroindustria El Coyol” tanto en el interior como exterior del país.

Estructura Creación de un departamento de gestión de calidad, que vele por el

cumplimiento de todos los estándares internacionales requeridos en la
comercialización de salsas artesanales, para lograr la ventaja
competitiva que se busca.

Procesos Analizar cuidadosamente el proceso desde la cría hasta empaque de

las salsas artesanales “Agroindustria El coyol”, con el fin de lograr
establecer el proceso de control de alta calidad para lograr la estrategia
formulada.

Políticas Establecer una política de trabajo en la que la gestión de la calidad sea

el elemento central, para el cumplimiento de la misión, visión y
objetivos de la organización.

Controles Implementar un sistema de control en el proceso para lograr cumplir

con los estándares de alta calidad y competir a nivel internacional.
 VIII. PLAN DE ACCIÓN PARA GESTIONAR EL CAMBIO

Origen del cambio:

Fomentar una propuesta de cambio para los colaboradores que

pertenecen a la organización y así implementar un sistema de gestión
de calidad que permitirá organizar y planear los cambios que se
efectuaran dentro de la misma, los cuales abarcaran varios aspectos
de relevancia a tratar; como ser procesos de sistema de control,
estrategias de mercado, entre otras.

Identificación de Amenazas:
 Competencia existente.
 Cambio climático.
 Economía del mercado.
 Productos sustitutos.
1. Crear sentido  Diversidad de cultura.
de urgencia
Identificación de oportunidades que pueden ser explotadas:
 Medios publicitarios.
 Alimentación ecológica.
 Pequeños comercios de barrio concentrados en la
alimentación.

Búsqueda de apoyo y soporte:

 Proveedores
 Expertos del sector
 Colaboradores
 Director general

Formar el equipo del cambio:

El equipo de cambio será conformado por:

2. Formar Director General: Es el responsable de supervisar y controlar el

coaliciones desarrollo de la implementación, y ejecución del plan de acción en
gestión. Por ende, garantiza que el mismo se realice correctamente.

Gerente general: Analiza quién es la persona correcta para contratar y

que pueda llevar a cabo las actividades que conlleven a un beneficio
del plan de acción.
 Gerente de marketing: Encargado de dirigir el área de mercadeo, es
por ello que, identifica los puntos débiles que se generan en esta área
y les da prioridad para generar un cambio en ellos.

Colaboradores: Estas personas deben de estar informadas de todos los

cambios que se realizaran, ya que serán los aliados que apoyaran el
proyecto durante el proceso de implantación del cambio

Analistas de Pruebas: Son las personas encargadas de realizar todo el

proceso de certificación de pruebas funcionales y no funcionales.

Representante Legal: Encargados de cerciorarse de los movimientos

que se llevaran a cabo para que el desarrollo de la gestión de cambios
sea en base a las leyes.

Con el fin de que no se generen inconvenientes durante la

implantación del cambio se deberá realizar un continuo seguimiento a
las siguientes actividades:

 Reforzar y retroalimentar a los colabores constantemente.

 Consolidar de que cada miembro a ser partícipe de esta
gestión desarrolle su cargo laboral en las medidas que se le
dicten.
 Involucrar a todo el personal la buena actitud para realizar el
cambio y así poder ser influyentes en la complementación de
esta.
 Fortalecer la ideología de que los cambios son necesarios para
crecer y ser un éxito.
 Trabajar en el compromiso emocional de cada integrante para
que fluya un ambiente laboral armonioso.

¿Dónde está la empresa?:

Son empresas dedicadas a la venta de salsas elaboradas
3. Visión clara
artesanalmente que satisfacen el paladar de sus clientes con toda la
grumosidad de sus ingredientes, por ende, su objetivo principal es
expandir su mercado a nivel nacional e internacional, ofreciendo así
los productos de mayor calidad.
 ¿Dónde quiero estar?:
La organización quiere abastecer los mercados alemanes con su salsa
artesanal, es por ello que, este proceso de gestión de cambios será
alusivo para lograr dicha meta.

¿Cómo lo va hacer?:
Para poder lograr el cumplimento del plan de acción de gestión de
cambios en la empresa que conllevara al éxito de expandirse en los
mercados nacionales o internacionales (en este caso Alemania), se
deberán realizar las siguientes actividades:

 Conformar un equipo de trabajo el cual será el encargado de

planear, diseñar y ejecutar el cambio.
 Detectar cada una de las debilidades con anticipación que se
presentaran en el desarrollo del plan de acción y acudir
ligeramente a una solución.
 Buscar y conocer a nuevos socios accionistas que participarán
en el proyecto.
 Conocer al nuevo segmento de mercado al cual se dirigirá la
empresa.
 Debe contener una imagen de cómo será la empresa si
aplicamos con éxito el proceso de cambio.

Para este proceso de cambio que se está realizando en la

organización, se definió manejar el siguiente plan de comunicación
con el cliente y el equipo de proyecto:

 Usar diariamente la visión en todos los aspectos operativos de

la gestión de la empresa, tanto para la toma de decisiones
como para la resolución de problemas.
4. Comunicar la
visión de forma
 Es de vital importancia llevar un control informativo de todos
efectiva
los cambios que se han efectuado e implementado en la
gestión de cambios.

 Se debe manejar un proceso bidireccional de comunicación,

ya que es de suma relevancia escuchar las inquietudes y dudas
que se generan en este proceso, con el fin de solucionar esas
disyuntivas.
  Hablar a menudo de los riesgos que se presentan a medida se
avanza con el proyecto y como resultado de ello se deberá
elaborar un plan estratégico que conlleve a las soluciones de
estas. Ahora bien, es necesario llevar un control de estas
semanalmente.

 Realizar capacitaciones continuas, con el fin de enseñarles la

metodología del proceso de pruebas.

 Predecir con el ejemplo.

.

Factores Propiciadores:

 Nivel directivo de la empresa: El cambio va integrado de

nuevos productos que se crean o innovan en el camino, ya que
es necesario que los clientes visualicen cuanta importancia se
tiene hacía ellos.

 Empleados de la empresa: Es notario que, con el cambio que

se efectuará, muchos de los colaboradores que están asignados
para abordar este proyecto, tienen la oportunidad de crecer
profesionalmente ya que conocerán nuevos temas de
relevancia que gira entorno a la empresa, asimismo,
5. Eliminar los socializarán con nuevos clientes y proveedores.
obstáculos
 Cliente: La empresa necesita contar con un proceso de
certificación para garantizar que sus clientes recibirán un
producto de calidad en base a un excelente servicio de
funcionamiento.

Factores Obstaculizadores:
Resistencia a la metodología de trabajo propuesta: Durante el tiempo
en que se ejecute el proceso de cambio, siempre se tendrá previsto
que algunos de los colaboradores o socios contradecirán o se
opondrán al plan de acción; en visto de ello, será necesario realizar
las siguientes actividades:

 Breve explicación de las nuevas tareas asignadas a cada

colaborador que será parte del nuevo proceso a efectuar.
  Apoyo por parte de las personas expertas en la gestión de cambios
para realizar cada fase del proceso, con el fin de que poco a poco
vayan interiorizándolo.

 Mostrar los beneficios que trae la implementación en los procesos

de la organización.

Como todo nuevo proyecto y nueva implementación, se presentan

(temores, dudas e incertidumbres):

 ¿Será factible la exportación del producto?

 ¿Los procesos a aplicar en el plan de acción tendrá un
desempeño eficiente para la empresa?
 ¿Podrán conseguirse nuevos socios?
 ¿Si la implementación de estrategias en el nuevo cliente no
tiene éxito, que pasará con los costos?

Estas dudas se irán aclarando a medida que se vaya desarrollando la

implementación de los nuevos procesos o estrategias.
Los medios por los cuáles se darán respondidas por diferentes
medios:

 Reuniones en asambleas ordinarias y extraordinarias.

 Boletines electrónicos que informaran cómo van los procesos
que se implementaran en el cambio.

 Posicionamiento en la mente de los clientes.

 Posibilidad de crecer profesionalmente.
 Expansión de mercados.
 Compromiso con la empresa.

6. Asegurar Estas metas serían las siguientes:

triunfos a corto
plazo  Celebrar los logros alcanzados: Con base en esto, resaltar la
labor de cada una de las personas involucradas en la misma.
 Analizar cuidadosamente los pros y contras que se generaron
en el proyecto.

 Compartir los pequeños resultados obtenidos con el fin de

 evidenciar el trabajo que se está realizando actualmente.

El cambio real sucede a un nivel muy profundo y como resultado de

las estrategias que se implementan se va adquiriendo una mejora en la
empresa, ahora bien, con el fin de evitar que este cambio que se está
dando pase desapercibido, se deben ir realizando las siguientes
actividades:

7. Construir  Explicar cada uno de los procesos que se realizan para generar
sobre el cambio un cambio, ya sea esta por medio del uso de mapas
conceptuales, mapa de proceso.
 Mantener las ideas frescas y el espíritu de cambio sumando
más agentes y líderes al proceso, haciendo crecer el equipo.
 Destacar y promocionar a aquellos empleados que más
aporten en la implantación de la nueva visión.
 Continuar fijando objetivos y metas aprovechando el impulso
logrado.

Las actividades que se realizaron en el proceso de cambio, seguirán

documentándose de manera semanal, con el fin de apoyar de manera
continua el progreso alcanzando y con ello poder realizar una
evaluación o comparación de los avances obtenidos. Por ende, la
manera de cómo se puede generar cultura de este cambio es crear
un informe detallado del proceso que contenga las fases, actividades,
8. Anclar el reunir los perfiles de los distintos puestos a contratar por la empresa
cambio a la en el futuro, buscando en todo momento personas que puedan ser
cultura de la “facilitadores” del cambio.
empresa
Una vez se tenga definido dicho proceso, éste deberá ser
institucionalizado y aplicado al interior de la organización y ser
incluido en los temas de capacitación para funcionarios nuevos y de
proveedores de la organización.
Dicho Proceso, puede ser modificado y ajustado de manera como
mejor se acople al proceso.
 IX. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

9.1 Comportamiento del Consumidor

El estudio ‘Du bist, was du isst’ (‘Eres lo que comes’), elaborado por el
Meinungsforschungsinstitut Forsa por encargo del Gobierno Federal alemán, arroja algunas
conclusiones importantes sobre los hábitos de consumo entre la población teutona y las
razones a la hora de elegir una comida u otra. Según el informe, realizado a partir de una
muestra de 1 000 habitantes alemanes a partir de 14 años, el gusto, la salud y la facilidad de
preparación resultan ser factores decisivos en esta elección, especialmente las dos primeras,
por delante de otros condicionantes como las calorías o el precio.

Uno de cada cuatro alemanes afirma comer carne diariamente, aunque es reseñable la
tendencia creciente del consumo vegetariano. En los tiempos se ha pasado de un 34 % a un
28 % de la población que incluye productos cárnicos en su dieta diaria, destacando como
referencias favoritas el asado y el schnitzel (escalope). La tendencia vegetariana se plasma
de manera más significativa entre los jóvenes entre 14 y 29 años; de ellos, el 11 % afirma
no comer carne, lo que contrasta con el 6 % presente en el total de la población alemana.
Cabe destacar, igualmente, la diferencia entre sexos, ya que un 39 % de los hombres afirma
comer carne o salchichas todos los días, algo que en las mujeres únicamente se da en el 18
%.

 ¿Quién compra?

Siendo nuestra población objetivo las personas de 25-50 años ya que la mayoría de la
población aproximadamente 60% está entre esas edades, también porque poseen el poder
adquisitivo y un papel importante en las compras de alimentos en los hogares. También este
puede ir más dirigidos a los hombres, debido a que estas salsas son más consumidas por
ellos.

 ¿Por qué compra?

Los alemanes al consumir mucha carne en su dieta, estos prefieren acompañarlos con
salsas, así como les gusta probar sabores diferentes en sus salsas artesanales.

 ¿Dónde compra?

Según la Sociedad Alemana de Investigación del Consumidor (GFK, por sus siglas en
alemán) los alemanes prefieren comprar en supermercados, es por ello que las salsas
artesanales Agroindustrias El Coyol venderá sus productos en supermercados como Edeka,
REWE, Metro, Lidl – Kaufland y Aldi.

 ¿Cuánto compra?

Ellos compran cada vez que sea necesario suplir la alimentación para su hogar, y así como
este haya sido consumido.

 ¿Cómo lo utiliza?

Ellos las utilizan para acompañarlos con todo tipo de alimentos que poseen carnes, que un
alimento básico para su hogar.

9.2 Perfil del consumidor

En este segmento se explicará cuales con las características que motivan a querer expandir
el producto hacia el país germano.

9.2.1 Características demográficas.

El producto va dirigido principalmente a las ciudades de Berlín y Múnich, estas son de las
ciudades más conocidas siendo Berlín la tercera ciudad más visitada de la Unión Europea,
está situada a 70 km de Polonia y es franqueada por los ríos Spree y Havel. Y Múnich es la
capital del estado de Baviera, la tercera mayor de Alemania y sin duda la más rica.

9.2.2 Estilo de vida.

Por lo pronto, te contamos que los alemanes son gente hospitalaria, con una gran capacidad
para acoger a los extranjeros, están muy acostumbrados a convivir con ellos. Se sienten
orgullosos de su cultura y muestran un gran interés en darla a conocer e integrar a aquellos
que vienen de fuera.

9.2.3 Comportamiento de adquisición.

Disciplinados, organizados y ajustados en el precio– Estos son los atributos que vienen a la
mente por todo el mundo cuando la gente piensa en las características típicas alemanas.

En total, el 58% admiten haber gastado dinero en una compra no planeada al menos una
vez durante al año, especialmente las mujeres. Un 49% lo hicieron más de una vez, por un
39% de los hombres. Otro factor determinante es la correlación entre la renta familiar neta
y la inclinación a premiarse a uno mismo. El espontáneo comportamiento de compra de los
consumidores es una oportunidad de oro para los minoristas (Sibarita news, 2016).

X. MARKETING MIX

Producto

Agro industrias "El Coyol" es una empresa que se dedica a la elaboración de chiles con
productos 100% natural, procesado artesanalmente para darle un mejor Sabor. El Chile
Habanero El Coyol, el cual es uno de los chiles más picantes de Honduras. Los habaneros
tienen un alto contenido de capsaicina, según estudio publicado en "Cell Signal" en 2003
confirmó que la capsaicina de los chiles mostró propiedades antiinflamatorias. El producto
lleva un proceso de 99% orgánico, solo usa un 0.2% de sodio como preservante y lo demás
es una receta casera. Además, un estudio sobre el valor nutricional del chile demostró que
es rico en vitamina C, vitamina D, en potasio y en hierro, cosa que no es muy común en los
chiles en Centroamérica. (Kolau, 2019)

El producto está elaborado con chiles habaneros, vegetales frescos y recién cosechados;
asimismo, a base de puré de zanahoria, lo que realza su color y consistencia, esto le permite
un altísimo nivel de calidad.

El nombre de la marca.
“Agroindustria El Coyol” debido que es un Producto netamente del campo, procesado
artesanal mente para darle un mejor Sabor.

Precio (definidos hipotéticamente)

Artículo Costo
 40 lempiras el bote pequeño de 141.75 ml,
aproximadamente de $.35.5 precio de
exportación.

SALSAS ARTESANALES
AGROINDUSTRIA EL COYOL  85 lempiras el bote mediano de 423 ml,
aproximadamente de $.60 precio de
exportación.

Plaza

La distribución del producto se encontrará disponible en toda Alemania, principalmente en

la ciudad de Berlín en donde se empezará a distribuir.

Promoción

Contará con su propia página en Facebook e Instagram “Agroindustria El Coyol”. El cual

se dará a conocer toda la descripción del producto y así tener conocimiento de la calidad y
el proceso de este para todo el público en general (El Coyol, 2013).

XI. MIX COMUNICACIONAL

12.1 Relaciones públicas

a. Promocionar nuestras salsas "El Coyol" en los canales locales más vistos.
 b. Creación de usuarios en redes sociales como ser Facebook, Instagram, YouTube,
twitter y tiktok para dar detalles específicos de nuestras salsas y ganar audiencia.
c. Poner estantes de degustación en las calles.

12.2 Promoción de ventas

a. Botes de salsa marcados con distintos premios, 50% de descuento en tu próxima
compra, 3 botes gratis, salsa gratis por 3 meses, por compra de 1 lleva el otro gratis.
b. Concursos a través de nuestras redes con grandes premios.
c. Ya que, en Alemania son fanáticos del Grill, ofrecer combos con nuestras salsas.

12.3 Marketing directo

a. Correos electrónicos
b. Llamada de teléfono
c. Cupones
d. Folletos y catálogos
e. Mensajes SMS

El mensaje es personal, haciendo que el cliente sienta que es solo para él o ella, Es posible
hacer una mejor segmentación y es más rentable porque se intenta vender a los individuos
que ya han sido identificados como potenciales compradores: Es posible enviar mensajes
específicos a grupos particulares de clientes (ya sean clientes potenciales o actuales) en
función de categorías tales como la demografía o el comportamiento de compra.

12.4 Publicidad
a. Instalación de vallas publicitarias con las distintas presentaciones de las salsas.
b. Anuncios cortos y divertidos a través de nuestras redes sociales.
c. Anuncios en los diarios.
d. Anuncios es radio y tv con mayor audiencia.
e. Hacer challenges con las salsas.

XII. PROCESO LOGISTICO

13.1 Selección del Transporte

El transporte seleccionado para llevar a cabo las exportaciones de Salsas Artesanales será el
marítimo, pues es el medio de transporte con los costos más bajos. La ruta será saliendo por
Puerto Cortés, situado en la zona norte
del departamento de Cortés, es el puerto
más grande de Centroamérica en
términos de tráfico, y uno de los mejores
equipados. También es el único puerto de
aguas profundas en la región. Y llegara al
puerto de Hamburgo situado en la ciudad
de Hamburgo, Alemania.

El Puerto de Hamburgo es un importante lugar de conexión comercial marítima; tiene una

ubicación privilegiada, por lo que es llamado La puerta de Alemania al mundo, y es uno de
los puertos más grandes no sólo del país, sino de todo el mundo. (Guia de Alemania , s.f.)

13.2 Documentos para la exportación

Si una mercancía de origen intracomunitario entra en Alemania, el exportador debe rellenar

obligatoriamente al final de mes una Declaración de Intercambio de Bienes (DEB) o
Declaración Instratat.

En el marco de las normas "SAFE" recomendadas por la Organización Mundial de

Aduanas (OMA), la UE implementó un nuevo sistema de control de importaciones, el
"Import Control System" (ICS), para volver más seguros los flujos de mercancías al
momento de su ingreso en el territorio aduanero de la UE. Este sistema de control, que se
inscribe en el programa comunitario eCUSTOMS, entró en vigor el 1 de enero de 2011.
Desde esta fecha, los operadores deben obligatoriamente transmitir una declaración
sumaria de ingreso (ENS, Entry Summary Declaration) a la oficina de aduana del país de
llegada, anteriormente al ingreso de mercancías en el territorio aduanero de la Unión
Europea. Los productos importados deben contar con, además de una declaración
aduanera por escrito, una factura y, en ocasiones, con un certificado de origen. Desde el
primero de julio de 2009, todas las empresas establecidas fuera de la UE deben contar con
un número de Registro e Identificación de Operadores Económicos (EORI) para entregar
una declaración en aduanas. (Santander, 2020)

13.3 Aranceles e impuestos a la importación

a. Umbral de Aduanas (de la que se requieren los aranceles): 150 euros.

b. Aranceles promedio (sin contar productos agrícolas): Los aranceles para los países
fuera de Europa son relativamente bajos, especialmente para los productos
industriales (4,2% de media para la tarifa general).
c. Método de cálculo de aranceles: Ad Valorem sobre el valor CIF de las mercancías.
d. Método de pago de aranceles: Los aranceles se pagan en efectivo (en euros, con
cheque, por giro postal, por transferencia); se puede solicitar un aplazamiento del
pago mediante fianza arancelaria o con créditos arancelarios.
e. Impuestos a la importación (excluyendo los impuestos al consumo): No hay.
Alemania cuenta con un impuesto sobre el volumen de negocios de importación del
19% (7% para los productos agrícolas y otras excepciones) cuyo objetivo es no
desfavorecer a los productos alemanes, sometidos a un IVA del 19%. (Santander,
2020)
VX. BIBLIOGRAFÍA

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Honduras. Obtenido de Facebook:
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mercado/index.html?idPais=DE#:~:text=El%20mercado%20alem%C3%A1n%20es
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Kolau. (6 de Noviembre de 2019). Entrevista con Agroindustrias El Coyol – Plan de

Digitalización MIPYME en Honduras. Obtenido de Kolau:
https://blog.kolau.com/es/entrevista-agroindustrias-el-coyol-honduras/
Méndez Urich, L. (7 de Septiembre de 2018). Alemania y China se comprometen a
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https://www.france24.com/es/20180710-economia-alemania-china-libre-comercio
Redaccion El Pais. (21 de Febrero de 2020). ALEMANIA Y HONDURAS ELABORARÁN
NUEVA PROPUESTA DE COOPERACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN
AGRÍCOLA. Obtenido de El Pais: https://www.elpais.hn/2020/02/21/alemania-y-
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Santander. (Septiembre de 2020). Obtenido de
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https://geografia.laguia2000.com/geografia-regional/europa/union-
europea/geografia-de-alemania-generalidades
Sibarita news. (17 de Febrero de 2016). Obtenido de
https://sibaritanews.wordpress.com/2016/02/17/como-compran-los-alemanes/
 EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

ELABORADA POR: HILLARI AYLIN MELÉNDEZ CUENTA: 20171002135

LICENCIADO: GIEZI BARRIENTOS 07 - DICIEMBRE - 2020

Criterios a Evaluar

Participo en forma activa en el

Puntualidad en la entrega de

Presento trabajo organizado

Realizó la tarea asignada

Calidad de contenido

trabajo en equipo
trabajo

TOTAL

No. NOMBRE DE LOS INTEGRANTES

1 Diana Carolina Henríquez x x x x x 10
2 Alicia Claribel Orellana x x x x X 10
3 Kimberly Nicol Castellanos x x X x x 10
4 Keiling Melissa González x x X x 8
5 Rode Súa Cruz x x X x 10
6 Carlos Mauricio Ramírez x x x x X 10
7 América Saraí Vargas x x x x 8
8 Hamy Vanessa Lobo x x x x 8
9 Daniel Alonso Pavón x x x x x 10