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GUA DIDCTICA PARA REALIZAR LA PRCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA

ORIENTACIONES PRCTICAS PARA REALIZAR EL PROCESO

Otto Edvin Arenales C.

Contenido
Presentacin ................................................................................................................... 5 Dedicacin....................................................................................................................... 6 Cmo iniciar el proceso? ................................................................................................ 7 La motivacin para realizar la Prctica Profesional Supervisada................................ 7 Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS ............................................ 7 Identificacin del centro de prctica........................................................................ 10 Carta de presentacin para sondeo de centro de prctica ....................................... 10 Ficha para el sondeo de centro de prctica .............................................................. 10 Carta de aceptacin del estudiante de prctica ....................................................... 11 Carta de notificacin de aprobacin para el centro de prctica .............................. 11 Manos a la obra ............................................................................................................. 12 Construccin del marco institucional ........................................................................ 12 Diagnstico organizacional para construir el marco institucional............................. 12 Instrumentos de Captura de Informacin .............................................................. 12 Hoja de captura de datos ...................................................................................... 13 Como construir un organigrama............................................................................. 14 Producto 2: anlisis situacional .................................................................................... 15 Estructura del anlisis situacional............................................................................. 16 Problemas generales del rea de proyeccin............................................................ 17 Realizar un inventario de los problemas existentes en el rea de proyeccin seleccionada .......................................................................................................... 17 Herramienta 1 del anlisis situacional: Identificacin de los problemas generales del rea de proyeccin .......................................................................................... 17 Herramienta 2 del anlisis situacional: Priorizacin de problemas para encontrar el problema principal del rea de proyeccin ....................................................... 18 Priorizacin por frecuencias .................................................................................. 18 El mtodo de Hanlon.............................................................................................. 20 Red de actores regionales vinculados al rea de proyeccin seleccionada .............. 22 Herramienta 3 del anlisis situacional: Identificacin de actores relacionados con el rea de proyeccin y su problemtica............................................................... 22 Herramienta 4 del anlisis situacional: Construccin del rbol de problemas ......... 26 Uso del mtodo del por qu? ............................................................................... 27 Definicin del problema ............................................................................................. 31 Demandas institucionales y poblacionales ................................................................ 31 Producto 3: Anlisis estratgico ................................................................................... 32 Herramienta 1 del anlisis estratgico: F.O.D.A. ..................................................... 32 Herramienta 2 del anlisis estratgico: Uso del Mini Max, para identificar las lneas estratgicas ............................................................................................................... 36 Vinculaciones estratgicas..................................................................................... 37 Operativizacin de las estrategias: Definicin de proyectos por estrategia o lnea de accin ........................................................................................................................ 39 Seleccin del proyecto de intervencin en la PPS .................................................... 41 Producto 4: Diseo del proyecto de intervencin en la PPS......................................... 45 Primero lo primero .................................................................................................... 45 Elaboracin de la matriz de marco lgico del proyecto de intervencin .............. 45

Fases del proyecto..................................................................................................... 54 Plan operativo del proyecto ...................................................................................... 55 Cuadro de costeo de cada actividad ......................................................................... 56 Cronograma del proyecto .......................................................................................... 57 Presupuesto del proyecto .......................................................................................... 58 Plan de monitoreo del proyecto ................................................................................ 58 Plan de evaluacin del proyecto ............................................................................... 62 Ficha Tcnica: ........................................................................................................... 63 Descripcin general del proyecto.............................................................................. 65 mbitos en que se inserta el proyecto ...................................................................... 65 Alcances y lmites del proyecto................................................................................. 65 rea en la que se inserta el proyecto ....................................................................... 66 Justificacin del proyecto ......................................................................................... 66 Objetivos y resultados ............................................................................................... 66 Poblacin destinataria............................................................................................... 66 Fases del proyecto..................................................................................................... 66 Entornos del proyecto ............................................................................................... 67 Funciones especficas en la ejecucin del proyecto ................................................. 67 Coordinaciones y alianzas.......................................................................................... 67 Incidencia del proyecto ............................................................................................. 67 Implicaciones ticas a considerar.............................................................................. 67 Posibles conflictos ..................................................................................................... 67 Recursos y presupuesto ............................................................................................. 67 Monitoreo y evaluacin del proyecto ........................................................................ 68 Marco terico conceptual del proyecto ........................................................................ 69 Anexos ........................................................................................................................... 72 Prctica Profesional Supervisada II ............................................................................... 73 El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro................................ 73 Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecucin del proyecto ............................... 74 Anexo de la ficha de monitoreo: Anlisis avances en actividades, indicadores, fases y resultados ............................................................................................................... 77 Lgica de la documentacin del proceso de PPS II................................................... 79 Informe mensual ........................................................................................................... 82 Presentacin de resultados por fase ............................................................................. 83 Anlisis de resultados.................................................................................................... 83 Conclusiones ............................................................................................................. 84 Recomendaciones......................................................................................................... 85 Plan de sostenibilidad ................................................................................................... 86 FUENTES BIBLIOGRFICAS ............................................................................................. 88

Presentacin
Este material ha sido confeccionado con el propsito de proveer una herramienta de trabajo para el proceso de la Prctica Profesional Supervisada, para los y las estudiantes de Licenciatura en Trabajo Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, de la Universidad Rafael Landvar. El contenido de este material se basa en los lineamientos que rigen el proceso de la prctica y a la adaptacin de las herramientas que puedan facilitar la generacin de cada uno de los productos requeridos. Se busca tambin proveer recursos didcticos para el trabajo de los y las estudiantes, as como para la labor de acompaamiento de los docentes especficos. Se incluyen las bases conceptuales, fases y productos del proceso y por supuesto las herramientas sugeridas para cada fase. Este documento ha sido preparado con los conocimientos generados por estudiantes y docentes en la realizacin de experiencias exitosas de PPS, as como en base al estudio de las herramientas funcionales despus de un proceso de adaptacin y mediacin para la labor social. Se busca presentar de una forma sencilla los principios tericos y pautas metodolgicas que permitan plantear el proceso a seguir en el diseo, ejecucin, sistematizacin y preparacin del informe final de la PPS. Espero en Dios, que sea una material, que cumpla su cometido, de ser un auxiliar valioso, para el o la estudiante de Prctica Profesional Supervisada, dentro del enfoque de gerencia social, como algo no concluido, sino una gua en proceso de construccin, que espera nutrirse, con la generacin de nuevas prcticas, nuevas experiencias. Por lo anterior ser importante recibir los comentarios y sugerencias de quines la utilicen. La presente gua, no debe utilizare para llenar cuadros, o para llenar los apartados del informe de Prctica Profesional Supervisada, est pensada y elaborada, como una herramienta, para hacer, antes de llenar, entonces a trabajar.

Otto Edvin Arenales Callejas San Andrs Itzapa, Chimaltenango, Junio 2012.

Dedicacin

Nunca lo hago, pero hoy creo y considero, justo y necesario reconocer el esfuerzo de mi esposa amada, Cristy, quin ha logrado soportarme durante ms de treinta aos, en este esfuerzo por construir y aportar. Gracias esposa ma. Tambin quiero dedicar este trabajo a mis cuatro hijos, a mis nietas presentes y a las que estn por venir, a mis hijas (nueras), pero tambin a los docentes que cada sbado se esfuerzan por facilitar los procesos de aprendizaje y generacin de conocimientos en las aulas universitarias.

Cmo iniciar el proceso?

Esta es la primera pregunta, que un estudiante se hace, mucho tiempo antes de iniciar el proceso de la Prctica Profesional Supervisada PPS_. Lo anterior es provocado por la incertidumbre, pero para ello es que hemos elaborado est gua que busca orientar al estudiante, paso a paso, hasta llegar al momento de la entrega de su informe final.

La motivacin para realizar la Prctica Profesional Supervisada

El primer paso es preguntarse, si estamos motivados o motivadas, lo suficiente, como para involucrarnos en un proceso de Prctica Profesional Supervisada? La motivacin es el primer impulso que lleva al inicio de una intervencin de PPS, es algo singular e irrepetible. La motivacin puede surgir de la necesidad de responder a una demanda concreta de la sociedad, institucin o personal, en afn de servicio. Entonces la motivacin, es algo intrnseco, que debe ser compartido por la o el estudiante, a toda la institucin, que funciona como centro de la PPS. Se requerir un mayor grado de motivacin, cuanto menor sea el grado de conciencia, acerca de los problemas institucionales y comunitarios y en particular de los estudiantes. Ms all de la diversidad de circunstancias especficas de cada institucin, la motivacin es un paso que no debe ignorarse. La motivacin debe contagiarse, trasladarse a la institucin, ya que es un paso, que no puede ignorarse. Si no se efecta una adecuada motivacin institucional, la participacin real de los distintos actores, puede ser dbil y la intervencin encontrar dificultades para su ejecucin.

Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS

Lo primero que se recomienda, es qu, el estudiante obtenga una copia de los lineamientos de la Prctica Profesional Supervisada, puedes solicitar una copia al coordinador de tu sede de estudios, o bien al docente del curso. Es necesario realizar una lectura, de los lineamientos, que permita comprender que es la PPS, como se realiza, los productos esperados, as como los compromisos que el estudiante adquiere. Los lineamientos nos permite conocer las bases conceptuales de la PPS, en su captulo II, artculo 3, nos describe su concepcin: La Prctica Profesional Supervisada es una actividad seria de integracin del estudiante en comunidades y espacios concretos y reales. Se distingue de los talleres y prcticas realizadas en los cursos de la carrera, por su profundidad, exigencia y tiempo dedicado. A diferencia de lo que sucede con los talleres y cursos de la carrera en que el estudiante debe realizar sus prcticas en el tiempo de un semestre y con elementos puntuales de intervencin, la Prctica Profesional Supervisada tiene una duracin de un ao que incluye su fase de preparacin y ejecucin y se dirige a la intervencin en cuestiones sociales mucho ms exigentes y complejas. En el captulo II, en su artculo 5, se plantean los objetivos de la PPS: a) Preparar al egresado en la prctica que necesitar desarrollar ante los problemas y tareas de su profesin.

b) Que en la realizacin de Prctica Profesional Supervisada, el futuro egresado se ejercite en una sntesis personal e integrada de importantes aprendizajes hechos durante la carrera y su educacin landivariana. As mismo es importante para el estudiante, visualizar de manera grfica el proceso metodolgico de la PPS, de acuerdo al anexo 3, de los lineamientos.

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Identificacin del centro de prctica

Al tomar la decisin de iniciar el proceso de PPS, el estudiante debe proceder a identificar y seleccionar los posibles centros de prctica. De acuerdo a los lineamientos, y segn el anexo 1, cada centro de prctica debe cumplir con los siguientes criterios: 1. Estar vinculado al mbito del Desarrollo Social: Promocin de la Democracia, Construccin de Ciudadana, Derechos Humanos, Organizacin Local, Desarrollo Rural, Gnero, Etnicidad, Migrantes, Gestin del Riesgo y otros. 2. Estar ubicado en el rea geogrfica de accin correspondiente a la Sede Regional de la U.R.L. 3. Disponer de presencia social, que permita la incorporacin del estudiante. 4. Estar en disposicin de: Extender carta de aceptacin del practicante Nombrar a una persona enlace responsable del practicante y la comunicacin con la Universidad Rafael Landvar 4.3 Proveer de infraestructura fsica y logstica mnima para el practicante asignado. 4.4 Atender consultas del Tutor asignado al practicante y/o de la Coordinacin Acadmica respectiva 4.5 Estar en disposicin de rendir informes peridicos al docente de PPS I, al Tutor de PPS II, y/o a la Coordinacin Acadmica respectiva 5. Ser reconocida en su mbito de intervencin 4.1 4.2

Carta de presentacin para sondeo de centro de prctica

Luego de identificar las instituciones, que pueden ser sujetas del proceso de Prctica Profesional Supervisada, el estudiante debe preparar la carta de presentacin para sondeo de centro de prctica, para lo cual debe utilizar el formato del anexo 2, de los lineamientos de PPS. La carta la elabora el estudiante, solicitando la firma del coordinador o coordinadora de la sede o campus de estudio.

Ficha para el sondeo de centro de prctica

Despus de entregar la carta de presentacin para sondeo, el estudiante, debe proceder a llenar la ficha, que se encuentra en el anexo 4, de los lineamientos de PPS. Para llenar cada una de las fichas, el estudiante debe acudir a cada institucin para solicitar la informacin, realizar entrevistas, hacer una revisin bibliogrfica o de la pgina Web, si la hubiere. Las fichas llenas, se entregan el primer da de clases, durante el mes de julio, al inicio del ciclo. Ests son revisadas por la coordinacin acadmica y el docente de PPS, para aprobar una de las tres fichas presentadas. Lo anterior implica para el estudiante, el seleccionar tres instituciones que cuenten con las mismas

11 posibilidades para ser autorizada como centro de prctica.

Carta de aceptacin del estudiante de prctica

Cuando el estudiante, es notificado por la coordinacin acadmica o por el docente de PPS, de cul de las tres instituciones propuestas fue seleccionada, el estudiante preparar una carta de aceptacin de acuerdo al formato o modelo del anexo 5 de los lineamientos. Presenta la carta a la institucin para qu sea firmada y luego la entrega a su docente de PPS. Se sugiere, que tambin, se prepare una carta de agradecimiento para las otras dos instituciones, que no fueron seleccionadas como centro de prctica.

Carta de notificacin de aprobacin para el centro de prctica

Despus de recibir la carta de aceptacin del centro de prctica, se elabora una carta de notificacin de aprobacin, de acuerdo al modelo del anexo 6, que se encuentra en los lineamientos. Esta carta es firmada por la coordinacin acadmica y entregada al centro de prctica, para poder iniciar el proceso.

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Manos a la obra Construccin del marco institucional

El primer producto de la Prctica Profesional Supervisada, lo constituye el Marco Institucional, que permite entender y comprender a la institucin sujeta del proceso de PPS. As tambin el Marco Institucional nos ayudar a entender el quehacer institucional, sus orgenes, reas de proyeccin, etc. La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Las organizaciones, en tanto que son mbitos de accin colectiva, existen y cobran vida gracias a la actividad de sus miembros, quienes las disfrutan o las padecen, alternativamente y segn la posicin que en ellas ocupen, los recursos de los que dispongan y el tipo de organizacin de que se trate. El marco organizacional es aquel que contiene la filosofa institucional, brinda un marco sobre la orientacin estratgica de la misma. En el marco organizacional es posible y debe encontrarse los antecedentes histricos de la organizacin; el pensamiento estratgico organizacional (Misin, Visin, Valores, Objetivos Estratgicos); las principales reas de intervencin; la estructura jerrquica para la toma de decisiones; estructura administrativa; la identificacin de los principales procesos. El marco organizacional brinda informacin sobre los principales productos organizacionales, las principales demandas de sus beneficiarios o asociados. El marco organizacional permite comprender a una organizacin, sirve de marco de referencia para los procesos de anlisis situacional y estratgico.

Diagnstico organizacional para construir el marco institucional

No puede construirse el Marco Institucional, en un proceso de copiar y pegar, es importante utilizar una herramienta adecuada, como el diagnstico organizacional. El diagnstico organizacional rpido, constituye un paso previo al diseo de cada uno de los productos de la PPS, principalmente del marco institucional y anlisis situacional, mediante el cual se conoce la institucin, identifica el rea de proyeccin a intervenir para desembocar finalmente en el diseo del proyecto de intervencin, lo que posibilita el cambio organizacional mediante la disminucin de la brecha entre el futuro deseado y la situacin actual.

Instrumentos de Captura de Informacin

Se sugiere que para capturar la informacin necesaria para el marco institucional, puedes utilizar una hoja de captura de datos, que defina preguntas en las reas siguientes: a) Antecedentes Cundo surgi la institucin?

13 Para qu surgi? Por qu se constituy la institucin? Dnde se inici la institucin? b) Naturaleza y reas de proyeccin A qu se dedica la institucin? Qu hace la institucin? Cules son sus reas de proyeccin, programas y proyectos? c) Ubicacin Dnde se ubica la institucin, direccin fsica, pgina Web, correo electrnico, nmeros de telfono? d) Tamao y cobertura Es una institucin nacional, regional, departamental o municipal? Cul es el rea geogrfica de cobertura, departamentos, municipios? e) Estructura organizativa Ac se elabora primero el organigrama institucional, luego hay que describir las funciones de cada uno de los rganos, identificados en el organigrama. Cada posicin, necesita ser descrita, Qu hace?, cmo lo hace? con quines?, etc. (ver abajo la descripcin de cmo elaborar un organigrama). f) Visin, misin, estrategias de trabajo, programas. El documento de referencia, lo constituye el plan estratgico de la institucin, de donde se toma el pensamiento estratgico institucional: Cul es la misin de la institucin? A veces aparece como el objetivo general o fin institucional. Cul es la visin institucional? Puede encontrarse como el propsito u objetivo especfico de la institucin. Cules son las estrategias o lneas de accin?

Hoja de captura de datos

Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir datos de forma sencilla y que facilitan el posterior anlisis de los mismos Paso 1: Formulacin de preguntas. Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas, que deben contestarse de acuerdo a cada elemento del marco institucional. Paso 2: Definir la forma de recabar la informacin. Ac tomamos la decisin, si queremos hacerlo, a travs de una entrevista o un grupo focal.

Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos. Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione el valor de stos, por lo que debe tenerse en cuenta:

14 La formacin y experiencia de las personas que aportarn los datos. El tiempo disponible y la dedicacin a la recogida. Consultar a las personas que tengan la informacin disponible.

Paso 4: Validar la ficha. Probar la ficha, para determinar los ajustes.

Paso 5: Recolectar la informacin. Recoger la informacin, registrarla en el marco institucional.

Como construir un organigrama

Qu es un organigrama? Es la representacin grfica de la forma cmo se organiza una institucin, las diversas funciones existentes y cmo se ha delegado la autoridad, as las responsabilidades correspondientes. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado en la Prctica Profesional Supervisada, como punto de partida para describir las funciones de cada uno de los rganos institucionales. Muestra los diferentes niveles jerrquicos y seala los canales de comunicacin en una organizacin. Finalidad de un organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Refleja por ejemplo, los tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la institucin y que estn debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Adems indica: a) b) c) d) e) Los cargos existentes en la institucin. Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y operativas. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Hacer conocer la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos

Manejo e interpretacin de las lneas en un organigrama: 1. Lneas llenas: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales, indican autoridad sobre las horizontales, sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

15 2. Lneas de apoyo discontinuas son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. 3. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha, indican continuacin de la estructura. 4. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit o comisin, con participacin de todas las unidades sealadas con el mismo nmero. Cmo elabor el organigrama? Puede elaborarse utilizando la herramienta de organigrama de office, tanto en Word, como en Power Point, siendo los pasos a seguir los siguientes: (http://office.microsoft.com/es-hn/word-help/crear-un-organigramaHA010354860.aspx#BM1)

Producto 2: anlisis situacional

El anlisis situacional, en el proceso de la PPS, se aplica al rea de proyeccin seleccionada. Se debe tener presente que, en este caso no es un anlisis de la institucin, sino especficamente, se trata de analizar la problemtica existente en el rea seleccionada. El anlisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en el mbito total de la organizacin, sino en el mbito especfico del rea de proyeccin, por ejemplo: s hemos seleccionado como rea de proyeccin desarrollo comunitario, entonces nos interesa analizar la situacin o problemtica de dicha rea. El anlisis de situacin parte del anlisis de los problemas, sin embargo los problemas considerados en el anlisis situacional pueden presentarse bajo la forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasin favorable) o problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observacin del juego en proceso. En el anlisis de situacin, la explicacin del problema se realiza desde la perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quin representa un problema la cuestin planteada. Al respecto explica Matus Entre el cuasi problema y la conformacin del problema media un proceso de deliberacin y de reflexin situacional. El anlisis situacional que precisa el problema en un espacio determinado genera los lmites de las posibles soluciones. As el estratega escoge limitadamente entre alternativas de necesidad, posibilidad y oportunidad Las posibilidades de enfrentar un problema estn pre contenidas en la ubicacin del espacio del problema y en su vector de definicin y ambas variables estn inevitablemente referidas a un actor y a una situacin. El ejercicio de deteccin e identificacin de problemas precede a la clasificacin y jerarquizacin de esos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. Este anlisis es seguido de un proceso de agregacin de problemas o situaciones problemticas, vinculndolos mediante una relacin de coordinacin, subordinacin o sobre ordinacin, lo que permite obtener problemas asociados que se denominan nudos crticos que por su grado de coordinacin y subordinacin de sub problemas tienen

16 una jerarqua tal que de solucionrselos impactan y arrastran en la superacin del problema a varios sub problemas ms. A partir de la reconstruccin del proceso causal que genera los resultados que el actor ha delimitado como problemas y de la identificacin de sus frentes de ataque o nudos crticos, el actor procede a disear medios que estima necesarios para intervenir en la situacin actual y reconvertirla en situacin objetivo que pretende obtener en un tiempo determinado. El anlisis de situacin identifica a los diversos actores, las visiones y percepciones, los objetivos y metas y las valoraciones que se efectan de los problemas. Permite establecer las categoras de aliados, adversarios e indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables y desfavorables, en el orden poltico, tecnolgico, cultural y econmico. Este anlisis brinda una explicacin posible del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinmica del escenario. Permite tambin establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante los problemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenir hacia las situaciones objetivo. El anlisis de situacin tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el problema de los obstculos, restricciones y resistencias de los dems actores al propio plan de accin o al proyecto que se disee, en un proceso permanente que va del conocimiento a la accin y viceversa, modificando la conceptualizacin acerca de la situacin y adecuando las acciones a las nuevas situaciones emergentes. El anlisis situacional implica realizar un anlisis exhaustivo del rea de proyeccin posibilitar la formulacin de estrategias. y posteriormente

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

Momento explicativo

a. Identificacin de los principales problemas y cuasi problemas del rea de proyeccin. b. Identificacin de actores directos e indirectos en relacin a los problemas y cuasi problemas identificados para el rea de proyeccin. c. Seleccin del problema central del rea de proyeccin. d. Visualizacin de la situacin a travs de un rbol de problemas. e. Anlisis situacional, a partir de la interpretacin del rbol de problemas f. Seleccin de un problema para intervenir. g. Descripcin rigurosa del problema seleccionado.

Estructura del anlisis situacional

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Problemas generales del rea de proyeccin. Red de actores regionales vinculados al rea, Demandas institucionales y poblacionales hacia el rea de proyeccin, Capacidades y potencialidades en el rea de proyeccin. rbol de problemas. Identificacin del problema a intervenir.

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Problemas generales del rea de proyeccin

Realizar un inventario de los problemas existentes en el rea de proyeccin seleccionada
En este diagnstico, el estudiante hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas, diferenciadas y reagrupadas con criterios operativos. El producto del anlisis es una relacin de problemas de inters para la institucin, de acuerdo al rea de proyeccin, agrupados por categoras. El proceso implica recoger informacin sobre la situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto de esta fase es una relacin o listado de los problemas identificados. Para optimizar su gestin, el estudiante puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio de diferenciacin es operativo cuando refleja una condicin de tipo prctico para el estudiante.

Herramienta 1 del anlisis situacional: Identificacin de los problemas generales del rea de proyeccin
El problema constituye una forma de conocimiento que expresa la identificacin de una esfera desconocida; es una interrogante o pregunta donde se manifiesta la contradiccin entre la situacin actual del objeto y la situacin deseable, o sea, que estn presentes los trminos esenciales (lo actual y lo deseable; lo desconocido y lo conocido; lo insatisfactorio y lo satisfactorio, etctera). La formulacin del problema debe ser clara, precisa, especfica; utilizar trminos y conceptos cientficos que designen unvocamente a los fenmenos y procesos educativos estudiados; evitar trminos vagos, imprecisos, que se presten a confusin o a interpretaciones diversas. Todo ello se logra en la medida en que el problema tiene una fundamentacin terica slida, ya que en los propios trminos y en la designacin de las categoras y variables se expresa el vnculo con la teora. Se recomienda, al formular el problema: Describirlo en un breve prrafo, definiendo claramente cul es la contradiccin existente entre lo que sucede (situacin actual) y lo que debe ser (situacin deseable). En el anlisis situacional, lo primero que debemos hacer, es identificar todos los problemas, o cuasi problemas que se generan o estn presentes en el rea de proyeccin, para ello podemos utilizar una tcnica de identificacin de problemas, dentro de las cuales se pueden mencionar, se sugiere utilizar la lluvia de ideas dirigida. Lluvia de ideas. La Tormenta de Ideas o Brainstorming es una tcnica de grupo utilizada para la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio. Paso 1: Introduccin a la sesin. Escribir el enunciado del tema, de forma que sea visible para todos durante la sesin. Explicar las reglas conceptuales: - Grupo focal. - Tcnica del grupo nominal, con el equipo del rea de proyeccin. - Pensamiento creativo: cada asistente puede decir aquello que se le ocurra sin autocriticarse. - Ningn asistente critica o comenta las ideas aportadas por el resto de participantes.

18 - Ningn asistente explica sus ideas al aportarlas. Es bueno y conveniente la asociacin de ideas, ampliando / modificando ideas ya aportadas o expresando aquellas ideas a las que den lugar las ideas de los dems. Explicar las reglas prcticas: Aportaciones por turno. Slo 1 idea por turno. Se puede pasar de turno si no hay ideas.

Paso 2: Preparacin atmsfera adecuada. Si el ambiente es tenso, realizar una Tormenta de Ideas de entrenamiento sobre un tema neutral (5-10 minutos). Paso 3: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas. Segn las reglas descritas. En el punto en el que decrezca apreciablemente la aportacin de ideas, hacer una ordenacin de las mismas y proceder a una segunda fase creativa. La Tormenta concluye cuando ningn participante tiene ideas que aportar.

Paso 4: Tratamiento de las Ideas. La lista obtenida se tratar de la siguiente forma: Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante. Eliminar ideas duplicadas. Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Despus de identificar los problemas del rea de proyeccin, se sugiere hacer un listado con su planteamiento. El planteamiento del problema es un enunciado que permite hacer entendible cada situacin problemtica. Como elementos del enunciado o planteamiento de un problema, hay que explicar qu sucede?, desde cundo?, dnde sucede?, a quines afecta?, cmo les afecta? Entonces no se trata de hacer un listado simple, sino de presentar y describir cada una de las situaciones problema encontradas en el rea de proyeccin seleccionada.

Herramienta 2 del anlisis situacional: Priorizacin de problemas para encontrar el problema principal del rea de proyeccin
La priorizacin de problemas, consiste en el hecho de, determinar de todos los problemas, cuasi problemas o situaciones problema encontrados, cul es el ms importante o principal, como medio para poder construir el rbol de problemas del rea de proyeccin. Pueden utilizarse dos herramientas, la primera, el mtodo de priorizacin por frecuencias y la segunda el mtodo Hanlon.

Priorizacin por frecuencias

Procedimiento De los problemas identificados en el rea de proyeccin, se enumeran y se procede a realizar su priorizacin para establecer cul es el problema principal de dicha rea.

19 Se toman los problemas encontrados y con el apoyo de la matriz se procede a discutir cul de los problemas es ms importante. Se hace un anlisis por comparacin, o sea comparando cada uno de los problemas con los otros. Si el problema identificado con el nmero 1 es ms importante que el identificado con el nmero 2, despus el nmero 1 con el 3 y as sucesivamente el problema 1 contra todos los que falten; posteriormente el nmero 2 contra el nmero 3, con el 4 hasta terminar; para continuar el 3 contra el 4 hasta tener una comparacin de todos contra todos. La manera de definir cul de los problemas es ms importante que otro, no debe ser por votacin, sino por consenso, se debe solicitar la opinin de las personas relacionadas internamente con el rea de proyeccin. Para finalizar, la frecuencia con que se haya considerado cada uno de los problemas ser la que determine la importancia del problema, en caso de que dos o ms problemas queden con la misma frecuencia se puede volver a repetir el procedimiento para definir cul ser el que tenga mayor prioridad entre los que terminen empatados. Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 3 3 3 1 4 3 4 1 5 3 4 5 1 6 3 6 6 6 7 7 3 4 5 6 7 8 8 8 4 8 8 8 8 1 2 9 9 5 9 9 8 9 1 10 3 10 10 6 10 8 10 10

Resultados de la priorizacin Problemas Frecuencia 6 1 1 (8) (3) (1) 2 7 3 4 4 3 5 5 6 2 7 8 8 4 9 5 10

Primer problema Segundo Problema Tercer problema

= Frecuencia 8 = Frecuencia 7 = Frecuencia 6

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El mtodo de Hanlon
Este mtodo est basado en los 4 componentes siguientes: Magnitud: Componente A. Severidad: Componente B. Eficacia: Componente C. Factibilidad: Componente D.

Estos componentes se corresponden con los principales criterios que permiten decidir prioridades de proyectos. En el mtodo de Hanlon, la clasificacin ordenada de los problemas se obtiene por el clculo de la siguiente frmula que se aplica a cada problema que se ha considerado. Puntuacin de prioridad: (A+ B) C x D. Quien toma la decisin debe, pues, asignar un valor de entre los pertenecientes a una escala determinada para cada uno de los componentes de la frmula. Como Hanlon seala y esto puede aplicarse a todas las tcnicas y mtodos de establecimiento de prioridades, en este ejercicio, como en todo procedimiento de evaluacin, interviene en buena medida la subjetividad. La eleccin y la definicin de los componentes de la frmula, as como el peso que se le asigna se basan en el consenso del grupo. Componente A: Magnitud

Hanlon defini este componente como el nmero de personas afectadas por el problema en relacin con la poblacin total. La magnitud se evala a partir de la escala que puede observarse en la tabla. TABLA. Estimacin de la magnitud del problema a partir del nmero de personas Unidades por mil de poblacin en porcentajes Puntuacin 50 5 - 49,9 0,5 - 4,9 0,05 - 0 Componente B: Severidad 10 8 6 4

Este componente puede apoyarse para su evaluacin en datos subjetivos y objetivos. Ejemplo de datos subjetivos: Carga social que genera un problema. Ejemplo de datos objetivos: Mortalidad. Algunas preguntas que pueden ayudar a estimar la severidad son:

21 Es considerado este problema como grave? De cuntas muertes prematuras, de aos potenciales de vida perdidos es responsable? Cul es la importancia de la incapacidad temporal o permanente que le est asociada, de la falta de confort, del dolor (das de trabajo perdidos, hospitalizacin)? Existe prdida de autonoma, perturbacin del desarrollo del individuo, desorganizacin familiar o carga social? Existe peligro para la salud y la seguridad de otros miembros de la comunidad? Existen riesgos ecolgicos y ambienta les que estn asociados con este problema? Es este problema ms importante en ciertos grupos (nios, embarazadas, otros)? Cules son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitacin de las personas afectadas por este problema?

Mediante la valoracin de las interrogantes, puede adjudicarse un valor al problema, en una escala de 0 a 10, correspondiente esta ltima cifra a la situacin ms severa. Componente C: Eficacia

La eficacia permite valorar si los problemas son difciles o fciles de solucionar. Algunos autores sugieren otorgar a este componente una escala de 0,5 a 1,5. Valoracin Difciles -------------------- Fciles 0,5 1 1,5

Esta forma de puntuar tiene como efecto cuando se multiplica el componente C por la suma de A ms B, la reduccin o el aumento del producto obtenido en funcin de que la solucin sea inexistente o disponible. Componente D: Factibilidad

Hanlon describe este componente por las siglas PERLA, que corresponden con un grupo de factores que no estn directamente relacionados con la necesidad actual o con la eficacia, pero que le permiten a la comunidad determinar si el problema tiene solucin y si las acciones son aplicables. Estos factores son: P = Pertinencia E = Factibilidad econmica R = Disponibilidad de recursos L = Legalidad A = Aceptabilidad Se responder as con un "s" o con un "no" a las preguntas relacionadas con PERLA, lo que permitir decidir si es factible o no trabajar en la bsqueda de alternativas de solucin al problema.

22 Un "s" se corresponder con 1 punto: un cero corresponder al "no". En la medida en que el resultado del componente D es multiplicado por el resto de la frmula (A + B) C x D, es obvio que la obtencin de un cero, fundamentalmente cuando la solucin es inapropiada, demasiado costosa, inaceptable, ilegal o no hay suficientes recursos, elimina de entrada el problema cuya factibilidad constituye una condicin necesaria, pero no suficiente para que el problema pueda ser clasificado como prioritario. El inters del mtodo de Hanlon radica en que sus componentes se corresponden con los criterios ms utilizados en materia de establecimiento de prioridades. Por otra parte, permite una gran flexibilidad y puede estimarse cada componente con la ayuda de datos objetivos o en funcin de las estimaciones subjetivas de la comunidad.

Red de actores regionales vinculados al rea de proyeccin seleccionada

Herramienta 3 del anlisis situacional: Identificacin de actores relacionados con el rea de proyeccin y su problemtica Cmo identificar a los actores?
Los objetivos para la identificacin de los actores relacionados con el rea de proyeccin son dos: Tener una idea clara de quienes son los actores principales.

23 Entender sus valores, creencias, problemas y actitudes respecto al rea de proyeccin.

La identificacin de los actores directa o indirectamente relacionados con el rea de proyeccin, permitir una buena comprensin de quienes pueden ser aliados, opositores, identificar las principales y potenciales demandas. Puede tambin identificarse a los actores internos, que son relativamente de identificar. Los actores externos, son mucho ms difciles de identificar. La primera tarea (pasada por alto a menudo) es distinguir suficientemente entre sus actores. Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados la problemtica del rea de proyeccin, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar: a. Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema o problemas. b. Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran. c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones, grupos o personas para apoyar u obstaculizar la solucin del problema o problemas y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del problema mediante las estrategias a identificar. Esto es de vital importancia. d. Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia. Se comienza el anlisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo: GRUPOS / PERSONAS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

Los grupos o personas son aquellos que estn directamente involucrados o afectados por la problemtica del rea de proyeccin o por sus posibles soluciones. Por ejemplo: a) Grupos de la poblacin: la poblacin se agrupa en base a caractersticas pertinentes a la problemtica como localizacin, nivel de ingreso, etnia, gnero, edad, por ejemplo, mujeres, nios, jvenes, de tercera edad, son grupos de poblacin. b) Organizaciones del sector pblico: ministerios, empresas de servicios pblicos, polica, seguro social, organismos judiciales, empresas pblicas, municipalidades, etc. c) Organizaciones del sector privado: empresas muy importantes, cmaras gremiales de industria, comercio, etc. d) Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos, grupos de inters. e) Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas. f) Grupos polticos: partidos polticos g) Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros pases, agencias de seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos, por ejemplo)

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Los intereses son aquellos que tienen relacin directa con la problemtica del rea de proyeccin seleccionada y sujeta del anlisis. Si la problemtica afecta o los perjudica se puede poner aqu las soluciones sugeridas por dicho grupo Los problemas percibidos son problemas especficos o condiciones negativas relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No debe ser planteado como solucin encubierta (no tenemos equipo) sino como condiciones negativas (los equipos son obsoletos). Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son ms importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinin pblica o el resultado de una votacin, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra, influencia, grupos de presin). Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que estn contenidos en sus estatutos, misin, etc. El papel que cada grupo juega la problemtica del rea de proyeccin, debe ser bien comprendido. En particular se debiera incluir a los beneficiarios, a los donantes, al equipo del rea de proyeccin. En la actualidad, y cada vez ms, los grupos involucrados no slo son tomados en cuenta, sino que se les facilita el participar. Su participacin promueve: a) Objetividad: al incluirlos estamos intentando hacer ms objetivo (menos subjetivo) el proceso. b) Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia a los beneficiarios al facilitar espacios de participacin. Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante diseo y la ejecucin, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo sino que se revisa y actualiza permanentemente. No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente). Por qu? En primer lugar, porque los involucrados pueden aparecer y desaparecer y cuando se est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. Por ejemplo, nuevos grupos podran aparecer para oponerse a un proyecto una vez que una intervencin se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Anlisis de Involucrados debe mantenerse actualizado. En segundo lugar, porque, realizar los siguientes pasos del proceso de la PPS, volveremos a menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados. Asimismo, se va a utilizar como insumo en la elaboracin de la Matriz de Marco Lgico del proyecto de intervencin.

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Ejemplo
GRUPOS / PERSONAS Alcalde y concejo municipal INTERESES Desarrollar procesos de desarrollo municipal beneficio de toda la poblacin del municipio. PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS Cuenta con mnimo recurso econmico, material y fsico.

Personal tcnico administrativo

Los problemas percibidos son: en Educacin, salud, falta de seguridad, vivienda, bienestar social, desnutricin, falta de servicios pblicos y vulnerabilidad de territorio. Gestionar y coordinar con las organizaciones planes, Diversos problemas sociales en programas, proyectos, capacitaciones y actividades cada comunidad. tcnicas para beneficio de las comunidades.

El recurso con el que cuenta es humano, material y una mnima parte de econmico.

Consejo comunitario de desarrollo

Lograr el bienestar social de las comunidades.

Ministerio de economa

INTECAP SEPREM SOSEP

Brinda capacitaciones y charlas a las mujeres de las comunidades, para que administren correctamente el recurso econmico y sobre todo les proporciona microcrditos para poder ampliar, remodelar o fortalecer sus negocios propios. Brinda capacitaciones tcnicas a todas a mujeres como: cursos de corte y confeccin, bordado a mano, envasado de frutas y verduras. Es la instancia, asesora y coordinadora de polticas pblicas para promover el desarrollo integral de las mujeres guatemaltecas. Impulsar e implementar programas de carcter social que beneficien a los nios, las nias, las familias y la comunidad especialmente la rural,

Desigualdad de gnero, escasa participacin de mujeres, machismo, desarreglo personal de las mujeres, desinters de las personas, incumplimiento de proyectos sociales. Falta de apoyo institucional, pocas oportunidades de superacin y desinters de las personas.

nicamente cuentan con mnimo recurso humano.

Cuentan con el apoyo del Estado de Guatemala.

No existen oportunidades que le Cuenta con fondos del gobierno. permitan a la mujer aprender un oficio tcnico. Falta de cumplimiento de Cuentan con el respaldo del polticas pblicas. Estado de Guatemala. Existen pocos programas sociales Cuentan con el apoyo econmico para las familias. del Estado de Guatemala.

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Herramienta 4 del anlisis situacional: Construccin del rbol de problemas

Uso del pensamiento causal: El Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar los problemas.

El rbol del problema es una herramienta visual de anlisis que, en el caso de la Prctica Profesional Supervisada y especficamente en el anlisis situacional, debe ser utilizada para identificar con precisin, el problema principal, travs del cual, se especifican y analizan las causas y los efectos del problema a considerar, para elegir la causa sujeta de la intervencin social. En el anlisis situacional, el rbol de problemas, no se utiliza como tcnica de formulacin de proyectos, sino como tcnica para visualizar y analizar una problemtica. Es una herramienta para la visualizacin y el anlisis de las causas relevantes del problema principal, as como los efectos que se derivan del mismo. Esta herramienta se asemeja a un rbol. Las races del rbol, en la parte ms inferior, metafricamente representan las causas del problema principal. El tronco del rbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del rbol, en el lado superior, proporcionan una representacin visual de los efectos del problema principal. Probablemente la herramienta ms importante a tener presente a travs de este proceso es una sola pregunta: Por Qu? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente a encontrar las causas del problema. El rbol de problemas es una tcnica de anlisis que tiene como objetivo ayudar en el anlisis de las causas y efectos de un problema identificado. Como principio de esta tcnica puede citarse el que para hacerle frente a un problema se necesita comprender que lo causa y cules podran ser sus efectos. El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos un problema puede ser importante. El rbol de problemas, en su proceso de construccin, conlleva tres grandes fases:

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1. Construir el rbol de causas 2. Construir el rbol de efectos 3. Unir los dos rboles, para tener el rbol de problemas Para construir el rbol de problemas, debemos volver al listado de problemas que identificamos para el rea de proyeccin. Supongamos que habamos identificado doce problemas, luego de la priorizacin nos quedan once, entonces debemos hacer una revisin, para determinar si cada uno de los once problemas, son causa o efecto del problema priorizado como principal. Dicho en otras palabras diremos, que cada uno de los once problemas, tiene la potencialidad de ser causa o efecto, entonces comenzamos una discriminacin de cada problema para establecer si es causa o efecto, haciendo dos listas, una de causas y la otra de efectos del problema principal. Supongamos que de los once problemas, encontramos qu, siete son efectos y cuatro son causas. Ahora estamos en capacidad de iniciar la construccin del rbol de problemas, para ello, se sugiere la utilizacin de un diagrama del por qu?, para determinar las sub causas de cada causa, o causas del segundo y tercer nivel.

Cmo se utiliza?

1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas. 2. Una vez que las causas del primer nivel (las ms cercanas al problema) hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto? para identificar las sub causas o causas del segundo nivel. 3. Continuar preguntando Por Qu, para identificar las sub causas de cada causa del segundo nivel, con lo cual identificamos las causas del tercer nivel. 4. Hay que tratar de ir ms all de las causas del tercer nivel.

Uso del mtodo del por qu?

Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and How?). Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el estudiante identifica las mltiples secuencias causales que generan el problema. Identificadas las cadenas de causas, el estudiante se devuelve hacia adelante, preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el problema formulado inicialmente.

Ejemplo:

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X. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, Por qu? 1. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos Por qu? 1.1 Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento Por qu? 1.2 Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa por qu? 1.1.1 Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln especficamente caros por qu?

Al finalizar el diagrama del por qu?, que se encuentra construido de forma o con orientacin horizontal, le damos vuelta, a una orientacin vertical, y lo trasladamos al rbol, justo abajo del problema central. rbol de causas

rbol de efectos

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rbol de problemas

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31 De todas las situaciones problemas representadas en el rbol elegimos una, a la cual analizaremos estratgicamente. Podemos evidenciar que de toda la institucin (Marco Organizacional) seleccionamos un rea de proyeccin a la que le hicimos el anlisis situacional, ahora de la problemtica de esa rea de proyeccin, seleccionamos una situacin problema para proceder a elaborar el anlisis estratgico de la misma. A esta situacin le denominamos seleccin del problema a intervenir.

Definicin del problema

La definicin correcta del problema es un requisito para contribuir a resolverlo. Este enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia al fracaso. Formalmente un problema se expresa como una situacin desfavorable que demanda intervencin y que se escribe como una oracin con sentido completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como problema. Un problema est bien formulado cuando los dems pueden identificar claramente por qu es desfavorable. Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de la situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la bsqueda creativa de otras opciones. Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solucin, sino como un estado negativo existente. Por ejemplo un problema mal planteado sera: Falta de planes de accin ante una emergencia; cuando una buena forma de plantearlo sera: Poca capacidad de respuesta de la poblacin ante una emergencia. Otro ejemplo de problema mal formulado sera: Falta de capacitacin en gestin del riesgo; un forma correcta de formularlo sera: Poca capacidad institucional de gestionar el riesgo en la comunidad. El problema no es que no exista capacitacin. El problema en s, es que se quiere gestionar el riesgo en la comunidad y no se puede. La capacitacin, no es ms que una de las posibles soluciones.

Demandas institucionales y poblacionales

Para identificar las demandas institucionales y poblacionales, respecto al rea de proyeccin y a la solucin del problema identificado, podemos recurrir a la realizacin de un taller. Se trata de identificar que demandas especficas existen hacia la solucin del problema identificado, tanto por parte de la institucin, como de la poblacin.

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Producto 3: Anlisis estratgico

El anlisis estratgico es una forma de reflexin que permite penetrar en la complejidad del problema seleccionado al realizar el anlisis situacional, de una manera que articula al ser humano, a la problemtica y al contexto (interno y externo) del rea de proyeccin. El anlisis estratgico permite entender el contexto en que se desarrolla la problemtica del rea de proyeccin, entender el ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el anlisis situacional. Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad del rea de proyeccin. Este anlisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categoras de factores, a saber: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Estructura del anlisis estratgico 1. 2. 3. 4. 5. FODA del problema de intervencin. MINI MAX de los elementos del FODA del problema de intervencin. Lneas estratgicas. Proyectos por lneas estratgicas. Seleccin del proyecto de intervencin.

Herramienta 1 del anlisis estratgico: F.O.D.A.

Es un instrumento que, en el anlisis estratgico utilizamos, para analizar el problema de intervencin que hemos seleccionado al final del anlisis situacional. La aplicacin de un diagnostico FODA nos entrega importante informacin sobre el problema, tanto a nivel interno como externo. Por eso es importante contar con la participacin de todos los integrantes de un

equipo o equipos de trabajo.

Con la aplicacin del F.O.D.A., lo que hacemos es identificar las fortalezas y oportunidades que puede facilitar la solucin del problema; pero tambin las debilidades y amenazas que pudieran afectar o limitar la solucin del problema. 1. A nivel INTERNO del rea de proyeccin, de la institucin, Agrupacin u Organizacin, identificamos:

FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Son de vital importancia para poder resolver el problema de intervencin. DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que se cuenta y que pueden limitar la solucin del problema de intervencin.

33 2. A nivel EXTERNO del rea de proyeccin, de la institucin, Agrupacin u Organizacin, identificamos:

OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que se tiene o encuentran para resolver el problema de intervencin. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geogrfico, cultural, social, poltico y econmico en la que se desarrolla la organizacin o situacin sujeta del anlisis. Al realizar el anlisis, se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de salir al encuentro de estas oportunidades y de reflexionar, si a ellas presentan o no una real oportunidad para la organizacin, o para resolver el problema identificado.

AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra la solucin del problema. Estas amenazas se encuentran en el medio natural, geogrfico, cultural, social, poltico y econmico en la que se mueve la organizacin, o se desarrolla un problema. Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de reflexionar al interior de la organizacin y del equipo de trabajo si se tiene la capacidad necesaria de enfrentarlas y trabajarlas para convertirlas en oportunidades o simplemente detectarlas para que no se conviertan en una real amenaza para sus objetivos, esquivndolas. Las descripciones en el F.O.D.A. no deben ser escuetas, por ejemplo: una oportunidad es que se cuenta con plan estratgico. Se debe ir ms all, haciendo un planteamiento tcnico profesional, de esta forma se podra plantear La existencia de un plan estratgico en la organizacin, permite contar con un marco de referencia estratgico para la realizacin de los distintos procesos organizacionales.
Tomado de: http://manuelgross.bligoo.com

Construir el F.O.D.A.no se trata de algo ms que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante est conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto. Por eso, una forma ms apropiada de representar el F.O.D.A., podra ser la del esquema que se presenta ac. La lectura del diagrama de F.O.D.A., puede hacerse as: Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, adems, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado. Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, adems, nos hacen ms vulnerables frente a las amenazas.

34 Ejemplo:
FORTALEZAS F.1. Contar con suficiente recurso humano, de las comunidades del municipio. F.2. Coordinador de la DMP con inquietudes de ofrecer capacitaciones a las organizaciones comunitarias; para lograr a travs de ellas el desarrollo sostenible e integral del municipio. F.3. Comit municipal de seguridad. El municipio cuenta con la organizacin de un comit municipal de seguridad, integrado por miembros del Consejo Municipal de Desarrollo COMUDE . F.4. Se cuenta con la organizacin de la Coordinadora Municipal para la Reduccin de Desastres COMRED , como iniciativa del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social IGSS . F.5. Coordinacin con otras instituciones gubernamentales para intervenir en la problemtica. Se cuenta con coordinacin municipal y otras entidades gubernamentales que funcionan en el municipio. F.6. Las comunidades han iniciado a preocuparse por las situaciones de riesgos presentes en sus comunidades. Por lo cual se interesan en las formas ms adecuadas de intervencin. F.7. Se cuenta con instrumentos formales para regular las iniciativas y darle permanencia a las propuestas a pesar de los cambios de gobierno y los liderazgos. F.8. Se tiene la posibilidad de lograr apoyo constante de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, esto a raz de hacer una adecuada gestin. F.9. Las municipalidades utilizan instrumentos tcnicojurdicos al alcance de los gobiernos locales para cumplir con ms eficiencia su funcin en materia de desarrollo sostenible, como el POA, el diagnstico municipal, Plan de desarrollo municipal. F.10. Las iniciativas o propuestas de proyectos locales de gestin de riesgo que han sido ejecutadas son bien recibidas en el mbito del poder central nacional. DEBILIDADES D.1. Dbil organizacin comunitaria, lo que ha provocado que las iniciativas municipales no cuenten con suficiente participacin de las organizaciones representativas de la comunidad y de la poblacin en general. D.2. Se cuenta con material tcnico- jurdico, con los cuales se facilita la intervencin municipal, pero no se cuenta con un manual de amenazas y vulnerabilidades comunitarias, para AMENAZAS A.1. Constantes lluvias, que desestabilizan con alto impacto las organizaciones comunitarias, debido a que estas pierden credibilidad a nivel local. A.2. Liderazgos negativos u opositores. En algunas comunidades existen lderes que se oponen a recibir apoyo de la municipalidad debido a que el jefe edil no es de su simpata. el cual puede intervenir en el fortalecimiento de la estructura organizativa OPORTUNIDADES O.1. En las comunidades existen lderes positivos que no se fijan en colores partidistas y se enfocan en gestionar el beneficio para la comunidad, siendo personas colaboradoras. O.2. Presencia de instituciones pblicas y privadas que trabajan en coordinacin con la municipalidad para realizar algunas intervenciones comunitarias. O.3.Fomentar en las comunidades a organizarse adecuadamente, sin miras de lucro, y a su vez formar la COLRED, para lo cual hay suficiente recurso humano. Faltara la motivacin comunitaria o los espacios de participacin ciudadana. O.4. Mejoramiento de polticas de intervencin comunitaria, las cuales dan mayor espacio de participacin a los pobladores de las comunidades. O.5. Algunas instituciones han brindado capacitaciones de funciones de los COCODEs y COMUDE. Para fortalecer la organizacin comunitaria. O.6. Apoyo financiero de ONGs y organismos internacionales para formulacin de proyectos. Lo cual ha permitido lograr un desarrollo en las comunidades y a nivel municipal. O.7. Organizaciones de la sociedad civil existentes dentro del municipio se encuentran registradas, que permiten su legal participacin, en asuntos de toma de decisiones. O.8. Incrementar los ingresos municipales a travs de: mejoramiento municipalidad. O.9. En el municipio existen profesionales y tcnicos que pueden contratarse para desarrollar proyectos municipales, o solicitar su apoyo para disminuir los costos de las inversiones a proyectos. O.10. Se pueden realizar alianzas y coordinacin interinstitucional para optimizar la utilizacin de los recursos. Y as promover la participacin de las otras instituciones sin que se d una insubordinacin. del sistema de impuestos de la

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identificar los puntos de riesgos. D.3. Desconocimiento de funciones dirigenciales por parte de algunas autoridades, provocando que el rol de la municipalidad como responsable local de encontrar soluciones no ha sido asimilado an entre los funcionarios municipales y regidores. D.4. Escasa participacin de las mujeres y jvenes, en el proceso de desarrollo sostenible, esto a raz de la misma autocracia que se da en el poder local. D.5. Descoordinacin en los trabajos que se realizan a nivel comunitario por parte de la municipalidad. Debido a que hay otras instituciones que se benefician de proveer algn servicio, pero no se da una adecuada coordinacin. D.6. Desintegracin de las organizaciones comunitarias, debido a los asuntos personales de los integrantes y a una inadecuada conformacin. D.7. Bajo nivel de escolaridad entre los pobladores de las diferentes comunidades del municipio, provocando una visin de desarrollo precaria. D.8. No involucrar directamente a otras instituciones locales en la gestin de riesgo comunitaria. D.9. Los lderes municipales y comunitarios no conocen suficientemente las competencias legales, las tendencias polticas imperantes ni la dinmica referentes a la descentralizacin y al desarrollo sostenible. D.10. Indiferencia, apata y conformismo por parte de las comunidades en los hbitos y costumbres negativas que debilitan la toma de decisiones unnimes por el bienestar de las comunidades. D.11. La municipalidad no tienen definidas sus reas de proyeccin y programas. A.3. Prcticas de asistencialismo y paternalismo por parte del Gobierno Central, lo que provoca que las personas se acomoden a recibir todo y no actuar y, gestionar. A.4. Desinters de entidades pblicas y privadas por financiar proyectos comunitarios. Esto a raz de la prdida de credibilidad en algunos jefes ediles. A.5. Incrementos de sectas religiosas que limitan la participacin comunitaria, debido a que se aduce que son pecados. A.6. Historial de conflictos entre la municipalidad y las organizaciones de la sociedad civil en periodos administrativos pasados. Lo que provoca rivalidades. A.7. Inexistencia de un proceso de continuidad en estrategia del Gobierno, debido al rompimiento de lneas estratgicas de accin. A.8. Limitaciones financieras y tcnicas para cumplir con metas y objetivos municipales, a causa de la inadecuada gestin o el escaso inters de las entidades en brindar apoyo. A.9. Conflictos entre comunidades derivados de las discrepancias polticas, se da una dbil coordinacin entre comunidades, debido a las diferencias partidistas. A.10. El crecimiento poblacional acelerado respecto a la escasa capacidad de gestin municipal, provoca que se d un estancamiento en la ejecucin de proyectos y en la organizacin comunitaria. A.11. La mayora de los proyectos no buscan la sostenibilidad a largo plazo. Los proyectos son ejecutados y sin un presupuesto para ser evaluados y darles continuidad para fortalecer las intervenciones. A.12. Prdida de credibilidad del gobierno municipal ante la poblacin, por la gestin que realizan autoridades y el mal manejo de fondos econmicos. A.13. Marginacin por parte del gobierno central, por no pertenecer al partido poltico de dicho gobierno. Cuando una alcalda gana por un partido que no es de la lnea del central, recibe escaso apoyo financiero para intervenir.

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Herramienta 2 del anlisis estratgico: Uso del Mini Max, para identificar las lneas estratgicas
Despus de finalizar el FODA, se procede a realizar la vinculacin de cada uno de los elementos de est anlisis, para ello se recomienda utilizar la tcnica del MINI MAX. El MINI MAX, es una tcnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas) y su relacin con la realidad dentro del rea de proyeccin (fortalezas y debilidades). El uso adecuado de la tcnica del MINI MAX, permite la definicin de las estrategias o lneas de accin que permitan resolver el problema del rea de intervencin. Ver ejemplo a continuacin:

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Vinculaciones estratgicas
La vinculacin de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estas ltimas no es un proceso mecnico, sino requiere de reflexin y anlisis, lo cual conlleva necesariamente una evaluacin de carcter estratgico y un manejo de informacin pertinente que sustente las razones de dicha vinculacin. El anlisis estratgico permitir obtener la informacin que servir de base para la posterior elaboracin de estrategias y sus respectivas tcticas. La pregunta central que orientar el anlisis y la evaluacin de los cruces o vinculaciones por cada cuadrante de la matriz es: Cmo se encuentra la solucin del problema en relacin a las oportunidades y amenazas?

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Las respuestas necesariamente debern evaluar el alcance de cada fortaleza elegida y vinculada a las oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si efectivamente dichas fortalezas permiten aprovechar oportunidades y defendernos de las amenazas del macro ambiente. Deber procederse del mismo modo en relacin a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas. El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos en prctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso ser: Qu hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades? En la medida que proyectamos el problema del rea de proyeccin en relacin a su entorno social, la vinculacin debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades del rea de proyeccin tienen que ser analizadas y discutidas. Como resulta lgico, sera inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas. Definida la dinmica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella, pasemos a explicar cmo se obtienen las lneas de accin o estrategias de intervencin para resolver el problema. Primera Vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculacin es la siguiente: en qu medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta para resolver el problema? La pregunta puede unir ms de una fortaleza con ms de una oportunidad; no existe un nmero limitado de vinculaciones. La nica regla a tomar en cuenta al momento de decidir cules son las vinculaciones es conocer el equilibrio y la pertinencia temtica entre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo plazo. El sentido orientador para la formulacin de los objetivos estratgicos a este nivel es la accin de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho mbito han producido las lneas de accin que tienen mayores posibilidades de xito. Segunda vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE FORTALEZAS CON AMENAZAS La pregunta que orienta esta vinculacin es la siguiente: en qu medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? Se puede unir ms de una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia temtica que exista entre las mismas. En este mbito de vinculacin el sentido orientador para la identificacin de las lneas de accin tiene como propsito la accin de DEFENDER. Esto significa que las lneas de accin o estrategias producidas en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la prctica nos permitan defendernos de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla el problema. Tercera vinculacin: ANLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES La tercera vinculacin traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades; el cruce es, entonces, entre estas ltimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculacin es: en qu medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse, estamos ante una nueva situacin que nos impone pensar en cmo superar dichas debilidades en relacin a los condicionantes del ambiente externo.

39 La exigencia central para la elaboracin de lneas de accin se centra en la accin de MOVILIZAR. Dicha accin debe permitir la utilizacin de todos los recursos y capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta. Cuarta vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE DEBILIDADES CON AMENAZAS Finalmente, el cuarto y ltimo cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de la pregunta: en qu medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza? En este anlisis la accin que orienta la elaboracin de los objetivos estratgicos es la de REFORZAR. Utilizamos la palabra reforzar debido a que la informacin recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad del rea de proyeccin en relacin a las amenazas que presenta el entorno. Por ello debemos elaborar lneas de accin que permitan modificar dicha situacin a partir del fortalecimiento de los recursos internos de la organizacin. Si la mayor parte de la informacin se concentra en este mbito, tenemos que disear estrategias que nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del ambiente externo generando para ello mayores fortalezas.

Operativizacin de las estrategias: Definicin de proyectos por estrategia o lnea de accin

Despus de identificar cinco estrategias o lneas de accin, procedemos a hacer operativa cada una de las estrategias, considerando para ello cinco proyectos por cada estrategia. Dicho de otra forma, cada estrategia da origen a cinco proyectos, en total tendremos 25 proyectos, que si se ejecutan, permitirn resolver el problema de intervencin. Por cada lnea de accin o estrategia de intervencin, se definen los proyectos que hacen operativa cada una de ellas. Es decir debemos responder a la pregunta Cules son los proyectos que deben realizarse para hacer operativa cada lnea de accin? Es fundamental no confundir proyectos con acciones, ya que esto solo reflejar la poca capacidad de anlisis. Cada proyecto identificado, debe verse reflejado en las causas del rbol de problemas del rea de intervencin, por lo que es necesario volver la vista a dicho rbol. Para cada proyecto seleccionado para hacer operativas las lneas de accin, se debe elaborar un perfil, para lo cual puede utilizarse una ficha tcnica como la siguiente:

40 FICHA TCNICA Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de los Procesos de Participacin y Organizacin del Grupo de Mujeres de la Asociacin. Objetivo General Fortalecer los espacios que garanticen la participacin diferentes mbitos Descripcin del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es el de fortalecimiento de los procesos de participacin y organizacin de las mujeres de la Asociacin, as como aumentar el liderazgo de las mismas, mejorar la comunicacin y coordinacin, dar a conocer las funciones del grupo y desarrollar acciones para autogestionar proyectos de desarrollo. Periodo de Ejecucin: Julio a noviembre de 2006 Institucin responsable del Proyecto: Asociacin para el Desarrollo Comunitario Integral de Guatemala Ubicacin Manzana 2 Sector 3 Lote 19 Colonia San Miguel Buena Vista El Tejar Chimaltenango Telfono: 57478133 Persona responsable del proyecto: Amparo Elvira Samayoa de Pineda Trabajadora social en PPS Beneficiarios: 300 familias de las comunidades San Juy, Los Pinos, Patricia de Arz, Bella Vista, Santo Domingo, y san Miguel Buena Vista. Costo total del Proyecto: Q.28, 548.00 y la organizacin de la mujer en los

El objetivo general de las veinticinco fichas ser el mismo, para lo cual transformamos en objetivo el problema de intervencin seleccionado.

41

Seleccin del proyecto de intervencin en la PPS

Hacemos uso de la tcnica de seleccin de proyecto PROIN (proyecto de intervencin) para seleccionar el proyecto de intervencin de la Prctica Profesional Supervisada, para ello consideramos los 25 proyectos identificados anteriormente. PROIN, es una tcnica que utiliza los criterios Carcter social Inters de la institucin por el proyecto Posibilidad de obtener recursos para su ejecucin Ejecutable y evaluable en un plazo de 14 semanas Es un proyecto que facilita el aprendizaje

A cada criterio se le asigna un punteo o valoracin de cinco puntos, al final se elige, el proyecto que obtenga la mayor puntuacin.

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Tcnica Proyecto de Intervencin

No. Nombre del Proyecto Carcter Social 5 Inters para la institucin 5 2 3 2 4 3 3 3 2 3 0 2 3 3 Posibilidad de obtener recursos para la ejecucin 5 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 Ejecutar en un plazo de 14 semanas 5 4 4 4 4 3 2 3 3 3 1 2 3 2 Facilita aprendizaje 5 5 4 4 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 Total 25 16 13 13 16 13 14 16 14 16 6 10 12 12

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Desarrollar capacidades en el personal para el fiel cumplimiento de visin y misin institucional. Elaboracin de descriptores de puestos de acuerdo a las funciones que desempea cada trabajador. Fortalecer la austeridad por medio de la elaboracin de un presupuesto anual, priorizando necesidades. Implementacin de un plan operativo anual. Promover la elaboracin de planes de desarrollo municipal en el equipo de la institucin. Identificar las necesidades y capacitar a los grupos femeninos de las comunidades. Promover la participacin de las mujeres en las actividades programadas en las comunidades. Orientar profesionalmente a las mujeres, sobre la necesidad de involucrarse en actividades sociales y culturales. Fortalecer la participacin e involucramiento de los miembros del consejo comunitario de desarrollo, en actividades de beneficio para la comunidad. Solicitar el funcionamiento de programas educativos por madurez a favor de las mujeres comunitarias. Creacin de estrategias funcionales, para fortalecer la organizacin institucional. Elaboracin de un plan estratgico, que permita la mejora continua de los programas que se ejecutan en las comunidades. Orientar y capacitacin al personal, para gestionar y coordinar con las instituciones que patrocinen las actividades de desarrollo que se realizan en las

2 0 0 1 1 4 4 3 4 0 2 0 1

43

14. 15. 16. 17.

actividades. Brindar al personal, orientacin y capacitacin profesional, para implementar buenas prcticas de gestin administrativa. Motivar la ampliacin del apoyo del alcalde y consejo municipal. Realizar actividades de desarrollo para las mujeres de la comunidad, motivando la participacin e involucramiento en las distintas tareas. Coordinar e implementar con instituciones u organizaciones, programas de trabajo en equipo con las mujeres, para una excelente participacin comunitaria. Promover la inclusin del enfoque de gnero en los procesos de organizacin y participacin local. Orientar y estimular practicas que eleven la autoestima de las mujeres para desarrollar capacidades de autovaloracin. Promover e incentivar los valores humanos en hombres y mujeres de las comunidades. Disear e implementar estrategias para gestionar y coordinar proyectos, programas o actividades que beneficien a las personas comunitarias. Identificar, priorizar y realizar proyectos en las comunidades. Construir capacidades en el personal para el diseo, elaboracin y ejecucin de proyectos, programas y actividades. Potencializar habilidades, destrezas y conocimientos en el personal, para la elaboracin de un sistema de gestin y coordinacin de proyectos. Brindar asesoramiento profesional al personal, para elaborar un plan operativo para la ejecucin de proyectos.

1 1 3 2

2 4 1 4

2 1 3 3

2 1 2 2

3 1 2 2

10 8 11 13

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

5 4 4 4 4 3 1 1

5 1 2 4 2 3 3 3

5 3 3 3 2 3 3 3

5 3 3 3 3 3 3 3

5 3 3 3 3 3 3 3

25 14 15 17 14 15 13 13

44

En el apartado de seleccin del proyecto de intervencin, se debe justificar la seleccin, dando razones y argumentos por los cuales se realiz dicha eleccin. Ser importante explicar cmo se abordar desde el proyecto la contribucin a resolver el problema de intervencin, que se espera hacer con el proyecto?, as como lo que se espera lograr. Se trata de describir la visualizacin del proyecto. Al describir la justificacin para la seleccin del proyecto, es necesario hacer uso de la visualizacin, pero tambin puede construirse una teora de cambio, puede el o la estudiante auxiliarse de la lectura del libro Teora de cambio, que puede descargar de http://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf Tambin hacemos uso del pensamiento prospectivo, que supone que los problemas se resuelven ms exitosamente cuando imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder, no por qu el destino as lo quiera, sino porque las condiciones les son ms favorables. Este enfoque considera que la solucin de un problema, debe fundamentarse en la articulacin de condiciones que aumenten la posibilidad de desarrollo del estado ideal.

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Producto 4: Diseo del proyecto de intervencin en la PPS Primero lo primero

Elaboracin de la matriz de marco lgico del proyecto de intervencin Nuestro punto de partida, es construir la matriz de marco lgico del proyecto de intervencin, para ello, consideremos el problema de intervencin que hemos analizado estratgicamente, que en la matriz pasa a constituir en el objetivo general. Jerarqua de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificacin Supuestos o hiptesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. El problema de intervencin (problema de intervencin seleccionado en el anlisis situacional y analizado estratgicamente en el anlisis estratgico), se convierte se convierte en el objetivo general, porque para resolverlo, necesitamos ejecutar 25 proyectos (los que corresponden a cada una de las estrategias o lneas de accin). Como en el caso de la PPS, solo hemos seleccionado uno, entonces, est al transformarse, pasa a constituirse en el objetivo especfico del proyecto, para lo cual transformamos el nombre del proyecto, como objetivo. Jerarqua de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificacin Supuestos o hiptesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Ahora hay que definir los resultados (son los productos necesarios para alcanzar el objetivo especfico). Hay que preguntarnos, que resultados son necesarios, para lograr el objetivo especfico.

46 Jerarqua de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificacin Supuestos o hiptesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo. Es recomendable elaborar o definir tres resultados, que sean lgicos y coherentes con el objetivo especfico. Se debe tener cuidado, de no confundir, acciones con resultados, un resultado contiene ms de una accin o actividad. Ahora por cada resultado, hay que definir las actividades necesarias de ejecutar, para asegurar el logro su logro. Se sugiere, definir como mnimo cinco actividades por cada resultado. Las actividades, se numeran siguiendo una lgica de numeracin que permita su identificacin, con el resultado al que corresponden, por ejemplo, las actividades del resultado 1, se numerarn as: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 Tambin es importante considerar que, al redactar las actividades, estas deben iniciar con un verbo terminado en ar, er, ir.

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Jerarqua de objetivos

Indicadores objetivamente verificables

Medios de verificacin

Supuestos o hiptesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. 1.3 Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitacin. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin. 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitacin. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realizacin de los talleres. 3.1 Socializar los resultados de la capacitacin. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE en gestin del riesgo. 3.4 Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. 3.5 Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades.

Lgica Vertical El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto est bien diseado, debe obtenerse como vlido que: Las actividades especificadas para cada resultado son las necesarias para producir el resultado respectivo. Todos los resultados son necesarios para lograr el objetivo especfico del proyecto.

48 Si se logra el objetivo especfico, el proyecto contribuir al logro del objetivo general. El objetivo general es a lo que contribuimos con la ejecucin del proyecto. Definir los supuestos del proyecto Entendemos como los supuestos de un proyecto, aquellas situaciones que no dependen de quin o quines ejecutan el proyecto, pero que s, se logran, favorecen positivamente el logro de resultados y objetivos propuestos. Para construir los supuestos, lo hacemos a partir de la fila de las actividades, pero pensando o viendo los resultados, o sea, definimos en este caso los supuestos de los resultados, luego nos posicionamos en la fila de resultados e identificamos lo supuestos para el objetivo especfico, a continuacin nos posicionamos en la fila de objetivo especfico para identificar los supuestos del objetivo general y finalmente en esa fila definimos los supuestos de sostenibilidad, lo que se espera que pase o suceda, despus de que finalice el proyecto. Lgica Horizontal El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno (supuestos), siendo stos por definicin no controlables, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico: Proposicin p: condicin necesaria (objetivo) Proposicin q: condicin suficiente (supuesto) Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico) Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo.

49 Jerarqua de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificacin Supuestos o hiptesis Constitucin de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestin del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitacin permanente en los COCODEs y COMUDE. Inters de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecucin en los COCODEs.

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin.

Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. 1.3 Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitacin. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin. 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitacin. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realizacin de los talleres. 3.1 Socializar los resultados de la capacitacin. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE en gestin del riesgo. 3.4 Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. 3.5 Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades.

50 Construir el sistema de indicadores Ahora debemos construir los indicadores, proceso que iniciamos en el objetivo general, o sea de arriba hacia abajo. Para construir un indicador, lo primero es determinar que queremos medir del objetivo, luego la cantidad, fecha, lugar.

Jerarqua de objetivos

Indicadores objetivamente verificables A finales del ao 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendicin, cuenta con capacidades para la adecuada gestin del riesgo. A finales del mes de febrero 2013, se han analizado las necesidades de capacitacin y formacin de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de mayo del ao 2013, se cuenta con la aprobacin municipal del plan de capacitacin permanente, para los 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitacin. A finales del mes de febrero del ao 2013, se ha socializado el

Medios de Supuestos o verificacin hiptesis Constitucin de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestin del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitacin permanente en los COCODEs y COMUDE.

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. 1.3 Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitacin. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de

Inters de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecucin en los COCODEs.

51 capacitacin. plan de capacitacin con el 100% de lderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero del ao 2013, se ha logrado apoyo para la facilitacin del 100% de talleres. A finales del mes de marzo del ao 2013 se cuenta con la agenda de cada taller. A finales del mes de marzo del ao 2013, se ha elaborado el material didctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitacin en gestin del riesgo. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha realizado una gira educativa con participacin del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha presentado informe de evaluacin de los talleres.

2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitacin. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realizacin de los talleres.

3.1 Socializar los resultados de la capacitacin. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE en gestin del riesgo. 3.4 Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. 3.5 Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades.

A finales del mes de abril del ao 2013, se han socializado los resultados de la capacitacin don la persona enlace y equipo de la Direccin Municipal de Planificacin. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha conformado la comisin de seguimiento a la capacitacin y construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Direccin de Planificacin Municipal, el informe final del proceso de construccin de capacidades.

52 Identificar los medios de verificacin Jerarqua de objetivos Indicadores objetivamente verificables A finales del ao 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendicin, cuenta con capacidades para la adecuada gestin del riesgo. A finales del mes de febrero 2013, se han analizado las necesidades de capacitacin y formacin de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de mayo del ao 2013, se cuenta con la aprobacin municipal del plan de capacitacin permanente, para los 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitacin. A finales del mes de febrero del ao 2013, se ha socializado el plan de capacitacin con el 100% de lderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero Medios de verificacin Informe de evaluacin del proyecto Informe de sistematizac in del proyecto Informe de sistematizac in del proyecto Informes mensuales Ficha de monitoreo Supuestos o hiptesis Constitucin de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestin del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitacin permanente en los COCODEs y COMUDE.

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin. Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. 1.3 Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitacin. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin.

Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Inters de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecucin en los COCODEs.

53 del ao 2013, se ha logrado apoyo para la facilitacin del 100% de talleres. 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitacin. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realizacin de los talleres. A finales del mes de marzo del ao 2013 se cuenta con la agenda de cada taller. A finales del mes de marzo del ao 2013, se ha elaborado el material didctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitacin en gestin del riesgo. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha realizado una gira educativa con participacin del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha presentado informe de evaluacin de los talleres. A finales del mes de abril del ao 2013, se han socializado los resultados de la capacitacin don la persona enlace y equipo de la Direccin Municipal de Planificacin. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha conformado la comisin de seguimiento a la capacitacin y construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Direccin de Planificacin Municipal, el informe final del proceso de construccin de capacidades.

3.1 Socializar los resultados de la capacitacin. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE en gestin del riesgo. 3.4 Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. 3.5 Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades.

54

Fases del proyecto

Al finalizar la elaboracin de la matriz de marco lgico, podemos proceder a definir las fases del proyecto. En su definicin, es imperativo considerar los tres resultados que se encuentran en la matriz de marco lgico. Asumamos, que como primera fase del proyecto, consideremos Socializacin del proyecto, entonces las fases quedaran as: Fase 1: Socializacin del proyecto. Definimos sus actividades que pueden ser: Socializar el proyecto con la persona enlace Socializar el proyecto con los lderes de COCODEs y COMUDE Gestionar la inclusin de las actividades del proyecto en el cronograma institucional Preparar el plan de implementacin del proyecto Elaborar cartas de convocatoria a lideres Fase 2: Transformamos en fase, el resultado 1 de la matriz de marco lgico (Anlisis de las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo). Ac copiamos las actividades que tenemos en el marco lgico para el resultado 1: Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. Socializar el plan de capacitacin. Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin.

Fase 3: Transformamos en fase, el resultado 2 de la matriz de marco lgico (Ejecucin del plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo.) Como actividades copiamos las actividades del resultado 2, que aparecen en el marco lgico: Preparar agenda de cada taller. Elaborar el material didctico. Realizar tres talleres de capacitacin. Realizar gira educativa en el municipio. Evaluar la realizacin de los talleres.

Fase 4: Transformamos en fase, el resultado 3 de la matriz de marco lgico (Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo.) Ahora colocaremos ac las actividades del resultado 3, siempre copindolas del marco lgico: Socializar los resultados de la capacitacin. Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE en gestin del riesgo. Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades.

Fase 5: la definimos

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Plan operativo del proyecto

Fase/Actividad Fecha de inicio Tiempo Costo Fuente A Determinar el costo de cada actividad, para ello en una hoja aparte hay que seguir el procedimiento de costeo de cada actividad indicado abajo. Determinar la fuente de dnde se obtendr el financiamiento para el costo de cada actividad. Financiamiento Fuente B Determinar la fuente de dnde se obtendr el financiamiento para el costo de cada actividad. Fuente C Determinar la fuente de dnde se obtendr el financiamiento para el costo de cada actividad.

Fecha de finalizacin Ac copiamos primero la fase, Definir para cada Definir la fecha de luego sus actividades, por actividad la finalizacin de cada ejemplo: fecha de inicio actividad (da, mes y (da, mes y ao) ao) Fase 2: Anlisis de las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Actividades: Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. Socializar el plan de capacitacin. Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin.

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Cuadro de costeo de cada actividad

Para establecer el costo monetario de un insumo, es indispensable conocer muy bien el tipo y cantidad de recursos que se requieren para la realizacin de cada una de las actividades. Existen varios mtodos dirigidos a facilitar la estimacin de los costos, algunos de ellos relativamente simples: Estimar el costo promedio de los recursos con base en proyecciones histricas. Para ello el estudiante, consulta el valor de los recursos en proyectos o actividades similares desarrolladas previamente por la institucin y proyecta su valor al presente. Al hacerlo, debe garantizar que la informacin utilizada sea confiable. Estimar el costo de los recursos con base en investigaciones de tiempos y movimientos. A pesar de su complejidad, este tipo de estudios puede ser mandatario cuando la actividad a realizar es poco conocida. Estimar el costo de los recursos con base en los precios del mercado. Para ello el analista puede pedir cotizaciones a los proveedores o consultar a expertos en el ramo. Para determinar el costo de cada actividad, lo primero que debemos hacer es determinar qu recursos necesitamos, ya sean recursos humanos, materiales o de equipo. Determinar la cantidad requerida, para luego elaborar un cuadro de costeo como el que se sugiere a continuacin: Actividad: Insumo requerido Cantidad Costo unitario Costo total Financiamiento Estos datos nos servirn para llenar las casillas respectivas en el plan operativo

El costo total de la actividad la trasladamos a la casilla de costo en el plan operativo

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Cronograma del proyecto

Corresponde elaborar el cronograma del proyecto, con el propsito de visualizar, cada una de las actividades, para ello podemos utilizar un grfico de Gantt, cuya plantilla o formato podemos descargar de Internet, http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/excel-gantt-

chart.html; http://gratis.portalprogramas.com/Gantt.html

El diagrama de gantt o diagrama de barras, es un grfico que permite visualizar la distribucin de las actividades en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el estudiante marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes actividades o tareas en el tiempo. Ejemplo:

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Presupuesto del proyecto

Lo elaboramos en base a la informacin del cuadro de costeo de cada actividad y al plan operativo, a continuacin un ejemplo:

Plan de monitoreo del proyecto

En el diseo del proyecto, tambin debemos planificar el monitoreo y la evaluacin, podemos usar la matriz siguiente: Indicadores de cada actividad Los indicadores de cada una de las actividades de est fase se construyen Medios de verificacin Se definen, son las fuentes a dnde acudiremos para encontrar informacin que nos permita medir el logro de la actividad Fecha del monitoreo Definimos la fecha en que se realizar el monitoreo, da, mes y ao. Responsable

Fase/actividad Fase 1: Socializacin del proyecto. Actividades: Socializar el proyecto con la persona enlace Socializar el proyecto con los lderes de COCODEs y COMUDE Gestionar la inclusin de las actividades del proyecto en el cronograma institucional Preparar el plan de implementacin del proyecto Elaborar cartas de

Indicar quin ser la persona responsable de hacer el monitoreo

59 convocatoria a lideres Fase 2: Anlisis de las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lgico para el resultado 1 A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnstico de necesidades de capacitacin. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitacin. A finales del mes de febrero del ao 2013, se ha socializado el plan de capacitacin con el 100% de lderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero del ao 2013, se ha logrado apoyo para la facilitacin del 100% de talleres. Copiamos los medios de verificacin definidos en el marco lgico Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Actividades: Realizar diagnstico de necesidades de capacitacin en gestin del riesgo. Analizar los resultados del diagnstico de necesidades de capacitacin. Elaborar plan de capacitacin en gestin del riesgo. Socializar el plan de capacitacin. Gestionar apoyo para la ejecucin del plan de capacitacin.

Fase 3: Ejecucin del plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo.

Actividades: Preparar agenda de cada taller.

Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lgico para el resultado 2 A finales del mes de marzo del ao

Copiamos los medios de verificacin definidos en el marco lgico Fichas de monitoreo Informes

60 Elaborar el material didctico. Realizar tres talleres de capacitacin. Realizar gira educativa en el municipio. Evaluar la realizacin de los talleres. 2013 se cuenta con la agenda de cada taller. A finales del mes de marzo del ao 2013, se ha elaborado el material didctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitacin en gestin del riesgo. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha realizado una gira educativa con participacin del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha presentado informe de evaluacin de los talleres. mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Fase 4: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo.

Actividades: Socializar los resultados de la capacitacin. Definir un plan de seguimiento a la construccin de capacidades. Gestionar apoyo municipal para la capacitacin permanente de COCODEs y COMUDE

Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lgico para el resultado 3 A finales del mes de abril del ao 2013, se han socializado los resultados de la capacitacin don la persona enlace y equipo de la Direccin Municipal de Planificacin. A finales del mes

Copiamos los medios de verificacin definidos en el marco lgico Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

61 en gestin del riesgo. Conformar comisin de seguimiento a la capacitacin. Presentar informe final del proceso de construccin de capacidades. de mayo del ao 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha conformado la comisin de seguimiento a la capacitacin y construccin de capacidades. A finales del mes de mayo del ao 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Direccin de Planificacin Municipal, el informe final del proceso de construccin de capacidades.

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Plan de evaluacin del proyecto

Indicadores Medios de verificacin Fecha de la evaluacin Definimos la fecha en que se realizar la evaluacin, da, mes y ao. Responsable

Objetivo o resultado

Basta con copiar la informacin del marco Basta con copiar la lgico: informacin del marco lgico:

Basta con copiar la informacin del marco lgico:

Indicar quin ser la persona responsable de hacer la evaluacin

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestin del riesgo en el municipio La Bendicin.

A finales del ao 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin.

Informe de evaluacin del proyecto Informe de sistematizacin del proyecto

Objetivo especfico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin, para la adecuada gestin del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitacin de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestin del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacin y formacin para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestin del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacin y actualizacin permanente, para lderes de COCODEs y COMUDE, en gestin del riesgo.

A finales del mes de junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendicin, cuenta con capacidades para la adecuada gestin del riesgo. A finales del mes de febrero 2013, se han analizado las necesidades de capacitacin y formacin de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendicin. A finales del mes de abril del ao 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendicin.

Informe de sistematizacin del proyecto

Informes mensuales Ficha de monitoreo

63 Uf, por fin podemos llenar o preparar el captulo IV, diseo del proyecto, para ello ya contamos con la informacin bsica, en la mayora de apartados, ser cuestin de copiar y pegar, as que manos a la obra. Estructura del captulo IV: Diseo del proyecto de intervencin

Ficha Tcnica:
La ficha tcnica es la ms importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con informacin que sea clara, breve y precisa lograremos motivar el inters de la institucin, as mismo se constituye en un recurso indispensable, para la presentacin y defensa del proyecto ante la terna, al final de la PPS I. Se recomienda que esta seccin no exceda el tamao de tres pginas, el formato sugerido es el siguiente: Nombre del proyecto: Ubicacin del proyecto: Organizacin que ejecutar el proyecto. Describe el ttulo con el que se identificar al proyecto. Indica la ubicacin del proyecto, comunidad, municipio, departamento, regin, donde se ejecutar el proyecto. Datos que identifican a la organizacin que ejecutar el proyecto. Aqu se deber incluir la direccin exacta, telfono, fax, correo electrnico y el nombre del director o representante. Seala el perodo (en meses y aos) que requerir el proyecto para su ejecucin. En esta seccin se deber indicar el presupuesto total del proyecto, sealando el monto que la organizacin aportar y aquel que debe gestionar ante otras instancias de financiamiento o cooperacin. Contiene una breve explicacin de la naturaleza del proyecto, el tema y los cambios que se espera conseguir con su ejecucin. Esta seccin incluir toda la informacin posible que acredite la experiencia y conocimiento de la organizacin en el campo donde intervendr con la ejecucin de su proyecto. Dicha fundamentacin garantiza que la organizacin cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo la propuesta. En esta seccin se define y describe el problema que se pretende solucionar con la ejecucin del proyecto. Asimismo, indicar las causas que lo originan y las consecuencias de su permanencia. El problema identificado debe ser el resultado de un serio y formal trabajo de anlisis con la tcnica del rbol de problemas. Esta seccin seala el grupo meta (destinatarios directos) al cual se busca apoyar con la ejecucin del proyecto. Se debe describir la forma de organizacin y participacin es necesario tambin que se indique el nmero de beneficiarios directos. En

Duracin del proyecto: Costo total o aporte solicitado / aporte propio:

Breve resumen:

1. JUSTIFICACIN Antecedentes:

Resumen del diagnstico:

Poblacin beneficiaria:

64 lo relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe sealar cmo y cunto stos se beneficiarn con la ejecucin del proyecto. Asimismo, esta seccin deber indicar qu contrapartes estn involucradas con la ejecucin del proyecto, las cuales pueden ser del gobierno o de la misma poblacin destinataria. 2. OBJETIVOS Ac se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, as como el impacto o efectos que estos producirn. Para el caso del marco lgico, stos tendrn que ubicarse de acuerdo a la columna Jerarqua de objetivos. Es importante no olvidar que debe existir un criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta. 3. Estrategias para la implementacin del proyecto En esta seccin se sealan las estrategias con las cuales la organizacin encargada de la ejecucin del proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de los objetivos planteados. 4. Sistemas de Monitoreo y Evaluacin del proyecto En esta seccin se describe el sistema monitoreo y evaluacin que se pondr en prctica para medir los avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, as como para medir el efecto e impacto alcanzado por el proyecto. 5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto) Aqu se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos, as como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnolgicos, inmuebles, etctera). Adems, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirn el logro de las metas y objetivos propuestos. 6. Cronograma de acciones y actividades Ac se presentar en trminos de meses/aos las actividades a desarrollar para el logro de los objetivos o metas. De igual manera, los perodos o fechas estimadas para el desembolso de los recursos econmicos necesarios para la ejecucin de dichas 7. Aspectos organizativos e institucionales Esta seccin contendr las caractersticas organizativas de la organizacin encargada de la ejecucin del proyecto, las polticas generales que orientan su gestin as como las capacidades administrativas, econmicas y humanas con las que cuenta. 8. Condiciones crticas En esta seccin se presentar a manera de resumen los supuestos que se sealan en el marco lgico y que hacen referencia a los factores externos que estn fuera del control de la organizacin y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta. 9. Coordinaciones interinstitucionales Aqu se seala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones que puedan favorecer o beneficiar la ejecucin de la propuesta. actividades.

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Descripcin general del proyecto

Se debe detallar lo ms claramente posible qu es lo que se quiere realizar, cul ser el resultado final del mismo y cmo se va a hacer. Implica explicar qu resultados se alcanzarn o lograrn, como se ejecutar y quien lo va a ejecutar.

mbitos en que se inserta el proyecto

Consiste en describir cada uno de los contextos citados abajo, en que se tendr que ejecutar el proyecto mbito mbito mbito mbito institucional cultural ambiental social y poltico

Alcances y lmites del proyecto

Hacer lo que hay que hacer y no lo que no hay que hacer Alcances Determinar el alcance y los lmites del proyecto, que har la institucin, la estudiante o estudiante, los beneficiarios, etc. El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son realmente capaces de producir una cierta cantidad de productos o servicios durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base en este anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratar con terceros. La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos de vista: Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir, qu tanto producto o servicio se necesita entregar al terminar el proyecto. Desde otros enfoques administrativos, este aspecto se estudia como demanda potencial. Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los resultados requeridos se est en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales. Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto. Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de informacin: Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos para contribuir a solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos resultados; definida tambin por unidades de tiempo.

66 Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si se calcula los resultados esperados, las fases y actividades del proyecto.

rea en la que se inserta el proyecto

Describir el rea en la que se inserta el proyecto, para lo cual habr que considerar el eje temtico elegido por el campus o sede de la Universidad, para el proceso de Prctica Profesional Supervisada.

Justificacin del proyecto

Bsicamente hay que dar respuesta a la pregunta para qu se ejecutar el proyecto?, indicar las razones que ameritan que sea ejecutado el proyecto. Tambin indicar las razones que han motivado la seleccin del proyecto, que elementos de carcter contextual e institucional ha dado origen a su eleccin. No olvidar qu, la justificacin busca convencer a otras personas, de qu, vale la pena ejecutar el proyecto. En la justificacin, se busca dar respuesta a las interrogantes siguientes: Existe evidencia de qu el problema deba ser solucionado? Por qu este problema tiene prioridad sobre otros? Por qu es importante un proyecto para contribuir a resolver el problema? El proyecto que se propone, contribuir a resolver el problema de intervencin seleccionado? Quines se beneficiaran con el proyecto? Quines son los beneficiarios y sus caractersticas? Cmo recibir o percibir la institucin los resultados que se obtengan con el proyecto? Por qu es importante apoyar y destinar esfuerzos y recursos para el proyecto? Las fases y actividades, que se plantean para el proyecto son las adecuadas, lgicas y coherentes, con los resultados y objetivos esperados? Es viable la realizacin del proyecto? Qu pasar si no se interviene en el problema de intervencin seleccionado? Pueden obtenerse los recursos humanos, financieros y tcnicos para ejecutar el proyecto?

Objetivos y resultados
Copiamos la informacin del marco lgico del proyecto Objetivo general Objetivo especfico Resultados esperados

Poblacin destinataria
Copiamos la informacin de la ficha tcnica del proyecto

Fases del proyecto

Copiamos la informacin que ya tenemos por cada fase y sus actividades

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Entornos del proyecto

Interno Describimos las condiciones a lo interno de la institucin en que se tendr que ejecutar el proyecto Externo Describir las condiciones, fuera de la institucin, en qu, se debe ejecutar el proyecto

Funciones especficas en la ejecucin del proyecto

a) Trabajadora social b) Persona enlace c) Otras personas

Coordinaciones y alianzas
Describir qu, coordinaciones y alianzas son necesarias para llevar a cabo la ejecucin del proyecto de intervencin a) Internas b) Externas

Incidencia del proyecto

Indicar que incidencia se lograr realizar con el proyecto.

Implicaciones ticas a considerar

Anotar y describir que implicaciones ticas tiene la ejecucin del proyecto, que principios ticos habr que considerar en su implementacin.

Posibles conflictos
Identificar los posibles conflictos que pueden surgir con la ejecucin del proyecto, as como la forma de poder resolverlos o prevenir su ocurrencia.

Recursos y presupuesto
Ac copiamos y pegamos la informacin que ya tenemos, cuando realizamos el costeo de cada actividad. a) Humanos b) Materiales

68 c) Equipo d) Presupuesto

Monitoreo y evaluacin del proyecto

a) Monitoreo Hacer una descripcin de la forma en que se realizar el monitoreo, instrumentos a utilizar, etc. Luego copiar y pegar el cuadro de plan de monitoreo elaborado previamente. b) Evaluacin Describir la forma en que se realizar la evaluacin, metodologa, para luego copiar y pegar el plan de evaluacin elaborado previamente.

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Marco terico conceptual del proyecto

La construccin de un referente conceptual o Marco Terico, en muchas ocasiones, se ha confundido con la revisin bibliogrfica acerca del nombre del proyecto como eje temtico central. Construir un Marco Terico Conceptual implica un proceso ms crtico y creativo, que involucra la deteccin de una serie de temticas que guardan entre s relaciones tericas, que tienen que ser analizadas y argumentadas a partir de la revisin de la literatura y de la reflexin crtica del diseador o diseadora del proyecto, dentro de un discurso coherente. El Marco Terico Conceptual, est vinculado con la delimitacin temtica y con las relaciones que se establecen entre las teoras cientficas, las problemticas concretas, los conceptos y sub conceptos relacionados con el proyecto. El Marco Terico Conceptual, se construye de manera discursiva, y en l se definen los significados de las categoras que determinan los fundamentos conceptuales del proyecto de intervencin dentro de la Prctica Profesional Supervisada. El nombre del proyecto se constituye en elemento clave y fundamental para iniciar la construccin del Marco Terico Conceptual. A este elemento subyacen dos cuestiones claves: las categoras tericas y los criterios mediante los cuales se buscarn, tratarn e interpretarn la informacin. Las relaciones que se establecen entre los conceptos y sub conceptos, son momentos significativos de la construccin del proyecto de intervencin. De ah la necesidad de realizar una cuidadosa supervisin de todas y cada una de las causas, descriptores que dan lugar al surgimiento del problema a resolver con el proyecto. Hacer explcita la lgica conceptual del proyecto, ayuda a reflexionar sobre el propio posicionamiento de est en su contribucin a la resolucin de un problema mayor. Permite tambin hacer una puesta en comn de cmo deben entenderse a partir de este momento todos los conceptos y sub conceptos relacionados a la estructura del proyecto. Lo sepamos o no, el Marco Terico Conceptual, est ya implcito en la seleccin del problema a resolver con el proyecto de intervencin. Sita al problema, direcciona su anlisis y comprensin terica, organiza la interpretacin de los resultados esperados, as como las actividades o lneas de accin necesarias. Los mapas conceptuales un recurso importante para organizar el Marco Terico Conceptual Cmo podemos definir los mapas conceptuales? Estos son modelos de aprendizaje significativo que tienen un uso prctico y aplicativo y de ellos se habla como instrumento, recurso esquemtico, tcnica o mtodo, estrategia de aprendizaje... La funcin de los mapas conceptuales en el caso del Marco Terico Conceptual, consiste en ayudar a la comprensin de los conceptos y sub conceptos relacionados con el proyecto de intervencin. Cmo se construyen los mapas conceptuales? Para responder esta pregunta tenemos que saber cules son sus elementos bsicos. En este sentido son tres los elementos que constituyen el punto de partida para hacer un mapa conceptual: los conceptos, las palabras enlace y las fases o proposiciones. Ejemplo: Construccin de una red juvenil para promover el desarrollo local. Concepto: Las palabras Promover y Desarrollo son conceptos, porque hacen referencia a dos elementos bsicos del proyecto de intervencin definidos con ciertas caractersticas. Quizs nos resulte complicado definir acadmicamente el trmino concepto pero todos sabemos de que se trata. El concepto incluye hechos, objetos, cualidades... Como criterio clasificador

70 decimos que conceptos son los que en gramtica se consideran nombres, adjetivos y pronombres. Se incluyen, tambin, expresiones conceptuales, que estn formadas por varias palabras. Palabras enlace: La palabra para se llama palabra enlace, porque sirve para unir los dos conceptos (promover y desarrollo) y nos dice el tipo de relacin que existe entre ellos. Son palabras de enlace el verbo, la proposicin, la conjuncin, el adjetivo... es decir todas las palabras que no sean conceptos. Proposicin: La frase entera promover el desarrollo local forma una unidad con un significado determinado. Esta frase o unidad semntica se llama proposicin. Cmo se presentan los mapas conceptuales? El mapa conceptual es un esquema grfico y consiste en un entramado de lneas que se unen en distintos puntos, que son los conceptos. Los signos grficos que se utilizan, las elipses, valos o crculos y la lnea. Elementos tericos propios del mapa conceptual: En cada elipse se escribe un slo concepto o expresin conceptual (por ejemplo: Red). Las palabras enlace pueden ser varias e incluso, las mismas, depende de la frase. Los conceptos no pueden utilizarse como palabras de enlace, ni las palabras de enlace como conceptos. Los conceptos se escriben con letra mayscula y las palabras enlace con letra minscula. Con ello se quieren destacar las diferentes funciones o significados de estos dos elementos del mapa conceptual. Se pueden utilizar detalles complementarios como colores e incluso dibujos, si facilitan el impacto visual. Es normal que el primer mapa de un proyecto sirva como borrador y cuando ya se tenga como definitivo, se vuelve a pasar a limpio. Joseph D. Novak dice: Un buen mapa conceptual es conciso y muestra las relaciones entre las ideas principales de un modo simple y vistoso, aprovechando la notable capacidad humana para la representacin visual. Construccin del referente conceptual y terico La concepcin y diseo de un Marco Terico Conceptual no tienen frmulas, ni caminos especficos a seguir. Si reunimos a 10 diseadores o diseadoras de proyectos, tendremos 10 posiciones muy diferentes sobre Marco Terico Conceptual construido. Y cmo se construye un marco terico? Aunque no existen pautas universales, ac se aportan algunos referentes para tal efecto, lo cual se hace desde la perspectiva de la teora de sistemas y a partir del desarrollo de un mapa conceptual. La construccin de un Marco Terico y Conceptual implica un proceso crtico y creativo que involucra la identificacin de una serie de temticas que guardan relaciones tericas con el proyecto de intervencin, que tienen que ser analizadas y argumentadas a partir de la revisin de la literatura y de la reflexin crtica del diseador o diseadora del proyecto.

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El modelo que reporta la teora de sistemas se denomina Modelo de estructura de inclusin temtica, como la imagen mostrada. Suprasistema: Es el tema ms amplio que contexta tericamente al tema central. Aqu se exponen las ideas ms generales, como la teora que tienen que ver con el proyecto, las polticas institucionales que tienen que ver con el proyecto, los actores principales. Sistemas: Aqu se ubica el tema central del proyecto, desglosado en los diferentes sistemas que lo constituyen y que guardan una relacin horizontal con la apuesta de solucin al problema. Subsistemas: Son cada uno de los componentes o elementos constitutivos de cada sistema, los subsistemas tambin se denominan niveles temticos. Hasta aqu se tienen las partes que conforman la estructura sistemtica en el desarrollo de un tema y concepto. Ahora se trata de desarrollar o explicar el funcionamiento de las relaciones que se dan entre el suprasistema y cada uno de los sistemas, de explicar las relaciones de cada uno de los subsistemas, dentro de cada sistema entre s, y con los dems subsistemas de los otros sistemas. Cuando se tenga escrito el referente conceptual y terico, se deben hacer las siguientes preguntas: est bien ubicado> el tema central del proyecto?, los sistemas pertenecen en forma directa al tema central del proyecto?, se relacionan?, dan una visin completa?, son ms relevantes para lo que se quiere? el suprasistema contexta el tema central del proyecto?, ste ltimo est bien identificado?, los sistemas guardan una relacin horizontal con el tema central del proyecto?, son los ms relevantes?, contribuyen a la explicacin del suprasistema?, los otros sistemas en su articulacin forman una estructura para el Marco Terico Conceptual?, qu otras fuentes bibliogrficas pueden consultarse, cules ayudar a complementar el Marco Terico conceptual? Entonces el Marco Terico Conceptual del proyecto, debemos iniciarlo con la construccin de un mapa conceptual, a partir del nombre del proyecto, como el ejemplo mostrado ac.

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Despus de elaborar el Mapa Conceptual, procedemos a desarrollar cada uno de los conceptos, evitando hacer una copia bibliogrfica, sino ms bien planteando la forma en que cada concepto y sub concepto relacionado con el proyecto debe ser entendido. Al final colocamos la bibliografa consultada, utilizando las normas APA.

Anexos
Luego reunimos en un solo archivo los anexos del informe de Prctica Profesional I, tomando en cuenta, que estos deben tener un ttulo que los numere, por ejemplo: Anexo 1: Priorizacin de problemas; Anexo 2: Anlisis de actores, etc. As mismo, observar que ests pginas no se numeran

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Prctica Profesional Supervisada II

Despus del diseo detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar un plan de implementacin del mismo. La elaboracin de un plan de implementacin es un paso importante en la gestin de un proyecto. Idealmente, el plan de implementacin debe incorporar todos los aspectos de la implementacin del proyecto, incluyendo las fases y actividades, para lograr sus resultados, mtodos de trabajo con los colaboradores y otros participantes, as como el sistema de manejo de la informacin y el conocimiento. Tambin debe cubrir materias operativas y administrativas, tales como los acuerdos con la persona enlace, obtencin del apoyo logstico, tcnico y financiero, considerando como herramientas principales el cronograma, plan operativo, presupuesto y cuadros de indicadores, sin olvidar por supuesto la matriz de marco lgico. La ejecucin constituye la puesta en prctica de lo planificado en el diseo del proyecto. La implementacin y gestin del proyecto incluye el monitoreo de los tiempos, espacios y tareas de los responsables de cada actividad prevista de aprendizaje as como de cada instancia de servicio a la comunidad. En sntesis preparar la implementacin del proyecto implica: Marcar el rumbo (retomar el cronograma) Fijar parmetros de desempeo Propiciar capacidad gerencial y operativa de ejecucin Determinar el alcance de lo que debe hacerse, quin debe hacerlo, cmo debe hacerlo, cundo debe hacerlo, con que costo debe hacerlo?

El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro

El cuaderno de campo es un instrumento indispensable de registro de informacin para el estudiante en su proceso de prctica profesional supervisada. Es el medio principal para el registro de lo que se realiza en cada una de las actividades programadas, constituye el alimentador de la ficha de monitoreo. El registro consiste en la documentacin sistemtica, no slo de las actividades desarrolladas, sino de las ideas, emociones y cambios que van emergiendo a lo largo de la experiencia o intervencin social. El registro de las actividades relacionadas con la ejecucin del proyecto de intervencin, puede contribuir a estimular el protagonismo del estudiante o de los actores relacionados con el mismo. Podr hacerse uso de fotografas, recopilar ancdotas, recuperar participaciones sobresalientes y significativas, est labor es algo, en lo que pueden participar otros actores del proyecto, actores comunitarios o institucionales. Ordenar y sistematizar, con todos los actores, lo que se va registrando individual y grupalmente en cada fase del proyecto, constituye tambin una importante actividad de reflexin, ya que facilitar recrear lo vivido, incorporar a la construccin colectiva, lo registrado individualmente, y valorar las fases cumplidas. Un registro sistemtico de lo que se hace, permite conservar la historia del proyecto, para luego aprovecharla en el monitoreo, presentacin de resultados y anlisis.

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Potencialidades del cuaderno o diario de campo Desarrolla la capacidad de observacin y estimula el pensamiento reflexivo. Lo que se plasma por escrito tiene que pensarse previamente, la escritura es una forma de objetivar lo que se piensa. Puede ser un instrumento de evaluacin de las actividades. Inicia un proceso de reflexin investigacin, al favorecer la conexin entre conocimiento prctico y terico. Facilita el cuestionamiento y cambio de las concepciones implcitas de su redactor, la toma de decisiones ms fundamentada y la elaboracin de nuevos diseos. Elaboracin del diario de campo La elaboracin del diario de campo requiere de aspectos tcnicos tales como: Conviene recoger los datos en el momento en que se producen, utilizando palabras claves y frases significativas que, permitan luego reconstruir lo observado. El soporte para registrar el contenido del diario de campo puede ser un cuaderno. Divisin de cada hoja del cuaderno en dos partes asimtricas separadas por una lnea; en la primera parte se anota la planificacin de la actividad y en la segunda el registro de lo realmente realizado. Se recomienda consultar la gua de estudio semi presencial del curso Taller 1: Insercin comunitaria, publicado por PROFASR de la Universidad Rafael Landvar.

Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecucin del proyecto

Cada quince das, el o la estudiante debe preparar una ficha de monitoreo, que le permita registrar la informacin relacionada con la ejecucin de las actividades comprendidas en dicho perodo. La informacin contenida en el cuaderno o diario de campo, ser de utilidad para llenar la ficha de monitoreo, cuyo formato se muestra a continuacin:

75 Ficha de Monitoreo y Seguimiento Proyecto de PPS 1. Datos del Proyecto Nombre Institucin donde se ejecuta Fecha de inicio del proyecto Perodo cubierto por el informe 2. Datos de Estudiante Nombres y apellidos Carne 3. Anlisis del cumplimiento de actividades Con base a lo planteado en el cronograma: Qu actividades de las planificadas se realizarn durante el perodo monitoreado y reportado? o Se realizarn en la fecha prevista en el cronograma o Se utilizarn los recursos y costos previstos

Qu se logr con las actividades realizadas? Cmo contribuyen las actividades ejecutadas con el logro de los resultados del proyecto? Qu actividades de las planificadas no se hicieron y por qu? sern transferidas?

Qu actividades adicionales se hicieron y por qu?

4. Resultados esperados e indicadores propuestos Con base a lo planteado en el Marco Lgico y el cuadro de indicadores: En qu medida se ha avanzado hacia el logro de los resultados del proyecto?

5. Reflexin sobre metodologas y estrategias utilizadas Qu le ha funcionado bien?

Qu no le ha funcionado tan bien?

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6. Observaciones sobre el contexto Qu cambios en el contexto se ha dado con la realizacin de las actividades?

En qu medida los cambios del contexto han potenciado o limitado la realizacin de las actividades y la obtencin de los resultados?

7. Observaciones generales y elementos crticos del desarrollo del proyecto

8. Conclusiones, reflexiones y acciones a tomar

Fecha:

Firma estudiante:

Firma docente:

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Anexo de la ficha de monitoreo: Anlisis avances en actividades, indicadores, fases y resultados

Cada vez que se llena la ficha de monitoreo, tambin se elabora el anexo, que contiene el anlisis de la ejecucin de cada una de las actividades de cada fase del proyecto, as como el logro de los indicadores. Est anexo es un documento acumulativo, lo que quiere decir, que no hay necesidad de hacer una nuevo con cada ficha, se utiliza en cada ficha, el utilizado con la primera ficha, ya que vamos agregando informacin. Fase o resultado (se copia del diseo del Indicadores previstos de la fase proyecto) (se copia del diseo del proyecto el nombre de la fase) Se copian del cuadro de indicadores los correspondientes a esta fase y cuyas actividades se ejecutaron durante el perodo monitoreado. Cumplimiento de indicadores (d Primero hay que determinar el % de logro del indicador, para ello se aplica la formula: dividir el valor (cantidad) logrado, entre el valor (cantidad) esperada, luego este resultado multiplicarlo por 100. Posteriormente hay que argumentar el por qu del porcentaje de logro, dar razones, explicar, detallar, escribir. Actividades realizadas Se describen las actividades realizadas, de acuerdo a la informacin del cuaderno de campo

Actividades planificadas Se copian las actividades planificadas para la fase, del diseo del proyecto

Fase o resultado

Indicadores

Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas Fase o resultado Indicadores

Actividades realizadas Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas

Actividades realizadas

78 Fase o resultado Indicadores Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas

Actividades realizadas

La informacin contenida en la ficha de monitoreo y seguimiento, ser utilizada para la elaboracin del informe mensual de actividades del estudiante y preparacin de cada uno de los informes de las fases.

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Lgica de la documentacin del proceso de PPS II

80 Con la informacin del anexo, vamos elaborando el informe de la fase, si hemos establecido adecuadamente el porcentaje de logro de cada indicador y tenemos un buen argumento, entonces, para preparar el informe de fase, bastar con copiar y pegar dicha informacin, por ejemplo: FASE No. I: SOCIALIZACIN DEL PROYECTO CON LAS PERSONAS INVOLUCRADAS A NIVEL INSTITUCIONAL. Objetivo Obtener el apoyo financiero de parte de la municipalidad, para la implementacin del proyecto. En esta fase el objetivo propuesto tena como finalidad la socializacin del proyecto con el personal administrativo de la institucin, para obtener el apoyo tanto tcnico como financiero para la implementacin del proyecto. Resultados previstos Para los resultados de la fase se propusieron los siguientes indicadores: A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de la institucin. El logro del indicador se ha alcanzado en un 100% ms de lo esperado esto a raz de la participacin de 25 personas a nivel institucional y comunitario en la socializacin del proyecto. La socializacin del proyecto con el personal administrativo de la institucin permiti lograr reconstruir el contacto que se haba perdido, debido al cambio de administracin municipal. Adems se logr la obtencin del apoyo tcnico y financiero de parte de la institucin para la implementacin del proyecto. Realizada 1 reunin de trabajo con 15 personas del Concejo Municipal y el COMUDE, para socializar el proyecto, durante febrero de 2012. Este indicador se logr en un 73% de lo esperado, debido a que se deseaba contar con la asistencia de 15 personas y asistieron 11, se deduce que no se logr a cabalidad el objetivo a causa del horario, que impidi la asistencia del resto de personas por diferentes ocupaciones laborales y personales. A pesar de no contar con la totalidad de personas esperadas, se concluye que los presentes, estn dispuestos a brindar el apoyo necesario para la implementacin satisfactoria del proyecto. Resultados no previstos El cambio de administracin municipal, lo que provoc un estancamiento en la implementacin del proyecto; el cual se resolvi realizando una socializacin amplia, concreta y convincente para lograr obtener el apoyo institucional en el aspecto tcnico y financiero. Actividades desarrolladas durante la fase Luego de realizados los comicios electorales 2011 y teniendo la certeza de quin era el nuevo administrador municipal, se realizaron acercamientos al nuevo jefe edil para plantearle el proceso de prctica que se vena ejecutando. El primer acercamiento de forma informal se dio el da 14 de diciembre para lograr crear un vnculo, que permitiera obtener contacto directo con la nueva administracin municipal.

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Observaciones El horario de la persona enlace; debido a que se ha presentado un cruce de horario de trabajo entre el enlace y la practicante ha causado que se busquen otras estrategias de comunicacin y de socializacin del proceso y avance de la prctica. Esto debido a que se propuso trabajar de lunes a viernes en un horario de dos a cuatro de la tarde, la persona enlace labora en la DMP de ocho a doce del medio da.

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Informe mensual
Con la informacin disponible en la ficha de monitoreo, estamos en capacidad de preparar el informe mensual de la PPS, de acuerdo al formato del anexo 10, de los Lineamientos de Prctica Profesional Supervisada.

Los resultados planteados para el mes, corresponden a los indicadores de cada una de las actividades previstas a ejecutarse en el mes que se reporta; el alcance se refiere a que tanto se logr, cmo se logro, etc.

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Presentacin de resultados por fase

Como ya hemos elaborado el informe de cada una de las fases, en la presentacin de resultados nicamente copiamos y pegamos ntegramente dichos informes, pero antes hacemos una pequea introduccin como la siguiente: A continuacin se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases del desarrollo de la implementacin del proyecto. Se detallan las acciones que se ejecutaron para poder realizar cada actividad que se planific, as como tambin cada contratiempo que se enfrent y la forma de como se logr solucionar positivamente cada uno de ellos. Se podr analizar el desarrollo de cada una de las actividades de forma cualitativa y cuantitativamente, donde se determinar con facilidad si se logr culminar satisfactoriamente cada una de las actividades. Luego copiamos y pegamos los informes de cada fase.

Anlisis de resultados
No puede existir anlisis, sin interpretacin y sin reflexin, entendemos que primero analizamos, luego interpretamos para finalmente reflexionar, sobre nuestra propia interpretacin. Por reflexin, se entiende el incluir nuevas miradas, revisitar acciones, resultados y conceptos para disear nuevos cdigos conceptuales o para afirmar los ya existentes, a partir de ciertas ideas o hiptesis. En un proyecto de PPS, la reflexin, favorece el anclaje de los aprendizajes, la introspeccin y el conocimiento del s mismo y de las relaciones grupales. Las actividades de reflexin posibilitan, que el o la estudiante, haga conscientes los aprendizajes, que le ha permitido, la ejecucin del proyecto de intervencin, favoreciendo con ello, la formacin de conciencia crtica y compromiso ciudadano. Utilizando los resultados de cada una de las fases (del captulo de Presentacin de Resultados), debemos ahora realizar el anlisis e interpretacin de dichos resultados. Para realizar el anlisis, se sugiere hacerlo a partir de tres ideas o hiptesis fundamentales, que guiarn todo el proceso de anlisis e interpretacin. Las ideas se construyen a partir de los tres resultados definidos en el marco lgico, dicho en otras palabras, cada idea tiene su gnesis en uno de los resultados del marco lgico del proyecto. Se tratar entonces, de hacer una relacin analtica de los resultados obtenidos, con el proyecto ejecutado y cada una de las ideas propuestas. El captulo de anlisis de resultados, se inicia con una introduccin, que describe el proceso de anlisis, que se sustenta en tres ideas fundamentales, por ejemplo: El proceso de implementacin del proyecto de Construccin de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de La Bendicin, para la gestin del riesgo permite realizar un anlisis de resultados que se presentan en este captulo; la formacin de las capacidades en los lderes comunitarios permite cimentar una base concreta en lo que a gestin de riesgo se refiere, esto facilita la organizacin a nivel municipal. Adems brinda elementos necesarios para que las autoridades comunitarias creen vnculos de coordinacin con instituciones que manejan la gestin

84 de riesgo; el objetivo final de todas las acciones y del proyecto es preparar a las personas del municipio para la intervencin de situaciones de riesgo. Adems se abre un espacio de participacin comunitaria en la toma de decisiones a nivel municipal, esto a raz de que los lderes comunitarios contarn con la informacin necesaria para poder intervenir desde un punto de vista objetivo y con orientacin en la gestin de riesgo; la creacin de vnculos con instituciones externas al municipio permitir que los pobladores fortalezcan sus conocimientos y capacidades para intervenir en las comunidades del municipio y facilitar la gestin del riesgo. Posteriormente, indicar que el anlisis se hace a partir de las tres ideas, por ejemplo: El anlisis se hace a partir de tres ideas fundamentales, las cuales se concretizan a partir de la experiencia que se obtuvieron durante la implementacin del proyecto y se fundamentan con la teora de otros expertos; las cuales son: 1. El conocimiento de las necesidades de formacin y capacitacin, permite que los planes de construccin de capacidades en gestin del riesgo tengan pertinencia para su ejecucin con los lderes comunitarios. 2. La construccin de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestin del riesgo en el municipio de La Bendicin. 3. El programa de construccin de capacidades para la gestin del riesgo, desarrollado en el municipio de La Bendicin; ha favorecido la organizacin y participacin comunitaria. A continuacin se describe el anlisis de cada una de las ideas, contrastndolas con la experiencia adquirida durante la ejecucin del proyecto: 1. El conocimiento de las necesidades de formacin y capacitacin, permite que los planes de construccin de capacidades en gestin del riesgo tengan pertinencia para su ejecucin con los lderes comunitarios. En la actualidad el tema de la gestin del riesgo ha tomado mayor fuerza de divulgacin; el proceso de informacin se ha dado de forma lenta, para agilizar y apoyar el desarrollo del proceso es importante que se divulgue el tema a nivel local, debido a que la mayora de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la importancia que ha cobrado durante los ltimos aos, a raz de la situacin tanto climtica como social en la que se encuentra el pas. Se contina, de esta forma con el desarrollo del anlisis de las otras dos ideas.

Conclusiones
1. El conocimiento de las necesidades de formacin y capacitacin, permite que los planes de construccin de capacidades en gestin del riesgo tengan pertinencia para su ejecucin con los lderes comunitarios. El no trabajar la Gestin del Riesgo en el municipio de La Bendicin, se debe a que la mayora de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la importancia que ha cobrado durante los ltimos aos, a raz de la situacin tanto climtica como social en la que se encuentra el pas. La inexistencia de informacin es un factor que repercute en la organizacin comunitaria, lo cual se refleja en la inexistencia de una organizacin encargada de implementar una gestin del riesgo, debido a ello la divulgacin de los conocimientos sobre la gestin del riesgo y la organizacin comunitaria son fundamentales para que los lderes adquieran insumos

85 necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeando los roles que les corresponde a cada uno. La construccin de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestin del riesgo en el municipio de La Bendicin. La construccin de capacidades en los lderes comunitarios, permite que estn sensibles a la realidad de riesgo persistente en su comunidad permitiendo poder actuar conjuntamente con otras comunidades e instituciones para minimizar el impacto de los desastres. El fortalecimiento y la construccin de las capacidades en los lderes comunitarios, permite que la gestin del riesgo, no sea vista solo como una tcnica de reduccin, sino como una tcnica que trascienda, convirtiendo la gestin del riesgo en un instrumento de participacin de los diferentes sectores y grupos del municipio.

De esta forma se contina agrupando las conclusiones en cada una de las dos ideas faltantes.

Recomendaciones
1. El conocimiento de las necesidades de formacin y capacitacin, permite que los planes de construccin de capacidades en gestin del riesgo tengan pertinencia para su ejecucin con los lderes comunitarios. Es indispensable crear campaas de divulgacin del tema de Gestin del Riesgo en el municipio de Santa Brbara, debido a que la mayora de pobladores de las comunidades desconoce el tema y es de suma importancia que los pobladores conozcan el tema, debido a los diferentes escenarios de desastres que se han dado en el pas. Las autoridades municipales deben de concientizar a las organizaciones comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los dems pobladores para que los lderes adquieran insumos necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeando los roles que les corresponde a cada uno. La construccin de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestin del riesgo en el municipio de La Bendicin. Las autoridades municipales deben de lograr el trabajo intercomunitario a travs de la sensibilizacin de la realidad del riesgo que se da en las otras comunidades. La organizacin comunitaria no debe de ver la gestin del riesgo como una tcnica reduccin, sino debe ser un instrumento de participacin comunitaria, fortaleciendo y construyendo capacidades de los lderes.

De esta forma se contina agrupando las recomendaciones en cada una de las dos ideas faltantes.

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Plan de sostenibilidad
El plan de sostenibilidad se construye, para hacer operativas las recomendaciones, es llevar a la prctica acciones de seguimiento a las recomendaciones, para lo cual se sugiere la estructura siguiente: Justificacin Explicar las razones que dan origen al plan, por qu? hay que dar seguimiento al proyecto, principalmente a las recomendaciones, que se espera logar con el plan, quines participarn. Objetivos General A que se contribuir con la ejecucin del plan de sostenibilidad. Especficos Dar respuesta a la pregunta del para qu? se quiere ejecutar el plan de sostenibilidad. Resultados Definir los principales productos que se lograrn con el plan de sostenibilidad. Actividades o acciones Se sugiere, transformar en actividades o acciones cada una de las recomendaciones, para luego agruparlas por tema o producto, con lo que tendremos los resultados. O sea primero definir las actividades y luego los resultados. Por ltimo trabajar el plan, mediante una matriz como la mostrada a continuacin:

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Resultado 1. Divulgado el tema de la gestin del riesgo en las comunidades del municipio de La Bendicin.

Accin 1.1 Crear campaas de divulgacin del tema de Gestin del Riesgo en el municipio de La Bendicin. 1.2 Sensibilizar a la comunidad e incentivarlos a analizar la situacin de riesgo en que viven, determinando las vulnerabilidades presentes en sus comunidades. 1.3 Informar a los lderes comunitarios sobre el proceso de la descentralizacin y los roles que establece dicho proceso para las autoridades comunitarias. 1.4 Concientizar a las organizaciones comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los dems pobladores.

Responsable Coordinador de la DMP.

Fecha 04 al 08 de junio de 2012.

Indicador Realizada 1 campaa de divulgacin en el municipio. 10 comunidades muestran inters en trabajar la gestin del riesgo.

Coordinador de la DMP.

11 al 15 de junio de 2012.

Facilitadores de SEGEPLAN.

18 al 22 de junio de 2012.

Realizado 1 taller con la participacin de 25 lderes comunitarios. Realizada 1 COMUDE participacin personas. reunin con de de la 25

Coordinador de la DMP.

25 al 29 de junio de 2012.

2. Creados planes de construccin de capacidades en gestin del riesgo e intervencin en procesos de prevencin, a nivel comunitario y municipal.

2.1 Dar seguimiento a la construccin y el fortalecimiento de las capacidades de los lderes comunitarios, para facilitar las gestiones e intervenciones en situaciones de riesgo. 2.2 Establecer planes de accin para intervenir en situaciones de riesgo a nivel de comunidad.

Delegado departamental de CONRED.

02 al 06 de julio de 2012.

Realizado 1 taller capacitacin sobre gestin del riesgo con participacin de personas.

de la la 25

COMUDE.

09 al 13 2012.

de julio de

Estructurados 2 planes de intervencin en emergencias a nivel local.

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FUENTES BIBLIOGRFICAS
Arenales Callejas, Otto Edvin. Antologa del curso Gerencia Social II, Guatemala 2,008. Arenales Callejas, Otto Edvin. Antologa del curso Proyectos Sociales II, Guatemala 2,008. Arenales Callejas, Otto Edvin. Manual para facilitadores de procesos de planificacin estratgica. Guatemala 2,007. Departamento de Trabajo Social, facultad de Ciencias Polticas y Sociales Universidad Rafael Landvar. Lineamientos de Prctica Profesional Supervisada, Guatemala enero 2,008. Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Cuaderno No. 5. Espaa 2,000. Ossorio, Alfredo. Planeamiento estratgico. Buenos Aires, Argentina, 2,002.