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CONFIDENCIAL

Desarrollando Sectores de Clase Mundial en Colombia

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Repblica de Colombia SECTOR DE AUTOPARTES

Resumen Ejecutivo Junio, 2009

Este reporte es para uso exclusivo del cliente. Ninguna de sus partes puede ser circulada, citada o reproducida para distribucin fuera de la organizacin del cliente, sin previa aprobacin escrita por parte de McKinsey & Company.

Contenido
1 ANTECEDENTES Y METODOLOGA....................................................................................................2 1.1 ANTECEDENTES..................................................................................................................................2 1.2 OBJETIVOS Y ALCANCE ....................................................................................................................4 1.3 METODOLOGA Y ACTIVIDADES ....................................................................................................5 1.4 CONCLUSIONES GENERALES ..........................................................................................................9 1.5 ESQUEMA PARA PROMOVER LA IMPLANTACIN ....................................................................11 2 RESUMEN EJECUTIVO PLAN DE NEGOCIOS SECTOR DE AUTOPARTES.............................15 2.1 SITUACIN Y CONTEXTO INTERNACIONAL ..............................................................................18 2.2 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES...................................................................................................22 2.3 ASPIRACIN.......................................................................................................................................24 2.4 INICIATIVAS ......................................................................................................................................26 2.5 ESQUEMAS PARA GARANTIZAR LA IMPLANTACIN ..............................................................30

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1 Antecedentes y Metodologa

1.1 ANTECEDENTES En 2007, el gobierno de Colombia y el sector privado se unieron para desarrollar una poltica nacional de competividad a largo plazo. El objetivo de esta poltica era articular una agenda de colaboracin entre el sector pblico y el sector privado y construir las instituciones encargadas de darle continuidad y garantizar la ejecucin de las iniciativas que se derivaran del ejercicio. Como resultado, se defini una visin para convertir a Colombia en un pas de ingresos medios en 2032; se facilit la creacin del Sistema Nacional de Competitividad (SNC); se cre el Consejo Privado de Competitividad (CNC); y se reestructur el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) (Figura 1).

Figura 1

VISIN COLOMBIA 2032 Visin Colombia 2032 SNC(1)

Responsabilidad del MCIT

En 2032 Colombia ser uno de los tres pases ms competitivos de Amrica Latina y ser un pas de ingresos medio altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza Transformacin productiva

Sectores de clase mundial y de ms y mejor de lo bueno

Salto en la productividad y el empleo

Formalizacin laboral empresarial

Ciencia, tecnologa e innovacin Estrategias de eliminacin de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversin: Estabilidad Provisin y respeto de los derechos de propiedad Educacin Capacidad de innovacin Infraestructura fsica Aumento de la tasa de ahorro
(1)

Sistema Nacional de Competitividad

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejera Para la Competitividad; Departamento Nacional de Planeacin; Consejo Privado de Competitividad)

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La Visin Colombia 2032 determin tres estrategias esenciales para aumentar la competitividad del pas: 1) Desarrollar sectores de clase mundial; 2) Aumentar la productividad y el empleo y 3) Formalizar la fuerza laboral. Estas estrategias estaran soportadas por esfuerzos en ciencia, tecnologa e innovacin y por la eliminacin de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversin. Para implementar la primera estrategia, Desarrollo de sectores de clase mundial, el MCIT cre el Programa de Transformacin Productiva (PTP) con el fin de mejorar la competitividad de los sectores establecidos y acelerar el desarrollo de los sectores emergentes. A fin de garantizar que el proceso fuese incluyente, el Ministerio invit a diferentes sectores de la economa a concursar para seleccionar los sectores que constituiran el piloto y la primera ola de esta estrategia. En 2008, se realiz el piloto para los sectores de Servicios a distancia (Business Process Outsourcing & Offshoring, BPO&O) y Software. En 2009, se llev a cabo la primera ola con dos sectores emergentes: Cosmticos & Aseo y Turismo de salud; dos sectores establecidos y estables: Energa elctrica, bienes & servicios conexos, Industria de la comunicacin grfica, y dos sectores que, si bien ya estaban establecidos, enfrentaban ciertas amenazas: Textiles, Confecciones, Diseo & Moda y Autopartes (Figura 2).
Figura 2

TRAYECTORIA DEL PROGRAMA DE TRANSFORMACIN PRODUCTIVA

2007: Visin Colombia 2032 2008: Sectores piloto 2009: 6 sectores adicionales

Facilitacin de la creacin
del Sistema Nacional de Competitividad (SNC) Creacin del Consejo Privado de Competitividad (CNC) Re-estructuracin del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT)

Conformacin del equipo

en MCIT para el Programa de Transformacin Productiva (PTP) Desarrollo de estrategias sectoriales piloto para: Servicios a distancia (Business Process Outsourcing & Offshoring, BPO&O) Software

Desarrollo de estrategias
sectoriales para 6 sectores: 2 sectores emergentes: Cosmticos & Aseo y Turismo de salud 2 sectores establecidos estables: Energa elctrica, bienes & servicios conexos, Industria de la comunicacin grfica 2 sectores establecidos amenazados: Textiles, Confecciones, Diseo & Moda y Autopartes

Hitos

Impacto

Creacin de alianzas
pblico-privadas de primer nivel Lanzamiento de poltica nacional de competitividad

Creacin de las
primeras alianzas pblico-privadas sectoriales

Creacin de alianzas
pblico-privadas adicionales para siguientes sectores

FUENTE: McKinsey

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1.2 OBJETIVOS Y ALCANCE El objetivo del estudio es crear una agenda estratgica para desarrollar sectores de clase mundial, elaborando un plan para mejorar la competitividad de cada sector. Lo anterior incluye disear iniciativas que permitan un incremento de las exportaciones y la formalizacin e inversin en cada uno de los sectores. Para desarrollar las iniciativas, el plan se fundamenta en la colaboracin entre las empresas del sector, la academia y el Gobierno. Por ello, es particularmente importante contar con un proceso incluyente que abarque a todos los entes relevantes. Las estrategias propuestas estn diseadas para ser cumplidas por el sector en general y no por un solo agente de la cadena de valor, o un tipo de empresa en particular. Las estrategias de las empresas del sector deberan apalancarse en los esfuerzos y conclusiones colectivas producto de este trabajo (Figura 3).
Figura 3

OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE LOS PLANES SECTORIALES

1 Cul es el objetivo del esfuerzo? Crear una agenda estratgica para desarrollar sectores de clase mundial Disear iniciativas que permitan un incremento de las exportaciones, formalizacin y la inversin en cada uno de estos sectores 2 Cmo se va a trabajar? Creando equipos de trabajo sectoriales para discutir los avances e implicaciones dentro de cada comit

Comits sectoriales para discutir resultados e implicaciones Realizando interacciones con expertos en cada sector (en persona o
Videoconferencia) para aprender de las experiencias internacionales 3 Cul es el plan de trabajo? Elaboracin del plan de negocio para cada uno de los 6 sectores en 12 semanas

Reunin de cierre conjunta para los 6 sectores

FUENTE: McKinsey

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1.3 METODOLOGA Y ACTIVIDADES Los Planes de los sectores se desarrollaron con una metodologa de trabajo conjunto entre el sector privado, sector pblico y la consultora. Dado que los planes deban fundamentarse en la colaboracin, se dise un proceso altamente participativo con la inclusin de empresarios, gremios, miembros del gobierno y academia. El sector privado aport su conocimiento de la industria, particip activamente en la elaboracin del plan de negocios y facilit la participacin incluyente de los actores de sus sectores respectivos. Por su parte, el sector pblico aport su conocimiento de la dinmica pblica, particip activamente en la elaboracin del plan de negocios y lider el desarrollo de polticas pblicas sectoriales y transversales. Por ltimo, la consultora facilit el desarrollo del plan de negocios aportando la metodologa, conocimiento y experiencia internacional, colocando sus recursos y expertos a disposicin de los sectores para que el plan de negocios no fuera elaborado de manera aislada. La participacin se materializ a travs de tres instancias: (Figura 4) El equipo de trabajo con responsabilidad del da-a-da para realizar anlisis, obtener datos, hacer entrevistas y talleres, facilitar la generacin de ideas y construir los reportes e informes de progreso y los documentos finales. Los equipos de trabajo estuvieron integrados por el gerente del sector privado y sus analistas, el gerente del sector y transversales del sector pblico y el consultor El Comit Sectorial, con reuniones de avance cada dos semanas para discutir y refinar el diagnstico, las brechas, iniciativas y planes de accin, aportar en la construccin de las recomendaciones y los planes de implementacin. Cada comit estuvo integrado por directores gremiales, empresarios lderes y representativos del sector, el gerente del sector y transversales, MCIT y otros ministerios relevantes y Colciencias Los talleres de validacin, con reuniones mensuales para validar las principales iniciativas bajo una perspectiva ms amplia, as como discutir y dar lineamientos para la construccin del plan de negocio. Estos talleres estuvieron integrados por los mismos participantes del comit sectorial ms empresarios pequeos y regionales, acadmicos, otros miembros de la cadena de valor (como, por ejemplo, las ensambladoras para el sector de Autopartes), y otros ministerios y entes gubernamentales relevantes (como, por ejemplo, el Sena)

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Figura 4

INSTANCIAS PARA QUE LOS SECTORES PARTICIPARAN

Integrantes y frecuencia Rol

Comit Sectorial

Frecuencia: Cada 2 semanas Directores gremiales Empresarios lderes y Gerente del sector y
transversales MCIT Colciencias representativos del sector

Discutir y refinar el diagnstico, las

brechas, iniciativas y planes de accin Aportar en la construccin de las recomendaciones Aprobar los planes de implementacin

Otros ministerios relevantes y Frecuencia: Cada mes Miembros del comit sectorial ms:
Talleres de validacin

Validar las principales iniciativas Discutir y dar lineamientos para la

construccin del plan de negocio bajo una perspectiva ms amplia

Empresarios pequeos y regionales Acadmicos Otros miembros de la cadena de Otros ministerios e instituciones
relevantes (p.ej. Sena) valor

Equipo de Trabajo

Frecuencia: diaria Gerente sector privado Gerente sector pblico Gerentes transversales MCIT Analistas del sector privado Consultor

Realizar anlisis, obtener datos, Facilitar la generacin de ideas Construir los reportes y
documentos de progreso y documentos finales hacer entrevistas y talleres

FUENTE: McKinsey

El proyecto se llev a cabo durante tres meses en paralelo en los seis sectores y fue dividido en tres fases: (Figura 5) La Fase 1, Diagnstico del sector en el mundo, tuvo como propsito comprender el tamao del sector a nivel global, su potencial de crecimiento, las principales tendencias y jugadores mundiales, as como las mejores prcticas y factores de xito La Fase 2, Diagnstico del sector en Colombia, tuvo como finalidad revisar el estado del sector en Colombia, la posicin competitiva del pas y sus brechas en los principales factores que afectan la productividad, as como definir una aspiracin del sector de largo plazo La Fase 3, Plan de negocio del sector, tuvo como objetivo estudiar la propuesta de valor sectorial, los principales mercados potenciales, las iniciativas banderas para cerrar brechas, validar las iniciativas y definir una agenda estratgica del sector que se plasmara en hojas de ruta para cada iniciativa

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Figura 5

PLAN DE TRABAJO PARA LOS SEIS SECTORES

Reunin de Avance

Fase 0

Fase 1 Diagnstico del sector en el mundo

Fase 2 Punto de partida y diagnstico en Colombia 4 semanas 6 semanas

Fase 3

Preparacin

Formulacin del plan de negocio

6 semanas

Tamao mundial del sector Potencial de crecimiento Principales tendencias Principales jugadores mundiales Mejores prcticas y factores de xito

Estado actual en Colombia Posicin competitiva Brechas en principales factores Aspiracin del sector de largo plazo

Propuesta de valor sectorial Principales mercados potenciales iniciativas banderas para cerrar brechas Inicio de la validacin de iniciativas Agenda estratgica del sector Hoja de ruta para cada iniciativa

Feb 9

Feb 16

1er Comit Sectorial

2o Comit Sectorial: Aspiraciones

Taller de Diagnstico y Aspiraciones

Mayo 18 3er Comit Taller de 4o Comit Sectorial: Validacin Iniciativas de iniciativas Sectorial: Implementacin

Cada uno de los equipos tuvo acceso a expertos de la empresa consultora McKinsey & Co. mediante videoconferencias o reuniones presenciales especficas para cada sector las cuales fueron grabadas en vivo. Estos expertos aportaron sus experiencias y el conocimiento de la consultora describiendo tendencias y jugadores internacionales as como oportunidades para Colombia y mercados relevantes, y fueron consultados por los equipos para validar las iniciativas del plan de cada sector. Adicionalmente, el proceso fue incluyente en todos los sectores, incorporando representantes del sector privado y pblico y varias regiones del pas (Figura 6).

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Figura 6

PARTICIPANTES EN EL PROCESO Participantes

Participantes Empresarios: ~ 221 Gremios: ~ 20 MPS MEN Ministerio de Minas Colciencias Empresarios: ~ 610 Gremios: ~ 20 MPS MEN Ministerio de Minas Colciencias Cmaras de Comercio Empresas: ~ 90 Clusters: 2 Gremios: ~ 6 Otros: 2 Participacin de las regiones

24 Comit Sectoriales

12 Talleres (4 por VC en el Sena conectando a las regiones)

Cmaras de Comercio Invima Icontec Fenalco Bancoldex Proexport MCIT DIAN DANE Invima Icontec Fenalco Bancoldex Proexport MCIT

Antioquia Atlntico Bogot Cundinamarca

Risaralda Santander Tolima Valle

Antioquia Atlntico Bogot Boyac Cundinamarca Eje Cafetero

Risaralda Santander Tolima Valle

Entrevistas

Antioquia Atlntico Bogot Cundinamarca

Risaralda Santander Tolima Valle

Encuestas

Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas Cosmticos: > 60 respuestas Energa, Turismo de Salud, Autopartes y Comunicacin Grfica: 80 respuestas (~ 20 por sector)

Antioquia Atlntico Bogot Boyac Cundinamarca Eje Cafetero

Risaralda Santander Tolima Valle

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

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1.4 CONCLUSIONES GENERALES Como producto final de este estudio, cada sector defini sus aspiraciones, discuti sus principales brechas de productividad, detall las iniciativas requeridas para alcanzar la aspiracin del sector y debati el esquema para su implementacin. A pesar de las notables diferencias en el punto de partida y la naturaleza de los sectores (2 sectores emergentes Y 4 sectores establecidos de los cuales 2 son estables y 2 estn amenazados), existen iniciativas que aplican a la totalidad de ellos e incluso a otros sectores que no hacen parte de este estudio a lo largo de tres frentes transversales, descritos a continuacin (Figura 7).
Figura 7

PROYECTOS BANDERA TRANSVERSALES

Sector Cosmticos y productos Turismo y Salud Energa de aseo Textil. Confeccin diseo y moda

Tipo de iniciativas Recursos Humanos

Ind. Grfica

Autopartes BPO&O/IT

1. Fortalecer la pertinencia educativa adecuada al sector productivo para incrementar su productividad (p.ej. SENA) 2. Combatir la informalidad y el contrabando

Normatividad

Fortalecimiento de la industria

3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociacin hasta desarrollar clusters) 4. Desarrollar redes de I + D + i

Promocin

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Recursos Humanos En lo que respecta a Recursos Humanos se requiere de una mejora significativa tanto a nivel de programas tcnicos como universitarios y de una mayor oferta de capacitacin para la gerencia y empleados actuales. Esto se debe a una insuficiencia en el nmero tcnicos, profesionales e investigadores en reas clave para los sectores, por ejemplo Ingenieros elctricos en Energa Elctrica e Ingenieros qumicos para Cosmticos y Productos de Aseo.

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Garantizar la pertinencia de la oferta educativa requiere de un cambio en la relacin con las diferentes entidades educativas. El sector privado y el SENA, por ejemplo, deben establecer una relacin cliente-proveedor en la que la industria tenga poder de decisin sobre la utilizacin de recursos. Adicionalmente, los centros educativos (universidades, instituciones de educacin tcnica, tecnolgica y no formal) y el sector privado deben estrechar sus vnculos con relaciones ganar-ganar en las que la industria participe activamente en la definicin de los programas acadmicos y genere espacios para que los estudiantes adquieran experiencia en campo. Esta iniciativa aplica en todos los sectores del presente estudio. Marco Normativo En el Marco Normativo, el sector pblico y el gobierno deben trabajar de la mano en la definicin e implementacin de polticas orientadas a combatir el contrabando. Para ejecutar esta poltica deben buscarse estrategias a nivel sectorial a fin de garantizar el uso de la ley en los sectores. En consecuencia, se requiere disear estrategias a nivel sectorial a lo largo de la cadena productiva, as como crear conciencia sectorial y ciudadana respecto al tema. Esta iniciativa aplica en mayor medida en Textiles, Confecciones, Diseo y Modas, as como en la Industria de la Comunicacin Grfica y Autopartes. Fortalecimiento de la Industria En lo que respecta al Fortalecimiento de la Industria se requiere generar dos tipos de habilidades clave para que la industria pueda competir en valor agregado en todos los sectores. La primera es fomentar la asociatividad con el objetivo de que los actores de la cadena trabajen en conjunto, lo cual aplica a todos los sectores. Esta habilidad comprende desde el nivel bsico de crear una asociacin para Turismo de Salud, pasando por fortalecer el gremio en la industria de la Comunicacin Grfica, hasta desarrollar el Clster de Energa y el Clster de Textiles y Confecciones de Medelln. La segunda habilidad que se requiere en todos los sectores es alinear los objetivos del sector privado, la academia y los centros de investigacin para desarrollar innovaciones en productos y procesos que sean viables a nivel productivo y comercial. Lo anterior implica segn cada sector, desde coordinar esfuerzos regionales como procesos de certificacin en el caso de fibras textiles, hasta coordinar esfuerzos nacionales para crear un solo centro para la investigacin, desarrollo e innovacin al servicio del sector, con la capacidad de reunir doctores, laboratorios y recursos limitados.

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1.5 ESQUEMA PARA PROMOVER LA IMPLANTACIN El hecho de que algunas de las iniciativas descritas en este estudio puedan ser similares a las de ejercicios anteriores (como, por ejemplo, en la Agenda Interna de algunos sectores) que no se hayan realizado an, demuestra que los sectores necesitan desarrollar una capacidad de ejecucin para motivar su transformacin. Por esa razn, la implementacin de los planes de negocio se debe basar en el mismo modelo de colaboracin pblico-privado realizado a la fecha y en el seguimiento de actividades que hacen parte de iniciativas con responsables claros y un esquema de seguimiento e hitos concretos para alcanzar en los prximos meses. Cada iniciativa tiene una hoja de ruta que contiene los objetivos, actividades, responsables, fechas de entrega, riesgos y presupuesto en las que participa tanto el sector pblico como el sector privado (Figuras 8 y 9).
Figura 8

EJEMPLO DE HOJA DE RUTA PARA INICIATIVA TRANSVERSAL DE RR.HH.

Descripcin de la iniciativa Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a travs de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las Instituciones de Educacin Superior (IES), el SENA y las dems entidades que ofrecen educacin para el trabajo y desarrollo humano, pblicas y/o privadas, nacionales e internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas Metas y Lnea base Actividades Principales Fecha de entrega

Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el sector productivo y las instituciones educativas, para contar con el recurso humano pertinente y que ste cuente con las competencias necesarias para cerrar las brechas identificadas en capacitacin en los sectores de talla mundial. Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de educacin y capacitacin a travs de becas , con las instituciones pblicas o privadas, nacionales e internacionales.

Conformar equipo interdisciplinario privado-pblico para ejecutar la iniciativa Divulgar los planes y programas con los que cuenta el MEN para articularlos coherentemente con las necesidades especificas del sector productivo y la academia Estandarizar los procesos productivos que faciliten la identificacin de las competencias requeridas por cargo Construir y validar en conjunto con el sector privado y acadmico, la caracterizacin laboral de perfiles, roles y competencias laborales actuales y futuras requeridas, con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o construcciones curriculares pertinentes as como planes de capacitacin y de pasantas. Definir las necesidades de estudio de postgrado, maestras y doctorados Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de esta manera focalizar esfuerzos en la identificacin de las brechas existentes de capacitacin en las regiones estratgicas del sector Disear campaas que promuevan las carreras tcnicas y tecnolgicas, profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa, tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales en trminos de calidad, cobertura y pertinencia Promover e impulsar el acceso a la educacin a travs de alianzas con el Icetex y dems instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educacin Disear en conjunto con el equipo de trabajo pblico-privado planes de choque que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA Desarrollar un plan estratgico sectorial que permita conocer la necesidades de intercambios de conocimiento y tecnologas que tenga coherencia con la estrategia sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos, enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de las mismas en la productividad

Agosto 2009 Octubre 2009 Octubre 2009 Enero 2010 Diciembre 2009 Enero 2010 Junio 2010 Febrero 2010 en adelante Junio 2009 en adelante Agosto 2010 Febrero 2010 en adelante Febrero 2010 en adelante Octubre 2010 en adelante

Equipo

Entidad

Rol

Direccin Transversal RRHH Por definir el resto de miembros del equipo pblicoprivado en RRHH

MCIT MEN SENA ICETEX Representante de la Industria Representantes del sector educativo Representantes de la educacin no formal

Lidera Apoya Apoya Apoya Apoya Apoya Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstculos/ riesgos

Inversin requerida

Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas alianzas Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

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Figura 9

EJEMPLO DE CRONOGRAMA TRANSVERSAL DE RR.HH.

Actividad

PARA
2009

INICIATIVA
2010 Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

Conformar equipo interdisciplinario privado-pblico para ejecutar la iniciativa Divulgar los planes y programas con los que cuenta el MEN para articularlos coherentemente con las necesidades especificas del sector productivo y la academia Estandarizar los procesos productivos que faciliten la identificacin de las competencias requeridas por cargo Construir y validar en conjunto con el sector privado y acadmico, la caracterizacin laboral de perfiles, roles y competencias laborales actuales y futuras requeridas, con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o construcciones curriculares pertinentes as como planes de capacitacin y de pasantas. Definir las necesidades de estudio de postgrado, maestras y doctorados Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de esta manera focalizar esfuerzos en la identificacin de las brechas existentes de capacitacin en las regiones estratgicas del sector Disear campaas que promuevan las carreras tcnicas y tecnolgicas, profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa, tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales en trminos de calidad, cobertura y pertinencia Promover e impulsar el acceso a la educacin a travs de alianzas con el Icetex y dems instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educacin Disear en conjunto con el equipo de trabajo pblico-privado planes de choque que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA Desarrollar un plan estratgico sectorial que permita conocer la necesidades de intercambios de conocimiento y tecnologas que tenga coherencia con la estrategia sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos, enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de las mismas en la productividad

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Adicionalmente, el sector pblico ha creado una estructura de seguimiento integrada por un gerente sectorial para cada uno de los sectores, 4 directores transversales y un gerente, un coordinador y un asesor quienes conforman el PTP del MCIT (Figura 10).
Figura 10

ESQUEMA DE SEGUIMIENTO
Equipo de trabajo dedicacin completa Equipo de Trabajo Pblico-Privado

Gerente sector pblico Gerente sector privado Gerentes transversales Analistas

Sector Pblico Sector Privado

Equipo de trabajo dedicacin parcial

Ministerios relevantes SENA Proexport Bancoldex Colciencias Otras entidades

involucradas en iniciativas de cada sector

Miembros del Comit Gremios Nacionales y Cmaras de Comercio Clusters Comisiones Regionales
de Competitividad (CRCs) regionales Sectorial

Academia

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Del sector privado se espera que adquiera capacidad de ejecucin si se compromete con: 1) conformar un equipo de trabajo permanente que se dedicar con exclusividad a la implementacin de estas iniciativas, 2) dedicar el liderazgo de un grupo de empresarios dueos del proceso con poder de convocatoria, capacidad de movilizar personas, entidades y recursos econmicos, 3) garantizar los recursos financieros para la implementacin de iniciativas que as lo requieran, y 4) mantener el enfoque y priorizacin en las iniciativas descritas en este plan de negocios. Para motivar la continuacin de la dinmica de colaboracin alcanzada a la fecha y empezar a producir resultados rpidamente, se elabor un cronograma con hitos correspondientes del programa para los prximos 12 meses (Figura 11A y 11B). Por ltimo, se contempla una revisin peridica cada dos aos del plan estratgico del sector a fin de ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria (Figura 12).
Figura 11A

ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE DE 2009

2009 jul ago sep oct nov dic Validacin de programas universitarios, tcnicos y tecnlogos requeridos

Recursos humanos

Marco normativo

Presentacin informe justificando acuerdos comerciales necesarios para el sector

Creacin de mesa trabajo conjunta con Colciencias Fortalecimiento de la industria Conformacin y contratacin del equipo de trabajo Definicin propuesta de servicios gremio

Primera revisin de modelos de gestin de calidad Inventario de Materias Primas

Promocin

Identificacin de pases y modelo para comercializadora Decisin estudio prefactibilidad para estrategia ensamble Definicin requisitos y conformacin equipo de liderazgo Cluster

Infraestructura

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company |

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Figura 11B

ACTIVIDADES PRIMER SEMESTRE DE 2010

2010 ene feb mar abr may jun Inicio alianza universidad - empresa Recursos humanos Diseo de campaas promoviendo uso de segunda idioma

Marco normativo

Presentacin Informe sobre cambios a Lneas de Crdito MCIT

Fortalecimiento de la industria

Articulacin con sectores para proyectos I+D (p.ej. Electrico)

Identificacin pases y modelo para comercializadora Promocin Desarrollo de propuesta estrategia ensamble

Infraestructura

Estudio para identificar la mejor ubicacin geo-estratgica del pas para Clster

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company |

Figura 12

REVISIN PERIDICA DEL PLAN DE TRABAJO

La planeacin estratgica debe ser un proceso permanente

Anlisis del entorno Anlisis de la situacin de la industria local

Definicin/ ajuste al plan estratgico

Definicin / ajuste de aspiracin sectorial

FUENTE: McKinsey

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2 Resumen Ejecutivo Plan de Negocios Sector de Autopartes

Colombia tiene hoy la oportunidad de desarrollar su sector de Autopartes y generar al menos US$ 3.4 Mil Millones1 en ventas, multiplicando el sector 2.3 veces y generando 12 Mil nuevos empleos en el ao 2032, pasando de 22 a 34 mil personas empleadas en el sector. Este escenario de crecimiento corresponde a la suma de la evolucin del consumo interno de acuerdo con un aumento en la penetracin vehicular, hasta alcanzar los niveles per cpita esperados para un pas con los ingresos que tendr Colombia en el 2032, y de crecimiento en las exportaciones manteniendo una proporcin similar a la actual. Se estima que la produccin para el mercado interno se multiplique 2.3 veces en los prximos 25 aos, pasando de US$ 1.0 Mil Millones a US$ 2.3 Mil millones. Esta proyeccin se basa en la penetracin vehicular correspondiente al PIB per cpita estimado por el Banco Mundial para el 20322, ajustada a los niveles de pases con condiciones similares a las de Colombia (Figura 13).

1 Dlares constantes 2007 2 El Banco Mundial estima que el PIB per cpita real crecer un 3.0% anual entre el 2007 y el 2032 para pasar de US$ 3,968 en el 2007 a US$ 8,214 en el 2032. La estimacin del consumo per cpita para el 2032 se hizo con base en una regresin con un nmero representativo de pases

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Figura 13

PROYECCIN DEL CRECIMIENTO DE LA PENETRACIN VEHICULAR US$ Miles de Millones

Penetracin vehicular Vehculos por 1000 habs, 2008
650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 Brasil 100 Marruecos 50 Bolivia 0 0

Crecimiento en penetracin vehicular Vehculos por 1000 habitantes Penetracin para ingreso per cpita actual y nivel de penetracin similar al de pases como Tnez (55 vehculos por 1000 hab) Aumento en penetracin por crecimiento en ingreso per cpita de los prximos 25 aos

TACC 08-32, %

Italia Alemania Australia Francia

Estados Unidos

Colombia

57

112

Rusia

Corea del Sur

3x
Mxico

4.1

14
Turqua

Argentina Chile

41

Venezuela Guatemala Tnez

10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000

Ecuador

Per China

PIB/per capita Miles de USD

2008

Cierre de la brecha actual con respecto a Tnez

Efecto del 2032 crecimiento PIB/ cpita 07-32 Banco Mundial

FUENTE: Euromonitor; Global Insight; Anlisis equipo de trabajo

Adicionalmente se espera que las exportaciones pasen de US$ 520 Millones a US$ 1,142 Millones, asumiendo que Colombia logre exportar una proporcin similar a la actual (Figura 14). Para alcanzar esta aspiracin de crecimiento, Colombia debe comprometerse con un programa sectorial de largo plazo que le permita desarrollar nuevas habilidades y eliminar barreras que actualmente comprometen la competitividad del sector. Lograr la transformacin sectorial no slo implica implantar una serie de iniciativas que se han identificado, sino, en especial, regirse por el proceso de seguimiento a la implantacin que ha sido diseado y que permitir garantizar las metas planteadas.

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Figura 14

PROYECCIN DE LA PRODUCCIN TOTAL DEL SECTOR DE AUTOPARTES

ESTIMADO

US$ Miles de millones Error! Objects cannot be created from editing field codes.

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2.1 SITUACIN Y CONTEXTO INTERNACIONAL El sector de Autopartes hace parte de la cadena de valor automotriz y comprende el suministro de autopartes tanto para ensamble de vehculos (equipo original) y el mercado de reposicin, segmentado en partes de tren motriz, chass, interiores, exteriores y elctricas/electrnicas, como se describe en las Figuras 15 y 16.
Figura 15

DEFINICIN DEL SECTOR DE AUTOPARTES

Enfoque de este documento

Proveedores Materia Prima Tier 2y3 Tier 1

Servicios

Funcin Tier 2 y 3 Tier 1

Componentes: espejos,
pistones, sellos, Sistemas y mdulos: motor, sistemas de frenos,

Suministro de partes:

Diseo Ingeniera Mercadeo Ensamble

Distribucin de nuevos y usados Servicios financieros Seguros Alquiler

Combustible Repuestos Arreglos Revisiones "Customizacin"

Caractersticas del negocio

Industria B2B* Clientes sofisticados Negociaciones de largo plazo Grandes volmenes Delphi Bosch Visteon Tier 1 Denso Lear JCI

Industria B2C* Clientes annimos y heterogneos (individuos o flotas) GM Daimler Chrysler Ford Toyota Volkswagen Renault PSA Fiat

Actividades orientadas a servicios Compaas con redes de distribucin locales Clientes annimos y heterogneos (individuos o flotas) Jugadores nacionales y regionales Estructura ms fragmentada

Jugadores (ejemplos)

1 OEM: Fabricantes de equipo original; / B2B: Empresa a empresa / B2C: Empresa a consumidor FUENTE: Anlisis McKinsey

Figura 16

SEGMENTOS DEL SECTOR DE AUTOPARTES

Segmento Subsegmento Principales jugadores Tren motriz

R or epu igi es n a to le s s In Re de pu pe es nd to ie n s te s

Ensambladores (OEMs(1))

Distribucin y Financiero

Jugadores Post-Venta

ESTIMADO
Ventas globales 2007 (1) % TACC 00-07 US$ Miles de Millones 305 10.9

Motor y componentes Transmisin Refrigeracin de motor Sistema de combustible Ejes Suspensin Direccin Frenos(2) Ruedas y llantas(2) Exhosto Body Vidrio(2)

Chasis / Estructura

BorgWarner Magna Aisin Seiki Denso Bosch American Axle Dana Continental Bosch ArvinMeritor Magna ThyssenKrupp Saint Gobain Denso Bosch Sumitomo Valeo Yazaki Faurecia JCI Lear Continental Delphi

196

10.5

Exterior (Body)

181

10.5

Elctrico & Electrnico (E&E)

Principales sistemas elctricos (p.ej. cableados, bateras(2)) Control de clima (HVAC) Audio y entretenimiento

169

10.3

Interior

Trim (asientos, paneles y componentes, etc) Cinturones de seguridad

117

8.7

(1) (2)

Ventas mercado OEM; Subsegmentos con mercados de reposicin significativos

Total

968

10.3

FUENTE: Merrill Lynch Who Makes The Car 2008; Anlisis del equipo de trabajo

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Crecimiento del sector en Colombia y exportaciones A pesar de ser tradicionalmente un sector pequeo, el sector de Autopartes ha experimentado un crecimiento anual de alrededor de 19% en los ltimos aos. El mayor crecimiento se ha manifestado en el segmento de Elctricos/Electrnicos, seguido por Exteriores (Figura 17). Este comportamiento obedece a un crecimiento sostenido tanto en el mercado local como en las exportaciones que en 2007 representaron un 25% de su produccin. Los mercados objetivo del sector se han concentrando en los pases vecinos, principalmente Venezuela y Ecuador, a travs de la exportacin de vehculos y partes para ensambladoras en estos pases. Sin embargo, factores de carcter poltico han ocasionado un cierre significativo de estos mercados. Ms all de dichos mercados otros pases como Mxico, EE.UU. o Brasil han mostrado recientemente un crecimiento significativo.
Figura 17

CRECIMIENTO DEL SECTOR EN COLOMBIA US$ Miles de Millones, 2006

ESTIMADO

TACC 2001 2006

Ventas en fbrica por segmento US$ Millones

1,260

488

19.1% 14.9%
276

526 Chass Elctricos Exterior Interior Tren Motriz

244

29.5% 321 22.0% 17.4% 51 114 61 2006 11.1%

76 119

36 2001

FUENTE: DANE EAM 2001, 2006; Anlisis equipo de trabajo

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Crecimiento del sector a nivel mundial A nivel mundial el sector ha estado creciendo a una tasa anual de 10.3% (Figura 18), aunque se espera una fuerte desaceleracin en los prximos aos debido a la crisis econmica global y a la restructuracin que vive actualmente la industria. Este crecimiento, sin embargo, difiere entre los pases emergentes y los pases desarrollados. Las regiones con mayor crecimiento esperado son Europa del Este y Asia/Pacfico. En trminos de tamao, los mercados ms atractivos son Norteamrica, Europa Occidental y Japn. En Amrica Latina, los mercados ms interesantes en trminos de tamao y crecimiento son Brasil, Mxico, Chile y Per.
Figura 18

CRECIMIENTO DEL SECTOR EN EL MUNDO US$ Miles de Millones, 2007

Ventas globales por segmento(1) US$ Miles de millones 968
117

ESTIMADO

% TACC

Factores de crecimiento 8.7 10.5

Requerimientos de seguridad activa

para cinturones; segmento maduro

10.3

169 181

Crecimiento en contenido electrnico

dentro de otros sistemas; innovaciones de entretenimiento e informacin Enfoque en bajo costo y menor peso

Interior E&E Exterior Chass Tren Motriz

484 65 84
89 98 148

10.5
196

10.3

Requerimientos de seguridad activa

resultantes en sistemas integrados

305

10.9

Innovaciones tecnolgicas
enfocadas en eficiencia de combustible

2000
(1) Ventas

2007

OEM

FUENTE: Merrill Lynch Who Makes The Car 2001, 2008; Anlisis equipo de trabajo

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Tendencias principales Hay una serie de tendencias que estn marcando el desarrollo de la industria a nivel mundial, de las cuales las ms importantes son: Restructuracin vertical de la cadena automotriz, a medida que los ensambladores se enfocan menos en el diseo y produccin de autopartes, dejndolos en manos de los proveedores Desarrollo de productos con mayor nivel de innovacin tecnolgica, en la cual hay mayor involucramiento por parte de los proveedores de autopartes Presiones por mayor productividad a medida que aumentan los costos de produccin y demanda de funcionalidad e innovacin por parte del consumidor final Restructuracin geogrfica de la cadena automotriz, debido al crecimiento en grandes pases emergentes (Brasil, Rusia, India, China) y a la reubicacin de la produccin (offshoring) hacia pases proveedores de bajo costo Desarrollo de vehculos con menores niveles de emisiones de contaminantes, incluyendo vehculos elctricos, a gas y biocombustibles Desarrollo de materiales alternativos tanto para vehculos ms livianos como para nuevas aplicaciones tecnolgicas, tales como el litio para bateras Desarrollo de vehculos de bajo costo que permiten aumentar la penetracin en sectores de menores ingresos, principalmente en pases emergentes Desarrollo de vehculos producidos en series de bajo volumen o con especificaciones a la medida

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2.2 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES El sector en Colombia presenta un potencial de crecimiento interesante en el mercado local, la presencia de una base significativa de ensamble de vehculos y fabricacin de partes, una privilegiada ubicacin geogrfica en el continente y afinidad con otros mercados en Amrica Latina y el Caribe. Dados estos factores, existe una oportunidad en el mercado internacional para el crecimiento del sector, incluyendo la exportacin de partes a mercados vecinos y la fabricacin de partes para vehculos exportados desde el pas. No obstante, existen ciertas barreras que es necesario superar para aprovechar esta oportunidad. El sector en Colombia tiene una baja productividad, solo 16% de la productividad por empleado del sector en EE.UU. (Figura 19).
Figura 19

PRODUCTIVIDAD Y BARRERAS PRINCIPALES ndice(1) EE.UU. = 100%, 2006

Causas primarias que afectan la productividad Valor agregado/Ventas 1

FACTORES SELECCIONADOS

100

97
2

Oferta de productos de menor valor agregado por parte

Valor agregado /empleado 100 16 EE.UU. Colombia

EE.UU.

Colombia

Menor Capacidad instalada / Escala Desventajas en Estructura de costos (Materias Primas y Logstica) Menor Intensidad de capital

Ventas / empleado 4

100
17 EE.UU.
(1)

Colombia

Diferencias en Organizacin de Funciones y Tareas

Ajustado para PPP para sector transporte, International Comparison Program 2005, Banco Mundial

FUENTE: Encuesta manufacturera DANE 2006; US BEA Census. (Datos clasificacin ISIC rev 3 3430)

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Estos niveles de productividad no mejorarn mientras el sector no desarrolle nuevas habilidades, superando las siguientes barreras: La oferta de productos fabricados en Colombia corresponde a partes de menor valor agregado. En Colombia no se fabrican partes de alta complejidad o sofisticacin tecnolgica. La mayor parte del contenido de partes de un vehiculo ensamblado en Colombia corresponde a partes importadas por las ensambladoras, mientras que en pases como EE.UU. dichas partes se fabrican localmente, alcanzando el 100% de las partes del vehculo. El desarrollo de partes de alta complejidad es liderado por los proveedores globales (Tier 1), los cuales estn basados en pases como EE.UU. Colombia presenta menores beneficios de economas de escala. La escala de la fabricacin local de autopartes est directamente relacionada con la escala de ensamble local, la cual es un 25% de la escala promedio observada en EE.UU.3 Esta escala se deriva de la oferta diversificada de modelos orientada al mercado local y a las exportaciones a Ecuador y Venezuela. No existe actualmente una especializacin clara del ensamble en Colombia que permita aumentar la escala por modelo. Dado que la industria automotriz es una industria intensiva en capital, los costos de produccin se ven encarecidos, resultando en una mayor dificultad para inversiones en planta o tecnologa. El cierre de los mercados vecinos contribuye a ampliar esta brecha Colombia presenta desventajas en costos logsticos y de materias primas. Debido a la localizacin geogrfica de los centros de produccin lejos de los puertos y a la necesidad de importacin de la mayora de materias primas, los costos de materias primas son mayores que en pases como EE.UU. Los bajos volmenes de produccin impiden la negociacin de precios ms bajos para las materias primas, aun cuando en muchos casos estn cobijadas por beneficios como los Depsitos de Transformacin y Ensamble. La desventaja logstica tambin se manifiesta en la exportacin de partes, que deben salir de nuevo por carretera hacia los puertos desde el centro del pas La intensidad de capital, incluyendo la inversin en I+D+i (Investigacin, Desarrollo e innovacin) es menor, y como

3 Fuente: AutoNews; Manual Estadstico Acolfa; Anlisis equipo de trabajo

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consecuencia las partes desarrolladas en Colombia se basan en su mayora en diseos elaborados por terceros en otros pases. As mismo, hay una menor automatizacin de la produccin, incentivada estructuralmente por el menor costo relativo de la mano de obra. La inversin en I+D+i de autopartes en Colombia por empleado o por vehculo ensamblado localmente es significativamente inferior a la de EE.UU., y actualmente no existe un esfuerzo conjunto de la industria para fortalecer la I+D+i para el sector como un todo Existen oportunidades para mejorar la organizacin de funciones y tareas en la cadena productiva, dada su estructura geogrfica o el nivel de cooperacin actual entre los agentes. Mientras en los principales pases productores la cadena automotriz se ha organizado alrededor de clusters que involucran tanto la fabricacin de partes como el ensamble de vehculos, en Colombia hay una alta dispersin geogrfica de autopartistas que obliga al transporte terrestre de productos, y no hay integracin fsica entre autopartistas y ensambladoras. As mismo, existen oportunidades para realizar trabajo conjunto entre autopartistas en frentes como I+D+i, o inteligencia de mercados Para transformarse en un sector de talla mundial, es indispensable que el sector de Autopartes de Colombia supere cada una de estas barreras.

2.3 ASPIRACIN Para superar estas barreras y lograr un nivel de competitividad similar al de los pases de talla mundial, el sector deber desarrollar las siguientes habilidades: Lograr mayores niveles de ensamble y sub-ensamble, as como mayor sofisticacin de productos locales, mediante el aumento de participacin de Colombia en la cadena automotriz. Para este fin, se debe desarrollar una alternativa competitiva para el ensamble de vehculos, as como atraer inversiones de parte de proveedores Tier 1 que permitan un mayor nivel de sub-ensamble Generar economas de escala que permitan apalancar inversiones en capital y mayor utilizacin de capacidad, mediante el enfoque en mercados que permitan aumentar el volumen. Para esto, se debe promover una estrategia de ensamble que permita el crecimiento tanto en el mercado local como exportador de vehculos, y desarrollar una oferta de partes especializada para vehculos ensamblados bajo dicha estrategia

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Enfocar la oferta en un portafolio especializado de partes que tengan ventajas competitivas a partir de los costos de mano de obra, la posicin geogrfica y el conocimiento desarrollado. As mismo, se debe minimizar el impacto de los sobre costos logsticos y de materias primas sobre dicho portafolio Desarrollar apuestas viables para la especializacin tecnolgica en el pas, tales como energas alternativas (p.ej. Gas, biocombustibles, vehculos elctricos). Con este fin, se deben fomentar mecanismos que permitan la colaboracin tecnolgica, tales como alianzas con proveedores globales o la creacin de Centros de Desarrollo Tecnolgico Optimizar la organizacin de la cadena productiva a partir del desarrollo de una estructura de cluster automotriz, que permitan ventajas logsticas y de escala para la exportacin de vehculos y autopartes. As mismo, el modelo de ensamble que se desarrolle en Colombia debe procurar una colaboracin ptima entre proveedores y ensambladores dentro de dicha estructura de cluster Al lograr estas habilidades, el sector de Autopartes de Colombia podra ser reconocido como un lder regional en produccin de partes para vehculos especializados, de acuerdo con la estrategia de ensamble que se identifique como la apuesta de mayor potencial para el pas. El sector deber alcanzar esta meta en forma escalonada, como se ilustra en la Figura 20: En el corto plazo (2009 2012), se aspira a que Colombia incremente su presencia en nichos de autopartes en otros pases de la regin desarrollando habilidades a partir de una especializacin en partes competitivas, especialmente en mercados de reposicin En el mediano plazo (2013 -2019), Colombia habr enfocado su oferta de autopartes hacia una propuesta de ensamble competitiva para el crecimiento local y exportador de vehculos a los mercados vecinos. Se podr apalancar la ventaja logstica para el crecimiento en los mercados de la cuenca del Pacfico, especialmente en segmentos de vehculos de bajo costo Por ltimo, en el largo plazo (2020 2032), una vez que comiencen a manifestarse los frutos de la inversin en I+D+i y en RR.HH. Colombia estar en capacidad de sobresalir en el mercado regional fabricando partes para vehculos especializados en tecnologas alternativas, tales como

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vehculos elctricos. La oferta de autopartes estar enfocada en tanto el mercado local como el de Amrica Latina, incluyendo vehculos ensamblados en Colombia y otros pases productores de la regin
Figura 20

ESTRATEGIA PARA AUTOPARTES

NO EXHAUSTIVO

Ingresos US$ Miles de millones de 2008; miles de empleados Error! Objects cannot be created from editing field codes.

2.4 INICIATIVAS Para llevar a cabo esta estrategia es necesario generar cambios importantes en lo que respecta a recursos humanos, marco normativo, fortalecimiento de la industria, promocin e infraestructura: Recursos Humanos En Recursos Humanos se requiere de una mejora significativa tanto a nivel de programas tcnicos como universitarios, y de una mayor oferta de capacitacin para la gerencia y empleados actuales. Como en otros sectores, garantizar la pertinencia de la oferta educativa requiere de un cambio en la relacin con las diferentes entidades educativas y fortalecer el bilingismo. Adems, existe la oportunidad bajo la coyuntura actual del sector para promover la capacitacin del personal (en el extranjero o atrayendo visitas a territorio colombiano) y establecer alianzas estratgicas con jugadores globales. Marco Normativo El sector pblico y el gobierno deben trabajar de la mano en la definicin e implementacin de polticas orientadas a crear condiciones que permitan competir con costos y niveles de valor agregado adecuados, como la firma de tratados de

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libre comercio en pases objetivo y la atraccin de la inversin extranjera. El sector debe trabajar en homologar la normatividad tcnica de las partes con el fin de permitir alcanzar estndares de competitividad internacionales a la vez que se garantiza la proteccin al consumidor local, as como y promover acuerdos de reconocimiento mutuo con los mercados objetivos.

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Fortalecimiento de la industria El sector privado, la academia y los centros de investigacin deben alinear sus objetivos para desarrollar innovaciones en productos, a travs de la creacin de una red de recursos de investigacin y desarrollo tecnolgico. Para el sector es crtico desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica que permitan aprovechar las nuevas tendencias en uso de energas alternativas en reduccin de emisiones (p.ej. biocombustibles, gas y vehculos elctricos) en particular si se ata al desarrollo del ensamble local. Para eso debe mantenerse y mejorar los estndares de sistemas de gestin de calidad para facilitar la competitividad en equipo original y de reposicin (tecnologas blandas) Finalmente, los empresarios deben trabajar en conjunto para fortalecer la asociacin que representa a la industria (Acolfa) y permitirle apalancarse en nuevas iniciativas. Promocin Es vital que el sector privado y el gobierno realicen esfuerzos conjuntos para promover una estrategia alternativa que permita potencializar el papel de Colombia como pas ensamblador de vehculos, basndose en una apuesta de especializacin tecnolgica. Simultneamente, el sector debe identificar y desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que haga parte de la oferta exportable de Colombia a travs de un benchmark (incluyendo partes para OEM y mercado de reposicin) Por ltimo, el sector debe trabajar con Proexport para atraer inversionistas extranjeros y promover la oferta exportadora de vehculos y partes a nivel internacional con el fin de abrir nuevos mercados para el sector.

Infraestructura El sector de autopartes debe realizar esfuerzos en conjunto con otros agentes de la cadena automotriz y el sector pblico para desarrollar una estructura de clster automotriz orientado a la exportacin. Dicho clster deber apalancar las ventajas geogrficas del pas para exportacin a mercados vecinos, as como desarrollar las ventajas logsticas, de escala y de colaboracin propias de las mejores prcticas de la industria. El sector debe complementar el esfuerzo de crear un clster optimizando la red logstica para racionalizar costos, explorando la consolidacin y tercerizacin de servicios. A continuacin las Figuras 21 y 22 ilustran las iniciativas del sector

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Figura 21

PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA SE DEBEN IMPLEMENTAR 4 INICIATIVAS DE RECURSO HUMANO, 8 DE MARCO NORMATIVO. . .
Proyectos bandera

x Transversal x Sectorial

Recurso Humano

Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital humano de manera sostenible y que permita incrementar su productividad Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin 2 (I+D+i) de manera sostenible y que permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector

3 4

Promover capacitacin de personal local (bien en el extranjero o con visita de un funcionario a territorio colombiano) en casos de alianzas estratgicas con jugadores globales Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los empleados del sector

5 6 7 8
Marco Normativo

Gestionar la homologacin de normatividad tcnica, certificaciones y promover acuerdos de reconocimiento mutuo con los mercados objetivos Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin de inversin extranjera directa Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y tributarios Facilitar la creacin de lneas de crdito para desarrollo tecnolgico, importacin de maquinaria, capacitacin, certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones internacionales a travs de las entidades del sector CIT y promocionar las ya existentes

10 Buscar mejorar los sistemas de control de contrabando con estrategias a nivel sectorial 11 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual 12 Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del gobierno a travs de un documento CONPES para
FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del Programa de Transformacin Productiva

Figura 22

. . . 6 PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA, 4 DE PROMOCIN Y 3 DE INFRAESTRUCTURA

Proyectos bandera

x Transversal x Sectorial

13 Desarrollar proyectos de especializacin tecnolgica (p.ej. biocombustibles, gas y vehculos elctricos) 14 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i
Fortalecimiento de la Industria

15 Fortalecer labor de la asociacin (Acolfa) 16 Mantener y mejorar los estndares de sistemas de gestin de calidad para facilitar la competitividad en equipo original y de reposicin (tecnologas blandas) 17 Mejorar ly mantener beneficios para a adquisicin de materias primas para elevar la competitividad de la cadena de valor agregado
18 Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin estadstica del DANE

Promocin

19 Promover alternativas para un ensamble especializado, competitivo y enfocado en nuevas tendencias para el mercado regional 20 Desarrollar un portafolio de productos competitivos a nivel mundial que haga parte de la oferta exportable de Colombia (incluyendo OEM y reposicin)
21 Promover alianzas estratgicas y nuevas inversiones por parte de jugadores Tier 1 globales

22 Fortalecer presencia de las empresas en mercados objetivo a travs de mecanismos de asociatividad comercial e internacionalizacin 23 Establecer estructura de cluster automotor (procesos asociativos) para Colombia
Infraestructura

24 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.) 25 Optimizar la red logstica de la industria de autopartes para racionalizar costos, a travs de consolidacin y tercerizacin

FUENTE: Comits Sectoriales; Anlisis equipo de trabajo

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2.5 ESQUEMAS PARA GARANTIZAR LA IMPLANTACIN Si bien en ejercicios anteriores como, por ejemplo, la Agenda Interna, se han propuesto iniciativas que pudieran ser similares a algunas de las contenidas en este estudio, muchas de esas iniciativas no se han implantado debido a que carecan de planes de accin y de claros esquemas de seguimiento. A diferencia de estas experiencias, en esta oportunidad todos los planes de trabajo que se proponen han sido definidos con fechas de entrega y responsables y con un esquema de seguimiento en el que participa tanto el sector pblico como el sector privado. Adicionalmente, el sector pblico ha creado una infraestructura de seguimiento integrada por un gerente sectorial y 4 directores transversales. El sector privado, a su vez, proceder a conformar un equipo de trabajo permanente que se dedicar exclusivamente a la implementacin de las iniciativas. Se espera que estos esfuerzos comiencen a mostrar resultados en los prximos 12 18 meses, siendo el primer paso la definicin del liderazgo y del equipo de trabajo.

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