2.

PLANIFICACIN FINANCIERA

2.1 Definiciones Bsicas
Planeacin financiera conlleva adoptar una serie de decisiones que permitan llevar
a la compaa a una situacin o escenario futuro deseado.

El proceso de planificacin se sustenta en una serie de tcnicas que permiten
soportar el proceso de toma de decisiones.

Revisemos algunas de estas herramientas:

2.2 Presupuestos
La presupuestacin permite cuantificar el proceso de planeacin. Un presupuesto
es una estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado.

Las etapas en el proceso de presupuestacin son las siguientes:
a) Diseo
b) Implementacin
c) Control

a) Diseo:
Consiste en la construccin del presupuesto. Para ello se pueden utilizar dos
criterios: El criterio Cuantitativo y el Criterio Cualitativo

Criterio Cuantitativo: Contempla la utilizacin de tcnicas cuantitativas de
proyeccin. Modelos paramtricos que pueden sustentar la definicin del
escenario futuro.



Para su utilizacin, estos modelos requieren de dos condiciones esenciales; Datos
histricos y Baja dispersin de la serie de Datos

Criterio Cualitativo: Incorpora escenarios probables para las principales variables
del entorno que afectan directamente al presupuesto que se est diseando.
Frecuentemente se utiliza un anlisis de sensibilidad para cada una de las
variables, y se evala el impacto sobre las cifras proyectadas.

Ambos criterios se sinergian, por ende se recomienda su utilizacin conjunta. En
otras palabras, trabajan complementariamente, y no como sustitutos.

b) Implementacin:
Tambin conocida como la etapa de ejecucin presupuestaria, consiste en el
registro contable de los hechos econmicos proyectados para el periodo definido
en el Plan. El escenario ideal contemplara completar un Libro Diario Proyectado,
un Libro de Mayor Proyectado, base apara la construccin de un Balance General
y un Estado de Resultados proyectados para la Compaa.

En la prctica significa establecer una contabilidad presupuestaria que debe
operar en forma paralela al sistema de contabilidad Tradicional.

c) Control:
Etapa que involucra comparar los datos reales alcanzados a una determinada
fecha, con los datos proyectados en el presupuesto para ese mismo periodo.

Etapa fundamental en el proceso de presupuestacin, dado que permite identificar
las diferencias, investigar las causas de las mismas y proponer los planes de
accin correctivos, si corresponden.

Los planes de accin correctivos pueden involucrar dos escenarios probables:
Modificar la forma en que se estn haciendo hoy las cosas. Se detectan
problemas en la operacin, gestin del rea/Unidad/Proceso, que estn


afectando negativamente sus resultados, en funcin a lo presupuestado, lo
cual lleva a realizar un Cambio de Timn.

Modificar el Presupuesto, en funcin a que los valores asignados a una o ms
variables usadas en la proyeccin, no se ajustan con la proyeccin, no se
ajustan con la evolucin que esta(s) han tenido en la realidad. Caso clsico
para variables como precios, tipos de cambio, cantidades demandadas, tasa
de inters entre otros.

Finalmente, destacar la gran importancia que tiene realizar un proceso de Control
o Feed Back continuo. Esto Garantiza que los planes correctivos se diseen e
implementen oportunamente, minimizando los impactos negativos sobre los
resultados Financieros/Econmicos de la Compaa.
Principales Tipos de Presupuestos:
En el siguiente Diagrama, se presentan los principales tipos de presupuestos
usados en las empresas:

CORTO PLAZO LARGO PLAZO
1. Presupuestacin de Ventas
2. Presupuestacin de Compras y
Produccin
3. Presupuesto de Gastos
4. Presupuesto de Efectivo
1. Presupuesto de Inversiones

2.3 Generacin de Caja
Corresponde a la proyeccin del efectivo en una compaa y est compuesto de
los siguientes tems:

a) Entradas Operacionales (EO):
Considera las entradas de efectivo provenientes de la operacin de la Empresa,
como son las ventas al contado y el pago de ventas a crdito materializadas con
antelacin.



b) Salidas Operacionales (SO):
Incorpora los desembolsos generados por la operacin de la Compaa, como son
el pago de los costos del periodo (lo correspondiente al contado) y el pago de
costos incurridos en periodos anteriores.

c) Generacin Operativa de Caja (GOC):
Muestra la capacidad de Generacin de efectivo que tiene la empresa por su
operacin.


d) Entradas No Operacionales (ENO):
Ac se deben incorporar todas las entradas de efectivo cualquiera sea su
naturaleza, con la sola excepcin de las operaciones de crdito de corto plazo.
Entradas por enajenacin de activos, emisin de acciones, obtencin de crditos
de Mediano/Largo Plazo, entre otros, forman parte de este tem.

e) Salidas No Operacionales (SNO):
Desembolsos no relacionados directamente con la operacin de la empresa,
deben ser registrados en esta lnea. Pago de dividendos, retiros de Capital,
Amortizaciones de crditos, cancelacin de gastos, etc. Son ejemplos clsicos a
registrar en esta lnea.


f) Generacin Neta de Caja (GNC):
Resultado final, demuestra la capacidad de generar efectivo de una compaa,
desglosando entre lo operacional y lo no operacional.







Esquemticamente, la generacin de caja se representa as:


Entradas Operacionales
- (Salidas Operacionales)
Generacin Operativa de Caja
Entradas No operacionales
- (Salidas No operacionales)
Generacin Neta de Caja




Dependiendo de los signos resultantes para la Generacin Neta de Caja, se
pueden establecer estrategias para administrar eficientemente el efectivo de la
Empresa. En trminos generales, se pueden establecer algunas directrices
bsicas orientadas al manejo de la caja, las cuales resumiremos a continuacin:

Cuando la Empresa presenta una GNC sostenidamente positiva, la Gerencia
Financiera debiese emitir parte o la totalidad de los excedentes en valores
negociables, buscando disminuir el costo de oportunidad que representa
mantener el dinero en caja inmovilizado. Ac es importante destacar que el
porcentaje de la GNC a invertir va a depender de la propensin marginal al
riesgo del Gerente Financiero. Si desea cubrirse de cualquier eventualidad
futura, dejar un saldo permanente de efectivo en caja, inmovilizado, como
margen se seguridad. Una posicin ms agresiva, en cambio podra obviar
este stock de seguridad y apuntar a un saldo cero de efectivo. Sin perjuicio de
lo anterior, y en la eventualidad que la empresa hubiese financiado con
crditos de corto plazo algn periodo anterior deficitario en caja (BNC
negativo), al momento de producirse sobrantes deber primero cancelar los
crditos vigentes respectivos, para luego evaluar la inversin en valores
negociables. Lgicamente la razn de esta recomendacin se funda en el


hecho de que, por regla general, el costo del crdito supera la rentabilidad de
un valor negociable fijo de corto plazo.

Cuando la empresa presenta una GNC negativa debe, en primer lugar,
enajenar los valores negociables que mantenga en stock (parcial o totalmente,
segn sea la necesidad, para posteriormente, y slo si es justificable, solicitar
un crdito de corto plazo hasta cubrir el dficit proyectado.
El saldo de efectivo, finalmente se muestra en el siguiente esquema:

Saldo Inicial de Caja
+/- Generacin Neta de Caja
+/- Compra/Venta Valores Negociables
+/- Obtencin/Cancelacin Crditos Corto Plazo
SALDO FINAL DE CAJA

2.4 Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio se define como aquel nivel de actividad en que se igualan los
ingresos totales con los costos totales. Es decir, representa el nmero de unidades
que una empresa debe producir y vender para cubrir sus costos totales.

El modelo trabaja bajo los siguientes supuestos:

No existen inventarios, por ende se asume que Produccin = Ventas
Las curvas de Costo/Ingreso son lineales


a) Anlisis Geomtrico:

Figura 1, Fuente: Elaboracin Propia
De acuerdo a la representacin precedente, la lnea de color Verde corresponde a
los Ingresos por Ventas (Y), los costos totales (CT) se encuentran representados
como la suma de los costos variables (CV, Lnea azul en el grfico) y los costos
fijos (CF, Lnea de color Rojo en el grfico). Por sobre el Punto de Equilibrio, el
rea comprendida entre los costos totales y el Ingreso por Ventas representa al
rea de Utilidades. A su vez por debajo del punto de equilibrio, el rea
comprendida entre los Ingresos por Venta y los Costos totales corresponde al
rea de Prdidas.



b) Anlisis Algebraico:
Recordemos que en el punto de equilibrio (q(E)):

Y=C*T
O Sea Y= CF+CV
Descomponiendo p*q= CF+c*q
Donde:
p: Precio del Producto
q: Unidades Producidas/Vendidas
C: Costo Variable Unitario

Despejando la expresin se tendr que:

) (
) (

=
(1)




en un slo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros
obtenidos en el desarrollo de la operacin de una empresa, con el propsito de
lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rpida pero integral visin de la
marcha de los negocios.

Su filosofa parte del principio que la estrategia y la visin de una organizacin
pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeo, cuyo comportamiento
permitir evaluar la forma como se estn cumpliendo los objetivos incorporados en
dichas variables. Las medidas de desempeo formuladas por Kaplan y Norton en
su modelo Balanced Scorecard son:

a. Resultados Financieros:
Los indicadores financieros son un objeto final, dentro del modelo Balanced
Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal
manera que se pueda mejorar el desempeo obtenido por cada institucin. La
perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de como los
accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos fijados
son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades,
retorno de la inversin y eficiencia en el uso de los activos, entre los ms
comunes.

La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximizacin de los
siguientes resultados y variables: Valor agregado, ingresos, diversificacin de
Fuentes, eficiencia operativa y un uso ms adecuado del capital.

b. Satisfaccin del Cliente:
Mediante la identificacin de los valores relacionados con los clientes vinculados a
la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo
debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cul
se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen
y presencia, calidad de la relacin con los clientes y atributo de los productos o
servicios. Asimismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la


oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuotas de
mercado, nivel de lealtad y satisfaccin de clientes, reclamos resueltos de entre el
total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros.

c. Procesos internos:
Bajo esta perspectiva se renen procesos tales como innovacin, operacin y
servicio de postventa, para lo cual se acude a indicadores relacionados con dichas
actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al
mercado o de productos registrados; o razones de costo, calidad, tiempo y
flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operacin se refiere y, finalmente, el
servicio de postventa puede ser evaluados mediante el anlisis del costo de
reparaciones o el tiempo de respuestas, entre los ms utilizados.

d. Innovacion, satisfaccion y competencias de empleados:
La categora referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y
competencia del personal, cuyo desempeo se mide, por ejemplo, a travs de
indicadores de satisfaccin productividad o requerimientos de formacin; sistema
de informacin, calificados por niveles de registros de patentes, marcas y
derechos y desarrollo de software propio, entre otros; y cultura, clima y motivacin
para el aprendizaje y la accin, con indicadores que sealen los niveles de
iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y
sincronizacin con las estrategias, misin y visin de la empresa.

e. Beneficios del Balanced Scorecard:
Dentro de la gama de beneficios que se puede obtener con la implementacin de
un modelo de Balanced Scorecard destacan:
Medio ideal para comunicar la visin y la estrategia de la organizacin
Permite traducir objetivos, polticas y planes estratgicos en medidas
independientes de rendimiento y productividad
Otorga a los empleados la oportunidad de contribuir al logro de los objetivos
establecidos
Conecta los procesos desarrollados con los resultados obtenidos


Identifica los recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos
Maximiza los niveles de servicios y calidad a clientes internos y externos.

f. Definicin de Indicadores:
Es tambin una parte delicada del proceso de implementaron del modelo, por
cuanto se puede incurrir en extremos en la definicin de los indicadores que
habrn de servir para la medida del desempeo de la compaa. Como ya se
mencion, un modelo de Balanced Scorecard rene indicadores financieros (de
pasado) con indicadores de gestin o actuacin (de futuro como la visin y la
estrategia), motivo por el cual es aconsejable una ptima mezcla entre ambas
clases de razones, con el propsito de comprender la forma de obtener los
resultados esperados y los medios para lograrlos.

De acuerdo a Kaplan y Norton, el nmero de indicadores para cada una de las
perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el nmero de
7, para poder alcanzar un mayor grado de control y certeza en los resultados. Se
sugiere de otra parte, que los objetivos sobre los cuales se basen las estrategias
se redacten en trminos cuantificables y en funcin de una o ms de las siguientes
variables: Calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentajes de
satisfaccin y proporcin de cumplimiento.

g. Implementacin:
Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensualizada la visin y las
estrategias y, as mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la
implementacin de la herramienta, lo cual puede hacerse a partir de 2 puntos de
vista:
Bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones
con experiencia en la determinacin de las tres variables claves del proceso
(visin, estrategias e indicadores), pues su evaluacin se puede adelantar bajo
la metodologa de anlisis por excepcin, que permitir concentrarse en
aquellos aspectos importantes que se desvan de los objetivos propuestos.



Con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser
seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso
alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea
explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo esta perspectiva
los resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirn adecuar los
aspectos que se estn alejando de las metas deseadas, por lo que los
responsables del modelo deben estar permanentemente redireccionndolo en
todos sus aspectos, lo que no ocurre con el modelo de control donde slo se
toman acciones sobre asuntos muy puntuales.

h. Retroalimentacin:
El feedback o retroalimentacin es uno de los aspectos ms importantes del
modelo de Balanced Scorecard por que permite comprobar las hiptesis sobre las
cuales se disearon las estrategias y se mont la visin de la compaa. Los
resultados obtenidos en este paso permiten corregir los problemas detectados, lo
cual puede hacerse bajo 2 modalidades:

Feedback de un bucle, que corresponde a la correccin inmediata de las
desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias.

Feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las
cuales se construyeron tanto las estrategias como la visin de la organizacin.

i. Errores en la implementacin del modelo:
Como ha podido observarse a lo largo de la explicacin planteada, alrededor del
modelo de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso as
definido y los elementos tericos que se toman al inicio de la implementacin de
un plan estratgico que incluya la elaboracin de presupuestos de mediano y de
largo plazo. Por tal motivo, tanto all como aqu es comn incurrir en errores tales
como los que se enuncian a continuacin:



Falta de claridad en la visin y la misin: el primero de estos conceptos se
refiere a los objetivos de largo plazo de la organizacin; es decir, la
identificacin del lugar y la posicin que desea ocupar en el futuro, tanto dentro
de la sociedad como en su segmento de mercado. La misin por su parte, hace
referencia a los propsitos que impulsaron la creacin de los servicios y a
cuales necesidades pretende satisfacer; en cierta medida corresponde al
credo de una compaa.
No ser congruente en las definiciones de objetivos: Los objetivos de la
empresa, aunque son definidos y determinados por la alta direccin, no pueden
verse de manera aislada, sin atender los objetivos de las distintas reas
funcionales de la empresa y estos ltimos no pueden dejar de tener en cuenta
los objetivos y propsitos de los empleados.
Subjetividad en la definicin de indicadores: Todas las medidas de resultados
alcanzados deben ser perfectamente definidas en trminos numricos, de tal
manera que se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de una manera
clara y contundente. No es lo mismo decir, por ejemplo, En los prximos aos
se aumentarn la ventas que afirmar En el prximo ao la ventas se
incrementaran en un 20 por ciento, respecto del ltimo periodo.
Objetivos inalcanzables o poco realistas: los objetivos propuestos por la alta
direccin y coordinados con las reas y el personal de la empresa deben estar
al alcance de las posibilidades de la empresa y aunque deben ser optimistas y,
algunas veces audaces, no se lograr nada si las metas fijadas para el modelo
Balanced Scorecard se extralimitan y quedan por fuera de la capacidad
operativa, financiera o de mercado de la organizacin.

Objetivos subvaluados: de igual manera, tampoco es til fijar objetivos que de
todas maneras se alcanzaran, an si no se implementara una herramienta
como la que se explica. Fijar metas de corto alcance slo demuestra temor y
pocos deseos de crecer empresarialmente.



Falta de compromiso: un plan estratgico, como lo es Balanced Scorecard,
requiere del compromiso y la aceptacin total, tanto de directivos y ejecutivos
como los funcionarios de la compaa.

Falta de capacitacin: Sin embargo, Aunque exista total compromiso y entrega
por parte de directivos y empleados, si no se capacita a uno y otro en la
filosofa del sistema y en la importancia estratgica que l tiene para la
empresa, el plan sencillamente no funcionar. La capacitacin al personal debe
hacerse en todas las etapas de implementacin: Induccin, implantacin,
seguimiento, control y retroalimentacin.

Control de resultados: El modelo Balanced Scorecard est constituido por una
serie de estrategias y sus correspondientes indicadores de medicin, lo que
seala la necesidad de evaluar peridicamente los resultados obtenidos frente
a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la compaa.

No contar con documentacin: tanto los procesos claves en el desarrollo de la
metodologa como las estrategias, estudiadas y aprobadas, deben
documentarse debidamente con evidencias escritas y cuantificables numricas
y estadsticas.

j. Competencias estadsticas para la implementacin de Balanced Scorecard:
Finalmente, para una implementacin exitosa del modelo Balanced Scorecard es
recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organizacin en el
uso y aplicacin de algunos instrumentos de administracin, como lo son:
conocimiento y uso de herramientas bsicas de calidad; empleo de diagrama de
flujo para procesos y secuencias lgicas; auditora de calidad; trabajo de equipo y
estrategias de comunicacin efectiva, entre otras.