Ingenieria Administrativa

U N I V E R S I D A D
D E
SAN MARTIN DE PORRES

USMP - FIA
FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO :
CICLO
INGENIERIA ADMINISTRATIVA
Elaborado por:
ANDRES RAMOS SALAS Profesor del Curso
Facultad de Ingeniera y Arquitectura Av. La Fontana 1250 2da Etapa. Urb. Santa Patricia La Molina Telef.: 348 0394 - 348 0395 Fax: 348 - 0398
Coordinacin Acadmica Anexo : 1117 E mail : coord_academica_fia@usmp.edu.pe Material didctico para uso exclusivo en clase
INGENIERA ADMINISTRATIVA REA CURRICULAR: GESTIN
El presente material solo representa el material de apoyo al alumno, no es un resumen del curso, por tanto para llevar exitosamente el curso se recomienda leer y tomar nota de la siguiente bibliografa, ya que las evaluaciones, vienen de la bibliografa, lo realizado en clases mas una parte del material de apoyo. BIBLIOGRAFIA PARA EL CURSO 1. CHIAVENATO, Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin. Ed. Mc Graw Hill de Mxico S.A. Quinta Edicin 1999. 2. STONER, James - FREMAN R, Eduard. Administracin Ed. Prentice Hall, Mexico 1996. 3. KAST Fremont - ROSEMWEIG James Administracin en la Organizaciones Ed. Mc Graw Hill 1993
FIA
USMP
Ing. Andrs Ramos Salas
PLAN CURRICULAR CURSOS DE AREA DE GESTION

Comportamiento Organizacional. Contabilidad Gral. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Ind. Gestin de Personal. Gestin Financiera. Gestin y Reingeniera de procesos. Gestin de Pymes.
PLAN CURRICULAR CURSOS DE AREA DE GESTION

Ingeniera Administrativa. Ingeniera de costos. Ingeniera de mtodos. Introduccin a la teora econmica. Investigacin operativa I. Investigacin operativa II. Mercadotecnia. Microeconoma. Planeamiento Estratgico.
OBJETIVOS DEL CURSO

1.- CONOCER y aplicar la teora administrativa y organizacional. 2.- COMPRENDER, los conceptos de gestin de una organizacin, desde sus diferentes actividades. 3.- APLICAR las tcnicas de gestin apropiadas en la solucin de problemas administrativos y de organizacin.
Exposicin en clase (1) Casos de estudio (4) Trabajos encargados (2) Examen Parcial Trabajo de Investigacin Examen Final P.E = Exp. clase + prom.casos + trab.inv (2)/4 P.F = Prom. evaluaciones + E.P + + E.F (2) 4
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Primera Sesin:
La Administracin. Aspectos Conceptuales. Introduccin a la Teora General de la Adm.
Segunda Sesin:
Orgenes de la Administracin. Antecedentes Histricos. Influencia de los Filsofos.
ADMINISTRACIN COMO SISTEMAS

Primera Sesin: Orgenes de la Teora de Sistemas. Caractersticas Bsicas de un Sistema. Propsito u Objetivo. Segunda Sesin: Introduccin de los Sistemas de Informacin. La Informacin como un recurso. Tipos de Sistemas.
EVOLUCIN DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA
Primera Sesin:
Difusin de la Teora de Sistemas. Conceptos claves de la Teora General de Sist. Enfoque de Sistemas.
Segunda Sesin:
Punto de Vista de Sistemas Integrados de las Organizaciones. El sistema de organizacin Puntos de Vistas de Contingencias en la Administracin. Mtodo de Casos.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Primera Sesin:
Conceptos de Tecnologa. La Tecnologa como aplicacin del Conocimiento Tecnologa Acelerada.
Segunda Sesin:
Clasificacin de los Sistemas Tcnicos. Clasificacin Basada en la complejidad. La Dimensin y Dinmica.
PROCESO ADMINISTRATIVO - PLANEACIN Primera Sesin:

El Proceso Administrativo. Criterios, Principios y Etapas. Planeamiento Estratgico.
Segunda Sesin:
Evolucin del Concepto de Estrategia. Estrategia de Nivel Corporativo. La Estrategia a Nivel Funcional.
PLANEACIN TACTICO Y OPERATIVO

Primera Sesin:
Jerarqua de planes. Misin, planes estratgicos. Planes operativos.
Segunda Sesin:
Diferencia entre planes estratgicos y operativos . Horizonte de tiempo, alcance. Grado de detalle, estrategia a nivel funcional.
ESTRUCTURA, COORDINACIN Y DISEO ORGANIZACIONAL Primera Sesin:
Organizacin, estructuras organizacionales. mbitos de la Organizacin. Tipos de Estructuras Organizacionales.
Segunda Sesin:
Definiendo la Organizacin. Anlisis de los Diferentes Conceptos. Los sistemas componentes de la Organizacin.
DIRECCIN PROCESO DECISIONAL Y LIDERAZGO Primera Sesin:

Direccin, Estilos gerenciales, liderazgo. Escala de comportamiento de liderazgo. Factores a considerar acerca de cmo dirigir.
Segunda Sesin:
Fuerzas que operan en el Gerente. Fuerzas que Operan en los subalternos. Fuerzas que Operan en la situacin.
EXAMEN PARCIAL
CONTROL ORGANIZACIONAL Primera Sesin:

Control, conceptos, tipos de control mbitos de Control. Caractersticas de los Sistemas de Control Administrativo. Segunda Sesin: Proceso de Control. Control Organizacional. Diseo de Sistemas de Control.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Primera Sesin:

Orgenes del Desarrollo. Concepto de Cambio y Organizacin. Cultura Organizacional.
Segunda Sesin:
Criticas a las estructuras convencionales. Valores Organizacionales. Supuestos Bsicos del Desarrollo Organizaci onal.
EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION

Primera Sesin: Modelo de Proceso de Cambio. Cultura Organizacional. Tipos de Cambio Planeado.
Segunda Sesin:
Desarrollo Organizacional. Tipos de Actividades del Desarrollo Org. Desarrollo Organizacional para el Individuo.
CIRCULOS DE CALIDAD Y PARTICIPACION
Primera Sesin:
Crculos de Calidad, historia, organizacin. Etapas en la implantacin de los C. de calidad. Iniciacin, plan piloto, expansin, implantacin estabilizacin y evolucin .
Segunda Sesin:
Administracin en pases del oriente Vs occ. Administracin participativa. Caractersticas de la Adm. en el Japn.
LA EMPRESA
Primera Sesin:
Conceptos. Elementos de la Empresa. Clasificacin de Empresas por el Orden Jurdico Segunda Sesin: Clasificacin por el Objeto de Explotacin. Clasificacin por el Mercado que Abastecen. Clasificacin por la Procedencia de sus Capita les.
CONSTITUCIN DE EMPRESAS
Primera Sesin: Ley general de sociedades # 26887 Ley de las EIRL # 21621.. Segunda Sesin: La pequea y micro empresa Pymes. Polticas de fomento. Las Pymes en el Per .
PRESENTACIN Y SUSTENTACIN DE TRABAJOS DE INVESTIGACIN
EXAMEN FINAL
BIBLIOGRAFA
Stoner,James A. F, Fremman,R. Edward, Gilbert, Daniel Administracin,.7ma ed..Mxico; Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 1,999. 68 8 pag. Fremont E. Kast y James E. Rosenweig. Administracin en las organizaciones. Editorial MC Graw-Hill Mxico 1996
BIBLIOGRAFA
Idalberto Chiavenato
Introduccin a la Teora General de la Administracin Editorial MC Graw-Hill, Interamericana S.A 6ta.Edicin 2000
BIBLIOGRAFA
Idalberto,Chiavenato Administracin;Proceso Administrativo 3era ed.. Bogota; Mc Graw Hill 2000, 415 p Koont, Harold, Wenhrich Heinz Administracin una Perspectiva Global 11 ed Mxico; Mc Graw Hill 1,998. 796 P
BIBLIOGRAFA
Peter F. Druker La Gerencia Editorial Ateneo BCE 1992.
BIBLIOGRAFA
Stephen P. Robbins Administracin Teora y Prctica Editorial Prentice Hall 1996 Schermerhorn, Jhon R Administracin.. Mexico; Limusa Wiley. 2000, 524 p
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACION

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. La historia de la humanidad nos muestra grandes organizaciones formales. Ejemplo: Los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica una organizacin con una Larga historia.
MAQUIAVELO Y SUN TZU

El calificativo Maquiavlico se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores. Maquiavelo crea en las virtudes de la Repblica. Una Organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Una organizacin ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
MAQUIAVELO Y SUN TZU

Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.
EL ARTE DE LA GUERRA Por Sun Tzu

Es un filosofo chino, hace mas de dos mil aos AC en la china.
Destacan en el sus siguientes. Postulados: 1. Cuando el enemigo avanza Hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene Hay que hostigarlo! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate Hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira Hay que perseguirlo!
PORQUE ESTUDIAR LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

Una teora es un grupo congruente de supuestos que se formulan con el objeto de explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables. Nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teora presenta criterios para determinar lo que es importante.
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA La Administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social.
QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES

Los administradores trabajan en un lugar que llamamos organizacin. Por lo tanto, antes de poder identificarlos, es importante aclarar lo que entendemos por el trmino organizacin.
ORGANIZACION
Una organizacin es una ordenacin Sistemticas de personas realizada para alcanzar un objetivo especifico.
La Universidad es una organizacin. Porque todas son Organizaciones? Porque tienen caractersticas comunes como: Propsitos o metas, personas, tienen un arreglo estructural sistemtico que define y delimita el comportamiento de sus miembros.
ADMINISTRACION
Es el proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con las personas y por medio de ellas.
ADMINISTRACION
Proceso de Planificacin, Organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.
ADMINISTRACION
P L A N E A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N
D I R E C C I O N
C O N T R O L
EL PROCESO ES UNA FORMA SISTEMATICA DE HACER LAS COSAS
METAS ESTABLECIDAS DE LA ORGANIZACION
EFICIENCIA
Capacidad de reducir el mnimo de recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin.
EFICACIA
Capacidad para determinar los objetivos apropiados.
Hacer lo que se debe hacer
Hacer las Cosas bien
INGENIERIA ADMINISTRATIVA ETIMOLOGICAMENTE

Ingeniera INGENIO :
ADMINISTRACION
MINISTER AD
LATIN INGENUM
Habilidad, capacidad, creatividad para resolver un problema especifico
MINISTRATIO
SUBORDINACION
OBEDIENCIA GRIEGO LATIN
HACIA Direccin, Tendencia
INGENIERIA ADMINISTRATIVA ETIMOLOGICAMENTE

Administracin Hacia la subordinacin de los Objetivos individuales, ante los Objetivos de la organizacin. Aspecto practico de gestin. Aspecto analtico, pensante, ordenamiento.
Administracin Organizacin
ADMINISTRACIN: CONCEPTOS Es la ciencia que nos ensea a analizar y resolver situaciones problemticas, variadas y complejas, para esto nos da pautas para aprender a pensar, racionar, evaluar y a ponderar en trminos abstractos, estratgicos, conceptuales y tericos.
ADMINISTRACIN: CONCEPTOS La Administracin es nada ms que la conduccin racional de las actividades de una organizacin, sea ella lucrativa o no lucrativa. La administracin trata del planeamiento de la organizacin, estructuracin, direccin y control.
ADMINISTRACIN: CONCEPTOS
Es un proceso que consiste en la planeacin, ejecucin y control, para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de recursos humanos y materiales.
ADMINISTRACIN: CONCEPTOS
Es la coordinacin e integracin de todos los recursos humanos, tcnicos y materiales para lograr resultados especficos. Es realizar algo a travs de otros.
Realidad administrativa de las organizaciones en el Per. Perspectivas futuras de la Administracin.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 1. UNIVERSALIDAD.- Los principios administrativos son aplicados en cualquier actividad y poca. 2. ESPECIFICIDAD.- Es especifica teniendo en cuenta una actividad especifica. Ejemplos Adm. Financiera, Adm. De personal, Adm. Logstica, etc.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 3. UNIDAD TEMPORAL.- El proceso administrativo es nico uno solo en toda la organizacin. 4. UNIDAD JERRQUICA.- A pesar de existir
jerarquas en la organizacin, en si es un todo desde el Gerente General hasta el ltimo empleado de la organizacin, uno depende del otro.
TEORIAS
Principales teoras que influyeron en el pensamiento actual: AOS 1,903 1,909 1,916 1,932 1,947 1,951 1,953 1,954 1,957 1,962 1,972
Administracin Cientfica Teora Burocrtica Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas Teora Estructuralista Teora de Sistemas Enfoque Socio tcnico Teora Neoclsica Teora del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teora de Contingencias
Todas las teoras administrativas son vlidas. Cada Teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de su poca.
Todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales. El estado actual de la TGA es bastante complejo. Se caracteriza por una variedad enorme de enfoques.
Implica un amplio espectro de variables que deben tomarse en consideracin. Es una disciplina eminentemente orientadora del comportamiento del profesional en la ciencia de la administracin.
Busca ensear al futuro profesional a pensar y sobre todo a analizar, razonar a partir de un bagaje de conceptos e ideas que trae como herramienta de trabajo.
BREVE DESCRIPCIN HISTORICA DE LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN 1,916 TEORIA CLASICA Teora Burocrtica Frederick Winslow Taylor Desarrollo la llamada escuela de administracin cientfica. Aumentar la eficiencia de la Industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. Henri Fayol Desarrollo la llamada teora clsica Aumento de la eficiencia de la Empresa. A travs de su organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin
TAYLOR
ADMINISTRACION CIENTIFICA
ENFASIS EN LAS TAREAS
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

FAYOL
TEORIA CLASICA
ENFASIS EN LA ESTRUCTURA
Fundadores de la Administracin Moderna. Descubren los principios Administrativos : - Divisin del Trabajo. - Autoridad y Responsabilidad. - Disciplina. - Unidad de Mando. - Remuneracin personal, etc.
Enfoque de Sistema cerrado. Enfoque incompleto de la Organizacin.
1,932 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo Principal exponente e iniciador de esta teora, realiza estudios en la Western Electric Company en HAWTORNE. Aparece la corriente Humanista. A partir de la experiencia de Hawthorne se desarroll una nueva concepcin respecto de la naturaleza humana: El hombre social, la formacin y los procesos de grupo pueden ser manipulados a travs de un estilo de liderazgo y comunicacin.
1,932 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Realizo Estudios sobre la comunicacin y la importancia en las relaciones entre personas y su desempeo. La dinmica de grupos y el profundo inters sobre los grupos informales.
1,951 TEORA DE SISTEMAS En la dcada de 1,950 el bilogo Alemn Ludwing Von Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria. El enfoque sistemtico se contrapone al micro enfoque del sistema cerrado. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilstico y no determinstico.
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA Ultimo enfoque dentro de la teora Administrativa. Estudia los ambientes y Interdependencia entre la organizacin y su ambiente. La teora de contingencias es eminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional.
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA Teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa. Todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque situacional explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran como variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes dentro de una relacin funcional .
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA

La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes no implica una relacin de causa efecto, pues la administracin es proactiva y no pasivamente dependiente en la practica administrativa situacional-, sino relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las tcnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la practica de la administracin de contingencias.
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque del tipo sientonces. El reconocimiento, el diagnostico y la adaptacin a la situacin son aspectos muy importantes para el enfoque situacional
1,972 TEORA DE LA CONTINGENCIA
Acciones Administrativas
Son posibles a Caractersticas Para obtener Resultados organizacionales situacionales partir de
ENFOQUE SITUACIONAL
GRACIAS
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN ORGANUM ORGANON ORGANISMO ORDEN
CONCEPTOS:
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo.(G.Terry) Es la estructura de relaciones entre personas trabajo y recursos. ( Beechler) Es la agrupacin de las actividades necesaria para lograr ciertos objetivos
CONCEPTOS
Institucin o grupo funcional, por ejemplo: Empresa, Hospital, Organismos gubernamentales, o un equipo de ftbol. Forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los miembros de la organizacin de tal modo que se logren las metas.
Es el establecimiento de la estructura
formal de la autoridad mediante la cul se ordena, define y coordina los diferentes niveles para lograr el objetivo.
Es la forma que asume cualquier
grupo humano para un propsito especifico.
IMPORTANCIA:
Es el elemento final del aspecto Terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado, respecto a como debe ser una empresa. Es el punto de enlace entre la mecnica administrativa y la dinmica administrativa.
Diseo organizacional
Determinar la estructura de la organizacin que es mas conveniente para la estrategia,el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.
Estructura Organizacional
Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin.
Describe el marco de la organizacin nos indica cuanta complejidad, formalizacin y centralizacin existe en la estructura organizacional.
COMPLEJIDAD
Considera cuanta diferenciacin hay en la organizacin, mas divisin del trabajo, mas niveles verticales en la jerarqua y dispersin. Al grado que una organizacin descansa en reglas y procedimientos.
FORMALIZACIN
Dirigen el comportamiento de los empleados entre mas reglas y regularizaciones exista en una organizacin, mas formalizada ser su estructura.
CENTRALIZACIN
Considera donde reside la autoridad de toma de decisiones, los problemas fluyen hacia arriba de la estructura.
DIVISIN DEL TRABAJO

Descomponer una tarea completa en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades.
DEPARTAMENTALIZACIN
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen relacin lgica.
CADENA DE MANDO
El plan que especifica quin depende de quien en una organizacin, estas lneas de dependencia son caractersticas centrales de un organigrama.
JERARQUA
Patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin.
COORDINACIN
Integrar las actividades de partes
independientes de una organizacin con el objeto de alcanzar las metas de la organizacin.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Economa de personal.- Poder contar con el personal necesario en las diferentes reas de la organizacin. Economa de materiales.- Nos permite suministrar las materias primas e insumos necesarios para el proceso productivo y la organizacin
Economa de maquinaria equipo.- Debe existir una relacin entre la maquinaria y equipo disponible y el volumen de produccin que se alcanza. Reduccin de imprevistos.- Los imprevistos se reducen al mnimo permitiendo cumplir con lo planeado en el tiempo establecido. Importancia del factor tiempo.- Permite lograr los objetivos en el menor tiempo, impacta en costos y en el logro de objetivos.
PRINCIPIOS:
1.- De la especializacin
Cuando se estructura una organizacin se debe realizar dividiendo el trabajo en actividades concretas y limitadas para obtener mayor eficiencia, precisin y destreza
2.- De la unidad de mando

Para cada funcin debe existir un solo jefe porque se establece la necesidad que un subordinado no reciba ordenes sobre una misma funcin de dos personas diferentes.
3.- Del equilibrio de autoridad y
responsabilidad
La responsabilidad le corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, la autoridad se ejerce de arriba hacia abajo y la responsabilidad de abajo hacia arriba y en la misma lnea. 4.- Del equilibrio de direccin y control A cada grado de delegacin de autoridad debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.
ORGANIGRAMA ORGANOGRAMA ESTRUCTURA ORGANICA
GERENCIA GENERAL APOYO
Lnea de mando principal

ASESORIA
rganos de lnea
APOYO
GERENCIA VENTAS
GERENCIA PRODUC
GERENCIA LOGISTICA
GERENCIA FINANZAS
LINEA QUEBRADA DESCENTRALIZACIN
LINEAS DISCONTINUAS TEMPORALIDAD POR CREARSE
GERENCIA GENERAL APOYO
Lnea de mando principal

ASESORIA rganos de lnea GERENCIA FINANZAS
APOYO
GERENCIA VENTAS
GERENCIA PRODUC
GERENCIA LOGISTICA
SUB GERENC VENTAS
SUB.GERENC PRODUCCIN
SUB. GERENC LOGISTICA
SUB.GERENC FINANZAS
DPTO DE V.CONT
DPTO.DE V. CRED
D. PROD TIPO A D.PROD TIPO.B D.PROD TIPO C
DPTO DE LOGISTICA SECCION LOG. MAN
DPTO DE PRESUP
DPTO DE CONTAB
NOMENCLATURA
EMPRESA PRIVADA
JUNTA GENERAL DE ACC. GERENCIA GENERAL SUB GERENCIA GENERAL DEPARTAMENTOS DIVISIONES SECCIONES UNIDADES OFICINAS
EMPRESA PUBLICA
DIRECTORIO DIRECCIN GENERAL SUB DIRECCIN GENERAL DEPARTAMENTOS DIVISIONES SECCIONES UNIDADES OFICINAS
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1.- ESTRUCTURA SIMPLE O LINEAL
Se utiliza en pequeos negocios en los cuales el gerente y el propietario es uno y el mismo. Es una organizacin plana por lo general son solo dos o tres niveles verticales y donde todos o casi todos se reportan a un individuo en el que se centraliza la autoridad.
JORGE UGAZ PROP.GEREN
VENDEDOR
VENDEDOR
VENDEDOR
VENDEDOR
VENDEDOR
VENTAJAS
- Autoridad claramente establecida. - Concentra la autoridad. - La comunicacin es rpida. - No existe fuga de la responsabilidad.
DESVENTAJAS
- Solo se aplica a organizaciones pequeas. - Es riesgoso todo depende de una sola persona. - No se adapta al crecimiento de la organizacin.
2.- ESTRUCTURA FUNCIONAL Representa la expansin de la organizacin funcional es la forma dominante para la organizacin como un todo.
GERENTE GENERAL
GERENTE MERCADEO
GERENTE DESARROLL
GERENTE PRODUCC
GERENTE FINANZAS
GERENTE RR.HH
VENTAJAS
- Es adecuada para un ambiente estable. - Logra la especializacin. - Es til para grandes organizaciones. - Se adapta al crecimiento de la organizacin. - Descentraliza funciones. - Requiere poca coordinacin interna.
DESVENTAJAS
- La comunicacin es lenta.
- Ocasiona cuellos de botella debido a la realizacin secuencial del trabajo. - No estimula la innovacin. - Permite la burocracia. - Origina conflictos en la lnea de autoridad.
3.- ORGANIGRAMA CIRCULAR

Seala en forma clara y objetiva el nivel jerrquico.
Disminuye la idea de estatus.
G.G
Se adaptan al crecimiento de la organizacin.
4.- ORGANIGRAMAS ESCALARES

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
LA IDEA DE ESTATUS ES CLARA.
GERENCIA GENERAL GERENCIA DE VENTAS
PERMITE COLOCAR LA DENOMINACIN DEL CARGO EN FORMA COMPLETA NO PRESENTA ORGANOS DE ASESORIA NI DE APOYO
SUB GERENCIA DE VENTAS SUPERVISOR DE VENTAS DPTO.VENTAS CONTADO DPTO. VENTAS CREDITO DPTO. VENTAS TARJETA CRED SECCIN VENTAS VARONES SECCIN VENTAS NIOS
5.- ESTRUCTURAS MATRICIALES

Esta estructura trata de combinar las ventajas del diseo funcional y de otros tipos de estructuras.
GERENCIA GENERAL
JEFE DEL PROYECTO
PROYECTO A PRODU CCIN VENTAS
GERENCIA DE VENTAS
GERENCIA DE. PROD
GERENCIA DE RR.HH
GERENCIA FINANZAS
FINAN ZAS PROYECTO B
VENTAJAS:
- Da flexibilidad a la organizacin. - Permite que los expertos se trasladen a reas. de suma importancia cuando se requiera. - Motiva al personal. - Estimula la cooperacin interdisciplinaria. - Desarrolla la destreza de los empleados.
DESVENTAJAS
- Requiere grandes destrezas interpersonales. - Puede duplicar esfuerzos en los proyectos. - Estimulas las luchas por el poder. - Crea una cadena dual de mando.
DEPARTAMENTALIZACIN:
- Se basa en la divisin del trabajo para lograr la especializacin - La creacin de estos departamentos por lo general se basa en las funciones de trabajo, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el rea geogrfica y el proceso utilizado para convertir insumos en productos
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Puede usarse en todos los tipos de organizacin, las funciones cambian solo para reflejar los objetivos y actividades.
GERENTE DE PLANTA
GERENTE DE . ING
GERENTE DE. CONT
GERENTE DE. FAB
GERENTE DE. PERS
GERENTE DE. COMP
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO O SERVICIO

Usado en la general Motors.Cada divisin se sita debajo de un Gerente general que es un especialista y el responsable de todo lo que tenga que ver con su lnea de producto.
GERENTE AUT. Y CAM
GERENTE BUICK
GERENTE
CHEVRO
GERENTE OLDSMOB
GERENTE PONTIAC
GERENTE
GERENTE
G.G. FAB
GMC
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES

El tipo particular de cliente que una organizacin busca alcanzar puede tambin ser utilizado para los empleados.
DIRECCIN DE VENTAS
GERENTE VENT. MENOR
GERENTE VENT. MAYOR
GERENTE VENT. GOB
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRAFICA
Se basa sobre la geografa o territorio. La funcin de ventas puede tener diversas regiones. Si los clientes de una organizacin estn distribuidos en un rea geogrfica grande entonces esta forma de departa mentalizacin puede ser til
GERENTE DE VENTAS
GERENTE V. NORTE
GERENTE V. SUR
GERENTE V. ORIEN
GERENTE V. LIMA
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

Dado que cada proceso requiere de habilidades diferentes, este mtodo ofrece una base para la autorizacin homognea de actividades.
SUPERINTEN DE . PLANTA
GERENTE FUNDIC.
GERENTE PRENSAD
GERENTE TUBERIA
GERENTE TERMIN.
GERENTE INS EMP E
DEPARTAMENTO DE PROCESAMIENTO DE DATOS DPD JEFE
ANALISIS PROGRAM
ANALISI STAS PROGRAM DORES DIGITAD ORES
PRODUCC
OPERADO RES
CONTROL CALIDAD
FUNCIONES:
JEFE - Es el responsable de crear y mantener todos los sistemas mecanizados de la empresa
-
Es el encargado de asesorar a la gerencia Coordinar con los dems jefes de lnea de las dems reas que conforman su dependencia - Dirigir y controlar el funcionamiento de las reas que conforman su dependencia.
- Proponer nombramientos, contratos, promociones y cese del personal. ANALISTA - Realiza el estudio de factibilidad para determinar los proyectos a mecanizarse Disear los sistemas mecanizados y definir el diseo mecanizado. Determinar los lenguajes mas convenientes, elaborar cronogramas de ejecucin para cada proyecto. Derivar y supervisar la elaboracin de los programas.
PROGRAMADORES
- Codificar los programas. - Preparar los programas para las pruebas. - Documentar los programas. - Optimizar los programas.
DIGITADORES
- Trasladar los o informacin de documentos fuentes a un o unidad de entrada apropiada.
OPERADORES
- Controlar la utilizacin del equipo. - Preparar los trabajos a ejecutarse. - Operar la computadora - Atender las necesidades del proceso del computador.
CONTROL DE CALIDAD
- Supervisar el ingreso correcto de datos al DPD. - Revisar los reportes de salida antes de ser entregadas al usuario. - Llevar el archivo de documentos y mantenerlo actualizado. - Asegurarse de la rapidez, seguridad y calidad de la informacin y/o servicio hacia el usuario.
TEORA DE SISTEMAS
ING. ANDRS RAMOS SALAS
TEORA DE SISTEMAS
TEORA DE SISTEMAS
La Teora de Sistemas (TS) es una rama especifica de la teora general de sistemas (TGS). La Teora general de sistemas no busca solucionar problemas ni intenta dar soluciones practicas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad empirca.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy. La Teora General de Sistemas (TGS) se encarga de producir teoras y formar conceptos que nos ayuden a crear condiciones para la aplicacin en una realidad.

Solucionar Problemas Intentar Soluciones Prcticas
TGS
Producir Teoras Formular Conceptos

Existe una ntida tendencia hacia la integracin
en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de sistemas. Esta teora al desarrollar principios unificadores, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede llevarnos a una integracin muy necesaria en la educacin cientifica.

Supuestos Bsicos: Integracin de Ciencias Naturales Teora de Sistemas Estudia las Ciencias Sociales Desarrolla Principios Unificadores
Integracin en la Educacin Cientfica

a) Los sistemas existen dentro de sistemas.
TGS
b) Los sistemas son abiertos c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura

La Teora de Sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas: 1.- La necesidad de una sntesis de las teora que le precedieron. 2.- Las ciencias con el tiempo nos trajeron inmensas posibilidades de desarrollo.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas connotaciones:
Un conjunto de elementos que dependen y actan entre ellos.
Un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado obtenido por las unidades independientemente.
CONCEPTOS DE SISTEMAS
Un sistema es un conjunto de elementos interconectados, forma un todo.
Es difcil decir donde comienza y donde termina un determinado sistema.
Bertalanffy nos dice que: Un sistema es un conjunto de unidades recpocramente relacionadas. De esta definicin se deducen dos conceptos: Propsito u Objetivo Globalismo o totalidad
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica. Por lo cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, afectara cambios en todas las otras unidades de este.
Tipos de Sistemas Por su Constitucin - Sistema Fsico o Concreto. - Sistema Abstracto. - Sistema Cerrado. - Sistema Abierto.
Por su Naturaleza
Por su Constitucin Sistema fsicos o concretos : Esta compuesto por equipos, maquinaria y por objetos y cosas reales.(Hardware)
Por su Constitucin Sistemas Abstractos : Esta compuesto por conceptos, planes hiptesis ( Software).
Por su Naturaleza Sistema Cerrado: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea.
Por su Naturaleza Sistema Abierto: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente que los rodea.
Sistema Cerrado 2do. Principio de la Termodinmica
Una Cierta cantidad, llamada entropa, tiende a aumentar a un mximo
Sistema Abierto Flujo Continuo
Evita el aumento de la entropa y puede desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin El estado de equilibrio es llamado tambin Homeostasis
MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ABIERTO

Entradas (Insumos) Informacin Energa Recursos Materiales Salidas (Productos) Informacin Energa Recursos Materiales
Transformacin O Procesamiento
Ambiente
Ambiente
PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El Sistema es un proceso en marcha. Cualquier cosa que este en movimiento o que cambie de estado en un proceso, puede considerarse un sistema.

AMBIENTE
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
RETROALIMENTACIN

El Sistema se caracteriza por determinados Parmetros:
Los parmetros de los Sistemas son:
1. ENTRADA O INSUMO (INPUT) : Es
la fuerza de arranque del sistema que provee el material o la energa para la operacin de este.

2. SALIDA RESULTADO O PRODUCTO
(OUTPUT): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son los productos (salidas).Estos deben ser coherentes con el objetivo del sistema.

3. PROCESAMIENTO/TRANSFORMACIN (THROUGHPUT): Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de insumos de productos o resultados. El proceso se representa generalmente por la caja negra en ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes, que son los productos.

4. RETROACCIN, RETROALIMENTACIN O RETROINFORMACIN (FEEDBACK):
Es la funcin del sistema que busca el producto (salida) con un criterio o un estndar previa mente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo).

La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado sea siempre adecuado al estndar o criterio escogido.

5. AMBIENTE (ENVIRONMENT): Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran pues, interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a travs de los insumos (entrada) y lo influencia, a su vez, a travs de sus productos (salida).
Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a travs de una constante interaccin. Como el ambiente est cambiando continuamente, el proceso de adaptacin del sistema es un proceso dinmico y sensitivo. Este enfoqueecolgico es importante para comprender el funcionamiento del sistema abierto.
El Sistema Abierto
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente.
El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interaccin y en intercambio continuo con el ambiente. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. En este proceso hay una entrada (insumo) y una salida (producto) y un proceso intermedio necesario para la vida.
La empresa reacciona a su ambiente (ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos, tcnicas, estructura. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales: la clula, la planta, el hombre, la organizacin, la sociedad) y Los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos: las mquinas, el reloj, el termostato):
1.
El sistema abierto est en constante interaccin dual con el ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta auto reproduccin, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.
2.
3.
Tal como los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones principales que mantienen estrecha relacin entre s pero que pueden estudiarse individualmente: a) INGESTIN: Las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna manera.
b) PROCESAMIENTO: En el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energa y en provisin de clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. c) REACCIN AL AMBIENTE: El animal reacciona ante los cambios ambientales, y para sobrevivir debe acomodarse a esos cambios, adaptndose: debe huir, o de lo contrario debe atacar. Tambin la empresa reacciona a su ambiente.
d) SUMINISTRO DE LAS PARTES: Las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguneo abastece de alimento a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministra los datos de compras, produccin, ventas y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios.
e) REGENERACIN DE LAS PARTES: Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas con el propsito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, pueden jubilarse o morir. Las mquinas pueden volverse obsoletas.
f) ORGANIZACIN:
La organizacin de las cinco funciones descritas es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La organizacin necesita un sistema nervioso central, pues las diversa funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas.
En un ambiente en constante cambio, la previsin, la planeacin, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda asegurar el ajuste de la organizacin.
Diferencias entre los Seres Vivos y Organizados

Nacen , heredan sus rasgos estructurales. Mueren, su tiempo de vida es limitado Tienen un ciclo de vida predeterminado Son concretos el sistema puede describirse en trminos fsicos y qumicos Son organizaciones, adquieren su estructura por etapas. Pueden reorganizarse, tericamente tienen vida ilimitada, pueden resurgir. No tiene ciclo de vida definido. Son abstractos el sistema puede describirse en trminos psicolgicos y sociolgicos.
Diferencias entre los Seres Vivos y Organizados

Son completos, el parasitismo y la simbiosis son excepcionales. Son incompletos dependen de la cooperacin con otras organizaciones, son siempre intercambiables y generalmente distribuibles. El problema se define como un desvo en las normas sociales.
La dolencia se define como un disturbio en el proceso vital
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

Es un conjunto de partes en constante interaccin, constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

A comienzos de siglo Herbert Spencer afirmaba que: Un organismo social se asemeja a un organismo individual
Principalmente por: * El Crecimiento. * Hacerse ms complejo a medida que crece. * Creciente interdependencia. * Su vida es muy extensa. * Creciente integracin acompaada de creciente heterogeneidad.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

1. Comportamiento probabilstico y no determinado de las organizaciones. Las organizaciones son afectadas por cambios en sus ambientes. 2. Las organizaciones como parte de una sociedad Las organizaciones se perciben como sistemas dentro de sistemas. 3. Interdependencia de las partes. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de sus partes
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS 4. Estado de equilibrio. Este se alcanza con la unidireccional y el progreso. 5. Frontera o Lmite. Es la lnea que demarca lo que est dentro o lo que est fuera del sistema. 6. Morfognesis. El sistema organizacional tiene capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas.
Modelos de Organizacin
Schein nos propone algunos aspectos que una teora de sistema debera tomar en cuenta La organizacin debe considerarse como un sistema abierto. La organizacin debe concebirse como un sistema de objetivos o funciones mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente.
La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmicas unos a otros. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los nexos mltiples entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las fronteras de cualquier otra organizacin. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems.
Modelo de Katz y Kahn

La organizacin como sistema abierto. Las organizaciones como una clase de sistema social. Caractersticas de primer orden. Cultura y clima organizacionales. Dinmica del sistema.
Modelo de Katz y Kahn

La organizacin como un sistema de roles. Caractersticas: Importacin (entradas) Transformacin (procesamiento) Exportacin (salida) Los sistemas como ciclo de eventos que se repiten.
Eventos
tiempo
La organizacin como sistema abierto

Entropa negativa Informacin como insumo retroalimentacin y proceso de codificacin. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. Diferenciacin. Equifinalidad. Lmites y fronteras.
Las organizaciones como una clase de sistema social.

Entropa negativa Retroalimentacin Homeostasis Diferenciacin Equifinalidad
Sistema social
Estabilidad o recurrencia de actividades

Ambiente Insumo de energia transformacin Ambiente Producto resultante
Retroaccin
Caractersticas de primer orden

Los sistemas sociales al contrario de los dems estructuras bsicas, no tienen lmites en su amplitud. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y mantenimiento. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos.
Caractersticas de primer orden

Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes de sistema social. Las organizaciones sociales presentan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. El concepto de inclusin parcial. Con relacin a su ambiente.
Cultura y Clima Organizacionales

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes ,costumbres y usos. De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones poseen patrones distintivos de creencias colectivos, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinmica del sistema

Crean estructura de recompensas Establecen normas y valores Dispositivos de autoridad Para vincular a sus Miembros al sistema Para justificar y estimular Las actividades requeridas Para controlar y dirigir el comportamiento organizacional
Concepto de eficacia organizacional

Importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energia que las que devuelven al medio ambiente como producto.
Concepto de eficacia organizacional

Eficiencia Eficacia Organizacional Todas las formas de rendimiento de la organizacin se maximizan Busca maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos y por medios polticos
Supervivencia de la organizacin
Pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas
La organizacin como un sistema de roles

La organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos as como por conjunto de roles o de conjuntos que se superponen, cada uno conformado por personas que tienen tales expectativas en cuanto aun determinado individuo
MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

Propuesto por Socilogos y Psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. ORGANIZACION
Sistema Sociotcnico
Subsistema tcnico Subsistema social
SUBSISTEMA TCNICO
Tecnologa
Territorio
Tiempo
EFICIENCIA POTENCIAL
SUBSISTEMA SOCIAL
INDIVIDUO
Caractersticas fsicas
Caractersticas psicolgicas EFICIENCIA REAL
Relaciones sociales
EL SISTEMA SOCIOTECNICO
Subsistem a Tcnico
Instalaciones Fsicas Mquinas y Equipos Tecnologa Exigencias de la tarea Eficiencia Potencial
Sistema Socio tcnico

Personas Relaciones sociales Habilidades y capacidades Necesidades y aspiraciones
Subsistema Social
Eficiencia Real

La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro del proceso de: Importacin
Conversin
Exportacin

ORGANIZACIN EFICIENTE
Importaciones
Sistema Tcnico Materias primas mquinas equipos Sistema Social Valores inspiraciones

ORGANIZACIONES Sistemas que utilizan energa, proporcionada por esquemas humanos y no humanos, en un esfuerzo estandarizado, dirigido a alterar la condicin de los materiales bsicos de una manera predeterminada.

TECNOLOGIA Las acciones que un individuo desempea sobre un objeto, con o sin ayuda herramientas o esquemas mecnicos, con el propsito de hacer algn cambio en el objeto. El objeto o materia prima puede ser un humano, un smbolo o un objeto inanimado.

EMPRESA AMBIENTE Polticas Sociales Econmicas
La organizacin es un medio para alcanzar un fin y dicho fin es el desarrollo de la tarea primaria de la empresa
Los Procesos de Importacin Conversin - Exportacin

Materias Primas Productos Qumicos
Compra y Almacenamiento Fabricacin de medicamentos Mercado de medicamentos
Sistemas de Importacin
Canal
Envases Usuarios Industriales

Materias Primas Sistemas de Importacin Sistemas de Importacin Canal
Arena, etc
Compras
Fabricacin y venta de envases de vidrio
Clientes internos y eventualmente externos

Materias Primas Sistemas de Importacin Sistemas de Importacin Sistemas de Importacin Canal
Hierro y Maquinaria
Compras
Fabricacin e instalacin de maquinaria
Venta y entrega de maquinaria
Clientes internos y externos

Materias Primas Sistemas de Importacin Sistemas de Importacin Canal
Materiales de construccin
Compras
Equipos de proyectos
Clientes internos y externos
EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teora de sistemas es la menos criticada, Motta afirma este hecho porque no se ha dado un tiempo suficiente para un anlisis mas detallado, ya que las obras de esta teora son muy recientes y tambin esta de acuerdo con la preocupacin estructural-funcionalista. Incluso esta teora evito tratar los temas ignorados por las teoras behaviorista y estructuralista.
1.- CONFRONTACION ENTRE TEORIA DE SISTEMA ABIERTO Y TEORIA DE SISTEMA CERRADO
El sistema abierto se considera un conjunto de partes en constante interaccin; describe acciones e interacciones de un organismo dentro de un ambiente. La caracterstica mas importante es la interdependencia de las partes esto quiere decir que el todo es mayor que sus partes. Esta orientado hacia determinados propsitos, teniendo la capacidad de influenciar el medio externo y ser influenciado por l.
Implicaciones de la Distincin del Sistema Abierto y el Sistema Cerrado

Un S. A. esta de acuerdo con las transformaciones del ambiente dinmico y un sistema cerrado quiere mantener su estructura, criterios, mtodos y metas esencialmente con tendencias estticas. El sistema organizacional no sobrevivir si no responde a los cambios continuos y rpidos del ambiente. Un S.A. a veces necesita posponer ciertas necesidades inadecuadas del ambiente y educarlo, creando en el necesidades adecuadas.
Implicaciones de la Distincin del Sistema Abierto y el Sistema Cerrado

Como consecuencia la oferta continua de productos innecesarios generara un reduccin de recursos disminuyendo la capacidad para alcanzar sus propsitos.
Perspectivas entre el Sistema Abierto y el Cerrado

Conduce al estudio y a la prctica de reglas de funcionamiento interno y en consecuencia da nfasis al los procedimientos y no a los programas. La perspectiva de la organizacin como un sistema cerrado son las soluciones los instrumentos son transferibles ya que el ambiente no hace la diferencia.
Perspectivas entre el Sistema Abierto y el Cerrado

Otra perspectiva del sistema cerrado apunta a la indiferencia de necesidad de cambios no vivir en el pasado con logros de 15 20 aos atrs sin renovarse, ya que al medida que pase el tiempo desaparecern, por volverse innecesarias al ambiente.
2. CARACTERISTICAS BASICAS DEL ANALISIS SISTEMICO

PUNTO DE VISTA SISTMICO: Esta constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. MULTIDIMENSIONAL Y MULTINIVELADA: Lo observamos desde el punto de vista micro y macrocospico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente; es micro cuando analiza sus unidades internas.

ENFOQUE DINMICO: lo que destaca es el proceso de interaccin entre las partes que ocurre dentro de una estructura de una organizacin. PROBABILSTICA: Sus frases estn saturadas de expresiones como: en general, puede ser, etc. Como podemos ver las variables las podemos explicar en trminos hipotticos. MULTIDISCIPLINARIA: Busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio,representa una sntesis integradora, en el desarrollo de una teora general.

MULTIMOTIVACIONAL: Un acto puede ser motivado por muchos deseos y razones. DESCRIPTIVA: Busca describir y comprender los fenmenos organizacionales. MULTIVARIABLE: Los factores caudales sean afectados a su vez por fenmenos que ellos mismos causaron a travs de la retroalimentacin. ADAPTACIN: Si la organizacin quiere seguir existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes.
3. CARCTER INTEGRATIVO Y ABSTRACTO DE LA TEORIA DE SISTEMAS La consideran demasiado abstracta y conceptual, de difcil aplicacin a situaciones prcticas y tiene el comportamiento de diferentes tipos de organizaciones, el enfoque cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales. Muchos detalles de la teora estn por estudiar e investigar.
4. EL EFECTO SINERGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO S.A.

Concepto : Asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo. Efecto sinrgico: es la manera que el resultado de una organizacin puedan diferir en cantidad o calidad la suma de los insumos. Todo individuo busca en una empresa que los beneficios personales de su participacin sean mayores a su costo personal de participacin. En un organizacin los recursos materiales financiero y humanos generan riqueza a travs de la sinergia organizacional.
4. EL EFECTO SINERGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO S.A.

INSUMOS PROCESO SALIDAS
2 unidades

3 4 7 13 A X Z
Unidades
La salida 3 es una organizacin no exitosa La salida 4 es una organizacin en punto de equilibrio Las salidas 7 y 13 es una organizacin pujante Las salidas A,X,Z pueden ser cualitativamente diferentes a las unidades de entrada
5. EL HOMBRE FUNCIONAL El hombre desempea un rol dentro de las organizaciones interrelacionndose con los dems individuos como un S.A. Las organizaciones: son sistemas de roles en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y como protagonistas
Se basa en
Teora de Sistemas Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas Teora Behaviorista Teora Estructuralista Hombre Funcional Homo Economicus
Homo Socialis
Hombre Organizacional Hombre Administrativo
6. UN NUEVO ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Las perspectivas sistmicas introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos, el enfoque del todo y de las partes, de dentro y de fuera, de lo general y de la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia y de la eficacia. Lo mas importante es ver el todo y no cada parte aisladamente
Conclusiones
La Teora de Sistemas es una consecuencia de la Teora General de Sistemas. El concepto de Sistema es complejo. El Sistema se caracteriza por determinados parmetros : Entrada, Procesamiento, Salida, Retroalimentacin y Ambiente. Las Organizaciones se consideran sistemas abiertos.
Conclusiones
El Modelo de Organizacin de Katz y Kahn (importacin procesamiento exportacin) sobresale de este enfoque. El Modelo de Tavistok (socio tcnico) representa un enfoque sistmico de los subsistemas tcnico y social. En una evaluacin crtica de la teora de sistemas se nota la ampliacin de visin de los problemas organizacionales.
INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE INFORMACION

La tecnologa en si, no ofrece soluciones,solo promesas. Nuestro inters debe estar no en los sistemas de informacin para el trabajo administrativo, sino en el uso eficaz delos sistemas de informacin en la propia administracin.
Los conceptos que rodean el diseo,
el desarrollo y la utilizacin de los sistemas de informacin sern examinados desde punto de vista administrativo. La informacin es un recurso administrativo esencial.
Los sistemas de informacin afectan a todo los niveles de la organizacin. Los sistemas de computo es un elemento esencial para el desarrollo de sistemas de informacin.
QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION?

Es la base virtualmente de todas las
actividades realizadas en la compaa. El objetivo es asegurar que la informacin sea exacta y confiable y este disponible cuando se la necesite.
DEFINICION DE SISTEMA DE INFORMACION

Es un conjunto de personas, datos y
procedimientos que funcionan en conjunto.

El sistema significa que los variados
componentes buscan un objetivo comn para apoyar las actividades de la organizacin.
COMPONENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACION

Informacin Proporcionada por el solicitante del Prstamo.
Base de Datos Bancarios
Sist de Informacin de la Computadora da la informacin de la Computadora con los datos econmicos y bancarios
Base de Datos Econmicos
QUE HACE UN SISTEMA DE INFORMACION

Ejecuta tres actividades de informacin: Recibe datos de fuentes internas o
externas de la empresa como entrada. Acta sobre los datos para producir informacin. Finalmente el sistema produce la informacin para el usuario.
ACTIVIDADES EFECTUADAS EN UN SISTEMA DE INFORMACION
Procedimiento de Proceso
Informe
Documentos Datos almacenados
Qu es un sistema de informacin?
Requiere de computadoras un sistema de informacin?
Por qu los administradores necesitan sistemas de informacin?
Hay siete razones por las cuales la Gerencia necesita de Sistemas de informacin:
1. La explosin de la informacin:
Alvin Toffler
2. El ritmo rpido del cambio
3. La creciente complejidad del cambio
La Interpedencia de las unidades de la organizacin

Las organizaciones no son agrupaciones incoherentes de trabajadores o estaciones de trabajo.
La Interdependencia de las unidades de la organizacin

Los xitos y los problemas en un extremo de la empresa afectan a las actividades en otras partes de la misma, aunque se encuentren geogrficamente muy separadas.
General Electric
TOKIO
Logros fracasos
EE.UU. PER
El mejoramiento de la productividad
La productividad es la aptitud para incrementar la eficiencia de un proceso. En las organizaciones esto se relaciona con los procesos, en la fabricacin de artculos o en el manejo de las ventas a los clientes, y con la habilidad de los administradores para dirigir un mayor nmero de actividades.
La disponibilidad de las computadoras para los usuarios finales

Los sistemas de informacin computarizados son accesibles a una gran variedad de usuarios.
Sistemas de Informacin Computarizados

Con una computadora personal se puede manejar informacin contable y administrativa para probar comprobar impactos de estrategia as como evaluar los resultados.

Reduce grandes volmenes de datos
datos
Historia
Los centros de informacin surgieron a principios de la dcada de 1970: Security Pacific Bank (Los ngeles) IBM de Canad.
El reconocimiento de la informacin como un recurso

La informacin es reconocida como un recurso para la organizacin. La informacin y los sistemas de informacin tambin producen costos. Debido a la importancia esencial de la informacin, se deben tomar medidas para administrarlas.
Qu tipos de sistemas de informacin existen?

De Procesamiento de Transacciones. Procesa datos referentes a las transacciones. De Informacin gerencial (Sistema de reportes a la gerencia) Proporciona informacin para el apoyo en la decisiones donde los requisitos de informacin pueden identificarse de antemano.
Qu tipos de sistemas de informacin existen?

Sistema de apoyo para la decisin Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones. Sistema de informacin para oficinas Combina actividades de procesamiento de datos, tele transmisin de datos y procesamiento de palabras
Los Sistemas de Procesamiento de Transacciones

Procesa los datos referentes a las actividades de la empresa. Una Transaccin: es un suceso que implica o afecta a una organizacin o empresa.
Sistemas de procesamiento de transacciones
Clasificacin Clculos Ordenamiento
Almacenamiento
Resumen
La Clasificacin
Implica agrupar datos segn caractersticas comunes.
Las Operaciones de Calculo

Comn para que se realice una accin durante el procesamiento de datos de transacciones.
La Distribucin u Ordenamiento de Datos

Consiste en disponerlos segn una secuencia o sucesin.
La Sntesis o Resumen
Reduce gran cantidad de datos de transacciones a una forma ms breve y concisa.
Almacenamiento
A travs de este las organizaciones mantienen registros de los sucesos o eventos que afectan sus operaciones.
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
Proporciona de informacin a los gerentes y administradores. gerencia.
Llamados tambin sistemas de reporte de Apoyo para la de decisiones cuando la informacin e identificada de antemano. Pueden extraer datos de diferentes partes de la organizacin.
SISTEMA DE APOYO PARA DECISION
Auxilian a los administradores con decisiones nicas.
Existen a fin de responder a situaciones inesperadas . Importantes para lo altos niveles de direccin. Los sistemas expertos son pertenecen a los sistemas de apoyo y utilizan programas de computacin que almacenan datos y reglas..
SISTEMA DE INFORMACION PARA OFICINAS
Evolucionaron a partir del procesamiento de palabra. la aptitud para elaborar correspondencias, reportes, relaciones y documentos especiales. importante en el sistemas de informacin de una empresa.
Aumenta
Componente
COMPUTADORES DIGITALES
El termino computadora se le designa a la calculadora electrnica digital. Compuestos por mecanismo y circuitos a travs de los cuales fluye la electricidad. A estos circuitos se les conoce con el nombre de sistema alterno o de dos estados, lo cual significa que slo opera entre dos condiciones : activado o desactivado.
DATOS
Los datos son representados como pulsaciones o
pulsos elctricos. La computadora digital maneja como impulsos elctricos a los datos numricos , datos alfanumricos, smbolos o caracteres especiales. Todos los datos son convertidos a nmeros. La computadora trabaja bajo el sistema de nmeros binarios.
PROGRAMAS DE COMPUTACION
Las instrucciones identifican o definen una operacin
bsica que va a ser efectuada, e identifica los datos sobre los cuales actuar y dnde estos se encuentran almacenados. Los procedimientos se detallan muy cuidadosamente en un programa de computacin. Un programa es un conjunto de instrucciones u ordenes.
MICROCOMPUTADORAS
Son sistemas construidos a partir de microprocesadores.
Contiene un microprocesador que ejecuta los clculos.
Las computadoras personales (PC) son del tipo comn en los medios empresariales. Tienen mayor capacidad de procesamiento que los grandes sistemas antiguos.
MINICOMPUTADORAS
Sistemas de computo de tamao intermedio.
Tienen mayor velocidad almacenamiento que las microcomputadoras.
capacidad
de
A menudo se dedican a tareas especiales como el control de procesos de fabricacin.
MAXICOMPUTADORAS
Son sistemas de computo de mediana y gran escala.
Conocidos como mainframes. Caracterizados por contener gran capacidad de almacenamiento de datos y ser extremadamente rpidas en el procesamiento.
Posicin de la UPC en un sistema de procesamiento de datos

Unidad procesadora central (UPC)
Unidad de Entrada (UE) Unidad de Control (UC) Unidad aritmtico lgica (UAL) Unidad de Salida (US) Resultados
Programa con los datos
Unidad almacenadora primaria (UAP)
Unidad procesadora central
(UPC)
Es el elemento ms importante de la configuracin de un sistema de computacin. Tiene tres componentes o subunidades: - La unidad de control - La unidad aritmtico-lgica - Unidad de almacenamiento primario
Unidad procesadora central

La unidad de control (UC) - Examina las instrucciones contenidas en los programas de computacin y las ejecuta. La unidad aritmtico-lgica (UAL) - Efecta las operaciones de clculo y realiza comparaciones. La unidad almacenadora primaria (UAP) - Donde se almacenan los datos procesados por la unidad aritmtico-lgica.
Unidades de entrada (UE)

Son los componentes que introducen o ingresan datos e instrucciones a la UPC Adems, el dispositivo particular que se utilice depende del medio en el cual se almacenen los datos.
Unidades de salida (US)

Reciben los resultados procesados por la UPC y los traducen a un lenguaje que se pueda entender. Por ejemplo, las impresoras, las pantallas (o tubos de rayos catdicos), etc.
Unidades almacenadoras secundarias (UAS)

Guardan los datos y las instrucciones en dispositivos de cinta magntica o en discos magnticos. Estos datos se pueden recuperar cuando se requiera y trasladar a la UPC
Posicin de la UPC en un sistema de procesamiento de datos

Unidad procesadora central (UPC)
Unidad de Entrada (UE) Unidad de Control (UC) Unidad aritmtico lgica (UAL) Unidad de Salida (US) Resultados
Programa con los datos
Unidad almacenadora primaria (UAP)
Conclusiones
Un sistema de informacin es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto. Nuestra atencin se enfoca en emplear las aptitudes propias para mejorar la eficiencia y la competitividad de una organizacin. En la actualidad la computadora es un instrumento fundamental para un sistema de informacin.
Conclusiones
Una gran organizacin informacin, basados en computadoras. necesita sistemas de el procedimiento por
La informacin es el ingrediente que mantiene unidos a los componentes del sistema organizacional. La informacin es reconocida como un recurso para la organizacin, tiene valor porque influye en la opinin de la empresa.
Conclusiones
La informacin es de vital importancia, debido a esto retoman medidas para administrarlas. El motivo fundamental por el cual se procesan datos es la Toma de Decisiones. El Sistema de Informacin Gerencial se enfoca en el apoyo para problemas estructurados.
Conclusiones
Los sistemas de apoyo se enfocan en problemas nicos, que no se repiten y que carecen de estructura. Los sistemas expertos estn asociados a la inteligencia artificial, emulando a los expertos humanos
ENFOQUE MODERNO CONCEPTOS Y SISTEMAS DE CONTINGENCIA
INTRODUCCION
SISTEMA
TEMAS A TRATAR
Teora general de sistemas. Enfoque de sistemas y Teora de organizacin. La organizacin como un sistema abierto. Un punto de vista sistmico integrado de las org. Puntos de vista de contingencia de las organiza ciones, en la administracin. Conceptos de sistemas y de contingencia en las organizaciones y administracin.
TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Sistema : Es un todo unitario organizado, compuesto por dos o mas partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por limites identificables de su Suprasistema ambiente. EXISTEN SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS
DIFUSION DE LA TEORIA DE SISTEMAS TGS :

Base para integrar y entender el conocimiento de varios campos especializados. La aplicacin de enfoque sistmico ha sido importante en: Sociologa : Talcott Parsons Psicologa : Kurt Lewin (gestal) Economa
CONCEPTOS CLAVES DE LA TGS

1.-LIMITES DEL SISTEMA : Ayuda a entender
la distincin entre : Sistema cerrado : Limites impenetrables Sistema abierto : Limites permeables y suprasistema mas amplio
2.-ENTROPIA : Tendencia que tiene el sistema
hacia el desgaste

3.- ENTROPIA NEGATIVA
4.-HOMEOSTASIS
5.-RETROALIMENTACION
6.- JERARQUIA
7.- EQUIFINALIDAD
MEDIO AMBIENTE
Clientes
INSTITUCION
Proveedores
Almacenamiento
Procesamiento
Salida o Producto
Retroalimentacin
Competidores
Enfoque. de Sistemas y Teora de Organizacin
Teora de Organizacin Tradicional, enfoque de sistema cerrado estructurado.
Teora Moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto.

Las cualidades distintivas de la moderna teora de la organizacin son:
- Base Conceptual Analtica - Dependencia de Datos de Investiga cin Empricos. - Naturaleza Sintetizadora e Integradora.

Las cualidades distintivas de la moderna teora de la organizacin son: - Base Conceptual Analtica - Dependencia de Datos de Investiga cin Empricos. - Naturaleza Sintetizadora e Integradora.
Enfoques de la Organizacin y la administracin
Mary Parker Follett - poca de los Tericos de la Administracin - expreso puntos de vista con enfoque de sistemas. - Administracin - proceso Social - Organizacin - Sistema Social
Enfoques de la Organizacin y la administracin

Chester Barnad.- Uno de los primeros
escritores sobre la administracin en utilizar el enfoque de sistemas Herbert Simon .- Organizacin - sistema complejo de procesos de toma de decisiones
Sealo la importancia de termino sistemas en
la ciencia de la administracin.
Churchman La amplitud del objetivo de la
investigacin de Operaciones es un ejemplo de un enfoque de sistemas.(complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados).
George Homans.- Desde su punto de vista,
una organizacin esta formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependiente
Tres
elementos en un sistema social. - Las actividades - Las interacciones - Los sentimientos
Estos elementos se refuerzan mutuamente. Philip Selznick.- La organizacin es un
sistema dinmico, constante cambio y en adaptacin a las presiones internas y externas.
Las
escuelas de anlisis organizacional estaran de acuerdo en que las organizaciones son sistemas - Abiertos
La organizacin como sistema Abierto

La organizacin puede ser considerada en
trminos de un modelo de sistema abierto general. El sistema abierto est en constante interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable o equilibrio dinmico.
El sistema debe recibir una entrada suficiente
de recursos para mantener sus operaciones y tambin para exportar al medio ambiente los recursos transformados, en cantidades suficientes para el ciclo.
Todo sistema que sobrevive debe ofrecer
algn producto aceptable generalmente a un Suprasistema o a un sistema colateral. Kennenth Berrien
La organizacin como un sistema de transformacin.

ENTRADAS SALIDAS
ORGANIZACIN
Material Dinero Esfuerzo humano Informacin
Transformacin de recursos y suma de utilidades
Productos Servicios Satisfaccin humana Supervivencia y crecimiento de la organizacin Beneficio social
Retroalimentacin
UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES
Subsistema de Objetivos y Valores.
Subsistema Tcnico. Subsistema Psicosocial. Subsistema Estructural. Subsistema Administrativo.
SISTEMA AMBIENTAL Subsistema de Objetivos y Valores

Subsistema Tcnico
Conocimiento Cultura Tcnicas subsistema Filosofa Instalaciones Objetivos Generales Administrativo Equipos Objetivos de GrupoFijacin de Objetivos Objetivos Individuales Planeacin Integracin Organizacin Instrumentacin Subsistema Psicosocial Control Subsistema Estructural Recursos Humanos Actitudes Percepciones Motivacin Dinmica de Grupo Liderazgo Comunicacin Relac. Interpers. Tareas Flujo de Trabajo Grupos de Trabajo Autoridad Flujo de Informacin Procedimientos Reglas
PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

Tienden a ser mas concretos y a recalcar
caractersticas y esquemas ms especficos de las relaciones entre los subsistemas. La organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables. Trata de entender en que forma operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas.
Forma de Organizacin Estable-Mecnica

El medio ambiente es relativamente estable y seguro. Los objetivos estn bien definidos y se mantienen. La tecnologa es relativamente uniforme y estable. Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial. La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinacin y control tienden a permitir un
sistema jerrquico estructurado de manera estricta.
Forma de Organizacin Adaptable-Orgnica

El medio ambiente es relativamente incierto
e inestable. Los objetivos son diversos y cambiantes. La tecnologa es compleja y dinmica. Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la innovacin.
Forma de Organizacin Adaptable-Orgnica

Se
utiliza procesos heursticos de toma de
decisiones, el control y la coordinacin se producen mediante ajustes recprocos.
El sistema es menos jerrquico y mas flexible.
Puntos de vista de contingencia en la Administracin

El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la practica administrativa es responder a esas situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar. Busca la congruencia entre la organizacin , su medio ambiente y entre sus subsistemas. La teora podra ser buena en general, pero nuestra organizacin es diferente.

Ayuda a los administradores a desarrollar un diseo operativo adecuado dentro de ciertos contextos tecnolgicos y ambientales.
Los conceptos de sistemas y puntos de vista de contingencias no pueden ofrecer principios generales para administrar todas las organizaciones.

Los sistemas y los conceptos de contingencia facilitan un entendimiento mas amplio de las situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas.
Los resultados de investigaciones relacionadas con conceptos de sistemas y contingencias ofrecen un creciente cuerpo de conocimiento que podra tener un importante uso operativo para los administradores.
CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos. Tecnologa y estructura. El sistema psicosocial. El sistema administrativo. Anlisis comparativo. Cambio, reto y futuro.
CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN

Se empezara haciendo referencia al suprasistema ambiental y su efecto sobre la organizacin, con referencia especifica a la responsabilidad social. Se analizaran a fondo los componentes del sistema psicosocial. Sistema administrativo, subrayando las tareas, las funciones, el flujo de informacin, la toma de decisiones y las funciones claves de la planeacin y el control de las actividades de la organizacin.

Se seguir un proceso ordenado de anlisis con mas detalle de cada uno de los subsistemas importantes de la organizacin. Organizaciones estable-mecnica y adaptableorgnica. El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la moderna teora de las organizaciones.

La teora general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias fsicas, biolgicas y sociales. Ccaractersticas claves de los sistemas organizacionales No son naturales. Hay limites que separan a la organizacin de su medio ambiente. tienen la caracterstica de equifinalidad.

La organizacin puede ser considerada como un
sistema abierto en interaccin con su medio ambiente compuesto por cinco subsistemas: Objetivos y valores, subsistema tcnico estructural, psicosocial y administrativo. Desde el punto de vista de contingencias es que debe haber congruencias entre la organizacin y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas.
CONCLUSIONES
Los Sistemas abiertos tienen la caracterstica de equifinalidad. Los puntos de vista de contingencia tienden a ser mas concretos y ponen de relieve las caractersticas ms especficas. Los conceptos de sistemas y contingencia facilitan un diagnstico ms efectivo.
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ING. ANDRES RAMOS SALAS
Tecnologa y Organizacin
ndice
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La organizacin requiere estructurar e integrar, las actividades humanas entorno a los diversos tipos de tecnologas . Cualquier cambio en el subsistema tcnico afecta a otros elementos del sistema organizacional.
ndice
El efecto de la tecnologa en la
organizacin; cambia sus metas, estructuras, sistema psicosocial y sistema administrativo es debido a que existen interdependencias entre las partes de una organizacin.
ndice
El Concepto De Tecnologa
Tecnologa es la organizacin y aplicacin de manifestaciones fsicas y tcnicas , para el logro de fines prcticos. Los trminos tecnologa y cambio tecnolgico estn asociados con Tecnologa de Maquinaria;que es la mecanizacin de los medios de produccin de bienes y servicios y el reemplazo del esfuerzo humano .
ndice
El Concepto de Tecnologa
La maquina es la manifestacin fsica mas evidente de la tecnologa.
Las maquinas son solamente los artefactos fsicos de la tecnologa.
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Tecnologa Como La Aplicacin Del Conocimiento

La tecnologa es la aplicacin del conocimiento para el desempeo mas eficiente de ciertas tareas y actividades. Jacques Ellul, llama a la tecnologa como: Tcnica. Tcnica es el conjunto de mtodos racionales alcanzados.
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Tecnologa de Organizacin
Es el conjunto de tcnicas utilizadas en la transformacin de insumos en productos. Para lograr esta labor de transformacin, la empresa industrial por ejemplo, utiliza tanto maquinas como otras tecnologas especializadas. La tecnologa es aplicable a todas las organizaciones.
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Tecnologa Acelerada
La ciencia y la tecnologa se han convertido en fuerzas penetrantes en la sociedad moderna.
La revolucin industrial se baso en el reemplazo de la energa humana por la energa mecnica.
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Tecnologa Acelerada
La ciencia y tecnologa estn dando una nueva forma al mundo mas que en cualquier otra poca.
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La Herencia Del Pasado

No debemos recalcar demasiado la tecnologa acelerada del presente y olvidar la herencia de conocimiento del pasado. Hemos llegado a subestimar estos avances tecnolgicos vitales del pasado debido a que ahora son un lugar comn; pero han dejado un profundo efecto en nuestra sociedad.
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Organizaciones:Creacin y Aplicacin de Tecnologa
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Las Organizaciones: Creacin y aplicacin de la tecnologa

Un fenmeno de la sociedad industrial moderna es el desarrollo de grandes organizaciones complejas para el logro de fines especficos.
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Las Organizaciones: Creacin y Aplicacin De La Tecnologa

La revolucin industrial con su demanda de concentracin de recursos y mayor escala, la formacin de unidades de organizaciones econmicas.
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Las Organizaciones: Creacin y Aplicacin de Tecnologa

Algunos argumentan los avances en la estructura social son requisitos para promover la ciencia y tecnologa Otros sugieren que el avance en la tecnologa crean la necesidad de nuevas organizaciones sociales
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Organizaciones: Creacin y Aplicacin De Tecnologa

Las organizaciones a gran escalas estn particularmente adaptadas a las tecnologas complejas, es decir, al conjunto de actividades hombremaquina que juntas producen un bien o servicio deseado.
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Organizaciones: Creacin y Aplicacin De Tecnologa

En el sector econmico al adaptarse y al utilizar nuevas tecnologas la corporacin ha desarrollado medios para crecer y diversificarse, a si entender su papel en la sociedad.
Una Manifestacin De La Tecnologa Social
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El desarrollo de organizaciones a gran escala representa un avance en la tecnologa social. La capacidad de reunir este material humano y los recursos de informacin necesario para realizar labores completas en un gran logro.
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El desarrollo de su estructura de informacin, planeacin integrada y proceso de control apropiado; as como programas para una seleccin, capacitacin y motivacin mas eficiente de la persona
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La tecnologa de organizacin avanzada entra en conflicto con muchos de los valores culturales y estructuras sociales del pas en desarrollo.
ndice Clasificacin De Los Sistemas Tcnicos
Hay una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en trminos de su sistema tcnico. Esta perspectiva sostiene que la tecnologa es una mejor base para comparar las organizaciones que existen actualmente en muchos esquemas . Thompson: las organizaciones con problemas de ambiente y tecnolgicos similares debern presentar esquemas.
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Clasificacin De Los Sistemas Tcnicos

La clasificacin de la organizacin en trminos de tecnologa sera un punto de partida para el anlisis de organizaciones comparativas. Perrow propone un modelo multidimencional de tecnologa-aplicacin del conocimiento a los problemas que la organizacin enfrenta en la realizacin de sus funciones de transformacin.
Clasificacin basada en la complejidad y Dinmica
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Al considerar las tecnologas de organizacin existen dos asuntos principales: Grado de complejidad de la tecnologa y la tecnologa es estable o dinmica. Se ha utilizado esta dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde tecnologa estable-relativamente sencilla (persona-herramienta) a una tecnologa compleja-dinmica.
ndice Clasificacin Basada En Complejidades y Dinmica
Se reconoce que este proceso considera dos dimensiones primarias: - El grado de complejidad de la tecnologa requerida en el proceso de transformacin. - El grado de estabilidad en los acontecimientos, tareas de decisin que la organizacin enfrenta.
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Efecto Del Sistema Tcnico

El sistema tcnico ha recibido cada vez mas atencin en la teora de las organizaciones. El componente tecnolgico de la organizacin era generalmente considerado como un subsistema cerrado que no tenia ninguna interaccin dinmica con otros subsistemas.
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Walker :los tericos de la administracin restaban importancia a los factores tecnolgicos y trataban de presentar prescripciones sin tomar en cuenta la tecnologa. El sistema tcnico esta directamente relacionado con el suprasistema ambiente, las metas y con los valores de la organizacin .
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Efecto Del Sistema Tcnico.

La organizacin utiliza el conocimiento tcnico disponible en su proceso de transformacin. La organizacin crea nueva tecnologa y la pone a disposicin como un producto para la sociedad. El valor de la lucha por la racionalidad tcnica es claro en la mayora de las organizaciones.
Formas Bsicas En Las Que La Tecnologa Influye En El Comportamiento.

Al estudiar la influencia de la tecnologa tenemos que tener en mente que la tecnologa y otros insumos de sistema estn relacionados de manera interdependiente.
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ndice Formas bsicas en las que la tecnologa influye en el comportamiento.
Se da a travs de sus efectos entre otros insumos. La tecnologa es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organizacin por tanto indirectamente, de la predisposicin de los empleados.
Formas bsicas en las que la tecnologa influye en el comportamiento.
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La tecnologa es un factor determinante de ciertas caractersticas generales de la estructura y los procedimientos de la organizacin.
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Formas Bsicas En Las Que La Tecnologa Influye En El Comportamiento.

La tecnologa es un factor determinante inmediato de los diseos de trabajo individual y de grupo, por lo tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.
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* Efecto sobre la estructura. * Efecto sobre el sistema psicosocial. * Efecto sobre el sistema administrativo
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Efecto Sobre La Estructura

Los estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la tecnologa y la estructura de las organizaciones.
investigacion entre la tecnologia y la estructura de la organizacion.

joan woodward
zwerman
ndice
universidad de aston
24 empresas producion unitaria pequeas remesas
31 empresas 25 empresas grandes remesas y procesos continuos de produccion en masa produccion las lineas de ensamblaje. las plantas quimicas refinerias petroleras
12 empresas combinadas
56 empresas corroboro los resultados de woodward
46 empresas
las operaciones de venta de mercancias varias
tecnologia operativa
tecnologia de materiales
tecnologia de conocimientos
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Tecnologas :
Tecnologa operativa: Tcnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. Tecnologa de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizadas en el proceso de transformacin. Tecnologa de conocimiento: Caractersticas del conocimiento utilizada en las organizaciones.
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Tecnologa Operativa
Entre mas pequea sea la organizacin, mas completamente ser penetrada su estructura por los efectos inmediatos de esta tecnologa. Cuanto mas grande sea la organizacin, estos estarn confinados ms a variables, actividades relacionadas con el flujo de trabajo.
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Efecto Sobre El Sistema Psicosocial

La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones: Determina las tareas de grado de especializacin. Determina en tamao y la composicin del grupo de trabajo y el margen de contactos con supervisores.
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Determina el grado de movilidad fsica. En las operaciones de produccin en masa impone una dimensin de tiempo a los trabajadores.
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Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Naturaleza deshumanizante del trabajo en la lnea de produccin.
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Los cambios en una organizacin de trabajo pueden alterar el sistema social al punto de que la nueva tecnologa no funcionara eficientemente.

Hackman y Oldham desarrollaron un modelo de caractersticas de empleo. Sugieren 5 dimensiones laborales:
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- variedad de habilidades.
identidad de la tarea. importancia de la tarea. autonoma. retroalimentacin.
Una de las principales fuentes de satisfaccin en el empleo es una sensacin de realizar un trabajo que es importante y est reconocido.
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Efecto Sobre La Administracin
ADMINISTRADOR
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Efecto Sobre El Sistema Administrativo

El efecto ha sido ms radical que en otras subsistemas de organizacin. Los supervisores de primer nivel requieren mayores habilidades tcnicas y de relaciones humanas. Con la tecnologa acelerada ha habido un cambio de inters para el sistema administrativo
ndice Efecto Sobre El Sistema Administrativo
Burns y Stalkes estudiaron a empresas con sistemas administrativos mecanicistas, los cuales no se adaptaron a la tecnologa cambiante. Los sistemas administrativos orgnicos se adaptan a las condiciones cambiantes del medio ambiente y la tecnologa. La clase de tecnologa utilizada puede tener un efecto importante sobre la toma de decisiones administrativas.
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Tecnologa De Computadoras
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Efecto importante en todos los niveles de las organizaciones Ejemplos de esta tecnologa: automatizacin mquinas controladas numricamente robots industriales sistemas flexibles de manufactura
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Las computadoras son un componente vital en el control de inventarios, control de calidad y sistemas de control, planeacin y programacin de la produccin (elemento vital en el proceso de integrar el sistema de produccin). Las computadoras han tenido un efecto vital en la oficina tanto como en la fbrica.
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Administracin De La Informacin
La computadora es efectiva y eficiente en el apoyo de las funciones de toma de decisiones en los niveles medios y alto d la administracin (sustenta una de las funciones ms importantes de la organizacin: La Administracin de la informacin).
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Efecto Sobre La Estructura y La Gente
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Efecto Sobre La Estructura y La Gente

La introduccin de la computadora requiere de cambios de actitud y el comportamiento de la gente implicada conforme los empleos son eliminados o rediseados y conforme se desarrollan nuevas relaciones la gente debe adaptarse. Los cambios producidos por las computadoras son beneficios como tambin puede resultar adversos.
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Efecto Sobre La Administracin

Funciones de procesamiento de informacin de administradores puede ser realizada mas eficiente, rpida y ampliamente por las computadoras. Esto ha producido reducciones sustanciales en las posiciones de staff y administradores.
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Tecnologa Social y De La Conducta Organizacional

Las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologa social y de la conducta en el diseo de la estructura; en las operaciones de control y planeacin; en la seleccin, capacitacin y motivacin de empleados y en los procesos de toma de decisiones.
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Tecnologa Social y De La Conducta Organizacional

Las organizaciones estn utilizando nuevas tecnologas de la conducta para influir directamente en los individuos y grupos dentro de las organizaciones.
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CONCLUSIONES:
La tecnologa se fundamenta en el aspecto de las manifestaciones fsicas y de tcnicas. Debido a los avances tecnolgicos del pasado, se puede hablar hoy de tecnologa acelerada.
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CONCLUSIONES:
El avance en la tecnologa, crea la necesidad de nuevas organizaciones sociales. Las tecnologas complejas estn adaptadas a organizaciones complejas..
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CONCLUSIONES:
El efecto del sistema tcnico sobre las variables estructurales es calificado como el Subsistema operativo. La tecnologa es un factor primordial de la estructura en las lneas de produccin.
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CONCLUSIONES:
La tecnologa afecta a los miembros de la organizacin. En las tecnologas de organizacin existen dos asuntos principales: Grado de Complejidad de la Tecnologa y si la tecnologa es Estable o Dinmica.
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATGICAS
ENFOQUES PARA UNA ESTRATEGIA

Si su principal estrategia es correcta, puede incurrir en muchos errores tcticos y pese a ello tendr xito. Tres Modos de Formular una Estrategia a) Modo emprendedor.- ataca agresivamente a la competencia. b) Modo adaptivo.- reacciona defensivamente. c) Modo de Planeacin.- proceso ordenado, que obliga analizar el entorno.
TRAYECTORIAS DE LOS TRES MODOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
MODO EMPRENDEDOR
MODO ADAPTIVO
MODO DE PLANEACIN
Consideraciones en la Seleccin del Enfoque

Cuando se deber aplicar los distintos enfoques en etapas de su evolucin. Para una empresa pequea y joven (enfoque de modo emprendedor). Para organizaciones con inversiones irreversibles y estructura administrativa (enfoque modo adaptivo). En la practica la mayor parte de las organizaciones combinan los tres modos.
LA PLANEACION
ASPECTOS GENERALES
CONCEPTOS BASICOS:
*Eficacia.- Habilidad para determinar

objetivos apropiados. *Eficiencia.- Habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales. *Planeacin.- Proceso que se establecen las metas.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Las metas proporcionan un sentido de direccin. Las metas permiten enfocar nuestro esfuerzo. Las metas guan muestran planes y decisiones. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Funcin principal de
la administracin.
Satisface las metas

generales de una organizacin.
Ayuda a organizar
los recursos. Conseguir y alcanzar metas
TIPOS DE PLANES
a) Los planes estratgicos:
Son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin.
b) Los planes operaciones:

Indica como sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.
Creado por: El fundador, el consejo directivo o la alta administracin. La alta administracin y la administracin de mandos medios. La administracin de mandos medios y la alta administracin.
Declaracin de la misin
Metas estratgicas
Planes estratgicos
Objetivos operativos
Planes operativos
PRINCIPALES DIFERENCIAS
PLANES ESTRATGICOS HORIZONTES TEMPORALES ALCANCE COMPLEJIDAD E IMPACTO
LARGO PLAZO AFECTA A TODA UNA ORGANIZACIN ES COMPLEJO
PLANES OPERATIVOS
CORTO PLAZO OBJETIVO ESPECIFICO (LIMITADO) ES SIMPLE REFLEJO DE LA ESTRATEGIA
INDEPENDENCIA
ESTRATEGIA
EL PROCESO FORMAL DE PLANEACION

Preguntas que se debe hacer para cada paso Paso 1 :qu queremos?. Paso 2 :qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Paso 3 :qu es aquello que necesitamos hacer?
CONTINUACIN:
Paso 4 :que somos capaces de hacer? Paso 5 :qu podemos hacer de lo que necesita hacer? Paso 6 :Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo,podremos llegar a donde queremos?
CONTINUACIN:
Paso 7 :Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos? Paso 8 :Hazlo. Paso 9 :Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo bien.
Responsabilidades sociales
1. Formulacin de metas 2. Identificacin de los objetivos y la estrategia actual 5. Identificacin de las oportunidades y las amenazas estratgicas
Valores administrativos
3. Anlisis ambiental
4. Anlisis de los recursos: fortalezas y debilidades organizacionales
6. Anlisis de brechas determinacin de la dimensin del cambio que se requiere en la actual estrategia Responsabilidades sociales
7. Toma de decisiones estratgicas desarrollo de alternativas, evaluacin de alternativas y seleccin de alternativas
Valores administrativos
8.Implantacin de la estrategia 9. Medicin y control de los avances
PASO 1: FORMULACION DE METAS

o Implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Este primer paso es clave.
PASO 2 :IDENTIFICACION DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

o Se identifica los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
PASO 3 : ANALISIS AMBIENTAL

o Consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgico,sociocultural y poltico/legal de una organizacin
PASO 4 : ANALISIS DE RECURSOS
o Ddeterminar sus ventajas y desventajas competitivas.
PASO 5 : IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y RIESGOS
o El anlisis del ambiente y el anlisis de los recursos de la organizacin

Nuevos estrategias
PASO 6 : DETERMINACION DEL GRADO DE CAMBIO ESTRAGICO REQUERIDO o La estrategia cuando tenga mas tiempo mas estable es y cuanto mas estable sea el ambiente, mas fcil ser efectuar una proyeccin. Brechas en el desempeo
PASO 7 : TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVA ESTRATEGICA.
EVALUACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS.
PASO 8 : PUESTA EN PRACTICA DE LAS ESTRATEGIAS
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organizacin.
PASO 9 : MEDICION Y CONTROL DEL PROGRESO

Los administradores debern comparar el progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisiones.
LA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Proviene del latn estrategia que significa el arte o ciencia de ser general. Se define a partir de dos perspectivas: Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. Desde la perspectiva de lo que final-mente una organizacin hace.
LA ESTRATEGIA COMO GRAN PLAN

Los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional esto se debi a los cambios del entorno ocurridos desde la 2da guerra Mundial.
EL ENFOQUE DE LA FORMULACION DE LAS POLITICAS El concepto de implementar reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que una rea funcional puede o no hacer.
EL ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA INICIAL En 1962 el historiador comercial Alfred D. Propuso. La determinacin de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo.
EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Charles Hofer y Dan Shendel propusieron aspectos claves como: El establecimiento de las metas. La actividad de la formulacin de la estrategia.
Implantacin de la estrategia. Un cambio en el anlisis de la administracin.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA NIVEL CORPORATIVO Es una estrategia formulada por la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con mas de una lnea de negocios.
ESTRATEGIA DE UNIDAD COMERCIAL ESTRATEGICA

Se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio en particular. Este nivel de estrategia intenta determinar que enfoque utilizan en un mercado y como debe conducirse un negocio para ello hay que tener presente los recursos y las condiciones del mercado.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

En este nivel se crea un marco de referencias para la administracin de funciones ( finanzas, investigacin y desarrollo, mercadotecnia ) , de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.
Estrategia a nivel corporativo
Empresa de mercados mltiples
Estrategia a nivel de negocios
Unidad estratgica de negocios
Estrategia a nivel funcional Investigacin y Produccin Mercadotecnia Ventas Finanzas desarrollo
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Steven Wheelwright consigna dos formas de abordarlas:
ENFOQUE BASADO EN VALORES

Las creencias y convicciones de los administradores y empleados respecto a la manera de que la empresa debera conducir sus negocios son la clave para establecer su direccin a largo plazo
ENFOQUE DE PORTAFOLIO CORPORATIVO

La alta direccin evala cada una de las unidades de negocios de la corporacin respecto a la posicin en el mercado y la estructura interna.
LA MATRIZ BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP) Uno de los mejores enfoques de portafolio corporativo es el marco de referencia de portafolio , propuesto por el Boston Consulting Group. El enfoque BCG se centra en tres aspectos de una especifica unidad de negocios.
Sus ventas. El crecimiento de su mercado. y Si absorbe o genera efectivo en sus operaciones. Este enfoque busca desarrollar un equilibrio entre las unidades de negocios que emplean efectivo y aquellas que lo generan.
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

Estrella Interrogante
Flujo de efectivo grande negativo Flujo de efectivo modesto +o-
ALTA
Flujo de efectivo modesto + o -
BAJA
Flujo de efectivo grande positivo Vaca generadora de efectivo
Perro
CRITICAS A LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Una de las criticas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a alas unidades de la empresa en las celdas de la matriz. La lnea divisoria del alto y el bajo crecimiento de mercado acostumbra ser el 10% de las unidades fsicas y debido a que solamente al lder nico de participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de
CRITICAS A LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios en la categora de perros. Esta forma de denominar estimula a los administradores de negocios a desatender las posibilidades de esos negocios, de igual forma la vaca productora de efectivo estimula a los gerentes a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios.
LA ESTRATEGIA DE LA UINIDAD DE NEGOCIOS

EL MARCO REFERENCIAL DE PORTER La capacidad que tiene una compaa para competir en un mercado especifico esta determinada por los recursos tcnicos y econmicos de esa misma organizacin, as como por las fuerzas ambientales las cuales amenazan su ingreso al mercado
El administrador de una unidad comercial debe realizar el anlisis de estas fuerzas y tratar de influir o defenderse de ellas.
Las cinco fuerzas son: Barreras de ingresos: segn Porter son 6 - Economas de escala:
Estas economas dificultan el ingreso al obligar al aspirante a entrar a una economa de este tipo que es muy costoso.
- Diferenciacin de productos:
Obliga al aspirante a hacer fuertes gastos para doblegar la lealtad del consumidor.
- Requisitos de capital: Obliga a invertir grandes recursos financieros para poder competir. - Desventajas de costos independientemente del tamao: Ventajas de costos que no son accesibles a los rivales potenciales. - Acceso a canales de distribucin: Todo elemento nuevo debe garantizar la distribucin de su producto o servicio.
- Poltica gubernamental : A travs de
leyes, el gobierno puede limitar y hasta impedir el ingreso de las industrias valindose de los controles. - Porter tambin sugiere que cualquier organizacin que desee competir en un nuevo mercado analice las reacciones inevitables de sus competidores especialmente si:
1.- Los competidores cuentan con grandes recursos para defenderse. 2.- Los competidores pueden reducir sus precios porque desean continuar en el mercado, o por causa de un exceso de la capacidad de la industria. 3.- El crecimiento de la industria es lento, lo cual afecta la capacidad de la organizacin para absorber al elemento de nuevo ingreso.
El poder de negocios de los clientes: Conformen ingresan en el campo nuevas compaas y aumentan el numero de opciones que se presentan al consumidor se puede producir un cambio drstico de las condiciones de rentabilidad. El poder de negociacin de los proveedores: El proveedor generalmente es poderoso si la industria esta dominada solamente por unos cuantos competidores.
La amenaza de los productos sustitutos: Mejorando o diferenciando nuestros productos. Lucha por una posicin: Batallas publicitarias . Se han convertido en parte de la programacin televisiva de todos los das.
Las fuerzas de Porter que controlan la Competencia Industrial

Amenaza de nuevos ingresos
Poder de negociacin de los proveedores
LA INDUSTRIA Lucha por posiciones entre los actuales competidores
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de los productos o servicios sustitutos
LAS IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA

El anlisis de estos 5 factores permite evaluar las fortalezas y debilidades de una compaa. Permite formular una estrategia que sea capaz de proporcionar a una compaa la mejor posicin en el campo competitivo y adems incluir sus defensas en contra de los competidores tanto actuales como potenciales.
CRITICA AL MARCO REFERENCIAL DE PORTER:

Hace omisin de anlisis legales y ticos relativos al papel que juegan el poder organizacional. Debe manejar las relaciones entre los grupos de accionistas.
ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL

EL AREA DE MERCADOTECNIA
Las estrategias de mercadotecnia armonizan los productos y servicios con las necesidades del cliente, especificando cuando y donde se habrn de vender los productos y fijar los precios.
La manera de abordar la actividad depende: De si la compaa se dirige a clientes antiguos o trata de captar nuevos clientes De si el producto es nuevo o ya esta establecido en el mercado. La diversificacin de mercadotecnia tiene que ver tanto con un nuevo producto como con nuevos clientes.
EL AREA DE FINANZAS
A las estrategias de finanzas les interesa la adquisicin de capital, as como la asignacin del capital de trabajo y sus dividendos. A diferencia de otras estrategias son el manejo de registros, el calculo de las necesidades financieras y el manejo de deudas.
EL AREA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

Esta estrategia funcional se encarga de la transformacin de materiales, de la que se invierte en productos y servicios Las decisiones estratgicas incluyen el tamao y la ubicacin de la planta, la seleccin de equipo, el tamao y control de los inventarios, los salarios y la supervisin, el diseo y la ingeniera de productos.
EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Las organizaciones emprenden actividades de investigacin y desarrollo para asegurarse de que sus productos, servicios y mtodos de produccin no se vuelvan obsoletos. Pueden decidir realizar investigacin bsica con el fin de aumentar sus conocimientos tcnicos. La investigacin puede hacerla la misma empresa o contratar a un tercero; puede tratarse de un programa a largo o corto plazo.
EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y PERSONAL

Estos recursos humanos incluye las actividades de reclutamiento, capacitacin y asesoria de los empleados; la determinacin y asesoria de los empleados. Su objetivo es de atraer, motivar y retener a los empleados que necesita la organizacin, dependiendo de si la estrategia de la organizacin busca el crecimiento o la reduccin. La estrategia de recursos humanos se dirigir a aumentar o disminuir el numero de empleados
CONCLUSIONES
Los planes estratgicos y operativos estn relacionados con las metas y los objetivos, los cuales justifica la existencia de la organizacin. Los planes estratgicos y los operativos difieren en sus horizontes de tiempo, en su mbito de accin, complejidad e impacto, y en su independencia.
Estructura, Coordinacin y Diseo Organizacional

QU ES UNA ORGANIZACIN?
Qu es una Organizacin?
1. Definiendo la Organizacin. 2. Una Ilustracin. 3. Anlisis de la Ilustracin. 4. La Organizacin Total. 5. Definiciones. 6. El Sistema Social. 7. La Organizacin y su Medio.
Definiendo la Organizacin
Diferentes autores, ya sean stos bilogos, socilogos y psiclogos del campo de estudio empresarial, han buscado definir el concepto de organizacin.
De acuerdo en su uso en BIOLOGA; la organizacin es una materia mas bien compleja . Segn W. WIESER; indica que la organizacin es un principio que no puede ser referido ni al materia ni a la fuerza, que es en si mismo una magnitud independiente algo expresado por la medida de un orden del sistema.
Segn MARCH y SIMONS; no la definen, pero sin embargo tuvieron una obra llamada ORGANIZATIONS. Segn H. MATURANA y F. VARELA; para estos autores organizacin es interaccin relaciones entre las partes, componentes de una totalidad.
Segn J. H. MONANE; plantea un concepto cibernetico de organizacin; tiene que ver con la interrelacin,el grado de impacto de la accin de un componente sobre la accin de los otros componentes, interacin entre sus partes.
Segn R. ASHBY; El aspecto central de concepto organizacin se encuentra en la idea de condicionalidad La organizacin se encuentra relacionada con la comunicacin. En realidad es bastante plausible que debemos estudiar a las partes como elementos organizados.
Para ASHBY; una organizacin requiere de tres elementos basicos y fundamentales: 1.- Condicionalidad entre una y todas sus partes. 2.- Comunicacin entre las partes. 3.- Existencia de restricciones entre las posibles comunicaciones entre sus partes.
Desde el punto de vista de los CIENTISTAS SOCIALES se tienen los sgtes. autores: ETZIONI. Las organizaciones son unidades sociales planeadas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Se caracterizan por: - La divisin del trabajo. - La presencia de uno o ms centros de poder. - Sustitucin de personal.
T. CAPLOW. La organizacin es un sistema social que posee una identidad colectiva inequvoca. Es un sistema social, es decir, un conjunto de personas con una caracterstica identificable ms un conjunto de relaciones establecidas entre estas personas. El concepto dado por Caplow es bastante ms general, a diferencia de Etzioni que da un concepto restringido de organizacin.
V. A. THOMPSON. La organizacin es una integracin altamente racionalizada e impersonal de un gran nmero de especialistas que cooperan para alcanzar objetivos especficos. Denomina a este tipo de organizacin burocracia. Aunque reconoce formas de organizacin no burocrticas.
E. W. BAKKE. La organizacin social es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y uniendo un conjunto especfico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo nico de resolucin de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio.
PFIFFER y SHERWOOD. Organizacin es el patrn de formas en que grandes cantidades de personas dedicadas a un complejo de labores relacionadas se unen para establecer y llevar a cabo, sistemticamente, unos fines en los que todos han convenido.
E. H. SCHEIN.
Coordinacin racional de actividades de un nmero de personas para lograr propsitos y/o objetivos explcitos. ORGANIZACIN FORMAL
ORGANIZACIN SOCIAL
Modelo de coordinacin que surge en forma implcita de la interaccin de las personas, sin encerrar coordinacin racional.
Modelo de coordinacin que surge entre los miembros de la organizacin formal no indicados en la estructura.
ORGANIZACIN INFORMAL
Caractersticas principales:
1. 2.
3.
4. 5. 6.
Concebida como un sistema abierto. Concebida como un sistema con mltiples propsitos. Consiste en muchos subsistemas interrelacionados. Impacto del cambio en la conducta. Demandas y restricciones en el medio. Difcil especficar las fronteras de la organizacin.
QU ES LA ORGANIZACIN?
Una Ilustracin
Organizacin como totalidad real:
La reunin tuvo lugar en el 5 piso
La secretaria taqugrafa hizo su aparicin en la sala
La misin de esta reunin era la aprobacin de un proyecto especial. El Sr. Gonzlez Presidente del Directorio abre esta sesin explicando la razn de esta reunin extraordinaria. El Sr. Donoso Gerente present a continuacin el proyecto, para el cual pidi la aprobacin.
Surgieron ciertas interrogantes y dudas sobre el proyecto .
Atacaron el proyecto
Apoyaron al Sr. Donoso
Sr. Mejias Sr. Prez Sr. Vargas Sr. Venegas
Sr. Gonzales Sr. Tobias Sr. Laurent
Surge una discusin, al no ponerse de acuerdo y no llegar a algn fin. El Presidente decide suspender la reunin por 10 minutos, para que ya mas calmados se llegue a una votacin unnime.
La Srta. Menndez observ que directores se separaron en tres grupos.
los
Sr. Prez
Sr. Gonzales Sr. Donoso Sr. Vargas
Sr. Gomez
Sr. Paredes
Sr. Mejias
Sr. Tobias
Sr. Laurent
Sr. Romero
Sr. Venegas
Minutos mas tarde Sr. Gomez dio por finalizada. Luego el Sr. Gonzales levant la sesin.
Anlisis de la Ilustracin
SEGN ASHBY: a)Condicionalidad: Sin duda las acciones de cualquiera de sus miembros est condicionada por el grupo de sus integrantes b)Comunicacin: a traves de la intensa interaccin que se vivi en gran parte de la reunin.
SEGN ASHBY: c)Restriccin: Limitaba la accin y la comunicacin (interaccin) de los Directores. SEGN ETZIONI: Tres carctersticas:
a) Divisin del Trabajo b) Divisin del Poder (existe una jerarqua) c) Centros de Poder
SEGN BAKKE: Denomina organizacin social: a) Carta de Organizacin b) Recursos Bsicos c) Vnculos de la organizacin SEGN SHEIN: Denomina organizacin formal: a) Concepcin sistemtica de la organizacin b) Sistema Abierto c) El subsistema posee todas las caractersticas de un sistema
SEGN SHEIN: Denomina organizacin formal: d) El directorio es un sistema con mltiples propsitos unos formales y estipulados y otros implcitos. e) El directorio como sistema posee subsistemas, los que se encuentran en interaccin dinmica entre ellos. La diferencia entre una organizacin social y la formal: Es el grado de formalizacin y planificacin de los modelos de coordinacin . La diferencia entre organizacin social y la informal: Lo mismo ocurre, aunque en este caso ella debe convivir con la formal ya que esta es la que le da su base.
La Organizacin Total
Es un grupo de individuos que deacuerdo con sus objetivos se estructura en tres diferentes niveles:

Sistema Social Sistema Formal Sistema Informal
En cada uno de estos niveles se tienen objetivos diferentes, pero son funcionales con los objetivos de la organizacin. Estos sistemas son necesarios para la viabilidad del sistema total, permitiendola subsistir, crecer, y desarrollarse.
Definiciones
La organizacin y sus Sistemas Componentes

Sistema Social: Interacciones debilmente reguladas Sistema Formal: Interacciones reguladas y planificadas Se relacionan diferentes roles Identifica la organizacin

Sistema Formal: Determina la nmina de sus integrantes, asi como las diferentes normas de relacin de estos, interna y externa. (Caplow) Estructura racionalizada e impersonal. (Thompson).

Sistema Informal: Interacciones entre partes, mezcla de individuos y roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajuste entre los sistemas sociales y formales.
La organizacin Perfecta
Sistema Social
Conjunto de individuos. Interacciones que entre ellos (individuos) suceden. Gracias al sistema social la organizacin se transforma en un sistema dinmico abierto. Se manifiestan las caractersticas de autoorganizacin, de autocontrol. Se desarrollan fuerzas capaces de hacer frente a variaciones. Se genera la energa necesaria para combatir la entropa.
La Organizacin y su medio
Ausencia entre la organizacin y su medio. Segn E.H Schein, seala que las relaciones entre las organizaciones y sus medios (o entornos) son complejas y an no se encuentran bien conceptualizadas.
Algunas razones o limitaciones que conducen hacia la falta de relacin. 1.Dificultades para definir en forma apropiada, las fronteras de una organizacin dada y bajo anlisis y tambin para determinar el tamao de su medio. 2.Las organizaciones generalmente poseen varios propsitos u objetivos bsicos o cumplen un sinnmero de funciones mltiples, algunas primarias y otras secundarias.
Segn Cybert March, en su teora conductista de la empresa han sealado que los objetivos de stas no siempre son permanentes y congruentes, debido a que los diferentes grupos que ostentan el poder varan ya sea por rotacin o por coalicin. 3.Las organizaciones encierran dentro de ellas a representantes del medio.
Conclusiones
Existen diversas formas para definir una organizacin. La Organizacin es concebida como un sistema abierto, con mltiples propsitos. Los elementos bsicos y fundamentales en una organizacin: condicionalidad, comunicacin y restricciones. Los sistemas componentes de una organizacin son: el sistema social, el sistema formal y el sistema informal. El Sistema social es uno de los elementos integrantes para la existencia de la organizacin.
Conclusiones
Las organizaciones informales son superestructuras que se forman sobre la organizacin formal. La diferencia entre una organizacin social y la formal es el grado de formalizacin y planificacin de los, modelos de coordinacin. Las organizaciones sociales surgen espontneamente a travs de las interacciones entre las personas que conforman la organizacin.
DIRECCIN
Es la realizacin efectiva de todo ,o planeado por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad.
PRINCIPIOS:
1.- DE LA COORDINACIN DE INTERESES.
El logro del fin comn ser mas fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo, incluso los individuales
2.- DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO.

Las decisiones deben ser producto de una necesi dad de la organizacin y no de la voluntad de quien manda
3.- DE LA VA JERRQUICA.
Al transmitirse una orden esta debe seguir los cana les pre-establecidos de comunicacin. No deben obviarse sin razn menos an en forma constante porque esto genera indisciplina.
4.- REDUCCIN DE CONFLICTOS.

Al aparecer un conflicto este debe se resuelto lo mas pronto posible, de tal manera que no lesione la disciplina. Debe aprovecharse el conflicto para el encuentro de soluciones.
ETAPAS:
1.- DELEGACIN DE AUTORIDAD.
La autoridad es facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecidos por otros, sus subordinados. El mando es el ejercicio de la autoridad puesta en acto respecto de una funcin determinada.
TIPOS DE AUTORIDAD.
1.- AUTORIDAD FORMAL. Es la que se recibe de un superior, esta dada por la posicin que ocupa en la estructura organiza cional. 2.- AUTORIDAD OPERATIVA. Es aquella que se ejerce sobre determinadas acciones mas no sobre los subordinados.
3.- AUTORIDAD TCNICA.

Se refiere a los conocimientos, prestigio que cada persona posee en determinada materia.
4.- AUTORIDAD PERSONAL.

Esta dada por las cualidades personales, condici ones psicolgicas y morales que la persona posee.
ACTITUDES GERENCIALES.
1.- ACTITUD AUTOCRTICA. Actitud inflexible, vertical, hitleriana, no toma en cuenta a nadie. 2.- ACTITUD DEMOCRTICA. Actitud flexible, amigable, condescendiente. 3- ACTITUD DISCRECIONAL. Actitud de equilibrio, el justo medio, actitud razonable.
2.- TOMA DE DECISIONES.

Consiste en escoger entre dos o mas alternativas de solucin aquellas que satisfagan nuestros propsitos. Es un proceso en el que hay que definir, analizar, correr riesgos y conducir a la accin.
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTUICIN HECHOS EXPERIENCIA AUTORIDAD
3.- SUPERVISIN.
Es el ejercicio de la autoridad en forma simultanea a la ejecucin de las ordenes, por su funcin inme diata al control fcilmente puede confundirse con esta, quizas el criterio para distinguirla se encuentra en que la supervisin es simultanea a la ejecucin y el control es posterior, aunque sea por corto tiempo.
FUNCIONES:
- Distribuir el trabajo. - Calificar al personal. - Distribuir al personal. - Recibir quejas de sus subordinados. - Saber tratar al personal. - Realizar reportes, informes, partes, etc. - Realizar entrevistas con sus subordinados. - Conducir reuniones aunque fuesen pequeas. - Mejorar los sistemas a su cargo. - Mantener la disciplina.
PODER
INFLUENCIA
INDIVIDUO CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO O DE ACTITUD
INFLUENCIA.
Acciones o ejemplos que en forma directa o indirecta ocasiona un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
PODER.
Capacidad de ejercer influencia para modificar el comportamiento o actitudes en personas o grupos.
LAS FUENTES DEL PODER.

El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la jerarqua ocupacional. John French y Bertran Raven distinguen 5 fuentes o bases de poder, cada una de ellas puede presentarse en todos los niveles de la organizacin. a.- PODER PARA RECOMPENSAR Se basa en el hecho de que una persona (el influ enciador) tenga la capacidad de recompensar a otro.
b.- PODER COERCITIVO. Basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las ordenes. c.- PODER LEGITIMO. Existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene el derecho de ejercer influencia dentro de ciertos limites.
d.- PODER EXPERTO. Se basa en que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento especial del que carece el subordinado. e.- PODER DE REFERENCIA. Que puede poseer una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo.
LIDERAZGO
Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Es un factor tan importante para el xito de una organizacin, que hoy en da es de especial importancia. Que hace un gran lder ? La respuesta tentativa es Grandes seguidores! - caractersticas importantes
Existe abundante y buena literatura sobre liderazgo pero est es confusa y contradictoria, existen diversos enfoques y puntos de vista.
3 Enfoques importantes:
- El enfoque de los rasgos.- presupona que todos lideres tienen ciertos rasgos innatos, consista en comparar los atributos entre los que han destaca do y los que no. --Comparar los rasgos de los lideres eficaces con los lideres ineficaces.
El enfoque conductista o de conducta.

Este enfoque se ha concentrado en dos aspectos de la conducta de los lideres: las funciones y los estilos del lder. Funciones de liderazgo: Las actividades relacionadas con las tareas y con la unidad del grupo que debe desempear el lder, u otra persona, para que el grupo actu debidamente.
Estilos de liderazgo: las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener al grupo. Los diversos patrones que prefieren los lideres parar el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.
Enfoque de contingencias.
La visin de que la tcnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organiza cin puede variar en diferentes tipos de situacin o circunstancias.
El liderazgo en la practica: Que hace un lder eficaz ?

Una conclusin clara es que el xito del liderazgo depende en gran medida de adaptar a los lideres a las situaciones.
COMUNICACIN Y PDER
- El control de la informacin es una fuente importa nte de poder en una organizacin. - Debe ser tanto escaso como critico. Si algo est disponible para todos, es difcil que sea una fuente de poder. - La informacin es importante con el fin de hacer eficaces las decisiones. - Los subordinados necesitan de la comunicacin de arriba para tener una direccin. - Los superiores se basan de las comunicaciones de abajo para obtener retroalimentacin de problemas.
COMUNICACIN.
La comunicacin implica la transferencia de signifi cado. Sino se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no ha ocurrido.
METODOS DE LA COMUNICACIN
ORAL.- Mas usado por la gente para comunicarse entre si, la ventaja de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin.
ESCRITO.- Incluye memorandums, cartas, peridicos de la organizacin, etc.
COMUNICACIN NO VERBAL.- Una sirena fuerte o una luz roja en la interseccin de una calle nos dice algo sin palabras.
LENGUAJE CORPORAL.- Se refiere a los gestos las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. ENTONACIONES VERBALES.- Se refiere al nfasis que alguien pone en las palabras o frases, dependiendo de ello cambiara la accin de quien escucha.
DIFERENCIAS ENTRE LDER Y JEFE

JEFE LDER
SIRVE. ORDENA. ENSEA. MANDA. MANEJA LA ORG. CON MANEJA LA ORG. RESULTADOS. CON PODER. CASTIGA PORQUE INVITA A REFLEXIONAR SALIERON MAL LAS PORQUE SALIERON MAL COSAS. LAS COSAS. OBLIGA MOTIVA. MANIPULA BUSCA ASEGURARSE DESARROLLA. ASEGURA A SU GENTE. EN EL PUESTO CREE QUE HACE LAS INVITA A HACER LAS COSAS BIEN COSAS BIEN.
DISTRIBUCIN DEL TIEMPO POR FUNCIN CON EL NIVEL ORGANIZATIVO
ADMINISTRADORES DE PRIMER NIVEL PLANEACIN 15% ORGANIZACIN 24%
ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO PLANEACIN 18% ORGANIZACIN 33%
ADMINISTRADORES DE ALTA GERENCIA PLANEACIN 28%
ORGANIZACIN 36% LIDERAZGO 51%
LIDERAZGO 36%
LIDERAZGO 22% CONTROL 14%
CONTROL 10%
CONTROL 13%
Los administradores son tomadores de decisiones que planean, organizan, dirigen y controlan. El trabajo del administrador cambia de acuerdo al nivel de la organizacin en el que trabaja. Las diferencias son de grado no de calidad. El tipo de planeacin que se hace como supervisor es diferente al que hacen los altos gerentes, las funciones administrativas pueden variar a diferentes niveles, y el tiempo dedicado a las diversas funcio nes cambia a diferentes niveles.
NEGOCIACIN Y LIDERAZGO
Mucho de lo que tenemos que potenciar es nuestra propia capacidad de liderazgo y negociacin para obtener soluciones mutuamente satisfactorias, estratgicas, es una necesidad para los que dirigimos a cualquier nivel. El mundo corporativo ha cambiado se han dado Outsuring, reestructuraciones, etc. Que demuestran que el trabajo de por vida es poco probable.
La satisfaccin del cliente como prioridad, tenemos al interior de la EMPRESA un trabajo masivo de negociacin entre lo que el trabajador quiere, lo que el empleador quiere y lo que es bueno para ambos. Siempre tratamos con proveedores, ya sean grandes o pequeos debemos saber que es bueno para ambos. Un acuerdo demasiado bueno a expensas del otro significa problemas.
Una buena negociacin con proveedores nos har mas fuertes y empresarialmente mas sanos, ser buenos negociadores y motivadores corporativos har por tanto, que las estrategias corporativas tengan una mejor implementacin.
COMPONENTES DE LA NEGOCIACIN
1.- La controversia sustantiva
Ejemplo 1: Tratando un nuevo empleo, las controversias pueden ser : sueldo, seguro medico, Situacin geogrfica, proteccin de despido, entrenamiento, etc. Ejemplo 2: En la compra de un automvil: El Precio, descuentos, formas de pago, accesorios, etc.
2.- La otra parte o la importancia de la relacin Ejemplo 1 : En el caso de obtener un empleo se trata de obtener tanto como se pueda de ambas partes. Podemos concluir que la relacin si es importante para ambos Ejemplo 2 : Los puntos sustantivos sern relacionados con el producto y el precio, siendo la relacin con el vendedor un asunto de escasa o poca importancia
3.- Costo de la transaccin Ronald Coose, Premio Nbel de Economa 1991 el cual establece algo que puede ser resumido de esta manera El valor de cualquier acuerdo es reducido por la cantidad de tiempo y esfuerzo que se invierte en el Con esto debemos dejar claro que existe un fino y claro equilibrio y esto debemos saberlo siempre entre: - Las controversias sustantivas. - La otra parte o la relacin. - Costo de transaccin.
COSTO DE TRANSACCIN
Balancear las controversias sustantivas y las
relaciones con la otra parte es critico muchas veces. Algunas compaas enfrentando dificultad econmica y de mercado han reducido sus estndares de sueldo y su personal drsticamente mediante incentivos. conclusin: No deje de lado el objetivo estratgico en la negociacin pero tampoco las implicancias de la relacin.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN :
1.- Las controversias sustantivas. 2.- La relacin. 3.- Costos de la transaccin.
1.- Las controversias sustantivas Son el meollo o contenido de la negociacin, usted no negocia a menos que haya algo que ganar, y en las controversias sustantivas es donde se da esto.
CONCLUSIN :
Procure no negociar si no tiene alternativas, sino las tiene o cree que no las tiene, crelas usted mismo.
SE DEBE DE TRATAR DE GANAR SIEMPRE? El concepto de negociacin en el cul ambas partes deben arribar a una situacin de ganar-ganar, ciertamente no es nada nuevo. Proverbio de confucio Si yo te doy mi idea y tu me das tu idea, los dos ganamos pues entonces yo tendre dos ideas y tu tendras dos ideas Esto es la esencia del concepto de sinergia, concepto en el cul, el todo es mayor que la suma de las partes
Veamos los cuatro posibles resultados de una negociacin.

SU OBJETIVO GANAR
AMBAS PARTES GANAN
PERDER
USTED PIERDE Y LA OTRA GANA AMBAS PARTES PIERDEN
GANAR EL OBJETIVO DE LA OTRA PARTE PERDER
USTED GANA Y LA OTRA PIERDE
APTITUDES DEL NEGOCIADOR

1.- APTITUD POSITIVA.- Ejemplo: Estudio de la Marina EE.UU.. Telfono. Esta es una de las maneras de demostrar, que la propia actitud, a menudo determina cmo va a reaccionar la otra parte. 2.- CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN.- A mucha gente le gusta ir directo al punto o ir a los negocios directamente esto los delata como competitivos ganar-perder yo gano tu pierdes. En todo buen proceso de negociacin existen cuatro fases ineludibles: relacionarse, explorar, proponer, acordar.
3.- ENTENDIMIENTO DE LA GENTE .- Es mucho ms fcil ponerle etiquetas a la gente pero si hacemos esto no estaremos en posicin de entenderla. Ejemplo: Pelcula Danza con lobos con Kevin Costner hay un magnifico ejemplo de cmo el protagonista logra entender a los nativos, viviendo de la misma manera que ellos es decir ponindose los zapatos del otro. 4.- COMPRENSIN DEL TEMA.- Es altamente recomendable que usted comprenda los alcances de cualquier trato que este negociando y las alternativas
CONCLUSIN : No subestime el poder del
conocimiento ni las consecuencias de un trato. 5.- CREATIVIDAD.- Un buen negociador solo desarrollo posiciones tentativas para sus negociaciones. Los que no negocian de manera cooperativa (yo, tu, tambin) por el contrario se aferraran a posiciones.
6.- HABILIDADES DE COMUNICACIN.El saber escuchar y observar son elementos tan importantes como el de hablar, muchos de los que negocian o venden pecan de hablar mucho sobre las bondades de su propuesta o productos sin haber escuchado antes las necesidades verdaderas de la otra parte
EL CONTROL
CONTROL ORGANIZACIONAL
Definicin de control Elementos de control Proceso de control Control de circuito cerrado y abierto Dimensin del tiempo Control del comportamiento humano Diseo de sistemas de control Ejemplos de control
Definicin De Control
Fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de lmites establecidos. Evala desempeo frente a plan estratgico de 5 aos. Evala desempeo especfico de una actividad. Teora de control tiene como objetivo que el sistema opere de forma confiable, eficiente y econmica.
SIGNIFICADOS DE CONTROL
Verificar Regular Comparar con un estndar Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) Limitar o restringir
CONTROL
Con
esta definicin quedan claros 3 conceptos: limitar o restringir, dirigir u ordenar, regular.
La regulacin se da luego de verificar condiciones y compararlas con estndar.
Equilibrio Dinmico
Organizacin y organizaciones cambian y se ajustan al tiempo. La propiedad de autorregulacin es la homeostasis. Cuando un organismo es alterado en su estado normal tiende a volver al mismo. En las organizaciones existe Sistema de mantenimiento y sistemas adaptables.
Ciberntica
Deriva del griego kybernetes (direccin de). Implica comunicacin y control. Tiene que ver con informacin de sistemas complejos. Tiene importancia adems para sistemas biolgicos y sociales.
Retroalimentacin
Ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Su fin es determinar si el desempeo est dentro de lo previsto y si cumple con objetivos. Se puede disear muchos tipos de sistemas de retroalimentacin depende de la interrelacin de subsistemas.
Elementos De Control
3.Comparador
4. Ejecutor
2. Sensor
Ajustes programados
Insumo
1.-Caractersticas Fines/ metas/ produccin Producto Medios procesos/comportamiento Sistema de operacin(transformacin)
Sistemas Complejos
Los sistemas de control se enfocan en una caracterstica a la vez. En sistemas sociales complejos es importante controlar comportamiento por completo. Se debe elegir caractersticas apropiadas para vigilarlas. La clave es reconocer qu dimensiones son importantes y controlables.
El Proceso De Control
Pasos bsicos del Proceso de Control
Establecer normas y metodos para medir el desempeo
Medir el desempeo
Se cie el desempeo a las normas?
No
Tomar medidas correctivas y volver a evaluar las normas
Si
No hacer nada
Porque Se Requiere El Control?

Se requiere porque el mejor de los planes se puede desviar, tambin sirve para vigilar los cambios del ambiente, as como las repercusiones en el avance de la organizacin. Tambin se requiere para :
Crear mejor calidad.
Enfrentar el cambio. Producir ciclos mas rpidos. Agregar valor. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
Dimensin Del Tiempo

CONTROL DE TIEMPO REAL
PRECONTROL
POSCONTROL
RETROALIMENTACIN INMEDIATA
Precontrol
Es el control anticipado o la correccin anticipada. Quiere decir que en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. El precontrol en ocasiones no es suficiente para mantener los Sistemas dentro de los limites de sistemas, por eso se debe dedicar un esfuerzo al poscontrol.
Poscontrol
Es el control dirigido al futuro , quiere decir que se debe terminar los resultados del comportamiento,evaluarlos y comprender acciones que deben y ajustar la conducta en situaciones futuras. Es decir espera los resultados y recin toma una accin correctiva. Si se asigna suficiente esfuerzo al precontrol, no habra necesidad del poscontrol.
Retroalimentacin Inmediata
Los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar la informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva entre su respuesta y la respuesta correcta, ya se de una recompensa o castigo. La retroalimentacin inmediata permite que el proceso de control Se mantenga al da de las operaciones corrientes y ayude al sistemaA aprender y a operar dentro de limites deseables.
Control De Tiempo Real

Tambin llamado el control actual, es un control que se aplicada en el momento mismo en que la informacin muestra una desviacin con respecto a los planes, y no espera los resultados y toma una medida correctiva como el poscontrol, si no, aplica el control en el instante que ocurre. El control de tiempo real sugiere que la retroalimentacin inmediata es importante para el proceso.
Control Del Comportamiento Humano

AUTOCONTROL BUENA CONDUCTA
VALORES SOCIALES
NORMAS MORALES
Medios De Control
Los medios de control nos habla de cmo es el control en el comportamiento humano desde 3 perspectivas:
CONTROL INDIVIDUAL CONTROL DE GRUPO INFORMAL CONTROL DE LA ORGANIZACIN
El elemento bsico es el autocontrol ( toda persona debe tener control sobre sus actos), que se deriva a las metas y Aspiraciones personales, y esto sirve para el desempeo que tengan los individuos) En el siguiente grafico podemos apreciar el control del comportamiento humano:
MEDIOS DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

Direccin de Controles administrados los controles que derivan de por Medicin del desempeo y el comportamiento Reforzamientos o Sanciones o Seal para recompensas para castigos para el emprender una accin correctiva el cumplimiento incumplimiento
Organizacin Planes y
Presupuesto, costos estndar, Estrategias Organizacionales, objetivos de ventas Respuestas a las Demandas competitivas
Variacin
Recomendacin de la administracin, Incentivos monetarios, promociones
Solicitud de explicacin Despido
Grupo informal
Compromisos Mutuos, ideales De grupo
Normas de grupo
Desviacin
Aprobacin de los compaeros, membresa, liderazgo Satisfaccin por estar en control Elacion
Bromas, ostracismo, hostilidad
Individuo
Metas y Aspiraciones individuales
Falla inminente Auto expectativas, percibida, objetivos objetivos no intermedios alcanzados
Sensacin de incomodidad Sentimiento de fracaso
Socializacin De Los Participantes

Cualquier individuo u organizacin que entre en un
sistema social en cierta medida es socializado. La cantidad de atencin que se centre a los medios de socializacin depende de la dinmica de la empresa. Socializacin de una organizacin de poco crecimiento en un medio relativamente estable.
Socializacin de organizaciones o industrias que son dinmicas. Qu procesos se deben realizar para aumentar las habilidades de los que integran una empresa?. Cules es el inters ms importante de una empresa? Cmo debe ser el proceso de toma de decisiones en una empresa?
Evaluacin Del Desempeo

Formal o informalmente la evaluacin de desempeo es un fenmeno inherente a las organizaciones. Por qu los superiores ponen gran importancia a la evaluacin de desempeo? Evaluacin de desempeo formalmente.
Evaluacin Del Desempeo

Por qu es importante la evaluacin desempeo?. Qu es lo que ocurre al aplicar la evaluacin de desempeo a los subordinados en una empresa?. Qu es Evaluacin?. Enfoque apropiado y sencillo para estructurar un proceso.
Suposiciones Contemporneas
La siguiente figura muestra los distintos puntos de vista de lo que es control segn las creencias clsicas y contemporneas.
Suposiciones clsicas (base tradicional)
Suposiciones contemporneas (base de comportamiento)
El control es: 1.- una cantidad fija. 2.- una f de (estructura y autiridad) 3.- unilateral 4.- vertical.
El control es: 1.- una cantidad variable. 2.- una f de ( influencia interpersonal ) 3.- realizado a traves del entendimiento mutuo. 4.- horizontal, vertical y diagonal.
Las 7 conclusiones segn: Lawler acerca de el porque a la resistencia a los sistemas de control.
1. El sistema de control evala el desempeo en un rea nueva. 2. El sistema de control reemplaza un sistema que la gente tiene un gran inters en mantener. 3. Los estndares se fijan sin participacin. 4. Los resultados del sistema de control no son retroalimentados a aquellos individuos cuya actuacin es elevada. 5. Los resultados del sistema de control son proporciones en niveles mas altos en la organizacin y son utilizados por el sistema de recompensa.
6.- La gente que se siente afectada por el sistema se siente relativamente satisfecha con las cosas como son y se ve a s misma comprometida con la organizacin. 7.- Quienes resultan afectados por el sistema tienen autoritarismo y poca autoestima.
Diseo De Sistemas De Control

Elementos bsicos del sistema de Control -Son los mismos medios especficos para lograr el control en la organizacin debe variar de acuerdo en la situacin. Debe considerarse: - Factores en el medio (agencia reguladoras). - Subsistemas internos ( metas, tecnologa, estructura y comportamiento humano). Los gerentes enfrentan una serie de retos para disear Sistemas de control porque les trae problemas.
La mayor parte de estos problemas pueden evitarse de 2 formas: 1. Anlisis que identifique las reas claves del desempeo o reas claves de resultados. 2. Anlisis que identifique los puntos estratgicos de control
Anlisis Del Costo Beneficio

Es obvio que los recursos organizacionales sean consumidos en la funcin de control, por eso debemos tener en cuenta el anlisis del costo beneficio en los sistemas de control. Alto
Costo del control
Valor del desempeo Margen optimo
Dinero
Bajo
Valor Neto
Bajo Alto Perfeccin del control
Ejemplos De Control
Control Presupuestal Generalmente descrito con un plan creado en trminos financieros. Elementos Bsicos :
1. Expresar en dinero los resultados anticipados en un periodo futuro 2. Coordinar estos clculos dentro de un programa bien balanceado. 3. Comparar los resultados reales con los clculos del programa que surgen del paso 2.
Conclusin De Control De Presupuestos

- El presupuesto es un estndar para evaluar resultados de operacin. - Es casi paralelo al proceso de administracin. Incluye planeacin, coordinacin y control. - En muchas organizaciones el presupuesto es la herramienta principal para administrar las actividades organizacionales. - Los objetivos se expresan generalmente en trminos de ventas en dinero - El presupuesto se convierte en un estndar donde el desempeo puede ser medido durante el periodo consiguiente
Control De Calidad
Control de Calidad Se aplica en
Empresa Manufacturera (productos)

-Funcin de inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. -Muestreo en produccin uniforme. Es necesario en casos en que el control de calidad destruye al producto( shampoo, fragancias,etc) -Calidad del producto es relativamente uniforme cuando las caractersticas comunes son observables y medibles
Empresa de Servicios
-Es mas complejo, se necesita algo mas que inspeccin. -La calidad es un juicio de valor. -Debe tener un enfoque de sistemas total. -Es definitivo el rol de los haberes humanos. -Nuevo concepto de administracin de la calidad.
Administracin De La Calidad
Hacerlo bien a la primera vez.
Crear nuevas culturas Integracin de todas las actividades funcionales hacia el objetivo, es necesario recompensar para el desempeo de la calidad.
Importancia Del Clima En El Control De Calidad

- No se refleja como un haber o bien contable pero afecta
definitivamente en el desempeo de la empresa. - Una organizacin con mal clima podr tener dificultades para atraer talento nuevo. - La calidad de recursos humanos podr variar sustancialmente la produccin de una empresa con igual tecnologa que otra.
Contabilizacin De Los Haberes Humanos

Liker sugiere diferentes condiciones que distinguen a los haberes humanos de una organizacin.:
1. Nivel de inteligencia. 2. Nivel de Capacitacin. 3. Nivel de metas de desempeos y motivacin para lograr el xito organizacional. 4. Calidad de liderazgo. 5. Capacidad para utilizar las diferencias con fines de innovacion y mejoramiento. 6. Calidad de comunicacin hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. 7. Calidad de la toma de decisiones. 8. Capacidad para lograr un grupo de trabajo cooperativo. 9 .Calidad de los proceso de control de la organizacin y los niveles de responsabilidad. 10. Capacidad para lograr una coordinacin efectiva. 11. Capacidad para lograr la experiencia y las mediciones para guiar decisiones
Evaluacin de los Haberes Humanos
Esta evaluacin es difcil pero necesaria para obtener una evaluacin integrada en una organizacin.
TEORAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Ing. Administrativa
OBJETIVOS
Introducir un pensamiento que sea ms abierto y eminentemente participativo enfocado ms a la administracin de las personas que a la administracin de cosas y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el Ing. Administrativa proceso de cambio i i l
OBJETIVOS
Llevar a cabo una idea de DESARROLLO ORGANIZACIONAL, sus supuestos bsicos, su proceso y los diversos modelos de DO. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones. Ing. Administrativa
ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento de Desarrollo Organizacional apareci en 1962, con un conjunto complejo de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del Comportamiento en camino al Enfoque Sistmico.
Ing. Administrativa
En el sentido amplio, sus orgenes del DO. pueden ser atribuidos a una serie compleja de factores y estas son:
La relativa dificultad encontrada en sistematizar conceptos de diversas teoras acerca de la Ing. Administrativa administracin.
Teora Clsica (Taylor y Fayol). Teora de las Relaciones Humanas. Teora de la Burocracia.
Ing. Administrativa
Teoras estructuralista. Teoras del comportamiento. Movimiento del desarrollo organizacional.
Ing. Administrativa
Teora Clsica (Taylor y Fayol).

Se fijo en la organizacin formal y a la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica del trabajo trajo un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomicista como apndice de la mquina. La EFICIENCIA fue el objetivo bsico perseguido por este enfoque.
Ing. Administrativa
Teora de las Relaciones Humanas.

Surgi a partir de la experiencia de Hawthorne y de los trabajos de Lewin, fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Se refiri al hombre (Homo social) y al clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a ser componentes principales estudios de Ing. la administracin.Administrativa
Teora de la Burocracia.
Pretendi dar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas cualquiera que fuera su ramo de actividad. Se baso en la estructura militar del ejrcito prusiano. Se mostr carente de la flexibilidad a las innovaciones necesarias en una sociedad moderna en proceso de Ing. Administrativa continuo y acelerado cambio.
Teora Estructuralista.
Los estructuralistas ven la sociedad moderna como una Sociedad de Organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como sntesis de la organizacin. Formal y de la informal. La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que propiamente a soluciones. Ing. Administrativa
Teora Estructuralista. Es ms una teora descriptiva y crtica que positiva. Solo crtica las teoras hasta entonces existente y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones.
Ing. Administrativa
Teora del Comportamiento.

Surgi a partir de la teora de relaciones humanas, resultando un enfoque predominante sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propias, donde se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para tratar a las Ing. Administrativa personas.
Teora del Comportamiento.
Se Mostr ms como una teora que trajo nuevos conceptos y nuevas contribuciones que como una teora definitiva de la administracin.
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Movimiento de Desarrollo Organizacional.

Verific que para lograr el Desarrollo Organizacional no basta slo con desarrollar un entrenamiento o adecuacin individual o grupal, sin provocar cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un estndar de desempeo y un programa coherente de cambio de toda la organizacin.
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La profundizacin de los estudios acerca de la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Teora de Maslow Teora de McGregor Teora de Herzberg
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Teora de MASLOW
Segn l las personas son dominadas por motivos o solicitudes de sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan el comportamiento. Existe una jerarqua de necesidades humanas, o sea, existe una escala de prioridad de las necesidades humanas.
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Teora de MASLOW
Existe una escala de prioridad de las necesidades humanas, que va desde las necesidades fisiolgicas , de seguridad, sociales, estima y autorrealizacin. Dio nfasis slo a las necesidades internas del hombre, sin considerar la situacin en la que esta ubicado
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Teora de McGregor
Admite la existencia de un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y las de la organizacin: ninguna de las partes puede ser plenamente satisfecha, sin embargo el administrador debe orientar sus esfuerzos en sentido. Propone una tipologa de estilos de administracin Ing. Administrativa la teora X y a saber: la teora Y.
TEORA DE HERZBERG O DE MOTIVACIN

Se caracteriza por: 1.- FACTORES AMBIENTALES O HIGINICOS: Ejemplo : Condiciones de trabajo, tipos de Supervisin, estatus y prestigio, relaciones interpersonales, polticas administrativas, dinero y seguridad personal.
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2.- FACTORES MOTIVACIONALES O DE FUNCIN:

Ejemplo : Reconocimientos, Trabajo estimulante, mayor responsabilidad , crecimiento y desarrollo personal. Para Herzerbeg el desarrollo es la reorganizacin que l denomina enriquecimiento de tareas. Que consiste en dar mas responsabilidades desafiantes y elevadas en formaIng. Administrativa gradual.
Es por ello que esta teora de reorganizacin sirve mas para empresas que tengan como objetivo el aumento de la productividad, donde no hay necesidad de la apreciacin de la situacin global.
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Otros factores que influyeron en el origen del Desarrollo Organizacional son: LA CREACIN DE LA NATIONAL TRAINING LABORATORY .T. L .). LA PUBLICACIN DE UN LIBRO. LA PLURALIDAD DE CAMBIOS EN EL MUNDO DIERON ORIGEN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
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LA FUSIN DE DOS TENDENCIAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES. INICIALMENTE EL DO.. ORGANIZACIONAL SE LIMIT AL NIVEL DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES DE PEQUEOS GRUPOS. LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BSICAMENTE CUATRO VARIABLES.
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LA CREACIN DE LA NATIONAL TRAINING LABORATORY (N.T.L.) Se dio las primeras investigaciones en laboratorio sobre el comportamiento en grupo. Buscando mejorar el comportamiento en grupo. Dndole una sofistificacin, Lewin bajo la modalidad de la investigacin dinmica en grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales.
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LA PUBLICACIN DE UN LIBRO En 1964, dado a conocer por un grupo de psiclogos del N.T.L., donde exponen los resultados con el entrenamiento de sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin en la organizacin, es por ello que Leland Bradford, coordinador del libro, es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado Desarrollo Organizacional (DO).
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LA PLURALIDAD DE CAMBIOS EN EL MUNDO DIERON ORIGEN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional. Un aumento de tamao de las organizaciones. Una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. Un cambio en el comportamiento administrativo.
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LA FUSIN DE DOS TENDENCIAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Es la fusin de el ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA y EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES, integrados a travs de un TRATAMIENTO SISTMICO, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y comportamentales, posibilitando a partir de all el surgimiento del desarrollo organizacional.
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Inicialmente el D.O organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos
Pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares, etc.).
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LOS DIVERSOS MODELOS DE D.O. CONSIDERAN BSICAMENTE CUATRO VARIABLES

El Medio Ambiente.- Aspectos como turbulencia ambiental, explosin tecnolgica, explosin de las comunicaciones, el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales, etc. La Organizacin.- Tomando en cuenta el impacto sufrido como consecuencia de la turbulencia ambiental y las caractersticas necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y mutable.
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El Grupo Social.- Considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc. El Individuo, resaltando las Motivaciones, Actitudes necesarias. Estas cuatro variables bsicas son abordadas con especial atencin sobre su interrelacin e interdependencia.
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LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin en cambio.
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CONCEPTO DE ORGANIZACIN El Concepto de organizacin para los autores especialistas en DO. Es tpicamente behaviorista: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
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CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Toda organizacin acta en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la manera como ella se relaciona con ese medio. La organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan al Ing. Administrativaen que ella opera. medio
Los autores de DO. Adoptan una posicin antagnica al concepto tradicional de la organizacin y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del D.O.)
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DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS MECNICOS Y LOS ORGNICOS

SISTEMAS MECANICOS El nfasis es exclusivamente individual. Relacin del tipo autoridad obediencia Una rgida adhesin a la delegacin y a la responsabilidad dividida. Divisin del trabajo y supervisin jerrquica, rgidas. La toma de decisiones es centralizada. Solucin de conflictos por medio de represin, arbitramiento y/o hostilidad.
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SISTEMAS ORGANICOS El nfasis se hace en la relacin inter e intragrupal. Confianza y creencia recprocas. Interdependencia y responsabilidad compartida. Participacin y responsabilidad multigrupal. Amplio compartir de responsabilidad y control. Solucin de conflictos a travs de negociacin o solucin de problemas.
Los sistemas orgnicos permiten una concientizacin social de los participantes, y vuelven las organizaciones colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirse mejor a ellos.
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CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacional busca explicar que la nica manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura. Cultura Organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin .
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El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. El clima est constituido por aquellas caractersticas que distinguen la organizacin de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en la organizacin.
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El concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa involucrada, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales), adems de actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento social que son impulsadas o Ing. Administrativa castigadas (factores sociales).

Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de informacin y los procedimientos de trabajo. Para cambiar el clima organizacional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, o sea, debe tener las siguientes caractersticas:
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CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL a) Adaptabilidad. b) Sentido de Identidad. c) Perspectiva exacta del medio ambiente d) Integracin entre los participantes
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CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. La dcada de los aos sesenta es la dcada de la explosin y se caracteriza los nuevos ambientes: 1. El ambiente general: altamente dinmico y que involucra la explosin del conocimiento, la explosin de la tecnologa, la explosin de las comunicaciones y la explosin econmica.
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CONCEPTO DE CAMBIO
2. El ambiente empresarial: diferente de toda la experiencia del pasado, frente a la internacionalizacin de los mercados, de la vida ms corta de los productos, de la creciente importancia del marketing, de las diferentes y complejas relaciones en lnea y staff, produce una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.
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CONCEPTO DE CAMBIO
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organizacin. Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, estas fuerzas externas crean la necesidad de cambio organizacional interno.
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CONCEPTO DE CAMBIO
Las fuerzas endgenas que crean necesidad de cambio estructural y comportamental provienen de la tensin organizacional: tensin de las actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeo en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio ya perturbado dentro de una o ms partes de la organizacin.
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Concepto de Desarrollo:
La tendencia natural de toda Organizacin es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orgenes en factores endgenos (internos) y exgenos (externos). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potenciales. As, el desarrollo de una organizacin le permite:
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Concepto de Desarrollo:
Un conocimiento profundo y real de s mismo. Un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera.
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Una planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes. Una estructura interna suficientemente flexibles con condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren; y Los medios suficientes de informacin del resultado de esos cambios.
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La eficiencia de la organizacin se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, de adaptarse, de mantener su estructura y de hacerse independiente de la funcin particular que lleva. A fin de que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo puede utilizar diferentes estrategias de cambio.
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Blake y Mouton destacan tres diferentes tipos de desarrollo:
1. Cambio Evolucionario: Es lento, suave.

2. Cambio Revolucionario:Es rpido, intenso. 3. El desarrollo Sistemtico:Difiere de las dos tipos de cambios citados. Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observados en la conducta de las organizaciones. Ing. Administrativa
Fases de la Organizacin:
Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hiptesis de la existencia de fases de vida y estudio de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes pocas. La organizacin recorre 5 Fases :
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Fase 1. Fase Pionera: Es la fase inicial de lo organizacin por sus fundadores. Fase 2. Fase de Expansin:Es la fase que la organizacin crece y expande. Fase 3. Fase de Reglamentacin:Con el crecimiento de la organizacin se ve obligada a establecer normas de coordinacin.
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Fase 4. Fase de Burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de reglamentacin burocrtica. Fase 5. Fase de Reflexibilizacin: sea de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida.
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CATEGORIA
FASE1
FASE2
Eficiencia
FASE3
FASE4
FASE5
META DE LA Elaboracin de las del y venta GERENCIA operaciones mercado ESTRUCTUCentralizada DescentraInformal y lizada y RA DE LA funcional geogrfica ORG. ESTILO DE LAResultados Modelos y Informes y del centros de centros de ALTA mercado precio utilidades ADMIN.:
Expansin Consolida-Problemas cin de la resueltos de Org. innovacin

Cuadro de Fuente personal y de equipos grupos de producto.
Planes y Metas centros de mltiples inversin dirigidas NFASIS DE Salarios y Utilidades Haberes Bonos divididas y Bonos de LA REMUNEReconociRiquezas RACION DE LA mientos individuales opciones de equipo Medios GERENCIA aumentados participacin
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Crticas a las Estructuras Convencionales

Los especialistas en D.O. destacan que las estructuras convencionales de organizacin no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni de adaptarse a circunstancias de cambio. Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de organizacin son las siguientes:
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1. El poder de la Administracin frustra y alienta al empleado. Es a travs del poder y de la autoridad formal que la organizacin controla sus participantes y consigue cumplir con sus objetivos. 2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado.Ing. Administrativa
Cuando la organizacin est dividida en partes como departamentos, y estos separados en divisiones, y estas en secciones.
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado , ejecutando negativamente el compromiso de ste con la organizacin.Ing. Administrativa

La autoridad lineal limita la organizacin en una estructura simple y slo provee de un canal de comunicacin de arriba hacia abajo.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.-
Esto lleva a una inflexibilidad, que torna las organizaciones en estticas.

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TPICOS DE LA ADMINISTRACIN TRADICIONAL
TPICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Concepcin del hombre como esen Concepcin del hombre como
mente malo. esencialmente bueno. Visin del hombre como un ser Visin del hombre como un ser en rgido o definitivo. proceso y en crecimiento. Resistencia y temor a la aceptacinAceptacin plena y utilizacin de de las diferencias individuales. las diferencias individuales. Utilizacin de los individuos bsica Visin del individuo como una mente en relacin con la descrip- persona integral. cin del cargo. Adaptacin de un comportamiento Utilizacin de mscara y representaautntico. cin en el comportamiento. Uso del status para el alcance de Uso del status para el mantenimien- objetivos relevantes de la org. los to del poder y prestigio social. Confianza en las personas. Desconfianza de las personas. . Ing. Administrativa
Qu es el Desarrollo Organizacional?
El desarrollo organizacional(D.O) es una respuesta de la organizacin a los cambios para adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,mercados,tecnologas,problemas y desafos que surgen progresivamente;se manifiesta con los cambios en las actitudes,valores,comportamientos y en la estructura de la organizacin. Es todo cambio planeado,de modificaciones culturales y estructurales en una organizacin y un sistema social.
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El D.O abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada con el fin de aumentar la eficacia y la eficiencia de la organizacin. El D.O ve la clara percepcin de lo que esta ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organizacin,de lo que necesita ser cambiado y de cmo debe ser cambiado de una forma abierta y activa. Adaptandose a los cambios y a las necesidades humanas fundamentales.
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El D.O se basa en las ciencias del comportamiento, buscando aplicar la dinmica de grupo y las tcnicas de laboratorio como el entrenamiento de la sensibilidad para el desarrollo de la organizacin como un todo,creando accin y cambio conscientes y racionales.
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Supuestos Bsicos
La constante y rpida mutacin del ambiente: El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos, constantes y en una progresin explosiva como en la ciencia, tecnologa, economa, social, poltico; que influencian a las organizaciones en general.
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Supuestos Bsicos
La necesidad de continua adaptacin: El individuo,el grupo,la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin,ajuste y de reorganizacin como condiciones bsicas de supervivencia en un sistema abierto que depende de intercambios con el ambiente para poder sobrevivir y desarrollarse.
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Supuestos Bsicos
La interaccin entre la organizacin y el ambiente: El ambiente y la organizacin estn en ntima y continua interaccin, por la sensibilidad y adaptabilidad ante el cambio de estmulos internos.
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Supuestos Bsicos
La interaccin entre el individuo y la organizacin: Toda organizacin es un sistema social,segn Maslow si hacemos de esta un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,estos pueden crecer expandirse y encontrar su satisfaccin al promover los objetivos de la organizacin.
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Supuestos Bsicos
Los objetivos individuales y organizacionales: Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin haciendo del trabajo algo estimulante y gratificante aportando posibilidades para el desarrollo personal.
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Supuestos Bsicos
El cambio organizacional debe ser planeado:
El liderazgo personal debe ser sustituido por el liderazgo organizacional con base en el diagnostico y planeamiento de decisiones,prevaleciendo el conocimiento sobre la jerarqua,tomando aos para este planeamiento .Blake y Mouton citan condiciones que aumentan la probabilidad del xito en el cambio Administrativa Ing. :
Supuestos Bsicos
Para cambiar una empresa,es necesario cambiar toda la empresa. Para cambiar una empresa ,es necesario que aquellos que la dirigen,inicien el cambio. Para cambiar una empresa,el esfuerzo debe ser una operacin del tipo hagalo usted mismo o acte por su propia cuenta. Para cambiar una empresa es necesario aplicar maneras sistemticas de pensamiento y de anlisis.
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Supuestos Bsicos
La necesidad de participacin y de compromiso:
El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Blake y Mouton presentan condiciones para el xito del cambio: Para cambiar una empresa es necesario ver,comprender y conseguir el compromiso de todas las personas para cambiar las actividades que no son lo que deberan ser.
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Supuestos Bsicos
Para cambiar una empresa,es necesario que aquellos que la lideran y administran estudien la situacin en trminos especficos y operacionales como tambin la direccin y los resultados alcanzados actualmente
El incremento de la eficacia y del bienestar en la organizacin:

Dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana,para crear la mnima perturbacin e interferencia negativa.
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Supuestos Bsicos
El D.O es una respuesta a los cambios:
Es un esfuerzo educacional muy complejo ,destinado a cambiar actitudes ,valores ,comportamientos y estructura de la organizacin para adaptarse a los cambios en diferentes aspectos.Siendo la metodologa para ajustarse al rpido cambio.
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Supuestos Bsicos
Un objetivo esencial de las organizaciones es de mejorar la calidad de vida: Las alteraciones funcionales o estructurales,como tambin los mtodos cientficos para mejorar la eficacia organizacional se desarrollen en forma paralela con el individuo y el ambiente. Ing. Administrativa
Supuestos Bsicos
La organizaciones son sistemas abiertos: Puesto que son sensitivos y con capacidad de respuesta a los cambios en sus ambientes,siendo su propsito fundamental es el de supervivencia o el mantenimiento de la estabilidad interna con sus diversos objetivos y funciones .
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Aplicaciones del D.O

Necesidad de modificar una estrategia administrativa. Necesidad de dar a la organizacin un clima mas consciente de las necesidades individuales y mutables del ambiente. Necesidad de cambiar normas culturales. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.
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Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal. Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones en su estructura o en su calidad. Necesidad de mejorar la planeacin y establecimiento de metas.
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Necesidad de enfrentar los problemas de fusin ,sea de empresas o de divisiones de empresas,para resolver problemas humanos. Necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo,cambiando la organizacin y funciones ya definidas. Necesidad de adaptacin a nuevo ambiente,por cambio de producto o de mercado,frente a las alteraciones del medio ambiente.
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EL PROCESO DEL D.O

Consiste en una coleccin de tcnicas y mtodos que aumentan rpidamente. Surgi de las ciencias del comportamiento. Pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas.
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EL PROCESO DEL D.O

El proceso de D.O consiste fundamentalmente en: 1.-Recoleccin de datos 2.-Diagnostico organizacional 3.-Accin de intervencin
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PROCESOS DE D.O Recoleccin de datos
FASES DEL CAMBIO PLANEADO Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento). Establecimiento de una relacin de cambio. Trabajo en direccin al cambio (movimiento). Generalizacin y estabilizacin del cambio(congelamiento). Alcance de una relacin terminal.
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Diagnostico Organizacional
Accin de Intervencin
El proceso de D.O y las fases del Cambio Planeado

1 Recoleccin de datos 3 Accin de intervencin 2 Diagnostico organizacional
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Modelos de D.O
Exige cambios estructurales en la organizacin formal y en el comportamiento. Hay fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones : - El estudio de la estructura - El estudio del comportamiento Humano en las organizaciones
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Modelos de D.O relacionados con cambios estructurales.

1.-Cambios en los mtodos de operacin: Maneras de realizar trabajo. Localizacin del trabajo. Disposicin de las reas de de trabajo. Naturaleza de los trabajos usados.
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Naturaleza de la fabrica y de las instalaciones. Maquinarias , herramientas y equipos. Prcticas de seguridad y de mantenimiento . Normas operacionales.
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2.- Cambios en los productos Especificacin de los productos Especificacin de los procesos Materiales componentes Estndares de calidad
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3.- Cambios en la organizacin Estructura de la organizacin y atribucin de responsabilidades Niveles de supervisin Extensin de delegacin de estndares
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Tamao y naturaleza de los grupos de trabajo. Supervisin de los grupos de trabajo. Colocacin de individuos en tareas especificas.
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4.- Cambios en el ambiente de trabajo Condiciones de trabajo. Sistemas de recompensa y castigo. Estndares de desempeo. Directrices y mtodos de accin.
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Modelos de D.O Relacionados con cambios en el comportamiento

El D.O es antiautoritario Los modelos de D.O orientados exclusivamente hacia variables del comportamiento son los siguientes:
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Modelos de D.O Relacionados con cambios en el comportamiento

a) Desarrollo de equipos. b) Suministro de informaciones adicionales.
c) Anlisis transaccional. d) Reuniones de confrontacin.
e) Tratamiento de conflicto intergrupal. f) Laboratorio de sensibilidad.

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Escala recomendada por McGregor
Ing. Administrativa
Conclusiones
El D.O pretende mejorar los sistemas tcnicos administrativos y personales que actan entre si. Consiste fundamentalmente en recoleccin de datos ,diagnostico organizacional y accin de intervencin. El D.O exige cambios estructurales en la organizacin formal y cambios en el comportamiento.
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Conclusiones
El D.O es todo cambio planeado de modificaciones culturales y estructurales. El D.O abarca el sistema total de una organizacin para adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados tecnologas y desafos
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USMP - FIA
EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION
Ingeniera Administrativa
USMP - FICS
Qu es un cambio planeado?
Entorno Ingeniera Administrativa
USMP - FIA
Dada la desorganizacin potencial

Por qu las organizaciones emprenden un cambio planeado?
USMP - FIA 1.- Los cambios del entorno amenazan la vida de la organizacin
Cambios en el entorno
USMP - FIA 2.- Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
Organizacin
Organizacin. mejorada
USMP - FIA 3.- La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. Organizacin mejorada Organizacin
USMP - FIA
Impacto de la tecnologa de globalizacin e informtica
USMP - FIA
MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
USMP - FIA
Anlisis del Campo de Fuerzas
FUERZAS DE IMPULSO
FUERZAS DE RESTRICCION
USMP - FIA
Fuerzas del cambio
Nueva Tecnologa Mejores Materias Primas
Fuerzas a mantener el status quo

Normas de desempeo del grupo Miedo al cambio
Presiones contra el supervisor
Complacencia de los miembros Habilidades bien aprendidas
Competencia de otros productos
Nivel actual de desempeo
Nivel alto de desempeo
USMP - FIA
FUENTES DE RESISTENCIA
USMP - FIA
* Cultura Organizacional
Aspectos Formales (manifiestos) Metas Tecnologa Polticas y procedimientos Recursos Financieros
Aspectos Informales Respecto a los (cubiertos) sistemas formal e Percepciones informal Actitudes Sentimiento (ira,miedo) Valores Interacciones Informales Normas de grupo
USMP - FIA
* Intereses Personales
USMP - FIA
* Percepciones de Metas Organizacionales
Metas organizacionales
Organizacin
USMP - FIA
Tipos de Cambio Planeado
Estructura Tecnologa Personal
USMP - FIA
A G E N T E
Los Tres Enfoques del Cambio

Cambio de Estructura
Rediseo organizacional , descentralizacin, modificaciones de flujo de Trabajo
D E L
Enfoque Tecnoestructural
Mejoramiento del Rediseo de la Estructura y operaciones desempeo de Trabajo organizacional

Rediseo de las operaciones de Trabajo
C A M B I O
Cambio de Tecnologa
Cambio de Personal
Cambio de Habilidades, actitudes, expectativas, percepciones
USMP - FIA
ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRUCTURAL
1.- Diseo Clsico Organizacional 2.- La Descentralizacin 3.- La Modificacin del Grupo de Trabajo
3 enfoques
USMP - FIA
ENFOQUE DEL CAMBIO TECNOLOGICO

Implica Alterar Su Equipo, sus procesos de Ingeniera, las tcnicas de Investigacin o los mtodos de Produccin. La linea de Emsamblaje Moderna, la produccin tecnolgica tuvo un mayor efecto sobre la estructura.
3 enfoques
USMP - FIA
ENFOQUE PARA EL CAMBIO DE PERSONAS

Tratan de modificar el comportamiento del Empleado centrndose en sus habilidades , actitudes , percepciones y expectativas.
USMP - FIA
Interdependencia de los tres Enfoques

Son sistemas constituidos por elementos interactuantes, cualquier cambio programado ser mas efectivo si se tiene en cuenta esta interaccin y se trata de cambiar mas de un solo elemento.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Un Esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin a travs de una administracin efectiva de la cultura organizacional. Su Inters Principal est en la gente que evoluciona y en la naturaleza y calidad de sus relaciones
laborales.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Esta definicin incluye algunos conceptos importantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. El proceso de solucin de problemas (Mtodos para enfrentar los retos y oportunidades de su ambiente) La Administracin con participacin (La Administracin comparte el poder con la participacin de sus subordinados). Investigacin de la Accin. Se refiere a: Diagnstico preliminar del problema Obtencin de datos del Diagnstico Retroalimentacin de los datos Eploracin de los datos Planeacin de la accin Realizacin de las acciones
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin a travs de una administracin efectiva de la cultura organizacional.
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Desarrollo Organizacional
El proceso de solucin de problemas Los procesos de renovacin Administracin por participacin Investigacin de la accin
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Cultura Organizacional
El DO se centra en la Cultura Organizacional Una cultura organizacional fuerte y ampliamente reconocida suele citarse como un motivo del xito de compaas. Una cultura durable, eficiente, puede ser riesgosa si vuelve a la organizacin indiferente a su entorno.
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Los Supuestos y los Valores DO

A nivel personal. A nivel de grupo. A nivel organizacional.
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Tipos de actividades del DO

Los agentes del cambio cuentan con muchas tcnicas y enfoques de intervencin. Una manera de clasificar esas tcnicas es en funcin de los grupos en que podran usarse.
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Hay dos niveles de alternativas ticas involucradas en las actividades de DO : *Los supuestos y valores DO. *El efecto que las actividades DO tienen sobre los empleados individuales
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DO para el individuo. DO para dos o tres personas. DO para equipos o grupos. La formacin de equipos. DO para relaciones intergrupales. DO para la organizacin total.
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EL MANEJO DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIN

Definen la creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin como el traslado de una nueva idea a una nueva compaa ,un nuevo producto ,un nuevo servicio ,un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin . El historiador econmico Joseph Schempeter ,visualizo la innovacin como la fuente de xito de la economa
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El historiador econmico Joseph Schempeter ,visualizo la innovacin como la fuente de xito de la economa de mercado ,una visin que esta reforzada por el entorno actual , cambiante y competitivo .La innovacin que no es creativa e innovadora no sobrevivir .
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CREATIVIDAD INDIVIDUAL
Los individuos difieren en su capacidad de ser creativos . Los que poseen este don en alto grado tienden a ser mas originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser mas flexibles : pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema . Tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer ordenes que no tiene sentido para ellas .Por tal razn, en ocasiones Es difcil administrarlas en la mayor parte de las organizaciones
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CREATIVIDAD E INNOVACION EN LA ORGANIZACIN

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en practica su talento creativo ,tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos , los progresos y los talentos de sus integrantes. El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos : -Generacin de ideas -Solucin del problema o desarrollo de ideas - Implantacin .
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GENERACION DE IDEAS
Esta etapa en una organizacin se basa en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su medio ambiente . As la gran mayora de innovaciones tecnolgicas se han realizado en respuesta a las condiciones del mercado. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de informacin para los administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de especialidad . Entre los miembros regulares de la organizacin existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de trabajo . Ingeniera Administrativa
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Esas personas a quienes Thomas Allen llama Guardianes de la Tecnologa interviene de manera muy importante en la estimulacin de la creatividad e innovacin en los laboratorios de investigacin y desarrollo. Segn Rosabeth Moss Kanter , es probable que la generacin de ideas surgen desde las races de la organizacin. Argumenta que facultando a la gente en los niveles mas bajos de la organizacin para iniciar nuevas ideas dentro del contexto de un entorno apoyo es una forma valida de implementar innovaciones exitosas.
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DESARROLLO DE IDEAS
A diferencia de la generacin de ideas que es estimulada considerablemente por los contactos externos , el desarrollo de la cultura organizacional y de los procesos internos . Las caractersticas ,valores y procesos de la organizacin Pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas . La estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las organizaciones estructuradas que inhiben la comunicacin entre departamentos impedirn que las personas capaces de ayudar seenteren del problema.
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IMPLANTACIN
Esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del mercado. En el caso de bienes producidos esos pasos incluyen a la ingeniera ,fabricacin de herramientas , pruebas de mercado y promocin. Para que la innovacin tenga xito se requiere un alto grado de integracin entre las unidades de la organizacin.
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Las diez reglas para inhibir la innovacin ( kanter): 1.-Considere cualquier idea nueva que viene desde abajo . 2.-La gente que necesita tu aprobacin para actuar, pase por otros niveles de administracin. 3.-Pedir a los departamentos criticas de las propuestas de otros ,para ahorrar tiempo de decidir ,solo tienes que recoger alsobreviviente. 4.-Criticar abiertamente y omitir elogios ,informe que pueden ser despedidos en cualquier momento . 5.-Encontrar los problemas como muestra de fracaso ,para desalentar a la gente. 6.-Controle todo con cuidado ,asegure que la gente calcule cualquier cosa que solo se puede calcular . 7.-Tomar decisiones en secreto y lanzrselos a la gente sin que se lo espere.
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8.-Asegurese que la informacin este completamente justificada y no proporcionarlas a todos los administradores con frecuencia
9.-Asigne a los administradores de los niveles mas bajos las responsabilidades para realizar reportes y licenciar gente u otras decisiones.
10.-Y nunca olvide que usted, el que hasta arriba, ya conoce todo lo importante de este negocio.
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ALGUNAS PRESCRIPCIONES PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

1.-Lograr la aceptacin del cambio. 2.-Estimular nuevas ideas. 3.-Permitir mas interaccin. 4.-Tolerar el fracaso. 5.-Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos. 6.-Ofrecer reconocimiento. Ingeniera Administrativa
USMP - FIA
CONCLUSIONES :
Los cambios son importantes porque ayudan a la organizacin para que responder a los cambios de su medio ambiente. De acuerdo a la teora del CAMPO DE FUERZA de Lewin cada comportamiento es el resultado de un equilibrio entre fuerzas vectoriales. Segn la visin de Lewin la gente encuentra difcil hasta imposible, cambiar las actitudes y el comportamiento arraigado durante largo tiempo.
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CONCLUSIONES :
El cambio planeado puede enfocarse sobre la estructura organizacional, la tecnologa, la gente o alguna combinacin de estos aspectos. El desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Creatividad individual es difcil de ser administrada en la mayor parte de las organizaciones. Innovacin tenga xito se necesita la integracin entre los miembros de una organizacin.
LA EMPRESA
LA EMPRESA
La empresa es una organizacin con fines de lucro, que pueden ser de diversas naturalezas jurdica y diferentes objetivos de explotacin.
La empresa constituye la unidad bsica de produccin. La empresa es una unidad econmica que se dedica a la produccion de un bien o de un servicio, con animo de lucro o sin el. * Una empresa sin animo de lucro es aquella que se constituye con el nico fin de prestar un servicio a la comunidad que la financia. El diccionario define a la empresa como la accin ardua que se comienza, intento de hacer algo, cosa que se emprende.
La constitucin contiene una definicin de empresa al consignar : Las empresas cualquiera que sea su modalidad son unidades de produccion cuya eficiencia y contribucin al bien comn son exigibles por el Estado de acuerdo con la ley. La empresa es el elemento dinmico de la economa, sta no surge espontneamente alguien la concibe, la promueve, la conduce y realiza.
LA EMPRESA
CONCEPTO INSTITUCIONAL Y LEGAL DE LA EMPRESA Las empresas son el primer factor dinmico de la economa de un pas, constituye a la vez un medio de distribucin que influye directamente en la vida privada de sus habitantes.
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA

1.BIENES MATERIALES
Integran la empresa sus edificios,las instalaciones que en stos se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano, y los equipos. Las materias primas, aquellas que han de salir transformadas en los productos(madera, hierro, etc). -Las materias auxiliares, aquellas que, aunque no forman parte del producto son
necesarias para la produccin (combustibles, lubricantes, etc.). Los productos terminados, aunque normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, de no hacerlo, para tener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el mercado. Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene para pagos diarios, urgentes, etc.. Adems la empresa posee un capital constituido por valores, acciones, obligaciones, etc..
2.-
PERSONAS
Existen obreros, aquellos que cuyo trabajo es predominantemente manual, suelen clasificarse en calificados y no calificados. Los empleados, aquellos cuya categora mas intelectual y de servicio. Existen supervisores, cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealados. Los tcnicos, son las personas que con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativo,etc
Altos ejecutivos, aquellos en quienes predominan la funcin administrativa sobre la tcnica. Directores, cuya funcin bsica es la de fijar los grandes objetivos y polticas, aprobar los planes mas generales y revisar los resultados finales.
3.SISTEMAS
Existen sistemas de produccin, tales como formulas, mtodos, etc. Sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio,etc.
Sistemas de finanzas, por ejemplo, las distintas combinaciones de capital propio y prestado, etc. Sistemas de organizacin y administracin, consiste en la forma como debe estar estructurada la empresa, es decir, su separacin de funciones, el numero de nivel jerrquico, el grado de centralizacin o descentralizacin, etc.
EL EMPRESARIO
Es la persona capaz de asumir el riesgo y hacerle frente a la incertidumbre y a las condiciones difciles de ambiente; debe tener el valor y la fe de invertir en ella y trabajar por hacerla slida y prspera.
CUALIDADES INHERENTES AL EMPRESARIO

CREATIVIDAD E INNOVACION
La empresa nace de una idea y se alimenta a lo largo de su existencia de ideas.La innovacin le permite crear y ofertar nuevos productos y servicios y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.
CONVICCION DE FE
Toda empresa nueva implica riesgos por lo que es necesario creer en el producto y en s mismo, es cualidad necesaria y natural del empresario.
DECISION Y VALOR
Frente al objetivo existen alternativas para lograrlo al analizar, evaluar y seleccionar la mejor de ellas.
ENERGIA Y PERSEVERANCIA
Requiere de esfuerzo, persistencia y sabe que el trabajo es la mejor fuente de desarrollo.
HUMANISMO Y ESPIRITU SOCIAL

Cree en la gente y sabe que el esfuerzo corporativo es condicin bsica del xito y que el desarrollo econmico debe ir aparejado del desarrollo social.
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA SEGN FAYOL

Segn Fayol las funciones se dividen en : Funcin Tcnica. Funcin Comercial. Funcin Financiera. Funcin de Seguridad. Funcin Contable. Funcin Administrativa.
FUNCION TCNICA (Produccin)
Tienen que ver con la produccin de una empresa ya que las funciones Tcnicas eran realizadas por los obreros.
FUNCIN COMERCIAL
Supone el condicionamiento del mercado, en base a Tcnicas de ventas, de promocin, mtodos y supervisin de ventas.
FUNCIN FINANCIERA
La funcin Financiera se encarga de la bsqueda y el uso ptimo del capital.
FUNCIN DE SEGURIDAD
Consiste en Proteger los bienes de la empresa y tambin a las personas que laboran en ella.
FUNCIN CONTABLE
Su objetivo es registrar, analizar, clasificar y resumir las actividades comerciales
FUNCIN ADMINISTRATIVA
La Funcin Administrativa encierra a todas las funciones Mencionadas anteriormente. Administrar es visualizar el futuro Trazando programas de accin de para la empresa.
FUNCIN PERSONAL
Mximo rendimiento del personal. Fomentar y mantener buenas relaciones de trabajo. Promover la Satisfaccin del personal. Promover el adiestramiento personal.
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Aspecto Econmico. Aspecto Jurdico. Aspecto Administrativo. Unidad sociolgica.
ASPECTO ECONMICO
La empresa es considerada como: Una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado. Todas las maquinas, sistemas y personas tienen un fin comn que hace que se coordinen.
Producir determinados bienes, o bien servicios que por ser ms intangibles, resulta a veces difcil de apreciar, tales como informacin turstica, publicidad, etc.
ASPECTO JURDICO
El fundamento de los aspectos jurdicos en la empresa, est formado ante todo por las disposiciones constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamenten su uso y sus limitaciones. Deben considerarse tambin las leyes reglamentarias como la Ley de Sociedades Mercantiles.
ASPECTO ADMINISTRATIVO
Desde el punto de vista Administrativo, la unidad de la empresa est representada por la fuente comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin.
El instrumento fundamental de lo Administrativo es el Mando. El instrumento inmediato para esa coordinacin del mando, se encuentra en la estructura de la organizacin, o sea en las lneas del mando establecidas, los niveles jerrquicos sealados, las facultades delegadas a cada puesto.
UNIDAD SOCIOLGICA
Es la que exige la comunidad de vida, interaccin, de ideas y de inters que se realiza en la empresa. El desarrollo de la empresa es imposible sin un vnculo social estrecho y duradero. Ello implica una solidaridad entre todos los elementos que trabajan en una empresa
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR EL ORDEN JURDICO
Por el orden jurdico pueden ser:
a) Empresa unipersonal. b) Empresas en sociedad. c) Empresa individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L).
a) Empresa unipersonal.
Viene a ser una persona natural o fsica que es propietaria nica de la Empresa. El propietario nico recibe todas las utilidades o sufre las perdidas en que ocurri, durante sus operaciones.
b) Empresa
en sociedad.
La sociedad se constituye para un bien fsico y en beneficio comn de los socios. Las sociedades pueden ser: - Sociedades mercantiles. * Sociedad annima * Sociedad colectiva. * Sociedad comercial de responsabilidad limitada. - Sociedades civiles.
c) La responsabilidad de la Empresa limitada pueden ser:

* Responsabilidad de la Empresa. * Responsabilidad del Titular. - EL TITULAR: Es el rgano mximo de direccin y decisin de la Empresa. - LA GERENCIA: Viene a ser el rgano que tiene a su cargo la Administracin y Representacin de la Empresa.
POR EL OBJETO DE EXPLOTACIN
Se clasifican en :
EMPRESAS EXTRACTIVAS.
Extraen y aprovechan la naturaleza creando utilidad para la obtencin de bienes.
EMPRESAS TRANSFORMADORAS.
Aumentan la utilidad de los bienes al transformar la forma primitiva que ofrece la naturaleza.
EMPRESAS DE TRANSPORTE.
Aumentan la utilidad de los bienes al transportar a estos, a lugares ms accesibles de ser utilizados.
EMPRESAS COMERCIALES Aumentan la utilidad de los bienes al ofrecer estos a quien lo desee, en el momento y cantidad que lo necesite. EMPRESAS DE PRESTACION DE SERVICIOS Facilitan todas las actividades anteriores dando origen a un importante proceso de creacin de utilidad.
Segn Francisco Cholvis se clasifican en:

EMPRESAS INDUSTRIALES. Son las que producen bienes al transformar la materia prima. EMPRESAS COMERCIALES. Venta de productos o mercaderas. EMPRESAS DE AGRICOLAS. Explotacin del campo para obtener los frutos de especies vegetales.
EMPRESAS GANADERAS. Crianza y explotacin de varios tipos de ganados. EMPRESAS MINERAS. Extraccin de minerales. EMPRESAS DE TRANSPORTE. Transporte de bienes y personas. EMPRESAS DE PRODUCTORES DE ENERGA. Generacin de Electricidad mediante procesos tcnicos.
EMPRESAS DE COMUNICACIONES. Brindan servicios por medios de telfono, fax, radiotelegrafas, Internet, correo electrnico, etc. EMPRESAS CONSTRUCTORAS Se dedican a la construccin de edificios, caminos, puentes, etc. EMPRESAS FINANCIERAS Son las que reciben dinero en depsito, conceden prstamos e invierten en diversas operaciones que le rindan buenos dividendos.
EMPRESAS ASEGURADORAS. Brindan operaciones de seguros en diversas formas, pueden ser seguros de bienes o personas.
EMPRESAS DE SERVICIOS DIVERSOS. Se incluyen diferentes tipos de empresas cuyo objeto es la prestacin de servicios a terceros.
Por el mercado que abastecen

Nacionales Locales. Regionales. Nacionales. Multinacionales Internacionales. Multinacionales.
-Transnacionales. -Supranacionales.
Nacionales
Locales: - Cuando efectan la mayor parte de su actividad en ciudad o en un pueblo. Provinciales: - Realizan su actividad en una provincia. Suelen tener sucursales. Regionales: - Si sus operaciones se realizan en una regin o comunidad.
Multinacionales
Internacionales: - Desarrollan actividades en otros pases. Multinacionales: - Actividades en otros pases incluso la inversin directa. Transnacionales: - Son las que son manejadas y pertenecen a personas con diferentes nacionalidades.
Supranacionales: - Carecen de cualquier vinculacin con pases, operan y obtienen el capital en distintas partes del globo.
Por el origen de sus capitales
Privada:
- Promovida por particulares en forma individual o colectiva.
Pblica:
- Promovida por el Estado.
Mixta:
- La propiedad de la empresa es del Estado y de inversiones privadas.
Cooperativas:
- Son de naturaleza privada y de carcter asociativo.
Mutuales:
- Similar a las cooperativas.Ayuda mutua
Sector Social:
- Gestionadas por sus trabajadores sin ser propietarios.

POR LA MAGNITUD DE SUS EMPRESAS
SE PUEDEN CLASIFICAR EN
Pequeas. Medianas. Grandes.
Pequea
Se llama empresa pequea cuando tienen menos de 50 trabajadores. A su vez las pequeas se subdividen en :
Microempresas. Empresas.
Medianas
Se dice que una empresa es mediana cuando tienen entre 50 y 250 trabajadores
Grandes
Se dice que un empresa es grande cuando tienen ms de 250 trabajadores
CONCLUSIONES
No existe un concepto nico de empresas, ni en la ciencia econmica ni en la ciencia jurdica. La empresa es una actividad econmica organizada con la finalidad de produccin o de intercambio de bienes o de servicios
CONCLUSIONES
La empresa tiene un fin lucrativo. La empresa es una fuente de trabajo. La satisfaccin del cliente es una aspecto fundamental a desarrollar en toda empresa. El empresario es un elemento importante en el desarrollo de la empresa.
MUCHAS GRACIAS....
Proyectos de Inversin
Ing. ANDRS RAMOS SALAS
1. Proyectos de Inversin
Proyecto
Plan para materializar o concretar una alternativa empresarial. Actividad central integrante y trascendente de la ingeniera , constituye la expresin culminante de la aplicacin de conocimientos especializados que pasando de lo abstracto a lo concreto hace posible satisfacer necesidades
Inversin
Dinero puesto a disposicin en un proyecto con la intencin de que los flujos de caja mas que compensen el capital invertido. Empleo del capital en negocios productivos
Proyectos de Inversin
Definicin Conjunto de estudios necesarios para implementar la produccin econmica de un bien o servicio Produccin econmica en el sentido de produccin eficiente. Objetivo Reunir elementos de juicio que permitan tomar decisiones racionales con respecto a la asignacin de los recursos disponibles en las actividades donde se produzca la mejor relacin de costo-beneficio
2. Fases de un proyecto de inversin

2.1 Fase I Pre inversion 2.2 Fase II Inversin 2.3 Fase III Operacin
2.1 Fase I -PRE-Inversin

La finalidad de esta fase es descartar un proyecto por etapas de estudio antes de incurrir en gastos mayores a los previstos
2.2 Fase II- Inversin

Tiene por finalidad integrar armonizar y actualizar los aspectos tcnicos econmicos y financieros dentro del estudio definitivo
2.3 Fase III-Operacin

La finalidad es aplicar una correcta asignacin de recursos para la administracin y organizacin empresarial del proyecto. Las tareas a realizar son Fsicas Econmicas Institucionales
2.1 Fase 1- Pre inversin

El proceso se inicia con la concepcin mental o identificacin de ideas antes de estudios definitivos Vale o no la pena tomar el riesgo en tal o cual alternativa de inversin? Consta de las siguientes etapas: 2.1.1 Estudio de Perfil 2.1.2 Estudio de Pre-Factibilidad 2.1.3 Estudio de Factibilidad
2.1.1 Estudio de Perfil

Nos permite estimar la viabilidad de ,la inversin. No realizan gastos excesivos en los aspectos tcnicos econmicos y financieros. Reduce sustancialmente la incertidumbre.
Elementos
Anlisis de Mercado Ingeniera del proyecto Inversiones Costos e ingresos Anlisis financiero
2.1.2 Estudio de Pre-Factibilidad

Abarca mayores detalles en el aspecto tcnico y econmico financiero. Consiste en descartar o aceptar la implementacin de proyectos que por lo general requieren de gastos superiores a lo previsto.
2.1.2 Estudio de Pre-Factibilidad

Los factores a considerar son:
Trminos de referencia Estudio de mercado Ingeniera de proyectos Tamao y localizacin de la planta Inversiones del proyecto Flujo de costos y beneficios Administracin y organizacin Anlisis de rentabilidad Evaluacin Financiera Evaluacin Econmica
2.1.3 Estudio de Factibilidad

Tomar decisiones optimas para la ejecucin del proyecto. Precisa y detalla los factores tcnicos , econmicos y financieros del proyecto. Los factores a considerar son:
2.1.3 Estudio de Factibilidad

Trminos de referencia Caracterizacin del mercado Ingeniera del proyecto Tamao y localizacin de la planta Inversiones y financiamiento del proyecto Anlisis de costos y beneficios administracin y organizacin Riesgo e incertidumbre Evaluacin financiera Evaluacin econmica Evaluacin social
2.2 Fase II -Inversin

Estudios definitivos
Preparados cuando los inversionistas han decidido implementar el proyecto. Consiste en la preparacin de los documentos tcnicos necesarios para proceder.
Montaje y ejecucin
Tareas fsicas. Tareas administrativas.
2.2 Fase II -Inversin

Puesta en marcha Prueba inicial de los equipos , instalaciones etc. Ensayos operacionales para detectar defectos del aparato productivo.
2.3 Fase III-Operacin

Operacin normal Etapa productiva del producto.
3. Estructura de un proyecto de Inversin

3.1 Ubicacin. 3.2 Tamao. 3.3 Tecnologa. 3.4 Mercado. 3.5 Evaluacin social. 3.6 Evaluacin empresarial. 3.7 Costos e ingresos. 3.8 Organizacin y administracin.
3.1 Ubicacin
Donde producir o ubicar el servicio? Cual es el lugar mas apropiado? Cual es la localidad mas favorable para la ubicacin de la unidad productiva?
3.2 Tamao
Determinacin de la capacidad instalada de la planta y capacidad productiva del proyecto. Adopcin del tamao optimo en relacin a los factores que condicionan su funcionalidad y la seleccin de las tcnicas para racionalizar el uso de recursos.
Capacidad Instalada de planta
reas fsicas de la planta (amplitud del edificio , rea libre de transito) Cunto producir a plena capacidad? cunto usar de cada factor de la produccin?
- Tamao y mercado. - Tamao y tecnologa. - Tamao y financiamiento. - Tamao y localizacin
3.3 Tecnologa
Diseo de sistemas , procedimientos y medios para la produccin de bienes o servicios. Determinacin de la funcin de produccin que permita la utilizacin racional de los recursos disponibles y sus respectivos costos
3.3 Tecnologa
Bsqueda de los instrumentos tcnicos que permitan combinar en forma optima los factores y medios dentro del proceso productivo. Cmo producir el bien? Con que medios y factores producir? Cunto producir de cada tipo? Donde producir?
3.4 Mercado
rea en la cual convergen y se relacionan las fuerzas de OFERTA Y DEMANDA. Prever si se va a satisfacer una demanda latente o cubrir una insuficiente oferta en el mercado objetivo. El rea delimitada geogrficamente.
Que bien producir? Que servicio prestar? A quienes , donde , como y cuando colocar la produccin? A que precios?
3.2 Evaluacin social
3.5 Evaluacin Social

No siempre un negocio que es rentable para un particular es tambin rentable para la comunidad y viceversa. La evaluacin social compara los beneficios y costos que una determinada inversin puede tener para la comunidad.
3.5 Evaluacin Social

La evaluacin privada trabaja con el criterio del mercado. La evaluacin social y la privada usan criterio similares para estudiar la viabilidad de un proyecto , opero difieren en la valoracin de las variables.
3.6 Evaluacin empresarial

Ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario. Elaborar los cuadros analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto. Evaluar su rentabilidad.
3.7 Costos e ingresos

Los costos e ingresos de la operacin posteriores a la puesta en marcha se derivan tambin de los estudios previos de ingeniera , tamao , organizacin y mercado.
3.8 Organizacin y administracin

Alternativa empresarial optima. (Plan ) Programa de desarrollo del proyecto. Sistema de evaluacin y control. Funciones del personal y relaciones jerrquicas del mismo, sistemas de instruccin , informacin y coordinacin. Quines y como instalaran el servicio? Quines y como administraran su operacin?
CONCLUSIONES
La idea de un proyecto de inversin responde a las exigencias y necesidades del entorno y expectativas del un inversionista. El fin de un proyecto de inversin es obtener en un futuro beneficios que superen los recursos actuales. Los estudios de perfil , pre factibilidad y factibilidad estn Inter. relacionados pero no son dependientes uno de otro.
CONCLUSIONES
La definicin del tamao y la localizacin del proyecto son muy importantes para optimizar la rentabilidad del proyecto. La evaluacin social del proyecto se norma por valores diferentes dependiendo si el inversionista es privado o estatal.
CALIDAD TOTAL
Ing. Andrs Ramos Salas
CALIDAD TOTAL
CALIDAD.- Es el conjunto de atributos fsicos y no fsicos que constituyen la naturaleza bsica de algo. Es el grado de adecuacin de un producto o servicio de acuerdo a las expectativas del cliente, por lo tanto es un juicio de valor.
Control de calidad
El control de calidad es la aplicacin de tcnicas para lograr,mantener y mejorar la calidad de un producto o servicio, implica la integracin de las tcnica y actividades siguientes: Especificacin de que se necesita. Diseo del producto Produccin (que cumpla con las especificaciones) Revisin durante el uso (informacin para posibles modificaciones)
Control de calidad
Es tan antigua como la industria misma. La revolucin industrial vio aparecer el concepto de especializacin laboral, los productos no eran complicados por lo que la calidad no se vio afectada. En 1924 Shewhart de Bell Telephone disea una grfica estadstica para controlar las variables del producto.
Control de calidad
En 1928 Roming de Bell Telephone crea el rea de muestreo lo cual se acepta como el sustituto de la inspeccin al 100%. En 1946 se funda ASQC (sociedad americana de control de calidad).
CONTROL DE CALIDAD
-
En 1950 Edwards Deming ofrece conferencia a ingenieros japoneses introduce el ciclo PHVA,luego J.M juran contribuye a destacar el control de calidad a nivel gerencial, los japoneses valindose de esto fijaron normas de calidad que despus se adoptaron en todo el mundo.
- En 1960 se forman los primeros crculos de calidad en Japn.
CONTROL DE CALIDAD
- En los ochenta los gerentes de todo el
mundo visitaban con frecuencia Japn para obtener experiencias del milagro japons.
AREAS RESPONSABLES DE LA CALIDAD

Cliente Servicio al producto Empaque y almacenamiento Inspeccin y prueba Produccin Mercadotecnia
Producto de calidad
Ing. De Diseo
Abastecimiento Diseo de Proceso
RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD

No debe ser considerada como responsabilidad de una sola persona o rea, Es una tarea que todos deben compartir
Mercadotecnia
Determina el nivel de calidad que el cliente desea.
Ingeniera de Diseo
Se traducen las necesidades de calidad del cliente en caractersticas operativas y especificaciones precisas.
Abastecimiento
Conseguir materiales y componentes de calidad.
Diseo del proceso
Tiene a su cargo el desarrollo del proceso y procedimientos,es necesaria para prever problemas con las especificaciones .
Produccin
Fabricar productos de calidad.
Inspeccin y prueba
Calificar la calidad de lo que se Compra y se fabrica.
Empaque y almacenamiento
Es responsable de preservar y proteger la calidad del producto.
Servicio al producto
Ofrecer al cliente medios que le permitan obtener el optimo funcionamiento de un producto durante su vida esperada.

Cliente
Es el usuario del producto y motivo de la produccin,se espera que cumpla todas sus expectativas.
Garanta de calidad
-No tiene responsabilidad directa por la calidad. -Tiene responsabilidad directa en la evaluacin continua de la efectividad del sistema de calidad.
UN MAL CONTROL DE CALIDAD
CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES Y SUSTITUTAS COMO SE EXPRESA LA CALIDAD
CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES Y SUSTITUTAS

SUSTITUTAS
ESTABLECER LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. CONDICIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD REAL
REQUISITOS QUE FIJAN LAS NORMAS PARA
REALES
FUNCIONES O CAPACIDADES DEL PRODUCTO. DEBE EXPRESARSE EN LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA EL CONSUMIDOR

Espesor Ancho Resistencia a la tensin
No se rompe en la prensa rotativa
Color
Forma de enrollarse
Caractersticas de Calidad Sustituta
Caractersticas de Calidad Reales

PROCEDIMIENTO PARA ASEGURAR LA CALIDAD DETERMINAR LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES. MEDICIN. FIJAR LAS NORMAS DE CALIDAD PARA EL PRODUCTO. ESTABLECER LA RELACION ENTRE REALES Y SUSTITUTAS MEDIANTE ESTADISTICA Y ANALISIS DE CALIDAD

PASOS PARA LA APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD ENTENDER LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD REALES. FIJAR METODOS PARA MEDIRLAS Y PROBARLAS. DESCUBRIR CARACTERISTICAS DE CALIDAD SUSTITUTAS Y RELACIONARLAS CON LAS DE CALIDAD REALES
COMO SE EXPRESA LA CALIDAD?

DETERMINAR LA UNIDAD DE GARANTIA UNIDADES DE PRODUCTOS UNIDADES DE MEDIDA DETERMINAR EL METODO DE MEDICION PROCEDIMIENTOS FISICOS O QUIMICOS PRUEBA SENSORIAL ( FSICO ORGANOLPTICO)

DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD DEFECTO CRITICO DEFECTO GRANDE DEFECTO MENOR LLEGAR A UN CONSENSO SOBRE DEFECTOS Y FALLAS CONSULTAS FIJAR LIMITES

REVELAR LOS DEFECTOS LATENTES ARTICULOS BUENOS ARTICULOS DEFECTUOSOS ARTICULOS CORREGIDOS ARTICULOS AJUSTADOS OBSERVAR LA CALIDAD ESTADISTICAMENTE CALIDAD EN GRUPOS DE DOCENAS O CENTENAS DE PIEZAS DISTRIBUCION ESTADISTICA DENTRO DE LOS LOTES

CALIDAD DEL DISEO y CALIDAD DE ACEPTACION CALIDAD OBJETIVO. CALIDAD COMPATIBLE. ARTICULOS DE CALIDAD A BAJO COSTO.
La Garanta de Calidad
La Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin. Para dar una verdadera garanta de calidad, los altos ejecutivos deben fijar polticas firmes en investigacin, planificacin, diseo, manufactura, ventas y servicio; tambin deben llegar hasta los proveedores y hasta los sistemas de distribucin.
Consideraciones
La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores. Todo articulo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los compradores extranjeros. Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta de calidad y asegurar que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn.
Principios de la Garanta de Calidad

La responsabilidad por la garanta de calidad recae en el fabricante y este debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artculos que produce. La responsabilidad por la garanta recae sobre el proveedor si el articulo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto. La responsabilidad por la garanta dentro de una empresa corresponde a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la inspeccin.
Adelantos en los mtodos de Garanta de Calidad

La Garanta de calidad japonesa cumpli las siguientes etapas: Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin. Garanta de calidad orientada hacia el proceso. Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos.
Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin

La existencia de los inspectores, se debe al concepto errneo de suponer de que el hombre es malo por naturaleza. Si adoptamos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza y por tanto educamos bien a la divisin de manufactura con buena preparacin y capacitacin, ellos controlaran sus propios procesos e inspeccionaran sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso. esto garantiza la calidad. En cambio, cuando se cuenta con un inspector, este puede hallar defectos en el cualquier parte del proceso de produccin, la nica accin que puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. en cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta; y
Garanta de calidad orientada hacia el proceso

La calidad debe incorporarse dentro de cada proceso, asegurndose del buen funcionamiento de cada uno de estos. No slo se debe depender de las divisiones de inspeccin, sino, todos los empleados, desde los ms altos ejecutivos hasta los trabajadores de lnea tienen que participar. El control del proceso tiene sus lmites, sino est conectado con el proceso de diseo del producto o seleccin de materiales, pueden presentarse problemas de emergencia; por lo cual, es indispensable que la garanta de calidad comience en la etapa del desarrollo de nuevos productos.
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos

Si no se efecta una buena garanta de calidad durante la etapa de desarrollo de un nuevo producto, la garanta que se logre no podr ser adecuada. Si una compaa fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compaa en peligro de quiebra. EL desarrollo de nuevos productos debe ser el asunto de mayor inters para la empresa. Si se efecta la garanta de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas las divisiones de la empresa podrn efectuar el control y garanta de calidad.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El concepto de Control Total de Calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvi en los aos 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York.

Segn Feigenbaum, el control total de calidad puede definirse como Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.

Participacin de todas las divisiones: El CTC exige la participacin de todas las divisiones. Esto significa que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Para ello se opta por educar a cada miembro de la divisin para que aplique y promueva el control de Calidad.

Participacin de todos los Empleados : En un principio la participacin total inclua nicamente al presidente de la empresa, los directores, gerentes de nivel medio, trabajadores de lnea y vendedores. Pero en aos recientes la definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, distribuidores y a las filiales.

Control de Calidad Integrado :
Esto es fomentar el control de costos (de utilidades y precios). Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseos ni planificacin de calidad. El control de cantidades (volumen de produccin, ventas y Existencias) si stas no se conocen con exactitud, se desconocer la tasa de defectos y la de correcciones. El control de fechas de entrega. De igual manera, si el porcentaje de defectos vara mucho no se podr hacer un Control de produccin ni de las fechas de entrega.

Control (P H V A) Calidad de controles Garanta
P = Planear H = Hacer V = Verificar A = Actuar
calidad
CC desarrollo de nuevos productos
Circulo de calidad
VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Para que nuestra compaa est a prueba de las recesiones, con verdaderas capacidades tecnolgicas y de ventas. Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes. Para establecer una empresa cuya salud y carcter Corporativo sean competitivos y viables dentro de cualquier cambio en el medio comercial.
VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos Humanos considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables.
EJEMPLO DE CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA PERUANA

POLITICAS DE CALIDAD BACKUS & JOHNSTON S.A.A.
CALIDAD SIGNIFICA: Proveer a nuestros clientes de productos y servicios que los satisfagan totalmente, e incluso superen sus requerimientos, al mas bajo costo posible. EL ASEGURAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS SON PERMANENTES OBJETIVOS QUE ORIENTAN LAS DECISIONES DE LA CORPORACION Y DE LAS EMPRESAS QUE LA COMPONEN. EN LA PRACTICA PERMANENTE : INTEGRAMOS A NUESTROS CLIENTES, NUESTROS RECURSOS HUMANOS Y NUESTROS PROVEEDORES DEFINIMOS NUESTRA ORIENTACION A LA MEJORA PERMANENTE, ATACANDO LAS CAUSAS RAICES DE LOS PROBLEMAS Y TOMANDO DECISIONES EN BASE A HECHOS Y DATOS REAFIRMAMOS EL COMPROMISO GERENCIAL HASTA LA CALIDAD

LOS 7 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL BACKUS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. EL CLIENTE ES EL GUIA DEL NEGOCIO. EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. LOS PROVEEDORES DEBEN SER VISTOS COMO PARTE INTEGRANTE DE NUESTRO SISTEMA DE TRABAJO. TODO PUEDE Y DEBE SER MEJORADO CONTINUAMENTE ATACAR LAS CAUSAS EN SU RAIZ. LAS DECISIONES DEBEN SER TOMADAS EN BASE A HECHOS Y DATOS ANALIZADOS ESTADISTICAMENTE. LOS GERENTES Y JEFES DEBEN SER LIDERES, MAESTROS Y MODELOS.

OBJETIVOS DE CALIDAD BACKUS 2,000
OBTENER LOS 700 PUNTOS EN EL MODELO DE GESTION BACKUS MANTENER LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO OPTIMIZAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA IMPLANTAR EL SISTEMA GUIA

Modelo de Gestin 1,000 Puntos. (ECM)
Calidad de Gestin
PM
Nivel de Excelencia
CT
Plan de Gestin
Plan de Gestin
Situacin Situacin Inicial inicial

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n
Tiempo

Plan Estratgico Misin Visin Objetivos Estratgicos(3 Aos) Estrategias Proyectos Estratgicos Operacional Plan Plan de Calidad Objetivos anuales
Proyecciones Operacionales y Econmico Financieras anuales
Proyectos y Actividades Presupuestos de Gastos e de Mejora e Innovacin Inversiones Menores

1. Liderazgo (110 Pts.) 6. Gestin de Procesos Claves y de Soporte (100 Pts.) 7. Resultados Obtenidos en el Negocio (450 Pts.) 5. Desarrollo del Recurso Humano y la Organizacin (100 Pts.) 4. Informacin e Indicadores (80 Pts.) 3. Focalizacin en el mercado y los clientes (80 Pts.) 2. Planificacin Estrategia y Despliegue de Objetivos (80 Pts.)
Conclusiones
La calidad finalmente es una inversin, probablemente la mejor del mundo. Actualmente las empresas necesitan ser competitivas y uno de los principales factores que hoy determina la competitividad, es la calidad. Para lograr la calidad en nuestra organizacin y en nuestros productos a precios competitivos, debemos eliminar los costos de la no calidad en nuestras empresas. La calidad se logra nicamente invirtiendo en calidad, pero no slo dinero, si no tambin, mucho esfuerzo y dedicacin. La calidad ser una condicin necesaria para competir en el siglo XXI.
Crculos De Calidad y Participacin
Integrantes
ESPINAL LIRA, DAYHANA MILAGROS GALVN CARRASCO, ALAN ANDR HUAMAN DIOSES, FTIMA DEL PILAR MELGAREJO REYES, JACKELINE JOHANA VALENZUELA CAMAPOS, MARISA PAOLA
Definicin
natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. Otras definiciones
Grupo
Definiciones
Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.
Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
Historia De Los Crculos De Calidad

Los Crculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japn, despus de la II Guerra Mundial, donde el pueblo japons era un pueblo derrotado y ocupado por las fuerzas norteamericanas.
Su industria, que nunca destac por su grado de desarrollo o por la calidad de sus productos, haba sido destruida casi por completo y las pocas fbricas que todava seguan en pie deban ser reestructuradas para una nueva economa.
Japn busc ayuda internacional para mejorar su calidad. En 1951, la Unin Japonesa de Ingenieros y Cientficos (UJIC) estableci el premio Deming a la Calidad. Las empresas enviaron tcnicos a los Estados Unidos, con el fin de observar y aprender sistemas que les permitieran mejorar su calidad.
El nombre Crculos de Calidad, aparece en 1962. A partir de entonces y hasta la fecha los Crculos reciben un gigantesco impulso. Para mediados de la dcada de los 90's, existan mucho ms de 1 milln de Crculos de Calidad en el Japn, de los cuales hacan parte ms de 11 millones de trabajadores.
Los crculos funcionaron en el Japn, muestra de ello son Toyota y Sony, hoy lderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los crculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se cre el primer crculo de calidad en 1973 y en Europa fue slo hasta 1978.
De ese tiempo a la actualidad los crculos se han popularizado, as como la bsqueda de la calidad en las empresas. Su gran acogida, se debe al componente de participacin que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, adems propician la integracin y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.
Crculos de Calidad
La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y de calidad. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia.
Crculos De Calidad
En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre (seis meses).
Principios
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Objetivos
1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. 5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6.Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante. 8. Crear una actitud para prevenir problemas. 9. Crear la capacidad de resolver problemas. 10. Promover el desarrollo personal.
Misin
1.Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. 2Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. 3.Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin.
Evaluacin
Tamao
Periodicidad
Permanencia
CARACTERSTICAS
Integrantes
Compromiso
Participacin
Capacitacin Remuneracin
Voluntariedad
TAMAO
Deben tener mnimo 4 y mximo 15 miembros, el nmero ideal se situara cerca de los 8.
Periodicidad
Se renen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana y que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo.
Integrantes
Deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez tambin participa. Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Participacin
Aunque el jefe forme parte del grupo, no es l quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qu problemas o proyectos trabajar y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votacin (mayoras) sino por consenso.
Voluntariedad
Los crculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.
Remuneracin
El tiempo que dedican los trabajadores a los crculos es remunerado por la empresa.
Capacitacin
Los miembros debern recibir capacitacin permanente para que puedan participar de forma adecuada.
Compromiso
La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar la asistencia y asesora necesarias a los grupos.
Permanencia
Los crculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la empresa.
Evaluacin
Como lo que no se mide no se mejora, la empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.
Resultados Empresariales
Con estos resultados se puede saber qu se obtiene con su implementacin. 1 Cambio en el porcentaje de produccin. 2 Cambio en el porcentaje de defectos. 3Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
4 Cambio en el porcentaje de fricciones. 5 Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
6 Cambio en el porcentaje de motivos de queja. 7 Cambio en el ndice de accidentalidad.
8 Ahorro calculado en costos. 9 Proporcin entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa. 10 Mejores resultados personales.
ORGANIZACION Y DIRECCION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Modelo de Organizacin Japonesa Es un principio, los Crculos de Calidad en Japn comenzaron siendo cedulas vivas para la mejora de la calidad. El capataz de un grupo de trabajadores ejerca las funciones de lder y reportaba a su superior tanto las actividades del circulo como las referentes de la vida cotidiana.
GRAFICA 1 ORGANIGRAMA FRECUENTE EN EMPRESA JAPONESAS
GRAFICA 2 ORGANIGRAMA DE EMPRESA AMERICANA
ORGANIGRAMA FRECUENTE EN EMPRESA JAPONESAS Direccion General
Comite Ejecutivo
Comite de Planta
Asamblea de Lider
Circulo
Circulo
Circulo
Los circulos unicamente estaban enfocados hacia el objetivo de la calidad. La organizacion de los Circulos de Calidad en la mayor parte de las compa ias niponas es paralela a la organizacion jerarquica de la empresa, aunque conservando siempre ciertos puntos comunes. Los miembros de un circulo deben pertenecer al mismo departamento, o como minimo debe existir un nexo comun que los una en el trabajo. La figura de un lider no tiene porque caer necesariamente sobre sus superiores jerarquico de trabajadores.A veces recae sobre un tecnico o un mando intermedio, otras en otro trabajador mas cualificado que el resto de sus compa eros.
Organigrama Frecuente en empresas Norteamericanas
DIRECCION GENERAL
Comite Central de Gobierno de los Circulos de Calidad
Coordinador o Facilitador
Lider
Lider
Lider
Lider
Lider
Lider
Modelo de Organizacin Norteamericano En Estados Unidos se instituyeron los primeros circulos en el a o 1974.Sin perder de vista los objetivos de la calidad, se centraron preferentemente en los temas relacionados con las mejoras en la produccion, la reduccion de mermas y desperdicios, y las rebajas en los costes de produccion. El coordinador o facilitador es de origen americano. Su mision esencial es servir de enlace entre los lideres y el comite central de gobierno de los circulos. En algunas compa ias los coordinadores o facilitadores ocupan puestos de staff , siempre al servicio de los lideres para mantener relaciones con el resto de departamentos y conseguir los medios requeridos por los Circulos para su correcto y normal desenvolvimiento
Algo que debe tenerse muy en cuenta es que el modelo organizativo que se vaya a elegir no es un condicionante para la creacion de Circulos. Una empresa de pequeno tamano podra prescindir perfectamente de estas
Perfectamente de estas complicaciones organizativas. Bastara con que los cuatro o cinco lideres de sus respectivos circulos se reunan directamente con el director para preparar y evaluar los trabajos y reuniones futuras. Una compa ia de gran tama o requiere , en cambio, una organizacion adecuada para que los Circulos actuen entre si de forma coordinada y eficaz.
De todas manera lo que marca el exito de unos Circulos de Calidad no es tanto la organizacion que los soporta, sino el espiritu que impregna a todos y cada uno de los componentes de la empresa, ya sean trabajadores, lideres, coordinadores, miembros del comite, o de la alta direccion.
CIRCULO DE CALIDAD - Y SUS NIVELES

1. PRIMER NIVEL : La Alta Direccion 2.SEGUNDO NIVEL : El Comite Central de Gobierno 3. TERCER NIVEL: Coordinador o Facilitador 4. CUARTO NIVEL : El Lider 5. QUINTO NIVEL : El Circulo y sus componentes
EL PRIMER NIVEL : LA ALTA DIRECCION Sin su apoyo decidido y su empuje activo, los circulos estan condenados al fracaso. Las obligaciones particulares del alto mando: De Apoyo: Autorizar las reuniones de los circulos en dias laborables, y facilitar los locales necesarios. Fomentar el cambio de informaciones entre los lideres del grupo.
Financiar y autorizar los programas de formacion internos o externos(cursos, conferencias y seminarios) Dar relevancia a las actividades de circulos De Participacion Personal : Asistir a determinadas reuniones del Comite Central. Asistir de vez en cuando a alguna reunion de lideres, y a alguna reunion de los circulos. Evaluar detalladamente los imformes presentados, para su aprovacion final.
Ocuparse de que se ponga en funcionamento de forma rapida los proyectos aprobados. Autorizar recompensas de todo tipo. Respetar la libertad y autonomia de los Circulos y los comites de lideres. Explicar y razonar los posibles retarasos en la puesta en marcha de las sugerencias aprobadas
EL SEGUNDO NIVEL: El COMITE CENTRAL DE GOBIERNO
Suele estar compuesto por directores de la empresa, bien en linea, staff o en forma mixta entre ambas, en la que en ciertas ocasiones se agregan algunos mandos intermedios.Tambien es posible la presencia y la participacion en las actividades del Comite de algunos lideres o miembros de Circulos que se han distinguido por su talento y capacidades.
Funciones y responsabilidades: Preparacion de los planes de implementacion de los Circulos- Pilotos. Dise o de los principales objetivos y las estrategias generales. Establecimiento de objetivos para los Circulos- Piloto.
En una etapa inicial debe reclutar los lideres para los Circulos- Pilotos, para luego nombrar los coordinadores / facilitadores que habran de continuar la tarea. Dise ar el organigrama de los Circulos, apoyandose en el organigarama jerarquico ya existente.
Establecer la periocidad y la frecuencia de las reuniones de cada nivel. Decidir la clase de recompensa con la que premiar los proyectos aceptados. Seguimiento y control del programa Relaciones con los Sindicatos o con el Comite de Empresa.
EL TERCER NIVEL : COORDINADOR O FACILITADOR

Se utilizan indistintamente para denominar la misma actividad de enlace entre los lideres del Circulo y el Comite Central. En las compa ias muy grandes el coordinador actua como nexo de union que supervisa el trabajo de los facilitadores, pero en empresa de peque o y mediano tama o en las que el numero de Circulos no es demasiado abundante el propio facilitador puede ejercer las funciones del coordinador
Responsabilidades: Ocuparse de las relaciones entre los circulos y la organizacion jerarquica de la empresa. Llevar a cabo las politicas y estrategias determinadas por el Comite Central. Relacionarse con los departamentos y servicios de control de calidad y produccion, para establecer sistemas de medidas y evaluacion Controlar el cumplimiento del programa de los Circulos que esten bajo su responsabilidad
Orientar a los lideres y miembros de los circulos a la hora de escoger los temas objetos de estudios, los sistemas de analisis y las alternativas de solucion. Formar a los lideres de los Circulos que controla. Recoger los imformes de sus circulos y preparar los imformes a entregar al Comite Central. Desarrollar e impulsar toda la clase de comunicaciones, difundiendo a todos los niveles la filosofia de los Circulos y conservando la fidelidad hacia los principios esenciales.
EL CUARTO NIVEL : EL LIDER

Es imprescindible para la buena marcha de los Circulos, desu eleccion sea una etapa decisiva. El exito o fracaso depende de gran parte de las capacidades, tanto humanas como profesionales y tecnicas de su lider. Funciones del lider: Dirigir las reuniones del circulo. Formar a los componentes en las tecnicas de trabajo
Servir de enlace entre los miembros del Circulo y el Facilitador o coordinador. Presentar la Direccion las sugerencias propuestas por el circulo. Cuando se traten de una empresa pequena, o e una fase inicial de implementacion de los Circulos, los distintos lideres pueden ejercer las funciones del Coordinador y formar parte del Comite Central.
EL QUINTO NIVEL: COMPONENTES
EL
CIRCULO
SUS
Como ya se ha indicado al Comite Central le corresponda establecer las estrategias y politicas generales que se han de servir de pautas y orientacion a los circulos.Dentro de este marco , los componentes deben fijar sus propios objetivos concretos de mejora La participacion en los Circulos es libre.La reglas de los circulos son: Participacion voluntaria , libertad de opinion y voto Limitacion a los temas propios del trabajo cotidiano
Identificacion del problema, analisis y eleccion de la solucion. Presentacion al mando de la solucion debidamentre valorada y cuantificada.
DOS ORGANIZACIONES EN LA EMPRESA

Esta es la imagen idealizada del organigrama de los Circulos de Calidad. Su forma no solo sugiere la forma geometrica del Circulo, sino tambien evoca la magia de una carta astral o zodiacal, donde se inscribe no ya el destino individual sino el de esa proyecion superior y colectiva que, en esencia, es la empresa.
Ante su contemplacion cabe preguntarse si se ha creado un nuevo organigrama en la empresa. Si existe, a partir de este momento, un organigrama formal, el de la jerarquia tradicional, y otro informal, el de las ideas. Al implantar los circulos las empresas deben acostumbrarse a convivir con ambos, marcando la claridad la sdiferencias entre uno y otro: uno se utilizara para el trabajo cotidiano, del dia a dia, y el otro se reservara para aprobar y resolver los problemas que pueden plantar los circulos.
DIRECCION EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Los crculos de calidad estn constituidos por:
EL COMIT CENTRAL DE GOBIERNO
EL COORDINADOR O FACILITADOR
EL LIDER
El COMIT CENTRAL DE GOBIERNO

MIEMBROS DEL CCG Puede denominarse tambin Comit Central, Junta Central o Comit de los Crculos de Calidad. Est formado por las personas que dirigen las actividades de los CC. Deben estar representados todos los estamentos de la empresa. El nmero de personas que forman parte del CCG depende de la importancia y el nmero de CC de la empresa.

Estn representados: La Direccin General de la Empresa, delegado en cualquier director de departamento. Ser el presidente del CCG. Otros dirigentes y tcnicos de diferentes departamentos, por ejemplo el director de Relaciones Humanas, de Personal, etc.

Un Representante Sindical. Todos los Facilitadores y Coordinadores, que llevarn la voz del crculo. Los lderes de los Crculos ms destacados.
SELECCIN Y CARACTERISTICAS Debe ser seleccionado por el CCG. Las funciones de facilitador las puede desempear un tcnico de la empresa que haya asistido a seminarios o cursos sobre CC. En caso de no haber CC en la empresa se puede contratar un facilitador de otra compaa donde ya hayan sido implantados CC.
Caractersticas para la eleccin del facilitador: Formacin tcnica a nivel medio o superior. Simpata y facilidad de comunicacin. Capacidad de organizacin y mando. Entusiasmo, espritu emprendedor. Persuasin, capacidad de convencimiento.
TAREAS DEL COORDINADOR
1) Elaboracin del plan de implementacin de los CC, conjuntamente con el CCG. 2) Informar de la situacin y actividades de los Crculos al CCG. 3) Asistir a las primeras reuniones de los crculos hasta que el lder adquiera experiencia suficiente para dirigirlas. 4) Dar apoyo en las reuniones de los CC. 5) Facilitador en los crculos es la de tcnico a disposicin para responder preguntas o consejos que se le pidan.
PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CC
1. Control anticipado, junto con el lder, del orden del da de la reunin del Crculo. 2. Asistencia a las reuniones con cierta frecuencia. 3. En las reuniones har el papel de animador y orientador de temas. 4. Deber hacer un comentario de los aspectos positivos que ha observado en el CC. 5. Facilitar al lder y a los miembros del Crculo de las entrevistas necesarias si es que tienen pensado realizar algn estudio o proyecto.
PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CC
6. Facilitar al Crculo los medios de formacin bsica necesarios, por medio de publicaciones o charlas en las reuniones. 7. Facilitar al Crculo elementos como: grficos, diapositivas, pizarras, etc. 8. Organizar cursos de capacitacin de lderes. 9. Har un informe mensual al CCG, que cuenta con un resumen de las actividades de los Crculos bajo su control.
EL LIDER
SELECCIN Y CONDICIONES Debe ser elegido democrticamente entre los miembros del Crculo. Ser el coordinador, quien al principio, dir a los miembros del Crculo que condiciones debe tener el lder. Frecuentemente, el lder es el propio capataz o encargado del grupo de obreros o trabajadores que forman el Crculo.
EL LIDER
Condiciones de lder: Condiciones Humanas: entusiasmo, poder de conviccin, capacidad de mando. Nivel Cultural: conocimientos tcnicos de la actividad del Crculo, saber hablar en pblico. Adhesin a la Empresa: fidelidad absoluta la compaa.
EL LIDER
FUNCIONES DEL LIDER
1. Dirigir la reunin de su Crculo, iniciar un programa de identificacin de problemas o fallos del propio trabajo, analizarlos y sugerir soluciones. 2. Orientar a los miembros del Crculo en sus tareas entre reuniones, en la recoleccin de ideas o datos. 3. Formar a los miembros en las tcnicas especficas: recoleccin de datos y anlisis de problemas. 4. Infundir el espritu de equipo en el Crculo y de igualdad entre sus miembros.
EL LIDER
FUNCIONES DEL LIDER
5. Reportar al coordinador un informe de la reunin en caso no asista. 6. Efectuar la presentacin de proyectos a la direccin.
El secreto del xito de un CC est en el hecho de que el lder consiga infundir entre sus miembros un espritu de equipo que unifique criterios y tendencias, orientando todos los objetivos al fin comn del Crculo.
METODOLOGIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Se establece como metodologa para sus reuniones de trabajo, la RUTA DE LA CALIDAD PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS (PSP). Es una secuencia normalizada de actividades que facilita la solucin de problemas o la realizacin de mejoramientos en una forma organizada y cientfica. Este proceso comprende seis pasos y est basado en el ciclo de calidad Planear, Hacer, Verificar y Actuar (P.H.V.A.) como puede verse a continuacin :

2 El anlisis 3
Generacin de soluciones
Seleccin y planificacin de la solucin
H
6
P
1
Identificacin y solucin del problema NO
5 Implantacin
Evaluacin y normalizacin SI

PASO 1 : IDENTIFICACION Y SELECCIN DEL PROBLEMA Listado de problemas: Clarificacin, Evaluacin y Calificacin de cada una. b. Descripcin del problema con base en TIEMPO, UBICACIN, IDENTIDAD Y MAGNITUD. c. Identificacin del diagrama del proceso. Visitar el lugar donde ocurre el problema y fijar una meta. a.

PASO 2 : EL ANALISIS (CAUSAS DEL PROBLEMA) Identificacin de las causas principales del problema, se utiliza la tcnica del BRAINSTORMING o TORMENTA DE IDEAS y se hace un listado de posibles causas que ocasionan el problema. Estas causas se ubican en un Diagrama Causa-efecto. b. Determinar la acciones necesarias para eliminar o disminuir las causas. a.

PASO 3 : GENERACION DE SOLUCIONES Con la tcnica del TORMENTA DE IDEAS se consideran varias alternativas de solucin.

PASO 4 : SELECCIN Y PLANIFICACION DE LA SOLUCION a. Diseo de un plan de desarrollo que contesta a las preguntas: Qu?, Cmo?, Cundo?, Quin?, Dnde?. b. Elaboracin de un presupuesto estimado de la inversin que se necesita. c. Obtencin de la aprobacin y colaboracin necesaria.

PASO 5 : IMPLANTACION a. Se comunica a las personas lo que se va a hacer. b. Se entrena a las personas en Qu hacer y Cmo hacerlo bien. c. Se implantan las acciones de acuerdo al plan elaborado. d. Se hacen registros de los recursos utilizados.
ASPECTOS TECNICOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

EL BRAINSTORMING (GENERACION ESPONTANEA DE IDEAS) Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

TECNICAS DE REGISTRO DE INFORMACION
HOJA DE REGISTRO (CHECKSHEET)
Este instrumento permite al Crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado.

TECNICAS DE ANALISIS DE LA INFORMACION
DIAGRAMA DE PARETO
Sencillo mtodo grfico de anlisis que permite separar los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PARETO
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.

HISTOGRAMA Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica.

VENTAJAS DEL HISTOGRAMA
-Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. - Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

TECNICAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa, porque fue utilizada por Kaoru Ishikawa en 1953, o diagrama de espina de pescado. El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: Cmo Construirlo? - Disee la espina central en forma de flecha apuntando hacia el problema (efecto) que va a ser analizado. - Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema. - Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: Mquina, Mano de obra, Mtodo y Materiales; y se aaden las causas para cada categora.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: CAMISAS CON DEFECTO
MANO DE OBRA
Personal No calificado Falta de entrenamiento Desmotivacin
MAQUINA
Mquina defectuosa Cadena gastada Tijera pequea
Defectos en la costura Falta de Fatiga Mantenimiento
CAMISAS CON DEFECTO
Molde con defecto
Nmero excesivo de personal para el corte
Mala calidad de hilo Tejido inadecuado
MATERIAL
METODO

OTROS ELEMENTOS:
MINUTAS
Se registra lo que sucede en la reunin. Despus se distribuye entre los miembros del Crculo o a alguien que lo necesite.
Etapas en la implantacin de los Crculos de Calidad y Participacin

l. INICIACION ll. PLAN PILOTO lll. EXPANSION lV. PROPUESTAS E IMPLANTACION V. ESTABILIZACION Y EVOLUCION
I. INICIACION
Se necesita gran iniciativa y entusiasmo de alguien que quiera empezar el programa de CDCP en una empresa. En esta seccin se describe las actividades que deben realizarse en la etapa inicial, los puntos crticos que hay que resolver, etc.
Actividades :
1. 2. 3. La bsqueda y difusin de informacin sobre el programa. La definicin de expectativas sobre los CDCP. La realizacin de un curso para constituir el grupo que pueda hacer la coordinacin posterior del programa.
Problemas y tareas crticas : 1. La primera etapa comprende un largo periodo de incertidumbre. 2. La segunda tarea crtica es saber con realismo qu es posible lograr con el programa y qu no es posible. 3. Es importante establecer el programa dentro de una filosofa que sea coherente con los objetivos de largo plazo de la empresa.
Experiencias de las Empresas : En Aceras Ro de Janeiro. Hilanderas del Fonce. En el Grupo Editorial Arenas. En una filial de IBM En una gran empresa de Seguros. En una gran empresa Estatal de Servicios.
La participacin voluntaria y la libertad de escoger son un requisito indispensable para el funcionamiento de un programa de CDCP.
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II.
PLAN PILOTO
En esta etapa se trata de experimentar con una manera de realizar el programa en la empresa, para evaluar su conveniencia y sus polticas y aprender a hacer el programa a travs de la experiencia de uno o dos grupos pilotos.
Actividades : 1. Definicin de polticas sobre el programa de CDCP. 2. Establecer un programa de capacitacin para los crculos piloto, y empezar a desarrollar o adquirir los instrumentos educativos para este fin.
Problemas y tareas crticas : 1. La estructuracin del programa piloto es una decisin crucial que tiene que ser adecuada al tamao de la empresa. 2. Establecer un sistema de evaluacin muy afinado que permita detectar los aspectos o las polticas del programa que no estn funcionado adecuadamente, y actuar a tiempo para cambiarlos.
3. Es recomendable cierta prudencia durante la experimentacin, pues todos en la organizacin estn apenas aprendiendo unas tcnicas y unos sistemas nuevos.
Experiencias de las empresas : En la empresa colombiana Fabricato. En Winner de Mxico. En Seguros Santander. En la empresa industrial Emperador. En Cementos Ro de Janeiro. En la multinacional Terlenka. La etapa piloto es una prudente necesidad para hacerle ajustes al programa, para aprender a hacerlo, y para que los errores no sean definitivos o irreversibles.
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III. Expansin
En esta etapa un apreciable parte de la organizacin tiene la oportunidad de ingresar en el programa . No es necesario que toda la organizacin participe en los crculos, con solo un porcentaje del personal envuelto en los crculos es posible que toda la organizacin alcance los objetivos del programa.
Actividades: 1. La informacin es realizada por medio correo de los crculos u otras actividades de promocin. 2. El reclutamiento se realiza mediante invitacin al seminario de capacitacin para lderes. 3. La empresa debe encontrarse en la capacidad de emprender el programa por su cuenta .
Problemas y tareas crticas : 1. La relacin con el sindicato debe ser buena. 2. En esta etapa el programa requiere el apoyo decidido de toda la organizacin y particularmente de la alta gerencia. 3. Para que el programa se expanda slida y satisfactoriamente debe existir un estilo administrativo coherente con la filosofa participativa de los crculos 4. La localizacin definida. institucional debe estar
Experiencias de empresas : 1. En Hilanderas del Fonce. 2. En Winner de Mxico S.A. 3. En la filial de Nestl. 4. En la multinacional Terlenka. 5. Podemos decir que en esta etapa se pone a prueba la viabilidad real del programa a nivel de toda la organizacin, el apoyo de alta gerencia y del sindicato y su estructuracin dentro de la empresa.
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IV. Propuesta e Implantacin

En esta etapa ya se evidencia los frutos del trabajo de todos los crculos implantados. Existe una frecuente presentacin de propuestas para resolver problemas y procesos para implantar mejoras.
Problemas y tareas crticas:

1. El apoyo de los mandos medios. 2. Un oportuno tiempo de reaccin por parte de la gerencia. 3. Disponibilidad de fondos para implantar las propuestas..
Existe controversia sobre la existencia de crculos de tcnicos, profesionales o administradores.
V. Estabilizacin y evolucin
La evolucin de un programa de CC depende de lo que se persiga con el mismo. Los programas de los crculos son algo ms que una moda para las empresas que estn interesadas en mejorar su administracin y su vida laboral. En esta etapa los crculos no solo deben mantener el programa como tal, sino apoyarse en otros y ampliar los alcances.
Actividades:
1. Debe haber una capacitacin peridica y renovada. 2. Se debe tratar de integrar programas nuevos que apoyen los objetivos de largo plazo.
Problemas y tareas crticas:

1. Renovar los estmulos para los crculos. 2. Se aade una variedad al programa cuando se ampla los temas de trabajo de los crculos hacia los problemas de la comunidad y la familia. 3. Ampliar los temas significa avanzar en el objetivo central del programa El bienestar de los trabajadores y su participacin.
Las etapas anteriores requieren un mnimo de 5 aos. Muy pocas empresas fuera de Japn llegan a esta etapa. Existe una gran variedad de programas administrativos que se refuerzan entre s y llevan hacia objetivos de largo plazo. No se puede esperar que los crculos de participacin tengan una duracin ilimitada, por ello es importante que la empresa establezca y mantenga otros programas.
Experiencia de empresa
La editorial arenas S.A.(empresa Latinoamericana) se puede compararse a las empresas japonesas gracias a su administracin.
Etapa Iniciacin
Actividades
Informacin Expectativas Capacitacin Polticas Capacitacin
Problemas y Tareas
Romper la inercia, hacerlo Realismo, pragmatismo, claridad, expectativas Poltica a largo plazo Presentacin del programa y estructuracin. Evaluacin continua Seleccin voluntarios: orientar libertad Sindicato Apoyo institucional Estilo administrativo Localizacin organizacional Mandos medios :Apoyo? Tiempo reaccin gerencia Costos Estmulos Integracin otros programas
Plan Piloto
Expansin
Informacin Reclutamiento Capacitacin Evaluacin Ciclo Motivacin Capacitacin continua Renovar
Propuestas e Implantacin
Estabilizacin y Evolucin
Conclusiones
Un crculo de calidad, es una tcnica, usada por trabajadores, los cuales tienen el mismo fin comn de solucionar problemas. La tcnica de crculos de calidad, ensea a unir fuerzas en vez de contraponerlas. Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total.
Conclusiones
Los Crculos de Calidad son el camino hacia la Calidad Total. Los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Es importante recibir una adecuada capacitacin y utilizar tcnicas adecuadas para el establecimiento de un CC. Si un CC no puede resolver por s solo un problema, debe recurrir a expertos fuera de la organizacin.
Conclusiones
Al establecer un CC se debe establecer un plan piloto para saber si el crculo funcionar y para tambin afinar los puntos de ste que podran estar fallando. El lder es la persona ms importante que compone un CC ya que l dirige, motiva, orienta. Es el nexo entre los dems componentes del CC, etc. La gerencia debe destinar un aparte de su tiempo a escuchar las propuestas y evaluarlas lo mejor posible para no desestimular a los CC.
Conclusiones
La implementacin de los CC requiere de un compromiso total por parte de la cabeza de la organizacin. De la rentabilidad con que desarrolle el sistema, depender su xito. La empresa debe contar con fondos para la implantacin de las propuestas. Tomar tiempo conseguir que el crculo se instale por completo, y pasar por etapas de tolerancia y aceptacin, para llegar a ser bienvenido.

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