Organizacion Yobel 10abril2013 0415

Pontificia Universidad Catlica del Per
Escuela de Posgrado Maestra en Ingeniera Industrial
PROYECTO ORGANIZACIN EMPRESARIAL IND605 H001 YOBEL SCM LOGISTICS S.A.

Presentado por:
20124518 Francisco Marcelo, Lorena
Profesor:
Mg. Carlos Romero Izaga
San Miguel, 11 de Abril de 2013
ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL
Tabla de contenido
Presentacin ........................................................................................................... 5 I. 1 2 3 II. 1 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA ......................................... 6 Antecedentes ................................................................................................... 6 Razon social..................................................................................................... 7 Servicio que ofrece .......................................................................................... 7 ANALISIS DE LA EMPRESA ........................................................................... 9 Teora de la administracin .............................................................................. 9 1.1 Teoras generales de la administracin .................................................... 9 Los 14 principios de administracin de Fayol ...................................... 9 Principios la burocracia ideal de Weber ............................................. 11
1.1.1 1.1.2 2
Niveles de administracin gerencial ............................................................... 11 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Preocupaciones directivas ...................................................................... 14 Tipo de Gerente ...................................................................................... 15 Roles del Gerente ................................................................................. 15 Funciones administrativas ....................................................................... 15 Habilidades del Gerente........................................................................ 17
Cultura organizacional.................................................................................... 18 3.1 Dimensiones de la cultura de la organizacin ......................................... 18
Planeamiento estratgico ............................................................................... 21 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Poltica de Calidad .................................................................................. 21 Visin ...................................................................................................... 22 Misin...................................................................................................... 22 Objetivos ................................................................................................. 23 Valores .................................................................................................... 23
Anlisis FODA ................................................................................................ 25 5.1 5.2 5.3 Anlisis del Entorno Interno .................................................................... 25 Anlisis del entorno externo .................................................................... 26 Estrategia FODA ..................................................................................... 27
Estrategia a Nivel Funcional........................................................................... 32

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6.1 6.2 6.3 6.4 7
Proceso de Creacin de Valor ................................................................ 32
Cadena de Valor ..................................................................................... 36 Ventaja competitiva ................................................................................. 41 Durabilidad de la ventaja competitiva...................................................... 42
Estrategia a Nivel de Negocios ...................................................................... 42 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Participantes ........................................................................................... 43 Las 5 fuerzas competitivas de Porter ...................................................... 43 Ciclo de vida ........................................................................................... 46 Modelo de Negocio ................................................................................. 47 Estrategias genricas de Porter .............................................................. 48 Matriz producto/mercado ........................................................................ 50
Estrategia a Nivel Global ................................................................................ 52 8.1 8.2 8.3 Aumentar la rentabilidad a travs de la expansin global ....................... 53 Presiones que se generan por la expansin global ................................ 54 Estrategias Bsicas Globales ................................................................. 54
Estrategia a Nivel Corporativo ........................................................................ 56 9.1 9.2 9.3 Preguntas corporativas consideradas ..................................................... 56 Principales estrategias ............................................................................ 60 Matriz BCG (Boston Consulting Group) .................................................. 62 Organizacin empresarial ........................................................................... 64 Estructura organizacional de la empresa ................................................ 65 Decisiones Sobre Diseo Organizacional ............................................... 68 Factores de Contingencia ....................................................................... 68 Tipo de Diseo Organizacional ............................................................... 69 Direccin..................................................................................................... 71 Aspectos visibles y ocultos ..................................................................... 71 Comportamiento Organizacional (CO) .................................................... 71 Comportamiento individual...................................................................... 72 Comportamiento grupal........................................................................... 73 La Motivacin de los Empleados............................................................. 73 Tendencias y temas actuales ..................................................................... 78
3
10 10.1 10.2 10.3 10.4 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12
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12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 III. 13 IV.
Globalizacin .......................................................................................... 78
tica ........................................................................................................ 79 Diversidad de la fuerza laboral ................................................................ 80 Espritu emprendedor.............................................................................. 81 Aprendizaje organizacional ..................................................................... 81 Administracin de la calidad ................................................................... 82 CONCLUSIONES ....................................................................................... 82 Conclusiones .............................................................................................. 83 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 83
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yobel scm logistics s.a.

Presentacin
A continuacin presentamos un informe sobre el anlisis de la empresa YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SA aplicando los conceptos impartidos en el curso Organizacin Empresarial. El presente informe esta dividido en tres
secciones: Antecedentes e historia de la empresa, anlisis de la empresa y conclusiones.
En la primera parte: Antecedentes e historia, mostramos los hechos claves previos a la creacin de la empresa, continuamos con una recapitulacin de los aspectos ms resaltantes de la historia de la empresa y continuamos con una breve lista de las marcas y los segmentos de mercado en los que est compitiendo YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SA.
En la segunda parte: Anlisis de la empresa, hacemos el anlisis de la organizacin tanto en la forma de organizacin de la empresa como en el estilo de liderazgo de los gerentes, as como tambin, el anlisis del planeamiento estratgico que les ha permitido mantener una ventaja competitiva a lo largo de su historia y el modo en el que la empresa est inmersa en los temas actuales de negocios.
Finalmente, en la tercera seccin del informe, presentamos las observaciones y conclusiones sobre el caso.
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I.
ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA
EMPRESA 1 Antecedentes
YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, inici sus operaciones en el ao 1966, es un grupo de empresas que ha crecido hasta posicionarse como un operador regional de servicios en lo que se refiere a la gestin de cadena de suministros o Supply Chain Management (SCM). Es decir, aquella gestin que va desde la compra de materias primas para la fabricacin de un producto, hasta su manufactura y su entrega al cliente. YOBEL est presente, adems del Per en Chile, Ecuador, Colombia, El Salvador, Guatemala, Puerto Rico, Repblica Dominicana, Argentina, Panam, Mxico, USA y Costa Rica.
Inicialmente estaba compuesto de varias empresas (razones sociales), en agosto del 2003 consolidaron sus operaciones bajo la marca Yobel SCM, esto a que tenan varias empresas, Productos Favel (manufactura), Larissa (servicios de SCM), Glacesa (Joyera) y fbricas en Colombia y Chile. Manejbamos muchas marcas y la oferta confunda al cliente. As, centralizamos nuestras marcas y procesos en un solo concepto, el de SCM, que abarca el planeamiento de la cadena de suministros, abastecimiento, manufactura y logstica.
YOBEL Supply Chain
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Management, se encarga de aplicar soluciones para sincronizar las operaciones en la cadena de suministros de sus clientes a nivel de consultora, Insourcing y Outsourcing. Yobel SCM se encuentra en un rubro de empresas peruanas que en los ltimos aos han tenido un gran crecimiento debido justamente a que las grandes transnacionales estn enfocadas en la razn de su negocio. Podemos citar como ejemplo de empresas que tercerizan su logstica: Kraft, Intradevco (empresa de la cual una de sus marcas es Sapolio), Kodak, grupo Gloria, Alicorp, entre otras.
2 Razon social
A continuacin, algunos hechos relevantes desde su fundacin hasta la actualidad: RUC: 20100074029 RAZN SOCIAL: YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT S.A. PGINA WEB: http://www.yobelscm.biz TIPO EMPRESA: Sociedad Annima CONDICIN: Activo FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01 / Febrero / 1967 ACTIVIDAD COMERCIAL: Fabricacin de Jabones, detergentes y cuidado personal (productos de belleza). CIIU: 15533 DIRECCIN LEGAL: Jr. Daniel Olaechea 136 Jess Mara, Lima,
3 Servicio que ofrece

Los servicios se ofrecen de 3 maneras: Consultora: cuando el cliente no quiere tercerizar sus operaciones, pero necesita ayuda.
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In-House: Cuando el cliente necesita tercerizar sin
dejar de usar sus activos. Outsourcing: cuando el cliente quiere tercerizar utilizando nuestros activos. YOBEL Supply Chain Management ofrece una variedad de servicios enfocados en las necesidades de los clientes. Ayudamos a las compaas en el diseo y planeacin de la cadena de abastecimiento en las reas de:
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II.
ANALISIS DE LA EMPRESA 1 Teora de la administracin

1.1 Teoras generales de la administracin
En YOBEL SCM estn presentes los 14 principios de administracin de Fayol as como tambin podemos rescatar que cumple con los principios la burocracia ideal de Weber. A continuacin mostramos tanto los 14 principios de Fayol como los cinco principios de la burocracia de Weber con ejemplos puntuales de aplicacin en YOBEL SCM.
1.1.1 Los 14 principios de administracin de Fayol

1. Divisin del Trabajo: Se esperaba que los trabajadores cumplieran con su trabajo 2. Autoridad: Aquiles Diaz delegaba a unos pocos hombres de
confianza, a quienes haba conocido toda la vida. 3. Disciplina: Los miembros de la organizacin respetaban las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto era el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles. 4. Unidad de Direccin: Alicia tena un estilo de direccin que pona a la gente en primer lugar..
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5.
Unidad de Mando: Los empleados primero era el esfuerzo
de crear y mantener una fuerza de trabajo estable, productiva tarea difcil en la que demanda trabajo fsico agotador. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: Nadie conoce mejor los dos metros cuadrados de una persona que esta misma, que trabaja all
7. Remuneracin: No habla sobre la remuneracin, sin embargo buscaba la ergonoma de sus asociados conjuntamente con su lema de poner siempre en primer lugar a sus empleados 8. Centralizacin: Hacemos lo correcto y vivimos conforme a nuestros compromisos, no optamos por caminos fciles ni hacemos falsas promesas 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas estaban en el lugar adecuado en el momento adecuado. 11. Equidad: Primero estaban los asociados 12. Estabilidad del Personal: La empresa tena un comit de ergonoma en cada planta que estudiaba los requerimientos del puesto y trataba de redisear los puestos que eran inherentemente agobiantes, poco atractivos o riesgosos. 13. Iniciativa. Movidos por la innovacin por nuestro liderato de mercado y por su espritu creativo.
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14.
Espritu de Grupo: Si los asociados estn primero se
esforzaran por asegurar calidad, pero tambin de estos factores dependan de los asociados.
1.1.2 Principios la burocracia ideal de Weber

1. Orientacin profesional: Aquiles Diaz, presidente del directorio,, lleg a tener un doctorado y MBA. 2. Jerarqua de autoridad: La empresa cuenta con niveles gerenciales claramente definidos y una estructura jerrquica por debajo de ellos. 3. Seleccin formal 4. Reglas y normas formales: Sobretodo con el alto enfoque puesto en la calidad, los procedimientos deban claros y definidos. 5. Impersonalidad: Uno de los pilares principales de la empresa son los asociados.
2 Niveles de administracin gerencial
En la administracin estratgica de YOBEL SCM, se encuentran presentes los 3 niveles de administracin estratgica, as tenemos el Nivel Corporativo, Nivel de Negocios y Nivel Funcional. Ver figura 3.
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El Nivel Corporativo viene representado por el consejo directivo, donde tenemos al CEO, los Presidentes y vicepresidentes corporativos.
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2.1 Preocupaciones directivas

Se concluye del caso que las coordinaciones de trabajo estaban orientadas hacia la eficacia, eficiencia y tica. Eficacia: Las metas de la organizacin se estaban cumpliendo, realmente la orientacin a convertir a YOBEL SCM como la
mejor empresa de productos de belleza se vea reflejada en sus logros como el incremento de su participacin en el mercado y un crecimiento promedio de del 20% en sus ventas, su expansin y reconocimiento de su marca donde se buscaba obtener ms ganancias si los productos de la firma se comercializaban con calidad preferente (Premium) y precio diferente. Eficiencia: Se logr diferenciar en base a calidad y valor, el producto ofrecido, YOBEL SCM haba instituido procedimientos para reducir a un 50% los desechos; donde las operaciones de YOBEL SCM son calificadas como eficientes y de calidad, ya que prestaban atencin a los ms mnimos detalles de cada actividad tica: YOBEL SCM ha demostrado realizar sus operaciones correctas, hacindolas eficientes y adicionalmente actuando de manera correcta; es as que el caso muestra un ejemplo en los temas ambientales donde se vio involucrado la empresa cabe mencionar que tambin apoya gratuitamente en la distribucin (Operacin Sonrisa).
YOBEL SCM admita la responsabilidad que tenia frente a los desperdicios de la compaa y por tanto asuma su participacin implementando su poltica ambiental el cual proporcionaba la
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visin, direccin y liderazgo para que puedan ser buenos ciudadanos corporativos ahora y en el futuro.
2.2 Tipo de Gerente

Se concluye del caso que las coordinaciones
2.3 Roles del Gerente

2.4 Funciones administrativas

YOBEL SCM, ponen en prctica las funciones administrativas revisadas como son planeacin, organizacin, direccin y control. Planeacin: YOBEL SCM se caracteriza por elaborar planes estratgicos para poder competir en el mercado, desde el inici tuvo como filosofa crear un producto de alta calidad orientado a la satisfaccin de la belleza de las personas como una caracterstica de sentirse bien con uno mismo y arduo de todos sus colaboradores. un trabajo
Como inicio de su estrategia YOBEL SCM se plane desarrollar su fuerza de ventas y distribucin en la entrega directa de sus productos por parte de sus asesoras de belleza que por lo
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general eran mujeres. La herramienta principal de sus ventas era los catlogos entregados directamente a sus asesoras de ventas, las cuales eran las encargadas de expandir los productos en todos los segmentos determinados. Sus campaas de marketing estaban orientadas orientada a informar sobre la calidad del producto y satisfacer los diversos segmentos de mercados, divididos en lneas de productos como Esika, Ebel y Cyzone.
Organizacin: La correcta organizacin de YOBEL SCM permiti su permanencia en el mercado, caracterizndose por: o La fuerza laboral concentrada en mayor porcentaje en mujeres del hogar. o La venta directa a los clientes. o Inclusin de herramientas de ventas como catlogos. o Diversas lneas de productos. o Desarrollo de nuevos productos como perfumes.
En la organizacin hay profesionales con alta formacin profesional orientada a la investigacin y desarrollo que caracteriza a la compaa. Cuenta con una moderna
infraestructura en sus almacenes, orientado a tener la mejor tecnologa y un correcto funcionamiento de los equipos, el cual se invirti en un mejor sistema logstico y de informacin.
Direccin: Para YOBEL SCM su personal de ventas es uno de los pilares para lograr sus objetivos, es por ello que siempre desarrollo su red de asesoras de imagen, orientadas a la venta de sus productos y asesoramiento de imagen de las personas y a la vez siempre se preocup por mejorar sus condiciones de trabajo, mediante un comit de ergonoma se estudiaba cada
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puesto de trabajo para redisearlo y evitar el estrs fsico por acciones repetitivas.
YOBEL SCM comunica a todo su personal su misin, visin y valores para que estn orientados hacia los objetivos, asimismo se asegura que sepan la poltica de calidad, la calidad es uno de aspectos ms importantes para esta compaa, tambin comunicar la poltica ambiental. Inculca sus valores ticos y el trabajo en equipo.
Control: YOBEL SCM sabe que la principal ventaja competitiva son sus productos de calidad, es por ello que desarroll e innov productos con el fin de mejorar su participacin de mercado en los distintos pases que incursion. Pero a la vez se dio cuenta que uno de sus principales oportunidades era el desarrollo personal y profesional de sus empleados, debido a que la gran mayora de ellos no cumpla con los estndares del mercado. YOBEL SCM debido a su gran expansin necesitaba hacer uso de la mejor tecnologa para controlar sus operaciones, es por eso que opto por tener un moderno sistema de informacin (1982) para obtener datos importantes para el manejo de su logstica e informacin, con este sistema se poda saber el inventario real, inclusive rastreaba la localizacin de los camiones distribuidores, este sistema estaba orientado a hacer ms fcil los negocios con los clientes, facilitar a su personal que se hiciera el trabajo y aminorar los costos del proceso. Con un sistema de informacin se facilitaba el control de los inventarios y a mejorar los pronsticos de ventas.
2.5 Habilidades del Gerente

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3 Cultura organizacional
La empresa naci como un negocio familiar donde Jorge Belmont (1966) desarrollo la empresa, y cada uno de los integrantes de la gerencia se opto por realizar gestiones de manera diferente en tiempos distintos.
Omnipotente, podramos decir que esto fue al inicio con Jorge Belmont, las decisiones eran centralizadas y se delegaban muy poco, a hombres de entera confianza conocidos por ellos de toda la vida.
Simblico, con Aquiles Diaz la direccin era distinta; estaba basada en las personas, llamados activo primordial desde sus inicios. Los analistas de fuera de la empresa vean el cambio creciente a la mayor participacin en las decisiones de los asociados.
3.1 Dimensiones de la cultura de la organizacin

YOBEL SCM, tiene como parte clave de su poltica a los empleados (los empleados primero), donde se busc crear y mantener una fuerza de trabajo estable y productiva, poniendo en prctica las tendencias actuales del comportamiento
organizacional.
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Esta labor la realiz con xito, a pesar de desenvolverse en una industria fsicamente demandante y con condiciones a veces tensas y desagradables.
Atencin a los detalles

Se menciona que la calidad diferenciada es producto del desarrollo e innovacin que realiza YOBEL SCM. Sus productos se diferencian de sus competidores por ofrecer un producto con esencias y productos de mejor apariencia y calidad desarrollados por la biodiversidad encontradas en el Per. Supieron comunicar esto a sus clientes mediante sus campaas publicitarias, las cuales resultaron en un xito porque cumplan lo que prometan.
Orientacin a los resultados

La gerencia de YOBEL SCM se preocupaba por conseguir sus resultados e ir a tono con las necesidades de sus clientes, es por eso que cuando la mayora de personas empez a optar por consumir productos con alta calidad, la organizacin supo adaptarse lo que permiti que continuar creciendo.
Orientacin a las personas

En YOBEL SCM existe una fuerte orientacin a las personas, tanto a sus asociados como a sus clientes, en el caso de sus trabajadores se aseguraban que tengas condiciones optimas para su buen desempeo e iba ms all ofrecindoles programas de educacin y salud.
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Una de las fortalezas de YOBEL SCM es su red de asesoras de ventas, las cuales estaba formada por ms del 80% de mujeres, lo que le permiti generar puestos de trabajos a mujeres,
desarrollndolas luego como lderes de zonas y equipos.
Para sus clientes buscaban la mxima satisfaccin de sus necesidades, tratar de superar sus expectativas, moldeaban las lneas de productos de acuerdo a las nuevas necesidades que aparecan en el mercado.
Orientacin a los equipos

Uno de los valores de la empresa es la labor en equipos, impulsando su participacin para mejorar la calidad de su trabajo el cual repercute en la calidad de su producto.
Energa
La organizacin est orientada ms a la cooperacin entre los trabajadores sin embargo existe una competencia de todos a ser los mejores del mercado, vendiendo la mayor cantidad de productos de belleza e incrementando su red de ventas.
Estabilidad
YOBEL SCM en ocasiones duda en tomar decisiones que modifiquen el status quo, sin embargo su mpetu emprendedor y la demanda hace que cambie sus planes, as tenemos que tuvieron que adaptarse de vender productos de belleza luego exportar a otros pases.
Innovacin y riesgos
La innovacin y la toma de riesgos es parte de la historia y cultura de la empresa como un largo camino de aprendizaje en la industria de los cosmticos y productos de belleza, invirtiendo en innovacin
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y tecnologa para el desarrollo de nuevas lneas de productos y as mismo asume nuevos retos al ingresar en diversos mercados tanto sudamericano como europeo.
4 Planeamiento estratgico
En inicios Aquiles Diaz presidente de YOBEL SCM tena una filosofa de: crear un producto de calidad, estar atento a los clientes, tratar con justicia a los clientes. Esto fue el comienzo para que las dems generaciones tengan ese enfoque o que la creencia principal sea la Cadena de abastecimiento, es por ello que el tema de la brindar solucin a los clientes se destaca en la declaracin de la misin, valores y visin de la compaa.
4.1 Poltica de Calidad

Debemos generar productos y proporcionar servicios que en todo momento satisfaga o excedan las expectativas de nuestros
clientes, ya que no nos conformaremos con igualar la calidad de nuestros competidores.
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Sin embargo, nuestro compromiso es el de ser progresivamente superiores y la contribucin a la calidad es responsabilidad compartida por todos en la organizacin YOBEL SCM.
4.2 Visin
Ser una corporacin multinacional, modelo de excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento.
Nuestra visin como la primera empresa Sudamericana en ofrecer servicios de gestin de la cadena de suministro es la de continuar nuestro proceso de expansin que actualmente abarca trece pases (Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA) hacia los cinco continentes convirtindonos en socios estratgicos de nuestros clientes compartiendo tanto riesgos como xitos garantizando soluciones integrales de clase mundial que incluyen excelencia en los procesos maximizando as la satisfaccin a los clientes finales con un servicio de valor agregado lo cual se traduce en ventajas competitivas.
4.3 Misin
Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de nuestros clientes.
Esto significa, ofrecer consultora y tercerizacin en toda la cadena de abastecimiento, que incluye entre otros: Gerencia de Proyectos, Planeamiento, Abastecimiento, Manufactura y Logstica brindando una solucin total aplicada a las necesidades de nuestros clientes. Esto es la misin donde igual que la visin no deja de ver su creencia central la calidad.
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4.4 Objetivos
Ser una de las mejores 5 empresas a nivel Latinoamericano con servicios den la cadena de abastecimiento. -
Cumplir con los pedidos de los clientes en forma oportuna y con un mnimo de error. Disminuir los costos de tener grandes inventarios, una utilizacin eficaz de los recursos, ya sea mano de obra o materia prima. Obtener liquidez y financiamiento para poder asimilar el cambio tecnolgico permanente y para ampliar la infraestructura de la empresa. Crear y mantener un ambiente de trabajo estimulante, dinmico y con un compromiso permanente por la calidad de sus productos.
4.5 Valores
De igual forma dentro de los valores de YOBEL SCM la integridad y calidad es su prioridad donde los colaboradores estn fuertemente identificados con la cultura organizacional.
Integridad: Coherencia entre lo que hago y lo que digo, tales como: Cualidades para ser ntegro:

Responsabilidad y sentido del deber. Actuar con honradez, principios costumbres. Consideracin con los dems.
morales
buenas
Madurez: lo que pienso y consideracin para decirlo de la forma adecuada. Cualidades para ser maduro:
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Hacerse respetar y respetar a los dems. Tomar decisiones y enfrentar los problemas con serenidad y firmeza. Reflexionar antes de actuar.
Amplitud mental: Asumir que en el mundo podemos encontrar suficientes recursos humanos para cumplir las aspiraciones de cada persona. Cualidades para ser amplio de mente:

Abrir nuestra mente al cambio, compartir responsabilidades, resultados y crditos. Reconocer los logros y triunfos de los dems.
Trabajo en equipo: Consolidar esfuerzos para lograr metas en conjunto, creyendo en las capacidades de los integrantes del equipo, motivndolos para que generen ideas y proyectos. Cualidades para saber trabajar en equipo:

Comunicar claramente las ideas, opiniones, expectativas o conocimientos a los miembros del equipo. Motivar la confianza, colaboracin, compromiso y respeto de los integrantes del equipo.
Comunicacin: Capacidad que tenemos para interrelacionarnos con los dems. Cualidades para saber trabajar en equipo:

Saber escuchar. Hacerse entender. Ponerse en el lugar del otro.
Organizacin: Realizar una adecuada administracin de nuestro tiempo para lograr nuestros objetivos en los trminos planeados. Cualidades para ser organizado:
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Mantener el orden en nuestras tareas. Planificar a corto, mediano y largo plazo. Establecer y respetar un crono-grama de actividades.
5 Anlisis FODA
5.1 Anlisis del Entorno Interno
Fortalezas 1. Directorio con alta experiencia en comercializacin, marketing y penetracin de nuevos mercados. 2. Por su poltica y cultura cuenta con una gran experiencia acumulada como conocimiento a nivel organizacional. 3. Automatizacin de procesos e impulso a la productividad de la mano de obra. 4. Aplicacin de nuevas tecnologas de informacin como sistemas que rastreen los inventarios y la comunicacin en lnea con cada uno de los clientes. 5. Infraestructura propia fortalecida con centros de reabastecimiento permitiendo un menor manejo de la proyeccin de la demanda. 6. Personal altamente calificado, con experiencia en todas las reas de la organizacin. 7. Personal comprometido con el negocio. 8. Constantemente realiza el estudio de sus productos y nuevos servicios en el mercado y que es lo que necesita el cliente. 9. Nos avala nuestra gran cartelera de clientes para llegar a los objetivos trazados.
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Debilidades 1. La integracin de nuevos clientes demanda la ejecucin de proyectos de alto costo (tiempo, recursos). 2. Baja asertividad en las tonalidades de ciertos productos en relacin en los presentados en los catlogos. 3. Algunas de las funciones realizadas por las diferentes reas no son reflejadas en el producto o servicio presentado. 4. Baja planificacin en incentivos no monetarios al personal administrativo. 5. Actual posicionamiento de mercado por detrs de Unilever, Loreal y Beiersdorf. 6. Trato diferenciado entre la fuerza de ventas y el personal administrativo.
5.2 Anlisis del entorno externo

Oportunidades 1. Consolidacin de la industria debido a las barreras de entrada (presin del precio a la baja por la competencia, mejoras en la eficiencia difciles de igualar y preferencia de los megadetallistas por unos cuantos proveedores por facilidad logstica). 2. Crecimiento en el consumo de productos para el cuidado del cuerpo y su completa variedad de productos para los consumidores (Adultos, adolescentes y nios). 3. Tratados de libre comercio fomentan el crecimiento econmico y facilitan las exportaciones. 4. Crear lneas y/o marcas de productos con precios ms accesibles para sectores econmicos de menores ingresos no explotados.
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5.
Oportunidad de diferenciarse ms de sus rivales bajando el costo del producto y entregndoselo exactamente como, donde y cuando quera.
6.
YOBEL SCM en sus lneas de producto como tratamiento fcil, tratamiento corporal, maquillaje, fragancias, cuidado personal es abastecido por uno de los mas prestigiosos biodermatologico de Francia.
Amenazas 1. A su vez, la mayora de los clientes tienen una ventana mucho ms estrecha de planeamiento y pedido, lo cual agrava la situacin. 2. 3. Crecimiento de cobertura por parte de la competencia. Incremento de productos sustitutos de baja calidad y de dudosa reputacin (concha de ncar, baba de caracol, etc). 4. La competencia mantiene programas de televisin de
experiencia directa con los clientes finales. 5. 6. Entrada de nuevos competidores. Fuerte presencia de otras marcas transnacionales que lideran el mercado Loreal, Unilever, etc.
5.3 Estrategia FODA

Estrategia (FO)
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1.
La automatizacin de procesos y productividad de la mano de obra se deben direccionar a seguir mejorando los procesos de manufactura.
2.
Las lneas de abastecimiento e informacin de la demanda deben aumentar sus capacidades para aumentar la participacin en este segmento del mercado.
3.
Invertir e Incrementar sus operaciones en los pases donde ya se encuentra operando.
4. 5.
Desarrollar paquetes de productos atractivos al mercado. Seguir desarrollando la imagen de YOBEL SCM en ofrecer productos con el desarrollo de nuevos sistemas comerciales.
6.
Crear una lnea de productos con precios mas accesibles para explotar mercados C y D.
7.
Preparar un plan de desarrollo profesional de mujeres para mujeres.
8.
Su amplia experiencia, desarrollo tecnolgico y alta eficiencia conseguida los privilegia como proveedor de las grandes cadenas detallistas.
9.
Su eficiencia es aprovechada ampliamente para diferenciarse en base a costos, entregando un producto como, donde y cuando el cliente lo quiera.
Estrategia (FA) 1. La capacidad de coordinacin con sus proveedores en el nivel de produccin es aprovechada para la capacitacin de los mismos en relacin a la disposicin y manejo de los residuos. 2. La experiencia acumulada en los aos les ha dado un gran margen para concentrarse en sus redes logsticas; sin embargo deben repotenciar su poltica de investigacin en el desarrollo de servicios innovadores. 3. Capacitar a su fuerza de ventas en estrategias de fidelizacin de sus clientes evitando de esta forma la entrada de nuevos competidores.
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4.
Establecer
campaas
publicitarias
que
refuercen
el
posicionamiento de la marca en el consumidor orientado al uso de productos cosmticos. 5. El desarrollo de las capacidades logsticas contrarresta la incertidumbre de la corta vida en anaqueles y de la variacin de la demanda del consumidor por ofertas de la competencia o variaciones en el planeamiento de sus clientes. 6. Sus polticas de trabajo, de investigacin y medioambientales aseguran una buena respuesta ante las polticas de gobierno.
7.
La gran diferenciacin es una amenaza en tanto se pudiera salir de control; Yobel SCM debe aprovechar sus fortalezas logsticas para usar esta posible amenaza a su favor, reforzando las barreras de entrada de nuevos competidores.
Estrategia (DO) 1. Es una oportunidad la demanda del mercado por precios ms bajos; por lo cual Yobel SCM debe aprovechar el enfoque en la atencin para ofrecer menores precios tambin al mercado de servicio de productos el cuidado y la belleza. 2. Captacin y capacitacin de la fuerza de ventas para
aprovechar el creciente consumo de productos para el cuidado y la belleza. 3. 4. Desarrollar un plan de desarrollo de Equidad Empresarial. Desarrollar productos de calidad que se puedan ofrecer a un menor costo para los sectores econmicos C y D. 5. Fomentar el incremento de las redes de distribucin en todas las localidades no coberturadas ya sea por venta directa, cadenas de autoservicios, etc. 6. Las oportunidades ms conocidas en los mercados extranjeros deban utilizarse para potenciar dicho mercado; mientras se profundizaba en el conocimiento de ms oportunidades, disminuyendo la incertidumbre que stos representaban.
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Estrategia (DA) 1. La gran diferenciacin debe de ser aprovechada para servicios con mayor valor agregado, dndole mayor soporte a la cadena de suministro; con lo cual se lograra una mayor rentabilidad. 2. Aprovechar el conocimiento puntual adquirido en los mercados internacionales para compensar las prdidas por las
fluctuaciones de la demanda interna. 3. Captar y repotenciar la fuerza de ventas para penetrar en el mercado y evitar la entrada de nuevos competidores y de productos sustitutos. 4. Implementar una lnea de productos de menor costo sin afectar la calidad conocida de sus productos. 5. Cambiar la imagen de producto caro mediante la publicidad y promocin de una lnea de productos ms accesibles. 6. Implementar una estrategia de marketing acompaado de promociones y ofertas resaltando el uso de insumos, de modo que incentiven un mayor consumo de los productos, captar nuevos clientes y fidelizar los que ya se tienen.
ha logrado una ventaja competitiva y un desempeo superiores.
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AF-1 : Anlisis FODA para la obtencin de las Estrategias ms recomendables para Gore.
FORTALEZAS
1. Aparte de los bonos de ingresos, estn libres de deudas. (p552) 2. Aplicaciones especializadas y exigentes de sus productos, junto con la reputacin de Gore, de buscar siempre la calidad. (p540) 3. El PTFE expandido de GORE-TEX es un reemplazo ideal para el tejido humano en muchas situaciones. (p540) 4. La creatividad, el nmero de aplicaciones de patente y los productos innovadores son el triple que en DuPont. (p549) 5. La produccin y el marketing de esos productos de nicho especializados son posibles gracias a que carecen de una burocracia, al compromiso de los socios y al uso de productos que son campeones. (p540) 6. Los bomberos y los pilotos navales de Estados Unidos usan prendas con el tejido GORE-TEX, al igual que los atletas olmpicos. (p541) 7. Los ingresos sobre activos y ventas de Gore han sido situados de manera consistente dentro del 10% superior de las compaas de la revista Fortune 500. (p551) 8. Muchas oportunidades y entrenamiento no slo en las reas tcnicas y de ingeniera, sino tambin en el desarrollo de liderazgo. (p549) 9. Parches: Fcil manejo junto a una resistencia extrema. (p540) 10. Participacin en el mercado de los tejidos respirables, a prueba de agua, se estima que es del 90%. (p551) 11. Se ha manifestado con relacin a uno de sus productos que "todos los ciclistas del mundo lo estn usando". (p540) 12. Un ao antes de morir, Bill estim que "la ganancia por socio es el doble que la de DuPont." (p544) 13. Los principios conductores y el programa patrocinador permiten soluciones rpidas: "un mes despus una segunda generacin de tejido GORE-TEX haba sido desarrollada". (p548)
DEBILIDADES
1. La malla puede tener problemas con el esfuerzo diario de realizar las cosas a tiempo y que estn listas para la entrega. (p544) 2. Para algunos nuevos socios: "es frustrante toparte con la falta de continuidad"; sin embargo hay personas que parten de la nada y hace excelentes trabajos. (p544) 3. Pueden existir problemas de adaptacin por la organizacin de malla. (p544)
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1. La poblacin que envejece en Norteamrica ha incrementado la necesidad del cuidado de la salud. (p551)
ESTRATEGIA F-O
1. Gore ha invertido en la creacin de productos mdicos adicionales y la divisin mdica sigue creciendo. (p551)
ESTRATEGIA D-O
1. Se debe de mantener la atencin en la organizacin de malla en lo relacionado a sus fortalezas para evitar los puntos debiles que esta pueda presentar y fortalecer el desarrollo de nuevos productos y de personal creativo e innovador, que es lo que principalmente persigue.
AMENAZAS
ESTRATEGIA F-A
ESTRATEGIA D-A
1. Reforzar los procedimientos de adaptacin de los nuevos socios y continuar prestando atencin a las necesidades de innovacin en todas las operaciones del negocio (e.g. los tiempos de atencin). 2. La estrategia anterior debe ser atendida para mejorar la capacidad de respuesta ante cualquier crisis externa que se presente.
1. El negocio de las computadoras centrales mainframe se redujo a principios de los aos 90. (p551) 1. Para 1995, la divisin de tejidos era el rea con ms crecimiento en Gore, una vez ms. (p551) 2. La divisin de tejidos recibi un duro golpe cuando la mora de los trajes para corredores se colaps a mediados de 2. Resurgimiento de la divisin de computadoras mainframe por el desarrollo de productos electrnicos para los aos 80. (p551) la industria mdica. (p551) 3. La divisin de tejidos volvi a sufrir durante la recesin de 1989. (p551)
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6 Estrategia a Nivel Funcional

6.1 Proceso de Creacin de Valor
La estrategia de marca en YOBEL SCM es trasmitir la venta directa de los productos de belleza. YOBEL SCM est orgullosa de
ofrecer cosmticos de la ms alta calidad mundial y el servicio el cual satisface al cliente con unos promotores de ventas sumamente capacitadas que conoce todo lo relacionado a los productos de belleza. Otra estrategia de marca es brindar un servicio agradable donde el cliente logre percibir la calidad de los productos.
Valor Percibido YOBEL SCM tiene un alto valor percibido por los consumidores, para esto sus insumos son de calidad Premium, las presentaciones de sus productos es diferente e innovador, lo que hace una distincin de los productos YOBEL SCM, el ambiente de sus procesos de produccin se encuentran orientado a dar un clima de laboral donde uno se puede tomar un tiempo de conversacin, un ambiente confortable para sus empleados como si estuvieran en su propio hogar. Por estas razones el cliente est dispuesto a pagar por los productos de belleza.
Desempeo La creacin de su valor agregado empieza desde el proceso de produccin hasta el producto final (cosmtico), sus locales trasmiten la cultura de YOBEL SCM, el cual era utilizado no solo como una compaa que ofrece productos de belleza logrando la satisfaccin de sus clientes sino que formaba parte de su estrategia de marketing. Para controlar los costos y la calidad de sus productos, YOBEL SCM pagar el precio justo a sus empleados para
asegurarse que estos realicen una optima produccin y as evitar los

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desperdicios, usar contratos que evitar que YOBEL SCM sufra las variaciones de los precios de sus materia prima. YOBEL SCM lo considera un arte la produccin de productos de belleza, para ello se apoya de la ltima tecnologa y personal muy capacitado y experimentado tanto en el proceso como en determinar si la calidad de aroma, presentacin y consistencia iban acorde con la exigencia de los clientes. Para que todo funcione se necesitaba trabajadores bien capacitados que conozcan la cultura de YOBEL SCM y que conozcan la manera de realizar la atencin de los clientes.
Diferenciacin Desde los inicios de YOBEL SCM, se diferencia de sus competidores por brindar un producto de calidad y valor para el cliente, ya que est orientado en obtener un producto de calidad superior.
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EF-1 : Estratrategias a Nivel Funcional - Habilidades Distintivas y Ventaja Competitiva

Tangibles Intangibles
A inicio de 1998 consista de 45 plantas situadas en todo el mundo con aproximadamente 7000 socios. (p542) Instalaciones de ventas en otros 15 pases. (p542) Promueven una atmsfera igualitaria. Diseo pensado. Ubicacin de las plantas pensado. (p545) Estrategia de patente de proceso inicial, y luego, cuando empiezas a crear cosas con este proceso obtienes patentes adicionales. (p541) La mayora de inventos han sido tratados como secretos de marca o del propietario. (p549) Posicionar el nombre de Gore y debajo de ste todos los fabulosos productos de la compaa. (p542)
Recursos
Habilidades Distintivas
Estrategias
Ventaja Competitiva
Desempeo Superior
Capacidades
Intangibles
"Crece, quedndote pequeo". (p542) "Puedo ir 10 veces ms rpido aqu en Gore debido a la simplicidad de la organizacin de celosa". (p553) Aparte de los bonos de ingresos como medio de financiamiento, estn libres de deudas. (p552) Aplicaciones especializadas y exigentes de sus productos, junto con la reputacin de Gore, de buscar siempre la calidad. (p540) Atraen al personal por las oportunidades y al ambiente de trabajo, nunca por el salario. (p547) Cortar la nmina es desastroso para la moral Gore. (p546) Cuatro principios conductores: Justicia, Libertad, Compromiso y Lnea de Agua. (p548) Cultura de Informalidad y del humor. (p544) El estilo de administracin de Gore ha sido descrito como de la no-administracin. (p542) El producto campen es probablemente el recurso ms importante para la introduccin de nuevos productos. (p549) El promotor monitorea el progreso del nuevo socio, ayudndolo y estimulndolo a enfrentar sus debilidades y a concentrarse en sus fortalezas. (p547) Luego de slo 3 horas y doce intentos, haba madurado una solucin permanente para los injertos arteriales GORE-TEX. (p544) No existe una jerarqua de administracin rgida que se tenga que conquistar antes que se pueda atacar un problema. (p543) Palabras tales como "responsabilidades" y "compromisos" son comnmente escuchadas; mientras "empleados", "subordinados" y "gerentes" estn vetadas en la cultura Gore. (p544) Promueven una atmsfera igualitaria. Diseo pensado. Ubicacin de las plantas pensado. (p545)
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EF-2 : Estratrategias a Nivel Funcional - Bloques Constructivos Genricos de La Ventaja Competitiva.

Calidad Superior
"Aprendes ms de tus fracasos que de tus logros". (p552)
Aplicaciones especializadas y exigentes de sus productos, junto con la reputacin de Gore, de buscar siempre la calidad. (p 540) En el lado tcnico del negocio es probable que la reputacin de la compaa sea lo ms importante. (p551)
Gore y asociados tiene sus propias instalaciones de prueba. (p548) La industria se pas un tiempo pensando que no podran cometer errores y que cualquier cosa que tocaran se convertira en o ro. (p552)
Supervisin de los clientes en el uso de sus productos, permitiendo fabricar solamente diseos que estn seguros que estn garantizados para mantener seco. (p548)
Satisfaccin Superior
Eficiencia Superior
En Gore tienen una nica y sencilla forma para la compra de insumos. Por lo regular es muy rpido. (p553)
La produccin y el marketing de esos productos de nicho especializados son posibles gracias a que carecen de una burocracia, al compromiso de los socios y al uso de productos que son campeones. (p540)
Ventaja Competitiva Diferenciacin
La div de Prod. electrnicos de Gore tiene una historia de anticiparse a las necesidades del cliente con productos innovadores. (p539)
Las bolsas de filtros GORE-TEX reducen la contaminacin de aire y recuperan slidos tiles de los gases y lquidos, de una manera ms completa que las alternativas, logrando hacerlo de una forma econmica. (p540)
Logros en pro de la vida del equipo de productos mdicos de Gore. (p540) No existe una jerarqua de administracin rgida que se tenga que conquistar antes que se pueda atacar un problema. (p543) Trabajo muy de cerca con los clientes para entender el mercado por sus demandas y clasificacin. (p540)
Los principios conductores y el programa patrocinador permiten soluciones rpidas: "un mes despus una segunda generacin de tejido GORE-TEX haba sido desarrollada". (p548)
No existe una jerarqua de administracin rgida que se tenga que conquistar antes que se pueda atacar un problema. (p543)
Innovacin Superior
"Puedo ir 10 veces ms rpido aqu en Gore debido a la simplicidad de la organizacin de celosa". (p553) Cable para bicicleta fenomenal que tuviera 70 por ciento menos de friccin y que no necesitara lubricacin. (p540) Cooperacin con universidades y otros proveedores externos, cubriendo la mayor parte de los costos de los socios de Gore. (p549) El socio debe formar la iniciativa. (p549)
El viento y el agua no pueden penetrar los poros, pero la transpiracin si puede salir. (p541) La creatividad, el nmero de aplicaciones de patente y los productos innovadores son el triple que en DuPont. (p549) Los socios de Gore siempre han sido estimulados para que piensen, experimenten y para que sigan una idea potencialmente redituable hasta su conclusin. (p549) Luego de slo 3 horas y doce intentos, haba madurado una solucin permanente para los injertos arteriales GORE-TEX. (p544)
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6.2 Cadena de Valor

La logstica interna de YOBEL SCM se caracteriza por coordinar con los proveedores y tambin se coordina los pedidos, el procedimiento de recepcin para as poder recibir los productos en el momento y forma adecuada.
Con respecto a las
operaciones
YOBEL SCM sus productos
ofrecidos tiene una alta rotacin, se permiten desechar productos pocos vendidos para de esa manera garantizar la calidad. A tener una alta rotacin reduce el costo de almacenaje.
La logstica externa es la entrega del producto final al cliente, en este caso la velocidad de entrega puede NO tardar porque se tiene que cumplir con el led time al cliente.
El personal es muy importante en todo el proceso de YOBEL SCM, cada uno de ellos es capacitado pero no solo en la poltica, valores y cultura de la empresa sino a aprender sobre los productos de belleza, el proceso productivo, la presentacin y por supuesto la atencin a los clientes, esto es fundamental para que YOBEL SCM contine en crecimiento.
Infraestructura de la Empresa Administracin de Recursos Humanos Desarrollo Administracin financiera Estructura organizacional descentralizada - Calidad Entrenamiento en Programas para aumentar productividad - Motivacin Relacionales laborales Crecimiento profesional dentro de la empresa Tecnologa de Procesos apoyada con cuidado de la belleza 36
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Tecnolgico Adquisiciones LOGISTICA INTERNA Adquisicin de consultores de ventas para incrementar nuevos mercados. OPERACION ES LOGISTICA EXTERNA MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO POSTVENTA
Integracin vertical de sus Operaciones
Minimizar los costos de impresin de catalogos Detalle del
Prohibir la escasez de productos
Planes de Venta en mercados internacionales
Estudio y seleccin de proveedores de materia prima por contrato
proceso basada en el mtodo de calidad y eficiencia
Adquisicin de nuevos canales de distribucin
Gestin de Vendedores
Servicio Optimo
Surgimiento de . nuevos segmentos de Mercadeo
Para el anlisis de la cadena de valor se ha utilizado como herramienta de apoyo el grfico EF-3 adjunto, detallando las respectivas actividades primarias y actividades de apoyo de la empresa. Dentro de las actividades primarias, las que son desarrolladas con mayor detalle en la lectura son las de marketing y ventas y la de servicios; no obstante las cinco actividades se encuentran beneficiadas bajo la misma filosofa de contar con lderes en lugar de gerentes de la empresa. Por ejemplo, se deja ver en la lectura que la optimizacin de los procesos de logstica de entrada han llegado a tal punto que slo se menciona que en Gore tienen una nica y sencilla forma para la compra de insumos; igualmente, para las operaciones, la rapidez de respuesta ante los problemas y la facilidad para proceder con el desarrollo de un producto, dejan ver que esta filosofa redundaba tambin en la creacin de los procesos de fabricacin. Con mayor detalle se menciona el trato
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que Gore mantena con sus clientes directos para mantener la calidad de sus productos hasta el cliente final (supervisin directa de las prendas producidas) y de manera ms directa se detalla la forma como la cultura de compromiso y responsabilidad se manifestaban mediante un lder de producto y un producto campen bajo la creencia de ofrecer los mejores productos, que sean percibidos as por los clientes y apoyados en la experiencia y conocimientos nicos de Gore en cada uno de estos productos.
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EF-3 : Estratrategias a Nivel Funcional - La Cadena de Valor

W.L y asociados fue formada por el finado Wilbert L. Gore y su esposa en 1958 (p538) creando una cultura de informalidad y humor (p544) basada en lideres y no en gerentes Infraestructura (p544), con la firme creencia de que "La jerarqua es supresora de la creatividad individual" (p546), instituyendo la "organizacin de malla"; logrando una empresa situada de gestin consistentemente dentro del 10 por ciento superior de las compaas de la revista Fortune 500 (p551).
"Crece, quedndote pequeo" para lograr una atmsfera de unidad. (p542) "La prdida de dinero es lo que sucede cuando atascas a la gente en una caja". (p545) Atraen al personal por las oportunidades y al ambiente de trabajo, nunca por el salario. (p547) Cortar la nmina es desastroso para la moral Gore. (p546) Cultura de Informalidad y humor. (p544) El promotor monitorea el progreso del nuevo socio, ayudndolo y estimulndolo a enfrentar sus debilidades y a concentrarse en sus fortalezas. (p547) El socio debe formar la iniciativa. (p549) El sueldo depende de la magnitud de las contribuciones (p545) EVA: Reparto de utilidades por Valor Econmico Agregado. Permite conocer hacia donde se encuentran en el camino hacia una participacin de utilidades. (p547) Gore nunca ha tenido "empleados", siempre tuvo "socios". Gore nunca ha permitido la palabra "empleados" en ninguna parte de su documentacin. (p554) Gran responsabilidad de la compaa ante las necesidades de sus socios. (p554) La gran mayora de los nuevos socios, despus de cierta brega inicial, se han adaptado rpidamente. (p544) Las culturas orales estimulan la comunicacin directa, lo cual es, por supuesto, algo que Gore fomenta - Intercambio de voz digital "Gorecom". (p546) Los socios de ventas reciben un sueldo, no estn por comisin. (p550) Muchas oportunidades y entrenamiento no slo en las reas tcnicas y de ingeniera, sino tambin en el desarrollo de liderazgo. (p549) Prcticas de compensacin: Salarios, participacin de utilidades , Programa de socios con propiedad de acciones. (p547) Promueven una atmsfera igualitaria. Diseo pensado. Ubicacin de las plantas pensado. (p545) Pueden existir problemas de adaptacin por la organizacin de malla. (p544) Tipos de liderazgo y funciones definidas pero a la vez en continuo cambio. (p545) Cooperacin con universidades y otros proveedores externos, cubriendo la mayor parte de los costos de los socios de Gore. (p549) El socio debe formar la iniciativa. (p549) La creatividad, el nmero de aplicaciones de patente y los productos innovadores son el triple que en DuPont. (p549) Los socios de Gore siempre han sido estimulados para que piensen, experimenten y para que sigan una idea potencialmente redituable hasta su conclusin. (p549)
Actividades de apoyo
Geston de los Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
En Gore tienen una nica y sencilla forma para la compra de insumos. Por lo regular es muy rpido. (p553)
Adquisiciones
En Gore tienen una nica y sencilla forma para la Investigacin e innovacin constante para todo compra de insumos. Por lo regular es muy rpido. el proceso de fabricacin. (p553) Promueven una atmsfera igualitaria. Diseo pensado. Ubicacin de las plantas pensado. (p545) Cartera de clientes seleccionados de acuerdo a las sinergias y complementariedad que se pueda obtener con ellos. (Supervisin de los clientes en el uso de sus productos, permitiendo fabricar solamente diseos que estn seguros que estn garantizados para mantener seco. (p548)). Posicionar el nombre de Gore y debajo de ste todos los fabulosos productos de la compaa. (p542) Con frecuencia, la venta se efecta antes de las llamadas del representante. (p551) El producto campen es probablemente el recurso ms importante para la introduccin de nuevos productos. (p550) En su estrategia de marketing Gore ha confiado en la publicidad de cooperacin y en la oral. (p551) Est invirtiendo en marketing de prueba con un nuevo producto, cuerdas para guitarra. (p552) La comercializacin de un producto requiere de un lder de un producto campen. (p549) No tienen un sistema de cuota. Su gente de marketing y ventas dirige sus propios compromisos hacia donde apuntan sus pronsticos. (p550) Tres creencias principales: Ofrecer los productos mejor valuados, compradores debern apreciar el calibre y desempeo, Gore debe ser lder con experiencia nica en cada categora de producto. (p549) La organizacin de malla les permite tener un tiempo de respuesta a los problemas que se presenten en los productos en tiempo record. ("Luego de slo 3 horas y doce intentos, haba madurado una solucin permanente para los injertos arteriales GORE-TEX. (p544)", "Un mes despus, una segunda generacin de tejido GORETEX haba sido desarrollada (p548)")
Logistica de Entrada
Operaciones
Logistica de Salida
Marketing y ventas
Servicios
Actividades primarias
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De igual manera, las actividades de apoyo, comenzando por la infraestructura de gestin se ven marcadas por la cultura de informalidad y humor basada en lderes y no en gerentes para propulsar la innovacin logrando una empresa situada consistentemente dentro del 10% superior de las compaas de la revista Fortune 500.
La cultura de la empresa desde un principio se vio centrada en el capital humano; de tal manera que el desarrollo de los recursos humanos dentro es la actividad de apoyo dentro de la cadena de valor que cuenta con la mayor cantidad de principios y estrategias. Basada en una cultura de informalidad y humor, vigilantes de lograr una atmsfera de unidad sin atascar a la gente en una caja y protegiendo a su personal evitando recortes de la nmina, Gore promueve una atmsfera igualitaria, con el diseo y ubicacin de sus plantas pensados bajo ese concepto, sin empleados y con socios, estimulando una cultura oral, atrayendo a nuevo personal por las oportunidades y el ambiente de trabajo, nunca por el salario; contando con tipos de liderazgo y funciones definidas pero a la vez en continuo cambio (flexibles), propiciando que el socio debe formar la iniciativa; dando muchas oportunidades y entrenamiento no slo en las reas tcnicas y de ingeniera, sino tambin en el desarrollo de liderazgo; demostrando gran responsabilidad de la compaa ante las necesidades de sus socios. En esta cultura atpica la gran mayora de los nuevos socios, despus de cierta brega inicial, se han adaptado rpidamente. Han podido existir problemas de adaptacin por la organizacin de malla; pero para lograr una integracin exitosa se cuanta con un promotor, el mismo que monitorea el progreso del nuevo socio, ayudndolo y estimulndolo a enfrentar sus debilidades y a concentrarse en sus fortalezas. Finalmente, en el desarrollo de los recursos humanos, la empresa cuenta con programas de distribucin de las ganancias como el EVA: Reparto de utilidades por Valor Econmico Agregado (el que permite conocer hacia donde se encuentran en el camino hacia una participacin de utilidades) y las prcticas de compensacin: salarios, participacin de utilidades y el programa de socios con propiedad de acciones. En lo concerniente a la actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico, estimulan la cooperacin con universidades y otros proveedores externos, cubriendo la mayor parte de los costos de los socios de Gore; estimulan a sus socios para que piensen, experimenten y para que sigan una idea potencialmente redituable hasta su conclusin; logrando que la creatividad, el nmero de aplicaciones de patente y
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los productos innovadores sean el triple que en DuPont. Finalmente el socio debe formar la iniciativa. En lo relativo a la actividad de apoyo de adquisiciones, se encuentra nuevamente que la nica y sencilla forma de comprar insumos de Gore es la estrategia utilizada.
6.3 Ventaja competitiva

Calidad Superior, YOBEL SCM expresa la calidad de su personal, busca que sus colaboradores se enorgullezcan y formen parte de los resultados de la compaa. Para esto YOBEL SCM ofrece a sus empleados beneficios que incluyen seguros de salud, participacin en programas de capacitacin, apoyo en el desarrollo de sus carreras y descuentos en todos los productos. YOBEL SCM es una empresa especializada en el manejo de cadenas de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar las operaciones de sus clientes, incluyendo administracin de inventarios, gestin de abastecimiento, gestin de fabricacin, gestin de transportes y distribucin, gestin de almacenes y gestin de la informacin. Eficiencia Superior, Para lograr una eficiencia en costos YOBEL SCM elimin las redundancias y maximiz la eficiencia de las operaciones relativas a la cadena de suministro. El rea de logstica encargada de la cadena de suministros ofreca un proceso de previsin de demanda muy preciso, con una intensa rotacin de inventarios y un proceso de fabricacin y distribucin totalmente integrado que protega a los granos de caf del oxgeno el cual poda causar su deterioro.
Innovacin Superior, La innovacin forma parte de la cultura de YOBEL SCM.
La capacidad Innovadora y continua en sus productos y equipo, introduciendo as nuevos productos y nuevos servicios, como catlogos en lnea, automatizacin del picking. Internamente, este factor era considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Era regular que cada temporada YOBEL SCM introduca al menos un nuevo producto. El proceso de desarrollo de estos nuevos productos duraban alrededor de 5 a 7 meses, esto se reforzaba con su departamento de investigacin y desarrollo que probaban nuevas formulas, presentaciones donde realizaban encuestas y otros tests de mercado.
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Satisfaccin Superior al Cliente,
Una estrategia es la
satisfaccin superior al cliente, el objetivo es crear una incrementar el cuidado de la belleza de las mujeres cada vez que el cliente compra uno de sus los productos, no solo la calidad del producto sino la capacitacin hace que las personas desee comprarse para as satisfacer sus necesidades.
6.4 Durabilidad de la ventaja competitiva

YOBEL SCM es una organizacin con una fuerte cultura organizacional caracterizada por la calidad y atender excelentemente a sus clientes, sus valores son conocidos por todo el personal que entre el cual previamente es debidamente capacitado, tiene instalaciones que dan un ambiente agradable al cliente. Ambos puntos son muy difciles de imitar por la competencia tanto la calidad y en el servicio.
7 Estrategia a Nivel de Negocios

YOBEL, es una de las empresas que atiende las necesidades del cliente con sus servicios innovadores tales como: electrnicos y de cableado, mdicos, industriales y tejidos, siempre buscando la calidad y marcando una influencia en los compradores de cada segmento de mercado. ste desarrollo viene impulsado por un liderazgo tecnolgico debido al emprendimiento de sus asociados. Las estrategias de crecimiento en YOBEL se basaban en un proceso de creacin del producto YOBEL y luego han sido las diversas aplicaciones que se le ha podido encontrar a este producto; esto originaba que la divisin
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original deba encontrar nuevos productos impulsores del crecimiento para compensar la contribucin del negocio que haba alcanzado su independencia. Esta circunstancia impulsaba la bsqueda de innovaciones adicionales. Analizando el primer paso para implementar una estrategia a nivel de negocios, donde se evala el atractivo y rentabilidad de la industria, tenemos las siguientes condiciones favorables: Tendencia creciente a partir de 1995 en el mercado de tejidos. Tendencia creciente a partir de 1995 en el mercado productos electrnicos de la industria mdica. Poblacin que envejece en Norteamrica ha incrementado sus necesidades relacionadas a salud.
7.1 Participantes
La empresa GORE tiene involucrados a sus socios, trabajando en conjunto para la creacin de nuevos productos innovadores, esta es la gran fortaleza de la empresa, adems de las estrategias asociadas a esta determinacin para que la empresa pueda crecer a pesar de las grandes inversiones en I+D y con la mejora en la eficiencia de sus procesos.
7.2 Las 5 fuerzas competitivas de Porter

Segn el anlisis realizado a GORE, se establece que para las 5 fuerzas competitivas propuestas por Porter la empresa tiene: 1) 2) Un bajo riesgo de ingreso de competidores potenciales; La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecida es alta en el mercado internacional y nacional (Estados Unidos); 3) 4) 5) El poder de los compradores es alto; El poder de negociacin de los proveedores es bajo y finalmente; Tiene una baja amenaza de ingreso de productos sustitutos.
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En la siguiente tabla se muestra el resumen y posteriormente, se indica las razones evaluadas por la valorizacin o nivel otorgado a cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Tabla 1: Nivel de influencia de las cinco fuerzas de Porter en YOBEL SCM Cinco fuerzas de Porter 1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales 2. Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas 3. Poder de negociacin de los compradores 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Nivel Media Alto Alto Bajo Alta
Riesgo de ingreso de competidores potenciales En el negocio de productos de belleza, si bien es cierto es posible que nuevos competidores ingresen al mercado; es posible tambin que, si no estn organizados e integrados verticalmente, y adems, no tienen un producto de calidad, les ser difcil que compitan con la marca ya establecida por YOBEL SCM. YOBEL SCM 1) en su integracin vertical manejan economas de escala y ventajas absolutas en costos frente a los que recin ingresaran al mercado; 2) a travs de una la publicidad basada en la credibilidad han generado la lealtad a la marca; 3) mediante el compromiso social y ambiental, tienen una buena relacin gubernamental. Estos tres factores hacen que exista un riesgo alto para los nuevos competidores. Sin embargo, la gran competencia del mercado globalizado ha llevado a muchas empresas extranjeras en traer sus productos a nuestro pas, marcas conocidas internacionalmente que son lderes en el mercado de sus pases estn poniendo la vista en el mercado peruano, el cual se encuentra en un crecimiento de consumo sobre el cuidado del cuerpo y la belleza.
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Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas El mercado nacional es pequeo comparado con el resto del mundo; las empresas que estn establecidas solo en ese mercado estn compitiendo por un segmento de mercado pequeo; sin embargo, YOBEL SCM tiene varias lneas de productos que le permiten tener una mayor participacin y adems, su segmento de mercado internacional le permite compensar el dficit de demanda que pudiera producirse en el mercado local. Las cadenas de empresas que realizan la gestin de almacenes, distribucin e incluso manufactura (Cadenas de Abastecimientos) se encuentran ahora en una ardua competencia por tener como clientes a las transnacionales ms grandes.
Por lo tanto, La posibilidad de que exista una guerra de precios es baja, ya que los competidores tienen que cubrir los costos fijos; algo que para YOBEL SCM es una ventaja, ya que reduce costos a lo largo de toda su cadena de valor y su cadena de suministro.
Poder de negociacin con los compradores YOBEL SCM tiene segmentos de mercado, en el segmento de productos de cuidado y belleza tiene una gran diversidad de clientes pblicos y privados quienes venden sus productos, si estos se unen y forman un frente comn, el poder de negociacin es alto. En el mercado detallista nacional, tiene que atender a supermercados, por lo tanto, este segmento es el que tienen un mayor poder de negociacin de los compradores. En la industria internacional, depende quienes sean sus compradores, pero en ambos casos el poder de negociacin de los compradores es alto.
Diferenciacin de servicio Precios Efectividad del servicio Red de contactos Cobertura geogrfica
Por lo tanto, el poder de los compradores para todos los segmentos de mercado que tiene alto.
Poder de negociacin de los proveedores Debido a que ellos estn integrados verticalmente, es decir es una empresa de dimensin internacional, tiene bajo poder de negociacin con los
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proveedores
y tiene como principales proveedores
renombrados
laboratorios franceses especialistas en formulas para fragancias, reconocidos a nivel mundial por la calidad de sus productos para el cuidado del cuerpo y la belleza.
Cdigo de Agente de Aduana Jurisdiccin Experiencia aduanera
Amenaza de ingreso de productos sustitutos YOBEL SCM en su unidad de negocio como comercializador de productos de belleza siempre est atenta al mercado y lo que pasa en el entorno, los productos sustitutos en nuestro rubro es muy probable, muchas veces las empresa de prestigio siempre piensan en innovar y mejorar su cartera de productos, la amenaza de ingreso de productos sustitutos es alta.
YOBEL SCM tiene como competencia directa a las siguientes empresas debido a que las lneas de productos que tienen son muy parecidas entre s; en cuanto a presentaciones, aromas, y funciones. Adems los envases y empaques que utilizan son muy parecidos en cuanto a las imgenes e
informacin que contienen y el concepto artesanal que predomina.
7.3 Ciclo de vida

A sus inicios YOBEL SCM se haba segmentado en un nicho de mercado especializado en venta de cosmticos. Cuando la compaa paso hacer un corporativo, rediseo su estrategia, pasando a vender no solo cosmticos sino que tambin a brindar servicios de consultoria.
Al pasar los aos y con un objetivo ms globalizado esperando establecer que la marca YOBEL SCM sea la ms reconocida y respetada en el
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mundo, tuvieron que cambiar a una estrategia ms agresiva de crecimiento utilizando dos grandes vas, la expansin de la venta minorista y la innovacin de productos, por lo que su segmentacin de mercado pasara de un nicho de mercado especializado a un segmento de mercado mucho ms globalizado con caractersticas demogrficas similares, ms jvenes, enos educados, con menor poder adquisitivo (hasta estudiantes), deseando un servicio rpido con mucho ms promociones.
GORE participa, en varias oportunidades, en las etapas de introduccin y crecimiento de sus diferentes productos para cada tipo de industrias mediante la adopcin de un producto campen y el impulso y gestin de este producto a travs de un campen de producto, lo que conlleva a tener pocos rivales ni tampoco productos sustitutos. Otro punto muy importante es el seguimiento que se hace a los productos cuando ya son utilizados por los clientes, de acuerdo a las necesidades se pueden modificar o crear soluciones especficas para las diferentes necesidades en base a la tecnologa patentada por la empresa. Esto se ve claramente cuando luego de introducir un tejido defectuoso el cual dejaba pasar el agua, se empez o recibir quejas de los usuarios, lo que conllev a retirar todos los productos del mercado que presentaban este defecto, se encontr el error y se dio solucin en forma inmediata de manera que se protegi la reputacin y la credibilidad de la compaa y del producto.
7.4 Modelo de Negocio
Necesidades del cliente Inicialmente GORE ha mantenido una gran atencin en las necesidades de los clientes y ha evolucionado a lo largo de la historia. Con el paso del tiempo GORE ha observado que los clientes pueden ser innovadores y desarrollar productos nuevos para resolver los problemas que enfrentan en la sociedad.
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Bajo esta relacin con los clientes, GORE logra desarrollar una diferenciacin de sus productos, logrando un mayor valor percibido para los mismos.
Grupos de clientes GORE mantiene una diversificacin de productos, organizados en los siguientes: 4 familias de productos: productos electrnicos y de cableado, mdicos, industriales y de tela.
Habilidades distintivas La compaa GORE resuelve las necesidades de los clientes ofrecindoles productos innovadores y diferenciados que aumentan la eficiencia y competitividad del consumidor. Basa esta innovacin y diferenciacin en un programa de investigacin y desarrollo nico. Por tanto, la idea de ofrecer una diferenciacin es la de ofrecer un producto nico y original, que permita a GORE distinguirse de la competencia, y que sea el motivo por el cual los consumidores la prefieran.
7.5 Estrategias genricas de Porter

Diferenciacin
El principal factor diferenciador de YOBEL SCM
con las dems
empresas de cosmticos es el sistema de venta directa multi-nivel que manejan donde primero, las consultoras pueden ganar dinero como producto de sus ventas personales a sus clientes. Adems, pueden ganar dinero como producto de las ventas o compras hechas por aquellas personas a quienes ha reclutado o patrocinado personalmente dentro del plan; y tambin puede ganar dinero procedente de las ventas del grupo o red reclutada o patrocinado en el plan por aquellas personas que ellos han reclutado personalmente. La flexibilidad ofrece lotes de bajo y alto volumen de fabricacin y envasado de acuerdo a la demanda de los clientes. Cada seis meses se realizan anlisis a todos los empleados, donde al mas destacado se le premia otorgndole una beca de estudios. Otro factor diferenciador de YOBEL SCM es la atencin personalizada a travs de sus consultoras de belleza.
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Eficiente Gestin de transportes y distribucin, busca la
mejor utilizacin de los vehculos, rutas y personal del que disponen para mejorar el servicio a los clientes.
Estrategia liderazgo en costos
Los equipos que se utilizan para la preparacin de los productos estn programadas de acuerdo al tipo de insumos que se utilizara.
Su servicio de manufactura se especializa en la planificacin, ingeniera, construccin y manejo de fbricas garantizando alta flexibilidad a bajos costos operativos.
Los equipos que se utilizan para la preparacin de los productos estn programadas de acuerdo al tipo de insumos que se utilizara lo cual mejora la productividad del proceso.
Excelente gestin de almacenes orientada en administrar el uso de los espacios asignados mediante el rediseo y/o reorganizacin buscando en todo momento minimizar los costos operativos.
Ejecuta una excelente administracin de los inventarios al minimizar el valor de los inventarios a lo largo de la cadena sincronizndolos con la demanda, reduciendo los gastos asociados a su manutencin, diferencias, faltantes, obsolescencia y financiamiento.
Se compran grandes lotes de insumos a proveedores nacionales e internaciones que cuenten con altos estndares de calidad y certificaciones internaciones.
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7.6 Matriz producto/mercado
La estrategia de Mercadeo, contempl ofrecer productos con un alto valor percibido en los mercados y segmentos seleccionados, desarrollando la idea de productos campeones, para los encargados de comercializarlos, los cuales tenan como compromisos sus propios pronsticos de ventas.
Penetracion en el mercado En YOBEL SCM se percibe un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales, para ello se propone: Incentivar la utilizacin de los productos a travs de las sesiones de belleza apoyndose del material promocional que le permite al cliente sentir y percibir el producto para as estar mas seguro de realizar su compra. Reforzar el principal factor diferenciador de YOBEL SCM que es la atencin personalizada a travs de las sesiones de belleza. Estimular la red de ventas con incentivos adicionales a los que ofrece la empresa.
Desarrollo del mercado/productos YOBEL SCM pretende aumentar las ventas de productos actuales en mercados nuevos, para ello se propone: Aumentar los clientes a travs de referidos por los clientes actuales. Desarrollo del mercado/productos Esta estrategia no aplica porque el desarrollo de nuevos productos YANBAL solamente lo hace desde su sede principal o su casa matriz.
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PRODUCTOS TRADICIONALES NUEVOS
MERCADOS
1. Vender iguales lneas de productos a los existentes en el mercado (fragancias, maquillaje, Bijouterie, Desarrollo de Productos rostro y cuerpo). 2. Programas de fidelizacin de clientes. 3. Desarrollar paquetes de prdiutos atractivos al mercado. 4. Buena gestin de servicio al cliente.
NUEVO
TRADICIONALES S
Desarrollo de Mercados
Diversificacion
Luego de realizar la matriz producto/mercado las estrategias a desarrollarse son: Esika, Czone y Ebel cuenta con lneas de productos ya existentes en el mercado, como: fragancias, maquillaje, bijouterie, rostro y cuerpo; los mismos que tienen una amplia cartera de productos diferencias por su diseo, innovacin tecnologa y moda que ingresaran a un mercado competitivo. Se realiza programas de fidelizacin de clientes como regalos por ingresar al negocio, obsequios por mantener cierta constancia en los pedidos y regalos por ingresar a ms personas a participar de este negocio, lo que ayudara a que los futuros clientes vean atractivo el negocio y asi generar lealtad a la marca. Se prepara paquetes de productos exclusivos para clientes con un margen de ganancia mayor, los cuales estn disponibles en revistas especiales en donde tendrn noticias de lanzamientos de nuevos productos, consejos de ventas y material de apoyo de ventas.
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8 Estrategia a Nivel Global

YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la regin sudamericana en ofrecer el servicio tercerizado en el manejo de cadenas de suministro en 13 pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA .
El modelo de negocio utilizado por YOBEL SCM para entrar a mercados internacionales lo hizo mediante el enfoque en el manejo de cadenas de suministros para terceros y usa sistemas avanzados para integrar y simplificar las operaciones de sus clientes, los cuales incluyen la administracin de inventarios, las gestiones del abastecimiento, la fabricacin, los almacenes, transportes y distribucin as como tambin la gestin de la informacin.
El objetivo de la empresa es aplicar soluciones para sincronizar las operaciones en la cadena de suministros de sus clientes a nivel de consultora, Insourcing y Outsourcing. Supply Chain Management o Gestin de la cadena de suministros, comprende las actividades asociadas con el flujo de productos, informacin y dinero desde el proveedor hasta el cliente.
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8.1 Aumentar la rentabilidad a travs de la expansin global

a) Economas de ubicacin Tiene ubicacin en puntos clave del mundo para abastecer mejor a sus mercados. Los pases en los que cuenta con instalaciones industriales son: Escocia, Alemania, China y Japn. Adems tiene instalaciones de venta en ms de 15 pases. Cabe resaltar que para entrar en estos mercados, lo hace tanto solo como con alianzas, siendo un ejemplo Japn. b) Curva de la experiencia Esta estrategia ha sido muy til para la empresa ya que le ha permitido experimentar con el producto, crear otros nuevos y desarrollarse en mercados que no estaban en un principio en su objetivo.
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8.2 Presiones que se generan por la expansin global

Dentro de la filosofa actual de la empresa est 1) convertirse en una buena participante corporativa del pas, 2) crecer con la economa local, 3) adaptar los productos a las necesidades del mercadeo.
a) Presiones para la reduccin de costos Los negocios en el extranjero son elevados, sus presiones para reduccin de costos es alto debido a que compiten con el mercado local, con la exigencia en calidad y cumplimento de estndares de una compaa globalizada.
b) Presiones para dar una respuesta local: El crecimiento internacional de GORE ocurri por segmentos y como parte de su filosofa se encuentra el de adaptar los productos a las necesidades, costumbres y cultura. Por consiguiente, supresin para dar una respuesta elevada.
8.3 Estrategias Bsicas Globales

Dentro de las cuatro estrategias globales: 1) Internacionalizacin, 2) Adecuacin local, 3) estandarizacin global y 4) transnacionalizacin; GORE tiene una estrategia transnacional debido a que cumplen con: Costos bajos y diferenciacin al mismo tiempo, buscando en todo momento dar una respuesta local. Basada en el aprendizaje global, puesto que el flujo de habilidades se da en todos los sentidos. Sus investigadores estn centralizados en un laboratorio cientfico, y adems, tienen centros de
investigacin y desarrollo en las unidades de negocio; esto les permite aprovechar las ventajas del mercado, apalancar las habilidades de las subsidiarias y transferir a nivel global.
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GORE-TEX ha optado por la estrategia del crecimiento. Existe una gama de productos de los cuales todava conserva las patentes y les puede sacar provecho.
Diagrama de grado de internacionalizacin de Yobel SCM
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9 Estrategia a Nivel Corporativo

YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la regin sudamericana en ofrecer
9.1 Preguntas corporativas consideradas

a) En qu negocios participa la compaa? De acuerdo a la lectura, Gore fabrica productos electrnicos, mdicos, industriales y tejidos; de acuerdo a lo siguiente:
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Prod tejidos. (p542) Activent (fam de tejidos). (p541) Tecnologa de inmersin (fam de tejidos). (p541) Tecnologa para ocano (fam de tejidos). (p541) WindStopper (fam de tejidos). (p541) Laminados para los fabricantes de ropa para climas extremos. (p540) GoreDryloft TM (fam de tejidos). (p541) GORE-TEX (fam de tejidos). (p541) Guantes GORE-TEX. (p551) El PTFE expandido de GORE-TEX. (p540) Prod Mdicos. (p542) El injerto vascular Gore es el Cadillac o el BMW o el Rolls Royce del negocio. (p552) Parches que pueden, de manera literal, remendar corazones enfermos al sellar los hoyos. (p540) Nuevo material para parche el cual pretende incorporar ms tejido al injerto. (p540) GLIDE hilo dental. (p540) Prod Industriales. (p542) Revestimientos (Prod ind). (p540) Ropa (Prod ind). (p540) Sellador combinado (previene goteos). (p540) Selladores (Prod ind). (p540) Bolsas de filtros (Prod ind). (p540) Cable protector de fugas de hidrocarburo. (p550) Cartuchos (Prod ind). (p540) Vlvulas de vapor envasadas. (p540) Sistema de cables para bicicletas GORE TM RideOn . (p540) GORE RideOn (p554) Cuerdas para guitarra. (p552) Productos electrnicos (p542)
b) Cules son las actividades de creacin de valor que realiza en esos negocios? El enfoque central de la empresa es la diferenciacin, ya que crea productos: se anticipa a las necesidades del cliente, capacidad de durar bajo condiciones adversas. Las actividades en las que se apoya este enfoque son las siguientes: 1) Organizacin enfocada a la eficiencia:
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a. En Gore tienen una nica y sencilla forma para la compra de insumos. Por lo regular es muy rpido. (p553) b. La produccin y el marketing de esos productos de nicho especializados son posibles gracias a que carecen de una burocracia, al compromiso de los socios y al uso de productos que son campeones. (p540) c. No existe una jerarqua de administracin rgida que se tenga que conquistar antes que se pueda atacar un problema. (p543) 2) Mxima exigencia de aporte a cada socio, brindndoles un clima de libertad y creatividad: a. Aplicaciones especializadas y exigentes de sus productos, junto con la reputacin de Gore, de buscar siempre la calidad. (p540) b. Atraen al personal por las oportunidades y al ambiente de trabajo, nunca por el salario. (p547) c. Cultura de Informalidad y humor. (p544) d. Cuatro principios conductores: Justicia, Libertad,
Compromiso y Lnea de Agua. (p548) e. Palabras tales como "responsabilidades" y "compromisos" son comnmente escuchadas; mientras "empleados",
"subordinados" y "gerentes" estn vetadas en la cultura Gore. (p544) 3) Gran velocidad de respuesta ante los problemas y establecimiento de soluciones permanentes a. No existe una jerarqua de administracin rgida que se tenga que conquistar antes que se pueda atacar un problema. (p543) b. Los principios conductores y el programa patrocinador permiten soluciones rpidas: "un mes despus una segunda
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generacin de tejido GORE-TEX haba sido desarrollada". (p548) c. Luego de slo 3 horas y doce intentos, haba madurado una solucin permanente para los injertos arteriales GORE-TEX. (p544) 4) Potenciar las relaciones interpersonales para maximizar la creatividad. a. La estructura dentro del enrejado es compleja y evoluciona a partir de las interacciones interpersonales. (p543) b. Cultura de Informalidad y humor. (p544) c. "Crece, quedndote pequeo". (p542) d. "La jerarqua es supresora de la creatividad individual". (p546) e. Poltica de "Lderes NO gerentes". (p544) c) Cul es la mejor manera de ingresar en los diferentes negocios? Dentro de la estrategia de impulso desde la iniciativa del socio, el ingreso a los diferentes negocios se ha visto contemplado desde la iniciativa del mismo; estimulndolos siempre para que piensen, experimenten y para que sigan una idea potencialmente redituable hasta su conclusin. Especficamente Gore contempla tres creencias y principios en su filosofa de negocios en lo relacionado al enfoque y estrategia de marketing: 1) La compaa puede y debe ofrecer los productos mejor valuados en los mercados y en el segmento de mercado donde se elija competir. 2) Los compradores en cada uno de los mercados debern apreciar el calibre y el desempeo de los artculos que fabrican.
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3) Gore se debe convertir en un lder con una experiencia nica en cada una de las categoras de producto donde compite. Lo anterior a su vez se ve soportado en los siguientes principios: 1) Comercializar un producto requiere de un lder o de un producto campen. 2) Un campen de producto es responsable de comercializar el producto a travs de compromisos con los representantes de ventas. 3) Los socios de ventas tienen un sueldo, no estn por comisin.
9.2 Principales estrategias

a) Crecimiento a. Concentracin: Se enfoca en su principal lnea de negocios (GORE-TEX). Crece aumentando sus propias operaciones comerciales. Ofrece nuevos productos dentro de sus lneas de tejidos, productos mdicos, productos industriales y productos electrnicos. Asimismo, al inicio de 998 W.L. Gore y Asociados consista de ms de 45 plantas situadas por todo el mundo con aproximadamente 7000 socios. Del otro lado del ocano, las instalaciones industriales de la empresa estn ubicadas en Escocia, Alemania y China y ha formado dos alianzas de negocios en Japn. Aparte de esto, tiene instalaciones de
ventas en otros 15 pases y numerosas oficinas de ventas por todo el globo, incluyendo oficinas en Europa Oriental y en Rusia.
b. Integracin horizontal: La lectura no menciona la compra de empresas similares; lo cual es coherente con su filosofa central ya que el personal de la empresa absorbida tendra que pasar por un proceso de renovacin por seleccin chocando directamente con su poltica de reduccin de nminas. Bajo ese punto de vista la integracin horizontal sera inaplicable para Gore.
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c. Integracin vertical: No se menciona una integracin hacia atrs, slo que las adquisiciones tienen un procedimiento nico y sencillo. Hacia adelante no se han integrado, pero si controlan a los clientes-fabricantes otorgando licencias a los que utilizan el tejido GORE-TEX. Estos pagan una licencia para manufacturar los productos GORE-TEX. A cambio, Gore los supervisa y les permite fabricar solamente diseos que estn seguros que garantizan mantener seco al usuario final y que en realidad vayan a funcionar. Asimismo, Gore y Asociados tiene sus propias instalaciones de prueba, incluyendo un cuarto de lluvia para las prendas que son hechas con GORE-TEX. Aparte de la prueba lluvia/tormenta, todas las prendes deben pasar por las mquinas de prueba de abrasin y de lavado. Slo las piezas que pasen estas pruebas tendrn la licencia para portar la etiqueta GORE-TEX. d. Diversificacin: i. Relacionada: Gore se ha diversificado mediante el desarrollo de familias de productos relacionadas. Hasta el momento en que se elabor la lectura las familias eran cuatro: 1. Productos Tejidos. 2. Productos Mdicos. 3. Productos Industriales. 4. Productos Electrnicos. Los productos contemplados en cada una de estas familias y su relacin en el negocio son analizados ms adelante mediante la Matriz BCG (Boston Consulting Group). e. Estabilidad Durante las pocas de crisis (colapso de la moda de los trajes para corredores a mediados de los aos 1980, recesin de 1989,
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reduccin del negocio de las computadoras personales mainframe a principios de los aos 1990), ha habido pocas de estabilidad y/o reestructuracin de forma atenta a los cambios y nuevas oportunidades del mercado.
9.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Tomando como referencia los productos mencionados en la lectura se ha recogido los ms representativos mencionados en esta y se ha elaborado el grafico EC-1. Del cual se desprende lo siguiente: Productos Interrogantes: Se menciona a un nuevo material para parche, el cual pretende incorporar ms tejido al injerto y cuerdas para guitarra. Al ser productos nuevos al momento en que se escribi el texto no se saba si seran exitosos o no, correspondiendo ser clasificados como interrogantes. Productos Estrellas: En la lectura se menciona que sus principales productos son el injerto vascular Gore y los tejidos GORE-TEX, situndose como sus productos estrella con mayor potencial de mantener su crecimiento. Productos vacas: Para los dems productos mencionados en la lectura no se hace ninguna referencia especial; por lo cual se induce que no son estrellas pero se mantienen en la empresa como productos con ventas constantes y que proveen de ingresos continuos a la compaa. Esto tambin ya que la empresa tiene importantes niveles de crecimiento econmico; por lo cual no mantienen productos que generen prdidas. El detalle de los productos se puede apreciar en el tercer cuadrante del grfico EC-1 : Estrategia Corporativa - Matriz
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EC-1 : Estrategia Corporativa - Matriz Boston Consulting Group BCG para productos Gore.
ESTRELLAS INTERROGANTES
Prod Mdicos. (p542) El injerto vascular Gore es el Cadillac o el BMW o el Rolls Royce del negocio. (p552) Prod Mdicos. (p542) Nuevo material para parche el cual pretende incorporar ms tejido al injerto. (p540) Productos electrnicos (p542) Prod Industriales. (p542) Cuerdas para guitarra. (p552)
Parches que pueden, de manera literal, remendar corazones enfermos al sellar los hoyos. (p540)
TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO
Prod tejidos. (p542)
GORE-TEX (fam de tejidos). (p541) Guantes GORE-TEX. (p551) El PTFE expandido de GORE-TEX. (p540)
Prod tejidos. (p542)
Activent (fam de tejidos). (p541) Tecnologa de inmersin (fam de tejidos). (p541)
Tecnologa para ocano (fam de tejidos). (p541)

WindStopper (fam de tejidos). (p541)
Laminados para los fabricantes de ropa para climas extremos. (p540) GoreDryloft TM (fam de tejidos). (p541)
Prod Mdicos. (p542) GLIDE hilo dental. (p540)

Prod Industriales. (p542) Revestimientos (Prod ind). (p540)
Prod Industriales. (p542)

Sistema de cables para bicicletas GORE TM RideOn . (p540) GORE RideOn (p554)
Ropa (Prod ind). (p540)

Sellador combinado (previene goteos). (p540) Selladores (Prod ind). (p540)
Bolsas de filtros (Prod ind). (p540) Cable protector de fugas de hidrocarburo. (p550)
Cartuchos (Prod ind). (p540) Vlvulas de vapor envasadas. (p540)
RideOn ha sido descontinuado desde el 31 Dic 2012 de acuerdo a su pg web: http://www.rideoncables.com/en_us/
Productos electrnicos (p542)

Montajes de cableado y de filamentos (p539) VACAS PERROS
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
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Boston Consulting Group BCG para productos Gore. Productos perros: En la lectura no se menciona que existan productos perros; sin embargo al realizar la bsqueda de los productos en internet se observa que la pgina web de Gore anuncia que la compaa ha descontinuado la produccin del sistema de cables para bicicletas GORE TM RideOn :
Fuente: http://www.rideoncables.com/en_us/
10 Organizacin empresarial
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10.1 Estructura organizacional de la empresa

a) Especializacin En Gore no existe la especializacin en lo absoluto. Desde el ingreso de un socio nuevo, este es asignado a la mayor cantidad de reas posibles para que l pueda ver en qu puede aportar con sus conocimientos y experiencias, con el asesoramiento de su promotor. Puede especializarse en determinados momentos pero en general la cultura de libertad le permite pasar de una actividad a otra siempre y cuando se encuentre dirigido a cumplir un objetivo; pero no existe la especializacin como tal ya que no se dedica a una sola labor por tiempo indefinido. b) Cadena de mando En Gore tampoco existe una cadena de mando, no existen los gerentes sino los lderes, los mismos que aparecen de acuerdo a las necesidades de los socios y sus proyectos. Por lo mismo, nunca se ha usado el trmino empleados sino el de socios. Se cuenta con un promotor, para el monitoreo del progreso del nuevo socio, ayudndolo y estimulndolo a enfrentar sus debilidades y a concentrarse en sus fortalezas; y tambin se puede tener varios promotores dependiendo de los proyectos en los que uno est trabajando. Existen tipos de liderazgo y funciones definidas pero a la vez en continuo cambio en consonancia con la organizacin flexible de malla. c) Amplitud de control En general slo existen tres niveles de controladores el gerente general (Bill Gore), el presidente ejecutivo (Bob Gore) y los promotores; sin embargo, no cumplen un rol estricto de control, de hecho se indica que los dos primeros existen slo por ser un
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requisito legal. No obstante no se puede dejar de notar que a la vez, en la prctica, Bill Gore logra el control de todos sus empleados a la vez mediante la organizacin de malla. Esto se puede apreciar fcilmente al armar la pirmide organizacional de la empresa (sin considerar a la secretaria tesorera para efectos prcticos):
7000
En el momento en que se escribi el caso haba una amplitud (en sentido estricto) de aproximadamente 7000 personas; denotando las destrezas y capacidades del gerentes y los socios ,
comprobndose efectivamente que todos los socios contaban con un gran nivel de destreza en sus campos apoyado adems por un programa continuo de capacitacin en los campos tcnicos y administrativos, demostrando de esa manera la gran capacidad de gestin desarrollada como parte de la organizacin en su conjunto. En adicin a lo indicado se observa el fenmeno de los promotores y los lderes; sin embargo estos no tienen un tramo de control establecido y es ms bien adaptable a las necesidades de cada proyecto. Podra pensarse que esto actuara en contra de los flujos de dinero en planillas; sin embargo, lo cierto es que al contarse con una organizacin flexible que otorga mayores beneficios tambin en funcin de los proyectos que se realice se restablece el balance entre lo remunerado a los socios y su aporte para los
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ingresos de la empresa, saltando la valla de esta posible observacin. d) Centralizacin y descentralizacin En Gore la descentralizacin es total; hay total libertad de todos los socios de decidir en qu campo es en el que pueden y quieren aportar y no requieren de ninguna aprobacin previa al respecto.
e) Formalizacin La formalizacin es muy baja, al punto de haberse descrito como la organizacin de la no administracin. Los comportamientos del trabajo son poco estructurados, y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.
f) Departamentalizacin El nico posible indicio de departamentalizacin son las familias de productos desarrolladas en Gore; sin embargo estas no limitan al alcance de los socios para su trabajo, por lo cual queda descartada una departamentalizacin por productos. Nos reencontramos con el hecho que Gore no tiene una estructura organizacional
convencional y tampoco presenta departamentalizacin.
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JEFE LOGISTICA INTERNA JEFE DE PROCESO
SUPERVISOR DE PICKING
SUPERVISOR DE ABASTECIMIENTO
SUPERVISOR DE CHEQUEO
Operario-Sacador
Operario-Abastecedor
Operario-Chequeador
10.2 Decisiones Sobre Diseo Organizacional

a) Mecanicista Orgnica Gore cuenta definitivamente con un diseo orgnico ya que no hay una estandarizacin del trabajo, cuenta con equipos interfuncionales, equipos integrados por los socios que se estime necesarios, presenta libre flujo de informacin, amplitud de control extensa, formalizacin escasa y mucho empoderamiento, libertad y poca supervisin directa.
10.3 Factores de Contingencia

Saber cul es la Estructura Organizacional adecuada depende de cuatro variables de contingencia en la organizacin: a) La estrategia y la estructura La estrategia fundamental de Gore es la Innovacin, con base en la inversin en el capital humano, favoreciendo un diseo orgnico. b) El tamao y la estructura No obstante Gore ha crecido hasta el momento de la preparacin del caso a un aproximado de 7000 socios, la estructura de malla no ha permitido un aumento en la especializacin, ni en la departamentalizacin, centralizacin y reglamentos; por lo cual
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no ha seguido la tendencia normal de pasar de orgnica a mecanicista. Los fundamentos que la definen bajo un diseo orgnico se han mantenido a pesar de su tamao y debido a la organizacin de malla. c) La tecnologa y la estructura Sin dejar de ser orgnica, Gore para sus productos estrellas tiene que utilizar una tecnologa rutinaria (pero que a la vez puede ser mejorada en cualquier momento) y a la vez, la continua bsqueda de innovaciones provocan que la inmensa mayora de los productos requieran de nueva tecnologa de fabricacin constantemente (tecnologa no rutinaria); con lo cual predominantemente Gore cuenta con tecnologa no rutinaria correspondiente a un diseo orgnico. d) El grado de incertidumbre ambiental y la estructura La empresa W.L. Gore y Asociados fue concebida para un ambiente complejo y dinmico. Desde sus inicios sus productos se destinaron a los usos ms exigentes, por ejemplo, desde el punto de vista climtico que tenan que soportar sus alambres hasta las situaciones extremas de salvar vidas humanas. En estos y en otros campos en los que trabaja Gore la incertidumbre es omnipresente y esto la ha preparado para hacer frente a las crisis que se han presentado ya sea a nivel de productos (fallas en las ropas fabricadas con GORE-TEX y en los injertos vasculares) como de familias de productos (baja en la demanda de computadoras mainframe o de ropa de deportes).
10.4 Tipo de Diseo Organizacional

Gore, sin duda, sustenta un diseo contemporneo y lo ha denominado organizacin de malla. Podemos decir que combina los conceptos de una organizacin sin lmites al no contar con lmites, jerarquas, departamentos, cadenas de mando y contar con amplitudes de control ilimitadas, un diseo flexible e incluso toma participacin en las
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actividades de sus clientes directos, desvaneciendo hasta cierto punto los lmites con ellos; pero a la vez es una organizacin que aprende al contar con una cultura de fuertes relaciones mutuas (patrocinadores auspiciados, por ejemplo), sentido de comunidad, cuidado y confianza, visin compartida y colaboracin para el liderazgo, informacin compartida abierta, oportuna y exacta, y un diseo organizacional sin lmites, basado en equipos y en el empoderamiento; y tambin incorpora elementos de la estructura de equipos. No obstante, Gore logra formar una estructura nica (la ya mencionada de malla) y logra un a flexibilidad envidiable para la incubacin de ideas, innovaciones e iniciativas en tiempos record. En estos tiempos, es una organizacin preparada para sobrevivir a las dems que no aprendan a integrar un modo de reaccin en lo ms crucial para continuar en la brega: adaptarse con la flexibilidad necesaria para satisfacer a tus clientes usando tus recursos de forma ptima.
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11 Direccin
Las personas en YOBEL estn muy contentas de trabajar en la organizacin ya que resaltan el pragmatismo y la no burocracia en Gore. Tambin por el hecho de que pueden determinar sus propios compromisos.
11.1 Aspectos visibles y ocultos

Aspectos visibles en Gore: No tiene autoridad formal, su estrategia bien remarcada es tener gente pragmtica y generar menos burocracia en la organizacin, no tiene una organizacin estructurada sino una organizacin de malla donde el liderazgo es natural. Otro aspecto visible es la tecnologa que maneja para la fabricacin de sus productos. Aspectos Ocultos en Gore: Sentido de Libertad, espritu empresarial, cultura oral, sentido de propietario, atmosfera igualitaria, no atascan a la gente en una caja (fomentan la expansin).
11.2 Comportamiento Organizacional (CO)

El xito de la compaa Gore fue que Bill el presidente de la compaa logr que las cosas se hagan a travs de los socios al generar, por ejemplo, el sentido de dueo del personal.
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La productividad de los empleados es muy buena; sin embargo existe un periodo inicial de adaptacin a este novedoso sistema el cual poda ser asimilado ms fcilmente por unos y no tanto por otros. Por ejemplo, tenemos que un socio de ventas en la divisin de tejidos podra pasarse 6 semanas rotando a travs de las diferentes reas de la empresa antes de empezar a concentrarse en las ventas y en el marketing. Esto poda generar ciertos problemas de adaptacin en algunos socios nuevos, no obstante los empleados que logran superar esta valla estn muy satisfechos de laborar en Gore como podemos apreciar en las entrevistas al final de la lectura.
11.3 Comportamiento individual

e) Las actitudes: Las declaraciones de los empleados de Gore sobre la compaa son muy favorables, hablan sobre el pragmatismo que aplican cuando no hay burocracia, sienten que quieren a su trabajo porque sus compromisos son generados por ellos mismos, tienen la actitud de buscar nuevos desafos. f) La personalidad: Los lderes surgen naturalmente al demostrar un conocimiento especial, habilidad o experiencia que avanza hacia un objetivo de negocio. g) La percepcin: El empleado tiene muy buena percepcin de la compaa, por ejemplo de la equidad entre si y todos aquellos con
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quienes estn en contacto. Los socios de la compaa son bastante innovadores. h) El aprendizaje: Esto es muy importante para el nuevo socio Gore porque la compaa pone un promotor al nuevo socio donde el monitorea el progreso ayudndolo y estimulndolo a enfrentar sus debilidades y a concentrarse en sus fortalezas.
11.4 Comportamiento grupal

a) Normas: Gore en el programa del patrocinador formo 4 principios conductores ser justos, estimular, hacer sus propios compromisos, no hacer cosas por debajo de la lnea de agua. b) Liderazgo: Esto es lo que busca Gore en sus socios y ellos responden a estos pedidos de forma natural. c) Conflictos: Ac podemos resaltar a ste como un punto fuerte de la compaa Gore. La compaa no ha intentado disuadir a los socios de que asistan a un mitin de su sindicato, ni ha tomado represalias cuando repartieron volantes, Bill estaba muy seguro que estos conflictos los poda manejar haciendo socios al personal que laboraba en la compaa.
11.5 La Motivacin de los Empleados.

La administracin de Yobel SCM destaca el desempeo justo a sus empleados para que perciban los programas de remuneracin, incentivos. Los niveles de remuneracin son atractivos.
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11.5.1 Teora de Maslow

Fisiolgicas: Las remuneraciones que perciben estn a nivel del promedio de la industria y la administracin de Yobel SCM, cuida siempre que las retribuciones sean equitativa en los distintos sites. Con ello, las necesidades bsicas estn cubiertas.
De seguridad: El sindicato realizo encuestas de tal manera que pudiera usar la data para satisfacer las necesidades de los trabajadores y darles prioridad a las que ellos en su mayora indicaban como prioritarias. De ello sali que el pago de la comida y seguro estara pagado totalmente por la empresa. De este modo, como la empresa preguntaba con frecuencia anual sobre las modificaciones que deba hacerse para que los empleados se sintieran satisfechos con el trabajo, los empleados se sentan protegidos de daos. El trato de igualdad y la bsqueda de ser justos por parte de todos los miembros de la organizacin, generaban en el empleado que se sienta protegido emocional y fsicamente.
Sociales: En la empresa se promova que los empleados participaran en actividades de servicio a la sociedad (Liga contra el cncer - Operacin Sonrisa). Esto les daba un reconocimiento ms all de su labor en el trabajo y una satisfaccin emocional de ser tiles a la sociedad. Adems, la modalidad en equipo lder ayudaba a la integracin como equipo y a sentirse aceptado y parte de un grupo que tiene un objetivo comn. Por ese lado, la necesidad social estaba cubierta.
De autoestima: El reconocimiento al empleado cuando lograba sobresalir en el proceso logstico en el que participaba como por la empresa; en caso de mostrar un alto desempeo constantemente tiene la posibilidad de ser lder logistico; es decir, ser promovido, eso generaba elevar su autoestima porque saba que su esfuerzo sera recompensado, reconocido y valorado.
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De autorrealizacin: Los empleados se sienten autorealizados en la labor que desempean, pues la misin de la empresa les permite servir a las personas y estn conscientes de que su aporte no es solo a la empresa, sino tambin al planeta. Sienten, asimismo, que pueden crecer en la empresa en funcin a su desempeo. En este tambin est el hecho de que cuentan con una universidad en la que pueden aprender ms de la vida sana, de normas de seguridad y tratamiento ambiental; algo que no solo es de aplicacin en la empresa sino que tambin es aplicable en sus casas.
En todo lo explicado anteriormente, las necesidades que indica Maslow para su teora de la motivacin se satisfacen en forma general en WHole Foods, por consiguiente, los empleados estn motivados.
11.5.2 Teora de X e Y de McGregor

La teora que se ajusta a Whole Foods es la teora Y, pues los empleados se dirigen asimismos mediante la formacin de equipos, los cuales, inclusive compiten entre ellos para brindar el mejor servicio dentro de las actividades que les ha tocado realizar. Los empleados buscan tener responsabilidades y son altamente competitivos. Consideran que el trabajo es algo que va de acuerdo con su forma de ser y de aportar a la sociedad. El aporte a la sociedad ya sea mediante el servicio a la comunidad; atencin al cliente dndole como mnimo, informacin que le sirva para tener una vida saludable y estando conscientes de que los productos que venden ayudan tambin a un ecosistema sostenible, es para ellos algo natural y por lo tanto, una motivacin para realizar la labor que realizan.
Teora de motivacin de Herzberg

En este caso se trata de los factores de higiene y los motivadores a) Factores de Higiene: Salario: En este caso el salario est por encima del mercado y se busca una justa retribucin en funcin al tiempo de servicio y a la modalidad de trabajo. Las condiciones de trabajo Condiciones de trabajo: El trabajo es como mximo de 48 horas a la semana y en turnos rotativos. Se trabaja en equipo y tienen
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que estar en constante atencin a los detalles. Puede que sea extenuante, sin embargo, lo ven como gratificante pues estn conscientes del aporte que brindan a la mejora de vida de los clientes. Relacin con los colegas, supervisor y subordinados: El trabajo se realiza en equipo y existe reconocimiento de los miembros de cada equipo individualmente y por equipo; esto genera que exista integracin, ayuda, soporte y que lo roces que pudieran tener se resuelvan para tener el mejor desempeo posible. Por ende, el trabajo en equipo, ayuda a que la relacin con los subordinados, colegas y supervisor sean buenas, motivantes y gratificantes. Polticas de la empresa: Las polticas de la empresa en funcin a remuneraciones estn orientas a ser justas y equitativas. En funcin al trabajo que deben desarrollar, son claras e incentivan la innovacin por parte del trabajador; adems, estn orientadas a ser ticos en todas las actividades que desarrollen. Las polticas Supervisin: La supervisin es mnima, se basa en que el lder del equipo es quien supervisa pero dejando libertad de accin al empleado. Los factores de higiene mencionados generan que el empleado se sienta NO INSATISFECHO. b) Motivadores: Los motivadores permiten que el empleado se sienta satisfecho con su trabajo, entre los cuales destacan: Logro: Los empleados sienten que estn logrando desarrollarse, tienen una universidad que les brinda cursos en funcin al tiempo del que disponen y a medida que estn ms capacitados, ms logros pueden obtener debido a que su desempeo se incrementa, llegando incluso a ascender de posicin y tener la posibilidad de ser gerentes de tienda, locales, regionales. Reconocimiento: El reconocimiento se basa en premios, bonos de descuento, acciones y plan de jubilacin.
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El trabajo mismo: Gratificante para ellos, pues sienten que aportan a que las personas tengan una vida saludable, sirven a la sociedad mediante labores sociales, un da al ao se dedican como mnimo a prestar servicio social. Y adems, estn conscientes que los productos que venden mantienen armona con el ecosistema.
Responsabilidad: El trabajo en equipo y las tareas designadas a cada miembro del equipo implica una alta responsabilidad, la cual aceptan y cumplen a cabalidad, pues de su desempeo depende que su equipo sea el ganador de las competencias en las que se ven involucrados; las cuales generan reconocimiento y la satisfaccin de haber logrado el xito.
Progreso: El progreso y desempeo del trabajador es medido con regularidad, y ste es retroalimentado al respecto; adems, los dems miembros del equipo y de las otras tiendas tambin tienen la informacin del progreso de los empleados.
Crecimiento: Existen la posibilidad de tener una lnea de carrera.
Teora de motivacin de Herzberg

1) Teora de las tres necesidades: Como hemos ya mencionado, la necesidad del logro se ve satisfecha, pues sobre salen dentro del grupo y su desempeo genera que asciendan a puestos superiores. En cuanto al poder para influenciar en otros, el trabajo en equipo donde existe un lder, no solo se basa en el lder, sino que al sobresalir dentro del equipo, el empleado es reconocido y ese reconocimiento se hace pblico; de ese modo, tiene el poder de motivar al resto. La necesidad de pertenencia tambin es satisfecha puesto que a travs de las obras sociales que realiza, como mnimo una vez al ao, sabe que es parte de un equipo que tiene un mismo objetivo y que adems, genera que tenga relaciones interpersonales con los miembros de su equipo, con los de otros equipos, con los clientes y con la sociedad. 2) Teora de la fijacin de metas: La motivacin a obtener ciertos beneficios en las utilidades y que para obtener la recomendacin para que sean beneficiados con acciones, les permite fijarse metas y eso
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genera que su desempeo aumente. Las metas sobre el uso de productos que eleven su nivel de vida, no es difcil en s, demanda control en los alimentos que se ingieren, esto es ms posible de realizarlo debido a que cuentan con un descuento para poder hacer las compras y consumir alimentos sanos. 3) Teora del reforzamiento: Tienen un reforzamiento positivo, pues son compensados por su esfuerzo; como ya se mencion, ya sea con bonos de descuento, acciones de la empresa, ascensos y
reconocimiento dentro y fuera de su equipo; tanto por sus compaeros como por sus lderes y los gerentes de diversos niveles de la estructura de Whole. 4) Diseo de puestos motivadores: Los equipos estn encargados de algunas actividades en particular, luego rotan para que sepan cmo es el manejo integral de la tienda; eso le permite al empleado encontrar el lugar donde se siente ms motivado a trabajar. 5) Teora de la equidad: Los directivos estn empeados en que los trabajadores perciban que tienen un trato justo y equitativo, para ello han fijado los sueldos de los administrativos en un tope mximo ya adems, saben que cuentan con la reparticin de utilidades e incentivos en funcin al valor econmico agregado (EVA) 6) Teora de las expectativas: Como saben que sern reconocidos bajo ciertos criterios de desempeo, saben que sus expectativas sern cubiertas, por actan en consecuencia a lo que quieren lograr: Ascensos, bonos de descuento, acciones de la empresa, seguro social, premios y reconocimiento. En general, todas las teoras de la motivacin se ven reflejadas en la forma de trabajo de Whole Foods Market. Sus empleados estn altamente motivados.
12 Tendencias y temas actuales

12.1 Globalizacin
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YOBEL SCM es una empresa de dimensin global. Su expansin se dio poco a poco en los aos 1966 con el ingreso al mercado peruano, abriendo sus primeras operaciones, para luego en base a esta experiencia y al auge de la globalizacin iniciar su expansin a mercados internacionales.
YOBEL SCM entendi que una presentacin exitosa en nuevos mercados es un proceso largo e implicaba crear un patrimonio de marca, el desarrollo de una red de consultoras y la promocin de su productividad.
La competitividad en un mundo globalizado requiere hoy que YOBEL SCM: Se enfoquen en la razn de ser de su negocio. Los empleados trabajen con velocidad y eficiencia en todas sus operaciones. Desarrollen relaciones con los proveedores ms eficientes compartiendo informacin y confianza. Una exitosa cadena de suministros entrega al consumidor final el producto apropiado, en el lugar correcto, en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La frmula para competir en esta nueva era ser:
Ventaja
competitiva
Excelencia
de
productos
Excelencia en
procesos.
12.2 tica
La empresa tiene un compromiso con la sociedad y con el medio ambiente: lidera en implementacin de polticas que reduzcan el impacto ambiental que generan los residuos slidos que desarrolla la industria
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Su personal son su prioridad, para ello tiene una serie de programas de capacitacin y bienestar social: imparten clases para los que no han terminado sus estudios, les ofrece apoyo para que lleguen a culminar sus estudios a nivel equivalente al secundario.
Se preocupa por brindar un ambiente de trabajo seguro y saludable, para ello hace nfasis en la ergonoma de los puestos de trabajo y en la seguridad, higiene y bienestar del trabajador: Disminucin de riesgos, uso de equipo personal de seguridad y tpicos dentro de las plantas para atencin de las dolencias del trabajador y deteccin temprana de enfermedades.
Cumplen lo que prometen, al cliente le prometieron entregar sus pedidos a tiempo y con calidad y se enfocaron en que sus productos y/o servicios cumplieran con esa promesa; la credibilidad en de la marca es uno de los cimientos bsicos de su desarrollo.
12.3 Diversidad de la fuerza laboral

En los orgenes de YOBEL SCM., la diversidad estaba orientada a los trabajadores donde muchos de ellos no haban concluido sus estudios de secundaria, es por tal motivo que mejoran las condiciones de estas personas, as pues instalan programas educativos, donde les permita terminar sus estudios secundarios, todo esto debe haber influido para una correcta comunicacin entre todos los trabajadores de la empresa para afianzar el trabajo en equipo.
En donde la mayor fuerza laboral diferenciada en YOBEL SCM son las mujeres, el cual representaba ms del 80% de su fuerza laboral como asesoras de ventas e imagen.
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Cuando extendi sus operaciones en Sudamrica, esta tendencia sigui marcada, debido a la semejanza de las culturas en los pases vecinos lo que permiti conocer mejor la forma de trabajar y el comportamiento de los clientes.
12.4 Espritu emprendedor

Este espritu emprendedor de Jorge Belmont y sus siguientes generaciones fue la base fundamental para lograr crear esta gran empresa, saban que jams habra pasos fciles, que todo lo conseguiran con perseverancia, tener un producto de calidad y trabajar duro lo consideran parte de su xito, lo cual como parte de su estrategia de diferenciacin ha sido percibida de manera contundente por parte de sus clientes.
Asimismo, dentro de la empresa se fomenta el espritu emprendedor en los empleados, pues de ellos obtiene ideas e informacin, esto le ha permitido ingresar a los diversos mercado como una imagen innovadora en temas de cuidado de la imagen e higiene de las personas.
Tener un visn estratgico y correr los riesgos necesarios para emprender un nuevo desafo, la innovacin de productos y procesos, fue muy importante para el crecimiento, consolidacin e
internacionalizacin de YOBEL SCM.
12.5 Aprendizaje organizacional

Han tenido tres generaciones de presidentes, cada uno con su propio estilo de liderazgo pero con metas y objetivos claros, concisos y bien definidos. Las estrategias implementadas en cada uno de los
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segmentos de mercado se han dado debido a que como organizacin es una organizacin que aprende. Y en ese aprender mejora la calidad e innova para seguir aprendiendo. Toma del mercado, compara sus productos y no se queda esttico y conforme con tener la mejor calidad de sus productos, sino que sigue buscando ir ms all de las expectativas de los clientes.
12.6 Administracin de la calidad

A lo largo de la historia de la empresa, desde 1966, se evidencia una continua preocupacin por temas relacionados a la calidad, la que se intensifica desde los aos 80. Est muy comprometida con los principios de la administracin de la calidad (TQM: Total Quality Management) que es la mejora continua en todos los procesos de toda una organizacin forma parte de la poltica de YOBEL SCM.
La calidad y la eficiencia de las operaciones orientada a los detalles permitieron generar una estructura eficiente para la organizacin, instalaron una poltica de calidad que se orientaba brindar los mejores productos y servicios que excedan las expectativas de los clientes, no ser conformistas (mejora continua), tener el propsito de ser cada vez superiores y que cada trabajador contribuya a la calidad (participacin de toda la organizacin).
Tienen un programa continuo de mejora de la calidad, analizan los productos de la competencia a fin de calificarlos en funcin a su medicin de calidad, es por eso que esta empresa es reconocida por su excelente calidad tanto en sus productos como en sus procesos.
III.
CONCLUSIONES
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13 Conclusiones
Concluimos que 1. La calidad en los productos y en el servicio al cliente, asociada con la innovacin, generan valor y conlleva al posicionamiento de la marca. El posicionamiento de la marca, junto con la integracin vertical generan el crecimiento econmico que permite la expansin territorial y de este modo, continuar con el crecimiento econmico. La calidad y la innovacin son pilares para la creacin de valor que permite la diferenciacin en una empresa. 2. Independientemente del estilo de liderazgo de los lderes de la empresa, si se tiene los lineamientos claros se puede llegar a implementar polticas y estrategias en funcin a los principios o lineamientos. 3. La calidad tanto en los productos como en el servicio son parte del compromiso de las personas que trabajan en una empresa; gestionar adecuadamente el capital humano, genera que ese compromiso se sostenga a lo largo de los aos y se cree valor para el mercado.
IV.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. www.yobelscm.biz
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Estrategia a Nivel Funcional........................................................................... 32

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6.1 6.2 6.3 6.4 7

Proceso de Creacin de Valor ................................................................ 32

10 10.1 10.2 10.3 10.4 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12

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12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 III. 13 IV.

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2.1 Preocupaciones directivas

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2.2 Tipo de Gerente

2.3 Roles del Gerente

2.4 Funciones administrativas

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2.5 Habilidades del Gerente

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3.1 Dimensiones de la cultura de la organizacin

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Atencin a los detalles

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