Camposol Pulido Alan Raul - Rosario Ulco Juan Carlos

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
Laureate International Universities
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE

HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA DISMINUIR LOS
COSTOS DE OPERACIONES DEL TALLER DE
MANTENIMIENTO AGRÍCOLA EN LA EMPRESA
CAMPOSOL S.A.”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
Bach. Desposorio Pulido, Alan Raúl.
Bach. Rosario Ulco, Juan Carlos.
ASESOR:
Ing. Edwin Huber Cuadros Camposano
TRUJILLO – PERÚ
2017
“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA
DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACIONES DEL TALLER DE
MANTENIMIENTO AGRÍCOLA EN LA EMPRESA CAMPOSOL
S.A.”
Tesis para optar el título profesional de:

Ingeniero Industrial
Autor:
Asesor:
Ing. Edwin Huber Cuadros Camposano.
Trujillo - Perú
2017

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA
DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACIONES DEL TALLER DE
MANTENIMIENTO AGRÍCOLA EN LA EMPRESA CAMPOSOL
S.A.”
Tesis para optar el título profesional de:

Ingeniero Industrial
Autor:
Asesor:
Ing. Edwin Huber Cuadros Camposano.
Trujillo - Perú
2017
i
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso: Quien es fuente de amor,

sabiduría y fortaleza en los momentos difíciles de
nuestra existencia.
A mis padres Rey y Consuelo: Por estar conmigo

en cada momento del desarrollo de mi vida
personal y por supuesto de mi carrera profesional.
A mi novia Milagros: Por haberme apoyado,

dedicándome tiempo y paciencia durante el
desarrollo del proyecto.
Alan Raúl Desposorio Pulido.
ii
DEDICATORIA
A Dios, Por haberme permitido llegar hasta este

punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y
amor.
A mis padres Juan y Gladys, Por haberme

apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivación constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero más que
nada, por su amor.
A mi esposa Reina y mis hijos, Por ser el motor y

motivo principal para lograr esta meta.
Juan Carlos Rosario Ulco.
iii
EPÍGRAFE
“Después de escalar una montaña muy alta, descubrimos que hay muchas otras
montañas por escalar”
(Nelson Mandela)
iv
AGRADECIMIENTO
A la institución donde se desarrolló el presente estudio a la Universidad
Privada del Norte, la cual me permitió la utilización de datos propios de la empresa.
De manera especial, al Ing. Edwin Cuadros Camposano, por su invalorable
asesoría y por compartir desinteresadamente sus amplios conocimientos y
experiencia; así mismo a todas aquellas personas que de alguna manera han
colaborado con el desarrollo de esta tesis.
A la Empresa CAMPOSOL S.A de la Provincia de Virú, por haberme
brindado la oportunidad de realizar nuestro trabajo de investigación para así poder
optar por nuestro título de Ingenieros Industriales, así como también a todo el
personal de esta entidad y sus administrados que nos apoyaron en el desarrollo del
presente trabajo.
v
LISTA DE ABREVIACIONES
VAN : Valor Actual Neto
TIR : Tasa Interna de Retorno
PR : Procedimiento
FT : Formato
PL : Plan
PG : Programa
TPM : Mantenimiento Productivo Total
MTBF : Tiempo medio entre fallas
MTTR : Tiempo medio para reparación
MP : Mantenimiento Preventivo
vi
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Títulos

de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad Privada del Norte,
para Optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra
consideración el presente Proyecto intitulado:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA DISMINUIR LOS
COSTOS DE OPERACIONES DEL TALLER DE MANTENIMIENTO AGRÍCOLA
EN LA EMPRESA CAMPOSOL S.A.”
El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de junio del año 2016
a junio del año 2017, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia
para otros Proyectos o Investigaciones.
vii
APROBACIÓN DE LA TESIS
El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis

desarrollada por el Bachiller Alan Raúl Desposorio Pulido y el Bachiller Juan
Carlos Rosario Ulco denominada:

EN LA EMPRESA CAMPOSOL S.A.”
Asesor:
Ing. Edwin Cuadros Camposano

ASESOR
Jurado 1:
Ing. Willy Roberto Mantilla Correa

JURADO
Jurado 2:
Ing. Patricia Aguilar Ticona

JURADO
Jurado 3:
Ing. Santiago Javez Valladares

JURADO
viii
RESUMEN
La presente tesis busca diseñar un Programa de Mantenimiento Productivo Total

(TPM) para disminuir los costos de operaciones del taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola en la empresa Camposol S.A. de la ciudad de Viru – Chao,
considerando que la empresa no realiza mantenimiento preventivo y presenta
constantes paralizaciones de su maquinaria por fallas impactando negativamente
en el costo de operaciones de mantenimiento.
El programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) se dirige a buscar la

máxima eficiencia de los 77 tractores que tiene a su cargo el área de taller de
mantenimiento agrícola. Inicialmente se procedió a evaluar los indicadores
iniciales de TPM, para luego dar paso a un análisis macro de las causas del
elevado costo de mantenimiento encontrado. Como resultado de este análisis se
establecieron las causas más importantes para gestionarlas.
Como siguiente paso se aplicó herramientas TPM en busca de minimizar las

causas encontradas, así se realizó una clasificación de los ítems de artículos del
almacén de repuestos, complementado con el establecimiento de políticas de
abastecimiento adecuadas para su alta disponibilidad, asimismo se rediseñaron
los procesos de mantenimiento, analizándolos con ayuda de diagramas de flujo
de proceso y así se logró reducir el número de actividades de cada sub proceso
de mantenimiento y las líneas de secuencia de tiempo, haciendo el proceso de
mantenimiento más eficiente. La empresa no aplicaba mantenimiento preventivo,
así que se diseñó un calendario de mantenimientos preventivos y se desarrolló
una matriz de capacitación en temas administrativos y técnicos para el personal
de mantenimiento.
Luego se evaluó nuevamente los indicadores de TPM y se realizó el análisis

económico financiero obteniendo un VAN de S/. 134 904.80 y una TIR de 72.22%;
evidenciando mejoras sustanciales que validan la hipótesis planteada, y se
cumplieron los objetivos del presente trabajo de investigación principalmente con
la reducción del costo de operaciones del taller de mantenimiento.
ix
ABSTRACT
The present thesis aims to design a Total Productive Maintenance Program (TPM)
to reduce the costs of operations of the workshop of maintenance of agricultural
machinery in the company Camposol S.A. of the city of Viru - Chao, considering that
the company does not carry out preventive maintenance and presents constant
paralyzes of its machinery due to failures negatively impacting the cost of
maintenance operations.
The Total Productive Maintenance (TPM) program is aimed at maximizing the

efficiency of the 77 tractors that are in charge of the agricultural maintenance
workshop area. Initially we proceeded to evaluate the initial indicators of TPM, to give
way to a macro analysis of the causes of the high cost of maintenance found. As a
result of this analysis the most important causes were established to manage them.
As a next step TPM tools were applied in order to minimize the causes found, as well
as a classification of the article items of the spare parts warehouse, complemented
with the establishment of adequate supply policies for their high availability, as well
as the redesign of the maintenance by analyzing them with the aid of process flow
diagrams and thus reducing the number of activities of each sub-process of
maintenance and the lines of time sequence, making the maintenance process more
efficient. The company did not apply preventive maintenance, so a schedule of
preventive maintenance was designed and a matrix of training in administrative and
technical subjects was developed for maintenance personnel.
Then, the TPM indicators were evaluated again and the economic and financial
analysis was carried out, obtaining a NPV of S /. 134 904.80 and a TIR of 72.22%;
evidencing substantial improvements that validate the hypothesis presented, and the
objectives of the present research work were accomplished mainly with the reduction
of the cost of operations of the maintenance workshop.
x
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido
DEDICATORIA ........................................................................................................ ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
EPÍGRAFE .............................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ v
LISTA DE ABREVIACIONES ................................................................................. vi
PRESENTACIÓN ................................................................................................... vii
RESUMEN .............................................................................................................. ix
ABSTRACT.............................................................................................................. x
ÍNDICE DE CONTENIDOS ..................................................................................... xi
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xv
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................... xvii
CAPÍTULO 1: ........................................................................................................... 1
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 1
1.1. Descripción del Problema de Investigación. ............................................. 2
1.2. Formulación del Problema. ......................................................................... 5
1.3. Delimitación de la Investigación. ............................................................... 5
1.3.1. Delimitación Espacial. ............................................................................... 5
1.3.2. Delimitación Temporal. .............................................................................. 5
1.3.3. Delimitación de Contenido. ........................................................................ 5
1.4. Objetivos. ..................................................................................................... 6
1.4.1. Objetivo General........................................................................................ 6
1.4.2. Objetivos Específicos. ............................................................................... 6
1.5. Justificación. ................................................................................................ 6
1.5.1. Justificación Teórica. ................................................................................. 6
1.5.2. Justificación Práctica. ................................................................................ 7
1.5.3. Justificación Valorativa. ............................................................................. 7
1.5.4. Justificación Académica. ........................................................................... 7
1.6. Tipo de Investigación. ................................................................................. 8
1.6.1. Por la orientación....................................................................................... 8
1.6.2. Por el diseño de la investigación. .............................................................. 8
1.7. Hipótesis....................................................................................................... 8
1.8. Variables. ...................................................................................................... 8
1.8.1. Sistema de variables. ................................................................................ 8
1.8.2. Operacionalización de variables. ............................................................... 8
1.9. Diseño de la Investigación. ....................................................................... 10
xi
1.9.1. Material de Estudio. ................................................................................. 11
1.9.2. Técnicas, procedimientos e instrumentos. .............................................. 11
CAPÍTULO 2: ......................................................................................................... 12
MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 12
2.1. Antecedentes. ............................................................................................ 13
2.2. Base Teórica. ............................................................................................. 16
2.2.1. Los 8 Pilares del TPM ............................................................................. 17
2.2.2. Historia y antecedentes del Lean Manufacturing. .................................... 22
2.2.3. Lean Manufacturing. ................................................................................ 23
2.2.4. Principios de Lean Manufacturing. .......................................................... 24
2.2.5. Desperdicios. ........................................................................................... 25
2.2.6. Herramientas del Sistema Lean. ............................................................. 28
2.2.7. Mapeo Flujo de valor (VSM). ................................................................... 29
2.2.8. Las 5S’s de Calidad................................................................................. 32
2.2.9. Mantenimiento Productivo Total - TPM. .................................................. 37
2.2.10. Control visual. .......................................................................................... 41
2.2.11. Herramienta para la planificación de la calidad: Diagrama Pareto. ......... 44
2.2.12. Fases de implantación............................................................................. 45
2.2.13. Indicadores en Mantenimiento. ............................................................... 54
2.3. Marco Conceptual ...................................................................................... 63
CAPÍTULO 3: ......................................................................................................... 68
DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL ....................................................... 68
3.1. Generalidades de la Empresa. .................................................................. 69
3.1.1. Descripción General de la Empresa. ....................................................... 69
3.1.2. Representantes Legales de la Empresa.................................................. 71
3.1.3. Número de Trabajadores registrados de la Empresa. ............................. 72
3.1.4. Direccionamiento Estratégico. ................................................................. 72
3.1.5. Competidores del Sector Agroindustrial. ................................................. 72
Competidores del Sector Agroindustrial. .............................................................. 73
3.1.6. Estructura Organizacional. ...................................................................... 74
3.2. Recursos Humanos del área de Mantenimiento. .................................... 76
3.2.1. Layout de Área Mantenimiento Taller. ..................................................... 77
3.3. Lista de Maquinaria disponible de la Empresa. ...................................... 79
3.3.1 Maquinaria Semi Pesada. .......................................................................... 79
3.3.2 Maquinaria Liviana..................................................................................... 80
3.3.3 Maquinaria Alta. ........................................................................................... 81
3.3.4 Maquinaria Mediana. ................................................................................... 81
3.4. Diagnostico actual del área del Taller de Mantenimiento de la Empresa.
82
3.4.1. Análisis Causa – Efecto Diagrama de Ishikawa. ..................................... 82
3.4.2. Conceptualización de las Causas............................................................ 84
3.4.3. Diagrama de Pareto de las principales causas del problema. ................. 85
xii
3.4.4. Historial de Mantenimientos Correctivos del área Taller Mantenimiento de
la Empresa (Variable Independiente)........................................................... 87
3.4.5. Indicadores actuales del área Taller Mantenimiento de la Empresa
(Variable Independiente).............................................................................. 90
3.4.6. Costos de Operaciones (Variable Dependiente) ..................................... 92
3.4.7. Resumen de Indicadores Actuales de las Causas Raíces. ..................... 93
CAPÍTULO 4: ......................................................................................................... 95
SOLUCIÓN PROPUESTA ..................................................................................... 95
4.1. Solución de la Propuesta de Mejora ........................................................ 96
1°Paso – Compromiso de la alta gerencia ...................................................... 96
2°Paso – Campaña de difusión del método .................................................... 97
3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los
responsables para la gestión del programa y formación de los grupos
de trabajo.................................................................................................... 98
4°Paso – Política básica y metas. .................................................................... 99
5°Paso – Plan piloto. ....................................................................................... 100
6°Paso – Inicio de la implantación ................................................................. 100
7°Paso – Obtención de la eficiencia de los equipos e instalaciones. ......... 100
8°Paso – Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo).
101
9°Paso – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación
y mantenimiento). .................................................................................... 103
10°Paso – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia
global en las áreas de administración. .................................................. 104
11°Paso – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de
condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de
trabajo. ...................................................................................................... 104
12°Paso – Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos
niveles....................................................................................................... 104
4.1.1. Clasificación Matriz de Criticidad ........................................................... 105
4.1.2. Análisis de Procesos ............................................................................. 110
Propuesta de rediseño de Sub procesos de mantenimiento ...................... 121
4.1.3. Propuesta de Mantenimiento Preventivo ............................................... 133
4.1.4. Matriz de capacitación ........................................................................... 149
4.1.5. Módulo Informático de mantenimiento................................................... 151
4.1.6. Indicadores finales................................................................................. 158
CAPÍTULO 5: ....................................................................................................... 161
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA .................................................... 161
5.1. Medición del Ahorro de la propuesta de mejora ................................... 162
5.1.1. Inversión a realizar ................................................................................ 162
xiii
5.1.2. Ahorros obtenidos ................................................................................. 162
5.2. Evaluación Económica ............................................................................ 163
5.2.1. Evaluación de la propuesta ................................................................... 163
CAPÍTULO 6: ....................................................................................................... 169
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 169
CAPÍTULO 7: ....................................................................................................... 173
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 173
7.1. Conclusiones ........................................................................................... 174
7.2. Recomendaciones ................................................................................... 177
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 178
ANEXOS .............................................................................................................. 182
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................ 8

TABLA 2: EJEMPLO DE TABLA DE COSTES DE MANTENIMIENTO ..................................... 61
TABLA 3: DATOS DE LA EMPRESA ............................................................................... 69
TABLA 4: REPRESENTANTES LEGALES - CAMPOSOL S.A. ......................................... 71
TABLA 5: INFORMACIÓN DE TRABAJADORES Y/O PRESTADORES DE SERVICIO ................ 72
TABLA 6: RANKING DE PRINCIPALES EXPORTADORES EN EL SECTOR AGROINDUSTRIAL
(VALOR FOB EN MILES DE DÓLARES) PERIODO: ENERO - DICIEMBRE 2015 ............. 73
TABLA 7: PERSONAL ÁREA MANTENIMIENTO TALLER .................................................... 76
TABLA 8: HORARIO DE TRABAJO ÁREA DE MANTENIMIENTO TALLER .............................. 77
TABLA 9: LISTA DE MAQUINARIA - SEMI PESADA .......................................................... 79
TABLA 10: LISTA DE MAQUINARIA - LIVIANA ................................................................. 80
TABLA 11: LISTA DE MAQUINARIA - ALTA ..................................................................... 81
TABLA 12: LISTA DE MAQUINARIA - MEDIANA ............................................................... 81
TABLA 13: LISTADO DE CAUSAS RAÍCES ..................................................................... 84
TABLA 14: FRECUENCIA DE CAUSAS RAÍCES ............................................................... 85
TABLA 15: DATOS DEL ÁREA DE TALLER DE MANTENIMIENTO VIGENTES DESDE EL AÑO
2015 ................................................................................................................. 87
TABLA 16: HISTORIAL DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS DURANTE EL AÑO 2015 ......... 88
TABLA 17: HISTORIAL DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS DURANTE EL AÑO 2016 ......... 89
TABLA 18: INDICADORES ACTUALES DEL ÁREA TALLER DE MANTENIMIENTO AÑO 2015.... 90
TABLA 19: INDICADORES ACTUALES DEL ÁREA TALLER DE MANTENIMIENTO AÑO 2016.... 91
TABLA 20: INDICADORES DE CAUSAS RAÍZ, VALORES ACTUALES 2016 Y VALORES META .. 93
TABLA 20 -1: COMITÉ DE ORGANIZACIÓN. ................................................................... 98
TABLA 20 -2: INDICADORES DE CAUSAS RAÍZ, VALORES ACTUALES 2016 Y VALORES META
......................................................................................................................... 99
TABLA 21: CUADRO RESUMEN CLASIFICACIÓN MCR. ................................................ 106
TABLA 22: DISTRIBUCIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE TIPO A EN FAMILIAS ........................ 107
TABLA 23: DISTRIBUCIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE TIPO M EN FAMILIAS ........................ 107
TABLA 24: DISTRIBUCIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE CLASE B EN FAMILIAS ....................... 108
TABLA 25: TABLA RESUMEN DE FAMILIAS POR CLASES ............................................... 108
TABLA 26: AGRUPACIÓN DE FAMILIAS POR CATEGORÍAS PARA FORMAR LOTES DE
CONTRATACIÓN ................................................................................................. 109
TABLA 27: INDICADORES SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO INICIAL ......... 118
TABLA 28: HISTORIAL DE HORAS Y N° FALLAS MAQUINARIA 2015 Y 2016 ................... 118
TABLA 29: COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO .................................................................................................... 120
TABLA 30: INDICADORES DE SUBPROCESOS PROPUESTOS .......................................... 128
TABLA 31: CÁLCULO DE NÚMERO DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS ......................... 128
TABLA 32: COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PROPUESTO) ........................................................ 130
TABLA 33: COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (PROPUESTO) ................................................................................ 130
MATERIALES PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO (PROPUESTO) ............................ 131
xv
MATERIALES PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO (PROPUESTO) ............................ 131
TABLA 36: AHORRO GENERADO POR LA REDUCCIÓN EN LA MANO DE OBRA EN PROCESOS
DE MANTENIMIENTO. .......................................................................................... 132
TABLA 37: AHORRO GENERADO POR LA REDUCCIÓN EN LA MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA
DE PROCESOS DE MANTENIMIENTO. .................................................................... 132
TABLA 38: AHORRO GENERADO POR LA REDUCCIÓN EN LA MANO DE OBRA OPERATIVA DE
PROCESOS DE MANTENIMIENTO. ......................................................................... 132
TABLA 39 -0: PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 2017 ........................ 136
TABLA 39-1: PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 2018 ......................... 137
TABLA 40- 0: PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO GENERAL .................. 138
TABLA 40-1: PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO GENERAL ................... 138
TABLA 41: COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO GENERAL PROPUESTO.................. 139
TABLA 42-0: DATOS RESUMEN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO -2017 ....................... 140
TABLA 42-1: DATOS RESUMEN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO -2018 ....................... 140
TABLA 42-2: TOTAL MANTENIMIENTO PROYECTADOS AL AÑO 2017............................. 140
TABLA 43- 0 COSTOS PROYECTADOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AÑO 2016 ....... 141
TABLA 43- 1: ANÁLISIS DE COSTOS REALES POR CONJUNTO AÑO 2016....................... 142
TABLA 43- 2: COSTOS PROYECTADOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AÑO 2017 ...... 143
TABLA 43 -3: COSTOS PROYECTADOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AÑO 2018 ...... 144
TABLA 44: COSTO DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS PROYECTADOS DEL AÑO 2017.. 147
TABLA 45: AHORRO DERIVADO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
....................................................................................................................... 148
TABLA 46: MATRIZ DE CAPACITACIÓN ÁREA DE MANTENIMIENTO .................................. 150
TABLA 47: REPORTE DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA .......................................... 153
TABLA 48: REPORTE DEL SISTEMA DE CONTROL DE COMPONENTES POR MAQUINARIA ... 157
TABLA 49: INDICADORES FINALES DE ACUERDO A PROYECCIONES AL AÑO 2017 ........... 159
TABLA 50: INDICADORES FINALES DE ACUERDO A PROYECCIONES AL AÑO 2018 ........... 159
TABLA 51: MEJORA DE INDICADORES TPM ............................................................... 160
TABLA 52: COSTOS DE INVERSIÓN Y AHORROS PROYECTADOS A 05 AÑOS ................... 164
TABLA 53: FLUJO DE CAJA LIBRE.............................................................................. 165
TABLA 54: INDICADORES FINANCIEROS DE FLUJOS PROYECTADOS A 5 AÑOS ................ 167
TABLA 55: INDICADORES FINANCIEROS DE FLUJO PROYECTADO A 1 AÑO ...................... 167
xvi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 10

FIGURA 2: PILARES DEL TPM .................................................................................... 17
FIGURA 3: BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN LEAN ...................................................... 23
FIGURA 4: PRODUCCIÓN DE LEAN MANUFACTURING .................................................... 24
FIGURA 5: PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING ....................................................... 25
FIGURA 6: SIETE TIPOS DE DESPERDICIOS SEGÚN LEAN MANUFACTURING ..................... 26
FIGURA 7: LOS TRES NIVELES DEL LEAN MANUFACTURING ........................................... 29
FIGURA 8: ICONOS PARA MAPAS DE FLUJO DE VALOR ................................................... 30
FIGURA 9: MAPA REPRESENTATIVO DEL ESTADO ACTUAL DE UNA FAMILIA DE RETENEDORES
EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE COJINETES ........................................................ 31
FIGURA 10: EJEMPLO DE TARJETA ROJA PARA IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS INÚTILES . 33
FIGURA 11: RESUMEN DE LA TÉCNICA 5S.................................................................... 36
FIGURA 12: PÉRDIDAS EN EQUIPOS ............................................................................ 38
FIGURA 13: DIAGRAMA PARETO ................................................................................. 45
FIGURA 14 HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIÓN LEAN ............................................ 47
FIGURA 15: ÁMBITO Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 70
FIGURA 16: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE CAMPOSOL SA - VIRÚ - CHAO .................... 70
FIGURA 17: ESTRUCTURA ORGÁNICA GENERAL DE LA EMPRESA .................................. 74
FIGURA 18: ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA..... 75
FIGURA 19: FUNDO MAR VERDE ................................................................................ 77
FIGURA 20: MAPA GEOGRÁFICA – ÁREA MANTENIMIENTO TALLER ................................ 77
FIGURA 21: PLANO TALLER DE MANTENIMIENTO - CAMPOSOL S.A. ........................... 78
FIGURA 22: DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LA INVESTIGACIÓN
......................................................................................................................... 83
FIGURA 23: DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS .......................... 86
FIGURA 23 -1: ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL TPM ................................................ 97
FIGURA 23 -2: CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES ...................................................... 97
FIGURA 23 -3: CAPACITACIÓN PERSONAL DE TALLER MANTENIMIENTO ....................... 102
FIGURA 23 -4: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO. ................ 103
FIGURA 23 -5: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO CONDICIONES BÁSICAS. ........................ 110
FIGURA 24: DIAGRAMA DE FLUJO SUB PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO –
PRIMERA PARTE ................................................................................................ 113
FIGURA 25: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO –
SEGUNDA PARTE............................................................................................... 114
TERCERA PARTE ............................................................................................... 115
CUARTA PARTE ................................................................................................. 116
QUINTA PARTE .................................................................................................. 117
FIGURA 28 -1: FRECUENCIA DE FALLAS POR CADA SISTEMA DE MAQUINARIA. (2013-2016)
....................................................................................................................... 119
xvii
FIGURA 29: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PROPUESTO .................................................................................. 123
FIGURA 30: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PROPUESTO ..................................................................................................... 124
FIGURA 31: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN DE MATERIALES PARA
MANTENIMIENTO CORRECTIVO - PROPUESTO ....................................................... 125
FIGURA 32: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
PROPUESTO – PRIMERA PARTE ........................................................................... 126
FIGURA 33: DIAGRAMA DE FLUJO SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
PROPUESTO – SEGUNDA PARTE .......................................................................... 127
xviii
INTRODUCCIÓN
De acuerdo a lo anterior, la presente investigación pretende diseñar un

Programa de Mantenimiento Preventivo Total para disminuir los costos de
operaciones del taller de mantenimiento de maquinaria agrícola de la empresa
Camposol S.A. y se describe en los siguientes capítulos.
En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

investigación.
En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con la

presente investigación.
En el Capítulo III, se describe el diagnóstico de la empresa, basado en los

indicadores iniciales de TPM establecidos en el cuadro de operacionalización
de variables y se analizan las causas que originan el alto costo de
mantenimiento.
En el Capítulo IV, Se plantean soluciones para minimizar las condiciones

desfavorables encontradas, de acuerdo al marco teórico consultado.
En el Capítulo V, se realiza el análisis económico - financiero de la solución

propuesta.
En el Capítulo VI, se plantean las discusiones referidas al trabajo realizado.
Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado del

presente estudio.
Además, la presente investigación permitirá a los lectores conocer la

metodología empleada en el diseño del Programa de Mantenimiento Preventivo
(TPM).
xix
CAPÍTULO 1:
GENERALIDADES DE LA
INVESTIGACIÓN
Bachiller: Alan Raúl Desposorio Pulido -1-

Bachiller: Juan Carlos Rosario Ulco
PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE
OPERACIONES DEL TALLER DE MANTENIMIENTO AGRÍCOLA EN LA
EMPRESA CAMPOSOL S.A.
1.1. Descripción del Problema de Investigación.
Según estudios a nivel nacional, las áreas de servicios de mantenimiento

preventivo y correctivo de equipos, unidades móviles como motos, cuatrimotos,
camionetas, camiones, maquinaria agrícola y maquinaria pesada en la provincia
de Virú, buscan lograr la plena "satisfacción al cliente" para ganarse un lugar en
la "mente" de los usuarios y, por ende, en el mercado de servicios. Lo que se
encuentra condicionado hoy en día es una serie de factores que van desde la
organización de establecimiento, pasando por la disponibilidad del equipo, calidad
de la atención, gestión organizacional, mano de obra, satisfacción al cliente, entre
otros, que generalmente no son tomados en cuenta por las empresas agrícolas
en sus talleres de servicios de reparación de activos.
La empresa de caso de estudio es una empresa de procedencia peruana ubicada

en la provincia de Virú, (Departamento de La Libertad), con más de 15 años de
experiencia, se trata de CAMPOSOL S.A; es la empresa agroindustrial líder en el
Perú, el mayor exportador de palta hass y pronto el mayor productor de arándanos
en el mundo.
El giro de la temática de este proyecto de estudio es en aumentar la productividad

de mano de obra, en los servicios de Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento
Correctivo de equipos como: motos, camionetas, camiones, maquinaria agrícola,
maquinaria pesada, implementos agrícolas entre otros, consecuentemente con
satisfacción al Usuario/Cliente.
Actualmente la empresa cuenta con el área de Mantenimiento Taller, que presta

servicio de reparación y mantenimiento a los diversos equipos de los diferentes
usuarios (cultivos: Esparrago, Arándano, Palto, Mandarina etc.).
Además, dicha área también cuenta, sub talleres de reparaciones (Enllante,
Torno, Soldadura, Electricidad, Maquinaria Agrícola, Equipos Menores, Pintura,
Engrase, Automotriz y una oficina para el personal administrativo.

Las falencia son las siguientes: presenta falta de espacio adecuado, mala
distribución de las sub áreas, más de 2 entradas y salidas en el área de taller,
fallas en el proceso de recepción, falta de capacitación del personal, falta de
política de procedimiento, falta de manuales que indiquen las operaciones de los
equipos, falta de base de datos de activos, zona equivocada del área de control
Patrimonial, malas condiciones de trabajo, no existe una cultura de orden por
tanto los espacios muchas veces no son utilizados correctamente y/o no están
divididos adecuadamente, existen una buena cantidad de desperdicios (equipos
obsoletos) presentes en los procesos los cuales generan costos adicionales al no
ser reutilizados ni tomados en cuenta.
En el proceso de control de crecimiento y desarrollo hay retrasos significativos en

el procedimiento de atención, por lo que el Área de Mantenimiento Taller tiene
que enfrentar problemas de sobreevaluación de inventarios, queja de los usuarios
(cultivos), insatisfacción de los usuarios/clientes, e incluso problemas con los
técnicos, lo que podría causar una reducción del presupuesto anual.
Por lo tanto, las consecuencias de todas estas observaciones dan como resultado
obtener altos costos operativos conllevando a gastar demasiado en
mantenimientos correctivos y como también a no cumplir a tiempo los servicios
otorgando insatisfacción al usuario/clientes en el servicio de reparación y/o
mantenimientos.
Al realizar un breve diagnóstico de los proceso relacionados a la gestión de

mantenimiento nos encontramos que la empresa cuenta con 77 máquinas
Tractores de la marca Massey Ferguson, y como dato relevante se tiene que el
costo anual por materiales relacionados al mantenimiento para el año 2016
asciende a S/ 439,112.64, con un costo de mano de obra de S/ 221,465.24 y
adicional a ellos se tiene un costo de paralización de S/ 2,212,272.22; todo ello
haciendo un total de operaciones de mantenimiento de S/ 2,674130.98 para el
año 2016.

Además todos estos datos corresponden íntegramente a mantenimiento

correctivo, pues no existe la práctica o plan de mantenimiento preventivo.
Es por ello, que a continuación se realiza el diseño de programa de Mantenimiento

Productivo Total (TPM) en la empresa “CAMPOSOL S.A.” al Área de
Mantenimiento Taller, con la finalidad de mejorar la gestión interna y como
resultado obtener una reducción en los costos de operaciones.
Con el fin de darle solución a la problemática, se ha creído conveniente emplear

las herramientas TPM las cuales inicialmente nos permitirá conocer la eficiencia
del proceso productivo con el que trabaja actualmente la empresa y medir el
impacto de la misma posterior a su implementación, de forma rápida y sostenida
gracias a la eliminación sistemática de los posibles desperdicios.
La tesis tiene como fin ahondar en el Área de Mantenimiento Taller que es donde
se presentan los problemas, es una de las áreas de la empresa que tiene trato
directo con el usuario/cliente, prestando servicios de recepción, reparación y/o
mantenimientos.

1.2. Formulación del Problema.
¿De qué manera las Herramientas de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

disminuirá los costos de operaciones del taller de mantenimiento agrícola en la
Empresa Camposol S.A.?
1.3. Delimitación de la Investigación.
1.3.1. Delimitación Espacial.
El contexto espacial en el cual se enmarca el desarrollo de la investigación,

es en la Empresa de Camposol S.A., localizado en la provincia de Virú, en
el departamento de La Libertad.
1.3.2. Delimitación Temporal.
El periodo de tiempo estipulado para el desarrollo del estudio del diseño

de programa de mantenimiento productivo total (TPM), es a partir del mes
de enero del año 2017, al mes de junio del año 2017.
1.3.3. Delimitación de Contenido.
En el marco del contenido, se desarrolla el estudio del área de

mantenimiento agrícola de la empresa Camposol S.A. Las limitaciones
son:
El estudio es enfocado a una empresa en particular que permitió la

apertura, pero bajo ciertos lineamientos de confidencialidad de la
información.
La investigación está enmarcada en los campos mantenimiento, recurso

humano y productividad de la maquinaria agrícola del área.

1.4. Objetivos.
1.4.1. Objetivo General.
Diseñar el programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para

disminuir los costos de operaciones del taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola en la empresa Camposol S.A.
1.4.2. Objetivos Específicos.
- Realizar un diagnóstico de los procesos y principales indicadores que

maneja la gestión en el taller de mantenimiento de maquinaria agrícola en
la empresa Camposol S.A.
- Diseñar el programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) aplicando
las herramientas TPM en la gestión de mantenimiento.
- Evaluar el impacto en los costos de operaciones del programa de
Mantenimiento Preventivo Total (TPM) planteado.
- Determinar la viabilidad económica calculando indicadores financieros del
programa de Mantenimiento Preventivo Total (TPM) planteado.
1.5. Justificación.
1.5.1. Justificación Teórica.
La investigación se justifica teóricamente en la aplicación de ideas y

conceptos, los cuales son importantes al generar reflexión y debate
académico sobre el conocimiento existente obtenido a lo largo del
desarrollo de la carrera Ingeniería Industrial permitiendo demostrar el
impacto de la filosofía TPM en la gestión de los procesos de mantenimiento
de la empresa en estudio.

1.5.2. Justificación Práctica.
El programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) establecerá y

reestructurará los procesos mediante el uso de indicadores para mejorar
la eficiencia y la calidad de los trabajos técnicos de reparación y así tener
un mejor control de las actividades. La investigación se justifica de manera
práctica al exponer las razones acerca de la utilidad y aplicabilidad de los
resultados del estudio y de la importancia objetiva de analizar los hechos
que los constituyen.
1.5.3. Justificación Valorativa.
La investigación se justifica de manera valorativa esencialmente por la

veracidad de cada uno de los datos presentados obtenidos directamente
de la empresa Camposol S.A., lo que marca una trascendencia cuantitativa
en el uso de indicadores de gestión de mantenimiento para el presente
estudio.
1.5.4. Justificación Académica.
La investigación se justifica académicamente en la búsqueda de

soluciones propuestas acerca de gestión de mantenimiento en maquinaria
agrícola, lo cual buscará contribuir con información concisa y práctica a los
proyectos a ejecutarse en la región, nacional e internacionalmente.
La aplicación de los conocimientos obtenidos durante todo el proceso de

formación, contribuirán para la obtención del título de Ingeniero Industrial y
servirá como guía a los estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial.

1.6. Tipo de Investigación.

1.6.1. Por la orientación.
Investigación aplicada proyectista.

Porque se efectúa con la intención de resolver problemas específicos que
se presentan en las organizaciones, grupos poblacionales, procesos, etc.
1.6.2. Por el diseño de la investigación.
Pre - Experimental
- Se realiza la manipulación de una variable experimental, en condiciones

de riguroso control a fin de descubrir y explicar de qué modo y por qué
causa se produce una situación particular: describen, observan e
interpretan los cambios que se producen.
- Se prueba hipótesis de varios grados de abstracción y complejidad,
determina y explica las causas, permitiendo la predicción.
-
1.7. Hipótesis.
El Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) tiene un efecto
significativo en la disminución de los costos de operaciones del taller de
mantenimiento de maquinaria agrícola en la empresa Camposol S.A.
1.8. Variables.
1.8.1. Sistema de variables.

- Variable independiente:
Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
- Variable dependiente:
- Costos de Operaciones.

1.8.2. Operacionalización de variables.
Tabla 1: Matriz de Operacionalización de Variables

PROBLEMA HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES DEFINICIÓN FORMULA USO
MTBF (Tiempo Nos permite conocer la 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 Este indicador se usará para
Medio entre Fallos) frecuencia con que suceden 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 dividir las horas d operatividad
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
las averías de un equipo. 𝑁 0 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 de la flota de los 77 tractores
entre número de parada por causa
de averías. Se expresa en Horas.
MTTR (Tiempo Nos permite conocer la 𝑀𝑇𝑇𝑅 Indicador para dividir los
¿De qué El programa de números de parada de los 77
manera el
Medio de importancia de las averías que 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎
Mantenimiento Reparación) se producen en un equipo = tractores por causa de avería
programa de Productivo 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 entre las horas de paralización
considerando el tiempo medio
Mantenimiento Total (TPM) por causa d averías.
hasta su solución.
Productivo tiene un efecto
Total (TPM) significativo en Variable Eficiencia de Mide la eficiencia de la mano 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑂 𝑑𝑒𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 Indicador propuesto para tener la
disminuirá los la mejora de la Independiente: Mano de Obra de de obra sobre las horas 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 eficiencia de Mano de Obra del
costos de disminución de Programa de Mantenimiento disponibles de trabajo. 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 personal, dividiendo las horas
los costos de Mantenimiento =
operaciones del 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 Trabajadas entre las horas
operaciones del Productivo Tereadas (pagadas). Se expresa
taller de taller de Total (TPM)
mantenimiento mantenimiento en %.
de maquinaria de maquinaria Coste Hora Medio Mide el ratio del coste de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 Indicador se usará teniendo las
agrícola en la agrícola en la (Proporción de mano de obra de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑑𝑒 (horas Hombre para la
empresa empresa coste de la Mano de mantenimiento por las horas = 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 maquinaria x la tarifa de $/Hora)
CAMPOSOL CAMPOSOL Obra de empleadas en mantenimiento 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 y esto dividiendo entre las horas
S.A.? S.A.
Mantenimiento) totales de Mantenimiento. Se
expresa en $/hora
IMP (Índice de Mide el porcentaje de horas 𝐼𝑀𝑃 Este Indicador lo usaremos,
Mantenimiento invertidas en realización de 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 tomando todas las horas del
Programado) Mantenimiento Programado 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 mantenimiento preventivo entre
=
sobre horas totales. 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 las horas totales de
𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 mantenimiento, Se expresa en %

Mide el porcentaje de horas 𝐼𝑀𝐶 Este Indicador lo usaremos,

IMC (Índice de invertidas en realización de 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 tomando todas las horas del
Correctivo) Mantenimiento Correctivo = 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 mantenimiento correctivo entre
sobre horas totales. 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 las horas totales de
𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
mantenimiento, Se expresa en %
Es la capacidad de un activo o 𝑀𝑇𝐵𝐹 Este indicador es el resultado que
componente para estar en un
𝐷𝑜 = nos permite ver que un equipo
Do (Disponibilidad 𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Operacional) estado (arriba) para realizar esté disponible para cumplir la
una función requerida bajo función para la cual fue
condiciones dadas en un destinado. Su expresión es en %.
instante dado de tiempo o En este caso la Disponibilidad
durante un determinado Operacional de cada la
intervalo de tiempo, maquinaria agrícola.
asumiendo que los recursos
externos necesarios se han
proporcionado.
Los costos de operación son Este indicador se usará teniendo
Costos de los gastos que están 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 el impacto de costo de
Operaciones relacionados con la operación = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑡𝑡𝑜. 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 mantenimiento preventivos +
de un negocio, o para el + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑡𝑡𝑜. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 costo de mantenimiento
Variable funcionamiento de un correctivo. Se expresa en $.
Dependiente: dispositivo, componente, Tarifa $/hora Para el tema de la tarifa de
Costos de las equipo o instalación. =Costo MO /Horas Maquina maquinaria, se tendrá el costo
operaciones total de MO entre horas
ejecutadas máquinas. Se expresa
en $/Hr.
Fuente: La empresa
Elaboración Propia

1.9. Diseño de la Investigación.
Hernández Sampieri, R. (2014). El diseño será Pre – Experimental, porque el

grado de control es mínimo y consiste en aplicar un estímulo a las unidades de
análisis para luego determinar el grado en que se manifiestan.
- Se realiza la manipulación de una variable experimental, en condiciones de

riguroso control a fin de descubrir y explicar de qué modo y por qué causa
se produce una situación particular: describen, observan e interpretan los
cambios que se producen.
- Se prueba hipótesis de varios grados de abstracción y complejidad
determina y explicas las causas, permitiendo la predicción.
Se aplicará el diseño de post prueba con un solo grupo, representado en el
siguiente diagrama.
Figura 1 Diseño de la Investigación
Fuente: Hernández Sampieri (2014)

Elaboración propia
Donde:
A = Costos de Operaciones del taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola en la empresa CAMPOSOL S.A. (antes de
aplicar el Programa de TPM).
A’ = Costos de Operaciones del taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola en la empresa CAMPOSOL S.A. (después
de aplicar el Programa de TPM).
E = Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el área
de mantenimiento de maquinaria agrícola en la empresa
CAMPOSOL S.A.
Bachiller: Alan Raúl Desposorio Pulido - 10 -

1.9.1. Material de Estudio.
- Entrevista con el Superintendente de Operaciones Agrícolas.

- Entrevista con el Jefe de Taller de Mantenimiento.
- Entrevista con el Jefe de Maquinaria Agrícola y Pasada
- Entrevista con el Asistente de Planeamiento y Control de
Mantenimiento.
- Entrevista con el Supervisor General de Taller de Mantenimiento.
- Entrevista con el Supervisor de Equipos Agrícolas.
- Entrevista con el Supervisor de Maquinaria Agrícolas.
- Programa de seguimiento de indicadores de mantenimiento.
- Visitas técnicas al taller de manteamiento para recoger datos
- Consultas al Asesor de Tesis.
- Consulta a textos y a tesis relacionados sistemas integrados de
gestión.
1.9.2. Técnicas, procedimientos e instrumentos.
- Para obtener los datos se utilizará la técnica de la entrevista y la

observación.
- Cuadros estadísticos.
- Encuestas.
- Cálculos de medición

CAPÍTULO 2:
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes.
Para llevar a cabo el proyecto se revisaron las investigaciones más recientes y

relevantes acerca del tema.
A nivel Internacional:
(Portilla Díaz, 2014) Diseño un programa de Mantenimiento Productivo Total

aplicado al área de producción de una empresa productora de plásticos en Cali
- Colombia; pues la empresa no realiza mantenimiento preventivo y presenta
contantes fallas de su maquinaria, paralizando la producción; esta
investigación se centra en sólo dos máquinas industriales de gran capacidad
de producción (14,580 piezas y 42,120 piezas al mes), es así que empezó por
realizar un diagnóstico inicial calculando indicadores de TPM iniciales, y luego
se analizaron cuatro factores influyentes en la efectividad de las máquinas
como son: mano de obra, procedimientos de operación existentes,
conocimiento en el manejo de las máquinas de parte del personal y gestión
gerencial referido a mantenimiento, al obtener indicadores bajos en cada
evaluación, se plantearon procedimientos de uso de los equipos, se planteó
capacitación periódica al personal en temas técnicos, se propuso una realizar
una campaña de sensibilidad hacia los trabajadores (que incluye premios e
incentivos) para que se motiven y se integren a la filosofía del TPM y se diseñó
el plan de mantenimiento preventivo anual de la maquinaria. El importe total
de la implementación del diseño del TPM es US$ 98,905.00; esta investigación
sirvió de base para proponer un plan de capacitación sobre todo en temas
técnicos a personal operativo a fin de involucrarlos en la filosofía TPM y
mejoren sus capacidades técnicas y así operen los equipos adecuadamente.
De la misma manera (Bojorquez Esquer, 2008), en su trabajo de investigación
diseño un plan de Mantenimiento Productivo Total aplicado en el área de
texturizado de na fábrica de yeso, pues si bien ya se realizaba mantenimiento
preventivo a la maquinaria, no existían indicadores ni una planificación de
mantenimiento adecuada y se presentaban constantes paradas de planta
debido a fallas técnicas de la maquinaria.

Su propuesta se basa principalmente en la capacitación al personal en el uso

correcto de los equipos y en aprender a detectar los primeros indicios de un
desperfecto para darle una solución inmediata y así prevenir una falla mayor
que obligue a parar el equipo por un tiempo considerable. Asimismo, se
establecieron indicadores TPM y se estableció un sistema de control para
monitorear su evolución en busca de una mejora continua. Esta tesis sirvió de
base para plantear un método para predecir las fallas en base a la información
histórica de los mantenimientos y la información de los fabricantes de partes,
repuestos y componentes sobre la vida útil de dichos suministros.
A nivel Nacional:
(Chau Lam, 2010) Realiza una investigación para mejorar la gestión del
mantenimiento de equipos en proyectos de movimientos de tierras, el objetivo
de este trabajo es el de minimizar las paralizaciones de los equipos que son
adquiridos por empresas para brindar el servicio de adecuación de terrenos
para la construcción y minería, es así que al presentarse fallas y paralizaciones
en los equipos, estas afectan directamente a la rentabilidad de las empresas
pues cada paralización implica tiempos muertos y menos rentabilidad, por tanto
ahí radica la importancia de gestionar adecuadamente el mantenimiento de los
equipos, este trabajo empieza realizando un diagnóstico de los sub procesos
de mantenimiento actuales, utilizando para esto diagramas de flujo y costeando
el recurso humano y materiales empleados en cada sub proceso analizado,
asimismo se cuantifica el costo de oportunidad de la paralización de cada
equipo en función a la demanda y precios de mercado; luego propone modificar
los procedimientos costeando la propuesta y obteniendo ahorros significativos
e indicadores de TPM finales más eficientes. Esta investigación sirvió de base
para el análisis de procesos y la propuesta de rediseño de los mismos que se
trabajó en la presente investigación.
(Silva Burga, 2005) Realiza una investigación para implantar la filosofía TPM
en la zona de enderezadoras de la planta de Aceros Arequipa, la empresa tiene
tres máquinas enderezadoras las cuales tienen programado un mantenimiento
preventivo al mes.

Sin embargo en la práctica no se realiza debido a que el área de producción

tiene mucha carga de trabajo y generalmente retrasa la paralización para el
respectivo mantenimiento preventivo, otro motivo que origina el retraso es la
escasez de materiales para dicho mantenimiento, y esta realidad ocasiona
numerosas fallas que obligan a la paralizar la planta, la empresa tiene un
historial de mantenimiento que sirve de base para calcular los costos actuales
que la gestión de mantenimiento demanda a la empresa, así la investigación
empieza por recolectar información documentaria, analizan las causas de las
continuas fallas mediante la técnica de tormenta de ideas, realizan un
diagnóstico de cada área involucrada en la gestión de mantenimiento y
determinan los indicadores TPM iniciales; luego se establece un plan de
mantenimiento general involucrando a todas las áreas relacionadas que
incluye capacitaciones y formación de equipos de trabajo tipo círculos de
calidad luego se plantean metas para los indicadores TPM y para la reducción
de costo de mantenimiento total, proyectando un ahorro anual de comparan
resultados, obteniendo una mejora económica de S/. 17,065.92; asimismo
entre sus conclusiones hacen referencia al bajo impacto económico que
genera la implementación de la filosofía TPM, en comparación con otras
aplicaciones similares en otras empresas, esto principalmente se debe a que
la empresa ya tenía medidas de gestión de mantenimiento establecidas que se
cumplían parcialmente, por tanto, el impacto no fue tan significativo.

A nivel Local:
(Izaguirre Diego, 2014) En su investigación para mejorar la planificación y
programación de mantenimiento preventivo en una empresa siderúrgica aplicó
herramientas de TPM y desarrollaron un software que integrado al ERP SAP
que contaba la empresa ayudó de gran forma en la planificación y
programación de los mantenimientos preventivos, así los indicadores de TPM
mejoraron notablemente, en este trabajo se aplicó además una encuesta a los
actores de los procesos de mantenimiento para conocer el grado de adaptación
y empleo del sistema implementado. Así de esta investigación notamos que el
planteamiento de un modelo de TPM debe ir de la mano del desarrollo de un
módulo de gestión informático como soporte para llevar el control de la
programación y monitoreo de las tareas programadas de manera eficaz.
2.2. Base Teórica.

La variable independiente del presente trabajo de investigación corresponde al
Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) que constituye una
filosofía de calidad que busca la excelencia, los cero defectos y alcanzar la
disponibilidad plena de la maquinaria y/o equipos de una organización, así el
TPM como filosofía de Calidad se encuentra inmersa en la Filosofía del Lean
Manufacturing o manufactura esbelta que busca los cero defectos en una
organización, en otras palabras hablar de la filosofía TPM es equivalente a la
aplicar la filosofía Lean Manufacturing en el área de mantenimiento; por tanto
empezaremos el marco teórico presentando la filosofía Lean Manufacturing;
asimismo tanto el Lean Manufacturing como el TPM utilizan las mismas
herramientas de gestión que buscan la optimización de los recursos de la
empresa, sin embargo el TPM tiene indicadores específicos que miden la
gestión de mantenimiento.

2.2.1. Los 8 Pilares del TPM

Susuki (1995) presenta los 8 pilares de TPM recalcando que constituyen
la base fundamental de esta metodología, cada uno de estos
constituyen una ruta a seguir en busca de los objetivos de eliminar o
reducir las pérdidas: como son Paradas programadas, Ajustes de la
producción, Fallos de los equipos, Fallos de los procesos, Pérdidas de
producción normales, Pérdidas de producción anormales, Defectos de
calidad y Reprocesamiento. Así en la práctica se deberá decidir qué
pilares aplicar de acuerdo a las necesidades de la empresa y de la
naturaleza de las pérdidas en esta.
Los 8 pilares son:

1) Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen).
2) Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen).
3) Mantenimiento Planificado.
4) Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen).
5) Prevención del Mantenimiento.
6) Actividades de departamentos administrativos y de apoyo.
7) Formación y Adiestramiento.
8) Gestión de Seguridad y Entorno.
Figura 2: Pilares del TPM
Fuente: (Susuki, 1995)

Elaboración propia

Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta, esta

oportunidad debe reducir o eliminar un desperdicio, puede encontrarse
con las herramientas estratégicas como son el mapa de cadena de
valor, análisis de brechas y teoría de restricciones.
Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de

mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios. El operador está listo
para hacer cambios de formato o algunos mantenimientos básicos, pero
básicamente es el que reporta las fallas adecuadamente, junto a realizar
ajustes, lubricación y mantenimientos básicos.
Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado
Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir que se

tenga una buena recolección de datos y excelente análisis; para luego
poder planear los mantenimientos que lograran disminuir los costos e
incrementar la disponibilidad. Para luego implementar el mantenimiento
predictivo.
Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen
No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos hacer, con

que tolerancia se puede trabajar y cuantos defectos están saliendo en
cada proceso. Los defectos salen por un problema de la máquina, por
un problema del material, por un problema del método o por un problema
del personal de operaciones. Por ello es importante la integración de
todos para identificar la causa del defecto.
Aumenta las habilidades de los Colaboradores, a través de Educación
& Entrenamiento, para alcanzar un alto grado de motivación, de
participación, de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la
eficacia de la compañía.

Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento
Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser

utilizadas en nuestra organización, para ello debemos diseñar o
rediseñar procesos, verificar los nuevos proyectos, realizar y evaluar los
test de operaciones y finalmente ver la instalación y el arranque.
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es

fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación
acelerada, manufactura versátil, ya que en estos sistemas de
producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de
flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y
construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se
emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de
los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos,
técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es
desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan
los departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de
procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad
y áreas comerciales.
Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo
Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y cultura.

Para ello se debe aplicar mapa de cadena de valor transaccional para
encontrar oportunidades y luego de ello poder lanzar los proyectos para
mejorar los tiempos y errores.
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto

donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de
calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de calidad.

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en
que se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estándar para las características de los factores
del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas.
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares.
Sétimo Pilar – Formación y Adiestramiento
La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que necesita la planta

y la organización, muchos de los desperdicios se deben a que las
personas no están bien adiestradas, por ello la planificación de la
formación de las personas deben salir de las oportunidades encontradas
en el desempeño de los empleados y operarios.
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden
producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo
de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y
de desarrollo del sistema de producción.
El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar

pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc.
Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de
mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de
trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones
individuales o en equipo.

Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno
Debiéramos tener estudios de operatividad combinados con estudios de

prevención de accidente. Todos los estudios de tiempos y movimientos
deben tener su análisis de riesgos de seguridad.
La implementación de todos los pilares no necesariamente se llevaran

a cabo en forma simultánea, sino que se seleccionara con cuales
empezaremos, se deberá formar grupos multidisciplinarios para cada
pilar, por lo que cada pilar deberá registrar niveles de TPM. Las
evaluaciones podrán hacerse semanal, mensual y anualmente.
El TPM no es una metodología para solucionar problemas básicos, no

solo lo puede hacer solo el área de mantenimiento, necesita la
participación de toda el área de operaciones. Por lo menos debiéramos
haber llegado a implementar en forma total el Análisis de Modos y
Efectos de Fallas (AMEF). Muchas organizaciones intentan
implementarlo y fracasan porque no se han dado cuenta de que
debemos empezar en determinado nivel, otras organizaciones intentan
implementarlo solo en mantenimiento y es imposible de hacerlo. Como
toda metodología aplicada siempre podrá tener sus caídas, por lo que
el control y la motivación de parte de toda la alta dirección deben ser
activos en cada Pilar del TPM.

2.2.2. Historia y antecedentes del Lean Manufacturing.
Villaseñor, A. (2009). La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e

inventor, parecido a Henry Ford. En 1984, Toyota inicia la fabricación de
telares manuales, el precio de estos era más cómodo, pero se requería
demasiado trabajo. Es cuando comienza a trabajar en la creación de
una máquina de tejer. Al realizar este trabajo, de prueba y error, género
del Toyoda Way, el genchi genbutsu (ir/observar/entender). Luego, él
fue quien fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works, empresa
que todavía forma parte de la corporación Toyota.
Uno de sus primeros inventos fue un mecanismo especial que detenía
de manera automática el telar cuando un hilo se rompía, este invento se
convirtió en uno de los pilares del Sistema de producción Toyota,
llamado Jidoka (automatización con toque humano).
Posteriormente, en 1894 Sakichi Toyota tuvo su hijo (Kiichiro Toyoda)
con el que posteriormente empezaría la construcción de Toyota Motor
Company,
Sakichi, hizo estudiar a su hijo Kiichiro en la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio la carrera de ingeniería mecánica.
Así pues, Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, donde
él agregó sus propias innovaciones como el sistema Poka yoke
(aprueba de errores) y Just in time.
Finalmente, fue Eiji Toyoda, quien también en la Universidad Imperial
de Tokio, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de
construir la compañía desarrollando el Just in time.
Del sistema Toyota lo más resaltante fue sin duda el “sistema jalar”, el
cual fue retomado de los supermercados en Norteamérica, lo que
significa no se debe hacer nada (abastecer), hasta que el próximo
proceso utilice lo que originalmente había surtido, esto es conocido
como el Kanban. Sin este sistema jalar, no sería posible el JIT, uno de
los pilares del Sistema de producción Toyota.

Para los años sesenta, el sistema de producción Toyota era una filosofía
muy poderosa que todo negocio debería aprender. Toyota dio los
primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave.
Las líneas anteriores, es sólo una parte de lo que ha hecho Toyota para
ser lo que hoy en día es. No fue sino hasta 1990 cuando el término de
“producción esbelta” fue inventado, dentro del libro The Machine That
Changed The World (la máquina que cambió el mundo).
Figura 3: Beneficios de la Implantación Lean
Fuente: Hernández (2013)

Elaboración propia
2.2.3. Lean Manufacturing.
Villaseñor, A. (2009). Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el

conjunto de herramientas orientadas a retirar de los procesos
productivos todo aquello que no añade valor al producto, proceso o
servicio. Esto reduce costos, genera satisfacción de los clientes y mejora
la rentabilidad de la empresa, objetivo principal de toda industria. Según
Womack (2005) el pensamiento Lean provee una manera de hacer más
con menos; menor esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo,
menos espacio, acercándose más a lo que los clientes quieren
exactamente.

Figura 4: Producción de Lean Manufacturing
Fuente: Villaseñor, A. (2009).

Elaboración propia
2.2.4. Principios de Lean Manufacturing.
Hernández Juan Carlos, (2013). Para llegar a la aplicación de esta

filosofía se debe tener en cuenta algunos principios como los siguientes:
1. Valor: Definir e identificar el valor desde la perspectiva del cliente

con el fin de eliminar desperdicios.
2. Cadena de Valor: Hacer visible por medio de un mapa de flujo de
información y de materiales y por medio de indicadores lean
identificar oportunidades de mejoramiento y eliminar desperdicios.
3. Flujo: Crear un flujo en el proceso para que la información y
materiales fluyan más rápido y para que los problemas se puedan
visualizar.
4. JIT: Adoptar un sistema de producción PULL con el fin de mantener
pequeñas cantidades de inventario y evitar sobreproducción.
5. Mejoramiento Continuo: Esforzase para llegar al
perfeccionamiento.

Figura 5: Principios de Lean Manufacturing

Elaboración propia
2.2.5. Desperdicios.
Womack, James y Jones, Daniel, (2010). Es todo aquello que no añade

valor al producto. Es decir, es todo aquello que nos cuesta tiempo,
capital o recursos que nuestro cliente no está dispuesto a pagarlo. En
otras palabras, es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos
(materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para fabricar un
producto o prestar algún servicio. A las actividades que no agregan valor
les denomina MUDA.
Cabe resaltar, que no todos los desperdicios pueden ser eliminados en

su totalidad, sin embargo, siempre se podrá mejorar la situación actual.
El objetivo de eliminar estos desperdicios es hacer más con menos

(menos inversión en capital, menos espacio ocupado, menos esfuerzo
de operarios, menos mano de obra directa e indirecta, menos inventario,
menos tiempo total de procesamiento).
De acuerdo con la figura, existen siete tipos de desperdicios, los cuales
se muestran a continuación:

Figura 6: Siete tipos de desperdicios según Lean Manufacturing
Fuente: Womack (2010)

Elaboración propia
1. Sobreproducción.
Esto como consecuencia de producir artículos para los que no
existen órdenes de producción; es decir producir antes de que el
consumidor lo requiera, lo que contribuye a que los productos sean
almacenados y se incremente el inventario, y por ende el costo de
mantenimiento.
Algunas de las razonas por las que se puede detectar este tipo de
desperdicio puede ser debido a falencias en las previsiones de
ventas, un deficiente planeamiento, producción al máximo de la
capacidad para aprovechar las capacidades de producción,
problemas de producción.

2. Espera.
Este tipo de desperdicio se puede apreciar cuando los operadores
esperan observando las máquinas trabajar o esperan por algún
otro motivo externo a la producción como esperar por
herramientas, piezas para continuar un procesamiento; otros
ejemplos de esperas son el tiempo de cola para un procesamiento,
pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos,
tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materia
primas o insumos.
3. Transporte innecesario.
Se le considera desperdicio de este tipo a todo movimiento
innecesario de los insumos, materiales, productos en proceso
durante la producción. A partir de este transporte innecesario se
puede generar daños al producto o a las partes, lo que generaría
re - trabajos.
4. Sobre – procesamiento.
Este tipo de desperdicio se presenta cuando no se tienen claros
los requerimientos de los clientes, lo que causa que en la
producción se creen procesos innecesarios, los cuales, en vez de
agregar valor al producto, en realidad se logra inflar los costos.
5. Inventarios.
Los desperdicios de este tipo se pueden observar en los excesivos
almacenamientos de materias primas, productos en procesos y
productos terminados. Así mismo, el exceso de estos inventarios
causa largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos dañados, costo de almacenamiento y de transportes.
Este tipo de desperdicio oculta problemas en la empresa, como
producción desnivelada, entregas retrasadas por parte de los
proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos y largos
tiempos de set-up.

6. Movimiento innecesario.
Cualquier movimiento que el operario realice muy aparte de
generar valor al producto. Este tipo de desperdicio se puede
evidenciar cuando el operario mira, busca, acumula partes,
herramientas, escoge, se agacha, etc.
7. Productos defectuosos o re – trabajos.

La producción de partes y productos defectuosos, genera
reparaciones o re - trabajos, reemplazos en la producción e
inspección lo que significan manejo, tiempo y esfuerzo
desperdiciado.
2.2.6. Herramientas del Sistema Lean.
Womack, James y Jones, Daniel, (2010). Se describe las 3 etapas de

análisis para la implementación del Lean Manufacturing de la siguiente
manera:
A. Demanda:
En esta etapa lo que se busca es entender las necesidades del
cliente por los productos, con los detalles de información como la
cantidad, calidad, el Lead Time y el precio.
B. Flujo:
En esta etapa lo que se busca es que el cliente obtenga el producto
que desea en el tiempo, cantidad y con la calidad deseada, para
esto se establece un flujo continuo de producción a través de toda
la empresa.
C. Nivelación:
Finalmente, en esta etapa se intenta distribuir uniformemente el
trabajo (por volumen y la variedad) para a minorar los inventarios
y poder trabajar con lotes menores.

Se recomienda implementación de estos niveles en el orden descrito.

Las herramientas Lean que se recomiendan usar en cada uno de los 3
niveles se aprecian en la figura.
Figura 7: Los tres niveles del Lean Manufacturing
Fuente: Womack (2010)

Elaboración propia
2.2.7. Mapeo Flujo de valor (VSM).
Krajewski & Ritzman (2012). El VSM es una herramienta de diagnóstico

y control para la mejora continua. La cual nos permite representar con
un dibujo las actividades de una familia de productos o servicios de una
empresa en cuanto al flujo de materiales y flujo de información.

Así mismo, realizar el mapeo flujo de valor conlleva a trabajar en el gran

conjunto (no sólo en los procesos individuales), mejorando el todo (no
sólo optimizando las partes).
Los beneficios de realizar el mapeo flujo de valor son los siguientes:
 Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella
(bottlenecks).
 Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de los procesos.
 Herramienta de comunicación altamente efectiva.
 Base para el plan de implementación.
 Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material.
En la figura 08 y 09 se observa la simbología utilizada en el Value
Stream Mapping y un ejemplo de su aplicación respectivamente.
Figura 8: Iconos para mapas de flujo de valor
Fuente: Krajewski (2012)

Elaboración propia

Figura 9: Mapa representativo del estado actual de una familia de retenedores en una empresa fabricante de cojinetes
Fuente: Krajewski (2012)

Elaboración propia

2.2.8. Las 5S’s de Calidad.
Hernández, Juan Carlos (2013). La herramienta 5S se corresponde

con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en
el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica,
ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los
medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en
japonés de las cinco palabras que definen las herramientas y cuya
fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que
significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e
inspeccionar, estandarizar y crear hábito.
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no
requiere ni un conocimiento particular ni grandes inversiones
financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas
empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente,
a la eficiencia de la misma:
- Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
- Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
- Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores,
etc.
- Falta de instrucciones sencillas de operación.
- Número de averías más frecuentes de lo normal.

Primera S: Eliminar (Seiri).

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo
todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza.
La pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”.
Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo
de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen
despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes,
pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales
obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento es muy
simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar
elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que
considerarlos como un desecho.
Figura 10: Ejemplo de tarjeta roja para identificación de elementos inútiles

Elaboración propia

Segunda S: Ordenar (Seiton).

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación
identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición
inicial. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la
de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar
cualquier cosa en cualquier sitio”. La implantación del seiton comporta:
- Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
- Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en
su lugar y un lugar para cada cosa.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y
cómo ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo
criterios de seguridad, calidad y eficacia.
Tercera S: Limpieza e inspección (Seiso).

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los
defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su
aplicación comporta:
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
- Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
- Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone
reponer los elementos que faltan (tapas de máquinas, técnicas,
documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente (empalmes
rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan
(relojes, utillajes, etc.) o que están reparados “provisionalmente”.
Se trata de dejar las cosas como “el primer día”.

La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos,

de ahí su gran importancia. A través de la limpieza se aprecia si un
motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos
sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar,
inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
Cuarta S: Estandarizar (Seiketsu).

La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las
tres primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos
efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un método para
ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización
y el orden sean factores fundamentales. El principal enemigo del
seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana
no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se multipliquen.
Su aplicación comporta las siguientes ventajas:
- Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
- Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos
se aplican correctamente.
- Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los
estándares.
- Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede
basarse en tres pasos:
1. Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios
deben saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
2. Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
3. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se
han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las
tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se
aplican.

Quinta S: Disciplina (Shitsuke)

Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en
hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la
aplicación normalizada. Su aplicación está ligado al desarrollo de una
cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S.
Este objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La
más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil porque
su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a
lo largo del proyecto de implantación. Los líderes de la implantación
lean establecerán diversos sistemas o mecanismos que permitan el
control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos de
ubicación, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en
las máquinas para ver su interior, utillajes de colores según el producto
o la máquina, etc.
Figura 11: Resumen de la técnica 5S

Elaboración propia

2.2.9. Mantenimiento Productivo Total - TPM.
Hernández, Juan Carlos (2013). El Mantenimiento Productivo Total

TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas
orientadas a eliminar las averías a través de la participación y
motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la
mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea
de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios.
Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
1. Maximizar la eficacia del equipo.
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la
vida útil del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño
de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo
largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo
sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante
reparaciones o modificaciones.
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan
o mantienen los equipos.
4. Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo
de empleados y actividades en pequeños grupos.
La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo
realizado en el conjunto de la empresa para eliminar las “seis grandes
pedidas” que restan eficacia a los equipos, según la siguiente figura:

Figura 12: Pérdidas en equipos

Elaboración propia
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica

es que los operarios toman conciencia de la necesidad de
responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin
de conservarlos en buen estado de funcionamiento y, además, realizan
un control permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías
antes de que causen averías. El TPM incluye como primeras
actividades la limpieza, la lubricación y la inspección visual.
El TPM promueve la concienciación sobre el equipo y el auto -
mantenimiento por lo que es necesario asegurar que los operarios
adquieren habilidades para descubrir anomalías, tratarlas y establecer
las condiciones óptimas del equipo de forma permanente.
En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología
adecuada a las características de la empresa y sobre todo, formación
de las personas. De una forma esquemática, el proceso de
implantación TPM se puede desplegar en las siguientes:

Fases:
Fase preliminar.
En una fase preliminar es necesario modelizar la información
relacionada con mantenimiento, identificando y codificando equipos,
averías y tareas preventivas.
Paso 1: Volver a situar la línea en su estado inicial.

El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue
entregada por parte del proveedor el día de su puesta en marcha:
limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2: Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil

acceso.
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de
componentes, virutas de metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque
se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de
suciedad hay que considerarlas como causas de un mal
funcionamiento o anormalidades de los equipos.
Paso 3: Aprender a inspeccionar el equipo.

Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el
personal de producción, poco a poco, se vaya encargando de más
tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar de forma casi
autónoma. Para ello es imprescindible formación para transmitir los
conocimientos necesarios a los operarios de la línea sobre el
funcionamiento de las máquinas y los equipos. Esta formación cada
vez será más detallada y abarcará más tareas multidisciplinares.

Paso 4: Mejora continua.

En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM
de forma autónoma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y
proponen mejoras en las máquinas que afecten a nuevos diseños de
línea. Los responsables verifican los esfuerzos para mejorar los
procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisan sus
actividades orientadas a elevar la rentabilidad económica de la planta.
En esta fase cobra vital importancia la determinación de las causas de
averías.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de
implantación debe ser auditada por el departamento de mantenimiento
de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades
planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes
fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y
fiable para capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y
desviaciones respecto al objetivo de manera metódica y fiable.
Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las horas
dedicadas a trabajos urgentes, los costes de reparación o la
disponibilidad son válidos para estos sistemas, en este paso es posible
medir los indicadores de mantenimiento gestión que maneja operación.

2.2.10. Control visual.
Hernández, Juan Carlos (2013). Las técnicas de control visual son un

conjunto de medidas prácticas de comunicación que persiguen
plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de
productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros.
El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de
alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema
y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en muchos
casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de carácter
estático y especializado que solo sirven a una pequeña parte de los
responsables de la toma de decisión.
En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean
que convierte la dirección por especialistas en un dirección simple y
transparente con la participación de todos de forma que puede
afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing “estandariza”
la gestión.
Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener
informado al personal sobre cómo sus esfuerzos afectan a los
resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas.
Estas técnicas tienen relación con la importancia que en la
metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la
información.
El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la
rápida captación de sus mensajes y la fácil difusión de información. La
motivación aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de
contribuir y recibir reconocimientos. Los tableros de gestión visual, o
cualquier otro tipo de técnicas de comunicación visual, son excelentes
espacios que sirven como marco metodológico para orientar el flujo de
ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada.

Ejemplos de Control Visual.

Control visual de espacios y equipos.
- Identificación de espacios y equipos.
- Identificación de actividades, recursos y productos.
- Marcas sobre el suelo.
- Marcas sobre técnicas y estándares.
- Áreas de comunicación y descanso.
- Información e instrucciones.
- Limpieza.
Documentación visual en el puesto de trabajo.

- Métodos de organización: Hojas de instrucciones, estudios de
tiempos/movimientos, planificación del trabajo, auto inspección,
recomendaciones de calidad, procedimiento de seguridad.
- Recursos y tecnología. Instrucciones de operación y mantenimiento,
cambios y ajustes, descripción de procesos y tecnologías.
- Productos y materiales. Especificaciones del producto, listas de
piezas, requerimientos de empaquetado, identificación de defectos
comunes en materiales y productos.
Control visual de la producción.

- Programa de producción.
- Programa de mantenimiento.
- Identificación de stocks.
- Identificación de reprocesos.

Control visual de la calidad.

- Señales de monitorización de máquinas.
- Control estadístico de proceso (SPC).
- Registros de problemas.
Gestión de indicadores.
- Objetivos, resultados
- Gestión de la mejora continua.
- Actividades de mejoras.
La implantación de cualquiera de los mecanismos de comunicación

visual solo puede tener éxito con un cambio cultural en la fábrica. No
sucede de la noche a la mañana el poder avanzar a un sistema de
participación de la información. El punto de partida para la dirección y
personal de supervisión es apoyar el proceso de participación en la
información a la vez que se comunica a toda la compañía esta nueva
perspectiva. En este sentido, para aumentar el éxito de su implantación
se pueden hacer las siguientes recomendaciones:
- No empezar nunca un proyecto de comunicación visual sin primero
verificar el compromiso de la compañía con unas pautas bien definidas
y siguiendo los principios citados con anterioridad.
- No se debe nunca hacer una aproximación a la comunicación visual
como una mera técnica. Si la dirección de una compañía no mantiene
este concepto, la exposición pública de información no avanzará más
allá del gesto sin contenido y el debate superfluo.
- Una vez que se han salvado los primeros escollos de relación entre
dirección y posesión de información es posible empezar. Más allá del
punto de partida, la comunicación visual llega a ser un verdadero aliado

del proyecto cultural por su poder para estimular el diálogo y superar

las barreras jerárquicas.
- La aplicación de un sistema de indicadores no consiste meramente en
colocar gráficos de control de gestión en los lugares de trabajo. Más
bien, se debe cambiar el modo de concebir el sistema de mediciones,
enfatizando en los indicadores del proceso y descentralizando la
adquisición, medición, presentación y análisis de los datos.
- Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas,
especialmente entre los departamentos de producción y los
funcionales (mantenimiento, instalaciones, ingeniería industrial, etc.).
- Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observación de
los hechos y la resolución de problemas en lugar de monitorizar a los
individuos para buscar culpables.
- Fomentar la participación del personal de producción en proyectos de
mejora en sus lugares de trabajo.
2.2.11. Herramienta para la planificación de la calidad: Diagrama Pareto.
Pérez Fernández de Velasco (2012) indica que el gráfico de barras que

estratifica y organiza datos en forma decreciente en función de la
frecuencia con que se presenta un evento. Se fundamenta en el
principio del 80:20 del economista italiano Wilfredo Pareto (1890)
Se construye al listar las causas de un problema en el eje horizontal, a
partir de la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efecto
sobre el problema, de manera que disminuyen en orden de magnitud.
El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo
representa la magnitud del efecto propiciado por las causas, mientras
que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las
causas, a partir de la de mayor magnitud.
Determinar incumplimientos no conformidades, reprocesos, quejas o
reclamos más frecuentes para iniciar acciones correctivas sobre ellos.

Identificar clientes, productos o mercados más representativos para

enfocar esfuerzos en ellos.
Figura 13: Diagrama Pareto
Fuente: Pérez Fernández de Velasco (2012)

Elaboración propia
2.2.12. Fases de implantación.
Hernández, Juan Carlos (2013). En este trabajo se ha desarrollado una

hoja de ruta que pretende ser una mera aproximación genérica a la
implantación de todas las técnicas descritas hasta ahora según el
proyecto propuesto.
La hoja de ruta está constituida por una posible secuencia de fases y

elementos que permitan a las empresas diseñar el mejor camino para
una implantación Lean Manufacturing.

Evidentemente, las fases propuestas que aparecen en la figura 13

consideran un escenario de “máximos” por lo que deben ser tomadas
exclusivamente como una referencia de manera que cada empresa
diseñe su propia hoja de ruta.
Los objetivos al diseñar esta hoja de ruta han sido:
- Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de

bloques (elementos) buscando resultados en periodos de tiempo
pequeños.
- Evolucionar hacia nuevas técnicas conforme se dedica más tiempo a
la implantación.
- Adaptar a la situación de las empresas españolas.
- Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.
- Permitir a una compañía localizar el grado de avance Lean de su
sistema de fabricación.
- Incidir en la importancia del espíritu de mejora continua, factor
humano, formación y en la utilización del control visual y
estandarización como pilares básicos en la hoja de ruta de una
implantación Lean.

Figura 14 Hoja De Ruta Para La Implantación Lean

Elaboración propia

Fase 1: Diagnóstico y Formación.

No se puede comenzar a estudiar el proceso de mejora sin definir por
dónde hay que empezar, de qué manera hay que trabajar, qué
recursos se necesitan, etc. La primera fase debe centrarse en conocer
el estado actual del sistema de fabricación en relación con las áreas
abordadas por el Lean y emprender un programa específico de
formación interna. Las etapas recomendadas para esta etapa de
diagnóstico son:
Formación en conceptos Lean Manufacturing.

Se forman las personas que han de participar en el lanzamiento de la
implantación Lean., los principales puntos en los que debe incidir la
formación inicial son:
- Objetivos y aspectos clave del Lean Manufacturing como los
conceptos de valor y despilfarros.
- Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando
despilfarros, con la ayuda de paneles de técnicas visuales.
- Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor humano
dentro del sistema Lean.
- Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de
cadena de valor o value stream map (VSM) herramienta visual que
representa los flujos de materiales y de información del proceso
desde el aprovisionamiento hasta el cliente.

Recogida y análisis de datos.

El éxito de la implantación depende, en gran medida, de la fiabilidad
de los datos de partida. Se precisa información sobre los productos
(referencias, componentes, cantidades, etc.) y los procesos
(operaciones, equipos, capacidad, tiempos, etc.). Se debe analizar,
también, la demanda efectiva, producto a producto, para poder evaluar
el ritmo de producción necesario. En esta fase puede ser muy útil
realizar un análisis de la variedad de productos y volúmenes de
producción (análisis P-Q).
Este análisis ordena las cantidades de producto de acuerdo con sus
destinos (clientes). El objetivo de este estudio es organizar y priorizar
productos como ayuda a la toma de decisión de cuál es el modelo de
producción más adecuado a cada caso, por ejemplo: producción
tradicional con trabajadores especializados, líneas de fabricación o
montaje dotadas de flexibilidad o líneas de producción JIT multi -
producto.
Trazado del VSM actual.

En esta etapa se introduce toda la información recogida y analizada
hasta el momento en un VSM denominado “actual” que actúa como
fuente de información global de la situación de partida, visualizada a
través de los flujos de producto, materiales e información.
Trazado del VSM futuro.

A partir de toda la información de etapas anteriores se plantean las
posibles soluciones más efectivas y se diseña un nuevo VSM con el
nuevo flujo de producto, materiales e información.

Fase 2: Diseño del plan de mejora.

Dependiendo de la situación de cada empresa, sus características y
su grado de eficacia desde una perspectiva Lean, es necesario
planificar un proyecto de implantación coherente con su realidad, y con
unos objetivos bien definidos a corto, medio y largo plazo.
Este plan de mejora debería incidir en los siguientes aspectos:
- Planificación detallada del proyecto de implantación Lean,
estableciendo objetivos concretos, tareas, duraciones y
proporcionando los medios necesarios para llevarlo a cabo.
- Definición del sistema de indicadores de seguimiento del proyecto
de manera que se conozcan perfectamente los criterios que se van
a utilizar para medir el grado de mejora según avance el proyecto.
- Organización de los equipos de trabajo Lean, incluyendo su
estructura jerarquizada, funciones y metodología operativa. Se debe
abordar la formación específica en técnicas Lean, incidiendo tanto
en técnicas específicas como todas aquellas acciones que faciliten
la implicación del personal y el cambio de mentalidad (pre-requisito
Lean).
- Diseño de un plan de integración o implantación sistemas
ERP/MES/GMAO o, en su defecto, tener claro el papel de los
sistemas de información en la implantación Lean.
- Selección de la línea o área piloto. El cambio que provoca el Lean
en un sistema productivo es muy grande y hay que minimizar los
riesgos desde el principio. Por ello, es aconsejable seleccionar un
área limitada para iniciar la implantación de las técnicas. Una vez
que se van consiguiendo los éxitos, esta área piloto se convierte en
un modelo de buenas prácticas para el resto de la empresa.

Fase 3: Lanzamiento.
En esta fase, comienzan los cambios radicales en los medios
materiales y en su gestión operativa. En un primer momento es
aconsejable perseguir cambios impactantes, rápidos y motivadores
que faciliten la implantación del resto del sistema.
Se comienza siempre con las técnicas esenciales del Lean como son
las 5S, SMED y técnicas específicas del Jidoka como los mecanismos
anti-error.
En muchas ocasiones también puede ser necesario un rediseño previo
de la distribución en planta, sobre todo en casos de sistemas
productivos obsoletos con grandes ineficiencias a todos los niveles.
Incluso hay situaciones en que el diagnóstico previo debe plantearse
como un estudio completo de racionalización de la producción
El estudio incluiría un nuevo diseño de flujos de materiales, ubicación

de máquinas y lugares de trabajo, recorridos de materiales y personas,
definición de nuevos elementos de transporte. Incluso podría ser
necesario afrontar estudios preliminares de equilibrado de operaciones
y puestos de trabajo, ajustando la capacidad productiva a la demanda
y prestando atención a las operaciones con más despilfarros y a los
cuellos de botella.
Fase 4: Estabilización de Mejoras.

Los objetivos de esta etapa son:
- Reducir desperdicios en actividades relacionadas con
mantenimiento y calidad.
- Estabilizar el proceso de producción para incrementar el nivel de
confianza con respecto a tiempos de preparación, efectividad global
del equipo y niveles de calidad.

- Reducir los lotes de producción al mínimo posible, determinado por

el punto de equilibrio de producción.
Para ello se pueden desplegar acciones TPM y todas aquellas técnicas
de calidad disponibles: SPC, autonomación, chequeos de calidad y
MAQ. Según se vayan logrando las mejoras y haciendo más confiable
y estable el proceso, se conseguirán menores tamaños de lote, mayor
flexibilidad y un aumento de la calidad.
En esta fase se pueden organizar realizar talleres Kaizen relacionados

con metodologías de mejora como mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, calidad en la fuente o control
estadístico de proceso.
Fase 5: Estandarización.
La implantación de las técnicas anteriores permite afrontar el
despliegue de aquellas acciones Lean más específicas relacionadas
con la optimización de los métodos de trabajo y el control de la gestión.
Los objetivos de esta etapa son:
- Optimizar métodos de trabajo.
- Diseñar métodos de trabajo capaces de adaptarse a las
variaciones de la demanda.
- Adaptar el ritmo de producción a la demanda del cliente.
- Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida.
Los talleres Kaizen siguen siendo importantes para encontrar formas
de mejorar los métodos estándar. En esta fase cobra aún más
importancia la educación y entrenamiento de todos los trabajadores
involucrados en la implementación y operación de sistema es muy
importante. Los trabajadores multifuncionales deben adaptarse al
requerimiento de demanda de los clientes.

Fase 6: Producción en Flujo.

Una vez recorridas las fases anteriores es posible plantearse los
principios más ambiciosos
JIT relacionados con la fabricación en flujo y justo a tiempo,
produciendo en la cantidad, tiempo y lugar requeridos con niveles de
desperdicio tendentes a cero. En este nuevo escenario los objetivos
que se persiguen deben ser:
- Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas en las etapas
anteriores.
- Garantizar al cliente expediciones con tiempos de entrega reducidos
y a tiempo.
- Reducción drástica del inventario en proceso.
- Mejorar el sistema de gestión, control y logística de materiales en
toda la planta.
- Introducir las técnicas más avanzadas Lean relacionadas con la
producción mezclada, equilibrado y sincronización de la producción.
Estos objetivos pueden alcanzarse creando y controlando el flujo de

producción con elementos como kanban, heijunka y sistemas
avanzados de logística Lean de materiales.
Los talleres Kaizen ahora deben enfocarse en la mejora de las
actividades de creación de flujo y suministro de materiales.
De cualquier forma, el proceso de implantación Lean nunca va a
terminar puesto que las posibilidades de mejora continua, por su propia
definición, siempre deben ser posibles.
De aquí que, en esta última fase, debe realizarse un análisis crítico
sobre el nivel de avance de cada una de las técnicas implantadas y
como pueden seguir evolucionado.

2.2.13. Indicadores en Mantenimiento.
Renove Tecnología S.L (2016). Uno de los problemas a los que se

enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere mejorar los
resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la
evolución de los aspectos más importantes que definen o determinan
la calidad de su trabajo. ¿Pero cuáles son esos indicadores? ¿Qué
parámetros determinan que el trabajo de un departamento se está
haciendo bien o mal?
Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en
información útil para tomar decisiones. Para conocer la marcha del
departamento de mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios
o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una serie de
parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están
obteniendo en el área de mantenimiento.
Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de
indicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la
evolución del mantenimiento.
A continuación, se describen los indicadores más usuales que se
emplean en un departamento de mantenimiento.
En resumen, junto al valor del índice, deberían figurar dos
informaciones más:

Índices de Disponibilidad:
1. Disponibilidad Total.
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por
supuesto, el que más posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se
calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº
de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el Nº de
horas totales de un periodo:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
2. Disponibilidad por averías.

Intervenciones no programadas:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎
=
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas

programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media
aritmética de la disponibilidad por avería, para poder ofrecer un
dato único.

3. Disponibilidad Operacional.
Es la capacidad de un activo o componente para estar en un
estado (arriba) para realizar una función requerida bajo
condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un
determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos
externos necesarios se han proporcionado.
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷𝑜 =
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
4. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos).

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:
𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠
5. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación).

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen
en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución:
𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎

𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠
Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:
𝑀𝑇𝐵𝐹 − 𝑀𝑇𝑇𝑅
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎 =
𝑀𝑇𝐵𝐹

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo:
6. Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo

determinado.
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador
muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100
órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola
orden de trabajo con un concepto más amplio. No obstante, dada
la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador
muy usado. La información que facilita este indicador es más
representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que
genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos
de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este
indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.
7. Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas.
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica
emplear este indicador.
8. Nº de Órdenes de trabajo acabadas.
Suele ser útil conocer cuál es el número de Órdenes de trabajo
acabadas, sobre todo en relación al número de órdenes
generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución
en el tiempo de este indicador.
9. Nº de Órdenes de trabajo pendientes.
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de
problemas. Es un indicador absolutamente imprescindible, junto
con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de
emergencias.
Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por
causas ajenas a mantenimiento y de las debidas a la acumulación
de tareas o a la mala organización de mantenimiento.

10. Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima).

Una referencia muy importante del estado de la planta es el
número de O.T de emergencia que se han generado en un periodo
determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la
seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si, por el
contrario, las órdenes de prioridad máxima que se generan son
muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. Como
siempre, es igualmente importante observar la evolución de este
indicador respecto a periodos anteriores.
11. Horas estimadas de trabajo pendiente.

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos
pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el
nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de
trabajo estimada por realizar.
12. Índice de cumplimiento de la planificación.

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en
realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado.
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑁° 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎
=
𝑁° 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha

programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales.
Mide el grado de acierto de la planificación.

13. Desviación media del tiempo planificado.

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el
tiempo planificado entre el Nº total de órdenes de trabajo.
Puede haber dos versiones:
a) Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente

de dividir la suma del nº de horas en que se ha rebasado
cada una de las órdenes sobre el momento estimado de
finalización:
∑ 𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 ó𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑁° 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
b) Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T.

sobre las horas/hombre previstas:
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
∑ 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐻 − 𝐻 𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑑𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑠 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
=
𝑁° 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
14. Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas
que se han dedicado a mantenimiento:
𝑁° 𝑑𝑒 𝑂𝑇 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

Índices de coste:
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para
mantenimiento, nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto
con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de
mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la
información que le aportan es determinante en su gestión.
15. Coste de la Mano de Obra por secciones.
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente

desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. Si éstas
tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del
personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento
central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas
empleadas en cada una de las intervenciones.
16. Costo Medio de Mano de Obra de Mantenimiento.
Es el cociente de dividir el coste total de la mano de obra entre el nº

total de horas empleadas en mantenimiento:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 = 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
17. Coste de materiales.
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por

secciones, por tipo (eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos
genéricos, repuestos específicos, etc.).

18. Coste de subcontratos.

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere
oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser:
- Subcontratos a fabricantes y especialistas.
- Subcontratos de inspecciones de carácter legal.
- Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas.
19. Índice de Mantenimiento Programado.

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario
alquilar o contratar: grúas, carretillas elevadoras, alquiler de
herramientas especiales, etc.
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una

Tabla de Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En
ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de
mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones.
Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de
decisiones consecuente.
Tabla 2: Ejemplo de Tabla de Costes de Mantenimiento

Seccion Man N° Material Subcontrat Medi TOTAL
es o de Hora es os os ES
Obr s Aux
a
A
B
C
D
TOTAL
ES
Fuente: Renove Tecnología S.L (2016).
Elaboración propia

Índices de proporción de tipo de mantenimiento:
20. Índice de Mantenimiento Programado.

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento
Programado sobre horas totales.
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

𝐼𝑀𝑃 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
21. Índice de Correctivo.

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento
Correctivo sobre horas totales.
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

𝐼𝑀𝐶 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número

de órdenes de trabajo correctivas sobre el número total de órdenes
de trabajo.
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando
de implementar un plan de mantenimiento preventivo en una planta
en la que no existía tal plan.
22. Índice de Emergencias.

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad
máxima:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑇 𝑝𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎

𝐼𝑀𝐸 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

2.3. Marco Conceptual
C:
 Calidad.
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y
preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor. Tales
propiedades o características podrían estar referidas a los insumos
utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la
durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
 Cinco S (5S).
Metodología que consiste en cinco prácticas en el lugar de trabajo
(separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener) que propician los
controles visuales y la producción esbelta.
 Costo De Calidad.
Aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquellos
costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios
frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se
esperaba.
 Costo de Mano de Obra.

Es el costo que se incurre al utilizar fuerza de trabajo y es uno de los
elementos del proceso productivo más complejos de gestionar. Su gestión
se centra en determinar y controlar los tiempos de trabajo, valorar los
consumos del factor humano.

 Costo De Reproceso.
Es el costo que se da por unidades inaceptables que se vuelven a procesar
para que puedan ser consideradas como productos terminados y
aceptables.
D:
 Disponibilidad.
Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba)
para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante
dado de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo
que los recursos externos necesarios se han proporcionado.
 Desecho.
Material sobrante que se obtiene cuando se fabrica un producto. Su precio
de venta es más bajo en comparación con el producto principal.
 Desperdicio.
Son unidades de producción inaceptables que se desechan o venden a
precios reducidos, ya que no cumplen con los estándares de producción.
I:
 Insumo.
Lo disponible para el uso y el desarrollo de la vida humana, desde lo que
encontramos en la naturaleza, hasta lo que creamos nosotros mismos.
Existen 2 tipos de insumos: de capital y de trabajo.

L:
 Lay out.
La disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de
trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes
dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad
fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos
elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo,
materiales, personas e información a través del sistema productivo.
 Lean Manufacturing.
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ellos los mínimos
recursos necesarios es decir ajustados.
M:
 Mantenimiento preventivo.
Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un equipo

confiable.
 Mapeo de proceso.
Es todas las acciones que agregan o no valor requeridas para producir un

producto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente, es
decir el mapeo de proceso se enfoca más en flujo de la producción.
 Materia Prima.
Es la materia extraída de la naturaleza y que se transforma para elaborar
materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo. Las
materias primas que ya han sido manufacturadas, pero todavía no
constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos
semielaborados, productos semi - acabados o productos en proceso.

 Proceso de Producción.
Es el conjunto de operaciones unitarias necesarias para modificar las
características de las materias primas. Para la obtención de un
determinado producto serán necesarias operaciones individuales de modo
que puede denominarse proceso tanto al conjunto de operaciones desde
la obtención de los recursos necesarios y las actividades realizadas en un
puesto de trabajo con una determinada máquina o herramienta.
 Producción esbelta.
Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una

producción de alta calidad con el uso de inventarios mínimos de materia
prima, trabajo en proceso y bienes terminados.
R:
 Residuo Industrial.
Cualquier sustancia o producto resultante de un proceso industrial o de
producción, transformación, utilización, consumo o de limpieza del que el
productor o poseedor se quiere desprender.
S:
 Sistemas esbeltos.
Sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado por cada una

de las actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursos
innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.

T:
- TPM
- Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance,
TPM) es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la
eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los
procesos de producción industrial.

CAPÍTULO 3:
DIAGNÓSTICO DE LA
REALIDAD ACTUAL

3.1. Generalidades de la Empresa.
3.1.1. Descripción General de la Empresa.
CAMPOSOL es la empresa agroindustrial líder en el Perú, el mayor

exportador de palta hass y pronto el mayor productor de arándanos en
el mundo. Está involucrada en el cultivo, procesamiento y
comercialización de productos agrícolas y marinos de la mejor calidad
tales como paltas, arándanos, uvas, mangos, mandarinas, espárragos,
langostinos, conchas de abanico y otros productos, que son
exportados a Europa, Estados Unidos de América y Asia. CAMPOSOL
es una empresa integrada verticalmente con sede en el Perú. Es el
tercer empleador del país, con más de 15 mil trabajadores en
temporada alta de producción, y está comprometida con el desarrollo
sostenible a través de políticas y proyectos de responsabilidad social
destinados a aumentar el valor compartido para todos sus grupos de
interés.
Tabla 3: Datos de la Empresa

CONCEPTO DETALLE
RUC 20340584237
Razón Social CAMPOSOL S.A.
Tipo Contribuyente Sociedad Anónima.
Tipo Empresa Agroindustrial
Actividad (es) Económica (s)
1. Cultivo de productos agrícolas con la
combinación en la cría de animales
(explotación mixta).
Fecha de Inscripción 31/01/1997.
Dirección del Domicilio Fiscal Av. El Derby Nro. 250 Urb. El Derby de
Monterrico (Piso 4) Lima - Lima - Santiago de
Surco.
Actividad de Comercio Exterior Exportador
Fuente: SUNAT.
Elaboración propia

Figura 15: Ámbito y ubicación de la empresa
Fuente: Empresa Camposol

Elaboración propia
Figura 16: Ubicación Geográfica de CAMPOSOL SA - Virú - Chao
Fuente: Google Maps

Elaboración propia

3.1.2. Representantes Legales de la Empresa.
La empresa cuenta con un staff de empresarios y profesionales del rubro

económico y agroindustrial, reconocidos empresarios del Perú ubicados
en el departamento de La Libertad y de Lima, cuyos cargos y nombre se
detalla a continuación:
Tabla 4: Representantes Legales - CAMPOSOL S.A.

Documento Nro. Documento Nombre Cargo Fecha Desde
DNI 07480823 Huamani Ayala Hugo Rubén APODERADO 20/02/2009
DNI 10223178 Dyer Coriat Samuel Barnaby GERENTE GENERAL 05/12/2011
DNI 10299982 Melgar De La Puente Mario Carlo GERENTE 25/03/2015
DNI 10310393 Morales Garces Pedro Javier GERENTE 09/04/2014
DNI 10540344 Enciso Rivera Rocio Milagros GERENTE 07/01/2013
DNI 10544281 Couturier Llerena Maria Cristina APODERADO 20/01/2014
DNI 40129914 Guerra Fernandez Juan Pablo APODERADO 17/09/2012
DNI 40669155 Venegas Alfaro Patricia Lorena APODERADO 05/05/2016
DNI 40685471 Dyer Coriat Piero Martin GERENTE 19/03/2008
DNI 43945131 Arrieta Pongo Alejandro Leoncio GERENTE 13/11/2014
DNI 45444985 Zegarra Valverde Jorge Americo APODERADO 09/10/2014
Fuente: SUNAT.
Elaboración propia

3.1.3. Número de Trabajadores registrados de la Empresa.
Según los reportes emitimos y registrados en la SUNAT, se registra

entre el 2015 – 07 y 206 – 06, la siguiente información:
Tabla 5: Información de Trabajadores y/o Prestadores de Servicio

N° de N° de N° de Prestadores de
Período
Trabajadores Pensionistas Servicio
2015-10 14 230 0 41
2015-11 13 776 0 29
2015-12 13 741 0 29
2016-01 15 948 0 33
2016-02 12 967 0 14
2016-03 12 378 0 37
2016-04 11 573 0 36
2016-05 9 511 0 27
2016-06 10 496 0 34
Fuente: SUNAT.
Elaboración propia
3.1.4. Direccionamiento Estratégico.
3.1.4.1 Visión.
Ser uno de los cinco líderes mundiales en proveer alimentos
saludables a las familias del mundo
3.1.4.2 Misión.
Entregar al mundo alimentos saludables con calidad
garantizada, buscando el bienestar de las personas y el entorno
a través de la innovación, desarrollo y cuidado en todos los
detalles de sus procesos.
3.1.5. Competidores del Sector Agroindustrial.
Según el periodo 2015 las principales empresas del sector agroindustrial

según su volumen de exportación, CAMPOSOL registra $ 179, 303.5
millones de dólares en el 2015 ubicándola en la primera empresa con
mayor volumen de exportación en su sector industrial, como se muestra
en la siguiente tabla:

Competidores del Sector Agroindustrial.
Tabla 6: Ranking de Principales Exportadores en el sector Agroindustrial (Valor FOB en miles de dólares) Periodo: Enero - Diciembre
2015
RANKING
RANKING EXPORTADOR ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
SECTOR
1 33 CAMPOSOL S.A. 10,520.8 14,326.2 15,192.7 5,973.4 14,155.7 15,626.5 20,744.1 14,286.0 14,659.4 19,806.3 18,905.8 15,106.6 179,303.5
2 42 SOCIEDAD AGRICOLA VIRU S.A. 13,093.6 6,959.6 8,594.7 6,937.0 9,672.4 11,297.1 7,027.0 6,679.7 11,714.4 19,368.0 15,657.5 17,949.7 134,950.8
3 46 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. 18,422.4 6,829.6 7,469.1 5,189.3 1,985.2 5,144.9 8,112.3 5,732.4 9,546.9 10,674.1 14,072.2 24,956.4 118,134.8
4 48 DANPER TRUJILLO S.A.C. 6,365.6 10,751.7 11,161.8 6,013.7 7,008.4 7,131.3 7,385.6 9,495.2 10,612.6 11,081.3 12,077.1 13,003.2 112,087.4
5 59 SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 6,011.9 38.8 0.0 1,588.8 3,619.2 9,596.4 16,906.6 11,568.4 2,242.6 8,189.4 9,377.2 13,079.2 82,218.4
6 65 GANDULES INC SAC 5,043.2 4,533.3 5,781.6 4,707.4 5,507.2 5,048.9 3,984.2 5,182.8 8,520.8 9,101.2 8,292.7 8,042.4 73,745.6
7 76 OLAM AGRO PER S.A.C. 1,394.6 1,609.8 1,608.2 1,224.8 3,143.0 4,767.0 6,679.8 8,531.2 7,703.4 9,577.1 7,639.4 8,940.9 62,819.2
8 77 SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 1,601.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 147.6 8,033.6 25,394.0 24,180.7 59,357.7
9 100 AGROINDUSTRIAS AIB S. A 1,384.8 4,160.2 3,535.9 1,803.8 3,322.5 3,179.2 2,778.6 3,347.4 4,812.6 5,003.0 5,591.7 6,624.1 45,543.8
10 118 GREEN PERU S. A 2,726.2 3,571.7 2,786.6 3,258.0 2,647.2 2,395.1 3,384.2 1,645.2 2,531.5 3,429.7 2,946.4 4,129.2 35,450.9
11 126 AGRICOLA DON RICARDO S.A.C. 6,506.6 27.7 0.0 40.1 139.9 266.5 1,831.4 1,695.6 1,589.2 3,735.2 6,757.5 10,238.1 32,827.7
12 136 AGRICOLA CERRO PRIETO S.A. 149.8 0.0 446.4 2,062.8 15,060.8 9,604.8 173.3 857.7 1,989.4 0.0 384.9 296.2 31,026.2
13 154 AGRO VICTORIA S.A.C. 8,481.5 7,140.3 1,091.0 1,153.7 2,000.3 125.6 0.0 0.0 0.0 0.0 730.3 5,666.3 26,389.1
14 155 AGRICOLA CHAPI S.A. 5,890.6 852.8 119.2 827.6 287.1 554.3 1,630.9 2,170.0 3,869.3 2,838.0 4,094.8 3,159.4 26,294.1
15 165 INDUSTRIAS DEL ESPINO S.A. 2,793.8 713.4 889.9 1,237.4 3,044.5 2,512.8 3,753.6 1,536.4 1,250.7 1,881.3 2,424.0 2,440.7 24,478.4
TOTAL 99,739.6 65,929.6 65,898.1 49,722.6 78,720.8 82,021.8 88,423.4 78,494.5 87,207.0 126,668.1 150,367.7 178,650.4 1,151,843.5
Fuente: SUNAT.
Elaboración propia

3.1.6. Estructura Organizacional.

3.1.6.1 Estructura Orgánica General de la Empresa.
Figura 17: Estructura Orgánica General de la Empresa
Fuente: CAMPOSOL S.A.

Elaboración propia

3.1.6.2 Estructura Orgánica del área de Mantenimiento de la Empresa.

Figura 18: Estructura Orgánica del área de Mantenimiento de la Empresa
Fuente: La empresa
Elaboración propia

3.2. Recursos Humanos del área de Mantenimiento.
El número de trabajadores en la empresa CAMPOSOL S.A. es superior a

los 12000. Sin embargo, en el área de Mantenimiento Taller sólo se cuenta
con 30 personas, de los cuales 4 pertenecen en el área administrativa.
Tabla 7: Personal área Mantenimiento Taller

INICIAL
ÁREA ÍTEM APELLIDOS Y NOMBRES
1 Cajusol Chepe Dalider
Supervisión Y 2 Desposorio Pulido Alan
ADMINISTRATIVOS
Asistentes 3 Juárez Mamani Daniel
4 Huamán Cuevas Rosa María
5 Medina Aranda Miguel
6 Valverde Burgos Paul
7 Altamirano Ruiz Felipe
8 Flores Castillo Elvis
9 Rodríguez Baltazar Julio
10 León Paredes Valentín
11 Anticona Alvarado Guillermo
12 Marquina Vera Marcial
Maquinaria Agrícola 13 Angulo Vásquez David
14 Bobadilla Rojas Jean Piere
15 Calderón Castillo Marcos
16 Torres Leyva Jose
17 Saucedo Mejía Arturo
TÉCNICOS
18 Sánchez Paredes Víctor
19 Hurtado Rosario Walter
20 Flores Lavado Miguel
21 Calderón Chávez Leoncio
22 Ahumada Zamora Carlos
Electricista
23 Desposorio Reyes Julio
24 Cesar Cárdenas Roque
Implementos Agrícolas 25 Bobadilla Avila Santos Erick
Y Estructuras
26 Arce Galicia Arturo
Metálicas
27 Chiroque Díaz Teófilo
Torno 28 Méndez Cortez Percy
Enllante 29 Romero Ventura Martin
Pintura 30 Vásquez Marreros Segundo
Fuente: La empresa
Elaboración Propia.

Tabla 8: Horario de Trabajo área de Mantenimiento Taller
Empleados N° de Trabajadores Horario De Trabajo

Administrativos 4 8 am - 1 pm / 2 pm – 6 pm
Turnos rotativos:
7am – 3 pm
Técnicos 26
3pm – 11pm
11pm – 7 am
TOTAL 30
Fuente: La empresa
Elaboración: Propia.
3.2.1. Layout de Área Mantenimiento Taller.
Figura 19: Fundo Mar Verde
Fuente: Google maps

Elaboración propia
Figura 20: Mapa Geográfica – Área Mantenimiento Taller
Fuente: Google Maps.

Elaboración propia
Figura 21: Plano Taller de Mantenimiento - CAMPOSOL S.A.
Fuente: La empresa

3.3. Lista de Maquinaria disponible de la Empresa.

La empresa dispone de 77 máquinas (tractores) dividido en maquinaria Semi
pesada, liviana, alta y mediana; la cual está a cargo del área de mantenimiento
taller y comprende el objeto de estudio de la presente investigación, en las
tablas 9, 10, 11 y 12 se describe dicha maquinaria.
3.3.1 Maquinaria Semi Pesada.

Tabla 9: Lista de Maquinaria - Semi Pesada
Código Nombre
1001027 TRACTOR J.D. 6605 Nº 27
1001029 TRACTOR J.D. 6605 Nº 29
1001089 TRACTOR MF-297 Nº 89
1001090 TRACTOR MF-297 Nº 90
1001092 TRACTOR MF-297 Nº 92
1001094 TRACTOR MF-297 Nº 94
1001095 TRACTOR MF-297 Nº 95
1001096 TRACTOR MF-297 Nº 96
1001097 TRACTOR MF-297 Nº 97
1001098 TRACTOR MF-297 Nº 98
1001099 TRACTOR MF-297 Nº 99
1001100 TRACTOR MF-297 Nº 100
1001101 TRACTOR MF-297 Nº 101
1001102 TRACTOR MF-297 Nº 102
1001103 TRACTOR MF-297 Nº 103
1001104 TRACTOR MF-297 Nº 104
1001105 TRACTOR MF-297 Nº 105
1001106 TRACTOR MF-297 Nº 106
1001107 TRACTOR MF-297 Nº 107
1001134 TRACTOR JD-6130J Nº 134
1001135 TRACTOR JD-6130J Nº 135
1001136 TRACTOR JD-6130J Nº 136
1001137 TRACTOR JD-6130J Nº 137
1001149 TRACTOR JD-6130J Nº 149
1001150 TRACTOR JD-6130J Nº 150
1001151 TRACTOR JD-6130J Nº 151
1001152 TRACTOR JD-6130J Nº 152
TOTAL 27
Fuente: La empresa

3.3.2 Maquinaria Liviana.

Tabla 10: Lista de Maquinaria - Liviana
Código Nombre
1001032 TRACTOR NARROW J.D. 5525 Nº 32
1001035 TRACTOR NARROW C. J.D. 5525 Nº 35
1001053 TRACTOR MF-275 Nº 53
1001054 TRACTOR MF-275 Nº 54
1001079 TRACTOR MF-283 Nº 79
1001080 TRACTOR MF-283 Nº 80
1001081 TRACTOR MF-283 Nº 81
1001082 TRACTOR MF-283 Nº 82
1001118 TRACTOR MF-275 Nº 118
1001119 TRACTOR MF-275 Nº 119
1001120 TRACTOR MF-275 Nº 120
1001121 TRACTOR MF-275 Nº 121
1001122 TRACTOR MF-275 Nº 122
1001123 TRACTOR MF-275 Nº 123
1001124 TRACTOR MF-275 Nº 124
1001125 TRACTOR MF-275 Nº 125
1001126 TRACTOR MF-275 Nº 126
1001127 TRACTOR MF-275 Nº 127
1001128 TRACTOR MF-275 Nº 128
1001138 TRACTOR MF-275 Nº 138
1001139 TRACTOR MF-275 Nº 139
1001140 TRACTOR MF-275 Nº 140
1001141 TRACTOR MF-275 Nº 141
1001142 TRACTOR MF-275 Nº 142
1001143 TRACTOR MF-275 Nº 143
1001144 TRACTOR MF-283 Nº 144
1001145 TRACTOR MF-283 Nº 145
1001146 TRACTOR MF-283 Nº 146
1001147 TRACTOR MF-283 Nº 147
TOTAL 31
Fuente: La empresa
Elaboración Propia

3.3.3 Maquinaria Alta.
Tabla 11: Lista de Maquinaria - Alta

Código Nombre
1001037 TRACTOR HI CROP J.D. 5525 Nº 37
TOTAL 6
Fuente: La empresa
Elaboración Propia
3.3.4 Maquinaria Mediana.
Tabla 12: Lista de Maquinaria - Mediana

Código Nombre
1001057 TRACTOR MF-292 Nº 57
1001058 TRACTOR MF-292 Nº 58
1001059 TRACTOR MF-292 Nº 59
1001063 TRACTOR MF-292 Nº 63
1001064 TRACTOR MF-292 Nº 64
1001072 TRACTOR MF-292 Nº 72
1001074 TRACTOR MF-292 Nº 74
1001078 TRACTOR MF-292 Nº 78
1001083 TRACTOR MF-292 Nº 83
1001084 TRACTOR MF-292 Nº 84
1001086 TRACTOR MF-292 Nº 86
1001148 TRACTOR JD-6110J Nº 148
1001153 TRACTOR MF-6711R Nº 153
TOTAL 13
Fuente: La empresa

3.4. Diagnostico actual del área del Taller de Mantenimiento de la Empresa.
El capítulo inició con la descripción de la empresa, generalidades del personal

y principales maquinarias disponibles del área, en este ítem se describirá la
situación actual del área de mantenimiento taller de la empresa.
3.4.1. Análisis Causa – Efecto Diagrama de Ishikawa.
El diagrama Causa-Efecto es una manera lógica de clasificar, organizar

y presentar gráficamente las causas que originan una determinada
situación. Por esta razón, es por lo que se eligió representar los
resultados obtenidos en el paso anterior en este diagrama. Como
también se ha comentado, las causas que aparecen en el diagrama son
las debatidas en la segunda fase de la Tormenta de ideas.

Figura 22: Diagrama de Ishikawa de las Principales causas de la Investigación
Fuente: La empresa

3.4.2. Conceptualización de las Causas.
Para definir las causas más críticas en la investigación, se empleó la

utilización de un método sistemático “La Encuesta”. Se procedió a
entrevistar a los trabajadores netamente del área de mantenimiento, que
están relacionados con las actividades diarias del área. Se entrevistó a un
total de 30 trabajadores. Luego de recolectar la información se realizó un
pequeño estudio utilizando la matriz de priorización (Ver tabla N° 13),
utilizando un puntaje ya estandarizado:
Luego del análisis y cálculo de la puntuación al utilizar la matriz de
priorización obtuvimos el siguiente cuadro, donde se detalla la descripción
de las causas raíces con su puntuación respectiva (ver anexo 01).
Tabla 13: Listado de Causas Raíces
Frecuencia
CR Descripción De La Causa Raíz
Priorización
CR1 Falta de capacitación de colaboradores en el área. 82

Ausencia de indicadores para el nivel de desempeño del
CR2 90
proceso.
CR3 No existen procedimientos para realizar trabajo. 44
CR4 No cuentan con manual para el funcionamiento de equipos. 41
No existe cumplimiento en mantenimiento preventivo para
CR5 85
los equipos.
CR6 Deficiente desempeño de la mano obra del área. 70
No existe adecuada distribución física de maquinarias en el
CR7 48
área de trabajo.
CR8 Falta de Planificación en mantenimiento preventivo. 80
Fuente: La empresa

3.4.3. Diagrama de Pareto de las principales causas del problema.
Esta etapa se apoya en una de las herramientas pertenecientes al conjunto

de herramientas de las que dispone la filosofía de calidad como es el TPM.
En esta ocasión, esta herramienta que se va a utilizar se empleará para este
aspecto. Para incrementar la disponibilidad de maquinaria, como se
menciona a lo largo de todo el proyecto, es una cuestión que debe estar
presente en todos los miembros del área y para conseguir esto es preciso
disponer de herramientas y utilizarlas para tal fin. De este modo, se creyó
oportuno utilizar como herramienta para esta etapa el diagrama de Pareto,
se pretendía dar forma a los datos recogidos en la etapa de observación de
los cuestionarios recogidos de los trabajadores del área de mantenimiento
de taller.
Nos ayuda a identificar las principales causas de los desperdicios que se
apreciaban en el proceso que se estaba estudiando.
Tabla 14: Frecuencia de Causas Raíces

Frec
Frec Frec
CR DESCRIPCION DE LA CAUSA RAIZ Rela. 80-20
Prio. Acum%
%
Ausencia de indicadores para el nivel de desempeño del
CR2 90 17% 90 80%
proceso.
No existe cumplimiento en mantenimiento preventivo
CR5 85 32% 175 80%
para los equipos.
CR1 Falta de capacitación de colaboradores en el área. 82 48% 257 80%
CR8 Falta de Planificación en mantenimiento preventivo. 80 62% 337 80%
CR6 Deficiente desempeño de la mano obra del área. 70 75% 407 80%
No existe adecuada distribución física de maquinarias en
CR7 48 84% 455 80%
el área de trabajo.
CR3 No existen procedimientos para realizar trabajo. 44 92% 499 80%
No cuentan con manual para el funcionamiento de
CR4 41 100% 540 80%
equipos.
Fuente: La empresa

Figura 23: Diagrama de Pareto de los Principales Problemas
Fuente: La empresa

3.4.4. Historial de Mantenimientos Correctivos del área Taller Mantenimiento de la Empresa (Variable Independiente).
Tabla 15: Datos del área de Taller de mantenimiento vigentes desde el año 2015
PROMEDIO DE
COSTO POR
N° DE COSTO MENSUAL/ DIÁS
COSTO POR HH PARALIZACIÓN
TÉCNICOS TÉCNICO LABORALES /
(S/./hr)
MES
17 S/. 2,000.00 25.17 S/. 9.93 S/. 49.94
Fuente: La empresa

Tabla 16: Historial de mantenimientos correctivos durante el año 2015

COSTOS DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS DURANTE EL 2015
TIEMPO TOTAL
COSTO POR
HH EMPLEADAS DE COSTO TOTAL
COSTO COSTO PARALIZACIÓN
HORAS DE EN PARALIZACIÓN DE
MES TOTAL MANO DE POR
OPERATIVIDAD MANTENIMIENTO POR MANTENIMIENTO
MATERIALES OBRA MANTENIMIENTO
CORRECTIVO MANTENIMIENTO CORRECTIVO
CORRECTIVO
(Hr)
ENERO S/.91,556.82 9929.47 1770.65 S/.17,586.91 3546.24 S/.177,081.49 S/.286,225.22
FEBRERO S/.116,409.48 12690.6 2361.47 S/.23,455.20 4532.36 S/.226,323.40 S/.366,188.08
MARZO S/.63,557.65 6254.66 2098.35 S/.20,841.78 4578.14 S/.228,609.42 S/.313,008.85
ABRIL S/.69,936.74 6757.73 2066.37 S/.20,524.14 4173.57 S/.208,407.22 S/.298,868.09
MAYO S/.81,980.47 8158.54 1967.68 S/.19,543.90 3708.29 S/.185,173.46 S/.286,697.83
JUNIO S/.45,003.52 7405.39 1528.16 S/.15,178.39 3367.45 S/.168,153.62 S/.228,335.52
JULIO S/.77,023.01 4863.89 1865.46 S/.18,528.61 3524.56 S/.175,998.90 S/.271,550.52
AGOSTO S/.42,264.98 7754.03 1794.61 S/.17,824.89 3765.21 S/.188,015.76 S/.248,105.63
SEPTIEMBRE S/.53,479.29 5195.98 1746.58 S/.17,347.83 3214.64 S/.160,523.05 S/.231,350.17
OCTUBRE S/.32,593.80 4476.2 1594.12 S/.15,833.53 3163.63 S/.157,975.86 S/.206,403.20
NOVIEMBRE S/.23,546.36 4361.92 1741.28 S/.17,295.19 3356.47 S/.167,605.33 S/.208,446.88
DICIEMBRE S/.32,546.57 5333.16 1613.24 S/.16,023.44 3864.61 S/.192,979.30 S/.241,549.31
S/.
TOTAL S/. 729,898.69 83,181.57 22,147.97 44,795.17 S/. 2,236,846.81 S/. 3,186,729.31
219,983.81
Fuente: La empresa

Tabla 17: Historial de mantenimientos correctivos durante el año 2016

TIEMPO TOTAL COSTO POR
COSTO DE PARALIZACIÓN COSTO TOTAL
COSTO
HORAS DE TOTAL PARALIZACIÓN POR DE
MES TOTAL HH EMPLEADAS
OPERATIVIDAD MANO DE POR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MATERIALES
OBRA MANTENIMIENTO CORRECTIVO CORRECTIVO
(Hr) (S/.)
ENERO S/.34,634.56 5,762.65 1,854.36 S/.18,418.36 3450.45 S/.172,298.22 S/.208,787.14
FEBRERO S/.38,541.69 6,011.47 2,248.90 S/.22,337.11 4356.14 S/.217,523.85 S/.258,314.44
MARZO S/.51,693.46 9,583.66 2,046.51 S/.20,326.88 4356.21 S/.217,527.35 S/.271,267.32
ABRIL S/.39,438.62 6,501.34 1,937.65 S/.19,245.63 3986.48 S/.199,064.88 S/.240,441.15
MAYO S/.34,798.21 5,634.03 1,863.29 S/.18,507.05 3865.24 S/.193,010.76 S/.229,672.26
JUNIO S/.29,695.34 4,712.28 1,647.13 S/.16,360.05 3415.2 S/.170,538.01 S/.201,880.48
JULIO S/.32,135.94 8,204.22 1,976.59 S/.19,632.40 3729.19 S/.186,217.10 S/.220,329.63
AGOSTO S/.27,638.75 5,126.28 1,934.67 S/.19,216.03 3830.96 S/.191,298.99 S/.220,872.41
SEPTIEMBRE S/.44,815.36 9,314.11 1,789.46 S/.17,773.74 3326.47 S/.166,107.28 S/.212,712.10
OCTUBRE S/.31,549.67 7,310.23 1,537.49 S/.15,271.06 2965.15 S/.148,064.77 S/.181,151.93
NOVIEMBRE S/.28,458.33 6,523.33 1,734.65 S/.17,229.34 3265.15 S/.163,045.27 S/.193,238.25
DICIEMBRE S/.45,712.71 8,183.56 1,726.42 S/.17,147.60 3765.39 S/.188,024.75 S/.235,463.88
TOTAL S/. 439,112.64 82,867.16 22,297.12 S/. 221,465.24 44,312.03 S/. 2,212,721.22 S/. 2,674,130.98
Fuente: La empresa

3.4.5. Indicadores actuales del área Taller Mantenimiento de la Empresa (Variable Independiente).
Tabla 18: Indicadores actuales del área Taller de Mantenimiento año 2015
2015
Horas
N° Operarios
N° de Horas de Horas Hombre Eficiencia
asignados a I Costo
Horas de Paradas paralización Horas de Horas totales de disponibles de M.O. de
Maquinaria Cant. Mantenimiento MTBF MTTR Do IMC M de Hora
Operatividad por causa a causa de M.C. de M.P. Mantenimi para mantenimi
maquinaria P medio
de avería averías ento maquinaria ento
Agrícola
agrícola
Semi
27 30269.63 981.00 21970.79 30.86 22.40 0.58
Pesados
Livianos 31 28234.51 655.00 14653.17 43.11 22.37 0.66
Altos 6 5819.52 90.00 1165.82 22147.97 0.00 22147.97 17 41077.44 64.66 12.95 0.83 1 0.54 0 11.05
Medianos 13 18857.91 414.00 7005.39 45.55 16.92 0.73
TOTAL 77 83181.57 2140.00 44795.17 38.87 20.93 0.65
Fuente: La empresa

Tabla 19: Indicadores actuales del área Taller de Mantenimiento año 2016
2016
Horas
N° de N° Operarios
Horas de Horas Hombre Eficiencia de
Paradas Horas asignados a Costo de
Horas de paralización Horas de totales de disponibles M.O. de
Maquinaria Cant. por de Mantenimiento MTBF MTTR Do IMC IMP Hora
Operatividad a causa de M.C. Mantenimi para mantenimie
causa de M.P. maquinaria medio
averías ento maquinaria nto
avería Agrícola
agrícola
Semi
27 34.66 26.77 0.56
Pesados 31,608.80 912.00 24,414.30
Livianos 31 42.87 22.18 0.66

27,180.00 634.00 14,061.85
Altos 6 88.28 14.81 0.86
5,649.96 64.00 948.10 22297.12 0 22297.12 17 41077.44 1.00 0.54 0 10.98
Medianos 13 41.51 11.01 0.79

18,428.40 444.00 4,887.78
TOTAL 77 82867.16 2054.00 44312.03 40.34 21.57 0.6516
Fuente: La empresa

PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA DISMINUIR LOS COSTOS DE OPERACIONES
DEL TALLER DE MANTENIMIENTO AGRÍCOLA EN LA EMPRESA CAMPOSOL
S.A.
3.4.6. Costos de Operaciones (Variable Dependiente)
Los costos de Operaciones de Mantenimiento, se obtiene aplicando la siguiente fórmula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑡𝑡𝑜. 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑡𝑡𝑜. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Así calculamos los costos de Operaciones de Mantenimiento para los años 2015 y 2016 con información obtenida de
las tablas 16 y 17 respectivamente.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 2015 = 𝑆/.0.00 + 𝑆/.3,186,729.31 = 𝑺/. 𝟑, 𝟏𝟖𝟔, 𝟕𝟐𝟗. 𝟑𝟏
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 2016 = 𝑆/.0.00 + 𝑆/. 2,674,130.98 = 𝑺/. 𝟐, 𝟔𝟕𝟒, 𝟏𝟑𝟎. 𝟗𝟖

S.A.
3.4.7. Resumen de Indicadores Actuales de las Causas Raíces.
Tabla 20: Indicadores de causas raíz, valores actuales 2016 y valores meta
DESCRIPCIÓ
N DE LA Valor Herramien Tiempo
CR Indicador Ratio Meta Pilar TPM
CAUSAS Actual ta TPM Estimado
RAICES
MTBF (Tiempo
𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 70.79
Medio entre 40.34 1 MES -Mejoras
Fallos) 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 = Enfocadas
Ausencia de 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 Rediseño de
indicadores para procesos -Mantenimiento
MTTR 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎 1 MES
CR2 el nivel de 𝑀𝑇𝑇𝑅 = 21.57 10.00 VSM Planificado
(Tiempo Medio
desempeño del
de Reparación) 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑒𝑟í𝑎𝑠 Just in time
proceso. -Prevención del
Mantenimiento
Do 𝑀𝑇𝐵𝐹
(Disponibilidad 𝐷𝑜 = 65.16% 76.64% 3
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
SEMANAS
Operacional)
Rediseño de -Mejoras
No existe 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 procesos Enfocadas
cumplimiento 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐼𝑀𝐶 = VSM -Mantenimiento de
en IMC (Índice de 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 100% 72.40%
CR5 Diagrama 2 Calidad
mantenimiento Correctivo) SEMANAS -Mantenimiento
𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 de flujo
preventivo para
Diagrama Planificado
los equipos.
de Gantt

S.A.
Capacitació
-Formación y
Falta de Eficiencia de n del
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑂 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 Adiestramiento
capacitación de Mano de Obra 54.28% 94.94% recurso 1 SEMANA
CR1 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑔ú𝑛 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 -Gestión de
colaboradores de 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
humano
= Seguridad y
en el área. Mantenimiento 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 Diagrama
Entorno
de Gantt
Falta de
IMP (Índice de 𝐼𝑀𝑃 (KEIKAKU
Planificación en 27.90% 2
-Mantenimiento
CR8 Mantenimiento 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 - HOZEN)
mantenimiento = Planificado
Programado) 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 Diagrama SEMANAS
preventivo.
de Gantt
Coste Hora
Capacitació
Medio 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜
Deficiente n del -Formación y
(Proporción de 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
desempeño de la = recurso Adiestramiento
CR6 coste de la 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 10.98 6.28
mano obra del humano -Mantenimiento
Mano de Obra 1 SEMANA
área. Diagrama Autónomo
de
de Gantt
Mantenimiento)
Fuente: La empresa

S.A.
CAPÍTULO 4:
SOLUCIÓN PROPUESTA

S.A.
4.1. Solución de la Propuesta de Mejora
En esta sección se diseña el programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM)

con el soporte de las herramientas indicadas en la tabla 20; las cuales dan
solución a una o más causas raíces principales.
Para la implantación de la fase preparatoria del TPM en una empresa, se ha

estimado una media 1 a 2 años, considerando que se ha seguido los 12 pasos
siguientes.
1°Paso – Compromiso de la alta gerencia
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos
y así obtener el éxito en la implantación del TPM:
 Se verificará personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores,

a través de visitas a las áreas.
 Se verificará por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.
 Se cuidará para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
 Se brindará elogios por el esfuerzo del trabajo realizado.
 Se compromete a mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda

a los grupos.
 Usará las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el

trabajo.
 Cuando se presenten preguntas, hablará abierta y francamente sobre los

problemas tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.

S.A.
Figura 24 -1: Etapas de la implantación del TPM
Fuente: Internet
2°Paso – Campaña de difusión del método
Se capacitará al personal de todas las áreas internas del área de Taler

Mantenimiento para que todos puedan cooperar y participar de las actividades
pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con carteles y otros
medios de divulgación.
Figura 25 -2: Cronograma de capacitaciones
Fuente: La empresa

S.A.
3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los

responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de
trabajo.
Se establecerá un comité de coordinación de implantación (de preferencia jefes

de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.
Como el éxito dependerá enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité,
como de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en
el ámbito de las personas más responsables para desarrollar esas funciones.
Tabla 21 -1: Comité de Organización.
COMITÉ DE ORGANIZACÓN
ÁREA ITEM APELLIDOS Y NOMBRES
Supervisión Y 1 Cajusol Chepe Dalider

ADMINISTRATIVOS
Asistentes 2 Desposorio Pulido Alan
Maquinaria Agrícola 5 Medina Aranda Miguel
Electricista 9 Bobadilla Avila Santos Erick
Implementos
Agrícolas Y
TÉCNICOS Estructuras
Metálicas
Fuente: La empresa

PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE
EN LA EMPRESA CAMPOSOL S.A.
4°Paso – Política básica y metas.

Se definirá las metas a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas, porcentajes de incremento de
la disponibilidad, porcentajes de aumento de la productividad, etc. Estas metas se deben establecer tomando
como referencia los valores actuales.
Tabla 22 -2: Indicadores de causas raíz, valores actuales 2016 y valores meta
DESCRIPCIÓN DE LA CAUSAS VALOR

CR INDICADOR META
RAICES ACTUAL
MTBF (Tiempo Medio entre Fallos) 40.34 70.79
Ausencia de indicadores para el nivel de 21.57 10.00
CR2 MTTR (Tiempo Medio de Reparación)
desempeño del proceso.
Do (Disponibilidad Operacional) 65.16% 76.64%
No existe cumplimiento en mantenimiento 100% 72.40%
CR5 IMC (Índice de Correctivo)
preventivo para los equipos.
Falta de capacitación de colaboradores Eficiencia de Mano de Obra de 54.28% 94.94%
CR1
en el área. Mantenimiento
Falta de Planificación en mantenimiento - 27.90%
CR8 IMP (Índice de Mantenimiento Programado)
preventivo
Deficiente desempeño de la mano obra Coste Hora Medio (Proporción de coste de la 10.98
CR6 6.28
del área. Mano de Obra de Mantenimiento)
Fuente: La empresa

5°Paso – Plan piloto.

Se restablecerá un plan piloto para el acompañamiento desde la preparación para la introducción del TPM hasta
su implantación definitiva para posibilitar la verificación de los progresos obtenidos, establecer parámetros
actuales y comparar con el desarrollo cambiando los esquemas, si fuese necesario.
6°Paso – Inicio de la implantación

Se planificará un evento para dar inicio a la implantación en el cual deberán participar todos los empleados. Los
directores deberán pronunciar palabras de estímulo para el éxito del programa.
Se programará una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados para verificar si
comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del TPM.
7°Paso – Obtención de la eficiencia de los equipos e instalaciones.

El grupo seleccionará una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que genera pérdidas
crónicas en la cual sea posible alcanzar la perfección a través de esfuerzos continuos.

8°Paso – Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo).

El “Jishu-Hozen” es un método de desarrollo que permite al mismo operador controlar su propio equipo.
El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del equipo a través de tres
actividades:
 Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.

 Descubrir anormalidades.
 Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo.
El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a las
áreas de difícil limpieza y lubricación.
El tercer paso Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de
estándares de limpieza
El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los operadores de cómo se debe hacer
la inspección de cada componente del equipo.
El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los operadores puedan realizar la
inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y corregir.
El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener las condiciones de control de los
equipos.
El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y está destinado a dar continuidad a las actividades.
Figura 26 -3: Capacitación Personal de Taller Mantenimiento
Fuente: La empresa

9°Paso – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y mantenimiento).

Se desarrollará procedimiento de mantenimiento de equipos y fáciles de operar y mantener. Establecimientos
de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.
Figura 27 -4: Gestión del Mantenimiento preventivo y correctivo.
Fuente: La empresa

10°Paso – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia

global en las áreas de administración.
Desarrollo y aplicación del JIT (just in time). El JIT es una filosofía industrial de
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.
Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados,

transporte, etc.).
11°Paso – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de

condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo.
Análisis e implantación de “Recomendaciones de seguridad”.
Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo

y de perjuicio al medio ambiente.
12°Paso – Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos

niveles.
En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos del área, se
definen nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la implantación
de ajustes.

4.1.1. Clasificación Matriz de Criticidad
Como primer paso para mejorar el desempeño del proceso de

mantenimiento.
CR5: No existe cumplimiento en mantenimiento preventivo para
los equipos.
Debemos establecer los ítems más relevantes que maneja cada

sistema del equipo Tractor en la Empresa Camposol S.A., para
posteriormente proponer un modelo de gestión de inventarios que
permita contar con los repuestos críticos cuando estos sean requeridos,
evitando tiempos muertos y paralizaciones de los equipos al no contar
con stock de repuestos; así a los 256 items que son los componentes
básicos que se encuentran en la máquina (Anexo 02: Listado de
materiales y repuestos almacén de taller de mantenimiento), se
clasifiquen considerando el criterio de Clasificación Matriz de Criticidad.
Antes de realizar la clasificación se han tomado las siguientes
decisiones:
 Considerar solo a aquellos items que hayan registrado movimiento
durante el año 2016.
 Agrupar a aquellos productos con las mismas características.
Como resultado de este análisis tenemos 256 Items que tuvieron
movimiento durante el año 2016 y se detallan en el anexo 2.
En el Anexo 3 se puede apreciar la aplicación de la clasificación ABC
según el criterio de Matriz de Criticidad

Se presenta el siguiente cuadro resumen:

Tabla 23: Cuadro Resumen Clasificación MCR.
(Ver anexo 3- Cuadro detallado de inversión anual)
ARTÍCULOS INVERSIÓN
% DE
N° % % RELATIVO INVERSIÓN % DE
CLASE INVERSIÓN
ARTÍCULOS RELATIVO ACUMULADO ACUMULADA INVERSIÓN
ACUMULADA
A 29 11% 11% $851,804.82 69.81% 69.81%
M 18 7% 18% $126,557.88 10.37% 80.19%
B 209 82% 100% $241,755.29 19.81% 100.00%
TOTAL 256 100% $1,220,117.99 100%
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Como se puede apreciar la MCR de tipo A está compuesta por el 11% de los
artículos que representan el 69.81% de la inversión total; la MCR de tipo M está
compuesta por el 7% de los artículos representan el 10.37% de la inversión total y
la MCR de tipo B está compuesta por el 82% de los artículos que representan el
19.81% de la inversión total.
Como paso siguiente a la MCR de los ítems de los repuestos de mantenimiento, se

agruparon por familias de acuerdo a su naturaleza y su practicidad para adquirirlos;
quedando establecidas las siguientes familias de ítems:
 Acople
 Aros
 Filtro
 Repuestos
 Retén
 Rodamientos
 Suministros y accesorios

Asimismo, se distribuyeron los ítems por familias y por clases dando como resultado
las siguientes tablas:
Tabla 24: Distribución de los artículos de TIPO A en Familias
TIPO A ARTÍCULOS INVERSIÓN
FAMILIA
DESCRIPCIÓN N° ITEMS % US$ %
1 ACOPLE 2 7% $25,149.28 2.95%
2 AROS 0 0% $0.00 0.00%
3 FILTRO 12 41% $308,777.95 36.25%
4 REPUESTOS 11 38% $433,540.10 50.90%
5 RETEN 0 0% $0.00 0.00%
6 RODAMIENTOS 0 0% $0.00 0.00%
SUMINISTROS Y
7 4 14% $84,337.49 9.90%
ACCESORIOS
TOTAL 29 100% $851,804.82 100%
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Tabla 25: Distribución de los artículos de TIPO M en Familias
TIPO M ARTÍCULOS INVERSIÓN
FAMILIA
1 ACOPLE 4 22% $28,030.39 22%
2 AROS 0 0% $0.00 0%
3 FILTRO 7 39% $48,867.59 39%
4 REPUESTOS 4 22% $27,459.06 22%
5 RETEN 0 0% $0.00 0%
6 RODAMIENTOS 2 11% $14,263.80 11%
SUMINISTROS Y
7 1 6% $7,937.03 6%
ACCESORIOS
TOTAL 18 100% $126,557.87 100%
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 26: Distribución de los artículos de Clase B en Familias

TIPO B ARTÍCULOS INVERSIÓN
FAMILIA
1 ACOPLE 31 15% $20,058.58 8%
2 AROS 12 6% $3,782.49 2%
3 FILTRO 28 13% $36,461.82 15%
4 REPUESTOS 52 25% $98,451.48 41%
5 RETEN 22 11% $29,481.38 12%
6 RODAMIENTOS 19 9% $28,842.12 12%
SUMINISTROS Y
7 45 22% $24,677.42 10%
ACCESORIOS
TOTAL 209 100% $241,755.29 100%
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Tabla 27: Tabla Resumen de Familias por clases

RESUMEN
A M B
FAMILIA
ITEMS MONTO ITEMS MONTO ITEMS MONTO
ACOPLE 2 $25,149.28 4 $28,030.39 31 $20,058.58
AROS 0 $0.00 0 $0.00 12 $3,782.49
FILTRO 12 $308,777.95 7 $48,867.59 28 $36,461.82
REPUESTOS 11 $433,540.10 4 $27,459.06 52 $98,451.48
RETEN 0 $0.00 0 $0.00 22 $29,481.38
RODAMIENTOS 0 $0.00 2 $14,263.80 19 $28,842.12
SUMINISTROS Y
4 $84,337.49 1 $7,937.03 45 $24,677.42
ACCESORIOS
TOTAL 29 $851,804.82 18 $126,557.87 209 $241,755.29
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Al analizar las tablas 22, 23, 24 y 25 se notó que existen familias de

ítems que se encuentran inmersas en los tres Tipos o categorías (A, M,
B); como la familia “Acople” presenta 2 items en el Tipo A, 4 items en
el tipo M y 31 items en el tipo B; por tanto sería conveniente considerar
a la totalidad de los ítems de la familia “Acople” en el tipo B, pues es la
clase que presenta mayor afinidad y simplificará la gestión de
abastecimiento.
Una vez establecidas las políticas que determinan las contrataciones

se puede concluir que la empresa contratará a 9 proveedores de los
cuales anualmente gestionará la renovación de 7 contrataciones que
corresponden a las familias de las categorías Apalancamiento y No
críticos, y cada tres años gestionará la renovación de 2 contrataciones
que corresponden a las familias de la categoría Estratégicos, se
resume lo indicado en la tabla 29.
Tabla 28: Agrupación de familias por categorías para formar lotes de contratación
PERIODO DE
PROVEEDOR FAMILIA-CLASE CATEGORÍA
CONTRATACIÓN
1 REPUESTOS A CONTRATACIÓN POR 3
ESTRATÉGICOS
2 SUMINISTROS Y ACCESORIOS A AÑOS
FILTRO A
3 FILTRO M APALANCAMIENTO CONTRATACIÓN ANUAL
FILTRO B
ACOPLE A
4 ACOPLE M
ACOPLE B
5 AROS B
REPUESTOS M
6
REPUESTOS B NO CRÍTICO CONTRATACIÓN ANUAL
7 RETEN B
RODAMIENTOS M
8
RODAMIENTOS B
SUMINISTROS Y ACCESORIOS M
9
SUMINISTROS Y ACCESORIOS B
Fuente: Tabla 25
Elaboración propia

4.1.2. Análisis de Procesos
Habiendo establecido las políticas de abastecimiento adecuadas que

mejorarán la disponibilidad de los artículos necesarios para realizar los
mantenimientos tanto preventivos como correctivos. Como siguiente
paso se establecieron los procesos adecuados de mantenimiento y
planificación superando así:
CR8: Falta de Planificación en mantenimiento preventivo.
Mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la

eficacia y la eficiencia en costes” (Suzuki, 1995, 145)
Para que el desarrollo del pilar de mantenimiento planeado sea llevado

a cabo de manera eficaz y ágil, es necesario desarrollar sus actividades
de forma ordenada y secuencial. Estas actividades, también conocidas
como pasos, facilitan la preparación y se enfocan en el logro de los
objetivos del pilar.
Figura 28 -5: Gestión del mantenimiento Condiciones Básicas.
Fuente: La Empresa
Elaboración propia

Pasos para el procedimiento del pilar de mantenimiento planeado
1- Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales

• Elaborar registros de los equipos
• Evaluar y priorizar los equipos
• Definir los niveles de averías.
2- Restaurar el deterioro y corregir debilidades

• Apoyo al Mantenimiento Autónomo
• Restaurar el deterioro forzado de equipo, cumplimiento de las
condiciones básicas
• Corregir los puntos débiles.
• Prevenir las recurrencias de las fallas mayores.
3- Sistema de información
• Construir un sistema de control de materiales y repuestos.
• Controles del histórico/ planificación de los mantenimientos
preventivo y predictivo
• Gestión de las preparaciones de los equipos
• Control de las piezas de repuesto, datos técnicos y unidades
reserva
• Revisión de normas de inspección de mantenimiento
4- Sistema de mantenimiento periódico ó preventivo

• Seleccionar equipos y componentes para el Mantenimiento.
• Preparar Planes de Mantenimiento
• Flujo del sistema de mantenimiento periódico
• Formular estándares de Mantenimiento Periódico (materiales,
trabajos, inspección)
• Preparación (piezas de repuesto, instrumentos, lubricantes,
unidades reserva)
• Mantenimiento de mejoramiento (rediseño)

5- Sistema de mantenimiento predictivo

• Flujo del Sistema de Mantenimiento Predictivo
• Seleccionar los equipos y partes para el Mantenimiento
Predictivo
• Desarrollar equipos y tecnología de diagnóstico
• Despliegue a otros equipos.
6- Evaluar la gestión
• Diagnóstico de Implementación.
• Evaluar el aumento da confiabilidad (nº averías, pequeñas
paradas, MTBF)
• Evaluar el mejoramiento de la mantenibilidad

(índice de mantenimiento periódico/ predictivo,
MTTR)
• Mejoramiento en la distribución de recursos para el
mantenimiento, reducción de costos.
La empresa Camposol S.A. como se presentó en la figura 16 dentro de

su organigrama como dependencias de la Superintendencia de
servicios agrícolas tiene dos áreas Taller y Maquinaria, la misión del
área taller es mantener operativa a la maquinaría agrícola, en tanto el
área de maquinaria tiene como misión administrar y operar la
maquinaria; por tanto el área de maquinaria viene a ser el cliente interno
del área de taller.
Cabe indicar que la empresa Camposol S.A. actualmente no realiza

mantenimiento preventivo, como se presentó en las tablas 8 y 9 se
cuenta con 30 trabajadores en el área de taller de los cuales 04 son
trabajadores administrativos y 26 son técnicos – mecánicos de diversas
especialidades, de los cuales 17 de estos se dedican exclusivamente a
realizar el mantenimiento correctivo de la maquinaria.

Inicialmente se realizó el diagrama de flujo del sub proceso de

mantenimiento preventivo como lo trabaja la empresa actualmente, y
partiendo de este se plantearon mejoras adicionando los sub procesos
de planeación y de mantenimiento preventivo.
Sub Proceso de Mantenimiento Correctivo actual
En las figuras 24, 25, 26, 27 y 28 se presentan los diagramas de flujo

del mantenimiento preventivo cómo se gestiona actualmente en la
empresa Camposol S.A.
Figura 29: Diagrama de flujo sub proceso de mantenimiento correctivo

– Primera parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 30: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo – Segunda

parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 31: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo – Tercera

parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 32: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo – Cuarta

parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 33: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo – Quinta

parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Al analizar los diagramas de flujo del Sub proceso de mantenimiento

correctivo que presenta Camposol S.A. se detectó que existen
actividades que dependen del número de fallas que presenten las
máquinas, en la tabla 30 se resumen las actividades de cada
subproceso analizado, y en la tabla 32 se calcula el costo de la mano
de obra administrativa del sub proceso analizado.

Tabla 29: Indicadores Subproceso de mantenimiento correctivo inicial

Indicadores Subprocesos de mantenimiento correctivo inicial
N°
N° Actividades Documentos
Sub proceso Generados
analizado Analista de Jefe Analista
Analista Técnico Analista de Jefe de Jefe de
Maquinari de de
de Taller mecánico planificación planificación almacén
a Taller compras
Subproceso
6/
de 6/ 1/ 6/
2 / falla 9 / falla fall 3 / falla 1 / falla 7
mantenimien falla falla falla
a
to correctivo
Fuente: Figuras 24, 25, 26, 27 y 28.
Elaboración propia
Tabla 30: Historial de Horas y N° Fallas Maquinaria 2015 y 2016

2015
N° de Paradas por Horas de parada por
Maquinaria Horas Trabajadas
fallas avería
Semi Pesados 30,269.63 981.00 21,970.79
Livianos 28,234.51 655.00 14,653.17

Altos 5,819.52 90.00 1,165.82
Medianos 18,857.91 414.00 7,005.39
TOTAL 83,181.57 2,140.00 44,795.17
2016
N° de Paradas por Horas de parada por
Maquinaria Horas Trabajadas
fallas avería
Semi Pesados 31,608.80 912.00 24,414.30
Livianos 27,180.00 634.00 14,061.85
Altos 5,649.96 64.00 948.10
Medianos 18,428.40 444.00 4,887.78
TOTAL 82,867.16 2,054.00 44,312.03
Fuente: La empresa
Elaboración propia

En función a los indicadores obtenidos de los diagramas de flujo y los

datos históricos de mantenimiento correctivo presentado en la tabla 30;
en la tabla 32 se presenta el costo de mano de obra administrativa del
subproceso de mantenimiento correctivo.
Figura 34 -1: Frecuencia de fallas por cada Sistema de Maquinaria. (2013-2016)
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 31: Costo de mano de obra administrativa Subproceso de mantenimiento

correctivo
COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO
Nro. de fallas de maquinaria registradas en periodo 2016 2,054.00
Promedio de fallas al mes

171.17
NRO DE
FRECUENCIA
COSTO BRUTO ACTIVIDAD NIVEL DE COSTO
PUESTO (VECES AL COSTO ANUAL
MENSUAL ES QUE INTERVENCIÓN MENSUAL
MES)
PARTICIPA
JEFE DE TALLER S/.7,000.00 6 / falla 1027.00 80.00% S/.4,900.00 S/.58,800.00
JEFE DE
S/.7,000.00 1 / falla 171.17 30.00% S/.2,100.00 S/.25,200.00
PLANIFICACIÓN
JEFE DE
S/.4,000.00 6 / falla 1027.00 100.00% S/.4,000.00 S/.48,000.00
ALMACÉN
ANALISTA DE
S/.3,500.00 6 / falla 1027.00 200.00% S/.7,000.00 S/.84,000.00
TALLER
ANALISTA DE
S/.3,500.00 3 / falla 513.50 50.00% S/.1,750.00 S/.21,000.00
PLANIFICACIÓN
ANALISTA DE
S/.3,500.00 1 / falla 171.17 30.00% S/.1,050.00 S/.12,600.00
COMPRAS
ANALISTA DE
S/.3,500.00 2 / falla 342.33 60.00% S/.2,100.00 S/.25,200.00
MAQUINARIA
TÉCNICO
S/.2,000.00 9 / falla 1540.50 922.77% S/.18,455.44 S/.221,465.24
MECÁNICO
TOTAL S/.41,355.44 S/.496,265.24
Fuente: Figuras 24, 25, 26, 27 y 28.

Elaboración propia

Propuesta de rediseño de Sub procesos de mantenimiento
Una vez analizado el sub proceso de mantenimiento correctivo que

presenta actualmente la empresa Camposol S.A. se observó lo
siguiente:
 El área de maquinaria es el primer actor del proceso y solicita al
área de taller el mantenimiento correctivo de alguna máquina
cuando se presenta el desperfecto.
 El área de taller presenta una actitud reactiva y gestiona los
materiales necesarios para brindar el mantenimiento al equipo
evaluado y se determinó que materiales o componentes se
requieren.
 Al ser un evento no planificado se solicita autorización al parea de
planeamiento para realizar la adquisición de los materiales,
componentes o repuestos necesarios para el mantenimiento
correctivo.
 Como dato de la empresa se sabe que la gestión de la adquisición
de materiales o componentes necesarios para un mantenimiento
correctivo tarda en promedio entre 25 a 30 días.
 Como dato de la empresa en el año 2015 se registraron 2140
mantenimientos correctivos, que equivale a un promedio de 175.4
fallas por mes, esto ocasiona elevados costos de mantenimiento,
baja disponibilidad de los equipos y excesiva carga para los
técnicos mecánicos.
 No se cuenta con un sistema informático de mantenimiento que
ayude a la gestión de mantenimiento, llevando estadísticas como
una bitácora de mantenimiento, además es necesario controlar
para corregir y planificar.

 Existen demasiadas aprobaciones para realizar el mantenimiento

correctivo, pasando por el área de planificación, logística y taller.
Por tanto para atenuar estas deficiencias, previo a formular el
rediseño de procesos se planteó lo siguiente:
 Desarrollo de un módulo informático de gestión de mantenimiento
que se integre al ERP SAP que maneja la empresa Camposol S.A.
como ERP principal para sus temas productivos; este módulo
informático permitirá llevar un control de las máquinas, historial de
reparaciones, llevar un inventario de cada componente de una
maquinaria con el detalle de su vida útil, fecha de adquisición y
tiempo en que debe ser reemplazado; así se obtendrá información
valiosa para planear las adquisiciones de los repuestos y estos se
encuentren siempre a disposición reduciendo significativamente el
tiempo muerto de las maquinarias averiadas.
 Asimismo, este módulo informático servirá para programar el
mantenimiento preventivo de la maquinaria enviando alertas a los
actores implicados de acuerdo a un cronograma pre establecido.
 Implementar el sub proceso de mantenimiento preventivo,
definiendo un cronograma de acuerdo a la recomendación del
fabricante para cada tipo de maquinaria de la empresa Camposol
S.A., para así reducir el número de mantenimientos correctivos.
 Implementar el sub proceso de planificación de mantenimiento
tanto preventivo como correctivo, que incluye la designación de
técnicos mecánicos, la gestión de materiales y componentes
necesarios y las aprobaciones necesarias de acuerdo a un
cronograma preestablecido.
 Proponer al área de abastecimiento la contratación a largo plazo de
los ítems que corresponden al almacén de mantenimiento de
acuerdo a las políticas propuestas en las tablas 28 y 29, que

permitirá reducir costos de gestión, reducir los tiempos de entrega

y menores costos de adquisición por economía de escala.
De la figura 29 a la 33 se presentan los procesos de rediseñados teniendo en cuenta
las consideraciones anteriormente señaladas.
Figura 35: Diagrama de flujo subproceso de planificación de mantenimiento

preventivo propuesto
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 360: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento preventivo propuesto
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Diagrama de flujo de mantenimiento correctivo

Sub proceso de Planificación de materiales
Figura 37: Diagrama de flujo subproceso de planificación de materiales para

mantenimiento correctivo - propuesto
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Diagrama de flujo de mantenimiento correctivo
Sub proceso de mantenimiento correctivo propuesto

Figura 38: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo propuesto –
primera parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Figura 39: Diagrama de flujo subproceso de mantenimiento correctivo propuesto –

segunda parte
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 320: Indicadores de subprocesos propuestos

Indicadores de subprocesos de planificación de mantenimiento preventivo,
mantenimiento preventivo, planificación de mantenimiento correctivo y mantenimiento
correctivo propuestos
N° Actividades N°
Docume
Sub proceso Analis Técnic Analista
Jefe de
Analis
ta de Analista o Jefe de de ta de Jefe de ntos
analizado planific
Maqui de Taller mecáni Taller planifica comp almacén generad
ación os
naria co ción ras
Subproceso de
planificación
de 1 / año 1 / año 1 / año 1
mantenimiento
preventivo
Subproceso de
4/ 2 / m.p.
mantenimiento 1 / mes 1 / m.p. 2
m.p. 2 / mes
preventivo
Subproceso de
planificación
1/
de materiales 1 / año 1 / mes 1 / mes 2 / mes 1
mes
mantenimiento
correctivo
Subproceso de
1/
mantenimiento 1 / falla 6 / falla 2 / falla 2 / falla 1
falla
correctivo
Fuente: Figuras 29, 30, 31, 32 y 33
Elaboración propia
Tabla 33: Cálculo de número de mantenimientos preventivos

N° Tractores 77
Promedio hr/día de trabajo 7.5
Tiempo de trabajo horas de

días mes
recomendado para funcionamiento
efectuar mantenimiento
preventivo (hr) 500 66.67 3.03030303
N° Mantenimientos preventivos al año 308

N° Mantenimientos correctivos esperados al año (67% de
1,377.00
mantenimientos correctivos ocurridos durante el 2016)
N° Total de Mantenimiento al año 1,685.00
Fuente: La empresa
Elaboración propia

En la tabla 31 se calculó el número de mantenimientos preventivos a

realizarse a la maquinaria con que cuenta la empresa de acuerdo a las
recomendaciones de los fabricantes y a las horas de carga de trabajo a
que estas son sometidas diariamente, resultando que la empresa deberá
de programar 308 mantenimientos preventivos por año; asimismo se
calculó la meta de 1377 mantenimientos correctivos al año,
considerando que dichos mantenimientos se reduzcan en un 33% con
respecto al año 2016 como resultado de la implementación de
mantenimientos preventivos.
Considerando que para ingresar la data de la maquinaria actual con la
información de sus componentes en el sistema informático se requiere
haber revisado detenidamente cada maquinaria, se considera que al
finalizar el primer trimestre se deberá de tener actualizada la data pues
ya se habrá completado por lo menos 01 mantenimiento preventivo a
cada maquinaria; y al contar con dicha información en el sistema
planteado se podrá planificar el abastecimiento de repuestos de acuerdo
al desgaste de los mismos y serán reemplazados en los próximos
mantenimientos preventivos evitando así las interrupciones por fallas
debido a roturas o desgaste de componentes y a la vez propiciará la
reducción de los mantenimientos correctivos; por tanto se justifica que la
cifra de 2054 mantenimientos correctivos durante el año 2016 disminuya
a 1377 mantenimientos correctivos durante el año 2017 (proyección)
Así mismo en los siguientes años se llegará a alcanzar la proporción
estándar de mantenimientos de acuerdo a las buenas prácticas a nivel
mundial: del total de mantenimientos que realiza la empresa el 20 %
deberá de corresponder a mantenimientos correctivos y el 80% restante
a mantenimientos preventivos, es decir 77 mantenimientos correctivos al
año.

Tabla 34: Costo de mano de obra administrativa Subproceso de planificación de

mantenimiento preventivo (propuesto)
COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

1377
mantenimientos correctivos del 2016)
NRO DE
COSTO FRECUENCIA
ACTIVIDADES NIVEL DE COSTO
PUESTO BRUTO (VECES AL COSTO ANUAL
QUE INTERVENCIÓN MENSUAL
MENSUAL MES)
PARTICIPA
S/.
JEFE DE TALLER 1 / año 0.08 2.00% S/.140.00 S/. 1,680.00
7,000.00
JEFE DE S/.
1 / año 0.08 2.00% S/.140.00 S/. 1,680.00
PLANIFICACIÓN 7,000.00
ANALISTA DE S/.
1 / año 0.08 2.00% S/.70.00 S/. 840.00
TALLER 3,500.00
TOTAL S/.350.00 S/. 4,200.00
Fuente: Figura 29.

Elaboración propia
Tabla 35: Costo de mano de obra administrativa Subproceso de mantenimiento

preventivo (propuesto)
COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

1377
NRO DE
COSTO FRECUENCI NIVEL DE
ACTIVIDADES COSTO COSTO
PUESTO BRUTO A (VECES AL INTERVENCIÓ
QUE MENSUAL ANUAL
MENSUAL MES) N
PARTICIPA
JEFE DE TALLER S/. 7,000.00 1 / m.p. 25.67 10.00% S/.700.00 S/. 8,400.00
2 / m.p.
JEFE DE ALMACÉN S/. 4,000.00 53.33 20.00% S/.800.00 S/. 9,600.00
2 / mes
ANALISTA DE
S/. 3,500.00 1 / mes 1.00 2.00% S/.70.00 S/.840.00
TALLER
TÉCNICO
S/. 2,000.00 4 / m.p. 102.67 235.81% S/. 4,716.20 S/. 56,594.40
MECÁNICO
TOTAL S/. 6,286.20 S/. 75,434.40
Fuente: Figura 30.
Elaboración propia


materiales para mantenimiento correctivo (propuesto)
COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN DE MATERIALES PARA
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
1377
NRO DE
COSTO FRECUENCIA
ACTIVIDADES NIVEL DE COSTO
PUESTO BRUTO (VECES AL COSTO ANUAL
QUE INTERVENCIÓN MENSUAL
MENSUAL MES)
PARTICIPA
JEFE DE TALLER S/. 7,000.00 1 / mes 1.00 2.00% S/.140.00 S/. 1,680.00
JEFE DE
S/. 7,000.00 1 / mes 1.00 5.00% S/.350.00 S/. 4,200.00
PLANIFICACIÓN
JEFE DE ALMACÉN S/. 4,000.00 2 / mes 2.00 5.00% S/.200.00 S/. 2,400.00
ANALISTA DE
S/. 3,500.00 1 / año 0.08 2.00% S/.70.00 S/.840.00
TALLER
ANALISTA DE
S/. 3,500.00 1 / mes 1.00 5.00% S/.175.00 S/. 2,100.00
COMPRAS
TOTAL S/.935.00 S/. 11,220.00
Fuente: Figura 31.
Elaboración propia

materiales para mantenimiento correctivo (propuesto)
COSTO DE MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

1377
NRO DE
COSTO FRECUENCIA NIVEL DE
ACTIVIDADES COSTO
PUESTO BRUTO (VECES AL INTERVENCIÓ COSTO ANUAL
QUE MENSUAL
MENSUAL MES) N
PARTICIPA
JEFE DE TALLER S/. 7,000.00 2 / falla 68.50 85.00% S/. 5,950.00 S/. 71,400.00
JEFE DE
S/. 4,000.00 2 / falla 68.50 75.00% S/. 3,000.00 S/. 36,000.00
ALMACÉN
ANALISTA DE
S/. 3,500.00 1 / falla 34.25 80.00% S/. 2,800.00 S/. 33,600.00
TALLER
ANALISTA DE
S/. 3,500.00 1 / falla 34.25 80.00% S/. 2,800.00 S/. 33,600.00
MAQUINARIA
TÉCNICO
S/. 2,000.00 6 / falla 205.50 600.00% S/. 12,000.00 S/. 144,000.00
MECÁNICO
TOTAL S/. 26,550.00 S/. 318,600.00
Fuente: Figuras 32 y 33.
Elaboración propia

Tabla 38: Ahorro generado por la reducción en la mano de obra en

procesos de mantenimiento.
COSTO DE MANO
COSTO DE MANO AHORRO DE
DE OBRA DE
DE OBRA DE COSTO DE MANO
PROCESOS DE
PROCESOS DE DE OBRA DE VARIACIÓN
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PROCESOS DE
CON PROCESOS
AÑO 2016 MANTENIMIENTO
PROPUESTOS
S/. 496,265.24 S/. 409,454.40 S/. 86,810.84 -17.49%

Fuente: Tablas 31, 32, 33, 34 y 35.
Elaboración propia
Tabla 39: Ahorro generado por la reducción en la mano de obra

administrativa de procesos de mantenimiento.
COSTO DE MANO
COSTO DE MANO
DE OBRA
DE OBRA AHORRO DE
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA COSTO DE MANO
DE PROCESOS DE VARIACIÓN
DE PROCESOS DE DE OBRA
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA
CON PROCESOS
AÑO 2016
PROPUESTOS
S/. 274,800.00 S/. 208,860.00 S/. 65,940.00 -24.00%
Fuente: Tablas 31, 32, 33, 34 y 35.
Elaboración propia
Tabla 40: Ahorro generado por la reducción en la mano de obra operativa

de procesos de mantenimiento.
COSTO DE MANO
COSTO DE MANO
DE OBRA
DE OBRA AHORRO DE
OPERATIVA DE
OPERATIVA DE COSTO DE MANO
PROCESOS DE VARIACIÓN
PROCESOS DE DE OBRA
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO OPERATIVA
CON PROCESOS
AÑO 2016
PROPUESTOS
S/. 221,465.24 S/. 200,594.40 S/. 20,870.84 -9.42%
Fuente: Tablas 31, 32, 33, 34 y 35.
Elaboración propia

4.1.3. Propuesta de Mantenimiento Preventivo
Según la propuesta de mejora presentada en el punto 4.1.3, se

realizarán 308 mantenimientos preventivos durante el año 2017, con
esto se supera la
CR2: Ausencia de indicadores para el nivel de desempeño del proceso.
CR5: No existe cumplimiento en mantenimiento preventivo para los
equipos.
Para estas 2 causas raíz nos enfocamos en el Pilar de Mantenimiento
Planificado y Prevención del Mantenimiento.
Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de
mantenimiento preventivo son:
1.- Determinar las metas y objetivos.
El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento

preventivo es determinar exactamente —qué es lo que se quiere
obtener del programa—. Usualmente el mejor inicio es trabajar sobre
una base limitada y expandirse después de obtener algunos resultados
positivos.
Si tiene alguna dificultad con sus metas puede tomar algunos "tips" de
la lista de beneficios del programa de mantenimiento mencionado con
anterioridad, mostramos ahora algunos ejemplos muy simples:
Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 70%.

Reducir las fallas en un 70%.
Mejorar la utilización de la M. O. en un 90%.
Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al
mantenimiento reactivo en una proporción 2 a 1.

2.- Establecer los requerimientos para el mantenimiento

preventivo.
Que tan extenso es programa de mantenimiento preventivo.
a) Maquinaria y Equipo a incluir.
La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cuál es la

maquinaria y equipo más crítico en la planta; Algunas veces esto es
muy fácil y otras veces no —esto depende de lo que manufacture su
compañía; piense en su lista y acuda a sus clientes (producción,
cabezas de departamento, etc.) y pregúnteles— después de todo,
ellos son las personas a quienes debe atender.
Haremos un su programa de mantenimiento preventivo un "sistema
activo"; donde participen todos los departamentos.
Se implementará rutas de lubricación, realizar inspecciones y hacer
ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o
uso. (Mantenimiento preventivo tradicional.)
Lecturas de temperatura / presión / volumen (que es; la condición de
monitoreo y forma parte de mantenimiento predictivo por operadores.)
O cualquier otro subsistema
b) Declarar posición del mantenimiento preventivo.
Es importante que cualquier persona en la organización entienda

exactamente qué consideró como el mayor propósito del programa de
mantenimiento preventivo. No tiene que ser tan breve, es decir sin
sentido, pero tampoco deberá ser tan extenso que cree confusión.
No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa

muy difícil, esto sucede frecuentemente.

c) Medición del mantenimiento preventivo.
Ponga particular atención en la medición del progreso, ya que es en

donde muchos programas de mantenimiento preventivo fallan.
Si no se mide el progreso no se tendrá ninguna defensa, lo primero

que se reduce cuando existen problemas de este tipo, es
precisamente en el presupuesto del programa de mantenimiento
preventivo.
También cuando requiere expandir el programa y no puede probar que

está trabajando para obtener los resultados que predijo, no encontrará
fondos u otros recursos necesarios.
Por último y de mucha importancia, si no mide los resultados no podrá

afinar su programa; en concreto, si no hace de su sistema un sistema
activo, esto puede lentamente destruir su programa. Así es como
fueron concebidos otros programas pobres.
d.) Desarrollar un plan de entrenamiento.
No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del

requerimiento de un entrenamiento completo y consistente, determine
estos requerimientos y desarrolle un plan comprensible para acoplarlo
a la línea de tiempo establecida que desarrolló.
En la tabla 42 se presenta la programación de los mantenimientos

preventivos a realizarse durante el año 2017, con ayuda del módulo
informático planteado se podrá llevar el control de este cronograma, y
el sistema alertará constantemente a los actores del proceso tanto de
taller como de maquinaria para que a su vez programen sus actividades
diarias con el conocimiento de las máquinas que estarán de para por
mantenimiento.

Tabla 41 -0: Programación de mantenimiento preventivo 2017

2017
IT TIPO MAQUINARIA CÓDIGO DESCRIPCIÓN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Maquinaria - Semi Pesada 1001027 TRACTOR J.D. 6605 Nº 27 X X X X

2 Maquinaria - Semi Pesada 1001029 TRACTOR J.D. 6605 Nº 29 X X X X
3 Maquinaria - Semi Pesada 1001089 TRACTOR MF-297 Nº 89 X X X X
20 Maquinaria - Semi Pesada 1001134 TRACTOR JD-6130J Nº 134 X X X X
TRACTOR NARROW J.D.
Maquinaria - Liviana 1001032 X X X X
28 5525 Nº 32
TRACTOR NARROW J.D.
29 Maquinaria - Liviana 1001033 X X X X
5525 Nº 33
TRACTOR NARROW J.D.
Maquinaria - Liviana 1001034 X X X X
30 5525 Nº 34
TRACTOR NARROW C. J.D.
31 Maquinaria - Liviana 1001035 X X X X
5525 Nº 35
32 Maquinaria - Liviana 1001053 TRACTOR MF-275 Nº 53 X X X X
TRACTOR HI CROP J.D. 5525
59 Maquinaria - Alta 1001037 X X X X
Nº 37
Maquinaria - Alta 1001038 X X X X
60 Nº 38
Nº 39
62 Nº 40
Nº 41
64 Nº 42
65 Maquinaria - Mediana 1001057 TRACTOR MF-292 Nº 57 X X X X
76 Maquinaria - Mediana 1001148 TRACTOR JD-6110J Nº 148 X X X X
77 Maquinaria - Mediana 1001153 TRACTOR MF-6711R Nº 153 X X X X
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 42-1: Programación de mantenimiento preventivo 2018
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 43- 0: Procedimiento de mantenimiento preventivo general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO (GENERAL) - 2017
Tiempo total Personal HH
Procedimiento
concedido (min) requerido Requeridas
RETIRO DE MATERIALES DEL ALMACÉN 15 2 0.50
TRASLADO A UBICACIÓN DE MAQUINARIA (CAMPO) 30 2 1.00
SACAR MUESTRA DE ACEITE 15 2 0.50

DRENAR ACEITE MOTOR/TRANSM/HIDRAULICO 45 2 1.50
SACAR FILTROS 35 2 1.17
CALIBRAR BALANCINES 45 2 1.50
REGULAR MÍNIMO DE BOMBA 45 2 1.50
COLOCAR FILTROS 25 2 0.83
RELLENAR ACEITE MOTOR/TRANSM/HIDRAULICO 45 2 1.50
REVISAR EMBRAGUE Y FRENOS 60 2 2.00
VERIF Y CORREC DE CAÑERIAS/MANGUERAS 60 2 2.00
LIMPIEZA DE TANQUE 45 2 1.50
PRUEBA DE MÁQUINA 30 2 1.00
VERIFICACIÓN Y CORRECIÓN DE CAÑERIAS/MANGUERAS/
30 2 1.00
SONIDO
Traslado de retorno al (Taller) 30 2 1.00
TIEMPO ESTÁNDAR MANT. PREVENTIVO (min) 555
TIEMPO ESTÁNDAR MANT. PREVENTIVO (horas) 9.25
HORAS HOMBRE REQUERIDAS 18.50
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Tabla 44-1: Procedimiento de mantenimiento preventivo general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO (GENERAL) 2018
Tiempo total Personal HH

Procedimiento
concedido (min) requerido Requeridas
RETIRO DE MATERIALES DEL ALMACÉN 10 2 0.33

TRASLADO A UBICACIÓN DE MAQUINARIA (CAMPO) 25 2 0.83
SACAR MUESTRA DE ACEITE 12 2 0.40
DRENAR ACEITE MOTOR/TRANSM/HIDRAULICO 40 2 1.33
SACAR FILTROS 30 2 1.00
CALIBRAR BALANCINES 40 2 1.33
REGULAR MÍNIMO DE BOMBA 40 2 1.33
COLOCAR FILTROS 20 2 0.67
RELLENAR ACEITE MOTOR/TRANSM/HIDRAULICO 40 2 1.33
REVISAR EMBRAGUE Y FRENOS 55 2 1.83
VERIF Y CORREC DE CAÑERIAS/MANGUERAS 55 2 1.83
LIMPIEZA DE TANQUE 40 2 1.33
PRUEBA DE MÁQUINA 25 2 0.83
VERIFICACIÓN Y CORRECIÓN DE
20 2 0.67
CAÑERIAS/MANGUERAS/ SONIDO
Traslado de retorno al (Taller) 20 2 0.67
TIEMPO ESTÁNDAR MANT. PREVENTIVO (min) 472
TIEMPO ESTÁNDAR MANT. PREVENTIVO (horas) 7.87
HORAS HOMBRE REQUERIDAS 15.73
Fuente: La empresa
Elaboración propia

En la tabla 40 se describe el procedimiento establecido para el

mantenimiento preventivo general, el cual demanda de 18.50 horas
hombre por mantenimiento preventivo y su tiempo estándar por
mantenimiento es de 9.25 horas. Asimismo, en la tabla 41 se indican los
materiales necesarios para efectuar el mantenimiento preventivo
propuesto, indicando sus costos unitarios, así se tiene que el costo de
materiales para realizar un mantenimiento preventivo suma S/. 957.99.
Tabla 45: Costo de mantenimiento preventivo general propuesto

Material requerido
Unidad Costo Unitario Sub total
Descripción Cantidad
MOBIL DELVAC MX ESP 15W 40 2.75 GLN S/.29.28 S/. 80.52
ACEITE M-LUBE HD 80W90 DRUM-L 208L E/S 4 GLN S/. 33.50 S/. 134.00
ACEITE M-MOBILFLUID 424 DRUM-L 208L E/S 13 GLN S/. 28.32 S/. 368.16
FILTRO ACEITE PERKINS [2654403] 1 UN S/. 29.26 S/. 29.26
FILTRO ACEITE TRANSMISION [6223537M1] 1 UN S/. 147.67 S/. 147.67
FILTRO PETROLEO [HDF-796][26566602] 1 UN S/. 29.60 S/. 29.60
FILTRO AIRE PRIMARIO [6223618M1] 1 UN S/. 87.89 S/. 87.89
FILTRO AIRE SECUNDARIO [6223619M1] 1 UN S/. 78.39 S/. 78.39
TRAPO INDUSTRIAL ESPECIAL 1 KG S/. 2.50 S/. 2.50
TOTAL S/. 957.99
Fuente: La empresa
Elaboración propia
En la tabla 42 se resumen los datos relevantes del mantenimiento

preventivo propuesto, resaltando el costo por paralización de maquinaria
de S/. 49.94 por cada hora que una máquina se paraliza por avería; dicho
costo representa el importe que la empresa CAMPOSOL S.A. asigna por
hora de maquinaria dentro de su costeo de operaciones agrarias, y
asimismo corresponde al importe que la empresa cobra por hora cuando
alquila la maquinaria que no tiene carga de trabajo programada a un
tercero; es decir S/. 49.94 por hora es el costo que percibe la empresa
por cada hora de paralización de una máquina.

Tabla 46-0: Datos resumen de mantenimiento preventivo -2017

COSTO POR TIEMPO DE
HH PROMEDIO DE COSTO
COSTO PARALIZACIÓN MANT.
REQUERIDAS / DIÁS LABORALES MENSUAL/
POR HH MAQUINARIA PREVENTIVO
MP / MES TÉCNICO
(S/ hr) (HR)
18.5 25.17 S/. 2,000.00 S/. 9.93 S/. 49.94 9.25
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Tabla 47: Datos resumen de mantenimiento preventivo -2018
HH PROMEDIO DE COSTO COSTO POR TIEMPO DE

COSTO
REQUERIDAS / DIÁS LABORALES MENSUAL/ PARALIZACIÓN MANT.
POR HH
MP / MES TÉCNICO (S/./hr) PREVENTIVO (HR)
15.73 25.17 S/. 2,000.00 S/. 49.94 7.86

S/. 9.93
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Tabla 482: Total Mantenimiento Proyectados al año 2017.
N° Tractores 77
Promedio hr/día de trabajo 7.5
Tiempo de trabajo horas de
recomendado para días mes
funcionamiento
efectuar mantenimiento
preventivo (hr) 500 66.67 3.03030303
411
mantenimientos correctivos ocurridos durante el 2016)
N° Total de Mantenimiento al año 719

Tabla 493- 0 Costos proyectados de Mantenimiento preventivo año 2016

TIEMPO TOTAL COSTO POR
DE PARALIZACIÓN COSTO TOTAL
COSTO COSTO TOTAL
HORAS DE PARALIZACIÓN POR DE
MES TOTAL HH EMPLEADAS MANO DE
OPERATIVIDAD POR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MATERIALES OBRA
MANTENIMIENTO CORRECTIVO CORRECTIVO
(Hr) (S/.)
ENERO S/.34,634.56 5,762.65 1,854.36 S/.18,418.36 3450.45 S/.172,298.22 S/.208,787.14
FEBRERO S/.38,541.69 6,011.47 2,248.90 S/.22,337.11 4356.14 S/.217,523.85 S/.258,314.44
MARZO S/.51,693.46 9,583.66 2,046.51 S/.20,326.88 4356.21 S/.217,527.35 S/.271,267.32
ABRIL S/.39,438.62 6,501.34 1,937.65 S/.19,245.63 3986.48 S/.199,064.88 S/.240,441.15
MAYO S/.34,798.21 5,634.03 1,863.29 S/.18,507.05 3865.24 S/.193,010.76 S/.229,672.26
JUNIO S/.29,695.34 4,712.28 1,647.13 S/.16,360.05 3415.2 S/.170,538.01 S/.201,880.48
JULIO S/.32,135.94 8,204.22 1,976.59 S/.19,632.40 3729.19 S/.186,217.10 S/.220,329.63
AGOSTO S/.27,638.75 5,126.28 1,934.67 S/.19,216.03 3830.96 S/.191,298.99 S/.220,872.41
SEPTIEMBRE S/.44,815.36 9,314.11 1,789.46 S/.17,773.74 3326.47 S/.166,107.28 S/.212,712.10
OCTUBRE S/.31,549.67 7,310.23 1,537.49 S/.15,271.06 2965.15 S/.148,064.77 S/.181,151.93
NOVIEMBRE S/.28,458.33 6,523.33 1,734.65 S/.17,229.34 3265.15 S/.163,045.27 S/.193,238.25
DICIEMBRE S/.45,712.71 8,183.56 1,726.42 S/.17,147.60 3765.39 S/.188,024.75 S/.235,463.88
TOTAL S/.439,112.64 82,867.16 22,297.12 S/.221,465.24 S/.44,312.03 S/.2,212,721.22 S/.2,674,130.98
Fuente: La empresa

Tabla 50- 1: Análisis de Costos reales por Conjunto año 2016
SISTEMA DE CORTE (CU $18,042.29

SISTEMA DE DESCARGA $88.29
PORTADISCOS Y DISCOS $1,783.43
ANALISIS DE COSTOS REALES POR Costo Total Real
CONJUNTO ($) EMBRAGUE $7,724.75
MECANISMO DE EXCAVACIÓN $205.46
REGULADORES DE PRESIÓN $2,060.43
MOTOR $151,240.98
TANQUE $667.79
SISTEMA DE ARRANQUE $3,194.27
REGUALDORES DE PROFUNDIDAD $60.19
SISTEMA DE INYECCIÓN $4,760.46
ACCESORIOS $27,959.51
SISTEMA DE LUBRICACIÓN $6,322.95
BOMBA DEFENSIVA $23,533.00
SISTEMA DE REFRIGERA $4,393.47
SISTEMA DE TRANSMISIÓN $59,980.58
SISTEMA ELÉCTRICO $15,406.71
CUCHARÓN $64.44
TAPICERÍA Y ACABADOS $0.00
DIRECCIÓN $4,798.79
GENERADOR $135.52
CHASIS $100,650.90
PANEL DE INSTRUMENTO $760.41
SISTEMA DE SUSPENSIÓN $2,398.29
IMPLEMENTO (RIPER) $16.59
TORNAMESA $85.76
Total $439,112.64
DUCTOS $2,777.39
Fuente: La empresa

Tabla 51- 2: Costos proyectados de Mantenimiento preventivo año 2017
COSTOS PROYECTADOS DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS 2017

TIEMPO
COSTO POR
COSTO MANO MENSUAL DE COSTO TOTAL
COSTO MANO PARALIZACIÓN
NRO COSTO COSTO DE OBRA POR PARALIZACIÓN DE
DE OBRA POR HH POR
MANTENIMIENT MATERIALES POR MENSUAL DE MES POR POR MANTENIMIEN
MES MANTENIMIEN REQUERIDA MANTENIMIEN
OS MANTENIMINENT MATERIALES MANTENIMIENT MANTENIMIEN TO
TO S POR MES TO
PROGRAMADOS O PROGRAMADO PARA M.P. O TO PREVENTIVO
PROGRAMADO PROGRAMADO
PROGRAMADO PROGRAMADO (S/.)
(S/.)
(Hr)
ENERO 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
FEBRERO 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
MARZO 25 S/.957.99 S/.23,949.75 S/.183.75 462.50 S/.4,593.76 231.25 S/.11,547.47 S/.40,090.98
ABRIL 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
MAYO 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
JUNIO 25 S/.957.99 S/.23,949.75 S/.183.75 462.50 S/.4,593.76 231.25 S/.11,547.47 S/.40,090.98
JULIO 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
AGOSTO 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
SEPTIEMBRE 25 S/.957.99 S/.23,949.75 S/.183.75 462.50 S/.4,593.76 231.25 S/.11,547.47 S/.40,090.98
OCTUBRE 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
NOVIEMBRE 26 S/.957.99 S/.24,907.74 S/.183.75 481.00 S/.4,777.51 240.5 S/.12,009.37 S/.41,694.62
DICIEMBRE 25 S/.957.99 S/.23,949.75 S/.183.75 462.50 S/.4,593.76 231.25 S/.11,547.47 S/.40,090.98
TOTAL 308 S/.295,060.92 5,698.00 S/.56,595.15 2,849.00 S/.142,264.82 S/.493,920.89
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 523 -3: Costos proyectados de Mantenimiento preventivo año 2018
COSTOS PROYECTADOS DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS 2018

TIEMPO MENSUAL COSTO POR
COSTO MANO DE
COSTO MATERIALES COSTO MANO DE DE PARALIZACIÓN PARALIZACIÓN
NRO COSTO MENSUAL HH OBRA POR MES COSTO TOTAL DE
POR OBRA POR POR POR
MES MANTENIMIENTOS DE MATERIALES REQUERIDAS POR MANTENIMIENTO
MANTENIMINENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
PROGRAMADOS PARA M.P. POR MES MANTENIMIENTO PREVENTIVO (S/.)
PROGRAMADO PROGRAMADO PROGRAMADO PROGRAMADO
PROGRAMADO
(Hr) (S/.)
ENERO 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
FEBRERO 26 S/.957.99 S/. 24,907.74 S/.156.24 408.98 S/. 4,062.18 204.36 S/. 10,204.72 S/. 39,174.63
MARZO 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
ABRIL 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
MAYO 26 S/.957.99 S/. 24,907.74 S/.156.24 408.98 S/. 4,062.18 204.36 S/. 10,204.72 S/. 39,174.63
JUNIO 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
JULIO 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
AGOSTO 26 S/.957.99 S/. 24,907.74 S/.156.24 408.98 S/. 4,062.18 204.36 S/. 10,204.72 S/. 39,174.63
SEPTIEMBRE 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
OCTUBRE 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
NOVIEMBRE 26 S/.957.99 S/. 24,907.74 S/.156.24 408.98 S/. 4,062.18 204.36 S/. 10,204.72 S/. 39,174.63
DICIEMBRE 25 S/.957.99 S/. 23,949.75 S/.156.24 393.25 S/. 3,905.94 196.5 S/. 9,812.23 S/. 37,667.92
TOTAL 304 S/. 291,228.96 4,781.92 S/. 47,496.23 2,389.44 S/. 119,316.69 S/. 458,041.87
Fuente: La empresa
Elaboración propia

En la tabla 43-2 se presentan los costos asociados al mantenimiento

preventivo planteado para el año 2017, es valiosa esta información para
obtener el impacto económico de la aplicación del mantenimiento
preventivo.
Así en la tabla 44 también se proyectan los costos asociados a los

mantenimientos correctivos del año 2017, como se indicó anteriormente
se proyecta que en el 2017 el número de mantenimientos correctivos
disminuyan en un 80% con respecto a la cantidad de dichos
mantenimientos durante el año 2016; como producto del despliegue de
mantenimientos preventivos y toda la gestión de procesos planteada en
los puntos anteriores.
El costo de mantenimiento correctivo para el 2017 se compone de tres

costos proyectos: Costo de mano de obra de Mantenimiento Correctivo,
Costo de materiales para mantenimiento correctivo y costo de
paralización producto de mantenimiento correctivo, para calcular el primer
costo se aplicó regla de tres simple sobre la base de los mantenimientos
del año 2016 y se obtuvo el costo de mano de obra proporcional a los 411
mantenimientos proyectados para el 2017 (Tabla 42 -2), este cálculo
corresponde a una proyección conservadora por cuanto en la práctica se
espera que para el 2017 los técnico presenten una mejor performance en
su trabajo pues se los capacitará constantemente en sus funciones,
además se agilizarán los procesos administrativos, se contará con los
repuestos necesarios como resultado de la mejora en la gestión de
abastecimiento de los ítems de almacén de repuestos y se contará con
un sistema informático que brindará data sobre los equipos averiados
(antigüedad de componentes, fecha de último mantenimiento, etc.).

Con respecto al costo de materiales para mantenimiento correctivo

durante el 2017, se considera que el volumen total de materiales
utilizados durante el 2016 como son repuestos, componentes,
suministros, lubricantes, etc., permanecerá invariable, pues se mantienen
la misma cantidad de maquinaria (77 unidades).
Sin embargo muchos de estos materiales serán administrados durante el

mantenimiento preventivo gracias a la información del desgaste de los
componentes de cada maquinaria que brindará el sistema informático, y
así al momento de realizar el correspondiente mantenimiento preventivo
se aprovechará para hacer el cambio de las piezas que se encuentren al
borde de cumplir su vida útil, evitando futuras paralizaciones por averías;
por tanto el costo de materiales para mantenimiento correctivo en el año
2017 será igual al costo de materiales para mantenimiento correctivo
durante el año 2016 menos el costo de materiales para mantenimiento
preventivo proyectado para el año 2017.
Por último para calcular el costo de paralización por mantenimiento

correctivo para el año 2017 también se realizó mediante la regla de tres
simple tomando como base el costo de paralización por mantenimiento
correctivo durante el año 2016 y se obtuvo el costo de paralización
proporcional a las 1377 paralizaciones proyectadas para el 2017, siendo
también una proyección conservadora, sobre todo considerando que la
disponibilidad de repuestos será mayor que en el año 2016 y por tanto se
reducirán los tiempos muertos.

Tabla 53: Costo de mantenimientos correctivos proyectados del año 2017

COSTOS DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS PROYECTADOS 2017
N°
MANTENIMIENTOS COSTO M.O.
COSTO M.O. N° CORRECTIVOS MANT.
COSTO DE MANT. MANTENIMIENTOS PROYECTADOS AL CORRECTIVO
MANO DE CORRECTIVO 2016 CORRECTIVOS 2016 2017 (20% DE N° PROYECTADO
OBRA DE FALLAS DEL 2017
2016)
S/. 221,465.24 2,054.00 1377.00 S/. 148,470.12
COSTO
COSTO MATERIALES
MATERIALES COSTO MATERIALES MANT. MANT.
COSTO ANUAL MANT. PREVENTIVO PROYECTADO 2017 CORRECTIVO
MATERIALES CORRECTIVO 2016 PROYECTADO
2017
S/. 439,112.64 S/. 295,060.92 S/. 144,051.72
COSTO DE
N°
COSTO DE PARALIZACIÓN
N° MANTENIMIENTOS
PARALIZACIÓN POR MANT.
COSTO DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS
POR MANT. CORRECTIVO
PARALIZACIÓN CORRECTIVOS 2016 PROYECTADOS AL
CORRECTIVO 2016 PROYECTADO
2017
2017
S/. 2,212,721.22 2,054.00 1377.00 S/. 1,483,406.58
S/. 2,674,130.98
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROYECTADO 2017 S/. 1,775,928.42
Fuente: La empresa
Elaboración propia
Así considerando las proyecciones de las tablas 43 y 44 y la información de

mantenimiento correctivo durante el año 2016 que se detalla en la tabla 17; se
calcula el impacto económico de la implementación de mantenimiento preventivo y
se presenta en la tabla 45.

Tabla 54: Ahorro derivado de la implementación de mantenimiento preventivo
COSTO DE
COSTO DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
PROYECTADO 2017
2016
AHORRO VARIACIÓN
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO CORRECTIVO
S/. 2,674,130.98 S/. 493,920.89 S/. 1,775,928.42

S/.
-15.12%
404,281.67
S/. 2,674,130.98 S/. 2,269,849.31
Fuente: Tablas 17, 43 y 44

Elaboración propia

4.1.4. Matriz de capacitación
Para gestionar las

CR1: Falta de capacitación de colaboradores en el área
CR6: Deficiente desempeño de la mano obra del área.
Para estas 2 causas raíz nos enfocamos en el Pilar de Mantenimiento

Autónomo.
El desarrollo del Mantenimiento Autónomo, sigue una serie de etapas o
pasos, los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de
cuidado permanente del sitio de traba
Se diseñó la matriz de capacitación que a continuación se presenta, la

cual incluye temas de capacitación tanto operativos, técnicos y de
gestión para los 30 colaboradores del área de taller de mantenimiento,
se distribuyó las horas de capacitación a lo largo del año 2017 entre los
meses de abril a noviembre, la inversión total anual en capacitación para
el área de taller de mantenimiento será de S/. 26,400.00.
Los cursos serán certificados y diseñados a medida de las necesidades

de capacitación del personal de taller de mantenimiento, así se espera
superar las causas raíz de falta de capacitación y deficiente desempeño
del recurso humano.
En la tabla 49 se presenta la matriz de capacitación propuesta.

Tabla 55: Matriz de capacitación área de mantenimiento

CÓDIGO MC001-2017
PROCESO GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO
VERSIÓN 001
PÁGINA 1
FORMATO MATRIZ DE CAPACITACIÓN
VIGENTE DESDE 01/01/2017
TIPO ENTIDAD QUE

COSTO DEL NRO. INVERSIÓN
CRONOGRAMA - 2017 CAPACITA
CURSO GRUPOS TOTAL
REALIZARÁ LA
NOMBRE N° DE CIÓN CAPACITACIÓN
N°
NOVIEMBRE
SEPTIEMBR
DICIEMBRE
DE LA CARGO COLABORADORES SERVIDORES
OCTUBRE
FEBRERO
AGOSTO
HORAS
MARZO
ENERO
MAYO
ABRIL
JUNIO
JULIO
CAPACITACION ASISTENTES
E
Liderazgo, trabajo UNIVERSIDAD
CAPACITACIÓN PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Supervisores Maquinaria S/.

en equipo y mejora 4 8 In house S/. 2,400.00 PRIVADA DEL
Agrícola y Pesada 3,200.00 1.00
continua NORTE
Seguridad e
UNIVERSIDAD
impacto ambiental Supervisores Maquinaria S/.
4 16 In house S/. 4,800.00 PRIVADA DEL
en el uso de Agrícola y Pesada 4,800.00 1.00
NORTE
tractores
UNIVERSIDAD
Control de Costos y Supervisores Maquinaria S/.
4 16 In house S/. 4,800.00 PRIVADA DEL
Presupuesto Agrícola y Pesada 4,800.00 1.00
NORTE
Operadores Maquinaria
26 32
Agrícola y Pesada S/.
Mecánica básica In house S/. 8,000.00 SENATI
Supervisores Maquinaria 8,000.00 1.00
4 32
Agrícola y Pesada
Seguridad Operadores Maquinaria
26 16
Industrial (Riesgos Agrícola y Pesada
S/.
y seguridad en In house S/. 3,200.00 FERREYROS
maquinaria 4 16
Agrícola y Pesada
agrícola)
Operadores Maquinaria
Operación y 26 16
Agrícola y Pesada S/.
mantenimiento de In house S/. 3,200.00 FERREYROS
maquinaria 4 16
Agrícola y Pesada
S/.
TOTAL HORAS 168 TOTAL 26,400.00

4.1.5. Módulo Informático de mantenimiento
Una de las herramientas para mejorar los procesos de mantenimiento

de la empresa Camposol S.A. es el desarrollo de un módulo informático
de gestión de mantenimiento, dicho módulo se realizará de manera in
house y se integrará al ERP SAP que posee la empresa; su principal
función será la de integrar los procesos de mantenimiento tanto
correctivo como preventivo con los diversos actores intervinientes en
estos; brindando alertas virtuales y reportes.
El módulo se desarrollará en un periodo total de 3 meses y el costo de
su desarrollo e implantación será de S/. 200,000.00; asimismo incurrirá
en un costo de mantenimiento anual de S/. 15,000.00
La implementación de este sistema de mantenimiento requiere además

contar con una base de datos centralizada que será consultada en línea
por los usuarios del sistema; por tanto se requerirá adquirir un servidor
de alta performance; se propone la adquisición de 01 Servidor Proliant
HPE Gen9 a un precio de S/. 32,500.00
Asimismo, se requerirá potenciar las PCs de personal involucrado en el

proceso de mantenimiento, por tanto, se propone la adquisición de 04
PCs de escritorio marca HP de procesador Core i5 a un importe unitario
de S/. 4,125.00 así por las 4 PCs se invertirá S/. 16,500.00
En la tabla 50 se presenta el reporte de mantenimiento de maquinaria
que emitirá el módulo informático, este reporte presentará a solicitud del
usuario un listado general de la maquinaria con que cuenta la empresa
con sus respectivos atributos relacionados a mantenimiento, asimismo
dicho reporte se podrá filtrar por código para conocer detalle de alguna
máquina en específico.

En la tabla 48 se presenta otro reporte, el cual se filtra por máquina

específica y presenta el detalle de mantenimiento de cada componente
de la máquina filtrada, asimismo el historial de mantenimiento y uso de
los componentes.
Como política de la empresa para minimizar los tiempos del

mantenimiento correctivo, se realizará la gestión de adquisiciones de los
componentes de alguna maquinaria que se encuentren al 80% de su
vida útil, así se podrá contar con la disponibilidad de los repuestos al
presentarse la falla o se podrá realizar el cambio de los mismos dentro
del siguiente mantenimiento preventivo programado.

Tabla 56: Reporte de mantenimiento de maquinaria
DURACIÓN
DENOMINACIÓN FECHA DE HORA HORA
AUTOR FECHA FIN DE
IT TIPO MAQUINARIA CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEL OBJETO INICIO DE INICIO DE FIN DE
AVISO DE MANT. PARADA
TÉCNICO MANT. MANT. MANT.
(HR)
1 Maquinaria - Semi Pesada 1001027 TRACTOR J.D. 6605 Nº 27 D. C. M. CORRECTIVO 05.01.2017 11:00 05.01.2017 14:36 3.6
Maquinaria - Semi Pesada 1001029 TRACTOR J.D. 6605 Nº 29 D. J. M. PREVENTIVO 10.01.2017 20:00 11.01.2017 05.00 9.00
2
3 Maquinaria - Semi Pesada 1001089 TRACTOR MF-297 Nº 89 R. H. M. CORRECTIVO 19.01.2017 12:26 09.01.2017 16:28 4.03
4 Maquinaria - Semi Pesada 1001090 TRACTOR MF-297 Nº 90

20 Maquinaria - Semi Pesada 1001134 TRACTOR JD-6130J Nº 134


28 Maquinaria - Liviana 1001032 TRACTOR NARROW J.D. 5525 Nº 32
31 Maquinaria - Liviana 1001035 TRACTOR NARROW C. J.D. 5525 Nº 35
32 Maquinaria - Liviana 1001053 TRACTOR MF-275 Nº 53



59 Maquinaria - Alta 1001037 TRACTOR HI CROP J.D. 5525 Nº 37
65 Maquinaria - Mediana 1001057 TRACTOR MF-292 Nº 57


76 Maquinaria - Mediana 1001148 TRACTOR JD-6110J Nº 148
77 Maquinaria - Mediana 1001153 TRACTOR MF-6711R Nº 153
Fuente: Sistema de Mantenimiento

Elaboración propia

Tabla 57: Reporte del sistema de control de componentes por maquinaria

Seleccionar Maquinaria
Descripción Modelo: Año:
Tiempo Vida útil

Vida Útil % de vida útil Fecha de último
Componente transcurrido residual
(años) transcurrido mantenimiento
(años) (años)
Motor
Caja de cambios
Embrague
Brazo hidráulico
Barra de tiro
Rueda directrices
Ruedas motrices
…

Elaboración propia

4.1.6. Indicadores finales
ÁREA ITEM APELLIDOS Y NOMBRES

1 Cajusol Chepe Dalider
2 Desposorio Pulido Alan
ADMINISTRAATIVOS Supervisores y Asistentes
3 Juárez Mamani Daniel
4 Huamán Cuevas Rosa María
5 Medina Aranda Miguel
6 Valverde Burgos Paul
7 Altamirano Ruiz Felipe
8 Flores Castillo Elvis
Maquinaria Agrícola 9 Rodríguez Baltazar Julio
10 León Paredes Valentín
11 Anticona Alvarado Guillermo
TÉCNICOS 12 Marquina Vera Marcial
13 Angulo Vásquez David
Electricista 14 Bobadilla Ávila Santos Erick
Implementos Agrícolas Y Estructuras Metálicas
16 Chiroque Díaz Teófilo
Elaboración propia

Tabla 58: Indicadores finales de acuerdo a proyecciones al año 2017

PROYECCIÓN 2017
N° de Horas
Horas de N° Operarios Eficienci
Paradas Horas Hombre Costo
paralizaci asignados a a de
Cantida Horas de por Horas de Horas de totales de disponibles de
Maquinaria ón a Mantenimient MTBF MTTR Do IMC M.O. de IMP
d Operatividad causa M.C. M.P. Mantenimi para Hora
causa de o maquinaria manten
de ento maquinaria medio
averías Agrícola imiento
avería agrícola
TOTAL 77 97,472.44 1377 29,706.75 14,947.97 5,698.00 20,645.97 9 21746.88 70.79 21.57 0.77 0.72 0.949 0.28 6.28
Fuente: La empresa / Elaboración propia
Tabla 59: Indicadores finales de acuerdo a proyecciones al año 2018

PROYECCIÓN 2018
N° de Horas
Horas de N° Operarios Eficienci
Paradas Horas Hombre Costo
paralizaci asignados a a de
Cantida Horas de por Horas de Horas de totales de disponibles de
Maquinaria ón a Mantenimient MTBF MTTR Do IMC M.O. de IMP
d Operatividad causa M.C. M.P. Mantenimi para Hora
causa de o maquinaria manten
de ento maquinaria medio
averías Agrícola imiento
avería agrícola
TOTAL 77.0 108587.8 1445.9 27706.8 13346.4 6381.8 19728.2 10.0 23040.0 75.10 19.16 0.80 0.68 0.86 0.32 6.96
Fuente: La empresa / Elaboración propia

Tabla 60: Mejora de Indicadores TPM
MEJORA DE INDICADORES TPM

INDICADOR TPM INICIAL 2016 FINAL 2017 DIFERENCIA VARIACIÓN PROY 2018
MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) en horas 40.34 70.79 30.44 75.46% 75.10
MTTR (Tiempo Medio para Reparación) en horas 21.57 21.57 0.00 0.00% 19.16
Do (Disponibilidad Operacional) 65.16% 76.64% 11.48% 17.62% 79.67%
IMC (Índice de Correctivo) 100% 72.40% -27.60% -27.60% 67.65%
Eficiencia de Mano de Obra de Mantenimiento 54.28% 94.94% 40.66% 74.90% 95.63%
IMP (Índice de Mantenimiento Programado) 27.60% 27.60% 0 32.35%
-
Coste $ / Hora (Tarifa de Alquiler de Tractor) $16.22 $15.04 $1.18 -7.27% $15.01
Coste Hora Medio (Proporción de coste de la Mano de Obra
S/.10.98 S/.6.28 -S/.4.70 -42.82% S/.6.96
de Mantenimiento)
CM (Costo de Mantenimiento) S/. 2,674,130.98 S/. 2,269,849.31 -S/. 404,281.67 -15.12% S/. 1,888,054.88
Fuente: Tablas 49 y 50
Elaboración propia

CAPÍTULO 5:
EVALUACION
ECONOMICA Y
FINANCIERA

5.1. Medición del Ahorro de la propuesta de mejora
5.1.1. Inversión a realizar
 Inversión en capacitaciones
La inversión en capacitaciones se detalla en la tabla 46: Matriz de
capacitación y asciende a S/. 26,400.00
Inversión anual: S/. 26,400.00
 Inversión en Módulo Informático

La inversión en el módulo informático se describe en el punto 4.1.6
Periodo de Planeación e Implementación de Proyecto: 03 meses.
Inversión en desarrollo de software: S/. 200,000.00
Mantenimiento anual: S/. 15,000.00
Servidor Proliant HPE Gen9 (01 und): S/. 32,500.00
PC de escritorio HP Core i5 (04 und): S/. 16,500.00
5.1.2. Ahorros obtenidos
Con la propuesta realizada se han obtenido ahorros de diversas fuentes

que analizaremos de forma independiente:
 Ahorro en Procesos
Después de realizar el rediseño de los procesos de mantenimiento se
obtuvo un ahorro en la mano de obra administrativa que se detalla en
la tabla 37 y asciende a S/. 65,940.00
 Ahorro en Costo de Operaciones del taller de Mantenimiento
El costo de operaciones del taller de mantenimiento corresponde a

un indicador de TPM evaluado; como se indica en la tabla 51 Mejora
de Indicadores TPM; gracias al Programa de Mantenimiento
Productivo Total (TPM) propuesto, el costo de operaciones de
mantenimiento generará un ahorro anual de S/. 404,281.67.

5.2. Evaluación Económica
5.2.1. Evaluación de la propuesta
Se calculará el Valor Actual Neto y el TIR de la propuesta considerando

la inversión frente a los ahorros esperados.
Los flujos de efectivo son los siguientes:

Tabla 61: Costos de Inversión y ahorros proyectados a 05 años

ITEMS AÑO: 0 AÑO: 1 AÑO: 2 AÑO: 3 AÑO: 4 AÑO: 5
INVERSIÓN DE ACTIVOS TANGIBLES
EQUIPOS DE OFICINA
PC Escritorio Ci5 HP (04 und) S/.16,500.00
Servidor Proliant HPE Gen9 (01 und) S/.32,500.00
INVERSIÓN DE ACTIVOS
INTANGIBLES
DESARROLLO DE SOFTWARE
Sistema informático Mant. S/.200,000.00
SERVICIOS
Mantenimiento y Soporte de Sistema S/.15,000.00 S/.15,000.00 S/.15,000.00 S/.15,000.00 S/.15,000.00
Capacitación a Personal S/.26,400.00 S/.26,400.00 S/.26,400.00 S/.26,400.00 S/.26,400.00
TOTAL DE EGRESOS S/.249,000.00 S/.41,400.00 S/.41,400.00 S/.41,400.00 S/.41,400.00 S/. 41,400.00
Análisis de indicador propuesta de implementación del sistema
INDICADORES ANTES DESPUÉS INDICADORES ANTES AHORRO DESPUÉS
Utilidad
Costo de mano de obra administrativa S/. 274,800 S/. 208,860.00 S/. 2,948,931 S/. 470,221.67 S/. 2,478,709.31
marginal
Costo anual de mantenimiento S/. 2,674,131 S/. 2,269,849.31
ANUAL
AHORROS PROYECTADOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
AHORRO PROYECTADO
S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Tabla 62: Flujo de Caja libre

FLUJO DE CAJA LIBRE INCREMENTAL
DESCRIPCIÓN año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTAL
Ingresos S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67 S/. 470,221.67
Costos S/. 41,400.00 S/. 41,400.00 S/. 41,400.00 S/. 41,400.00 S/. 41,400.00
UTILIDAD BRUTA S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67
Gasto de Administración
y Venta
UTILIDAD O PÉRDIDA
S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67 S/. 428,821.67
OPERATIVA
Inversiones S/. 249,000.00
Activo Fijo S/. 49,000.00
Intangible S/. 200,000.00
FLUJO DE CAJA LIBRE -S/.249,000.00 S/.428,821.67 S/.428,821.67 S/.428,821.67 S/.428,821.67 S/.428,821.67
ACTUALIZACIÓN DE
S/.383,904.80 S/.343,692.75 S/.307,692.71 S/.275,463.48 S/.246,610.10 S/.1,557,363.84
FLUJOS
FLUJO DE CAJA
-S/.249,000.00 S/.383,904.80 S/.343,692.75 S/.307,692.71 S/.275,463.48 S/.246,610.10 S/.1,308,363.84
ACTUALIZADO
Fuente: La empresa
Elaboración propia

Para calcular los flujos de caja libre se utilizó como Costo medio ponderado de
Capital (WACC) 11.70%, dicho WACC se calculó utilizando la siguiente fórmula:
Dónde:
%D: Porcentaje de la inversión inicial cubierto mediante deuda bancaria = 100 %
%P: Porcentaje de la inversión inicial cubierto mediante patrimonio = 0%
i: Costo de Deuda = 18 % anual
TAX: Porcentaje equivalente de impuestos = 35%
COK proyecto = Costo de Oportunidad del proyecto
Considerando que el financiamiento se dará íntegramente con deuda bancaria,
por tanto %P = 0, la fórmula de WACC quedaría:

Con el dato del WACC (11.7%) se actualizaron los flujos de caja libre, y se
calcularon los indicadores financieros que se detallan en las tablas 52 y 53.
Tabla 63: Indicadores financieros de flujos proyectados a 5 años
WACC 11.70%
VALOR PRESENTE DE LOS FLUJOS DE CAJA S/. 1,557,363.84
VALOR ACTUAL NETO S/. 1,308,363.84
TASA INTERNA DE RETORNO 171.04%
ÍNDICE DE RENTABILIDAD 6.25
Elaboración propia
Tabla 64: Indicadores financieros de flujo proyectado a 1 año
WACC 11.70%
VALOR PRESENTE DE LOS FLUJOS DE CAJA S/. 383,904.80
VALOR ACTUAL NETO S/. 134,904.80
TASA INTERNA DE RETORNO 72.22%
ÍNDICE DE RENTABILIDAD 1.54
Elaboración propia
El índice de rentabilidad o también conocido como la relación beneficio/costo

nos indica que por cada sol invertido en la implementación de la solución
propuesta se obtendrá un beneficio de S/. 6.25, si se considera que los ahorros
y condiciones proyectadas se mantendrán constantes por los próximos 5 años.
Sin embargo, considerando una proyección a corto plazo y evaluamos la

propuesta luego del primer año de implementación, se obtiene un índice de
rentabilidad de 1.54 que se interpreta que por cada sol invertido en la
implementación de la solución propuesta se obtendrá un beneficio de S/. 1.54
Asimismo, se obtiene una TIR de 171.04% considerando un horizonte de 5 años
y una TIR de 72.22% si sólo se considera el retorno al final del primer año de
implementación.

La empresa en la actualidad no aplica gestión de mantenimiento preventivo ni

la filosofía TPM; al considerar el costo de oportunidad en que se incurre con las
paradas intempestivas de maquinaria, costos muertos y alto costo administrativo
de gestión, al aplicar la solución propuesta basada principalmente en
herramientas de calidad TPM como tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa,
diagrama de Pareto, matriz de indicadores para control, monitoreo y mejora
continua; se implementará en la empresa un programa de mantenimiento
preventivo que tiene como objetivo minimizar las averías, y en el primer año de
implementado se busca reducir un 33 % de las paralizaciones intempestivas en
la maquinaria que ocasionen gastos; esta reducción al 33 % de las
paralizaciones en la maquinaria supone grandes ahorros a la empresa.

CAPÍTULO 6:
RESULTADOS Y
DISCUSIÓN

 Luego de haber realizado el diseño del Programa de Mantenimiento

Productivo Total (TPM) aplicado al taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola de la empresa Camposol S.A., se puede indicar que
se logró cumplir a cabalidad con los objetivos de la investigación
propuestos; asimismo se valida la hipótesis establecida con base a los
resultados obtenidos en mejora de indicadores TPM y ahorro generado
con la aplicación de la propuesta. Así la aplicación del Programa de
Mantenimiento Productivo Total propuesto tiene un VAN de S/.
134,904.80 proyectado al primer año de aplicación, una TIR de 72.22%
y un índice de rentabilidad de S/. 1.54 por tanto se evidencia que el
Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) diseñado, tiene un
alto impacto positivo en beneficio de la empresa.
 De manera similar a los antecedentes revisados, (Portilla Díaz, 2014)

demuestra la mejora de sus indicadores TPM iniciales proyectados
como resultado de la aplicación del Programa de TPM que diseño, es
importante en particular este antecedente, pues tiene números similares
al presente trabajo en cuanto a la inversión requerida y el resultado
(VAN); en cuanto al contenido del programa también tienen muchas
similitudes pues (Portilla Díaz, 2014) propuso un rediseño total de los
procesos actuales; es decir aplicó cambios a profundidad debido a que
la empresa no aplicaba mantenimientos preventivos sólo respondía a
las incidencias con mantenimientos correctivos de manera similar a
Camposol S.A. en su taller de mantenimiento de maquinaria agrícola;
de esto se puede inferir que el impacto positivo de aplicar TPM en una
empresa que no gestiona el mantenimiento es alto; caso contrario a esto
se presenta en el trabajo de (Silva Burga, 2005) que aplicó la filosofía
TPM en el área de planta de la empresa Aceros Arequipa,
específicamente en la sección de máquinas enderezadoras, la realidad
que encontró (Silva Burga, 2005) fue que la empresa contaba con un
software de gestión, los trabajadores eran capacitados, mantenía un
Bachiller: Alan Raúl Desposorio Pulido

Bachiller: Juan Carlos Rosario Ulco - 170 -
registro actualizado e los mantenimientos (historial de mantenimiento);

tenía un cronograma de mantenimientos preventivos ( 01 mantenimiento
mensual por máquina) establecidos, sin embargo no se cumplía
estrictamente con este cronograma por fallas en la coordinación interna
entre áreas y había ocurrencias de fallas que paralizaban la planta; se
mejoró el procedimiento administrativo y se formaron equipos de trabajo
con metas y capacitaciones constantes orientadas a buscar las cero
paralizaciones (objetivo de TPM) así se redujeron las paralizaciones por
fallas, sin embargo el impacto económico de la propuesta no fue muy
grande (VAN S/. 17,065.92) en comparación con otras aplicaciones
similares como la de (Portilla Díaz, 2014) o esta investigación en
Camposol S.A.; así notamos que implantar la filosofía TPM en una
empresa que ya realiza gestión de mantenimiento, no tiene un impacto
económico tan significativo como el que se lograría en una empresa que
carece de todo nivel de gestión al respecto.
 En cuanto al trabajo de (Izaguirre Diego, 2014) que implementó un

modelo de TPM en una empresa Siderúrgica, este estuvo orientado a la
ayuda tecnológica para mejorar la gestión, pues incide bastante en la
implementación de un software de mantenimiento integrado al ERP SAP
que ya se tenía en la empresa, obteniendo resultados favorables para
la empresa; del mismo modo el trabajo de (Chau Lam, 2010) que busca
minimizar las paralizaciones de equipos empleados en el movimiento de
tierras aplicando la filosofía TPM, realiza un diagnóstico de los procesos
actuales de la empresa, cuantifica los recursos necesarios para
mantenimiento y luego plantea un rediseño de procesos con resultados
positivos al reducir los tiempos muertos favoreciendo a la empresa al
brindarle mayor eficiencia en sus operaciones de mantenimiento.

 También se planteó el desarrollo de un software de gestión de

mantenimiento que se integre al ERP SAP que tiene la empresa y que
será de gran ayuda para el control de mantenimiento, para la
planificación de los recursos materiales y de mano de obra, para la
gestión administrativa y monitoreo de indicadores TPM; ; así se infiere
que la aplicación de una herramienta tecnológica como es un software
de gestión tiene impacto positivo en la gestión empresarial, en este caso
particular en la gestión de mantenimiento.
 Particularmente en la empresa CAMPOSOL S.A. tiene un elevado costo

de oportunidad, pues su maquinaria siempre tiene demanda, pues
cuando no se encuentra operando para las necesidades de la empresa,
estas son alquiladas a otras empresas del rubro generando ingresos a
la empresa; así una hora de paralización de la maquinaria agrícola
significa una pérdida para la empresa de US$ 15.00 (costo de
oportunidad) es así que el Programa de Mantenimiento Productivo Total
(TPM) tiene un alto impacto positivo favorable a la empresa al minimizar
las paralizaciones de la maquinaria agrícola.
 La aplicación del TPM tiene como objetivo alcanzar cero averías, sin
embargo ese objetivo final se logra cuando la empresa aplica la
herramienta de gestión por varios periodos hasta lograr los indicadores
óptimos, como toda herramienta de calidad se aplica el mejoramiento
continuo y cada periodo se irá mejorando con respecto al anterior; para
este caso en particular el objetivo a alcanzar en el primer periodo es de
una reducción del 33% de las fallas históricas, es decir se espera para
el año 2017 se presenten 1377 fallas que se irán reduciendo año a año
apuntando al objetivo final del modelo TPM de cero averías.

CAPÍTULO 7:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones
a) Al concluir el presente trabajo de investigación se logró diseñar el programa

de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y tuvo como resultado proyectado
la reducción de los costos de operaciones del taller de mantenimiento de
maquinaria agrícola de la empresa Camposol S.A.; así se validó la hipótesis
planteada y se cumplió con el objetivo general de la investigación.
b) Se realizó un diagnóstico inicial de los procesos relacionados a la gestión de

mantenimiento, aplicando diagramas de flujo, calculando costos de gestión y
se determinaron los valores iniciales de los indicadores TPM de la maquinaria
agrícola de Camposol S.A. (77 tractores), como datos relevantes se tiene que
los costos anuales por materiales de mantenimiento en el año 2016
ascienden a S/. 439,112.64, el costo de mano de obra directa relacionado a
mantenimiento en el 2016 es de S/. 221,465.24 y el costo por paralización de
maquinaria, equivalente a 44,312.03 hr de paralización asciende a S/. 2,
212,272.22, haciendo un costo total de operaciones de mantenimiento de S/.
2, 674,130.98 en el año 2016; estos datos evidencian que la empresa
necesitaba de manera urgente gestionar de mejor manera el mantenimiento
de su maquinaria; además todos sus costos de mantenimiento corresponden
íntegramente a mantenimiento correctivo, pues no existían practica de
mantenimiento preventivo, por tanto, el presente trabajo de investigación
cumplió un rol vital para disminuir los costos de operaciones de
mantenimiento de la empresa.

c) Se diseñó el Programa de Mantenimiento Preventivo Total (TPM) de la

empresa aplicando las herramientas TPM que al pertenecer a un modelo de
calidad presenta un esquema de mejora continua que apunta a lograr las
“cero averías”,
d) Se aplicaron herramientas de apoyo como la tormenta de ideas para realizar

el análisis de las causas raíz, el diagrama de Pareto para priorizar las causas
y para determinar los repuestos críticos, la clasificación MCR.
e) Asimismo se empleó los diagramas de flujo para mapear los procedimientos

relacionados a la gestión de mantenimiento y permitió analizar detenidamente
para formular un rediseño que elimina actividades repetitivas y que no
generaban valor, se propuso el desarrollo de un sistema informático para
gestionar los procesos de mantenimiento diseñados y forma parte importante
del programa propuesto; para involucrar al personal en la filosofía TPM se
planteó una matriz de capacitación para todos los colaboradores del área de
mantenimiento y taller de la empresa en temas de gestión y técnicos
relacionados a sus actividades y se definió el cronograma de mantenimiento
preventivo para el año 2017; toda esta propuesta en su conjunto constituye
el Programa de Mantenimiento Productivo (TPM) diseñado.
f) Se definieron los indicadores iniciales de TPM que sirvió para medir el

impacto luego de proyectar los resultados del Programa de Manteamiento
Productivo Total; como resultado final se evidenció la mejora obtenida
mediante los indicadores del TPM, mejorando significativamente:

 El tiempo medio entre fallas (MTBF) de 40.34 horas a 70.79 horas;

 El Tiempo medio para reparar (MTTR) como indicador permanece
invariable en 21.57 horas;
 Sin embargo, las horas de paralización por fallas disminuyen de
44,312.03 horas a 29,706.75 horas
 Y el número de paradas se reduce de 2054 en el año 2016 a 1377
proyectado al 2017.
 La Disponibilidad Operacional (Do) aumentó de 65.16% a 76.64%;
 El índice de mantenimiento correctivo (IMC) disminuyó de 100% a
72.40%.
 La eficiencia de mano de obra de mantenimiento aumentó de 54.28%
a 94.94%;
 El índice de Mantenimiento Preventivo (IMP) creció de 0% a 76.60%;
 El costo de hora medio se redujo de S/. 10.98 a S/. 6.28;
 El coste $ / Hora (Tarifa de Alquiler de Tractor), se redujo en un 7.27
% dando una tarifa actual de $15.04 $/hora
 Y por último el Costo de operaciones de Mantenimiento; que constituye
la variable dependiente del estudio, se redujo de S/. 2, 674,130.98 a
S/. 2, 269,849.31, ahorrando S/. 404,281.67
 Asimismo, se rediseñaron los procesos de mantenimiento haciendo
estos más eficientes, obteniendo así una reducción en el costo de
mano de obra administrativa relacionada a procesos de mantenimiento
de S/. 274,800.00 a S/. 208,860.00, ahorrando S/. 64,940.00
Por último, se midió el impacto económico del Programa de Mantenimiento

Preventivo Total para la maquinaria agrícola de la empresa Camposol S.A.,
obteniendo como VAN un valor de S/. 134,904.80 y una TIR de 72.22%, la cual es
muy superior al valor WACC de 11.7%; por tanto, confirma la factibilidad económica
de la aplicación de la propuesta presentada.

7.2. Recomendaciones
a. Se recomienda comprometer a la alta gerencia o directivos de la empresa

con los objetivos del TPM, así se logrará el apoyo necesario para
implementar adecuadamente el modelo y su mejora continua.
b. Es vital para el éxito de la aplicación del modelo TPM la coordinación entre

las áreas involucradas en el proceso de mantenimiento, como son
producción, mantenimiento y logística; las tres áreas deberán de
comprometerse y esforzarse por lograr que la implementación del TPM
cumpla con los objetivos trazados por la empresa.
c. También es importante la capacitación constante tanto del personal de

mantenimiento cumpliendo la matriz de capacitación planteada en el
presente trabajo, pues además de actualizar conocimientos de gestión
referentes a sus labores diarias que les servirá para desempeñar sus
funciones con mayor eficiencia, también es una gran fuente motivadora, y
hace que el personal se sienta identificado con la empresa.
d. Se debe medir los indicadores TPM de manera continua, controlándolos

mediante un gráfico de control para evaluar la mejora continua, detectar
posibles retrocesos y establecer acciones correctivas.
e. La empresa debe enfocar los egresos necesarios para la aplicación del

modelo propuesto correspondiente al desarrollo del módulo de gestión de
mantenimiento y en capacitaciones al personal; como una inversión que le
será muy rentable en la medida que todo el personal involucrado se
comprometa a la consecución de los objetivos de la empresa, principalmente
el de mejorar la rentabilidad.

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

BIBLIOGRAFÍA
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F13403%2F1%2FPLAN%2520DE%2520MEJORAS%2520APLICANDO%2520
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mantenimiento

ANEXOS

Anexo 01: Tabla de Priorización de Causas

RESUMEN DE MATRIZ DE PRIORIZACION - EMPRESA CAMPOSOL S.A
: EMPRESA CAMPOSOL S.A
EMPRESA : EMPRESA CAMPOSOL S.A
Área : MANTENIMIENTO
Problema : Baja Productividad de Mano de Obra
NIVEL CALIFICACIÓN
Alto 3
Regular 2
CASUSAS RAÍZ
Bajo 1
CR1 CR2 CR3 CR4 CR5 CR6 CR7 CR8
los equipos.de la mano

nivel de desempeño del proceso.
No existe adecuada distribución

Ausencia de indicadores para el
mantenimiento preventivo para

No existen procedimientos para
física de maquinarias en el área

No cuentan con manual para el
funcionamiento de equipos.
mantenimiento preventivo.
No existe cumplimiento en
Falta de Planificación en
colaboradores en el área
Falta de capacitación de
realizar trabajo.
obra del área.
de trabajo.
Deficiente desempeño
Items DETALLES
1 AHUMADA ZAMORA CARLOS 2 3 1 1 3 3 2 2

2 ALTAMIRANO RUIZ FELIPE 3 3 2 2 3 2 1 2
3 ANGULO VASQUEZ DAVID 3 3 2 2 3 3 1 3
4 ARCE GALICIA ARTURO 3 3 1 2 2 2 2 3
5 BOBADILLA AVILA SANTOS ERICK 3 3 2 2 3 2 1 2
6 BOBADILLA ROJAS JEAN PIERE 3 3 1 2 3 2 2 2
7 CAJUSOL CHEPE DALIDER 3 3 2 1 2 2 1 3
8 CALDERON CASTILLO MARCOS 2 3 1 2 3 2 1 2
9 CALDERON CHAVEZ LEONCIO 2 3 1 1 3 2 2 2
10 CHIROQUE DIAZ TEOFILO 3 3 2 2 2 1 2 3
11 DE LA CRUZ PANIAGUA JUAN 2 3 1 1 3 3 1 3
12 DESPOSORIO REYES JULIO 3 3 2 1 3 2 2 3
13 ESPINOZA FLORINDEZ ALFREDO 3 3 2 2 3 2 2 2
14 FLORES LAVADO MIGUEL 2 3 1 1 3 3 2 3
15 HUAMAN CUEVAS ROSA MARIA 3 3 2 1 2 2 1 3
16 HURTADO ROSARIO WALTER 3 3 2 2 3 2 2 3
17 JUAREZ MAMANI DANIEL 3 3 1 1 3 3 2 3
18 LEON PAREDES VALENTIN 2 3 2 1 3 2 2 3
19 MARQUINA VERA MARCIAL 3 3 2 1 3 2 2 3
20 MEDINA ARANDA MIGUEL 2 3 1 1 3 3 1 2
21 MENDEZ CORTEZ PERCY 3 3 1 1 3 3 2 3
22 RODRIGUEZ BALTAZAR JULIO 3 3 1 1 3 2 1 3
23 ROMERO VENTURA MARTIN 3 3 2 1 3 2 1 3
24 SANCHEZ PAREDES VICTOR 3 3 1 1 2 3 2 3
25 SANCHEZ VIGO FRANCISCO 2 3 2 1 3 2 2 2
26 SAUCEDO MEJIA ARTURO 3 3 1 2 3 3 2 3
27 TORRES GUTIERREZ PEDRO 3 3 1 1 3 2 1 2
28 TORRES LEYVA JOSE 3 3 1 1 3 3 2 3
29 VALVERDE BURGOS PAUL 3 3 1 1 3 3 2 3
30 VASQUEZ MARREROS SEGUNDO 3 3 2 2 3 2 1 3
Calificación Total 82 90 44 41 85 70 48 80
Numero de
30
encuestados
Fuente: Elaboración Propia.

Anexo 02: Listado de materiales y repuestos almacén de taller de

mantenimiento
IT CÓDIGO SAP MATERIAL UME
1 67991 ACOPLE L=84 [3611473M1] PZA

2 28096 ACOPLE RAPID HEMB[3772942M1][6219370M91] PZA
3 42283 AMORTIGUADOR DE PUERTA [6217483M1] PZA
4 12115 ANILLO [3176337M1] [V80603100] PZA
5 12121 ANILLO [3611557M1] PZA
6 51711 ANILLO [3699909M1] PZA
7 12123 ANILLO BBA ISYP [897493M1] PZA
8 54808 ANILLO DENTADO [027925P1] PZA
9 54810 ANILLO DENTADO [027926P1] PZA
10 12126 ANILLO EMB LEV HID [3412380M1] PZA
11 12127 ANILLO ENGR REDUCT [3176342M1] PZA
12 47562 ANILLO ESTRIADO [1686459M1] PZA
13 12128 ANILLO ESTRIADO 1R [1686458M1] PZA
14 12129 ANILLO MUÑON DELAN [3587936M1] PZA
15 12130 ANILLO OIL [034615P1] PZA
16 12131 ANILLO SEGURO [831581M1,831581M2] PZA
17 12295 ANILLO TRABA [195363M1] PZA
18 12134 ANILLO TRABA CA [358969X1] PZA
19 55492 ARANDELA [1677742M2] PZA
20 12140 ARANDELA [1753751M1] PZA
21 12147 ARANDELA [195874M1] PZA
22 12465 ARANDELA [3176348M1] PZA
23 12159 ARANDELA [3612141M1] PZA
24 12149 ARANDELA [3613267M1] PZA
25 12143 ARANDELA ESPARCAD [6282261M1 / 023422R1] PZA
26 12181 ARANDELA PLANA CAJA [1688132M1] PZA
27 12184 ARANDELA REDUCT [1866545M2] PZA
28 12187 ARANDELA TERMICA [3175517M1] PZA
29 12197 ARO [039545R1] PZA
30 60798 ARO [3610279M2] PZA
31 12200 ARO RETEN [033549R1] PZA
32 12202 ARO RETEN [3176269M1][3176202M1] PZA
33 12199 ARO RETEN [762101M1] PZA
34 12208 ARO SELLO [033928T1] PZA
35 12206 ARO SELLO [1004633M1] PZA

36 12209 ARO SELLO [3412140M1] PZA

37 12221 ARO SELLO [364784X1] PZA
38 52659 ARO SELLO [6210008M1] PZA
39 12223 ARO SELLO [831533M1,70926542] PZA
40 12220 ARO SELLO [886089M1] PZA
41 12238 BEARING [899377M2] PZA
42 12240 BIELETA EMBRAGUE [3900547M1][022634R1] PZA
43 12241 BLOCK BRONCE BBA [180925M2] PZA
44 12242 BLOCK BRONCE ISYP [180924M2] PZA
45 12243 BOCINA [184592M1][6227779M1] PZA
46 12244 BOCINA [3603235M1] JGO
47 12263 BOCINA BRAZ [3611558M1] PZA
48 12264 BOCINA CJA REENVIO [3603215M1,6300207M1] PZA
49 12266 BOCINA DE EJE POST [894778M1,072300P1] PZA
50 56081 BOCINA EJE DELANTERO [6210006M1] PZA
51 56082 BOCINA EJE DELANTERO [6210279M1] PZA
52 12268 BOCINA PIZON DISTR [0050345] PZA
53 47187 BOCINA PUENTE DELANTERO [040942R1] PZA
54 47186 BOCINA PUENTE DELANTERO [040954R1] PZA
55 12271 BOMBA DE COMBUSTIBLE PERKINS [ULPK0001] PZA
56 53746 BOMBA DIRECCION [041683T2] PZA
57 64456 BOMBA HIDRAULICA [6214827M91,6233317M91] PZA
58 66805 BOMBA ISYP/HYD PUMP ASY [3773700M92] PZA
59 12273 BRAZO LEV. SUP. D. [3408251M91] PZA
60 12276 BUJE [1664491M2] PZA
61 52660 CABLE ACELERADOR [070863T1] PZA
62 44437 CABLE ACELERADOR MANO [068894T1] PZA
63 47566 CABLE ACERADO DE PIE [065711T1] PZA
64 42953 CABLE EMBRAGUE [069646T1] PZA
65 12279 CAJA DE EMBRAGUE [039210T1] PZA
66 68221 CALCE/SHIM [2801012M1] PZA
67 68538 CAP/CUBIERTA [3641889M1,4142X098] PZA
68 12290 CAPUCHON RESORTE [180980M2] PZA
69 56255 CARBONES DE ALTERNADOR [6201700M91] PZA
70 47774 CHUMACERA EJE DT [3409940M91] PZA
71 17910 CIRCULITO [354345X1] PZA
72 12297 CIRCULITO [358945X1] PZA
73 42842 COJINETE [040923R1] PZA
74 42843 COJINETE [040927R1] PZA
75 12307 COJINETE [2700273M1] PZA
76 12306 COJINETE [3003372X1] PZA

77 12302 COJINETE [3247060M1][3176712M91] PZA

78 12303 COJINETE [886668M1] PZA
79 12317 COLLARIN DE EMBRAGUE [3585341M1] PZA
80 65484 CRUCETA [034023R1,6210213M1,3603494M91] PZA
81 53427 CUBO [042256N1] PZA
82 58264 CUBO [70450035,70450034,70998172] PZA
83 78871 DISCO 13" 21 [6237287M92] PZA
84 12340 DISCO DE EMBRAGUE [1688532M1] PZA
85 12341 DISCO DE EMBRAGUE [1870860M1] PZA
86 12348 EJE [180445M1] PZA
87 61227 EJE DOBLE TRACCION [033074P1] PZA
88 12355 EJE DOBLE TRACCION [033076P1] PZA
89 12358 EJE ENTRADA [039423P1] PZA
90 12357 EJE ENTRADA [3603219M1] PZA
91 12360 EJE SALIDA REENVIO [033063P1] PZA
92 64032 EJE SUP,BRAZO LEV [897567M3] PZA
93 34959 EJE TDF (CONJUNTO) [6219214M91] JGO
94 52141 EJE TOMA DE FUERZA [3610936M1] PZA
95 45184 ELEMENT AS [1R0735] PZA
96 55737 ELEMENT AS [328-3655][1R-1809] PZA
97 66806 EMBRAGUE/CLUTCH [3701481M91,4200050M91] KIT
98 12370 EMPAQUET BALANCIN [70490258,3604749M1] PZA
99 12371 EMPAQUETAD CAJA DISTRIBUCION [36814137] PZA
100 44172 ENGRANAJE [049170N1] PZA
101 12380 ENGRANAJE [053310P1] PZA
102 42841 ENGRANAJE Z=21 [040925R1] PZA
103 43960 ENGRANAJE Z=33 [049167N1] PZA
104 12392 FAJA [2801859M1] PZA
105 51195 FAJA DE COMPRESOR [487802M2] PZA
106 42281 FAJA DE VENTILADOR [6217950M1] PZA
107 46494 FAJA DE VENTILADOR P/MF297 [3145238M1] PZA
108 63943 FILLER/RELLENADOR [4134C011] PZA
109 12116 FILTRO [1692604M1] PZA
110 17147 FILTRO ACEITE [119-4740] UN
111 45791 FILTRO ACEITE HIDR[3799282H1][3615949M3] UN
112 29744 FILTRO ACEITE HIDRAULICO [093-7521] PZA
113 17157 FILTRO ACEITE HIDRAULICO [108-1153] UN
114 29745 FILTRO ACEITE HIDRAULICO [126-2081] PZA
115 17155 FILTRO ACEITE HIDRAULICO [1R0719] UN
116 29746 FILTRO ACEITE HIDRAULICO [5I8670] PZA
117 17158 FILTRO ACEITE HIDRAULICO[1R0722,HF6202] UN

118 17176 FILTRO ACEITE LF-667 [1R0739] UN

119 45581 FILTRO ACEITE MOTOR [1447031M1] UN
120 29748 FILTRO ACEITE MOTOR [1R-1808] PZA
121 17185 FILTRO ACEITE MOTOR [7W2327] UN
122 17215 FILTRO ACEITE TRANSMIS [1R0746]HF 28900 UN
123 17214 FILTRO ACEITE TRANSMISION [034391T1] UN
124 44709 FILTRO ACEITE TRANSMISION [6223537M1] PZA
125 17025 FILTRO AIRE PRIMARIO [055119R1] UN
126 17020 FILTRO AIRE PRIMARIO [110-6326] UN
127 29724 FILTRO AIRE PRIMARIO [131-8822] PZA
128 17017 FILTRO AIRE PRIMARIO [2710804M2] UN
131 16960 FILTRO AIRE PRIMARIO [6I2501] UN
132 17018 FILTRO AIRE PRIMARIO [7W5317][AF-335M] UN
133 49298 FILTRO AIRE PRIMARIO [7W5389] UN
134 17044 FILTRO AIRE SECUNDARIO [055120R1] UN
135 17042 FILTRO AIRE SECUNDARIO [110-6331] UN
136 29729 FILTRO AIRE SECUNDARIO [131-8821] PZA
137 17050 FILTRO AIRE SECUNDARIO [2710805M2] [2710805M1] UN
138 17045 FILTRO AIRE SECUNDARIO [2S1285] UN
139 45789 FILTRO AIRE SECUNDARIO [6223615M1] UN
140 43611 FILTRO AIRE SECUNDARIO [6223619M1] UN
141 16959 FILTRO AIRE SECUNDARIO [6I2502] UN
142 17040 FILTRO AIRE SECUNDARIO[9S9972,P-158669] UN
143 41543 FILTRO DE ACEITE PERKINS [2654403] UN
144 42266 FILTRO DE AIRE ACONDICIONADO [6214966M1] PZA
145 17218 FILTRO HIDRAULICO [1484054M2] UN
146 17074 FILTRO PETROLEO [159-6102] UN
147 17075 FILTRO PETROLEO [1R0750] UN
148 50393 FILTRO PETROLEO [1R-0751] UN
149 17086 FILTRO PETROLEO [26561117,3405418M1] UN
150 17076 FILTRO PETROLEO [HDF-796][26566602] UN
151 29738 FILTRO SECUNDARIO COMBUSTIBLE [1R-0762] PZA
152 17128 FILTRO SEPARADOR AGUA [131-1812] UN
153 29743 FILTRO SEPARADOR AGUA [1R-0770] PZA
154 17126 FILTRO SEPARADOR AGUA [8N9803] UN
155 12405 GRAMPO(SAPOS) [898021M1] PZA
156 12408 GRASERA RECTA [13811X] PZA
157 12409 GRIFO COMBUSTIBLE [490353M91] PZA
158 43502 HORQUILLA 1/RE [039404P1,6270250M1] PZA

159 12440 JUNTA [180432M1] PZA

160 67165 JUNTA [1885310M1] PZA
161 12442 JUNTA SOPORTE FILT [1868456M1] PZA
162 43844 JUNTA TORICA [040922R1] PZA
163 44224 JUNTA TORICA [377494X1,831519M1] PZA
164 42648 JUNTA TORICA DE PALANCA CAMBIO[196174M1] PZA
165 42647 JUNTA TORICA DE PALANCA CAMBIO[364101X1] PZA
166 42645 JUNTA TORICA DE PALANCA CAMBIO[373215X1] PZA
167 42646 JUNTA TORICA DE PALANCA CAMBIO[832038M1] PZA
168 12445 KIT [3176568M91] KIT
169 12447 KIT BOMBA DE AGUA [4236120] KIT
170 12448 KIT BOMBA DE AGUA [424857] KIT
171 60762 KIT CARBONES [3604308M91,K01239] KIT
172 12454 KIT REPARACION [3176378M91] KIT
173 12463 LAINA [1671890M2] PZA
174 54809 LUVA [027924P1,023486R1] PZA
175 12485 LUVA [039398P1] PZA
176 12484 LUVA/RETAINER [3599002M2][6218853M1] PZA
177 12495 MANGUITO ACOPLE (LUVA) [039396P1] PZA
178 12496 MANGUITO ARBOL [3409609M1] PZA
179 12497 MANGUITO DENT [039425P1] PZA
180 61759 OIL SEAL [051516R1,3176216M1] PZA
181 18143 OLIVA [33812116] PZA
182 42650 O'RING [040937R1] PZA
183 12507 O'RING [195561M1] PZA
184 12506 O'RING [195562M1] PZA
185 12505 O'RING [3588108M1,3176312M1] PZA
186 12518 PALANCA EMBRAGUE [022789R1] PZA
187 67774 PALANCA/LEVER [3614290M1,3614290M2] PZA
188 12525 PASADOR [1442142X1] PZA
189 18181 PASADOR [1679932M2] PZA
190 12524 PASADOR [891827M1] PZA
191 12539 PASADOR PAL EMBRG [354048X1] PZA
192 12555 PERNO REGULADOR [3147178M1][1853164M1] PZA
193 12560 PIN [887893M1] PZA
194 12561 PIN [887897M1] PZA
195 12559 PIN [891826M1] PZA
196 47036 PIN DE PALANCA DE CAMBIO [390383X1] PZA
197 12573 PIN SEGURO MANG. [339194X1] PZA
198 12574 PIN SEGURO MANG. [339249X1] PZA
199 12576 PINO [886348M2] PZA

200 46343 PIÑON Z15 [049834N2][049834N1] PZA

201 66205 PISTON [034604N3,034604N2,034604N1] PZA
202 57169 PISTON PRINCIPAL LEVANTE HIDR [034617N1] PZA
203 12365 PISTON/BOMBA ISYP [3148071M1,1860038M1] PZA
204 12595 PORTA CARBONES [070968R1][6210136M91] PZA
205 66809 PREFILTRO TURBINA [6217840M91] PZA
206 12598 PROTECTOR [3176217M1] PZA
207 86584 RADIADOR [067323T1] PZA
208 43198 RESISTENCIA [3304510M92] UN
209 12615 RESORTE [887910M2] [887910M1] PZA
210 12614 RESORTE [893713M1] PZA
211 59554 RESORTE HELICOIDAL [023332P1] PZA
212 12624 RESORTE PDL FRENO [184171M1] PZA
213 12637 RETEN [027536R1][6210204M1] PZA
214 12647 RETEN [027537R1] PZA
215 12645 RETEN [027539R1] PZA
216 12646 RETEN [033227R1] PZA
217 43845 RETEN [040918R1] PZA
218 42838 RETEN [040948R1] PZA
219 12650 RETEN [1860867M3][6231385M1] PZA
220 12625 RETEN [1860954M1] PZA
221 12654 RETEN [1870859M1] PZA
222 12649 RETEN [3409619M1] PZA
223 12644 RETEN [3587946M1] PZA
224 12626 RETEN [3588109M1] PZA
225 12627 RETEN [3699801M1] PZA
226 12640 RETEN [883935M4,6231386M1] PZA
227 12642 RETEN 136.8X165 [033548R1][6239085M1] PZA
228 12632 RETEN CIG FRONTAL[70730043,2418F437/436] PZA
229 12659 RETEN CIGUEÑAL POST [2418F475-70730050] PZA
230 42649 RETEN DE EJE DOBL TRACCION DEL[040936R1] PZA
231 51734 RETEN POSTERIOR [2418F701,4224532M1] PZA
232 51704 RETEN REDUCTOR [6208335M1] PZA
233 12629 RETEN TDF P/MASSEY FERGUSON [834216M1] PZA
234 34961 RETEN Y MANGUITO(CONJUNT) [6218852M91] JGO
235 17910 RING,RETAINING [354345X1,70927791] PZA
236 12672 RODAJE [039544R1] PZA
237 12671 RODAJE [1663796M1] PZA
238 12666 RODAJE [1677724M1] PZA
239 12673 RODAJE [1860503M92,831343M1,831343M2] PZA
240 12674 RODAJE [1881931M91,22020X] PZA

241 12665 RODAJE [3176330M1,6239056M1] PZA

242 12668 RODAJE [3176341M1] PZA
243 12675 RODAJE [3410432M1] PZA
244 12670 RODAJE [488952M4] PZA
245 34962 RODAJE DE BOLAS 5MM [6218855M1] PZA
246 12686 RODILLO [183039M1] PZA
247 63941 SHIM [2801013M1] PZA
248 12711 SPRING [3603609M1] PZA
249 12714 SUPLEMENTO [1870011M1] PZA
250 51393 TAPA [6218854M1] PZA
251 12743 TORNILLO [339019X1] PZA
252 69486 TUBO [3577A125] PZA
253 12766 TUERCA [353430X1] PZA
254 63940 VALVE [1868435M3] PZA
255 67079 VARILLA [70320080] PZA
256 63939 WASHER [1664589M1] PZA

Anexo 03: Tabla Clasificación ABC Criterio Inversión

CONSUMO ANUAL INVERSIÓN ANUAL INVERSI
INVERSIÓ INVERS ÓN
COSTO
UNI N IÓN RELATI CLA
CÓD SAP MATERIAL UNITARI
D ACUMULA RELATI VA SE
20 O
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2017 DA VA ACUMU
17 LADA
15 20 19 3 $2,000.00 $30,000.00 $40,000.00 $38,000.00 $6,000.00 $114,000.00 9.34% 9.34% A

86584 RADIADOR [067323T1] PZA
68 87 52 0 $505.83 $34,396.73 $44,007.58 $26,303.38 $0.00 $104,707.69 8.58% 17.93% A
44172 ENGRANAJE [049170N1] PZA
FILTRO DE AIRE
ACONDICIONADO 139 251 275 19 $125.89 $17,499.14 $31,599.16 $34,620.60 $2,391.97 $86,110.87 7.06% 24.98% A
42266 [6214966M1] PZA
FILTRO AIRE
SECUNDARIO[9S9972,P- 133 327 294 21 $81.38 $10,823.76 $26,611.80 $23,926.20 $1,709.01 $63,070.77 5.17% 30.15% A
17040 158669] UN
25 24 9 0 $803.47 $20,086.79 $19,283.32 $7,231.25 $0.00 $46,601.36 3.82% 33.97% A
78871 DISCO 13" 21 [6237287M92] PZA
21 44 30 2 $444.65 $9,337.70 $19,564.71 $13,339.57 $889.30 $43,131.29 3.54% 37.51% A
54809 LUVA [027924P1,023486R1] PZA
ENGRANAJE Z=33 21 39 41 2 $371.61 $7,803.91 $14,492.97 $15,236.20 $743.23 $38,276.30 3.14% 40.64% A
43960 [049167N1] PZA
CAJA DE EMBRAGUE 19 14 3 0 $947.26 $17,998.00 $13,261.68 $2,841.79 $0.00 $34,101.47 2.79% 43.44% A
12279 [039210T1] PZA
BOMBA HIDRAULICA 3 5 4 0 $2,262.21 $6,786.62 $11,311.04 $9,048.83 $0.00 $27,146.49 2.22% 45.66% A
64456 [6214827M91,6233317M91] PZA
FILTRO AIRE 77 103 127 11 $80.90 $6,229.63 $8,333.14 $10,274.84 $889.95 $25,727.55 2.11% 47.77% A
17045 SECUNDARIO [2S1285] UN
FILTRO AIRE 93 139 123 10 $69.22 $6,437.81 $9,622.10 $8,514.52 $692.24 $25,266.66 2.07% 49.84% A
29729 SECUNDARIO [131-8821] PZA
KIT BOMBA DE AGUA 21 54 42 2 $210.45 $4,419.41 $11,364.21 $8,838.83 $420.90 $25,043.35 2.05% 51.90% A
12447 [4236120] KIT
FILTRO AIRE PRIMARIO 35 90 85 6 $98.01 $3,430.21 $8,820.53 $8,330.51 $588.04 $21,169.28 1.74% 53.63% A
16960 [6I2501] UN
PIÑON Z15 11 11 5 0 $640.56 $7,046.12 $7,046.12 $3,202.78 $0.00 $17,295.03 1.42% 55.05% A
46343 [049834N2][049834N1] PZA
ANILLO DENTADO 15 31 20 1 $248.54 $3,728.11 $7,704.76 $4,970.82 $248.54 $16,652.23 1.36% 56.41% A
54810 [027926P1] PZA
BOMBA DIRECCION 7 5 8 1 $754.18 $5,279.25 $3,770.89 $6,033.43 $754.18 $15,837.74 1.30% 57.71% A
53746 [041683T2] PZA
FILTRO ACEITE
TRANSMISION 59 57 28 2 $106.50 $6,283.33 $6,070.34 $2,981.92 $212.99 $15,548.59 1.27% 58.99% A
44709 [6223537M1] PZA
FILTRO ACEITE
HIDR[3799282H1][3615949 49 48 36 0 $114.29 $5,600.13 $5,485.84 $4,114.38 $0.00 $15,200.35 1.25% 60.23% A
45791 M3] UN
25 66 63 3 $92.04 $2,301.01 $6,074.67 $5,798.54 $276.12 $14,450.34 1.18% 61.42% A
12463 LAINA [1671890M2] PZA
FILTRO ACEITE 56 63 74 14 $65.53 $3,669.73 $4,128.44 $4,849.28 $917.43 $13,564.88 1.11% 62.53% A
17214 TRANSMISION [034391T1] UN
45788 [6223614M1] UN
43610 [6223618M1] UN
FILTRO AIRE
SECUNDARIO [2710805M2] 100 191 218 19 $19.45 $1,945.05 $3,715.05 $4,240.22 $369.56 $10,269.89 0.84% 65.34% A
17050 [2710805M1] UN
5 11 6 1 $429.74 $2,148.68 $4,727.10 $2,578.42 $429.74 $9,883.95 0.81% 66.15% A
12357 EJE ENTRADA [3603219M1] PZA
27 35 45 4 $85.23 $2,301.28 $2,983.14 $3,835.47 $340.93 $9,460.83 0.78% 66.93% A
12485 LUVA [039398P1] PZA
BOMBA ISYP/HYD PUMP 3 3 0 0 $1,529.27 $4,587.81 $4,587.81 $0.00 $0.00 $9,175.63 0.75% 67.68% A
66805 ASY [3773700M92] PZA
FILTRO AIRE 51 53 41 0 $60.54 $3,087.39 $3,208.47 $2,482.02 $0.00 $8,777.88 0.72% 68.40% A
45789 SECUNDARIO [6223615M1] UN
CABLE EMBRAGUE 45 61 36 2 $60.88 $2,739.41 $3,713.43 $2,191.53 $121.75 $8,766.12 0.72% 69.12% A
42953 [069646T1] PZA
ACOPLE RAPID
HEMB[3772942M1][6219370 23 26 20 3 $118.01 $2,714.33 $3,068.38 $2,360.29 $354.04 $8,497.05 0.70% 69.81% A
28096 M91] PZA
EJE TDF (CONJUNTO) 13 12 3 0 $299.84 $3,897.98 $3,598.13 $899.53 $0.00 $8,395.64 0.69% 70.50% B
34959 [6219214M91] JGO
ANILLO ESTRIADO 8 6 15 1 $268.50 $2,148.04 $1,611.03 $4,027.57 $268.50 $8,055.15 0.66% 71.16% B
47562 [1686459M1] PZA
PREFILTRO TURBINA 8 5 5 1 $417.74 $3,341.91 $2,088.69 $2,088.69 $417.74 $7,937.03 0.65% 71.81% B
66809 [6217840M91] PZA
50 78 85 7 $35.32 $1,765.85 $2,754.72 $3,001.94 $247.22 $7,769.73 0.64% 72.45% B
12668 RODAJE [3176341M1] PZA
FILTRO AIRE 57 49 31 3 $53.78 $3,065.69 $2,635.42 $1,667.30 $161.35 $7,529.76 0.62% 73.07% B
43611 SECUNDARIO [6223619M1] UN

55 80 73 6 $34.58 $1,902.16 $2,766.78 $2,524.69 $207.51 $7,401.15 0.61% 73.67% B

12465 ARANDELA [3176348M1] PZA
FILTRO AIRE PRIMARIO 18 46 32 1 $75.72 $1,362.90 $3,482.96 $2,422.93 $75.72 $7,344.49 0.60% 74.27% B
49298 [7W5389] UN
FILTRO AIRE PRIMARIO 44 53 76 9 $38.97 $1,714.53 $2,065.23 $2,961.47 $350.70 $7,091.93 0.58% 74.86% B
17025 [055119R1] UN
FILLER/RELLENADOR 8 23 14 0 $156.50 $1,252.03 $3,599.59 $2,191.06 $0.00 $7,042.68 0.58% 75.43% B
63943 [4134C011] PZA
FILTRO PETROLEO [HDF- 242 228 229 29 $9.16 $2,215.65 $2,087.47 $2,096.62 $265.51 $6,665.25 0.55% 75.98% B
17076 796][26566602] UN
FILTRO AIRE 46 59 76 9 $34.76 $1,598.94 $2,050.82 $2,641.73 $312.84 $6,604.33 0.54% 76.52% B
17044 SECUNDARIO [055120R1] UN
FILTRO ACEITE MOTOR 112 87 68 1 $24.59 $2,753.67 $2,139.01 $1,671.87 $24.59 $6,589.14 0.54% 77.06% B
45581 [1447031M1] UN
RODAJE
[1860503M92,831343M1,83 36 50 53 1 $46.39 $1,669.91 $2,319.31 $2,458.47 $46.39 $6,494.08 0.53% 77.59% B
12673 1343M2] PZA
KIT BOMBA DE AGUA 4 13 19 2 $170.14 $680.55 $2,211.79 $3,232.61 $340.28 $6,465.23 0.53% 78.12% B
12448 [424857] KIT
PALANCA/LEVER 19 27 23 0 $92.41 $1,755.83 $2,495.12 $2,125.47 $0.00 $6,376.42 0.52% 78.65% B
67774 [3614290M1,3614290M2] PZA
ANILLO DENTADO 9 12 18 0 $162.96 $1,466.63 $1,955.50 $2,933.25 $0.00 $6,355.38 0.52% 79.17% B
54808 [027925P1] PZA
PALANCA EMBRAGUE 27 31 12 0 $88.88 $2,399.83 $2,755.35 $1,066.59 $0.00 $6,221.77 0.51% 79.68% B
12518 [022789R1] PZA
MANGUITO DENT 6 6 1 0 $478.36 $2,870.18 $2,870.18 $478.36 $0.00 $6,218.72 0.51% 80.19% B
12497 [039425P1] PZA
CRUCETA
[034023R1,6210213M1,3603 18 58 15 1 $65.96 $1,187.23 $3,825.51 $989.36 $65.96 $6,068.04 0.50% 80.68% C
65484 494M91] PZA
CHUMACERA EJE DT 16 11 7 0 $177.42 $2,838.64 $1,951.57 $1,241.91 $0.00 $6,032.12 0.49% 81.18% C
47774 [3409940M91] PZA
RETEN CIGUEÑAL POST 32 78 42 6 $38.00 $1,216.05 $2,964.11 $1,596.06 $228.01 $6,004.23 0.49% 81.67% C
12659 [2418F475-70730050] PZA
BOCINA CJA REENVIO 16 23 13 0 $107.96 $1,727.38 $2,483.11 $1,403.50 $0.00 $5,613.99 0.46% 82.13% C
12264 [3603215M1,6300207M1] PZA
FILTRO DE ACEITE 164 200 235 19 $9.04 $1,482.37 $1,807.77 $2,124.13 $171.74 $5,586.02 0.46% 82.59% C
41543 PERKINS [2654403] UN
EMBRAGUE/CLUTCH 3 3 0 0 $920.72 $2,762.16 $2,762.16 $0.00 $0.00 $5,524.33 0.45% 83.04% C
66806 [3701481M91,4200050M91] KIT
PISTON PRINCIPAL 9 5 1 0 $359.89 $3,239.01 $1,799.45 $359.89 $0.00 $5,398.34 0.44% 83.48% C
57169 LEVANTE HIDR [034617N1] PZA
5 5 0 0 $532.37 $2,661.83 $2,661.83 $0.00 $0.00 $5,323.66 0.44% 83.92% C
12380 ENGRANAJE [053310P1] PZA
6 5 0 0 $472.29 $2,833.73 $2,361.44 $0.00 $0.00 $5,195.16 0.43% 84.35% C
53427 CUBO [042256N1] PZA
ENGRANAJE Z=21 3 5 1 0 $542.47 $1,627.42 $2,712.37 $542.47 $0.00 $4,882.26 0.40% 84.75% C
42841 [040925R1] PZA
FILTRO AIRE PRIMARIO 25 33 39 3 $48.22 $1,205.55 $1,591.33 $1,880.66 $144.67 $4,822.20 0.40% 85.14% C
17017 [2710804M2] UN
MANGUITO ARBOL 25 22 8 0 $84.59 $2,114.70 $1,860.94 $676.70 $0.00 $4,652.34 0.38% 85.52% C
12496 [3409609M1] PZA
6 6 1 0 $324.01 $1,944.09 $1,944.09 $324.01 $0.00 $4,212.19 0.35% 85.87% C
12358 EJE ENTRADA [039423P1] PZA
EJE SUP,BRAZO LEV 8 3 5 0 $262.04 $2,096.29 $786.11 $1,310.18 $0.00 $4,192.57 0.34% 86.21% C
64032 [897567M3] PZA
FILTRO AIRE PRIMARIO 9 15 21 3 $86.01 $774.06 $1,290.11 $1,806.15 $258.02 $4,128.34 0.34% 86.55% C
17018 [7W5317][AF-335M] UN
9 58 23 0 $45.40 $408.63 $2,633.36 $1,044.26 $0.00 $4,086.25 0.33% 86.88% C
12671 RODAJE [1663796M1] PZA
RETEN POSTERIOR 16 22 31 3 $54.28 $868.41 $1,194.07 $1,682.55 $162.83 $3,907.85 0.32% 87.20% C
51734 [2418F701,4224532M1] PZA
BRAZO LEV. SUP. D. 19 6 0 0 $151.42 $2,876.96 $908.52 $0.00 $0.00 $3,785.48 0.31% 87.51% C
12273 [3408251M91] PZA
FILTRO HIDRAULICO 8 16 23 9 $58.87 $470.92 $941.84 $1,353.90 $529.79 $3,296.45 0.27% 87.78% C
17218 [1484054M2] UN
60 49 49 5 $19.82 $1,189.32 $971.28 $971.28 $99.11 $3,231.00 0.26% 88.05% C
12675 RODAJE [3410432M1] PZA
BOCINA EJE DELANTERO 6 10 2 0 $178.29 $1,069.74 $1,782.89 $356.58 $0.00 $3,209.21 0.26% 88.31% C
56081 [6210006M1] PZA
41 78 79 3 $15.76 $646.04 $1,229.06 $1,244.81 $47.27 $3,167.18 0.26% 88.57% C
12392 FAJA [2801859M1] PZA
COLLARIN DE EMBRAGUE 42 33 15 1 $34.33 $1,442.01 $1,133.00 $515.00 $34.33 $3,124.35 0.26% 88.83% C
12317 [3585341M1] PZA
AMORTIGUADOR DE 6 14 24 1 $69.17 $415.02 $968.37 $1,660.07 $69.17 $3,112.63 0.26% 89.08% C
42283 PUERTA [6217483M1] PZA
EJE DOBLE TRACCION 3 3 4 0 $310.15 $930.45 $930.45 $1,240.59 $0.00 $3,101.49 0.25% 89.34% C
12355 [033076P1] PZA
HORQUILLA 1/RE 6 5 0 0 $280.95 $1,685.71 $1,404.76 $0.00 $0.00 $3,090.46 0.25% 89.59% C
43502 [039404P1,6270250M1] PZA
RODAJE 8 16 1 0 $121.74 $973.93 $1,947.85 $121.74 $0.00 $3,043.52 0.25% 89.84% C
12665 [3176330M1,6239056M1] PZA

FILTRO ACEITE 9 4 6 0 $155.77 $1,401.95 $623.09 $934.63 $0.00 $2,959.67 0.24% 90.08% C
17157 HIDRAULICO [108-1153] UN
EJE DOBLE TRACCION 2 3 2 1 $341.51 $683.02 $1,024.53 $683.02 $341.51 $2,732.08 0.22% 90.31% C
61227 [033074P1] PZA
RETEN 136.8X165 11 16 4 0 $81.65 $898.13 $1,306.38 $326.59 $0.00 $2,531.11 0.21% 90.51% C
12642 [033548R1][6239085M1] PZA
9 7 5 0 $119.01 $1,071.08 $833.06 $595.04 $0.00 $2,499.19 0.20% 90.72% C
12238 BEARING [899377M2] PZA
19 109 117 11 $9.32 $177.10 $1,015.98 $1,090.55 $102.53 $2,386.17 0.20% 90.91% C
RESORTE HELICOIDAL 8 10 8 1 $86.53 $692.26 $865.33 $692.26 $86.53 $2,336.39 0.19% 91.11% C
59554 [023332P1] PZA
ANILLO ESTRIADO 1R 5 5 3 0 $178.80 $894.01 $894.01 $536.41 $0.00 $2,324.44 0.19% 91.30% C
12128 [1686458M1] PZA
28 40 26 3 $23.26 $651.40 $930.57 $604.87 $69.79 $2,256.62 0.18% 91.48% C
12627 RETEN [3699801M1] PZA
178 180 108 0 $4.71 $838.32 $847.74 $508.64 $0.00 $2,194.70 0.18% 91.66% C
12711 SPRING [3603609M1] PZA
BOCINA PUENTE 2 7 4 0 $168.36 $336.71 $1,178.50 $673.43 $0.00 $2,188.63 0.18% 91.84% C
47187 DELANTERO [040942R1] PZA
MANGUITO ACOPLE 10 13 14 1 $57.54 $575.43 $748.06 $805.60 $57.54 $2,186.63 0.18% 92.02% C
12495 (LUVA) [039396P1] PZA
41 77 92 8 $9.80 $401.87 $754.74 $901.76 $78.41 $2,136.78 0.18% 92.19% C
12644 RETEN [3587946M1] PZA
FILTRO PETROLEO 179 173 111 2 $4.56 $816.57 $789.20 $506.37 $9.12 $2,121.27 0.17% 92.37% C
17086 [26561117,3405418M1] UN
FAJA DE VENTILADOR 48 38 10 0 $21.46 $1,030.14 $815.52 $214.61 $0.00 $2,060.27 0.17% 92.54% C
46494 P/MF297 [3145238M1] PZA
38 53 10 0 $19.88 $755.31 $1,053.47 $198.77 $0.00 $2,007.55 0.16% 92.70% C
12645 RETEN [027539R1] PZA
63 89 21 0 $11.55 $727.66 $1,027.96 $242.55 $0.00 $1,998.17 0.16% 92.87% C
12244 BOCINA [3603235M1] JGO
5 6 0 0 $180.35 $901.77 $1,082.13 $0.00 $0.00 $1,983.90 0.16% 93.03% C
60798 ARO [3610279M2] PZA
8 16 23 1 $39.13 $313.04 $626.09 $900.00 $39.13 $1,878.27 0.15% 93.18% C
12576 PINO [886348M2] PZA
8 7 10 0 $74.68 $597.42 $522.74 $746.77 $0.00 $1,866.92 0.15% 93.34% C
63940 VALVE [1868435M3] PZA
COJINETE 51 52 18 0 $15.42 $786.34 $801.76 $277.53 $0.00 $1,865.62 0.15% 93.49% C
12302 [3247060M1][3176712M91] PZA
CARBONES DE
ALTERNADOR 10 20 19 1 $35.60 $356.01 $712.02 $676.42 $35.60 $1,780.05 0.15% 93.63% C
56255 [6201700M91] PZA
KIT CARBONES 39 57 63 4 $10.89 $424.89 $620.99 $686.35 $43.58 $1,775.80 0.15% 93.78% C
60762 [3604308M91,K01239] KIT
CUBO
[70450035,70450034,70998 4 2 2 1 $188.06 $752.23 $376.12 $376.12 $188.06 $1,692.52 0.14% 93.92% C
58264 172] PZA
FILTRO ACEITE 3 4 6 0 $126.86 $380.59 $507.45 $761.17 $0.00 $1,649.21 0.14% 94.05% C
29745 HIDRAULICO [126-2081] PZA
RETEN Y
MANGUITO(CONJUNT) 14 6 3 0 $70.31 $984.28 $421.84 $210.92 $0.00 $1,617.04 0.13% 94.19% C
34961 [6218852M91] JGO
RETEN 67 84 14 0 $9.71 $650.86 $816.00 $136.00 $0.00 $1,602.87 0.13% 94.32% C
12637 [027536R1][6210204M1] PZA
5 19 1 0 $61.36 $306.78 $1,165.78 $61.36 $0.00 $1,533.92 0.13% 94.44% C
12672 RODAJE [039544R1] PZA
RODAJE 8 13 6 0 $55.31 $442.51 $719.08 $331.88 $0.00 $1,493.47 0.12% 94.57% C
12674 [1881931M91,22020X] PZA
FILTRO PETROLEO [159- 20 2 15 0 $39.89 $797.80 $79.78 $598.35 $0.00 $1,475.92 0.12% 94.69% C
17074 6102] UN
ARANDELA REDUCT 18 14 0 0 $43.91 $790.30 $614.68 $0.00 $0.00 $1,404.98 0.12% 94.80% C
12184 [1866545M2] PZA
LUVA/RETAINER 5 8 11 1 $54.71 $273.56 $437.70 $601.84 $54.71 $1,367.82 0.11% 94.91% C
12484 [3599002M2][6218853M1] PZA
RETEN CIG
FRONTAL[70730043,2418F 9 22 17 3 $26.15 $235.34 $575.28 $444.53 $78.45 $1,333.60 0.11% 95.02% C
12632 437/436] PZA
16 23 28 0 $19.59 $313.48 $450.63 $548.59 $0.00 $1,312.70 0.11% 95.13% C
43845 RETEN [040918R1] PZA
CABLE ACELERADOR 12 13 2 0 $48.31 $579.71 $628.02 $96.62 $0.00 $1,304.36 0.11% 95.24% C
44437 MANO [068894T1] PZA
BOCINA EJE DELANTERO 7 10 3 0 $61.91 $433.40 $619.14 $185.74 $0.00 $1,238.28 0.10% 95.34% C
56082 [6210279M1] PZA
FILTRO ACEITE 8 8 10 1 $45.64 $365.12 $365.12 $456.40 $45.64 $1,232.28 0.10% 95.44% C
29744 HIDRAULICO [093-7521] PZA
20 26 16 1 $19.43 $388.57 $505.15 $310.86 $19.43 $1,224.01 0.10% 95.54% C
67079 VARILLA [70320080] PZA
RODAJE DE BOLAS 5MM 12 18 14 0 $27.72 $332.67 $499.00 $388.11 $0.00 $1,219.79 0.10% 95.64% C
34962 [6218855M1] PZA
BOCINA 44 57 24 0 $9.63 $423.58 $548.73 $231.05 $0.00 $1,203.37 0.10% 95.74% C
12243 [184592M1][6227779M1] PZA
9 14 3 1 $42.32 $380.84 $592.41 $126.95 $42.32 $1,142.51 0.09% 95.83% C
12348 EJE [180445M1] PZA

FILTRO PETROLEO 13 16 15 0 $25.84 $335.97 $413.50 $387.65 $0.00 $1,137.12 0.09% 95.93% C
17075 [1R0750] UN
KIT REPARACION 25 42 34 2 $10.64 $266.08 $447.01 $361.87 $21.29 $1,096.25 0.09% 96.02% C
12454 [3176378M91] KIT
FAJA DE VENTILADOR 14 13 4 0 $35.26 $493.67 $458.41 $141.05 $0.00 $1,093.13 0.09% 96.11% C
42281 [6217950M1] PZA
BOCINA PUENTE 4 4 1 0 $118.94 $475.77 $475.77 $118.94 $0.00 $1,070.49 0.09% 96.19% C
47186 DELANTERO [040954R1] PZA
43 66 51 2 $6.41 $275.82 $423.34 $327.13 $12.83 $1,039.12 0.09% 96.28% C
DISCO DE EMBRAGUE 21 36 13 1 $14.35 $301.30 $516.51 $186.52 $14.35 $1,018.67 0.08% 96.36% C
12340 [1688532M1] PZA
BLOCK BRONCE BBA 5 5 7 0 $59.31 $296.57 $296.57 $415.19 $0.00 $1,008.32 0.08% 96.44% C
12241 [180925M2] PZA
4 3 7 0 $70.81 $283.23 $212.43 $495.66 $0.00 $991.32 0.08% 96.53% C
42843 COJINETE [040927R1] PZA
PISTON/BOMBA ISYP 11 4 2 0 $57.01 $627.08 $228.03 $114.02 $0.00 $969.13 0.08% 96.61% C
12365 [3148071M1,1860038M1] PZA
BLOCK BRONCE ISYP 5 5 5 0 $63.13 $315.63 $315.63 $315.63 $0.00 $946.90 0.08% 96.68% C
12242 [180924M2] PZA
29 46 10 0 $11.07 $321.01 $509.19 $110.69 $0.00 $940.89 0.08% 96.76% C
12646 RETEN [033227R1] PZA
EJE SALIDA REENVIO 1 1 2 0 $234.94 $234.94 $234.94 $469.87 $0.00 $939.75 0.08% 96.84% C
12360 [033063P1] PZA
ARANDELA ESPARCAD 9 6 0 0 $59.06 $531.56 $354.37 $0.00 $0.00 $885.93 0.07% 96.91% C
12143 [6282261M1 / 023422R1] PZA
FILTRO ACEITE MOTOR 4 8 3 0 $58.23 $232.93 $465.86 $174.70 $0.00 $873.49 0.07% 96.98% C
29748 [1R-1808] PZA
RESISTENCIA 10 15 15 1 $21.12 $211.22 $316.84 $316.84 $21.12 $866.02 0.07% 97.05% C
43198 [3304510M92] UN
GRAMPO(SAPOS) 13 35 6 0 $15.42 $200.44 $539.64 $92.51 $0.00 $832.59 0.07% 97.12% C
12405 [898021M1] PZA
BOMBA DE COMBUSTIBLE 7 8 3 1 $41.10 $287.69 $328.79 $123.30 $41.10 $780.89 0.06% 97.18% C
12271 PERKINS [ULPK0001] PZA
49 48 27 0 $6.04 $296.10 $290.05 $163.16 $0.00 $749.30 0.06% 97.25% C
12559 PIN [891826M1] PZA
DISCO DE EMBRAGUE 24 35 0 0 $12.48 $299.49 $436.76 $0.00 $0.00 $736.26 0.06% 97.31% C
12341 [1870860M1] PZA
5 7 2 1 $48.93 $244.66 $342.53 $97.86 $48.93 $733.98 0.06% 97.37% C
12306 COJINETE [3003372X1] PZA
40 62 10 0 $6.52 $260.94 $404.46 $65.24 $0.00 $730.64 0.06% 97.43% C
12445 KIT [3176568M91] KIT
FILTRO ACEITE TRANSMIS 14 3 7 0 $30.28 $423.89 $90.83 $211.95 $0.00 $726.67 0.06% 97.49% C
17215 [1R0746]HF 28900 UN
14 20 23 0 $12.53 $175.47 $250.67 $288.27 $0.00 $714.41 0.06% 97.54% C
51711 ANILLO [3699909M1] PZA
25 18 1 0 $16.15 $403.76 $290.71 $16.15 $0.00 $710.62 0.06% 97.60% C
12263 BOCINA BRAZ [3611558M1] PZA
FILTRO SEPARADOR 4 6 2 0 $58.95 $235.82 $353.73 $117.91 $0.00 $707.45 0.06% 97.66% C
29743 AGUA [1R-0770] PZA
FAJA DE COMPRESOR 20 14 0 0 $20.81 $416.11 $291.28 $0.00 $0.00 $707.39 0.06% 97.72% C
51195 [487802M2] PZA
PORTA CARBONES 4 3 5 1 $53.98 $215.92 $161.94 $269.90 $53.98 $701.75 0.06% 97.78% C
12595 [070968R1][6210136M91] PZA
FILTRO SECUNDARIO 4 6 4 0 $49.34 $197.37 $296.05 $197.37 $0.00 $690.79 0.06% 97.83% C
29738 COMBUSTIBLE [1R-0762] PZA
ARO RETEN 19 22 9 1 $13.41 $254.75 $294.97 $120.67 $13.41 $683.80 0.06% 97.89% C
12202 [3176269M1][3176202M1] PZA
FILTRO ACEITE MOTOR 24 2 6 0 $21.13 $507.20 $42.27 $126.80 $0.00 $676.26 0.06% 97.94% C
17185 [7W2327] UN
RETEN DE EJE DOBL 21 23 13 3 $11.01 $231.31 $253.34 $143.19 $33.04 $660.88 0.05% 98.00% C
42649 TRACCION DEL[040936R1] PZA
BIELETA EMBRAGUE 31 41 27 0 $6.67 $206.63 $273.29 $179.97 $0.00 $659.90 0.05% 98.05% C
12240 [3900547M1][022634R1] PZA
FILTRO AIRE 1 5 2 0 $80.46 $80.46 $402.29 $160.92 $0.00 $643.67 0.05% 98.11% C
16959 SECUNDARIO [6I2502] UN
PISTON
[034604N3,034604N2,03460 4 4 0 0 $77.03 $308.11 $308.11 $0.00 $0.00 $616.21 0.05% 98.16% C
66205 4N1] PZA
7 7 0 0 $42.71 $299.00 $299.00 $0.00 $0.00 $598.01 0.05% 98.20% C
67991 ACOPLE L=84 [3611473M1] PZA
ELEMENT AS [328- 0 3 1 0 $146.72 $0.00 $440.17 $146.72 $0.00 $586.89 0.05% 98.25% C
55737 3655][1R-1809] PZA
FILTRO PETROLEO [1R- 8 8 4 0 $28.38 $227.03 $227.03 $113.52 $0.00 $567.58 0.05% 98.30% C
50393 0751] UN
18 22 10 0 $10.96 $197.28 $241.12 $109.60 $0.00 $548.00 0.04% 98.34% C
52659 ARO SELLO [6210008M1] PZA
FILTRO ACEITE LF-667 7 8 10 1 $20.80 $145.63 $166.43 $208.04 $20.80 $540.91 0.04% 98.39% C
17176 [1R0739] UN
OIL SEAL 9 11 2 0 $24.59 $221.28 $270.45 $49.17 $0.00 $540.90 0.04% 98.43% C
61759 [051516R1,3176216M1] PZA
BOCINA PIZON DISTR 9 2 5 0 $33.46 $301.13 $66.92 $167.30 $0.00 $535.35 0.04% 98.48% C
12268 [0050345] PZA

FILTRO AIRE PRIMARIO 3 3 0 0 $86.62 $259.87 $259.87 $0.00 $0.00 $519.73 0.04% 98.52% C
29724 [131-8822] PZA
ARANDELA PLANA CAJA 9 4 0 0 $39.58 $356.21 $158.31 $0.00 $0.00 $514.52 0.04% 98.56% C
12181 [1688132M1] PZA
13 4 0 0 $29.27 $380.56 $117.10 $0.00 $0.00 $497.66 0.04% 98.60% C
12714 SUPLEMENTO [1870011M1] PZA
GRIFO COMBUSTIBLE 4 11 9 1 $19.34 $77.37 $212.75 $174.07 $19.34 $483.53 0.04% 98.64% C
12409 [490353M91] PZA
16 28 42 5 $5.22 $83.57 $146.25 $219.38 $26.12 $475.31 0.04% 98.68% C
63939 WASHER [1664589M1] PZA
17 16 8 0 $11.23 $190.96 $179.73 $89.87 $0.00 $460.56 0.04% 98.72% C
12670 RODAJE [488952M4] PZA
RETEN REDUCTOR 13 2 4 1 $23.01 $299.17 $46.03 $92.05 $23.01 $460.26 0.04% 98.76% C
51704 [6208335M1] PZA
355 470 483 35 $0.34 $120.25 $159.21 $163.61 $11.86 $454.94 0.04% 98.79% C
12686 RODILLO [183039M1] PZA
RETEN 28 20 9 0 $7.40 $207.14 $147.96 $66.58 $0.00 $421.67 0.03% 98.83% C
12650 [1860867M3][6231385M1] PZA
ANILLO EMB LEV HID 5 18 19 1 $9.54 $47.70 $171.71 $181.25 $9.54 $410.20 0.03% 98.86% C
12126 [3412380M1] PZA
FILTRO ACEITE 2 3 2 0 $57.77 $115.53 $173.30 $115.53 $0.00 $404.36 0.03% 98.89% C
29746 HIDRAULICO [5I8670] PZA
35 41 10 0 $4.49 $157.19 $184.14 $44.91 $0.00 $386.24 0.03% 98.93% C
12647 RETEN [027537R1] PZA
17128 AGUA [131-1812] UN
CABLE ACELERADOR 2 2 2 1 $52.86 $105.71 $105.71 $105.71 $52.86 $369.99 0.03% 98.99% C
52660 [070863T1] PZA
5 6 5 0 $22.50 $112.50 $135.00 $112.50 $0.00 $359.99 0.03% 99.02% C
51393 TAPA [6218854M1] PZA
ARANDELA TERMICA 169 180 120 0 $0.76 $129.27 $137.68 $91.79 $0.00 $358.74 0.03% 99.05% C
12187 [3175517M1] PZA
21 39 38 1 $3.62 $75.96 $141.06 $137.44 $3.62 $358.08 0.03% 99.08% C
12654 RETEN [1870859M1] PZA
29 23 13 1 $5.32 $154.16 $122.27 $69.11 $5.32 $350.85 0.03% 99.10% C
12121 ANILLO [3611557M1] PZA
EJE TOMA DE FUERZA 0 1 0 0 $346.51 $0.00 $346.51 $0.00 $0.00 $346.51 0.03% 99.13% C
52141 [3610936M1] PZA
PERNO REGULADOR 63 54 27 0 $2.37 $149.39 $128.05 $64.02 $0.00 $341.46 0.03% 99.16% C
12555 [3147178M1][1853164M1] PZA
RETEN TDF P/MASSEY 46 34 32 0 $3.05 $140.24 $103.66 $97.56 $0.00 $341.46 0.03% 99.19% C
12629 FERGUSON [834216M1] PZA
RESORTE [887910M2] 45 44 33 0 $2.74 $123.42 $120.68 $90.51 $0.00 $334.61 0.03% 99.22% C
12615 [887910M1] PZA
ANILLO BBA ISYP 22 24 19 1 $5.05 $111.06 $121.16 $95.92 $5.05 $333.19 0.03% 99.24% C
12123 [897493M1] PZA
6 10 0 0 $20.72 $124.31 $207.18 $0.00 $0.00 $331.49 0.03% 99.27% C
12303 COJINETE [886668M1] PZA
5 3 4 1 $25.21 $126.05 $75.63 $100.84 $25.21 $327.72 0.03% 99.30% C
42842 COJINETE [040923R1] PZA
5 10 15 2 $10.20 $50.98 $101.95 $152.93 $20.39 $326.24 0.03% 99.32% C
63941 SHIM [2801013M1] PZA
FILTRO ACEITE
HIDRAULICO[1R0722,HF62 3 1 4 0 $40.62 $121.87 $40.62 $162.49 $0.00 $324.97 0.03% 99.35% C
17158 02] UN
51 37 27 0 $2.74 $139.88 $101.48 $74.05 $0.00 $315.42 0.03% 99.38% C
12560 PIN [887893M1] PZA
9 27 21 0 $5.53 $49.76 $149.29 $116.11 $0.00 $315.16 0.03% 99.40% C
12649 RETEN [3409619M1] PZA
BOCINA DE EJE POST 12 15 6 0 $9.48 $113.82 $142.27 $56.91 $0.00 $313.00 0.03% 99.43% C
12266 [894778M1,072300P1] PZA
7 11 1 0 $16.38 $114.66 $180.18 $16.38 $0.00 $311.22 0.03% 99.45% C
12625 RETEN [1860954M1] PZA
2 1 2 0 $61.15 $122.30 $61.15 $122.30 $0.00 $305.75 0.03% 99.48% C
69486 TUBO [3577A125] PZA
179 175 120 0 $0.64 $115.40 $112.82 $77.37 $0.00 $305.59 0.03% 99.50% C
51 38 27 0 $2.62 $133.75 $99.66 $70.81 $0.00 $304.22 0.02% 99.53% C
12561 PIN [887897M1] PZA
10 12 4 0 $11.32 $113.21 $135.85 $45.28 $0.00 $294.34 0.02% 99.55% C
42838 RETEN [040948R1] PZA
FILTRO ACEITE 4 4 4 0 $24.03 $96.12 $96.12 $96.12 $0.00 $288.35 0.02% 99.58% C
17155 HIDRAULICO [1R0719] UN
17126 AGUA [8N9803] UN
10 15 16 1 $6.62 $66.20 $99.30 $105.92 $6.62 $278.04 0.02% 99.62% C
18143 OLIVA [33812116] PZA
FILTRO AIRE 1 1 3 0 $50.21 $50.21 $50.21 $150.64 $0.00 $251.06 0.02% 99.64% C
17042 SECUNDARIO [110-6331] UN
5 3 3 1 $19.88 $99.38 $59.63 $59.63 $19.88 $238.52 0.02% 99.66% C
12276 BUJE [1664491M2] PZA
ANILLO SEGURO 19 25 13 0 $4.15 $78.89 $103.81 $53.98 $0.00 $236.68 0.02% 99.68% C
12131 [831581M1,831581M2] PZA

20 22 25 1 $3.42 $68.40 $75.25 $85.51 $3.42 $232.58 0.02% 99.70% C

12199 ARO RETEN [762101M1] PZA
0 3 1 0 $57.56 $0.00 $172.69 $57.56 $0.00 $230.26 0.02% 99.72% C
45184 ELEMENT AS [1R0735] PZA
3 4 3 0 $21.32 $63.96 $85.28 $63.96 $0.00 $213.19 0.02% 99.74% C
12666 RODAJE [1677724M1] PZA
16 19 15 2 $3.87 $61.89 $73.50 $58.02 $7.74 $201.15 0.02% 99.75% C
12626 RETEN [3588109M1] PZA
CAP/CUBIERTA 4 2 4 0 $18.89 $75.57 $37.79 $75.57 $0.00 $188.93 0.02% 99.77% C
68538 [3641889M1,4142X098] PZA
17 13 4 0 $5.28 $89.72 $68.61 $21.11 $0.00 $179.45 0.01% 99.78% C
12295 ANILLO TRABA [195363M1] PZA
3 10 8 0 $7.90 $23.70 $79.00 $63.20 $0.00 $165.91 0.01% 99.80% C
5 9 2 0 $10.14 $50.70 $91.26 $20.28 $0.00 $162.25 0.01% 99.81% C
12307 COJINETE [2700273M1] PZA
14 23 1 0 $3.96 $55.38 $90.98 $3.96 $0.00 $150.32 0.01% 99.82% C
12200 ARO RETEN [033549R1] PZA
CABLE ACERADO DE PIE 2 1 1 0 $35.97 $71.95 $35.97 $35.97 $0.00 $143.89 0.01% 99.84% C
47566 [065711T1] PZA
48 42 27 0 $1.21 $58.22 $50.94 $32.75 $0.00 $141.91 0.01% 99.85% C
12524 PASADOR [891827M1] PZA
54 57 6 0 $0.93 $50.16 $52.94 $5.57 $0.00 $108.67 0.01% 99.86% C
18181 PASADOR [1679932M2] PZA
EMPAQUETAD CAJA 2 1 1 0 $25.09 $50.18 $25.09 $25.09 $0.00 $100.36 0.01% 99.86% C
12371 DISTRIBUCION [36814137] PZA
16 23 19 2 $1.64 $26.23 $37.70 $31.14 $3.28 $98.35 0.01% 99.87% C
12297 CIRCULITO [358945X1] PZA
EMPAQUET BALANCIN 5 3 0 0 $12.14 $60.70 $36.42 $0.00 $0.00 $97.12 0.01% 99.88% C
12370 [70490258,3604749M1] PZA
1 1 2 0 $21.78 $21.78 $21.78 $43.56 $0.00 $87.12 0.01% 99.89% C
17147 FILTRO ACEITE [119-4740] UN
55 26 15 0 $0.87 $48.08 $22.73 $13.11 $0.00 $83.92 0.01% 99.89% C
12408 GRASERA RECTA [13811X] PZA
O'RING 44 57 8 0 $0.73 $32.21 $41.73 $5.86 $0.00 $79.80 0.01% 99.90% C
12505 [3588108M1,3176312M1] PZA
RETEN 7 4 2 0 $6.13 $42.91 $24.52 $12.26 $0.00 $79.69 0.01% 99.91% C
12640 [883935M4,6231386M1] PZA
8 15 11 0 $2.32 $18.53 $34.75 $25.48 $0.00 $78.76 0.01% 99.91% C
12598 PROTECTOR [3176217M1] PZA
6 10 24 1 $1.89 $11.34 $18.90 $45.37 $1.89 $77.51 0.01% 99.92% C
42650 O'RING [040937R1] PZA
FILTRO AIRE PRIMARIO 0 0 1 0 $69.20 $0.00 $0.00 $69.20 $0.00 $69.20 0.01% 99.93% C
17020 [110-6326] UN
11 18 18 0 $1.35 $14.85 $24.30 $24.30 $0.00 $63.45 0.01% 99.93% C
17910 CIRCULITO [354345X1] PZA
13 12 11 0 $1.69 $22.02 $20.32 $18.63 $0.00 $60.97 0.00% 99.94% C
12614 RESORTE [893713M1] PZA
5 10 4 0 $3.19 $15.95 $31.91 $12.76 $0.00 $60.62 0.00% 99.94% C
12130 ANILLO OIL [034615P1] PZA
36 25 4 0 $0.87 $31.47 $21.85 $3.50 $0.00 $56.82 0.00% 99.95% C
12208 ARO SELLO [033928T1] PZA
CAPUCHON RESORTE 8 7 0 0 $3.22 $25.79 $22.56 $0.00 $0.00 $48.35 0.00% 99.95% C
12290 [180980M2] PZA
ANILLO [3176337M1] 2 2 2 0 $8.00 $16.00 $16.00 $16.00 $0.00 $48.01 0.00% 99.95% C
12115 [V80603100] PZA
30 18 6 0 $0.79 $23.60 $14.16 $4.72 $0.00 $42.49 0.00% 99.96% C
12743 TORNILLO [339019X1] PZA
69 58 20 0 $0.25 $17.34 $14.58 $5.03 $0.00 $36.95 0.00% 99.96% C
12221 ARO SELLO [364784X1] PZA
9 7 0 0 $2.09 $18.78 $14.61 $0.00 $0.00 $33.39 0.00% 99.96% C
12197 ARO [039545R1] PZA
14 10 7 0 $1.07 $14.99 $10.71 $7.50 $0.00 $33.20 0.00% 99.97% C
12440 JUNTA [180432M1] PZA
16 17 12 2 $0.68 $10.84 $11.52 $8.13 $1.35 $31.84 0.00% 99.97% C
ANILLO ENGR REDUCT 1 3 2 0 $5.05 $5.05 $15.15 $10.10 $0.00 $30.29 0.00% 99.97% C
12127 [3176342M1] PZA
JUNTA SOPORTE FILT 2 2 3 1 $3.69 $7.39 $7.39 $11.08 $3.69 $29.55 0.00% 99.97% C
12442 [1868456M1] PZA
PIN DE PALANCA DE 25 23 7 2 $0.51 $12.84 $11.81 $3.60 $1.03 $29.27 0.00% 99.97% C
47036 CAMBIO [390383X1] PZA
28 31 16 0 $0.37 $10.40 $11.52 $5.94 $0.00 $27.86 0.00% 99.98% C
12206 ARO SELLO [1004633M1] PZA
7 6 0 0 $2.09 $14.61 $12.52 $0.00 $0.00 $27.13 0.00% 99.98% C
12116 FILTRO [1692604M1] PZA
9 11 14 2 $0.71 $6.39 $7.81 $9.94 $1.42 $25.57 0.00% 99.98% C
12525 PASADOR [1442142X1] PZA
JUNTA TORICA DE
PALANCA 4 22 5 0 $0.73 $2.93 $16.11 $3.66 $0.00 $22.70 0.00% 99.98% C
42646 CAMBIO[832038M1] PZA
ANILLO TRABA CA 7 8 9 1 $0.87 $6.12 $6.99 $7.87 $0.87 $21.85 0.00% 99.99% C
12134 [358969X1] PZA

PIN SEGURO MANG. 2 9 6 0 $0.96 $1.92 $8.65 $5.77 $0.00 $16.35 0.00% 99.99% C
12573 [339194X1] PZA
ANILLO MUÑON DELAN 1 3 3 0 $2.23 $2.23 $6.69 $6.69 $0.00 $15.60 0.00% 99.99% C
12129 [3587936M1] PZA
PIN SEGURO MANG. 17 11 6 0 $0.45 $7.62 $4.93 $2.69 $0.00 $15.23 0.00% 99.99% C
12574 [339249X1] PZA
5 9 8 0 $0.68 $3.39 $6.10 $5.42 $0.00 $14.90 0.00% 99.99% C
12220 ARO SELLO [886089M1] PZA
RING,RETAINING 14 31 31 2 $0.17 $2.45 $5.42 $5.42 $0.35 $13.64 0.00% 99.99% C
17910 [354345X1,70927791] PZA
3 10 4 1 $0.73 $2.20 $7.32 $2.93 $0.73 $13.18 0.00% 99.99% C
43844 JUNTA TORICA [040922R1] PZA
0 2 0 0 $6.44 $0.00 $12.87 $0.00 $0.00 $12.87 0.00% 99.99% C
68221 CALCE/SHIM [2801012M1] PZA
30 33 24 0 $0.14 $4.26 $4.69 $3.41 $0.00 $12.36 0.00% 99.99% C
12766 TUERCA [353430X1] PZA
29 54 38 1 $0.09 $2.54 $4.72 $3.32 $0.09 $10.67 0.00% 100.00% C
12507 O'RING [195561M1] PZA
6 8 0 0 $0.73 $4.39 $5.86 $0.00 $0.00 $10.25 0.00% 100.00% C
12209 ARO SELLO [3412140M1] PZA
PASADOR PAL EMBRG 118 111 54 0 $0.03 $3.87 $3.64 $1.77 $0.00 $9.28 0.00% 100.00% C
12539 [354048X1] PZA
RESORTE PDL FRENO 3 2 1 0 $1.53 $4.59 $3.06 $1.53 $0.00 $9.18 0.00% 100.00% C
12624 [184171M1] PZA
JUNTA TORICA DE
PALANCA 16 11 5 0 $0.17 $2.80 $1.92 $0.87 $0.00 $5.59 0.00% 100.00% C
42647 CAMBIO[364101X1] PZA
JUNTA TORICA DE
PALANCA 6 13 5 0 $0.20 $1.18 $2.56 $0.98 $0.00 $4.72 0.00% 100.00% C
42648 CAMBIO[196174M1] PZA
2 2 1 0 $0.85 $1.70 $1.70 $0.85 $0.00 $4.26 0.00% 100.00% C
67165 JUNTA [1885310M1] PZA
ARO SELLO 31 35 2 0 $0.05 $1.69 $1.91 $0.11 $0.00 $3.72 0.00% 100.00% C
12223 [831533M1,70926542] PZA
JUNTA TORICA 24 36 4 0 $0.05 $1.31 $1.97 $0.22 $0.00 $3.50 0.00% 100.00% C
44224 [377494X1,831519M1] PZA
JUNTA TORICA DE
PALANCA 6 15 5 0 $0.11 $0.66 $1.64 $0.55 $0.00 $2.84 0.00% 100.00% C
42645 CAMBIO[373215X1] PZA
13 14 11 0 $0.05 $0.71 $0.76 $0.60 $0.00 $2.08 0.00% 100.00% C
12506 O'RING [195562M1] PZA
$1,220,117.9
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“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE

“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE

Tesis para optar el título profesional de:

“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE

Tesis para optar el título profesional de:

A Dios Todopoderoso: Quien es fuente de amor,

A mis padres Rey y Consuelo: Por estar conmigo

A mi novia Milagros: Por haberme apoyado,

Alan Raúl Desposorio Pulido.

A Dios, Por haberme permitido llegar hasta este

A mis padres Juan y Gladys, Por haberme

A mi esposa Reina y mis hijos, Por ser el motor y

Juan Carlos Rosario Ulco.

A la institución donde se desarrolló el presente estudio a la Universidad

Privada del Norte, la cual me permitió la utilización de datos propios de la empresa.

De manera especial, al Ing. Edwin Cuadros Camposano, por su invalorable

asesoría y por compartir desinteresadamente sus amplios conocimientos y

colaborado con el desarrollo de esta tesis.

A la Empresa CAMPOSOL S.A de la Provincia de Virú, por haberme

brindado la oportunidad de realizar nuestro trabajo de investigación para así poder

VAN : Valor Actual Neto

TIR : Tasa Interna de Retorno

TPM : Mantenimiento Productivo Total

MTBF : Tiempo medio entre fallas

MTTR : Tiempo medio para reparación

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Títulos

“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE

Bach. Desposorio Pulido, Alan Raúl.

Bach. Rosario Ulco, Juan Carlos.

El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis

“PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE HERRAMIENTAS DE

Ing. Edwin Cuadros Camposano

Ing. Willy Roberto Mantilla Correa

Ing. Patricia Aguilar Ticona

Ing. Santiago Javez Valladares

La presente tesis busca diseñar un Programa de Mantenimiento Productivo Total

El programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) se dirige a buscar la

Como siguiente paso se aplicó herramientas TPM en busca de minimizar las

Luego se evaluó nuevamente los indicadores de TPM y se realizó el análisis

The Total Productive Maintenance (TPM) program is aimed at maximizing the

TABLA 1: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................ 8

FIGURA 1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 10

De acuerdo a lo anterior, la presente investigación pretende diseñar un

En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con la

En el Capítulo III, se describe el diagnóstico de la empresa, basado en los

En el Capítulo IV, Se plantean soluciones para minimizar las condiciones

En el Capítulo V, se realiza el análisis económico - financiero de la solución

En el Capítulo VI, se plantean las discusiones referidas al trabajo realizado.

Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado del

Además, la presente investigación permitirá a los lectores conocer la

Bachiller: Alan Raúl Desposorio Pulido -1-

1.1. Descripción del Problema de Investigación.

Según estudios a nivel nacional, las áreas de servicios de mantenimiento

La empresa de caso de estudio es una empresa de procedencia peruana ubicada

El giro de la temática de este proyecto de estudio es en aumentar la productividad