DIPLOMADO EN GESTION DE PERSONAL BALANCED SCORECARD

CARLOS L. JAVE GUTIERREZ cjg@upnorte.edu.pe

ERA AGRICOLA
ACTIVOS TANGIBLES Materiales. Tecnologa. Energa. Capital financiero. CAPITAL TANGIBLE
PROCESO DE CREACION DE VALOR

ERA INDUSTRIAL

FACTORES TRADICIONALES

BIENES

PROCESO DE CRACION DE VALOR

ACTIVOS INTANGIBLES Capital humano. Capital organizacional. Capital tecnolgico. Capital relacional. CAPITAL INTANGIBLE

SERVICIOS CONOCIMIENTOS

ERA DEL CONOCIMIENTO

Diplomado en Gestin de Personal

Valor total del Capital

Cules essu suvalor valor Cul demercado? mercado? de
Capital Capital intelectual intelectual
Conocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importante

Capitalde delos los Capital accionistas accionistas Capitalfinanciero financiero Capital

Seleccin y desarrollo del personal adecuado Know how

Capital Capital humano humano

Capital Capital estructural estructural

Vnculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Capitalde de Capital losclientes clientes los

Capital Capital organizativo organizativo

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Capitalde dela la Capital innovacin innovacin

Capitaldel del Capital proceso proceso

Sistemas

http://www.bvl.com.pe/

http://pe.invertia.com/

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Caractersticas del Entorno

Entorno
ico Te cn ol g

Global
ico m on Ec
Nuevos Productos

Entorno propio
Clientes

Empresa
al ur
Compe tidores

ult -C

... en la ejecuci ejecucin ... en el control

Control... para qu?

CONTROL Revisi Revisin - Verificaci Verificacin

Conseguir destreza en el desempe desempeo

Reflexi Reflexin

CONTROL DE GESTIN

CONTROL DE GESTI GESTIN

cio So

... Influye en la Planificaci Planificacin

Proveedor Nuevos Competidores y potenciales

Po lt ic

GESTIN DEL CONTROL

Espritu crtico

El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeo

o Le ga l

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por qu el BSC, si realizamos correctamente la Planificacin Estratgica?

Buena pregunta !!
Si lo viene haciendo correctamente por qu cambiar? ... ... algunas razones:

DIC-97

menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente xito

Reflexiones

Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratgica. La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma los procesos van cambiando los sistemas de Gestin deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

por qu el BSC, si realizamos correctamente la Planificacin Estratgica?

2 Alineacin de objetivos y de comportamiento 3 Mejor Comunicacin y Comprensin de la Estrategia y sus Objetivos por todos 4 Posibilidad de Reformular la Estrategia en funcin de los Resultados definidos 5 Metodologa que facilita la Transformacin del LP en Acciones a CP 6 Favorece en el presente la Creacin de Valor futuro 7 Favorece la integracin e interrelacin de la informacin de distintas reas de negocio 8 Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin 9 Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto 10 Mejora de los indicadores financieros e incorporacin de los indicadores no financieros

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Estrategia en cascada...
NIVEL UNIDAD ESTRATGICA

NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES

PRODUCCIN

RR.HH.

CALIDAD

Integraci Integracin de UEN

UEN N UEN 3 UEN 2 UEN 1
SI SI SI

SI

SI

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Segmentacin de los mercados (UEN).

GEOGRAFICA

TIPO DE PRODUCTO

Una definicin de BSC

Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas de la compaa.
Qu es?

Qu hace?

Para qu?

Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .

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Qu Qu integra el Balanced Scorecard? Scorecard?

Metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. G.E. E.D.

BSC

BSC Organiza la Estrategia y Facilita su Implantaci Implantacin

ALINEA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS HACIA LA CREACIN DE VALOR

MIDE
LIGA LA ESTRATEGIA A MEDIDAS CONCRETAS BALANCEA MEDIDAS MIDE EL DESEMPEO

PRIORIZA
ENFOCA EL EZFUERZO DE LA ORGANIZACIN EN AREAS PRIORITARIAS PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIZA
ASIGNA A CADA RESPONSABLE ACCIONES DE MEJORA

MONITOREA QUE TODOS IMPLANTEN LA ESTRATEGIA

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Por qu qu una empresa habr habra de implementar un Balanced Scorecard? Scorecard? Para facilitar un proceso de cambio. Ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva estrategia. Para lograr un mayor crecimiento. Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de la productividad. Para facilitar la implementacin de la estrategia. Es la referencia que cada empleado tiene para la implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas.

Elementos Balanced Scorecard

Perspectivas. Objetivos. Mapas estratgicos o relaciones causa-efecto. Iniciativas, planes de accin, proyectos. Indicadores y sus metas. Responsables de los objetivos y las iniciativas. Recursos (relacin con el presupuesto).

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PERSPECTIVAS

Elementos Balanced Scorecard

Finanzas
Para tener xito financieramente, Cmo debemos aparecer ante nuestros accionistas?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes
Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Visin, Visin, Misin, Misin, Objetivos, Objetivos, Estrategias Estrategias

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Procesos
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, En qu procesos del negocio debemos sobresalir?

Aprendizaje
Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Elementos bsicos del Modelo BSC.

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Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Las Perspectivas
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS NOFINANCIERAS FINANCIERAS NO PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE APRENDIZAJE DE ODE DE O CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL DEL CLIENTE CLIENTE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERA FINANCIERA

PERSPECTIVA PERSPECTIVA INTERNAO O INTERNA DEPROCESOS PROCESOS DE

Las Perspectivas
Visin,Misin,Estrategia Rentabilidad. Crecimiento. Valor a los accionistas. Precio. Servicio. Calidad.
Perspectiva Financiera

La Medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos. La Medicin es usada para comunicar y para controlar. Estrategia puede ser descrita como una relacin causa efecto.

Si vencemos como seremos vistos por los accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para llevar a cabo mi visin, como debo ser visto por mis clientes?
Perspectivas Internas

Tiempos de respuesta. Productividad. Costo/Ingreso.

Para satisfacer a mi cliente, en que proceso debo destacar?

Perspectiva de Aprendizaje

Tranformacin. Innovacin. Aprendizaje continuo. Activos intelectuales.

Para alcanzar mi visin, como debe aprender y mejorar mi organizacin.?

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Las Perspectivas

VALOR
Financiera Financiera
Accionistas conformes y optimistas
Resultados

Resultados financieros

Estrategia

Clientes Clientes
Clientes satisfechos y fidelizados
Vinculacin con el CORTO PLAZO CORTO PLAZO Vinculacin con el

Visin Integral Visi Visi n Integral

Procesos ProcesosInternos Internos

Excelencia en los procesos realizados
Palancas

Core competences
Activos intangibles

Aprendizaje AprendizajeyyCrecimiento Crecimiento

Trabajadores formados y motivados, tecnologa, Organizacin, Recursos

Las Perspectivas

Financiera Financiera
Accionistas conformes y optimistas

Financiera. Incluye tres dimensiones fundamentales: La rentabilidad: Flujo de caja o los beneficios en relacin con los objetivos de ganancia. El crecimiento: Aumento global de las ventas.. El valor del accionista: Aumentos de participacin en el mercado. ROI Rentabilidad de los dividendos.

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Las Perspectivas

Clientes Clientes
Clientes satisfechos y fidelizados

Clientes. Esta perspectiva incluye importantes dimensiones:

El tiempo, mide el tiempo del ciclo para satisfacer las necesidades del cliente. La calidad, registra los defectos, errores o problemas percibidos por el cliente. El desempeo y servicio, mide cmo ayudan los productos y servicios a crear valor para el cliente. El costo de propiedad, incluye medidas tales como: costos de facturacin, costos de reparacin, tiempo de inactividad e inconvenientes. Las cuatro percepciones juntas reflejan el valor total del cliente (satisfaccin).

Las Perspectivas

Clientes Clientes
Clientes satisfechos y fidelizados

Valor

Atributos del prod/serv Funcionalidad - Calidad Precio - Tiempo

Imagen

Relac.

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Las Perspectivas

Clientes Clientes
Clientes satisfechos y fidelizados

Principales grupos de indicadores relativos a los segmentos de clientes

Cuota de mercado

Adquisicin de clientes

Rentabilidad de clientes

Retencin de clientes

Satisfaccin de los clientes

Las Perspectivas

Procesos ProcesosInternos Internos

Excelencia en los procesos realizados

Procesos. Abarca tres dimensiones:

El tiempo del ciclo interno pueden rastrear pasos especficos del proceso. La calidad puede comprender evaluaciones de defectos simples o mediciones ms sofisticadas. La productividad.

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Las Perspectivas

Aprendizaje AprendizajeyyCrecimiento Crecimiento

Trabajadores formados y motivados, tecnologa, Organizacin, Recursos

Si una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresarial podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya en el siglo XXI, estamos ante la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano. PricewaterhouseCoopers.

Las Perspectivas

Aprendizaje AprendizajeyyCrecimiento Crecimiento

Trabajadores formados y motivados, tecnologa, Organizacin, Recursos

Aprendizaje y conocimiento. Incluyen tres dimensiones: La innovacin de mercado registra los ndices de presentacin de nuevos productos y servicios. Aprendizaje y la mejora operacional continua registran los ndices obtenidos por las personas y las organizaciones. Los activos intelectuales se encuentran entre los recursos ms valiosos e intangibles de cualquier organizacin. Los gerentes han desarrollado medidas para evaluar la distribucin de capacidades, eficacia de la capacitacin, niveles de compromiso del personal, ndices de sugerencias de empleados, niveles de actividad interfuncional y experiencias compartidas.

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Las Perspectivas

Aprendizaje AprendizajeyyCrecimiento Crecimiento

Trabajadores formados y motivados, tecnologa, Organizacin, Recursos

Las ocho prcticas fundamentales que constituyen la base del ideal en la administracin del recurso humano son: Enfoque balanceado en la creacin de valor tanto financiero como humano. Compromiso de largo plazo con una estrategia esencial. Relacin muy estrecha (integracin) entre la cultura corporativa y los sistemas. Comunicacin efectiva y disposicin absoluta para compartir la informacin. Alianza efectiva con todas las partes involucradas, tanto internas como externas. Apoyo mutuo y colaboracin a todos los niveles. Voluntad de innovar y correr riesgos. Pasin competitiva y la no aceptacin del status quo.

OBJETIVOS

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Financiera
Eficiencia Eficiencia en en Costos Costos de de Produccin Produccin

Maximizacin Maximizacin del del Beneficio Beneficio

Los Objetivos
Generacin Generacin de de Ingresos Ingresos

Representan la situacin ptima deseada y son un componente esencial del mapa estratgico Facilitan la posterior valoracin medicin de la gestin

Clientes
Fidelizacin Fidelizacin de deClientes Clientes

Han de ser congruentes con la Misin - Visin definidas y consistentes con el resto de objetivos Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo A nivel de personas son un elemento clave de la evaluacin del desempeo Suelen estar agrupados en relacin con las lneas estratgicas de Crecimiento y de Productividad Su vinculacin est condicionada por las relaciones de CAUSALIDAD.

Procesos Internos
Disminucin Disminucin de de tiempos tiempos espera espera

Aprendizaje y Crecimiento
Satisfaccin Satisfaccin de delas las personas personas Polivalencia Polivalencia de de los los puestos puestos

Productividad

Crecimiento

MAPAS ESTRATEGICOS

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Financiera

Productividad

Maximizacin Maximizacin del del Beneficio Beneficio

Incremento Incremento de de Cifra Cifra de de Negocio Negocio

Crecimiento
Generacin Generacin de de Ingresos Ingresos Diversificacin Diversificacin de de Ingresos Ingresos

Eficiencia Eficiencia en en Costes Costes de de Produccin Produccin

Clientes
Disminucin Disminucin de de Quejas Quejas y y reclamaciones reclamaciones Satisfaccin Satisfaccin de de los los Clientes Clientes
Reduccin Reduccin del del coste coste de delos losprocesos procesos

Fidelizacin Fidelizacin de de Clientes Clientes

Obtencin Obtencin de de Nuevos Nuevos Clientes Clientes

Disminucin Disminucin de de tiempos tiempos de de espera espera

Optimizacin Optimizacinde de servicio servicio

Procesos Internos
Productos Productos con conmayor mayor calidad calidad Innovacin: Innovacin: nuevos nuevosproductos productos

Calidad Calidad de delos los procesos procesos

Aprendizaje y Crecimiento
Incrementar Incrementar la la destreza destreza de de los los empleados empleados Promocin Promocin profesional profesional Satisfaccin Satisfaccin de de las las personas personas Polivalencia Polivalencia de de los los puestos puestos Motivacin Motivacin Formacin Formacin

Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su performance. Es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el BSC. Es la representacin visual de los objetivos estratgicos de una organizacin.

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Construccin del Mapa Estratgico

Financiera
Crecimiento Valor a Accionistas Productividad

Clientes
Precio. Calidad.

Propuesta de Valor al Cliente

Plazos. Caractersticas. Servicio. Relaciones. Marca.

Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

Innovacin Administracin Cliente

Buen Vecino Excelencia Operacional

Competencias y Habilidades

Infraestructura y Tecnologa

Clima Laboral

INDICADORES

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Indicadores
Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y expresarlo en nmeros, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio Lord Kelvin

Indicadores de medida del rendimiento

Las mediciones estn dentro de nuestra forma de vivir ! Slo se puede mejorar aquello que de puede medir. En el mundo empresarial, son pocos los ejecutivos y empleados que miden los resultados que obtienen y, de esta forma, mejorar en su trabajo. Cuntos cometen errorres? Cuntos miden los resultados de su trabajo?

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Indicadores de medida del rendimiento

Posibles indicadores de medida
Varios. Nro de errores. Nro de desperdicios. Nro. de quejas, Nro de felicitaciones. Nro. de retrasos, Nro de adelantos en salir. Nro de piezas defectuosas. Porcentaje de servicios defectuosos. Porcentaje de servicios deficientes. Especificaciones cumplidas. Etc.

Indicadores de medida del rendimiento

Posibles indicadores de medida (cont. )
Encuestas. Se deben hacer encuestas sobre todos los aspectos que no son directamente mensurables, y medir sus resultados. Nro o porcentaje de clientes satisfechos. Niveles de credibilidad. Niveles de apoyo. Etc.

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Indicadores de medida del rendimiento

Cmo debe o puede ser un indicador? Se debe poder identificar fcilmente. Slo se debe medir aquello que es importante. Se debe comprender muy claramente. Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular.

Indicadores de medida
Ejemplos de Ratios:
Area de resultados Area financiera Rentabilidad Liquidez Financiacin propia Margen de ventas Rotacin del activo Resultado de ventas Consecucuin de cuotas Composicin de las ventas Cartera de pedidos Indicador de medida ratio Beneficio neto/Recursos propios Activo circulante/Pasivo circulante Recursos propios/Inmovilizado neto Beneficios antes de impuestos/Ventas Ventas/Activo total Cifra de ventas/Tiempo Cifra de ventas/Cuotas de ventas Ventas por producto/Total de ventas Total de pedidos servidos/Total de pedidos recibidos

Area comercial

Area de produccin Area de recursos humanos

Nivel de produccin Produccin Rechazos producidos Rotacin externa Ausentismo Horas extraordinarias

Produccin real/Produccin prevista Produccin por producto/Produccin real Unidades rechazadas/Unidades fabricadas Bajas voluntarias/Nmero de empleados Das trabajados/Das laborables Nmero de horas extras/Horas normales

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Los Indicadores y las metas

Definicin: Un indicador es una variable cuyos valores estn correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intencin. P.e. Intencin: Penetrar un nuevo mercado. Indicador: Participacin en dicho mercado. P.e. Intencin: Bajar de peso. Indicador: Talla de pantaln. Si un indicador no puede asociarse a una intencin relevante, tal vez deba ser eliminado. Los indicadores reducen la complejidad: un nmero concretiza lo abstracto.
Por que al definir un Por que al definir un Indicador puede llevar Indicador puede llevar aa corregir la redaccin de corregir la redaccin de unaIntencin? Intencin? una

Por ello hacen ms fcil: 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que permiten precisin. 2) El control de avance en los resultados (los nmeros no engaan).

Qu representa un indicador?.
Un indicador representa, de manera simplificada, una situacin dada en el marco de un sistema mayor y generalmente complejo. Existen: Indicadores econmicos. Ejem: Producto Interno Bruto (PIB) o ingreso per cpita. Indicadores sociales. Ejem: N de camas en hospitales por cada mil habitantes. Indicadores ambientales. Ejem: N de reas protegidas.

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Cmo monitorear y evaluar a partir de los Indicadores?.

El monitoreo y la evaluacin se realiza a partir de la comparacin de los resultados con otros valores, asociados al desempeo histrico, a las metas definidas, o al desempeo logrado en instituciones, procesos o programas similares. Adicionalmente, puede recurrirse al criterio de expertos.

BENCHMARKING (COMPARACION)

DESEMPEO HISTORICO

INDICADORES PARA LA GESTION DE PERSONAS

Eficiencia del gasto asociado a la funcin de personal Beneficio neto antes de impuestos e intereses Gasto de personal + otros gastos asociados (formacin, desarro, etc.) Puntuaciones cuestiones de satisfaccin

Indice de satisfaccin del empleado

=
5 * N cuestiones * N de empleados

Indice de productividad

Volumen del negocio

N de empleados

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Representaci Representacin Gr Grfica: Dise Diseo de sem semforo simple

Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%

P.e. Indicador 1 = % atraso promedio de los proyectos vs. plazo inicial

Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5%

Algunos valores:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% =

Representaci Representacin Gr Grfica: Dise Diseo de sem semforo compuesto

P.e. Indicador 2 = % de Investigacin y Desarrollo

Lmite mnimo para sealar peligro = 10% Lmite mnimo para sealar riesgo = 8% Lmite mximo para sealar riesgo = 5% Lmite mximo para sealar peligro = 3%

Algunos valores:
Indicador 1 = 2% = Indicador 1 = 9% =

Indicador 1 = 6% = Indicador 1 = 12% =

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INICIATIVAS

Las Iniciativas
Financiera Crecer en Ingresos
(primas netas) Crear Valor en 8% Empresa ficticia

4,9 %

Crecer en Ingresos (primas netas)

8%

4,9 %

Incremento % primas netas por regin Crecer en Ingresos Rentabilidad (primas netas) Incremento % primas netas respecto perodo anterior Disminucin de la Clientes Tasa de anulaciones

Incremento % primas netas por y regin Revisar ofertas competencia mejorarlas Incremento % primas netas respecto perodo anterior Disminucin de la Tasa de anulaciones

Aumento de la cuota de mercado Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles Disminucin de la Tasa de anulaciones Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

5,7 %

4,2 %

5,7 %

4,2 %

Programas de publicidad y promocin para cliente antiguos

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles

Procesos Mejorar Internos el conocimiento

12,1 % 2,5 % del mercado Aumentar los distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia (Anlisis de la Mejorar el lnea negocio) de nuevos productos conocimiento delcon la Ritmo de de introduccin en relacin mercado planificacin realizada

Mejorar el conocimiento del mercado

12,1 %

2,5 %

Segmentacin de mercado por productos y regiones

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin con la planificacin realizada

Motivar al y Crecimiento Aprendizaje Personal -

55 horas 6,35 Alinearlo Personal orientado Motivar al haciay el cliente Personal N medio de horas de formacin por trabajador ao Alinearlo Nivel de satisfaccin Global

Motivar al Personal Alinearlo

55 horas

6,35

Revisin de las polticas retributivas

Nivel de satisfaccin Global

N medio de horas de formacin por trabajador y ao

Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecucin de los objetivos La Accin estratgica viene determinada por la definicin de Iniciativas estratgicas. estratgicos. aque alcanzar metas que nos hemos planteado y por ende a la Son las que contribuyen Tambin debemos tener en cuenta algunoslas objetivos pueden alcanzarse mediante la consecucin de otro objetivo causa . Creacin de Valor en la empresa.

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Modelo de interrelaciones de elementos, la jerarqu jerarqua simple

Tema 3 Tema 2 Tema 1 PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES y METAS INICIATIVAS

Para cada cada Objetivo Objetivo cuyas cuyas Metas Metas son son especialmente especialmente altas, altas, podran podran definirse definirse Iniciativas Iniciativas estratgicas estratgicas Para (proyectos)que quepropicien propicienel elcumplimiento cumplimientode dedichas dichasMetas. Metas.Sin Sinembargo embargono noes esnecesario necesarioque queexistan existan (proyectos) Iniciativaspor porcada cadaObjetivo. Objetivo.Eso Esose semuestra muestramediante mediantelas laslneas lneaspunteadas. punteadas.Hay Haysituaciones situacionesen enque que Iniciativas basta fijar fijar los los Indicadores Indicadores para para que que los los responsables responsables se se enfoquen, enfoquen, logren logren las las Metas Metas yy con con ello ello los los basta Objetivos.En Enotros otroscasos casoses esmejor mejorestablecer establecerformalmente formalmenteaams msdetalle detallelos losmedios mediosaausar. usar. Objetivos.

Modelo de interrelaciones de elementos, la red de todos vs. todos todos

Tema 3 Tema 2 Tema 1 PERSPECTIVAS 1 2 3 4

OBJETIVOS

INDICADORES y METAS INICIATIVAS

Escierto ciertoque quela laRed Redes esuna unarepresentacin representacinms mscercana cercanaal alMundo MundoReal. Real. Es Sinembargo embargola laJerarqua Jerarquadel delBSC BSCes essuficiente suficientepara paraexpresar expresarlos losaspectos aspectosesenciales esencialesde deun unPlan. Plan. Sin En especial especial el el modelo modelo de de Jerarqua Jerarqua simple simple del del BSC BSC es es ms ms fcil fcil de de comunicar, comunicar, de de entender, entender, de de En implantaryyde decontrolar. controlar.Por Portodo todoello elloel elBSC BSCpropicia propiciala laImplantacin Implantacindel delPlan PlanEstratgico Estratgicoyyreduce reduceel el implantar riesgode deque queeste estese seconvierta conviertaen endocumentacin documentacinque quepocos pocosleen leenyyaplican aplicanen enel elda daaada. da. riesgo

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Nmero de objetivos e indicadores necesarios

Mximo nmero de Objetivos: 18. Mximo nmero de Indicadores: 25. Lo anterior implica que casi la mitad de los Objetivos tendrn 2 indicadores. Los dems Objetivos tendrn slo 1 indicador. Las perspectivas Interna y Personal contendrn la mayor parte de los Objetivos. Estas cantidades pueden ser menores ? si: La organizacin es pequea o poco compleja. No se cuenta con muchos recursos para mantener un modelo BSC de muchas variables.

Cuandoser ser Cuando necesariocontar contar necesario con22Indicadores Indicadores con paraun unObjetivo? Objetivo? para

DIRECCIONES IMPORTANTES

http://www.EstrategiaEmpresarial.com http://cuadrodemando.unizar.es/links/bsccertificado.HTM http://www.tablero-decomando.com/ http://www.sixtina.com.ar/

Gracias por su Atencin

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