FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER INTRODUCCIN

Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnolgicas y se desarrollan en mbitos fsicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenacin. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interaccin con su medio. La globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad. La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender que este no se rige nicamente por variables cuantitativas fcilmente manipulables a travs de modelos econmicos y matemticos, con los cuales se puede hacer un pronstico de la situacin y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinmica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciacin estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Segn Porter (1982), "la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente". Michael Porter, profesor de Harvard Bus iness School, en uno de sus ilustrados libros titulado Estrategia Competitiva nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.

VENTAJA COMPETITIVA
Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con ndices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que sta tiene y potenciarlas.

Las Ventajas Competitivas son las ventajas que tiene una empresa sobre el resto de la competencia. De acuerdo al modelo de ventaja competitiva de Porter, la

estrategia toma acciones ofensivas o defensivas para crear su posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente a la competencia. Segn Porter, la ventaja competitiva permite desempearse por sobre el promedio de la industria. Las ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventajas competitivas en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, en las normativas de calidad, en los mercados especficos en que se participa, en las barreras de entrada a un mercado, etc. La diferenciacin es una forma de obtener una ventaja competitiva, al ofrecer productos o servicios diferentes o novedosos. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador en diseo, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto. Podemos generar una ventaja competitiva al capacitar a nuestro personal en determinadas tcnicas, procedimientos o tecnologas, para que brinde un excelente servicio al cliente. Nuestra empresa podra no tener una ventaja competitiva en su actual mercado pero al incursionar en nuevos mercados puede que posea alguna ventaja respecto a los competidores de ese nuevo mercado. La ventaja competitiva se materializa a travs del modelo negocio que defina la empresa y ste a su vez se materializa en los procesos. Estos modelos de negocios en conjunto con la estrategia resultan ser la base fundamental del xito o fracaso de un emprendimiento.

Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber:

Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el diseo, la publicidad, etc. Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el diseo, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores. Enfoque: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.

LA CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas . La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: 1. 2. 3. 4. 5. Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los vendedores

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

1. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad. Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada: Economas de escala. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.(ejemplo: produccin de motores automotrices) Curva de experiencia. Se refiere al knowhow de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc. Identificacin de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola. Diferenciacin del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft). Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacutica). Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector. Acceso a los canales de distribucin . En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc. Poltica gubernamental. Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias. Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado. Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del papel de las economas de escala y experiencia como barreras a la entrada. Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo (commodityproduct). Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones). Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atraccin de empleados de las firmas establecidas o adquisicin de tecnologa de los proveedores.

 Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.

2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos productos, servicio post-venta, garantas, etc.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de: a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz. b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. d) Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switchingcosts. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switchingcostsdelos consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos residenciales de Telmex tienen switchingcosts altos) f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.

j) Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminucin de beneficios.

3. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo respecto a los productos originales. Adems los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos: a) Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso. b) Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado. c) Nivel percibido de diferenciacin del producto: Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro. d) Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Esta amenaza depende de: a) Concentracin de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad. b) Volumen de compras: Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

c) Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. d) Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el de la competencia. e) Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras. f) Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.

5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores: a) Concentracin de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas. b) Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor. c) Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores. d) Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores. e) Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales. f) Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. Este ejercicio se trata de desarrollar lo siguiente: Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejor defensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de las mismas por medio de movimientos estratgicos. Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.

CONCLUSIN
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin del pblico. El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo.

LINCOGRAFA: http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-de-la-empresa/ http://www.monografias.com/trabajos13/esven/esven.shtml http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ventajacompetitiva.htm http://www.eco-finanzas.com/diccionario/V/VENTAJA_COMPETITIVA.htm http://www.slideshare.net/managersmagazine/5-fuerzas-de-porter http://jcvalda.wordpress.com/2012/11/13/las-cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-porter/