Anlisis y Valuacin de Puestos

1. Definicin e importancia El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas. Objetivo del anlisis de puestos Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales. 2. Estructura del anlisis de puestos En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto: 1. Requisitos intelectuales Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones: Instruccin bsica Experiencia bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias 2. Requisitos fsicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:

 Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria 3. Responsabilidades Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen: Supervisin de personal Material, herramientas o equipo Dinero, ttulos valores o documentos Contactos internos o externos Informacin confidencial 4. Condiciones de trabajo Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones: Ambiente de trabajo Riesgos 3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos

Como parte integrante de manuales de organizacin Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva Para fines contables y presupustales Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial Para posibles sistemas de incentivos Para determinar montes de fianzas y seguros Para efectos de planeacin de recursos humanos Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin Como valioso instrumento de auditoras administrativas Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

4. Diseo de Puestos Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido) b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos) c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad) d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad) El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseo de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin, los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa. 5. Valuacin de puestos La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuacin de puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos: 1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios. 2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos de recursos humanos. 3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. 4. Reducir la rotacin de personal. 5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos. 6. Mejorar la imagen externa de la organizacin. Mtodos de valuacin de puestos El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de valuacin de puestos: 1. Mtodo de graduacin Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social. Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente: a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos. b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la estructura total de la organizacin. c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel. 2. Mtodo de alineamiento Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las grabaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente: a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento de personal. b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales. c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes. 3. Mtodo de puntos Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente: 1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados. 2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos. 3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos. 4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.

5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada su factor, los puntos a cada grado. 6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de importancia. 4. Mtodo de comparacin de factores Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es analtico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que participen en la evaluacin. Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente: 1. Integrar un comit valuador 2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave 3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin 4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo clave 5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos tipo nicamente 6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no son clave.

Entrevista para Recoleccin de Informacin de Descriptor de Puesto

INTRODUCCIN La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos. TCNICAS PARA HALLAR DATOS Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar los datos sobre una situacin existente, como entrevistas, cuestionarios, inspeccin de registros (revisin en el sitio) y observacin. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigacin completa. LA ENTREVISTA Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras tcnicas que se estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicacin. Dentro de una organizacin, la entrevistas es la tcnica ms significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevistas es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio. Ventajas: a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. c. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos. d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas: a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. b. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del puesto. Preparacin de la Entrevista 1. Determinar la posicin que ocupa de la organizacin el futuro entrevistado, sus responsabilidades bsicas, actividades, etc. (Investigacin). 2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organizacin). 3. Fijar un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicologa). 4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicologa). 5. Hacer la cita con la debida anticipacin (Planeacin). Conduccin de la Entrevista 1. Explicar con toda amplitud el propsito y alcance del estudio (Honestidad). 2. Explicar la funcin propietaria como analista y la funcin que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad). 3. Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos). 4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad). 5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad). 6. Ser corts y comedio, abstenindose de emitir juicios de valores. (Objetividad). 7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestin. 8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las respuestas (Comunicacin). Secuela de la Entrevista 1. Escribir los resultados (Documentacin). 2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformacin, correcciones o adiciones. (Profesionalismo). 3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores (Documentacin). Recabar datos mediante la Entrevista La entrevista es una forma de conversacin, no de interrogacin, al analizar las caractersticas de los sistemas con personal seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los analistas pueden conocer datos que no estn disponibles en ninguna otra forma.

En las investigaciones de sistema, las formas cualitativas y cuantitativas de la informacin son importantes. La informacin cualitativa est relacionada con opinin, poltica y descripciones narrativas de actividades o problemas, mientras que las descripciones cuantitativas tratan con nmeros frecuencia, o cantidades. A menudo las entrevistas pueden ser la mejor fuente de informacin cualitativas, los otros mtodos tiende a ser ms tiles en la recabacin de datos cuantitativos. Son valiosas las opiniones, comentarios, ideas o sugerencia en relacin a como se podra hacer el trabajo; las entrevistas a veces es la mejor forma para conocer las actividades de las empresas. Las entrevistas pueden descubrir rpidamente malos entendidos, falsa expectativa o incluso resistencia potencial para las aplicaciones de desarrollo; ms an, a menudo es ms fcil calendarizar una entrevista con los gerentes de alto nivel, que pedirle que llenen cuestionario. Determinacin del tipo de Entrevista La estructura de la entrevista vara. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir informacin general, es conveniente elaborar una serie de pregunta sin estructura, con una sesin de preguntas y respuesta libres Las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estandarizadas. El formato de respuestas para las preguntas pueden ser abierto o cerrado; las preguntas para respuestas abierta permiten a los entrevistados dar cualquier respuesta que parezca apropiado. Pueden contestar por completo con sus propias palabras. Con las preguntas para respuesta cerradas se proporcionan al usuario un conjunto de respuesta que se pueda seleccionar. Todas las personas que respondes se basan en un mismo conjunto de posible respuestas. Los analistas tambin deben dividir el tiempo entre desarrollar preguntas para entrevistas y analizar respuesta. La entrevista no estructurada no requiere menos tiempos de preparacin, porque no necesita tener por anticipado las palabras precisas de las preguntas. Analizar las respuestas despus de la entrevista lleva ms tiempo que con la entrevista estructuradas. El mayor costo radica en la preparacin, administracin y anlisis de las entrevistas estructuradas para pregunta cerradas. Ejemplos de las preguntas abiertas y cerradas en la entrevista estructurada
FORMA DE PREGUNTA ABIERTA Ejemplo: obtener la informacin sobre las caractersticas de diseos crticas para los empleados. algunos empleados han sugerido que la mejor forma para hacer eficiente el procesamiento de pedidos es instalar un sistema de computadora que maneje todos los clculos..." Bajo estas circunstancias apoyara usted el desarrollo de un sistema de este tipo? FORMA DE PREGUNTA CERRADA Ejemplo: obtener la informacin sobre las Caractersticas de diseo crticas para los empleados. La experiencia le ha proporcionado una amplia visin en cuanto a la forma en la que la empresa maneja los pedidos..." Me gustara que usted contestara algunas preguntas especficas en relacin en lo anterior: -Qu etapas trabajas bien?cules no -En dnde se presenta la mayor parte del problema? - Cundo ocurre un atraso, cmo se maneja? Entre otros

Seleccin de Entrevistados Realizar entrevistas toma tiempo; por lo tanto no es posible utilizar este mtodo para recopilar toda la informacin que se necesite en la investigacin; incluso el analista debe verificar los datos recopilados utilizando unos de los otros mtodos de recabacin de datos. La entrevista se aplica en todos los niveles gerenciales y de empleados y dependa de quien pueda proporcionar la mayor parte de la informacin til para el estudio los analistas que estudian. Realizacin de Entrevista La habilidad del entrevistador es vital para el xito en la bsqueda de hecho por medio de la entrevista. Las buenas entrevistas dependen del conocimiento del analista tanto de la preparacin del objetivo de una entrevista especfica como de las preguntas por realizar a una persona determinada. El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una entrevista exitosa. La falta de estos factores puede reducir cualquier oportunidad de xito. Por ejemplo, analista que trabaja en la aplicacin enfocada a la reduccin de errores (captado por la gerencia de alto nivel) probablemente no tendra xito si llegara a una oficina de gerencia de nivel medio con la presentacin equivocada, ejemplo "Estamos aqu para resolver su problema". A travs de la entrevista, los analistas deben preguntarse a s mismo las siguientes preguntas: Qu es lo que me est diciendo la persona? Por qu me lo est diciendo a m? Qu est olvidando? Qu espera est persona que haga yo?
Entrevista estructurada -Asegura la elaboracin uniforme de las preguntas para todos los que van a responder. -Fcil de administrar y evaluar. -Evaluacin ms objetiva tanto de quienes responden como de las respuestas a las preguntas. -Se necesita un limitado entrenamiento del entrevistador. -Resulta en entrevistas ms pequeas. -Alto costo de preparacin. -Los que responden pueden no aceptar un alto nivel en la estructura y carcter mecnico de las preguntas. -Un alto nivel en la estructura puede no ser adecuado para todas las situaciones. -El alto nivel en las estructuras reduce responder en forma espontnea, as como la habilidad del entrevistador para continuar con comentarios hacia el entrevistado. Entrevista no estructurada -El entrevistador tiene mayor flexibilidad al realizar las preguntas adecuadas a quien responde. -El entrevistador puede explotar reas que surgen espontneamente durante la entrevista. -Puede producir informacin sobre rea que se minimizaron o en las que no se pens que fueran importantes. -Puede utilizarse negativamente el tiempo, tanto de quien responde como del entrevistador. -Los entrevistadores pueden introducir sus sesgos en las preguntas o al informar de los resultados. -Puede recopilarse informacin extraa -El anlisis y la interpretacin de los resultados pueden ser largos. -Toma tiempo extra recabar los hechos esenciales.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

PREGUNTAS TIPICAS Las entrevistas se usan mucho, a pesar de sus inconvenientes. Algunas preguntas tpicas de entrevistas seran: Qu trabajo desempea? / Cules son las obligaciones ms importantes de su puesto? Qu hace con exactitud? . En qu lugares trabaja? Cules son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades y (en su caso) certificacin y permisos? En qu actividades participa? Cules son las responsabilidades y las obligaciones del puesto? Cules son las responsabilidades...y los desempeos normales que tipifican su trabajo? Cules son sus responsabilidades? Qu condiciones ambientales y laborales entraa? Qu exigencias fsicas requiere el trabajo? Qu exigencias mentales y emocionales? Cules son las condiciones de salubridad y seguridad? Est expuesto a peligros o condiciones laborales extraordinarias? Las entrevistas ms fructferas siguen un formato estructurado o en forma de lista. La figura 3-3 presenta un cuestionario para el anlisis del puesto. Esto incluye una serie de preguntas detalladas acerca de asuntos como el propsito general del puesto, las responsabilidades de supervisin, las obligaciones laborales y los estudios, experiencia y habilidades requeridas. El analista del puesto, que rene informacin observando personalmente cmo se desempea el trabajo, puede usar una lista as y tambin la puede manejar como si fuera un cuestionario. Pronto explicaremos estos dos mtodos." LINEAMIENTOS PARA LA ENTREVISTA Cuando se hace una entrevista para el anlisis de un puesto se deben recordar varios puntos.

En primer trmino, el analista del puesto y el supervisor deben trabajar juntos. Identifique a los trabajadores que saben ms acerca del puesto, as como aqullos que pudiera esperarse que fueran los ms objetivos para describir sus obligaciones y responsabilidades.

En segundo trmino, establezca enseguida afinidad con el entrevistado, aprendindose el nombre de la persona, hablando con palabras fciles de entender, refirindose brevemente al propsito de la entrevista y explicando por qu se eligi a esta persona para la misma. En tercer lugar, siga una gua estructurada o una lista de verificacin, que enumere las preguntas y contenga espacio para las respuestas. Esto le permitir identificar las preguntas cruciales con anticipacin y le asegurar que todos los entrevistadores (si hubiera ms de uno) cubren todas las preguntas requeridas. No obstante, tambin asegrese de permitir que el trabajador tenga libertad para contestar las preguntas y hgale algunas preguntas abiertas, como: "qued algo que no cubrieran estas preguntas?" En cuarto lugar, cuando las obligaciones' no se realizan en forma regular por ejemplo, cuando un trabajador no repite la misma tarea una y otra vez, muchas veces al da debe pedirle al trabajador que enumere sus obligaciones por orden de importancia y frecuencia con la que se presentan. Esto impedir pasar por alto actividades cruciales que se presentan con poca frecuencia, como las obligaciones ocasionales de una enfermera en la sala de urgencias. Por ltimo, una vez terminada la entrevista, repase y verifique los datos. Lo anterior se suele hacer revisando la informacin con el supervisor inmediato del trabajador y con el entrevistado mismo. .

Cuestionarios para Recoleccin de Informacin de Descriptores de Puestos

MEDIOS DE RECOPILACION DE INFORMACION Como podemos ver resulta difcil obtener la informacin sin ayuda de terceros para tal efecto podemos utilizar. CUESTIONARIO: Puede disearse para que lo responda el ocupante del puesto el jefe inmediato o cualquier otro informador (cuyas caractersticas son obvias), sin importar quin sea el informador el contenido deber cumplir con las necesidades que justifican el desarrollo del programa de anlisis y descripcin de puestos. Es importante dar una clara, amplia y honesta explicacin de lo que se espera de l o los informadores y la utilizacin que se har de la informacin recabada. Tambin es importante sealar que es lo que no se debe esperar del programa, este requisito es vlido en cualquier medio de levantamiento de informacin. Ventajas: a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente. b. Este mtodo es el ms econmico. c. Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. d. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: a. No se recomienda su aplicacin en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b. Exige que se planee y se elabore con cuidado. c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. CUESTIONARIO Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy til para la entrevista; sin embargo, existen ciertas caractersticas que pueden ser apropiada en algunas situaciones e inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben disearse cuidadosamente para una mxima efectividad.

Recabacin de datos mediante cuestionarios Para los analistas los cuestionarios pueden ser la nica forma posible de relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos en relacin al sistema. En mayor parte de los casos, el analista no ver a los que responde; no obstante, tambin esto es una ventaja porque aplican muchas entrevista ayuda a asegurar que el interpelado cuenta con mayor anonimato y puedan darse respuestas ms honesta (y menos respuestas pre hechas o estereotipadas). Tambin las preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos ms confiables. Seleccin de formas para cuestionarios El desarrollo y distribucin de los cuestionarios; por lo tanto, el tiempo invertido en esto debe utilizarse en una forma inteligente. Tambin es importante el formato y contenido de las preguntas en la recopilacin de hechos significativos. Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos: cuestionarios abiertos y cerrados, y se aplican dependiendo de si los analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas y pueden incluirlas. Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas. Cuestionario Abierto Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; tambin son tiles al explorar el problema bsico, por ejemplo, un analista que utiliza cuestionarios para estudiar los mtodos de verificacin de crdito, es un medio. El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes respondan escriba las razones de sus ideas. Algunas personas sin embargo, encuentran ms fcil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas que pensar por s mismas. Cuestionario Cerrado El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos. Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin sobre los aspectos importantes. En los cuestionarios pedir a los empleados que contesten los mismos para describir sus obligaciones y responsabilidades laborales es otra forma cmoda de obtener informacin para el anlisis de puestos. En este sentido, lo ms importante es decidir qu tan estructurado debe estar el cuestionario y qu preguntas habra que incluir. Algunos cuestionarios son como listas de verificacin muy estructuradas. Se entrega al empleado una relacin de hasta cientos de tareas y obligaciones especficas (por ejemplo, "cambiar y empalmar cables"). Se le pide que marque si desempea cada una de las tareas o no y, si lo hace, cunto tiempo suele dedicar a cada una de ellas. En el otro

extremo, el cuestionario puede ser muy abierto y tan slo pedir que el empleado "describa las principales obligaciones de su puesto". En la prctica, el cuestionario ms recomendable suele ser el intermedio. Como muestra la figura 3-3, un cuestionario tpico para el anlisis del puesto tiene varias preguntas abiertas (como "anote las obligaciones principales de su puesto") y preguntas estructuradas (por ejemplo relativas a la experiencia requerida). Los cuestionarios, estructurados o no, tienen ventajas y desventajas. El cuestionario es una va rpida y eficiente para obtener informacin de muchos empleados; por ejemplo, es menos caro que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante, preparar el cuestionario y comprobarlo (tal vez asegurndose que los trabajadores hayan entendido las preguntas) puede tomar mucho tiempo y ser muy caro.

Mtodos de Anlisis de puestos y/o Recoleccin de Datos

DIAGRAMA DE FLUJO Es una representacin pictrica de los pasos en proceso. til para determinar cmo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Al examinar cmo los diferentes pasos es un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo de trabajo ms pequeo puede agregar niveles segn sea necesario durante el proyecto. Cundo se utiliza un Diagrama De Flujo? Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo. Algunas aplicaciones comunes son: Definicin de Proyectos: Identificar oportunidades de cambios en el proceso. Desarrollar estimados de costos de mala calidad. Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo. Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.

Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas para reducir las resistencias futuras al cambio. Identificacin de las causas principales: Desarrollar planes para reunir datos. Generar teoras sobre las causas principales. Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis para identificar las causas principales. Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas del proceso. Diseo de soluciones Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales. Identificar las organizaciones que ser afectadas por los cambios propuestos. Aplicaciones de soluciones: Explicar otros el proceso actual y la solucin propuesta. Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios propuestos simplificarn el proceso. Control (retener las Ganancias): Revisar y establecer controles y monotoras al proceso. Auditar el proceso peridicamente para asegurar que estn siguiendo los nuevos procedimientos. Entrenar a nuevos empleados. Cmo se Utiliza? La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo es; 1. PROPSITO: analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para verificar que se Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretende. 2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO. 3. DEFINIR LOS LIMITES: despus de establecer los lmites del proceso, enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama. 4. UTILIZAR SMBOLOS APROPIADOS: utilizando los smbolos apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama. 5. HACER PREGUNTAS: para cada input, haga preguntas como:

Quin recibe el input? Qu es lo primero que se hace con el input? 1. DOCUMENTAR: cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o ltimo) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:

Qu produce este paso?

Quin recibe este resultado? Qu pasa despus? Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran? 1. COMPLETAR: continuar la construccin del Diagrama de Flujo hasta que se conecte todos los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extraa para todos en el saln, se deber tomar nota y continuar haciendo el diagrama. 2. REVISIN: Preguntar:

Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del proceso? El Diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos? El Diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurri, a diferencia de la forma cmo se piensa que las cosas deberas pasar o como fueron diseadas originalmente? 1. DETERMINAR OPORTUNIDADES Nota: El Diagrama de flujo final deber actuar como un registro de cmo el proceso actual realmente opera. Indicar la fecha. Aunque hay literalmente docenas de smbolos especializados utilizados para hacer Diagrama de Flujos, se utiliza con ms frecuencia los siguientes: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" Las "lneas de flujos" son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la fecha indica la direccin del flujo del proceso. Otros dos smbolos que no son utilizados tan comnmente y que pueden ser tiles son: El "Smbolo del documento" representa la informacin escrita pertinente al proceso. El "Smbolo de la Base de Datos" representa informacin almacenada electrnicamente con respecto al proceso Consejos para la construccin / Interpretacin: Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseern un conocimiento comn, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energa en observar el proceso fsicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teoras sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras. Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnstico para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teoras sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripcin del problema en un pedazo pequeo del papel y lo pega en el Diagramas de Flujo en el punto, en el proceso donde el problema se ha detectado.

El equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del punto donde el problema se ha detectado, y produce teoras sobre las cosas que podran salir mal en el paso del proceso de forma sistemtica a medida que producen teoras sobre las posibles causas principales del problema. Otro uso de un Diagramas de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas apropiadas para separar los datos para su anlisis. Por ejemplo, considrese el problema de analizar los tiempos de reparacin. Una rpida revisin del Diagramas de Flujo puede sugerir un nmero de grupos posibles que pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer reparacin. Relacin con otras herramientas: Los Diagramas de Flujo de procesos generalmente se relacionan con: Mapa de Relaciones Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Funcional) DICCIONARIO DE DATOS Los diccionarios de datos son el segundo componente del anlisis del flujo de datos. En s mismos los diagramas de flujo de datos no describen por completo el objeto de la investigacin. El diccionario de datos proporciona informacin adicional sobre el sistema. Esta seccin analiza que es un diccionario de datos, por qu se necesita en el anlisis de flujo de datos y como desarrollarlo. Se utilizar el ejemplo del sistema de contabilidad para describir los diccionarios de datos. Un diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto de los diagramas de flujo de datos que describen un sistema. Los elementos principales en un sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de datos, el almacenamiento de datos y los procesos. El diccionario de datos almacena detalles y descripciones de estos elementos. Si los analistas desean conocer cuntos caracteres hay en un dato, con qu otros nombres se le conoce en el sistema, o en donde se utilizan dentro del sistema deben ser capaces de encontrar las respuesta en un diccionario de datos desarrollado apropiadamente. El diccionario de dato se desarrolla durante el anlisis de flujo de datos y ayuda el analista involucrado en la determinacin de los requerimientos de sistemas. Sin embargo, como se ver ms adelante, tambin el contenido del diccionario de datos se utiliza durante el diseo del sistema. En informtica, base de datos acerca de la terminologa que se utilizar en un sistema de informacin. Para comprender mejor el significado de un diccionario de datos, puede considerarse su contenido como "datos acerca de los datos"; es decir, descripciones de todos los dems objetos (archivos, programas, informes, sinnimos...) existentes en el sistema. Un diccionario de datos almacena la totalidad de los diversos esquemas y especificaciones de archivos, as como sus ubicaciones. Si es completo incluye tambin informacin acerca de qu programas utilizan qu datos, y qu usuarios estn interesados en unos u otros informes. Por lo general, el diccionario de datos est integrado en el sistema de informacin que describe.

Descripcin de los Datos en el Diccionario Cada entrada en el diccionario de dato consiste en un conjunto de detalles que describen los datos utilizados o producidos en el sistema. Cada artculo se identifica por un nombre de dato, descripcin, sinnimo y longitud de campo y tiene valores especficos que se permiten para ste en el sistema estudiado. Nombre de los Datos Para distinguir un dato de otro, los analista les asigna nombre significativos que se utilizan para tener una referencia de cada elemento a travs del proceso total de desarrollo de sistemas. Por lo tanto, debe tenerse cuidado para seleccionar, en forma significativa y entendible, los nombres de los datos, por ejemplo la fecha de factura es ms significativa si se llama FECHA FACTURA que si se le conoce como ABCXXX. Descripcin de los Datos Establece brevemente lo que representa el dato en el sistema; por ejemplo, la descripcin para FECHA-DE-FACTURA indica que es la fecha en la cual se est preparando la misma (para distinguirla de la fecha en la que se envi por correo o se recibi. Las descripciones de datos se deben escribir suponiendo que a gente que los lea no conoce nada en relacin del sistema. Deben evitarse termino especiales o argot, todas las palabras deben se entendible para el lector Alias Con frecuencia el mismo dato puede conocerse con diferentes nombres, dependiendo de quin lo utilice. El uso de los alias debe evitar confusin. Un diccionario de dato significativo incluir todos los alias. Longitud de campo Cuando las caracterstica del diseo del sistema se ejecuten ms tarde en el proceso de desarrollo del sistemas, ser importante conocer la cantidad de espacio que necesita para cada dato. Valores de los datos En algunos procesos solo se permiten valores de datos especficos. Por ejemplo, en muchas compaas con frecuencia los nmeros de orden de compra se proporcionan con un prefijo de una letra para indicar el departamento del origen.

Registro de las descripciones de datos Dadas que las descripciones se utilizarn en forma repetitiva a travs de una informacin y despus, durante el diseo, se sugiere un formato fcil para utilizar que simplifique el registro y los detalles de consulta cuando se necesiten. CONCLUSIN La Recoleccin de Datos, consiste en la recopilacin de informacin; se lleva a cabo por medio De entrevistas, cuestionarios y observacin; donde el analista obtiene y desarrolla los sistemas de informacin logrando sus metas y objetivos. El analista debe de demostrar y desarrollar las destrezas de sus conocimientos manifestando su honestidad, imparcialidad, habilidad, objetividad, control, comunicacin, comprensin y cortesa para lograr la bsqueda de informacin a travs de las herramientas antes mencionada. La entrevista, se lleva a cabo en todos los niveles de operacin desde el Presidente o el Jefe de Operaciones. Utilizando procedimientos que pueden varar desde muy formales hasta los casuales. El cuestionario, es otra de las utensilios que usa el analista con el fin de lograr un consenso, siendo un canal de comunicacin poco limitado, el analista debe determinar lo que desea saber, estructurar preguntas que pueden dar las respuestas y formular el cuestionario. La observacin, se emplea para verificar los resultados de una entrevista y tiene una aceptacin cientfica. El diagrama de flujo, es el proceso para plantear un problema y determinar un resultado en una empresa. El diccionario de datos, se aplica para la examinacin de los diagramas de flujos de datos y a su vez registra detalles adicionales dentro del flujo de un sistema. LA OBSERVACION DIRECTA: Esta tcnica consiste en observar al ocupante del puesto cuando realiza las labores propias de puesto, tomar las notas pertinentes y, finalmente con esa base describir el puesto. Se utiliza sobre todo para trabajos repetitivos o rutinarios que no requieren mayores explicaciones. Es poco usual y se utiliza cuando en un solo da o menos podemos obtener la informacin de sus diferentes funciones. En conclusin consiste en observar a las personas cuando efectan su trabajo. Como tcnica de investigacin, la observacin tiene amplia aceptacin cientfica. Los socilogos, siclogos e ingenieros industriales utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organizacin. El propsito de la organizacin es mltiple: permite al analista determinar que se est haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dnde se hace y por qu se hace. "Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podra obtener de otra forma.

Ventajas:

a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de puestos). b. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores. c. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de puestos (qu hace, cmo lo hace y porqu lo hace).
Desventajas:

a. Costo elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo. b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el anlisis. c. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.
Tipos de Observacin El analista de sistemas puede observar de tres maneras bsicas. Primero, puede observar a una persona o actitud sin que el observado se d cuenta y su interaccin por aparte del propio analista. Quiz esta alternativa tenga poca importancia para el anlisis de sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias. Segundo, el analista puede observar una operacin sin intervenir para nada, pero estando la persona observada enteramente consciente de la observacin. Por ltimo, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observas. La interaccin puede consistir simplemente en preguntar respecto a una tarea especfica, pedir una explicacin, etc. Preparacin para la observacin 1. Determinar y definir aquella que va a observarse. 2. Estimular el tiempo necesario de observacin. 3. Obtener la autorizacin de la gerencia para llevar a cabo la observacin. 4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las razones para ello. Conduccin de la observacin 1. Familiarizarse con los componentes fsicos del rea inmediata de observacin. 2. Mientras se observa, medir el tiempo en forma peridica. 3. Anotar lo que se observa lo ms especficamente posible, evitando las generalidades y las descripciones vagas. 4. Si se est en contacto con las personas observadas, es necesario abstenerse de hacer comentarios cualitativos o que impliquen un juicio de valores. 5. Observar las reglas de cortesa y seguridad. Secuela de la observacin 1. Documentar y organizar formalmente las notas, impresionistas, etc.

2. Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada, el supervisar inmediato y posiblemente otro de sistemas. QU ES UNA ENCUESTA? Se ha dicho que Estados Unidos ya no es una "sociedad industrial", sino una "sociedad de informacin". Esto es, nuestros mayores problemas y tareas ya no giran principalmente en la produccin de bienes y servicios necesarios para nuestra supervivencia y comodidad. Nuestra "sociedad", requiere un rpido y preciso flujo de informacin sobre las preferencias, necesidades y comportamiento de sus miembros. Es en respuesta a esta necesidad crtica de informacin por el gobierno, el comercio y las instituciones sociales que tanta confianza se pone en las encuestas. Hoy en da la palabra "encuesta" se usa ms frecuentemente para describir un mtodo de obtener informacin de una muestra de individuos. Esta "muestra" es usualmente slo una fraccin de la poblacin bajo estudio. Por ejemplo, antes de una eleccin, una muestra de electores es interrogada para determinar cmo los candidatos y los asuntos son percibidos por el pblico un fabricante hace una encuesta al mercado potencial antes de introducir un nuevo producto una entidad del gobierno comisiona una encuesta para obtener informacin para evaluar legislacin existente o para preparar y proponer nueva legislacin. No tan slo las encuestas tienen una gran variedad de propsitos, sino que tambin pueden conducirse de muchas maneras, incluyendo por telfono, por correo o en persona. Aun as, todas las encuestas tienen algunas caractersticas en comn. A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la poblacin son estudiados, las encuestas recogen informacin de una porcin de la poblacin de inters, dependiendo el tamao de la muestra en el propsito del estudio. En una encuesta bona fide, la muestra no es seleccionada caprichosamente o slo de personas que se ofrecen como voluntarios para participar. La muestra es seleccionada cientficamente de manera que cada persona en la poblacin tenga una oportunidad medible de ser seleccionada. De esta manera los resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra a la poblacin mayor. La informacin es recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a cada individuo se le hacen las mismas preguntas en ms o menos la misma manera. La intencin de la encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la poblacin. Una "encuesta" recoge informacin de una "muestra." Una "muestra" es usualmente slo una porcin de la poblacin bajo estudio. El estndar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen encuestas es que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos. Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resmenes completamente annimos, tal como tablas y grficas estadsticas.

Cun grande debe ser la muestra? El tamao de muestra requerido en una encuesta depende en parte de la calidad estadstica necesaria para los establecer los hallazgos; esto a su vez, est relacionado en cmo esos hallazgos sern usados. Aun as, no hay una regla simple para el tamao de muestra que pueda ser usada en todas las encuestas. Mucho de esto depende de los recursos profesionales y fiscales disponibles. Los analistas frecuentemente encuentran que una muestra de tamao moderado es suficiente estadstica y operacionalmente. Por ejemplo, las muy conocidas encuestas nacionales frecuentemente usan cerca de 1,000 personas para obtener informacin razonable sobre actitudes y opiniones nacionales. Cuando nos damos cuenta que una muestra apropiadamente seleccionada de slo 1,000 individuos puede reflejar varias caractersticas de la poblacin total, es fcil apreciar el valor de usar encuestas para tomar decisiones informadas en una sociedad compleja como la nuestra. Las encuestas proveen medios rpidos y econmicos de determinar la realidad de nuestra economa y sobre los conocimientos, actitudes, creencias, expectativas y comportamientos de las personas. Quin lleva a cabo las Encuestas? Todos conocemos sobre las encuestas de opinin pblica que son reportadas por los medios informativos. Por ejemplo, la Encuesta Gallup y la Encuesta Harris emiten informes peridicos describiendo la opinin pblica nacional sobre una amplia gama de asuntos corrientes. Encuestas estatales y en las reas metropolitanas, frecuentemente con el apoyo econmico de algn peridico o estacin de televisin local, se reportan regularmente en muchos lugares. Las cadenas mayores de radio y televisin, as como revistas nacionales de noticias tambin llevan a cabo encuestas e informan sus resultados A pesar de esto, la gran mayora de las encuestas no son de opinin pblica. La mayora estn dirigidas a un propsito administrativo, comercial o cientfico. La gran variedad de asuntos con los que tratan las encuestas se puede ilustrar con la siguiente lista de usos reales: Las cadenas mayores de televisin confan en encuestas que le dicen cuntas y qu tipo de personas ven sus programas. Statistics Canad lleva a cabo encuestas continuas de panel sobre nios (y sus familias) para estudiar sus necesidades educativas y otras. Es una buena prctica nunca identificar los participantes individuales. El tamao de la muestra depende de las metas estadsticas y de los recursos disponibles para la encuesta. Los fabricantes de automviles usan encuestas para determinar cun satisfechos estn las personas con sus autos. El Negociado del Censo de los Estados Unidos lleva a cabo encuestas cada mes para obtener informacin sobre empleo y desempleo en la nacin. La Agencia para la Poltica e Investigacin sobre Cuidado de Salud de los Estados Unidos auspicia una encuesta peridica para determinar cunto dinero est gastando la gente en los distintos tipos de cuidado mdico.

Las autoridades de transportacin local conducen encuestas para obtener informacin sobre los hbitos de viaje y transportacin de las personas. Las revistas y revistas profesionales usan encuestas para conocer qu leen sus suscriptores. Se llevan a cabo encuestas para conocer quien usa nuestros parques nacionales y otras facilidades recreativas. Las encuestas proveen una fuente importante de conocimiento cientfico bsico. Economistas, siclogos, profesionales de la salud y socilogos llevan a cabo encuestas para estudiar materias tales como los patrones de ingreso y gastos en los hogares, las races del prejuicio tnico o racial, las implicaciones de los problemas de salud en la vida de las personas, comparando el comportamiento electoral y los efectos sobre la vida familiar de mujeres que trabajan fuera del hogar. Cules son algunos mtodos comunes de Encuestas? Las encuestas pueden ser clasificadas en muchas maneras. Una dimensin es por tamao y tipo de muestra. Las encuestas pueden ser usadas para estudiar poblaciones humanas o no humanas (por ejemplo, objetos animados o inanimados, animales, terrenos, viviendas). Mientras que muchos de los principios son los mismos para todas las encuestas, el foco aqu ser en mtodos para hacer encuestas a individuos. Muchas encuestas estudian todas las personas que residen en un rea definida, pero otras pueden enfocar en grupos particulares de la poblacin -nios, mdicos, lderes de la comunidad, los desempleados, o usuarios de un producto o servicio particular. Las encuestas tambin pueden ser conducidas con muestras locales, estatales o nacionales. Las encuestas pueden ser clasificadas por su mtodo de recoleccin de datos. Las encuestas por correo, telefnicas y entrevistas en persona son las ms comunes. Extraer datos de rcords mdicos y otros se hace tambin con frecuencia. En los mtodos ms nuevos de recoger datos, la informacin se entra directamente a la computadora ya sea por un entrevistador adiestrado o an por la misma persona entrevistada. Un ejemplo bien conocido es la medicin de audiencias de televisin usando aparatos conectados a una muestra de televisores que graban automticamente los canales que se observan. Las encuestas son una fuente importante de conocimiento cientfico bsico. Las encuestas por correo, a travs de entrevistas telefnicas o en persona son las ms comunes. Las encuestas por correo pueden ser de costo relativamente bajo. Como con cualquier otra encuesta, existen problemas en usar este mtodo si no se presta suficiente atencin a obtener niveles altos de cooperacin. Estas encuestas pueden ser ms efectivas cuando se dirigen a grupos particulares, tal como suscriptores a una revista especializada o a miembros de una organizacin profesional. Las entrevistas telefnicas son una forma eficiente de recoger ciertos tipos de datos y se estn usando con cada vez mayor frecuencia. Se prestan particularmente bien a situaciones donde es necesario obtener resultados oportunos y cuando el largo de la encuesta es limitado.

Las entrevistas en persona en el hogar u oficina de un participante son mucho ms caras que las encuestas telefnicas o por correo. Estas pueden ser necesarias especialmente cuando se debe recoger informacin compleja. Algunas encuestas combinan varios mtodos. Por ejemplo, una encuestadora puede usar el telfono para identificar participantes elegibles (tal como localizar individuos mayores elegibles para Medicare) y luego hacer cita para una entrevista en persona. Qu preguntas hacemos en una Encuesta? Podemos clasificar las encuestas tambin por su contenido. Algunas encuestas enfocan en las opiniones y actitudes (tal como las encuestas pre-eleccionarias), mientras que otras se preocupan por caractersticas o comportamiento reales (tal como la salud de las personas, vivienda, gastos del consumidor o hbitos de transportacin). Muchas encuestas combinan preguntas de ambos tipos. Los participantes pueden ser preguntados si han odo o ledo sobre algn asunto qu saben sobre l su opinin con cuanta firmeza sienten y por qu su experiencia sobre el asunto y ciertos datos personales que ayudar al analista a clasificar sus respuestas (tal como edad, gnero, estado civil, ocupacin y lugar de residencia). Las preguntas pueden ser abiertas ("Por qu siente as?"), o cerradas ("Aprueba usted o desaprueba?"). Los entrevistadores pueden solicitar al participante que evale un candidato poltico o un producto usando alguna escala, o pueden solicitarle que ordene varias alternativas. Algunas encuestas enfocan sobre opiniones otras sobre hechos. La forma en que se hace una pregunta puede afectar mucho los resultados de una encuesta. Por ejemplo, una reciente encuesta de NBC/Wall Street Journal hizo dos preguntas muy similares obteniendo resultados muy diferentes: (1) "Favorece recortar programas tales como el seguro social, medicare, medicaid y subsidios a agricultores con el fin de reducir el dficit presupuestario?" Los resultados: a favor 23%, opuestos 66%, no opinaron 11%. (2) Favorece recortar las autorizaciones fiscales del gobierno para reducir el dficit presupuestario? Los resultados: a favor 61%, opuestos 25%, no opinaron 14%. El cuestionario puede ser muy breve unas pocas preguntas, tomando cinco minutos o menos - o puede ser bastante extenso requiriendo una hora o ms de tiempo al participante. Como es ineficiente identificar y acercarse a una muestra nacional grande para preguntar unos pocos tems de informacin, existen encuestas colectivas que combinan los intereses de varios clientes en una sola entrevista. En estas encuestas, a los participantes se les preguntar sobre una docena de preguntas sobre un tema, una media docena sobre otro tema y as sucesivamente. Como los cambios en actitudes o comportamiento no pueden establecerse confiablemente con una sola entrevista, algunas encuestas usan un diseo de panel, en el cual los mismos participantes son entrevistados en dos ocasiones o ms. Tales encuestas son usadas comnmente durante una campaa electoral o para trazar la salud de una familia o su patrn de compras durante un perodo de tiempo.

Quin trabaja en las Encuestas? El trabajador de encuestas ms conocido por el pblico es el entrevistador que llama por telfono, el que aparece en la puerta del hogar o el que detiene a personas en un centro comercial. Tradicionalmente, las entrevistas para encuestas, aunque requieren ocasionalmente largos das de trabajo en el campo, eran hechas principalmente por personas empleadas a tiempo parcial. Por lo tanto este tipo de empleo era particularmente adecuado para personas que no deseaban empleo a tiempo completo o que queran suplementar su ingreso regular. Cambios en el mercado de trabajo y en el nivel de automatizacin de las encuestas han comenzado a alterar este patrn -aumentando el nmero de encuestadores que buscan trabajar a tiempo completo. La experiencia no es usualmente requerida para un empleo de entrevistador, aunque las destrezas bsicas en el uso de computadoras adquieren cada da ms importancia. La mayora de las organizaciones que hacen investigacin proveen su propio adiestramiento para la labor del entrevistador. Los requisitos principales para entrevistar estn la habilidad para acercarse a personas extraas (en persona o por telfono), para El trabajador de encuestas mejor conocido por el pblico es el entrevistador pero hay muchos otros. Persuadirles a participar y para recoger los datos necesarios siguiendo las instrucciones al pie de la letra. Menos visible, pero de igual importancia es el personal de la oficina, quienes -entre otras cosasplanifican la encuesta, seleccionan la muestra, supervisan las entrevistas, procesan los datos recogidos, analizan los datos e informan los hallazgos de la encuesta. En la mayora de las organizaciones de investigacin por encuestas, el personal gerencial habr tomado cursos graduados de mtodos de encuestas y poseen grados universitarios avanzados en estadsticas, sociologa, sicologa, mercadeo, alguna materia afn o poseern experiencia equivalente. Los supervisores de nivel intermedio y los asociados de investigacin frecuentemente tendrn trasfondos acadmicos similares a los gerentes o habrn avanzado desde las filas de los entrevistadores, oficinistas o codificadores sobre la base de su competencia y experiencia. Qu sobre la confidencialidad e integridad? La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes es una preocupacin primordial de todas las organizaciones respetables que hacen encuestas. En el Negociado del Censo de los Estados Unidos, por ejemplo, los datos recogidos estn protegidos por ley (Ttulo 13 del Cdigo Legal de Estados Unidos). En Canad, la Ley de Estadsticas garantiza la confidencialidad de los datos recogidos por Statistics Canad, y otros pases tienen salvaguardas similares. Varias organizaciones profesionales que tienen que ver con mtodos de encuestas tienen un cdigo de tica (como la Asociacin Estadstica Americana) que establecen reglas para mantener la confidencialidad de las respuestas en encuestas. La poltica recomendada para que las organizaciones de encuestas salvaguarden la confidencialidad incluye: Usar cdigos numricos para vincular al participante con su cuestionario y guardar la informacin sobre el vnculo nombre-cdigo en un lugar aparte.

Negarse a proveer los nombres y direcciones de los participantes en la encuesta a cualquier persona fuera de la organizacin de encuestas, incluyendo a sus clientes. Destruir cuestionarios e informacin que pueda servir para identificar los participantes luego que sus respuestas se hayan entrado a la computadora. Omitir los nombres y direcciones de los participantes en la encuesta de los archivos de computadora usados para anlisis. Presentar tabulaciones estadsticas usando categoras amplias para que los participantes individuales no puedan ser identificados. La confidencialidad de los datos suministrados por los participantes es una preocupacin primordial de todas las organizaciones de encuesta respetables. Cules son nuestras preocupaciones potenciales? La calidad de una encuesta es determinada en gran medida por su propsito y por la forma en que es conducida. La mayora de las indagaciones de televisin (por ejemplo, las "encuestas" usando el nmero telefnico 900) o las "encuestas" en revista son altamente sospechosas. Estas y otras encuestas de opinin autoseleccionadas ("self-selected opinion polls: SLOPS)" pueden llevar a conclusiones errneas ya que los participantes no han sido seleccionados cientficamente. Las encuestas deben llevarse a cabo nicamente para obtener informacin estadstica sobre algn tema. No deben ser diseadas para producir resultados predeterminados o como un artificio para mercadeo o para actividades similares. Cualquier persona a quien se le solicite que responda a una encuesta de opinin o que se preocupe por los resultados debe primero decidir si las preguntas que se hacen son justas. Otra violacin importante de la integridad ocurre cuando lo que parece ser una encuesta es efectivamente un vehculo para estimular donaciones a alguna causa o para crear una lista de direcciones para mercadear productos.

Perfil de Puestos
Definicin de Perfiles de Puestos Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones. Al mismo tiempo, permite la integracin de recursos humanos asegurando, que los propsitos y objetivos de la organizacin tengan mayor posibilidad de ser cumplidos. El perfil de un puesto es la descripcin del conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempear en forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura especfica. La definicin de puestos se basa en conocer los requisitos y cualificaciones personales exigidos para un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Son algunos de los aspectos que la definicin del puesto debe ofrecer para la planeacin exitosa de Recursos Humanos. Por otra parte la definicin de puestos nos permitir: Desarrollar metas de desempeo para cada puesto Disear entrevistas apropiadas para los candidatos a nuevos empleados Determinar si un candidato est calificado para realizar las actividades descritas en el puesto Calificar y evaluar la estructura de recursos humanos de la organizacin

Un Perfil de Puesto, tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un mtodo de recopilacin de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institucin: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instruccin y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. Adems, El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente til en la administracin y plantacin exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier nivel. Importancia dentro de una institucin Los perfiles de puesto sirven para definir e identificar las funciones y actividades de cada empleado segn su cargo en una institucin. Con ello, se logra definir claramente lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que pretenda ocupar su puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de capacitacin para el empleado, enfocados a fortalecer sus reas dbiles de acuerdo al puesto que ocupa. La intencin es que tras cumplir con el mencionado plan

de capacitacin, el empleado haya logrado incrementar el desarrollo de las cualificaciones requeridas para desempear su puesto de manera ptima. Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de operacin y procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Es una especie de parmetro que resulta muy til en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, ya que, usando como base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo. Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propsitos y objetivos de la organizacin tienen mayor posibilidad de ser cumplidos. Al redactar el Perfil del Puesto, debemos enfocarnos en detallar los siguientes requerimientos imprescindibles para el desempeo de dicho puesto: Formacin o capacitacin Conocimientos bsicos o generales, comunes a varios puestos. Conocimientos de carcter tcnico que debe dominar el ocupante. Idiomas: cules y qu sabe hacer (conversar, redactar, leer, comprender, etc.) Experiencia: cuantitativa (tiempo) y cualitativa (tipo). Habilidades, caractersticas o atributos: enunciadas y descritas. Consideraciones sobre el entorno social y organizacional. Por ej.: disponibilidad para viajar, condiciones salariales, condiciones fsicas del medio laboral, otros requerimientos especficos del puesto.

Es fundamental que, dentro del sistema econmico actual, el proceso de empleo sea efectivo para las Pymes en expansin, contratando y reteniendo a personal, cuyo enfoque se encauce esencialmente al mejoramiento continuo de la productividad y la competitividad, a la calidad del producto y mejora en el desempeo de las diferentes posiciones de una empresa.

Descriptor de Puestos
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que la descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especficas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse~ y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)

Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificacin de puesto Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras

Contenido de Descriptor y Perfil de Puestos

PERFIL DEL PUESTO
Ttulo Obtenido: Experiencia Especfica: Experiencia en Aos: Domicilio: Edad: Sexo: Estado Civil: Necesita Vehculo: Disponibilidad de Horario: Necesita Viajar: Conocimientos: Competencias de Liderazgo: Competencias Tcnicas: Licenciatura en Ciencias Econmicas Sistemas Contables 3 aos en puesto similar Ciudad o ubicacin cercana al centro de trabajo 18 a 40 aos Indiferente Indiferente S S No Sistemas Contables y Financieros Manejo y Visin de Gua para su Personal, Toma de Decisiones, Trabajo bajo Presin. Manejo de Office Avanzado, Dominio de las leyes e impuestos actualmente vigentes en Guatemala en lo que a materia contable / administrativa se refiere.

DESCRIPTOR DE PUESTO
I. Informacin General Nombre del puesto: AUXILIAR DE JEFATURA ADMINISTRATIVA Departamento: Administracin Reporta a: Jefe Administrativo Supervisa a: N/A Lunes a Viernes de 07:30 a 17:30 horas Horario: Sbado de 07:30 a 12:00 horas Asistir al Jefe Administrativo en todos los procesos contables, Objetivo: financieros y administrativos del taller. II. Funciones Periodicidad 1. Recibir depsitos de ventas realizadas por parte Diaria de caja. 2. Revisar reporte de ventas. Diaria

3. Actualizar libros contables. 4. Elaborar cheques para pago a proveedores. 5. Realizar plizas. III. Responsabilidades del Puesto

Diaria Semanal Diaria

1. Cuidar el medio ambiente de forma que la organizacin sea responsable socialmente. 2. Asegurar el cuidado de los bienes de la empresa buscando siempre la mejora continua, verificando que los procesos y rutinas de trabajo cumplan con los estndares y requerimientos de BOSCH. 3. Hacer la revisin de cortes de caja diariamente. 4. Velar por la actualizacin constante de los libros contables.

Diferencias

Perfil Habilidades Requisitos Edad Genero Competencias El perfil se hace por puesto y Descriptor por Plaza

Descriptor Descripcin de Puestos por Objetivos Responsabilidades

Definicin de Anlisis de Puesto

El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales. Anlisis de puestos a partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo. La fundacin de una empresa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad entre los empleados. Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen. Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto. El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear los modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de ejecucin. Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar a la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es

determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puesto. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

RESUMEN Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar. Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos. Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos.

Usos de las descripciones de puesto

Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos humanas: El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones. Para la seleccin de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes. El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto. Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genricas. El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y perfeccionamiento de la mano de obra Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumir la organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas, administrativas y ~especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como aparecen por lo comn en las descripciones genricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin de las descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde poar hallar el personal con las condiciones requeridas. Adems, el gerente descubrir necesidades especficas de capacitacin y perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro. La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de programas de capacitacin individual o de grupos. El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeo. La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc. Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento. El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos. La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.

Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y responsabilidades de una descripcin a la siguiente. Programa de descripcin de puestos en el cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin aportada por la descripciones de puesto.

Contenido de Manual de Descripciones y Perfiles de Puestos

Manual de Puestos El Manual de Puestos documenta informacin ordenada y especfica sobre la ubicacin, descripcin de funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y caractersticas necesarias para que cada puesto dentro de la organizacin sea desempeado de la mejor forma. Este tipo de Manual es un instrumento tcnico de trabajo, el cual se usa comnmente en las instituciones con el fin de mejorar la gestin de la administracin de recursos humanos. Objetivos del Manual de Puestos Los objetivos que persigue este tipo de manual son los siguientes: Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa estableciendo las lneas de autoridad en sus distintos niveles. Establecer una descripcin clara y concisa del puesto para que los funcionarios tengan una visin oportuna y objetiva de sus funciones. Determinar los perfiles de puestos, conforme a las funciones obtenidas en el formato de descripcin de los mismos, con objeto de que contribuya a normar criterios para la toma de decisiones dentro de la planeacin del desarrollo profesional de los servidores pblicos. Adecuar las polticas de seleccin de personal, induccin al puesto y capacitacin de personal. Mejorar la funcionalidad de las actividades administrativas de la institucin. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin al puesto asignado.

Contenido bsico del Manual de Puestos Un Manual de Puestos deber contener al menos la siguiente informacin bsica: Portada: en dicha seccin se debe incorporar el logotipo de la institucin, el tipo de manual que se presenta, nombre de la institucin o unidad administrativa, la fecha y el lugar de elaboracin del Manual. Introduccin: es la explicacin del contenido del Manual, donde se incluye cmo est estructurado, objetivos o propsitos, mbito de aplicacin, y periodicidad o circunstancias que ameritan que el manual deba actualizarse para mantenerse vigente. Objetivo y Alcance: es la intencin o propsito que tiene la Institucin o unidad administrativa al elaborar el Manual. En el alcance se indican las unidades administrativas en las que aplican las disposiciones contenidas en el documento. Descripcin de puestos de trabajo: abarca informacin en relacin con a) la identificacin del puesto de trabajo; b) nombre del puesto; c) unidad administrativa en la cual se desempea; d) codificacin del puesto; e) descripcin genrica (objetivo); f) listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto; g) periodicidad de cada una de esas funciones (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.); h) requisitos del ocupante del puesto o perfil del ocupante, tales como: nivel acadmico, habilidades y destrezas, conocimientos tcnicos y/o especficos, i) requisitos legales. Firmas de autorizacin: en este apartado se Indica el nombre, cargo y firma de los titulares de la Institucin que autorizan el manual, as como de las unidades administrativas que los elaboran y revisan.