Objetivos de aprendizaje

Proporcionar un marco conceptual sobre el anlisis de problemas, as como

una herramienta especfca como el rbol de problemas para facilitar dicho
anlisis.
Describir el proceso metodolgico e ilustrar mediante ejemplos, cmo se
identifcan las principales relaciones causales y variables que intervienen en el
problema elegido.
NDICE
1. Por qu se elabor el Cuaderno de Trabajo?
2. Para qu sirve el Cuaderno?
3. En qu consiste el Cuaderno?
4. Cundo se recomienda utilizar el Cuaderno?
5. Cmo debe utilizarse el Cuaderno?
6 . Productos de gestin y herramientas de fortalecimiento
6.1 Diseo de la intervencin
6.1.1 Anlisis del problema social
6.1.2 Diagnstico y anlisis de contexto
6.1.3 Componentes de intervencin
6.1.4 Identifcacin de variables de intervencin
6.1.5 Supuestos tericos y metodolgicos
6.2 Implementacin de la intervencin
6.2.1 Estructura de intervencin o programtica
6.2.2 Integracin de las cadenas de valor
6.3 Causalidad de la intervencin
6.3.1 Teora de cambio
6.4 Evaluacin de la intervencin
6.4.1 Indicadores y categoras de anlisis
6.4.2 Metodologas de evaluacin
6.5 Sostenibilidad
6.5.1 Anlisis de sostenibilidad
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1.POR QU SE
ELABOR EL CUADERNO
DE TRABAJO?
2.PARA QU
SIRVE EL CUADERNO?
El cuaderno de trabajo se elabor con el fn de fortalecer a instituciones u organizaciones de sociedad civil que
han sido evaluadas por GESOC bajo su Modelo de Estimacin de Valor Social (MEVS). El MEVS fue diseado por
GESOC en 2012 para mejorar las intervenciones sociales de las organizaciones, para lo cual, el mtodo
desarrollado identifca las medidas de gestin implantadas por las instituciones que ms contribuyen a generar
cambios sociales, o en su caso, las explicaciones correspondientes de por qu una institucin no est
produciendo sufciente valor social. Para mayor informacin de GESOC y del MEVS, consulte la pgina web:
www.gesoc.org.mx, y descargue los documentos elaborados. Entre stos se encuentra el de Buenas Prcticas en
la Intervencin Social, el cual analiza algunas medidas incorporadas a la gestin de un grupo de Instituciones de
Asistencia Privada previamente evaluadas por GESOC (en el marco de su colaboracin con el Nacional Monte de
Piedad), que fueron sistematizadas por nuestra institucin para ilustrar cmo en la prctica, algunas formas de
gestin permiten generar intervenciones sociales destacables.
El cuaderno de trabajo se elabor con el fn de proporcionar a las instituciones y organizaciones interesadas
mayores elementos conceptuales y herramientas de trabajo que les permitieran comprender y utilizar el
mtodo de fortalecimiento desarrollado por GESOC, as como emprender actividades de mejora una vez
concluida su evaluacin. De esta forma, el cuaderno dota de contenidos bsicos tericos y prcticos a las
instituciones que ya han aplicado el MEVS. Est pensado de manera especial en las instituciones que ya han sido
evaluadas anteriormente por GESOC, aunque su utilidad no se restringe a stas, pues otras instituciones pueden
tambin considerar de utilidad los conceptos y ejercicios propuestos.
An y cuando el Cuaderno ofrece conceptos y defniciones bsicos de cada tema abordado, ste NO fue
diseado ni pensado como un documento terico con fnes acadmicos. Su naturaleza es totalmente prctica y
de consulta para sustentar y orientar los trabajos de fortalecimiento institucional de las organizaciones
evaluadas por GESOC.
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3.EN QU CONSISTE
EL CUADERNO?
El cuaderno de trabajo inicia con una seccin para explicar el mtodo de aprendizaje propuesto para las
organizaciones interesadas. Se incluyen, por lo tanto, recomendaciones de cmo utilizar el cuaderno en la
prctica, a manera de instructivo, con consejos y medidas que se tienen que tomar para que las personas
involucradas puedan realizar esta tarea. Despus de esta introduccin, se explicita qu se entiende como
productos de gestin y por tanto, cules son los aprendizajes que se quieren generar. Posteriormente, se
incluyen varias sesiones que describen paso por paso cada uno de los productos de gestin que se proponen
para el fortalecimiento de las intervenciones, los cuales pueden ser aplicados, segn las necesidades especfcas
que presenten las organizaciones. Cada una de estas sesiones comprende:
Conceptos o defniciones tiles
Los trminos que es necesario comprender, y que se aplican de forma prctica durante
la generacin de los productos de gestin.
Objetivo de aprendizaje
Se clarifca si se est ofreciendo ejemplos, herramientas, etc. y el tipo de ejercicios que se tienen que realizar, y se especifca
qu se quiere lograr al fnalizar el producto de gestin, y las medidas puntuales que se han de derivar de ste.
Mtodo para su desarrollo
Se establecen y describen una serie de procedimientos que indican las acciones que han de seguirse,
en cada producto de gestin.
Instrumentos y ejemplos para la aplicacin
Formatos desarrollados para recabar y/o analizar informacin o datos relevantes durante la generacin de los productos de
gestin. stos pueden resultan tiles para realizar ejercicios y desarrollar habilidades indispensables para facilitar stos. En
algunos casos, incluyen ejemplos que ayudan a desarrollar las capacidades para este proceso, o que son ilustrativos de los
productos que se desean generar, al fnal.
Herramienta para facilitar la aplicacin
Las herramientas se referen a formatos que puntualmente llevan de la mano a las instituciones a generar sus productos de
gestin. Estn pensadas para orientar de manera ms precisa, con mayor instruccin y detalle.
Preguntas para despus de la aplicacin

Se ofrece un conjunto de preguntas al fnalizar los ejercicios, para identifcar qu se ha logrado y qu se ha aprendido
durante el proceso de generacin del producto de gestin, y en qu sentido es til para la organizacin. Estas preguntas
tambin permiten verifcar si el ejercicio realizado, y el producto, cumplen con las caractersticas idneas, planteadas por
GESOC.
Utilidad del producto para el fortalecimiento de la gestin
Se hace la fnal un breve resumen con las conclusiones ms importantes del producto de gestin, para recordar los
principales elementos que se generan, y su utilidad en la generacin de otros productos.
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Se enlistan materiales que pueden ser accedidos por las instituciones para complementar el estudio y entendimiento de los
productos o herramientas utilizadas. Estos pueden ser pginas web, documentos electrnicos o libros, que fueron
considerados por los investigadores de GESOC tiles para este propsito.
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4.CUNDO SE
RECOMIENDA
UTILIZAR EL
CUADERNO?
Antes de comenzar, es necesario verifcar si los contenidos incluidos en este material son pertinentes,
y si sern de utilidad para su institucin y organizacin. Esto lo podremos saber si la organizacin se
identifca con las siguientes oraciones:
La organizacin es de tipo operativo, y presta por tanto, servicios de forma directa a poblacin que lo
necesita (nios, mujeres, personas de tercera edad, personas con capacidades diferentes, etc.). Lleva a
cabo una intervencin social con una poblacin en particular o con varias poblaciones, y est
contribuyendo de forma clara a atender necesidades de personas, predominantemente. No es una
organizacin de servicio a otras instituciones o se dedica principalmente a labores de incidencia en
poltica pblica.
La organizacin cuenta con recursos para operar normalmente, y tiene sufciente tiempo, personal y
motivacin para emprender o maximizar sus esfuerzos de fortalecimiento institucional.
La organizacin tiene informacin y conocimiento de lo que sucede en su operacin, y cuenta con
personal sufciente para ir analizando y sistematizando la forma en que se est gestionando
internamente.
La organizacin tiene sufciente experiencia de trabajo en su forma o modelo de intervencin, y ha
generado un nivel importante de especializacin en el problema o problemtica social que atiende.
La organizacin cuenta con relaciones con personas, donantes u otras instituciones especializadas en
su campo de actuacin, tales como acadmicos, consultores, etc. con las cuales puede hacer sinergia
para potencial sus acciones de fortalecimiento, de tal forma que pueda estar acompaada y orientada
durante estos procesos.
Si la mayora de los cuadritos fueron tachados, en este material se encontrarn insumos que sern
tiles para mejorar sus intervenciones y para incrementar su contribucin al desarrollo de las personas
con las que trabajan.
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Despus de clarifcar a qu tipo de organizaciones o instituciones pretende servir el cuaderno de
trabajo, es importante describir cmo recomienda GESOC que se utilice ste para su adecuado
aprovechamiento.
El mtodo de aprendizaje del cuaderno es de tipo autodidacta, es decir, el material est
desarrollado para utilizarse sin que necesariamente alguna persona externa a la organizacin o
institucin se involucre, ensee o instruya a sus integrantes para su uso y aplicacin. Es decir, que,
si bien en los procesos de fortalecimiento de las instituciones u organizaciones, pueden participar
especialistas o consultores, stos no necesariamente deben participar en el proceso formativo, de
generacin de capacidades, para el cual est pensado este material. Sin embargo, si lo consideran
de utilidad, dichos especialistas o consultores pueden tomar en consideracin el cuaderno como
referente o gua. Sin embargo, es importante recalcar que ste fue desarrollado con el fn especfco
de que las organizaciones e instituciones evaluadas por GESOC sean lo ms autosufcientes posible
en su proceso de fortalecimiento, de manera tal que reduzcan su dependencia en terceros, y vayan
tomando decisiones propias e independientes de mejoramiento de su gestin.
El material puede consultarse de manera individual, pero dado que los procesos de sistematizacin
y anlisis que involucra el fortalecimiento generalmente implican a varias personas o actores de la
intervencin social, es mejor que el cuaderno de trabajo se utilice de forma colectiva. De hecho, el
proceso de fortalecimiento puede verse benefciado si se concibe ms como un trabajo grupal,
coordinado preferentemente, por un (o una) facilitador (a) que pertenezca a la institucin, que
pueda responsabilizarse de las acciones internas realizadas para este fn. No es necesario que esta
persona tenga un alto grado de escolaridad o preparacin, o que sea especialista en un tema
especfco, pero s es deseable que se haya desempeado como investigador(a), sistematizador(a)
o fortalecedor (a) anteriormente. En cualquier caso, el (la) facilitador (a) debe contar con tiempo
sufciente para guiar el proceso y que haga un plan de trabajo, de acuerdo con el mtodo de
fortalecimiento acordado por la institucin.
5.CMO DEBE
UTILIZARSE
EL CUADERNO?
Despus de clarifcar a qu tipo de organizaciones o instituciones pretende servir el cuaderno de
trabajo, es importante describir cmo recomienda GESOC que se utilice ste para su adecuado
aprovechamiento.
El mtodo de aprendizaje del cuaderno es de tipo autodidacta, es decir, el material est
desarrollado para utilizarse sin que necesariamente alguna persona externa a la organizacin o
institucin se involucre, ensee o instruya a sus integrantes para su uso y aplicacin. Es decir, que,
si bien en los procesos de fortalecimiento de las instituciones u organizaciones, pueden participar
especialistas o consultores, stos no necesariamente deben participar en el proceso formativo, de
generacin de capacidades, para el cual est pensado este material. Sin embargo, si lo consideran
de utilidad, dichos especialistas o consultores pueden tomar en consideracin el cuaderno como
referente o gua. Sin embargo, es importante recalcar que ste fue desarrollado con el fn especfco
de que las organizaciones e instituciones evaluadas por GESOC sean lo ms autosufcientes posible
en su proceso de fortalecimiento, de manera tal que reduzcan su dependencia en terceros, y vayan
tomando decisiones propias e independientes de mejoramiento de su gestin.
El material puede consultarse de manera individual, pero dado que los procesos de sistematizacin
y anlisis que involucra el fortalecimiento generalmente implican a varias personas o actores de la
intervencin social, es mejor que el cuaderno de trabajo se utilice de forma colectiva. De hecho, el
proceso de fortalecimiento puede verse benefciado si se concibe ms como un trabajo grupal,
coordinado preferentemente, por un (o una) facilitador (a) que pertenezca a la institucin, que
pueda responsabilizarse de las acciones internas realizadas para este fn. No es necesario que esta
persona tenga un alto grado de escolaridad o preparacin, o que sea especialista en un tema
especfco, pero s es deseable que se haya desempeado como investigador(a), sistematizador(a)
o fortalecedor (a) anteriormente. En cualquier caso, el (la) facilitador (a) debe contar con tiempo
sufciente para guiar el proceso y que haga un plan de trabajo, de acuerdo con el mtodo de
fortalecimiento acordado por la institucin.
A continuacin, algunas instrucciones que pueden facilitar su uso:
De forma ideal, las personas que utilicen el cuaderno de trabajo utilizarn de forma especfca las
secciones de ste que hayan sido sealadas como ms necesarias, segn los resultados de su
evaluacin. No obstante, el cuaderno permite tener una mirada amplia y completa de diferentes
medidas que pueden fortalecer en general la gestin programtica de las instituciones. En este
sentido, el orden en que se presentan las secciones, intenta refejar la secuencia lgica del ciclo
de gestin de una intervencin social, y en consecuencia, toma en consideracin cules
acciones de fortalecimiento es necesario revisar y desarrollar antes que otras. Sin embargo, esto
no impide que el cuaderno de trabajo pueda ser tambin utilizado para consultar cuestiones
especfcas, o para facilitar acciones aisladas de fortalecimiento, aun cuando no se haya llevado
a cabo una evaluacin con GESOC previamente.
No hay un periodo de tiempo establecido para llevar a cabo los diferentes procesos de
fortalecimiento incluidos en el cuaderno de trabajo. Puede tomar menos tiempo, si la
organizacin o institucin ha decidido invertir tiempo en ello, y ha establecido una planeacin
de actividades.
Es recomendable ir leyendo por secciones e ir comentando y trabajando con los dems
integrantes de la organizacin o institucin los contenidos. Se recomienda que se revise y
trabaje de manera peridica y continua, y que de ser posible, en todos los casos, se calendaricen
sesiones de trabajo. La cantidad de sesiones de trabajo por institucin variar segn la cantidad
de objetivos de fortalecimiento propuestos. En algunos casos, trabajar una vez a la semana ser
sufciente, en otros, una vez al mes.
Cada una de las fases del ciclo de gestin contiene elementos tericos y otros prcticos que los
complementan, para el desarrollo de los insumos y productos de fortalecimiento. Se sugiere por
tanto trabajar en ambas para fortalecer habilidades y construir colectivamente dichos procesos.
Los contenidos tericos son necesarios para comprender el por qu se proponen algunas medidas
o actividades concretas de fortalecimiento. Por su parte, los contenidos prcticos estn diseados
para que de forma grupal se realicen actividades que promueven el desarrollo de habilidades y
competencias en el personal de la institucin, por medio de la prctica. En este sentido, es
conveniente para la organizacin o institucin ir consultando y aplicando las acciones que se
proponen, e ir generando poco a poco sus productos, aunque vuelvan a revisar los contenidos las
veces que sea necesario. Es decir, las acciones de cada etapa del ciclo de gestin o de cada
producto, pueden trabajarse en ms de una sesin. Por ejemplo, si la fase de evaluacin implica
desarrollar dos instrumentos o aplicar dos formatos, esto se puede hacer en dos sesiones distintas.
Sin embargo, es deseable que la revisin de conceptos o defniciones (material terico) se pueda
hacer durante la primera sesin y si es necesario, repasar los conceptos en las otras sesiones. S e
recomienda, por tanto, que una vez que el personal involucrado en el fortalecimiento revise de
forma individual la primera parte (conceptual), el (la) facilitador (a) ayude a discutir la parte terica
y a facilitar los ejercicios de la parte prctica, a travs de la aplicacin de formatos o instrumentos
proporcionados.
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Para contribuir al buen desempeo del facilitador(a), a continuacin presentamos algunas
recomendaciones puntuales que pueden ser tiles para orientar su trabajo.

Revisar la sesin en que se va a trabajar con anterioridad, de manera que el da de la sesin
de fortalecimiento conozca las acciones que se emprendern, y pueda comunicarlas con
facilidad.
Aun cuando ya lo hayan hecho de forma individual, volver a leer o revisar el contenido
terico e iniciar leyendo los objetivos, y si lo cree necesario, leerlo en voz alta o pedirle a
alguien de la organizacin o institucin que est participando que ayude a hacerlo.
Si durante la lectura surgen dudas sobre la claridad o certeza de los contenidos del cuaderno
de trabajo, es recomendable leerlo las veces que sea necesario, o bien, dejarlo pendiente
para investigarlo y analizarlo posteriormente, en equipo. El personal de GESOC pone a su
disposicin sus telfonos y datos de contacto en su pgina web, adems de la siguiente
direccin de correo electrnico: mevs@gesoc.org.mx, para poder aclarar o solucionar dudas
particulares para facilitar la utilizacin del cuaderno de trabajo.
Tomar en cuenta lo que se necesita para la realizacin de actividades y la utilizacin de los
instrumentos o formatos: documentos, materiales, tiempo destinado para la actividad, etc.
Esto permitir que est sufcientemente organizado para lograr el objetivo u objetivos
propuestos.
Fomentar la participacin de todos los integrantes de la organizacin o institucin en cada
producto de gestin, haciendo que todos se sientan parte importante del proceso. Esto es
muy importante ya que se busca que todos los integrantes contribuyan con la
documentacin. Es importante que las sesiones se planeen en un horario que convenga a
todos los integrantes de la organizacin o institucin, es decir, que se defna fecha, hora y
duracin de cada sesin para trabajar en grupo con el cuaderno de trabajo.
Explicar con calma las instrucciones de cada actividad para llevar a cabo los objetivos. No es
necesario que el(la) facilitador(a) se las aprenda de memoria, pues puede usar el material
como gua, pero debe comprender de qu se trata cada ejercicio para poder explicarlo a los
dems.
Verifcar siempre que las instrucciones se hayan comprendido, preguntando si es necesario
volver a explicar. De ello depende que los objetivos de cada actividad se logren y que todos
participen.
Si durante el desarrollo de la actividad se dan cuenta que hay dudas o alguien no est
haciendo lo que se plantea, hay que acercarse a esa persona y explicarle nuevamente.
En cada seccin se incluye una actividad de anlisis y refexin, a travs de preguntas, que
permite conocer el avance generado en la actividad de fortalecimiento, en cuanto a los
insumos que se han generado, y el aprendizaje producido. Durante el tiempo de refexin es
importante que todos aporten sus ideas. Por eso hay que animarlos a que compartan con
los dems sus refexiones. En estas actividades el (la) facilitador (a) habr de pedir a los
integrantes de la organizacin o institucin que sean sinceros, pues slo as podrn saber
cunto han avanzado de forma colectiva, no individual.
Al terminar cada producto de gestin, hay que tomar nota de las conclusiones que se
obtuvieron en el grupo, dudas que quedaron pendientes de resolver, y acuerdos a los que
hayan llegado los integrantes para darles seguimiento y que no se olvide nada.
Se prev que, siguiendo estas sugerencias el (la) facilitador (a) lograr generar confanza e instituir
el mtodo de aprendizaje para sacar el mayor provecho del cuaderno de trabajo.

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6.PRODUCTOS DE
GESTIN Y HERRAMIENTAS
DE FORTALECIMIENTO
Como se mencion anteriormente, los productos de gestin son actividades de fortalecimiento que GESOC
propone que lleven a cabo las organizaciones o instituciones evaluadas con el MEVS, y que estn pensadas de
forma especfca en desarrollar capacidades o atributos de gestin que permitan ir mejorando las intervenciones
sociales, y por tanto, generar ms cambios o impactos. En el caso de las instituciones y organizaciones evaluadas
por GESOC, stas ya conocen, como resultado de la evaluacin, cules son los productos ms convenientes para
su fortalecimiento.
Si bien no hay un ciclo ideal o perfecto de gestin, y no hay un proceso lineal y predecible de fortalecimiento en
las instituciones, para efectos de este material de capacitacin, se han acomodado los productos de gestin
propuestos por GESOC segn un ciclo de gestin de intervencin, que consta de las siguientes etapas o fases:
En el ndice general del cuaderno se enlistan los productos de gestin incluidos en el cuaderno de trabajo y se
puede por tanto ubicar o localizar el producto de gestin que se desee aplicar de manera particular. Es
importante mencionar que no todos los productos de gestin son desarrollados en el cuaderno de trabajo, con
la misma profundidad y detalle. Se dio prioridad a aqullos productos que son ms relevantes para el
fortalecimiento general, y que permiten avanzar de manera ms signifcativa, segn el marco desarrollado por
GESOC.
Los contenidos del cuaderno desarrollados por GESOC, incluidos en stos incluso algunos productos de gestin
propuestos, se referen a conceptos y herramientas de gestin desarrolladas y aplicadas previamente por
muchos especialistas y han venido utilizndose ampliamente en el sector del desarrollo y en el campo particular
de la evaluacin social. Si bien no fueron acuados por GESOC, tampoco pueden ser atribuidos a ciertos autores
o especialistas en particular: son actualmente considerados teoras e instrumentos de gestin del dominio
comn. En el cuaderno, dichos conceptos y herramientas se presentan tal como han sido aplicados por nuestra
institucin en varias organizaciones y por tanto, refejan el conocimiento y la propia prctica de nuestra
institucin, indicando, para cada tema, algunas referencias importantes que tambin pueden ser de utilidad
para los usuarios.
Para mayor informacin de otros productos, se puede escribir un correo electrnico a la direccin:
mevs@gesoc.org.mx y el personal de GESOC proporcionar ms elementos o insumos a las instituciones u
organizaciones interesadas del producto de gestin en cuestin.
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6.1 DISEO
DE LA INTERVENCIN
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Los problemas sociales y su metodologa de anlisis
El anlisis del problema social es uno de los elementos indispensables y de vital importancia para generar e implementar
una buena intervencin social, aunque desafortunadamente, la mayora de las organizaciones de sociedad civil trabajan
en condiciones adversas y con gran sobrecarga de trabajo, lo que difculta que sus colaboradores realicen ejercicios
exhaustivos, informados y documentados de los problemas sociales que estn atendiendo. Si bien son ricas en
conocimiento y experiencia en sus temas de inters, no todas las organizaciones comprenden e identifcan de forma
adecuada el problema social al que dedican su labor y que buscan resolver. En el da a da, realizan acciones que no
siempre estn fundamentadas, y no llevan a cabo una actualizacin o revisin del problema en cuestin, lo que las lleva
a veces a sentir que han perdido sentido o rumbo, o a realizar acciones que no son las ms pertinentes, y por tanto, no les
permite avanzar signifcativamente en la resolucin de los problemas.
Por otra parte, es necesario considerar que los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen,
por lo que es deseable que la identifcacin y caracterizacin de los problemas sociales se realicen tomando en cuenta la
perspectiva de cmo lo viven las personas que los padecen, buscando que sea de la forma ms objetiva y participativa
posible, para que la lectura de los mismos sea sufcientemente sensible. Procurar esto es sumamente difcil, por lo que
debemos pensar, en todos los casos, qu tan cercanos estamos de tener una lectura consensuada, aceptada no slo
socialmente, sino tambin desde el punto de vista tcnico y cientfco del problema que estamos atacando, porque eso
incrementa la efectividad de la intervencin. El que una o varias personas perciban algo como un problema y estn
motivadas para solucionarlo depender de la presin que el problema ejerza sobre ella o ellas. Si los grupos benefciarios
u otros involucrados no perciben como problema alguna situacin que la OSC est buscando resolver (por ejemplo, la
falta de higiene del agua potable o la violencia en la familia), no se van a movilizar ante un proyecto de la organizacin,
que apunte en esa direccin. En sentido contrario, cuando la situacin es percibida como problema, los afectados
presionan por que ste se resuelva.
En una misma poblacin, los problemas sociales pueden ser muchos y de diversa ndole, frecuentemente asociados a una
condicin multidimensional de pobreza o a otro tipo de carencias. A su vez, entre ellos se pueden distinguir temas o
problemticas especfcos. Por ejemplo, los vinculados a:
Salud: el ndice de morbilidad, de mortalidad, la malnutricin que padecen ciertas poblaciones, la discapacidad, las
epidemias, las pandemias, el dao generado por algn padecimiento, la calidad de vida, etc.
Educacin: los ndices de analfabetismo, los bajos niveles de escolaridad de un segmento o conjunto de poblacin
determinada, la desercin escolar, el ausentismo escolar, etc.
Vivienda: la falta de vivienda, la construccin en zonas de riesgo, el hacinamiento en que viven algunas familias, la
mala calidad de viviendas, etc.
Empleo: desempleo, subocupacin, informalidad, bajos ingresos, falta de seguridad social, productividad, etc.
Violencia: delincuencia, inseguridad pblica, abandono de espacios pblicos, drogadiccin, etc.
Objetivos de aprendizaje
Proporcionar un marco conceptual sobre el anlisis de problemas, as como una herramienta
especfca como el rbol de problemas para facilitar dicho anlisis.
Describir el proceso metodolgico e ilustrar mediante ejemplos, cmo se identifcan las principales
relaciones causales y variables que intervienen en el problema elegido.
6.1.1 ANLISIS
DE PROBLEMA
SOCIAL
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Tambin se les puede identifcar por su asociacin con segmentos particulares de la poblacin. Por ejemplo:
A nivel de juventud: discriminacin, falta de oportunidades laborales, mala insercin social, frustracin, drogas,
alcoholismo, prostitucin, embarazo precoz, etc.
A nivel de tercera edad: segregacin, abandono, falta de condiciones dignas de vida, recreacin, salud mental, etc.

A nivel de gnero: baja participacin de la mujer en las decisiones de su hogar, sentido de derecho, insercin social
y laboral, maternidad, etc.
A nivel de familia: normalizacin de la violencia en el hogar, desestructuracin, divorcio, negligencia parental, etc.
En el mbito rural: falta de fuentes de trabajo, baja productividad, bajos pagos por sus cosechas, altos ndices de
migracin, etc.
En el mbito urbano: contaminacin, estrs, consumismo, espacios reducidos y precarios de recreacin, transporte
pblico insufciente y de baja calidad, inseguridad, pandillerismo, etc.
En todos los casos, el punto de partida para solucionar un problema es identifcarlo de forma adecuada, lo que permite
conocer la magnitud de la brecha (qu tan crtico es el problema) y plantear las soluciones ms adecuadas, para procurar
disminuirla o eliminarla.
Entender un problema consiste en desmenuzarlo y examinarlo, para poder identifcar los factores que ms lo determinan,
y la interrelacin de los mismos. De esta forma, resulta viable identifcar de forma precisa cul es la condicin particular
donde se presenta esta brecha, y cules son los factores que tienen ms peso o que son ms importantes, para poder
incidir en el mismo.
Existen varias formas de analizar un problema social, pero todas conllevan identifcar y refexionar en torno a las posibles
causas del problema y en torno a las consecuencias del mismo. En este sentido, si bien existen varios enfoques e
instrumentos para llevarlo a cabo, el mtodo principal de anlisis del problema social consiste en la descripcin y
valoracin de dichas causas y consecuencias. Dicho mtodo, utilizado frecuentemente en las iniciativas de desarrollo, es
generalmente conocido como rbol de problemas. De forma general, se puede afrmar que este mtodo consiste de
forma especfca en ilustrar y organizar la causalidad de problemas: la lgica es que cada situacin indeseable identifcada
es consecuencia de las que aparecen debajo de l, y su vez, es causante de las que estn encima; refejando la
interrelacin entre las causas y efectos que se estn considerando.
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Un buen anlisis del problema social tiene como precondicin contar con elementos bsicos de informacin sobre el
mismo. Puntos de partida de esto son, por ejemplo: saber a quines afecta, en qu magnitud, en dnde est localizado de
manera particular, etc. En este sentido, los ejercicios deben ser confables y estar basados, en todos los casos, en la mayor
evidencia posible, y valorar las ms hiptesis posibles de lo que est sucediendo. El uso de informacin secundaria
(aunque pudiera ser limitada su confabilidad) resulta siempre til.
La primera tarea consiste, entonces, en recolectar y analizar toda la informacin disponible, combinando los datos
existentes sobre la situacin de la poblacin objetivo, considerando tambin la percepcin que sta tiene de sus
necesidades y la importancia relativa que les asigna. Se comienza por efectuar una detallada descripcin, con
observaciones y datos de la realidad, recopilando la mayor cantidad posible de antecedentes. El ideal es contar con datos
relativos al problema, estudios de base y de ser posible sondeos con la poblacin, donde sta priorice los problemas que
la afectan. Si no se cuenta con un estudio de base, se debe trabajar con datos producidos de incidencia del problema de
otras instituciones, revisin bibliogrfca, consultas a expertos e informantes claves, etc.
An si ya existen datos generados sobre el problema e incluso si la propia organizacin de sociedad civil ha realizado
investigacin sobre el mismo, las personas involucradas en el anlisis del problema debern apoyarse en recursos
adicionales y buscar obtener una mejor comprensin de temas especfcos. En todos los casos, es necesario que los
involucrados examinen las conclusiones de estudios realizados por otros autores y por instituciones similares, antes de
embarcarse en el anlisis del problema. Esto ayudar a afanzar la calidad de los anlisis de los problemas que se haga.
En la siguiente tabla se defnen elementos esenciales para el anlisis del problema:
Primer paso: recabar informacin relevante sobre el problema
Conceptos o defniciones tiles
Proceso metodolgico para el anlisis del problema social
Problema social
Son aquellas carencias, dfcits e insatisfacciones existentes en un grupo poblacional determinado,
que expresan de forma tangible y evidente lo que es considerado como una brecha entre las
condiciones de vida deseadas (por la sociedad) y las condiciones de vida que actualmente
experimenta dicho grupo social . Son situaciones empricamente observables que requieren de
anlisis cientfco y tcnico; no se deben, por tanto, ser fundamentadas en meras suposiciones,
creencias o percepciones. Por su parte, cuando se habla de problemticas, se habla de varios
problemas estrechamente vinculados.
Causas del
problema o
causalidad del
problema
Se referen generalmente a condiciones o situaciones que ocasionan los problemas identifcados
como esenciales o determinantes. Las causas primeras, iniciales o estructurales de los problemas
suelen ser situaciones que no pueden ser modifcadas fcilmente. stas son asociadas generalmente
a aspectos de carcter sistmico como la pobreza alimentaria o de patrimonio (falta de recursos
econmicos), que por su complejidad, requieren estrategias de intervencin muy profundas, que
implican adems de las acciones directas con la poblacin, otras acciones para incidir en las polticas
pblicas y reglas poltico-institucionales, para ser modifcados. Sin embargo, tambin se pueden
identifcar causas inmediatas de los problemas, en las que es ms posible incidir como: malos
hbitos alimenticios en una poblacin particular y delimitada, etc.
Consecuencias
del problema
Se referen a las situaciones o efectos originados por el problema en cuestin. Pueden tambin ser
consideradas sntomas (formas en que se expresa el problema) o consecuencias de los problemas.
Existen muchas consecuencias de los problemas, y afectaciones indirectas del mismo; sin embargo,
muchas consecuencias no son relevantes: el principio de realidad y escasez de recursos, nos lleva a
atender las consecuencias que son ms sentidas y en las que hay ms capacidad o probabilidad de
incidir.
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Es relevante enfatizar que la informacin de diagnstico con la que pueda contar la institucin en este punto debe ser
tomada como insumo para el anlisis, pero su utilidad depender del nfasis que haya tomado el diagnstico y del
mtodo utilizado para ello. En los siguientes captulos del Cuaderno de Trabajo se profundizar en este punto (ver
siguiente seccin). Bajo la perspectiva del MEVS, se recomienda que el diagnstico se realice de forma posterior al anlisis
del problema. De aqu que se fomenta el uso del mtodo de rbol de problemas durante este anlisis porque permite
esto facilita la identifcacin de temas que pueden constituir nudos en torno a los cuales se pueden concentrar los
elementos del diagnstico.
La importancia de una buena identifcacin del problema es que no se puede llegar a la solucin satisfactoria de un
problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. Contar con una defnicin clara y precisa del
problema social que orientar la intervencin es el primer requisito para alcanzar el impacto buscado. A partir de una
buena identifcacin del problema se establece toda la estrategia de intervencin. En este sentido, es importante
enfatizar la palabra precisar: esto implica que nuestra lectura no sea general, sino lo ms especfca y puntual posible, y
que no existan supuestos alrededor de la lectura que no estn fundamentados o sustentados en algn tipo de evidencia.
Lo anterior no es una tarea simple, dado que existen una gran cantidad de variables en los problemas, que afectan a la
poblacin y a su contexto. Para lograrlo, no es conveniente basarse slo por la intuicin o las experiencias vividas por las
personas que estn haciendo el anlisis, sino que debe haber un dominio del tema con informacin sufciente y confable.
As tambin, se debe tener en cuenta que la identifcacin del conjunto de aspectos que confguran el problema es un
proceso de anlisis que implica la habilidad para considerar la situacin desde distintos puntos de vista, que den una
perspectiva equilibrada del conjunto de factores que estn presentes y que han impedido que ella se resuelva. Por tanto,
cabe sealar que este mtodo requiere que, en el mejor de los casos, se realice no slo de forma colectiva, sino tambin,
con una mirada multidisciplinaria y participativa.
Al empezar el anlisis, lo primero que se tiene que hacer es ponerse de acuerdo respecto a cul es el problema que se va
a abordar. Esto puede parecer sencillo pero por lo general resulta que en realidad no existe un consenso alrededor de esto
entre los integrantes de la institucin y hay que dedicarle ms tiempo a la discusin. Puede ser necesario sostener varias
reuniones con el equipo y con los involucrados hasta alcanzar un acuerdo respecto a cul es la mejor defnicin del
problema que se quiere solucionar.
Es de suma relevancia cuando empezamos con la identifcacin del problema, no caer en el error de confundir un
problema social existente con la falta de una solucin, con la ausencia de cobertura o la falta de entrega de un servicio
especfco, ya que esto lleva a elegir sin mucho anlisis y con premura una opcin determinada de solucin sin examinar
otras alternativas de solucin. Esta falta o ausencia de servicios que se detecta podra ser una causa importante en la
generacin de un problema social (que se refere a la calidad de la oferta) pero no es el problema en s. Con frecuencia se
cae en el error de expresar un problema en trminos de la falta de determinados medios que podran servir para
resolverlo tales como: falta de espacios recreativos para los jvenes, falta de crdito, falta de semilla, falta de escuelas
preparatorias en la zona, ausencia de regulaciones legales, etc. Pero como se mencion anteriormente, hay que examinar
la cuestin con mucho cuidado ya que a menudo las soluciones propuestas no resuelven el problema propiamente
como tal. Por ejemplo, un crdito no ayuda si la produccin que posibilita no puede colocarse en el mercado. Del mismo
modo, un problema, de residuos slidos domiciliarios, defnido como la falta de un camin recolector, puede inducir a
la compra de este, dejando sin anlisis otras causas que motiven el problema como: un mal diseo de rutas, problemas en
la operacin, excesivos puntos de recoleccin, baja concientizacin de la poblacin, etc. no permitiendo de este modo el
anlisis de alternativas ms efcientes y efcaces o simplemente dejando sin solucin el problema. Estas prcticas tienden
fnalmente a no resolver las cuestiones de fondo, e inducen a malas decisiones de inversin.
En resumen, circunscribir el problema social a que falta un determinado servicio o que no se presta con la calidad
requerida o que un servicio no cubre a gran parte de la poblacin, nos limita para analizar cul es el problema de fondo y
cules son las posibilidades o alternativas de alcanzar los objetivos perseguidos.
Segundo paso: consensuar cul es el problema
.13
Uno de los obstculos que se presentan con frecuencia entre las organizaciones en el momento de identifcar el problema
social es la inercia y la falta de precisin al defnirlo. Las organizaciones tienden a quedarse en un plano general, abstracto
y ambiguo y evitan especifcar, puntualizar o priorizar el problema ms relevante que atacan. A la larga, esto puede traer
como resultado que la organizacin en un futuro focalice sus inversiones en alternativas de solucin poco efcaces o que
realice acciones dispersas que no generan valor social distintivo. Por ejemplo, muchas organizaciones identifcan como
problema social la mala calidad de vida de alguna poblacin en particular (ya sea en la infantil, en personas de la tercera
edad, etc.) sin embargo mala calidad de vida puede signifcar una serie de situaciones que afectan de manera negativa
al bienestar social o individual de la poblacin objetivo como: pobreza alimentaria, altos ndices de morbilidad,
analfabetismo, etc. Otros casos similares ocurren con pobreza, violencia, desintegracin social, etc.
Por lo tanto es necesario asegurarse que la identifcacin de nuestro problema social es lo sufcientemente desagregado,
siendo precisos en lo que constituye el problema social y en quines lo viven o experimentan.
Ejemplos de formulaciones de problemas:
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el problema social se refere a una condicin indeseable (y en muchos casos,
tambin inmoral), que sufren, padecen, o enfrentan personas que tienen un rostro y que tienen nombre y apellido. Es
algo que le sucede de forma particular a un grupo de la poblacin (mujeres, nios, jvenes, padres, maestros, etc.): no
podemos atacar un problema sin tener claro cul es el cambio preciso en la vida de las personas que queremos generar.
As tambin, es importante que exista un consenso sobre lo que es la necesidad identifcada en las personas y el problema
que se defne como central, que ste sea claro para todos los involucrados: llegar a l a travs de una buena deliberacin.
En este sentido, en muchos ejercicios de anlisis de problema se llega a la conclusin equivocada de que es imposible
consensuar, o de que es imposible concluir el anlisis, porque siempre hay otros factores interrelacionados, o porque
quienes lo estn realizando consideran difcil priorizar o elegir en qu consiste el problema en realidad. Es necesario, para
esto, un compromiso por parte de los participantes, y de ser posible, contar con un facilitador (o facilitadora), que ayude
a tomar posiciones y encausar el anlisis de la mejor forma posible.
Baja cobertura de los servicios de atencin
primaria de salud para la poblacin materno
infantil de la poblacin de la regin sur de Mexicali.
Nios y nias de edades de 0 a 5 aos, de la regin
sur de Mexicali, con altos niveles de enfermedad
(morbilidad) y muerte (mortalidad) prevenibles.
Poca cantidad de escuelas secundarias en la regin
norte del municipio de Mocorito.
Adolescentes en edad de educacin secundaria del
municipio de Mocorito, que no estn siendo
educados y que no han desarrollado
conocimientos y habilidades sufcientes y
adecuados para su edad.
Insufciente oferta de servicios de capacitacin
para el empleo de jvenes del sector rural.
Jvenes hombres y mujeres de 18 a 29 aos que
viven en comunidades rurales que no tienen
empleos o que tienen empleos muy mal pagados.
Problema social mal formulado Problema social bien formulado
.14
Una vez defnido el problema central, el siguiente paso consiste en ordenar las relaciones causales de las consecuencias
del problema. Como se seal previamente, esta parte del mtodo de rbol de problemas representa en forma grfca
dichas consecuencias y cmo se relacionan con ste y entre s (a este se llama copa del rbol).
La construccin del rbol de problemas se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la defnicin acordada para el
problema central. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan las consecuencias ms directas
que la existencia del problema est causando. Enseguida se examina cada una de las consecuencias anotadas y se estudia
si stas a su vez provocan otras consecuencias. Se contina as hasta alcanzar un nivel razonable de detalle. Dos a cuatro
niveles de consecuencias encadenadas suelen ser sufcientes para una adecuada descripcin de los efectos generados
por el problema.
Las consecuencias son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamente relacionado con el problema central,
hasta niveles ms generales. La secuencia se detiene en el instante que se han identifcado consecuencias
sufcientemente importantes como para justifcar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Y a partir de
identifcar las distintas consecuencias, se establecen las relaciones de todas stas que produce el problema central.
El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo al equipo alcanzar un acuerdo
sobre cmo grafcar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo
en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identifcacin de los impactos y, por lo tanto, de los benefcios
esperados del programa, proyecto o servicio.
Si las consecuencias identifcadas son serias y ameritan trabajar para evitar que ocurran, se proceder al anlisis de
alternativas para la solucin del problema. En caso contrario, es decir, si la existencia del problema no genera ni puede
generar (en el corto o mediano plazo) consecuencias negativas importantes, se deber abandonar la idea de intervenir.
A partir de haber defnido cul es el problema central, procedemos a identifcar y colocar debajo de la defnicin del
problema, el conjunto de causas que pueden originar el problema. Se identifcan y se sigue la pista a todas las causas que
pueden originar el problema (en el diagrama de rbol de problemas, las causas constituyen las races del rbol). Es muy
importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. Se recomienda identifcar unas pocas
grandes causas, que luego se van desagregando e interrelacionando. En particular, es muy importante tratar de llegar a
las causales primarias e independientes entre s que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races
desagregadas se puedan detectar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben
identifcar para superar la problemtica que se ha detectado.
Se deben identifcar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean modifcables, detenindose siempre en el nivel
en que es posible modifcarlas. Hay que recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para una
intervencin y no un marco terico exhaustivo. Cada bloque debe contener slo una causa, para no complicar el anlisis.
A pesar de que es ms sencillo identifcar las consecuencias del problema que sus causas, el mtodo nos recomienda que
a este paso le dediquemos el tiempo sufciente para identifcar todas las posibles causas. Esto es muy importante ya que
si no se detecta alguna causa importante el programa no la abordar, con lo cual se corre el riesgo de no solucionar
adecuadamente el problema.
De vital importancia es que el rbol refeje, en las races, cules son las ms largas y por tanto cules son las causas
profundas o estructurales, y distinguir entre stas de las causas inmediatas de los problemas, para poder valorar en cules
es posible incidir y en cules no.
Tercer paso: identifcar (explorar y verifcar) los sntomas o consecuencias que tiene el problema
Cuarto paso: identifcar las causas y sus interrelaciones
.15
Una vez que ya tenemos completadas las races del rbol con las causas, stas pueden ser unidas a la parte del rbol de
consecuencias, creando as el rbol de Problemas o de Causas-Efectos. En esta etapa es conveniente verifcar que no
aparezca una misma situacin como causa y consecuencia a la vez, ya que es muy frecuente que esto suceda. Si
detectamos esta duplicidad se puede proceder a revisar bien qu se quiso decir al defnir dicha situacin y ver si se cambia
la redaccin de una de ellas o si se opta por dejarla slo como causa o slo como efecto. Para poder tener un buen anlisis,
siempre se requiere, como se indic anteriormente, tomar una posicin al respecto, aunque no todos los involucrados en
el anlisis estn de acuerdo con ella.
El ltimo paso del anlisis del problema va ms all de la descripcin de causas y consecuencias. Se refere a la refexin y
verifcacin de que la brecha identifcada entre la realidad deseada (o lo que socialmente es una expectativa a cumplirse)
contra la realidad que actualmente se presenta, puede ser considerada como crtica. Es decir, que la magnitud del
problema es importante, para considerar una intervencin y una inversin social relevante. Lo anterior, comnmente se
determina considerando el nmero de personas afectadas: si el nmero es grande, entonces se considera que la
magnitud del problema es alta. Sin embargo, para efectos del anlisis del problema, lo que resulta ms relevante saber es
la profundidad del problema y la posibilidad que se tiene de incidir en l, considerando en este sentido el potencial que
se tiene de plantear una alternativa de solucin que sea capaz de revertir la situacin.
Otro punto que resulta til, para confrmar la utilidad del problema identifcado, es clasifcar el problema utilizando la
siguiente tipologa:
a. Problemas que se referen a la escasez o privacin padecida por la poblacin: falta de recursos, activos, condiciones
bsicas para su desarrollo, que tienen consecuencias claras en su desarrollo (falta de dinero o tierra para producir
comida, mala salud, bajo nivel educativo, etc.)
b. Problemas que se referen a la vulnerabilidad de la poblacin: exposicin a riesgos como puede ser la propia
mortalidad, las adicciones, la violencia y la delincuencia, emergencias por desastres naturales, etc.
c. Problemas que se referen a exclusin social: se referen a las situaciones donde las creencias, valores y normas
sociales, y las polticas institucionales, estn impidiendo el desarrollo y el acceso de la poblacin a derechos y a
benefactores. Estos son problemas de discriminacin, de falta de participacin, de falta de marcos de proteccin,
etc. que generalmente son atacados con acciones educativas, de difusin y comunicacin, y de incidencia en
polticas pblicas.

d. Problemas relacionados con obstculos para aprovechar oportunidades y recursos sociales. Estos son diferentes a
los primeros en tanto que aqu las necesidades bsicas ya estn cubiertas, y lo que se est planteando es ofrecer
benefcios de mayor calidad, o servicios que amplen las ventajas o mejoren las condiciones de vida ya garantizadas.
La mayora de las intervenciones en este sentido, estn dirigidas a proveer benefactores bajo las reglas del mercado
(como pueden ser servicios ofrecidos por entidades conocidas como empresas sociales; por ejemplo, las
organizaciones que desean es proveer servicios a menor costo, o una mayor calidad de servicios que los ofrecidos
por instituciones pblicas, etc.).

La tipologa anteriormente sealada puede ser til porque podra ayudar a concluir qu tan prioritaria es la alternativa de
solucin que estamos proponiendo. Podra considerarse que una vez que el Estado o que alguna intervencin social
garantiza que las necesidades bsicas sean atendidas y que los riesgos ms graves para las personas sean reducidos,
entonces se puede afrmar que la intervencin es menos necesaria, y por tanto, menos crtica. Sin embargo, esto no quiere
decir que los dems problemas no requieran intervenciones, slo que siempre es necesario saber cules intervenciones
son de mayor o menor prioridad.
Quinto paso: diagramar el rbol de problemas, verifcando la estructura causal.
Sexto paso: confrmar la relevancia del problema en cuestin y caracterizarlo, para poder comunicarlo mejor
.16
Instrumento o ejemplo de anlisis de problema social
A continuacin se presenta un ejemplo esquematizado del proceso de construir un rbol de Problemas. El problema
elegido para este ejemplo es el del alto ndice de obesidad infantil.
En un primer momento, se identifca el problema central y se coloca en el medio del diagrama de rbol, y se trabaja en la
discusin sobre las consecuencias del problema, colocando cada una a partir del problema central, de abajo hacia arriba
como aparece en el ejemplo:
.17
En un segundo momento, se desarrolla la parte de races del problema, que se refere a las causas, colocando primero las
ms cercanas al problema central y luego las otras races que se desprenden de stas:
.18
Finalmente, se integra el anlisis y se observa que no est habiendo alguna duplicidad o contradiccin relevante, y que los
diferentes recuadros sean precisos para la identifcacin posterior de alternativas de solucin:
La ltima parte de este anlisis consiste en confrmar que el problema es crtico (las
tendencias en este sentido, para el ejemplo, nos indican que s) y clasifcar qu tipo
de problema es, principalmente, que en este caso apunta a un problema de
vulnerabilidad, en tanto que supone riesgos importantes para la salud de los nios
en su etapa infantil y adulta, y costos altsimos no previstos para sus familias, para
las instituciones del Estado, etc.
.19
Una vez concluido el rbol de problemas ser necesario revisar hasta qu punto se han incluido los principales aspectos
que confguran un problema. A continuacin se presenta un conjunto de preguntas para revisar de manera general el
ejercicio de rbol de problemas realizado, a manera de checklist:
Tenemos muy claro cul es el problema o necesidad que deseamos atacar?
Sabemos a qu personas o grupos afecta y en qu consiste esta condicin indeseable que se presenta en las
personas?
Los problemas que hemos identifcado estn afectando a hombres, mujeres y poblaciones marginadas o
vulnerables y sus derechos?
Con este anlisis pudimos distinguir entre los sntomas y las consecuencias posteriores del problema?
Hemos detectado causas del problema relacionadas con el entorno legislativo/poltico?
Hemos detectado consecuencias y causas relacionadas con lagunas en la capacidad institucional de las
instituciones encargadas de resolver el problema?
Hemos detectado consecuencias y causas relacionadas con normas sociales y culturales?
Logramos identifcar sufcientes capas o niveles en las causas de los problemas que hemos identifcado?
Hemos defnido los problemas en los trminos ms amplios, que van ms all de los temas especfcos que
preocupan a algunas personas o actores en lo individual?
Nuestro anlisis est siendo informado por la evidencia generada anteriormente, ya sea en datos, estadsticas,
y de testimonios, percepciones o sondeos, etc. para que pueda ser ms completo y confable?
Es posible comunicar qu tipo de problema central es? Por ejemplo si es de escasez de recursos o bienes
para sobrevivir, si es de riesgos o vulnerabilidad, si es de exclusin o integracin a la sociedad, si es de falta de
oportunidades para poder estar mejor, etc.?
Una vez que nos aseguramos que estamos realizando un ejercicio comprehensivo, es importante preguntarse:
El problema que estamos queriendo atacar, es realmente relevante? Podemos afrmar que es una necesidad
sentida y evidente para diferentes pblicos?
Es claro qu puede suceder, en caso de que no se atienda el problema? La consecuencia de no atender el
problema, puede ser considerada crtica o relevante?
Nuestro anlisis, nos permite identifcar claramente cules pueden ser las posibles alternativas de solucin,
y por tanto, las posibles intervenciones que se pueden generar para atacar el problema?
Preguntas para despus de la aplicacin
. 20
Utilidad del anlisis del problema social
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Identifcar y comunicar de forma ms puntual cul es el problema en que estamos trabajando.
Valorar diversas alternativas de solucin posibles, al problema en cuestin.
Asegurarse que se est trabajando en la solucin adecuada, si se est escogiendo, preliminarmente, o si se ha
trabajado previamente, en una intervencin pertinente, para el problema o problemtica en cuestin.
Identifcar otras causas de las consecuencias de los problemas y concluir si la solucin inmediata al problema que
se ha establecido es adecuada para afrontar algunas de esas otras causas o consecuencias, es decir, si estn en
otro nivel, ms alto.
Confrmar que la alternativa de solucin que adoptamos para resolver el problema es la ms pertinente o
razonable posible.
GESOC (2011) Conceptos Bsicos para el Anlisis y la Incidencia en Polticas Pblicas para OSCs. GESOC.
Cohen, Ernesto y Martnez, R. (2011) Manual de formulacin, evaluacin y monitoreo de proyectos sociales.
Divisin de Desarrollo Social. CEPAL
Ortegn, E., Pacheco, J.F., y Roura, H. (2005) Metodologa general de identifcacin, preparacin y evaluacin de
proyectos de inversin pblica. rea de proyectos y programacin de inversiones del Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social (ILPES). Santiago de Chile.
Andunate, E y Crdoba, J. (2011) Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico. Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social (ILPES) de la Comisin Econmica para
Amrica Latina y el Caribe. Santiago de Chile.
Ortiz Pinilla, N. (2000). Diseo y evaluacin de proyectos: una herramienta para el fortalcimiento institucional.
Programa Nacional de Autoevaluacin, Fortalecimiento y Estndares de Calidad en Instituciones de Proteccin a
la Niez. ICBF UNICEF, Fundacin Antonio Restrepo Barco, Fundacin FES. Colombia.
Fernndez Rodrguez, Nstor. MANUAL DE PROYECTOS. Junta de Andaluca. Agencia Andaluza del Voluntariado.
Sevilla, Espaa.
. 21
. 22
Objetivos de aprendizaje
Conocer y valorar las caractersticas de estos anlisis, y sus particularidades con respecto a
otras metodologas.
Comprender en qu consiste el proceso y resultados de dichas metodologas para
plantear y desarrollar ejercicios que permitan circunscribir y fundamentar la intervencin
social.
6.1.2 DIAGNSTICO
Y ANLISIS
DE CONTEXTO
Una mirada general del diagnstico
Como se mencion anteriormente, bajo la perspectiva del MEVS, el ejercicio de diagnosticar debe realizarse una
vez que se lleva a cabo el anlisis del problema social, debido a que ste, en un primer momento, identifca el
problema que se quiere atacar, mientras que el diagnstico, en un segundo momento, permite caracterizar de
manera puntual dicho problema, lo delimita, ubica y lo comprende de mejor forma a partir de las causas y efectos
identifcados en el rbol de problemas y complementado con evidencia adicional proveniente de fuentes
bibliogrfcas y de los propios benefciarios potenciales de la intervencin. En suma, el diagnstico permite
construir una narrativa del problema social que atenderemos que es precisa, basada en evidencia y a la vez fcil
de comunicar y entender para todos los actores involucrados resaltando la relevancia y pertinencia de nuestra
intervencin. Por experiencia, se recomienda realizar un anlisis de contexto como parte del diagnstico, tal
como se propone en esta seccin del cuaderno, aunque tambin se puede realizar ste de manera independiente
y separada.
Dentro del marco de una intervencin social un diagnstico detalla y analiza aspectos relevantes de la situacin
personal y/o social que ayudan a identifcar y entender las causas y factores que explican la persistencia,
magnitud y evolucin negativa de una problemtica en un entorno determinado y delimitado si sta no es
atendida, brindando as un anlisis ms profundo del o los problemas sociales que se hayan detectado
previamente y que generaron la necesidad de dicha intervencin. Para ello, es necesario recopilar, ordenar e
interpretar informacin bibliogrfca y de los potenciales benefciarios que ayude a sustentar los elementos arriba
planteados. De esta forma, el resultado fnal del diagnstico consiste en un documento breve pero preciso y
basado en evidencia que describa el problema que se desea abordar, las causas que han sido identifcadas en el
rbol de problemas, su magnitud (a quin y cuntas personas/territorios afecta), as como la forma en que dicho
problema evolucionar negativamente en caso de no ser atendido. Ello permite generar hiptesis y conclusiones
que fundamenten la solucin adoptada para el problema en cuestin.
. 23
Anlisis
Proceso de organizar y estudiar la informacin recolectada para desarrollar conclusiones
Diagnstico
social
El diagnstico social es un proceso de integracin y anlisis de informacin para estudiar y validar la
ocurrencia del problema o carencia social que ha dado origen al programa o intervencin, as como
dimensionar su gravedad. Asimismo nos permite conocer las necesidades y caractersticas de la
poblacin que vive dicho problema social y el contexto en el que se manifesta, describiendo lo que
sucede, su cuantifcacin, magnitud y evolucin negativa en caso de no atenderse.
Anlisis de
contexto
Es un proceso de obtencin, descripcin e interpretacin de informacin relacionada directamente
con el ambiente o entorno particular en el que se va a desarrollar la intervencin, para identifcar las
oportunidades y amenazas actuales y potenciales que pueden infuir positiva o negativamente en la
capacidad de una institucin para lograr sus objetivos.
Entorno
Realidad social, econmica, poltica y ambiental que afecta a cualquier institucin, programa o
proyecto, en donde los eventos y hechos estn prcticamente fuera de su control (por ejemplo, las
polticas gubernamentales, las tendencias internacionales del consumo, el desarrollo de nuevos
conocimientos cientfcos, etc.
Amenaza
Cualquier elemento resultante de la interaccin de los factores del contexto que, aunque no est
bajo el control directo de la organizacin, puede constituirse en un riesgo, peligro u obstculo para
la realizacin de alguna(s) de sus actividades ms importantes
Conceptos o defniciones tiles
De esta forma, el diagnstico puede ubicarse como un estudio previo o una primera etapa de toda intervencin
social, pero estrictamente el diagnstico nunca es algo totalmente terminado, es ms bien un instrumento
abierto, que siempre est hacindose o actualizndose, por lo que no se separa de la intervencin.
El anlisis del contexto, por su parte, es un proceso de obtencin, descripcin e interpretacin de informacin
relacionada directamente con el ambiente o entorno particular en el que se va a desarrollar la intervencin, para
identifcar las oportunidades y amenazas actuales y potenciales que pueden infuir positiva o negativamente en
la capacidad de una institucin para lograr sus objetivos.
Se sugiere realizar el anlisis de contexto de manera integrada al diagnstico y darle su peso en dicho anlisis,
aunque tambin puede realizarse de forma independiente, y ajena al diagnstico. En una intervencin social
cobra crucial importancia conocer las condiciones y caractersticas que se tienen en una poblacin determinada
o una zona geogrfca especfca en la que se va a implementar la intervencin, independientemente de que se
tenga un diagnstico general sobre la problemtica que puede ser comn a varias poblaciones o regiones. En
muchos casos evaluados por GESOC, hemos observado que se tiende a estandarizar, uniformar o empaquetar las
intervenciones, y que se dejan a un lado las necesidades particulares que obstaculizan la resolucin de problemas
a nivel local. As tambin, es importante ir generando conocimiento signifcativo para los benefciarios sobre su
experiencia en cada territorio.
El anlisis de contexto tiene una funcin muy puntual, y su especifcidad radica en que se concentra en un entorno
determinado, para identifcar las caractersticas, los aspectos especfcos, los factores que se presentan en ese
contexto que pueden infuir en una intervencin.
En la siguiente tabla se defnen elementos esenciales para el diagnstico y el anlisis de contexto:
Proceso metodolgico para realizar el diagnstico
y el anlisis de contexto
Primer paso. Clarifcar el objeto y alcance del diagnstico (qu se va a diagnosticar) y
las necesidades especfcas de informacin
Segundo paso. Generar datos bsicos para dimensionar el problema, sus causas, necesidades asociadas,
efectos y evolucin negativa en caso de no ser atendido:
El proceso para llevar a cabo un diagnstico vara de acuerdo a las necesidades especfcas que se tengan para
cada intervencin. Puede llegar a ser muy concreto o puede contener una gran variedad de elementos que se
consideren necesarios en caso de que la intervencin sea compleja e integral. En las siguientes lneas se describen
los pasos generales para llevar a cabo el diagnstico, y en el apartado que se refere al anlisis del contexto se
detallan los contenidos o temas concretos recomendados, aunque se podrn adicionar o eliminar algunos de los
aspectos mencionados de acuerdo a las necesidades especfcas de cada caso.
An si ya existen datos generados sobre el problema e incluso si la propia organizacin o institucin ha realizado
investigacin sobre el mismo, las personas que realizan el diagnstico debern apoyarse en recursos adicionales.
En todos los casos, es necesario que los involucrados examinen las conclusiones de estudios realizados por otros
autores y por instituciones similares.
En este punto es muy probable que no se cuenten con respuestas completas y sufcientes a las preguntas arriba
planteadas, para lo cual se debern seguir los pasos que se prescriben a continuacin.
Las preguntas orientadoras en este paso son:
a) En qu consiste el problema? (describirlo de forma narrativa a partir de lo analizado en rbol de problemas)
b) Cules son las principales causas que ocasionan dicho problema? Hemos fundamentado las causas
identifcadas como ms relevantes en algn tipo de evidencia (documental, opinin de la poblacin
afectada, en ambas)?
c) A cuntas personas/comunidades afecta el problema en general y cada causa en particular?
d) Qu suceder con las personas/comunidades en caso de que no atendamos el problema en general y cada
causa relevantes en particular?
Como punto de partida es importante defnir el objeto y alcance del diagnstico que realizaremos. Esta actividad
permite focalizar el proceso en aquellos temas que son clave y facilitar la integracin de informacin y el anlisis.
Para ello, el insumo principal es el rbol de problemas realizado en la seccin previa, el cual identifca de manera
precisa el problema, sus causas principales y sus consecuencias ms relevantes. Con base en el anlisis realizado
en el rbol de problemas, se busca en un primer momento delimitar de forma correctael problema socialsobre el
cul girar el diagnstico, la poblacin principalmente afectada, as como el mbito geogrfco que abarcar. Las
preguntas orientadoras en este paso son:
Cul es el problema social?
Qu tipo de poblacin considerar?
Qu territorio abarcar?
. 24
Tercer paso. Descripcin del contexto e identifcacin de actores involucrados.
Cuarto paso. Identifcacin de las fuentes y las tcnicas de recopilacin de informacin de acuerdo a cada
tpico a investigar.
Quinto paso. Detectar expectativas e intereses de la poblacin
Es necesario realizar una descripcin de la poblacin objetivo y del contexto, incluyendo los aspectos
demogrfcos, geogrfcos, econmicos, sociales, legales, identifcacin de recursos o servicios en la comunidad y
actores y grupos involucrados.
A partir de esta primera descripcin se pueden establecer prioridades con individuos o familias, o ya sea si se trata
de hacerlo con grupos o comunidades, es preciso responder como mnimo a las siguientes cuestiones: Cul es el
problema ms grave? Qu necesidades y problemas pueden atenderse con los recursos disponibles? Cules
son los problemas que ms preocupan a las personas? Qu otros servicios se prestan en esas localidades para
enfrentar esta problemtica?
Una vez defnido para qu servir el anlisis de contexto y qu necesidades especfcas de informacin son las que
va a cubrir, se procede a integrar un esquema o estructura con los tpicos que se van a investigar y sobre los
cuales se integrar la informacin que realmente se necesita. Una vez clarifcados los tpicos del anlisis, stos
deben ser defnidos y desagregados en subtemas, asignndoles un sentido claro y delimitado, para evitar que se
originen ambigedades y recabar informacin excesiva que no necesariamente es til.
Para recabar la informacin que requerimos ser necesario que ubiquemos que podremos tener dos tipos de
fuentes de informacin: informacin primaria e informacin secundaria. La informacin primaria es aquella que
se obtiene a travs del trabajo de campo que nos enfrenta y nos contacta directamente con la realidad que
estamos analizando. La informacin secundaria es aquella que se obtiene de publicaciones, proyectos anteriores,
investigaciones previas, documentos de trabajo, entre otros.
Existen diferentes tcnicas para recopilar informacin tanto primaria como secundaria, y entre ellas, las
principales son la observacin, entrevista, grupos focales, encuesta, recoleccin de datos secundarios, estudios
de caso, talleres, etc. Ser fundamental que se decida si es necesario realizar un estudio de campo o no. Para
conocer algunas de sus caractersticas y usos se recomienda consultar el apartado de metodologa de evaluacin
de este mismo cuaderno de trabajo en donde se hace una breve resea de cada una y est enfocada a conocer las
tcnicas y sus usos ms apropiados de acuerdo a los escenarios en los que se desarrolle. Todas las tcnicas son
aplicables a la hora de realizar una investigacin orientada a un anlisis de contexto, y cada una entregar algunos
aspectos y dejara de lado otros, adems cada tcnica es apropiada para recolectar algn tipo de informacin.
Adicionalmente a todos los posibles tpicos que puede incluir el anlisis de contexto y que fueron descritos
anteriormente, uno de los aspectos importantes a considerar es la deteccin de necesidades, expectativas e
intereses de la poblacin en relacin a la resolucin del problema social que abordar nuestra intervencin.
Independientemente del entendimiento que nosotros tengamos del problema social y de sus principales causas
y efectos, es necesario ubicar cmo se vive dicha problemtica por la poblacin afectada, qu expectativas tiene
y cules son sus intereses y motivaciones respecto a ella, para que a partir de este conocimiento la intervencin
se ajuste a ellas. Las personas identifcan las necesidades en relacin a unas circunstancias concretas, las cuales
estn afectando negativamente el nivel de bienestar de un grupo determinado de personas, por lo que su
identifcacin se puede llevar a cabo mediante el empleo de una o varias de las tcnicas de recopilacin de
informacin, tales como entrevistas, visitas y observacin de campo, aplicacin de encuestas, realizacin de
grupos focales, estudios de caso, etc.
Generalmente un problema se manifesta en una comunidad determinada, y al ser conocido y reconocido como
tal se convierte en una necesidad sentida de los habitantes de esa comunidad, la cual, en la mayora de los casos,
solicita ante los organismos competentes la ejecucin de acciones tendientes a la solucin del problema. En este
caso, cuando la deteccin del problema proviene de una comunidad organizada, puede identifcarse fcilmente
el rea directamente afectada por el mismo, la cual puede corresponder a una localidad, un barrio o sector, o a
una agrupacin de barrios o sectores.

. 25
Sexto paso. Procesamiento de la informacin
Sptimo paso. Anlisis de contexto
Octavo paso. Pronstico de la situacin.
Noveno paso. Interpretacin y explicacin.
La organizacin de los datos para su procesamiento y el anlisis se da de manera diferenciada dependiendo de
las tcnicas de recopilacin de informacin que se hayan utilizado.
Parte del anlisis que se tiene que hacer es prever si en el futuro se mantendrn iguales o modifcados algunos de
los parmetros que defnen de la situacin, teniendo en cuenta las tendencias e inercias del pasado y del
presente.
El diagnstico se basa siempre insumos de informacin o datos recopilados que, relacionados entre s, permiten
llegar a una sntesis y a una interpretacin. Es fundamental que el diagnstico, para que tenga mayor sustento y
legitimidad, sea elaborado por un equipo multidisciplinario y con la participacin o consulta de algunos
miembros de la poblacin afectada directamente por el problema. Una vez hemos recogido los datos y las
percepciones, incluidos los de pronstico, es necesario identifcar los vnculos causales entre los tpicos y
categoras que resultaron en el anlisis, priorizarlas y hacer un resumen de las principales difcultades que se
mencionaron para enfrentar el problema central.
Se deber poner ms importancia a los tpicos o temas especiales del contexto, y responder, en todos los casos,
las siguientes preguntas para orientar este anlisis:
Cul es el entorno, ya sea a nivel de clima poltico y de polticas en vigor, las condiciones sociales o
econmicas en el que operara una intervencin para resolver el problema?
Cul es el contexto especfco en el que se insertara la intervencin (por ejemplo, el tipo de poblacin, las
costumbres culturales, el lenguaje, la infraestructura, el escenario institucional, las percepciones de la
comunidad, etc.)?
Cmo afecta ese contexto a la intervencin, a sus procesos, productos o efectos?
Cmo afectaran factores como la historia, el tipo de geografa, las condiciones polticas, sociales, culturales
y econmicas, a la implementacin de la intervencin, o a sus efectos?
Qu otras iniciativas o programas similares o complementarias se estn desarrollando en el espacio de la
intervencin? Cmo colaborara y se coordinara la intervencin con dichas iniciativas de otras
organizaciones?
Quines seran los autores involucrados ms y menos infuyentes y ms y menos colaborativos, con la
intervencin?
. 26
Dcimo paso. Elaboracin de reporte fnal.
Con el informe se concluye el estudio y hay que volver a los objetivos planteados al inicio del diagnstico y
contrastarlas con los hallazgos recogidos. La preparacin del informe es un importante desafo y es necesario
destacar que se espera un informe conciso, claro y que responda directamente a las necesidades planteadas al
inicio. Deseablemente, el reporte debe tener conclusiones en un nivel descriptivo, donde se caracteriza al
problema, se cuantifca su magnitud, se desglosa a quines afecta y en qu forma, y se describe qu pasara con
dicha poblacin en caso de que no se realice intervencin alguna. . En este sentido, se debe identifcar el grupo
social que sufre el/los problema(s) y la forma en que se expresan en ellos las consecuencias, caracterizando la
situacin en que se encuentran. Para su descripcin se requiere la mayor precisin sobre sus caractersticas
personales y sociales, por ejemplo: edad, sexo, nmero de personas que forman su grupo familiar, caractersticas
educativas o laborales, estado civil, etc. como aquellas relativas a su localizacin fsica: regin, comunidad,
poblacin, barrio, etc. En un segundo momento, el reporte debe incluir un apartado de anlisis, en un nivel
explicativo, para responder a las siguientes preguntas:
Con lo anterior en consideracin, resulta relevante que el informe identifque otro tipo de prioridades para
orientar la accin: por ejemplo, donde se presentan con mayor magnitud los problemas, donde hay amenazas y
oportunidades para incidir, etc.
Por cuestiones de espacio, el ejemplo de una buena prctica de diagnstico es ofrece en la publicacin de Buenas
Prcticas en la Intervencin Social de GESOC.
Un problema metodolgico que se presenta al realizar un diagnstico social o un anlisis de contexto es la
difcultad para establecer los lmites del anlisis y evitar la dispersin y la saturacin de informacin; es por ello
que resulta de suma importancia determinar qu segmento concreto de la realidad social, y bajo qu criterios,
ser delimitado el objeto de anlisis. Desde esta perspectiva estamos desechando la posibilidad de establecer
simplemente un mbito geogrfco por algn criterio parcial y luego proceder a analizar de cualquier manera
todo lo que est dentro de dicho mbito, como muchas veces suele hacerse.
Para delimitar claramente qu es lo que abarcar el anlisis de contexto, primeramente se toman en cuenta las
variables o situaciones sobre las cuales se pretende infuir con la intervencin, por ejemplo: condiciones de
seguridad alimentaria en esa poblacin, estado nutricional de los nios de la zona, posibilidades de acceso a
escuelas y su distancia de la comunidad, etc., todas ellas resumidas por los indicadores incluidos en la matriz de
planifcacin que se haya elaborado. En segundo lugar, determinar un conjunto de actores sociales insertos en
tales relaciones o situaciones, y con los cuales la intervencin concreta estar vinculada, por ejemplo: jornaleros
agrcolas, mujeres que han sufrido violencia intrafamiliar, productores campesinos, pequeos propietarios,
lderes de movimientos habitacionales, etc., cuya identifcacin y caracterizacin contribuye a establecer quines
son los principales sujetos sociales involucrados o a involucrar en cada programa, tanto por ser sus presuntos
benefciarios, como por ser agentes activos en los procesos considerados.
De qu manera interactan e infuyen los actores relevantes del problema?
Qu oferta de servicios existe o qu otros esfuerzos se estn llevando a cabo para solucionar
ese problema?
Cules son las principales difcultades para enfrentarlo?
Gua para orientar el anlisis de contexto.
. 27
En los siguientes prrafos se presentan algunos de los tpicos que podra contener un anlisis de contexto:
a) Caracterizacin general del entorno: esto puede incluir las caractersticas de: la estructura demogrfca,
por edad y sexo; socioeconmicas de la poblacin: distribucin de ingresos, pobreza; socioculturales:
nivel educacional, especifcidades tnicas, etc. el entorno geogrfco: clima, terreno, etc.; las vas y medios
de transporte; etc.
b) Ubicacin: determinar la ubicacin en donde se enmarca el contexto de nuestra intervencin, no solo con
respecto a su geografa o las coordenadas de localizacin, sino tambin a la distribucin interna de los
equipamientos que tiene la comunidad, la distancia de los centros de trabajo, la distancia o cercana de
los centros de toma de decisiones, entre otros aspectos. La ubicacin no se refere solo a calles o sectores,
sino sobre todo es importante saber el reconocimiento y ubicacin que le dan las personas.
c) Datos de Poblacin: aqu es donde se incorporan los datos respecto al nmero de personas, familias,
grupos etreos, nivel educacional, distribucin por sexo, nmero de viviendas, actividad econmica
predominante, y otros datos interesantes tales como etnicidad, religin. Adems es necesario tener
conocimiento de la ubicacin y cantidad de la poblacin afectada por el problema, tanto la que est
siendo afectada directamente, como la que lo est siendo indirectamente.
Como se mencion anteriormente, en un anlisis de contexto, por tener un carcter ms especfco que
un diagnstico, se debe identifcar el grupo social especfco que sufre el/los problema(s) y la forma en
que se expresan en ellos las consecuencias, caracterizando la situacin en que se encuentran. Este grupo
es muy probable que se convierta en el conjunto de benefciarios directos de nuestra intervencin, y por
lo tanto los que se benefciarn directamente de las acciones del proyecto. En ellos se esperan ver
refejados los cambios enunciados en los objetivos especfcos de la intervencin propuesta, por lo que
en su descripcin se requiere la mayor precisin sobre sus caractersticas personales y sociales: edades,
sexo, nmero de personas que forman su grupo familiar, caractersticas educativas o laborales, estado
civil, etc. como aquellas relativas a su localizacin fsica: regin, comunidad, poblacin, barrio, etc.
d) Accesibilidad: cuando se describe la accesibilidad, es importante considerar dos aspectos; por un lado
como la referencia a las vas de acceso al espacio de intervencin, tales como carreteras, avenidas, rutas,
etc. y adems a la posibilidad de llegar a las fuentes de informacin, cmo es posible acceder a contactos,
cmo acceder a las organizaciones y grupos comunitarios. La accesibilidad debe ser descrita y analizada
tambin como la forma en que los agentes externos, ya sea los que promueven la intervencin u otros
agentes distintos, son recibidos e integrados o no dentro del espacio o colectividad.
e) Condiciones socioeconmicas de la poblacin afectada: son relevantes dado que permiten establecer las
actividades econmicas en que se desempea la poblacin. Los aspectos econmicos no solo hacen
referencia al trabajo remunerado en s, sino que adems a las estrategias de subsistencia y la existencia de
redes internas de redistribucin, reciprocidad y mercado, entendidas estas categoras como elementos
constituyentes de la vida econmica de las personas. Estas categoras nos permiten entender la
confguracin interna de los grupos y colectivos, as como comprender la toma de decisiones en
determinadas circunstancias.
f ) Infraestructura de la zona: tambin es conveniente identifcar las condiciones de la zona en cuanto a su
infraestructura. Aspectos tales como la disponibilidad de sistemas de agua potable o alcantarillado
afectarn las condiciones de salubridad, mientras que la existencia de iluminacin pblica y estaciones de
polica y bomberos afectarn la seguridad ciudadana. Todo ello condicionar el acceso al establecimiento
y la calidad del servicio.
. 28
g) Recursos y servicios en la comunidad: es muy importante la identifcacin de recursos, equipamiento o
inventario de servicios en la comunidad que podran ayudar en la resolucin del o los problemas sociales
a atender.
Esta tarea puede iniciarse respondiendo dos cuestiones: Quin puede resolver los problemas? Qu tipo
de ayuda o atencin se necesita? Aqu se hace una breve resea de los servicios o atencin que se necesita
y los que realmente existen para las zonas geogrfcas y la poblacin objetivo. Se identifca el
equipamiento o servicios en la comunidad y los tipos de actores que los proporcionan, por ejemplo:
centros comunitarios, centros de formacin, espacios culturales, infraestructura deportiva, etc. Esta
resea no solo debe ser un listado que nos permita reconocer la existencia de los servicios, sino tambin
detectar la importancia que stos tienen para las personas, as como las necesidades que se cubren con
estos servicios y equipamiento. No solo es enumerar sino considerar el acceso a los servicios que prestan,
a que sector est orientado y como se incorpora dentro de la dinmica social. Tambin es importante
reconocer el sentido de pertenencia y apropiacin que este equipamiento tiene en la poblacin, y si est
cumpliendo con el compromiso central de su funcin.

h) Identifcacin de otras intervenciones: la identifcacin y descripcin de otras instancias, programas y
proyectos orientados a dar cuenta del problema social que aborda nuestra intervencin, permite ubicar
claramente cul es el lugar que ocupa nuestro tipo de trabajo, qu tipo de contribucin hacemos y
nuestra diferenciacin con respecto a las otras intervenciones. Esta identifcacin incluye, adems de los
programas de gobierno, las distintas iniciativas que se estn implementando por algunas OSCs, las que se
desarrollan por la propia comunidad u otros grupos sociales, as como tambin detectar la coordinacin
existente entre ellas.
i) Aspectos religiosos: este es uno de los aspectos menos considerados a la hora de realizar un diagnstico,
pero sin lugar a dudas es muy relevante. El trabajo de campo, como experiencia prctica, nos ensea que
este aspecto es importante dado que confgura la vida de las personas de forma ntegra; la vivencia de la
religiosidad de los colectivos y personas, determina o al menos dirige varios de los comportamientos,
decisiones y conductas de stas.
j) Aspectos culturales: como aspecto general la cultura determina las acciones y las pautas de conducta de
las personas, sin embargo, hablar de aspectos culturales, supone acceder a un mundo simblico que se
hace patente en las acciones cotidianas, en las relaciones, en los aspectos econmicos, etc. Aun cuando la
cultura es un espectro muy amplio, para el anlisis de contexto hay que acotar aquellos aspectos clave
que forman parte cercana a las condiciones de la poblacin objetivo y los crculos de infuencia dentro del
espacio de la intervencin.
k) Aspectos del entorno psicosocial: aparte del entorno fsico, las personas construyen una serie de
elementos que se ubican en el nivel de sus interrelaciones interpersonales y grupales, y que tienen que
ver con smbolos, con conceptos comunes entre ellos, con creencias, con estilos de relacionarse, con
formas de hablar, etc. la construccin de este entorno por parte de las personas tiene como
componentes, el entorno simblico, conceptual, relacional, social, entre otros. Este entorno psicosocial es
construido por las personas y como tal est confgurado por lo que cada grupo hace de l. Los elementos
simblicos son relevantes en la medida que el entorno conceptual hace referencia no solo a como se
habla, sino sobre todo a cmo se entienden los conceptos comunes de uso. Los sentidos de pertenencia
y de identidad de un grupo o una comunidad puede verse refejada es aspectos bsicos como por
ejemplo la sede de algn centro comunitario, el lugar en el que se realiza una festividad u otra actividad
social, tienen elementos simblicos y el uso que le dan est cargada de ellos; lo simblico siempre se
manifesta y es por ello por lo cual debemos abocarnos a entenderlos, as como con cada elemento
constituyente del entorno que nos permita acercarnos a la realidad global y dar cuenta de ella.
. 29
Utilidad del producto de gestin
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Poder identifcar y comunicar de forma ms puntual y con evidencias cul es el problema social en que
estamos trabajando.
Mostrar la realidad sobre la cual se desea intervenir, o ya se est interviniendo, para dimensionar su
gravedad y necesidad de atenderse.
Generar una narrativa gil y sencilla pero robusta y bien fundamentada del problema social al cual le
dedicamos nuestra atencin y en qu sentido estamos ayudando a resolverlo.
Profundizar en los problemas identifcados y establecer rdenes de importancia y explicar la prioridad o
urgencia que stos adquieren.
Contar con informacin inicial o de lnea base que defna el estado del problema al inicio de la
intervencin, y tener un punto de referencia para comparar los cambios futuros a travs de evaluaciones
o mediciones.
Identifcar de manera ms sustentada, las alternativas de solucin al problema detectado, disear
estrategias y decidir qu hacer a partir de brindar evidencias de que es una solucin adecuada, pertinente
y viable para el problema en cuestin.
Mostrar las caractersticas y condiciones de la poblacin, las regiones y el contexto especfco en las cuales
se desea intervenir, o ya se est interviniendo, para ajustar dicha intervencin a esas necesidades y
condiciones.
Profundizar en los problemas identifcados, as como en las expectativas e intereses que tienen esas
poblaciones especfcas en su resolucin.
Identifcar aspectos clave del contexto que nos permita hacer un diseo lo ms pertinente posible de las
estrategias que se van a desarrollar en la intervencin.
Para decidir acciones a realizar, basndonos en las prioridades. Permite identifcar alternativas de solucin
al problema detectado, detectar contingencias y condiciones a tener en cuenta, disear estrategias y
decidir qu hacer a partir de brindar evidencias de que es una solucin adecuada, pertinente y viable para
el problema en cuestin.
Cauqueva, J. (2007). Qu es un diagnstico?. En Gua de Elaboracin de Diagnsticos.
Ortegn, E., Pacheco, J.F., y Roura, H. (2005) Metodologa general de identifcacin, preparacin y
evaluacin de proyectos de inversin pblica. rea de proyectos y programacin de inversiones del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social (ILPES). Santiago de Chile.
Escalada, M. y otros. (2004) El Diagnstico Social. Proceso de conocimiento e intervencin profesional.
Parte II Accin, estructura y sentido en la investigacin diagnstica Espacio Editorial. Buenos Aires.
Coraggio, J. L. (1996) "Diagnstico y poltica en la planifcacin regional: aspectos metodolgicos", en,
Polticas sociales: contribucin al debate terico metodolgico, S. Hintze (organizadora) Coleccin CEA
CBC.
Pautas para la Identifcacin, Formulacin y Evaluacin Social de proyectos de Inversin Pblica a nivel de
perfl. Ministerio de Economa y Finanzas de Per.

. 30
Cuando hablamos de proyectos o iniciativas de intervencin social la primera pregunta que surge es para qu queremos
intervenir? La respuesta que damos generalmente tiene que ver con los objetivos que nos planteamos, y como ejemplos
de estos objetivos generales, de entre muchos otros que frecuentemente se plantean las organizaciones, podran ser:
para mejorar las condiciones de vida de un sector de poblacin que vive en pobreza; para prevenir conductas de riesgo
entre nios y jvenes; para evitar que personas mueran de desnutricin; para disminuir los riesgos de muerte por alguna
enfermedad determinada; para empoderar a un grupo vulnerable, de tal forma que consiga resolver sus difcultades; para
lograr cambiar conductas autodestructivas o disminuir los daos entre personas con adicciones; para evitar que las
personas sin hogar sufran de las inclemencias del frio o de la lluvia, etc.
Sin embargo, independientemente del objetivo que queramos alcanzar con nuestras acciones, es importante tener
claridad sobre qu es lo que queremos resolver o mitigar y de cmo vamos a defnir y organizar nuestro trabajo para
lograrlo. Esto es de gran relevancia, sobre todo cuando una intervencin social se orienta a resolver problemas complejos,
que nos enfrentan a una amplia gama de alternativas de solucin, y que resulta muy importante explicitar y formalizar
cules de estas posibles vas de solucin son las que hemos elegido y que estamos poniendo en marcha con nuestra
intervencin.
A partir de que hemos analizado el problema social que detona la necesidad de llevar a cabo nuestra intervencin, y con
ello se han identifcado el conjunto de sus causas y consecuencias, y de que hemos profundizado en su conocimiento y
profundizacin a travs del diagnstico, tenemos la posibilidad de elegir cules sern aquellas variables de cambio en las
que queremos incidir para resolver o mitigar dicho problema. No obstante, aunque esta seleccin es crucial para delimitar
claramente por dnde vamos a enfrentar el problema social, y que permite perflar el tipo de soluciones que vamos a
implementar, comnmente no especifcamos cmo se van a convertir en verdaderas alternativas. Es por ello que resulta
necesario defnir la confguracin que tendr nuestra intervencin y cules sern los grandes cursos de accin que la
integrarn, mismos a los que dentro del marco del MEVS, les llamamos componentes de intervencin. Algunos ejemplos
de componentes de intervencin pueden ser los siguientes: educativo; laboral;, de rehabilitacin; de prevencin; de
atencin en salud; cultural y recreativo; emocional; de fortalecimiento; de ejercitacin fsica; de incidencia poltica, legal y
jurdica; de educacin ambiental; salud mental; fomento econmico; de comunicacin popular; entre muchos otros.
Los componentes de intervencin representan las alternativas que hemos elegido como mbitos en los que queremos
infuir y en los que enfocaremos las acciones a ejecutar debido a que son los de mayor factibilidad y pertinencia tcnica
para resolver el problema social que sustenta nuestra intervencin (de acuerdo con el Anlisis del Problema y el
Diagnstico y Anlisis de Contexto realizados previamente). Cada componente constituye una vertiente del proceso de
atencin que hemos diseado a partir de nuestro anlisis de cules son aquellos aspectos o variables del problema social
en los que queremos lograr cambios. A su vez, los componentes de intervencin representan una referencia importante
para defnir la estructura y la forma como se organizan y desarrollan las acciones y servicios que la institucin ofrece, pero
es importante no confundir los componentes con las reas de la institucin que conforman el organigrama, como lo
explicaremos ms adelante.
La identifcacin y formalizacin de los componentes de una intervencin social
6.1.3 COMPONENTES
DE INTERVENCIN
Objetivos de aprendizaje
Comprender la importancia y ventajas de explicitar y formalizar los componentes de nuestra
intervencin social.
Contar con los principales elementos conceptuales y tcnicos para desarrollar y formalizar los
componentes de la intervencin, e identifcar qu aspectos y factores hay que considerar.
. 31
Para defnir sus componentes de intervencin y la confguracin que tendr al interior, es necesario que la organizacin
lleve a cabo una cuidadosa e informada planeacin institucional alineada a cumplir la misin, los objetivos estratgicos y
las metas operativas. En esta decisin generalmente se consideran una serie de aspectos tales como las caractersticas del
problema social, las variables que se consideran clave para la resolucin de dicho problema, las ventajas comparativas
que pudiera tener el enfocarse en esos componentes en relacin a los de otras intervenciones similares, las propias
condiciones y necesidades ms apremiantes de la poblacin objetivo, as como el tipo de capacidad y experiencia
institucional, los recursos disponibles, y sobre todo, la experiencia comparada, es decir, cules son los cursos de accin
que han emprendido exitosamente otras OSCs y/o programas gubernamentales para resolver problemticas con causas
muy similares a las de mi problema social.
La mayor parte de las veces, elegimos las posibles soluciones a un problema social dependiendo de la manera en que lo
hayamos formulado y analizado, por lo que es de vital importancia que el anlisis nos lleve a incluir y desagregar las
principales causas y efectos del mismo, as como posteriormente detectar la mayora de las alternativas de solucin, de tal
forma que no se desve, se sesgue o se limite la atencin hacia un tema o variable en particular. Es por ello que se
recomienda que, en la medida de lo posible, al formular y analizar el problema se consideren todos los factores que
determinan el problema y no circunscribir o defnir a priori la solucin, a una sola alternativa.
Cabe destacar que en la amplia literatura existente sobre gestin encontramos una gran diversidad de trminos sobre las
formas de organizacin de una intervencin. Podemos encontrar distintas formas de defnirlas, como por ejemplo:
encontramos trminos como: reas organizativas o institucionales, sectores de intervencin, reas de impacto, mbitos
de actuacin, ejes temticos, ejes de trabajo, lneas estratgicas, etc. por lo que debemos aclarar que la denominacin que
hacemos de componentes de intervencin est delimitada dentro del enfoque y marco conceptual del MEVS. Ahora bien,
esto no reduce ni invalida otros trminos utilizados por los usuarios para ello, siempre que, independientemente de cual
sea la terminologa utilizada, los aspectos a los que se hace referencia sean similares.
La diferencia entre los componentes de intervencin y las reas organizativas o institucionales estriba en que stas
ltimas responden ms a la forma en la que hemos decidido organizar los procesos internos de nuestra institucin para
transformar insumos (fnancieros, materiales, informacin) en los bienes o servicios que debemos producir para atender
a nuestros benefciarios a travs de nuestros colaboradores. Estas formas organizativas suelen ser refejadas en un
organigrama o estructura organizativa con claras y diferenciadas funciones y procesos internos que son permanentes y
relativamente estables como, por ejemplo, los administrativos, los de comunicacin y el manejo de informacin, la
procuracin de fondos, las reas de intervencin en campo, etc.; mientras que los componentes de intervencin
representan las alternativas de solucin que hemos elegido para la resolucin del problema social, y los objetivos
estratgicos exclusivos de la gestin programtica: la que se refere a los servicios, productos, bienes, etc. que
proporcionamos directamente a la poblacin que queremos benefciar como, por ejemplo, el componente de
rehabilitacin que consiste en terapias fsicas a personas con algn tipo de discapacidad.
Cabe destacar que en algunas organizaciones los nombres de los componentes coinciden con los de algunas reas
organizativas o institucionales porque estn estrechamente vinculados, sin embargo esta no necesariamente es la regla
para todos los casos. Por ejemplo el componente de educacin, que tiene el mismo nombre que el rea de educacin
desde donde se coordina la implementacin del componente, o puede ser que coincida el componente de salud con el
rea de salud, etc., pero la caracterstica principal de las reas organizativas o institucionales es que constituyen una
delimitacin organizativa o administrativa, no programtica.
Caractersticas y diferencias entre los componentes de intervencin, las reas organizativas
y la estructura de intervencin.
. 32
Por su parte, como lo veremos ms adelante en el cuaderno en la seccin correspondiente, la estructura de programacin
o estructura programtica se refere a la organizacin y descripcin detallada del conjunto de bienes y/o servicios ( y las
actividades para producirlos), necesarios y sufcientes que requerimos para resolver el problema social que sustenta
nuestra intervencin. Dicha estructura representa un esquema que organiza, acomoda y fundamenta a dichas reas,
segn los servicios, programas, proyectos, etc. para orientar, aglutinar, vincular y alinear las acciones de forma tal que
incrementemos nuestra efcacia, efciencia y reduzcamos la dispersin programtica. En este sentido, los componentes de
intervencin son ms generales, y son indicativas de las grandes alternativas y objetivos generales de intervencin,
mientras que la estructura de intervencin o estructura programtica, es especfca y aglutina a todas las acciones,
organizndolas segn los procesos y efectos que se pretenden generar.
Un componente de intervencin tampoco sera equiparable con un cierto grupo o segmento de la poblacin que
estamos atendiendo. Es decir, por ejemplo, nombrar a un componente como el de mujeres adultas, nios y nias, o
personas de la tercera edad; ya que un mismo componente, como el de salud mental, o el componente de educacin, se
puede dirigir a diversos grupos de edad. Debemos tener en cuenta que cada uno de los segmentos de edades no es
homogneo y cada grupo tiene caractersticas mltiples y variadas en su interior, y de hecho pueden no estar claramente
delimitados entre ellos y resultar en una clasifcacin arbitraria, que no refeja de forma sufciente las caractersticas y
necesidades especfcas asociadas a su particular fase evolutiva, por lo que resulta necesario adaptar nuestro trabajo a
dichas caractersticas y necesidades de acuerdo al tipo de intervencin que tengamos. En consecuencia, cada
componente de intervencin puede tener a su vez una subdivisin en funcin de los grupos de poblacin, y de las
necesidades especfcas a atender, pero no puede determinarse o defnirse de esta forma, ya que el grupo o segmento
por s solo no es indicativo de la alternativa de solucin elegida para el problema, ni de las variables de cambio (o variables
de intervencin, como se explicar en su momento) elegidas para la accin social.
Para tomar la decisin de qu componentes tendr nuestra intervencin se pueden considerar varios factores, y aunque
las necesidades y expectativas de la poblacin con respecto a resolver el problema social que da origen a la intervencin
son cruciales, al fnal, es la posicin institucional y las condiciones de trabajo (recursos, experiencia, etc.) la que
determinar cules son los cursos de accin a seguir.
Por otra parte, se debe considerar que, en todos los casos, los componentes elegidos deben ser complementarios entre s
y que deben ser claros o evidentes los puntos de interseccin, existiendo algunas caractersticas defnitorias propias de
cada uno de ellos, pero tambin otras que son compartidas. Por ejemplo, la educacin de adultos tiene aspectos en
comn con la formacin laboral o con la animacin sociocultural, pero las acciones a realizar en cada componente son
especfcas y diferentes, en tanto que llevan procesos y efectos fnales diferentes.
De vital importancia es observar que, ante una problemtica social compleja, resulta ms conveniente plantear una
intervencin de carcter integral, pero tambin es cierto que las condiciones y la posicin institucional limitar, en la
prctica, la posibilidad de realizar un trabajo comprehensivo y con componentes integrados. Por ello, a veces puede ser
ms adecuado limitar la accin a unos aspectos concretos y prioritarios de la vida o de la realidad de las personas, sin que
sea necesario proponer acciones que pretendan abordar todos los aspectos y todas las dimensiones de la vida de stas,
para poder as enfocar y profundizar nuestro trabajo.

Cules y cuntos componentes deberan confgurar nuestra intervencin?
. 33
Intervencin
social
La intervencin social es una accin social deliberada que generalmente se lleva a cabo por un
agente externo que acta sobre un aspecto de la realidad para lograr un cambio, el desarrollo o
mejora en benefcio de personas, grupos o comunidades.
Componente de
intervencin
Son las alternativas que hemos elegido como mbitos en los que se quiere infuir y en los que
enfocaremos nuestros cursos de accin a seguir. Cada componente constituye una vertiente del
proceso de atencin que hemos diseado a partir de nuestro anlisis de cules son aquellos
aspectos o variables del problema social en los que queremos lograr cambios en razn de su
factibilidad y pertinencia tcnica y operativa.
reas
organizativas o
institucionales
Son las subdivisiones que hemos hecho para organizar los diferentes procesos, funciones y personal
de la institucin, y que en su conjunto integran el organigrama. Su caracterstica fundamental es que
son una delimitacin organizativa y administrativa, y pueden abarcar procesos de trabajo tanto
externos como internos, entre los cuales destacan, por ejemplo, las actividades administrativas, de
comunicacin, de procuracin, de manejo de informacin, o de intervencin en campo.
Estructura de
intervencin
Se refere a la organizacin y descripcin detallada del conjunto de bienes y/o servicios (y de las
actividades para producirlos), necesarios y sufcientes que requerimos para resolver el problema
social que sustenta nuestra intervencin. Ordenamiento documentado y coherente de los
elementos de programacin (entendidos como reas o departamentos de atencin a los
benefciarios, servicios, programas, proyectos, etc., segn establezca la organizacin) que los ordena
segn su lgica causal, describiendo la relacin medios-fnes y estableciendo los objetivos,
actividades, poblacin meta, temporalidad de la implementacin, y variables en las que incide
(efectos esperados) en su conjunto. Dicho esquema permite, como resultado, conocer la forma en
que se realizan e integran las intervenciones, y el desempeo esperado de stas.
Para defnir adecuadamente los componentes de una intervencin social es preciso considerar que no slo es importante
identifcarlos y nombrarlos, sino hay que desarrollarlos de forma detallada y con una clara delimitacin, a pesar de que
pueden ser complementarios e interdependientes.
Las formas de describir y presentar los componentes de intervencin, pueden variar de una institucin a otra, y van desde
la descripcin narrativa extensa en la que explicamos de forma detallada cada componente hasta el uso de cuadros,
grfcos o matrices analticas que los expresan de forma genrica, mostrando slo la subdivisin realizada. No obstante,
para lograr una descripcin clara y detallada de los componentes de intervencin, es recomendable la estrategia
combinada de elaborar las matrices analticas y luego la descripcin narrativa, ya que proporciona una mirada ms
integral y obliga a mantener permanentemente la coherencia de las complementariedades e interacciones entre los
diferentes componentes.
Los componentes pueden ser presentados en una matriz analtica, siguiendo el siguiente procedimiento:
Primer paso: Elaborar la matriz de acuerdo con el nmero de variables de cambio a describir.
Segundo paso: Identifcar claramente los ejes de la matriz como reas, etapas y acciones.
Tercer paso: Presentar sintticamente en la celda correspondiente las acciones.
En la siguiente tabla se defnen algunos trminos relacionados con los componentes de
intervencin:
Conceptos o defniciones tiles
Proceso metodolgico para defnir componentes de intervencin
. 34
Los componentes presentados de forma esquemtica o visual:
En los siguientes cuadros se presentan ejemplos de una matriz que expresa los componentes de una intervencin, lo cual
depender en cada caso del nivel de desagregacin que se desee presentar. En los primeros tres ejemplos se desagrega
por tipo de poblacin objetivo, y en el cuarto, se presenta por subtema:
Ejemplos de presentacin y descripcin algunos
componentes de intervencin
. 35
Los componentes presentados a manera de descripcin narrativa:
Pasos recomendados para desarrollar la descripcin narrativa:
Un ejemplo de descripcin de un componente de intervencin:
Como se puede observar, en los casos anteriores mostrados como ejemplos, los componentes se han categorizado en
funcin de su referencia al anlisis del problema en sus causas y consecuencias, lo cual facilita una visin ms orientada a
la situacin externa y no necesariamente a los campos profesionales desde donde se les aborda.
Las matrices de los ejemplos anteriores permiten presentar la forma en cmo puede variar la estructura del proceso de
atencin de una organizacin a otra, y que posiblemente tengan el mismo nombre pero que se dirigen a distinta
poblacin o se referen a aspectos especiales que se refejan en los subcomponentes. Es por ello que se requiere, adems
de presentar los componentes en estas matrices, o en otros casos a travs de grfcos, hacer una descripcin detallada de
cada uno de los componentes, de tal manera que se explique qu abarca tanto a nivel temtico como de la poblacin
objetivo.
Descripcin del Componente Educativo en una organizacin de desarrollo comunitario:
Elaborar un prrafo en el cual se explique cules son los criterios o principios con los que se conjuntan esos
componentes de intervencin.
Identifcar y delimitar los componentes y redactar un prrafo descriptivo para cada uno de ellos.
Plantear los efectos esperados de mediano y largo alcance a propuestos en cada componente
Este componente forma parte esencial del modelo de trabajo, ya que con l se integran las acciones
educativas para diferentes segmentos de nuestra poblacin atendida y conjunta no slo las actividades
escolarizadas, sino que tambin abarca la educacin social para favorecer el desarrollo comunitario y la
creacin o el fortalecimiento de las relaciones entre los diferentes sectores de un misma comunidad
(redes sociales), como: autoridades municipales, lderes comunitarios, clnicas de salud, organizaciones
comunitarias, etc., siendo posiblemente el mbito que presenta mayor amplitud porque incluye acciones
de carcter psicosocial que persiguen favorecer el desarrollo del proceso de socializacin de cualquier
persona de la comunidad, independientemente de si sta presenta o no necesidades especfcas o
singulares.
La educacin de personas adultas quiere facilitar el desarrollo de un conjunto de aprendizajes bsicos
para el correcto desenvolvimiento del sujeto en su contexto actual, para lo cual es imprescindible el
dominio de aquellos elementos que representaran un cambio positivo importante en su vida, siempre
desde una perspectiva de desarrollo integral de la persona (que contemple aspectos como la
lectoescritura o los aprendizajes escolares elementales, pero tambin aspectos como el nivel emocional,
el trabajo o la articulacin social). Este subcomponente educativo constituye un mbito especfco que
es la formacin laboral. sta pretende favorecer los aprendizajes directamente relacionados con el
mundo del trabajo desde una triple perspectiva: 1) la formacin laboral inicial que pretende facilitar el
acceso a una primera ocupacin, 2) la formacin laboral dirigida a personas desocupadas que quieren
insertarse en el mercado de trabajo y 3) la formacin laboral dirigida a personas ocupadas que quieren
mejorar su cualifcacin y sus condiciones laborales.
En relacin a este componente nos interesa destacar que se dirige a diversos grupos de edad,
considerando por tanto necesidades especfcas y plurales y puede desarrollarse desde diferentes reas
de la institucin. En consecuencia, cada subcomponente mencionado (promocin social en redes,
educacin de adultos y formacin laboral) se desarrollan, en la prctica, en funcin de los grupos de
poblacin y de sus necesidades singulares pero en consideracin de sus objetivos comunes.
. 36
Describir de manera sustentada y tcnicamente robusta las alternativas de solucin que hemos elegido
para enfrentar el problema social que da origen a nuestra intervencin.
Contar con el marco general con el que se podrn organizar y delimitar el conjunto de variables de cambio
en las que se pretende incidir y dar sentido, concrecin y direccionalidad a los resultados e impactos que se
alcancen con nuestra intervencin.
Orientar y sustentar nuestra gestin programtica ya que facilita la defnicin de la estructura de nuestra
intervencin para resolver el problema social que la sustenta.
Nirenberg, O., Braweman, J. y Ruiz, V. (2003) Programacin y evaluacin de proyectos sociales: aportes para
la racionalidad y la transparencia. Paids, Argentina.
Ortiz Pinilla, N. (2000) Diseo y Evaluacin de Proyectos: una herramienta para el fortalecimiento
institucional. ICBF UNICEF
Desarrollando este producto de gestin es posible
Utilidad del producto de gestin
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
. 37
Importancia de la identifcacin de variables de intervencin
Identifcar cundo una variable de intervencin es establecida correctamente, en tanto
que es sufcientemente ilustrativa del cambio que se desea generar en la poblacin
benefciaria.
Identifcar y establecer las variables en las que pretende incidir la intervencin es
fundamental para que una organizacin est enfocada en los cambios sociales que quiere
producir.
El proceso de eleccin de las variables de intervencin depende en muchos sentidos de la alternativa de solucin
que se haya planteado para ello, por lo que, en esta seccin se busca que exista una correspondencia clara entre
la intervencin que estamos emprendiendo y el efecto concreto que se est buscando generar.
Muchas organizaciones comenten el error de hacer una lectura o anlisis de su problema social, pero en ste no
se identifca, de forma puntual y precisa, en qu variables en especfco se quiere incidir, es decir, cules son los
cambios particulares que se quieren ver en la poblacin benefciada. A veces, se da por sentado que todos los
involucrados entienden lo mismo por el cambio que se pretende, cuando no es as. Esto impide que las
organizaciones visualicen claramente los cambios que desean generar y limita, en gran medida, la posibilidad de
evaluar dichos efectos. En la experiencia de evaluacin de GESOC, el principal obstculo para llevar a cabo
evaluaciones y particularmente, evaluacin de impacto, es la falta de hiptesis causales y de variables de
intervencin identifcadas, lo que lleva a que una organizacin no tenga claro qu informacin requiere para
hacer una evaluacin pertinente y til de su trabajo.
En esta seccin se busca clarifcar qu son las variables de intervencin y cmo poder establecerlas
adecuadamente.
De forma general, podemos afrmar que las variables de intervencin son las dimensiones o atributos de cambio
que esperamos producir en los benefciarios de nuestra intervencin, ya que con ello superarn sus actuales
condiciones problemticas (de privacin, de exclusin, de vulnerabilidad, etc.). Estos efectos que se prev
sucedan en los benefciarios se plantean a manera hiptesis causales (por ejemplo, si se logran x efectos en la
poblacin benefciaria se producirn y cambios en sus actuales condiciones de vulnerabilidad). Recordemos
que toda intervencin social tiene un propsito de cambio y lleva implcita una hiptesis causal de cambio,
aunque la mayora de las veces dicha hiptesis no se explicita. La adecuada identifcacin de las variables de
intervencin nos ayuda a explicitar de forma adecuada y a orientar nuestra intervencin, a darle ms sentido y
comunicarla mejor.
En la siguiente tabla se defnen elementos esenciales relacionados con el establecimiento de las variables de
intervencin:
Objetivos de aprendizaje
Conceptos o defniciones tiles
6.1.4 IDENTIFICACIN
DE VARIABLES
DE INTERVENCIN
. 38
Variable
Una variable es una propiedad, caracterstica o atributo que posee una persona, un grupo (como una
familia o comunidad) o una institucin, que materializa o refeja las condiciones problemticas que
deseamos ver superadas con nuestra intervencin. Puede conceptualizarse, y es susceptible de
apreciarse y medirse. Dicha propiedad, caracterstica o atributo vara entre una persona o entidad y
otra.
Hiptesis
causal
La hiptesis causal nos dice, de forma narrativa e incluso esquemtica el cambio que deseamos
producir y cmo buscamos producirlo a partir de nuestra intervencin, estableciendo una relacin
de causalidad: si entregamos x bienes/servicios a nuestros benefciarios, lograremos y efectos, los
cuales eventualmente producirn z cambios en sus actuales condiciones de vulnerabilidad. Por
ello, las hiptesis causales brindan racionalidad a las intervenciones sociales. Las hiptesis deben
explicitar las variables de intervencin en las que se plantea incidir, en la intervencin social.
Variable
independiente y
variable
dependiente
Las hiptesis se integran de dos o ms variables. En todos los casos, constituyen una especie de
ecuacin: si una condicin se da, entonces se espera que se produzca otra condicin. A la primera
condicin, se le puede llamar causa. A la segunda condicin, se le puede llamar efecto. Cuando se
plantean hiptesis, los investigadores sociales han determinado que, a las causas, se les conozca o
denomine como variables independientes; mientras que, a los efectos se les conozca o denomine
como variables dependientes, porque se asume que para que sucedan, dependen de que la accin
(la intervencin) se realice.
Primer paso: Visualizar el cambio
A continuacin se presentan dos ejemplos de hiptesis:
Un primer obstculo que enfrentan las organizaciones es cuando no han podido llevar a cabo un anlisis
concienzudo y exhaustivo de su problema social, las causas que lo producen y la forma en la que se expresa en su
poblacin objetivo, y por tanto, sus componentes de intervencin. Lo anterior es una precondicin para que las
organizaciones puedan identifcar y establecer en cules variables quieren incidir.
En muchas ocasiones, las organizaciones han observado cambios en sus benefciarios, pero no pueden
describirlos de forma sufciente. Otra situacin que se presenta, es que los cambios que se visualizan no son claros
o entendidos de la misma forma por todos los involucrados. Por ejemplo, cuando las organizaciones afrman
generar mejoras en la calidad de vida, pero no pueden especifcar qu elementos o condiciones constituyen su
visin sobre calidad de vida.
Visualizar el cambio es fundamental para establecer las variables. Esto consiste en identifcar las dimensiones o
atributos de cambio que esperamos producir en los benefciarios de nuestra intervencin, ya que con ello
superarn sus actuales condiciones problemticas (de privacin, de exclusin, de vulnerabilidad, etc.). Por
ejemplo, un Banco de Alimentos puede visualizar el cambio a generar en su poblacin atendida como el mejorar
los niveles de nutricin de los nios de 0 a 5 aos, incrementando su talla o su peso, o bien, erradicar la anemia en
la poblacin adulta que atiende.
El desarrollo de planes de vida con los jvenes en estado de riesgo de calle, es el factor ms determinante para
generar altos niveles de autosufciencia en su vida independiente
La integracin y la capacidad de planeacin en un grupo productivo de mujeres, as como el tipo de liderazgo
que se ejerza al interior del grupo en su actividad productiva colectiva, determinan la probabilidad de
permanencia de una microempresa
Proceso metodolgico para el establecimiento
de las variables de intervencin
. 39
Segundo paso: identifcar las variables de las cuales depende la generacin del cambio deseado en la
poblacin objetivo.
Tercer paso: defnir y precisar las variables de cambio
Una vez que se visualiza el cambio deseado en la poblacin objetivo, se deben identifcar las principales variables
de las cuales depende dicho cambio. Por ejemplo, alcanzar una adecuada nutricin en nios de 0 a 5 aos puede
depender no slo de que la familia tenga a acceso a alimentos sufcientes y balanceados, sino tambin de los
hbitos de consumo y de higiene en el hogar. La identifcacin de las variables relevantes ayuda a sustentar y
robustecer nuestra intervencin. Puede ser, por ejemplo, que estemos trabajando para incidir en algunas
variables y omitiendo otra que resulta clave para producir el efecto deseado. Nuestra intervencin puede
considerar la entrega de paquetes de alimentos balanceados y sufcientes e incluso el trabajo en hbitos de
alimentos, pero puedo no obtener el efecto deseado si no trabajo tambin en los hbitos de higiene del hogar ya
que los nutrientes pueden no ser absorbidos si los integrantes de la familia no consumen agua segura y padecen
frecuentemente de diarreas.
Es comn tambin observar que muchas organizaciones presumen generar cambios o efectos valiosos para sus
benefciarios y para la sociedad, pero que no estn directamente vinculados a su quehacer y su intervencin y no
estn sufcientemente fundamentados. Como se ver ms adelante, son los supuestos tericos y metodolgicos
los que dan sustento a nuestras hiptesis, y los que permiten ratifcar y especifcar nuestras variables de
intervencin. Por otra parte, en la seccin del cuaderno relacionada con la teora de cambio, se ahonda en la
necesidad de fundamentar, desde el punto de vista ms objetivo posible, nuestras hiptesis causales y nuestras
variables de intervencin, en conjunto. Sin embargo, en cualquier caso, para desarrollar dichas hiptesis se
requiere analizar y verifcar si es razonable asumir que los efectos que producimos se generan debido a las
acciones particulares que estamos realizando.
Una actividad que resulta de mucha utilidad para este proceso es preguntarnos si el cambio que nos estamos
proponiendo y que estamos defniendo como variable es sufcientemente preciso como para poderlo medir,
evaluar, valorar, explicar, demostrar, etc. Si no es as, tal vez se deba a que se requiere an ms examinar y
desagregar. Para que pueda ser considerado variable requiere, efectivamente, variar, es decir, poder presentarse
de forma diferente entre una persona y otra. Desagregar y especifcar ms este cambio, y asegurar que tenemos
establecidas variables es necesario para planear y para evaluar.
A manera de ejemplo, podemos observar la necesidad de especifcar ms y establecer variables, en el siguiente
cuadro:
. 40
Programa de
salud rural, para
el mejoramiento
de salud con
mujeres y nios
en comunidades
marginadas
Acceso a informacin
Conocimientos
Informacin sobre el nivel de
morbilidad por IRAs que existe en la
comunidad (cantidad de nios y nias
que se enferman por enfermedades
respiratorias prevenibles).
Conocimiento sobre mtodos
anticonceptivos para prevenir
embarazos no deseados.
Cambio de creencias
Habilidades
Creencias favorables hacia la higiene
personal y los lavados ginecolgicos
Construccin de infraestructura bsica
en el hogar para captar agua de lluvia
que pueda ser consumida para evitar
enfermedades
Conductas
Consulta mdica peridica, al
menos dos veces al ao
Hbitos
Realizar un estudio ginecolgico para
detectar y atender enfermedades
como cncer de mama o cncer
cervico-uterino
Cuando ya hicimos un primer ejercicio para establecer variables, es deseable volverse a preguntar: el cambio que
propusimos en la variable, se requiere desagregar an ms? nos indica de forma clara qu es lo que vamos a
observar, medir, evaluar, demostrar? Si no es as, se requiere poder desagregar ms, hasta tener variables de
intervencin que sean muy precisas, sobre todo para evaluar.
En algunos casos, las variables de intervencin ya fueron identifcadas, pero no han sido an defnidas o
conceptualizadas sufcientemente para poder ser observadas, medidas, valoradas, etc. y por tanto apreciadas y
comunicadas por todas las personas involucradas. Este es el caso de organizaciones que persiguen cambios, por
ejemplo, en el empoderamiento de las mujeres, o aqullas que buscan cambios en la resiliencia de los jvenes. No
todas las personas pueden entender lo mismo por empoderamiento o por resiliencia. Esto es importante porque
se presentan casos en donde el esfuerzo de defnir o conceptualizar nos permite identifcar de forma ms
detallada an las variables de intervencin, y tambin porque durante la conceptualizacin generalmente se
allegan ms recursos tericos, y ayuda a identifcar otros supuestos de nuestro trabajo, y por tanto, a establecer
ms fcilmente las hiptesis. Lo que nos lleva a enfatizar la necesidad de defnir y desarrollar de manera detallada
los supuestos tericos en los que descansan nuestras hiptesis (para lo cual se proporcionan ms elementos en la
siguiente seccin).
Quinto paso: conceptualizar lo que entendemos por cada variable
Programa
Cambios que
se desean ver
Posibles variables
de intervencin
. 41
Como se mencion anteriormente, las variables de intervencin deben siempre relacionarse directamente con
nuestra intervencin. Por ello, vale la pena hacer un ejercicio para construir y comunicar formalmente cules son
nuestras hiptesis de cambio. De vital importancia, al construir estas hiptesis, es identifcar las variables
dependientes e independientes. Una vez que hayamos elaborado algunas, nos daremos cuenta que este ejercicio
nos ayuda a priorizar nuestras intervenciones, porque estaremos enfocndonos en aqullas actividades que ms
producen cambios relevantes.
El siguiente ejemplo puede ayudar a entender el proceso de establecimiento de variables de intervencin. Se
refere al trabajo de una organizacin que est trabajando con poblacin adolescente vulnerable dado que est
en una localidad afectada por los fenmenos de drogadiccin y narcomenudeo. La organizacin tiene un
programa muy amplio, escolarizado y comunitario, que incide en muchas variables de intervencin. Inicialmente,
la organizacin manifestaba incidir en los siguientes mbitos (componentes) de intervencin:
En este sentido, si bien los mbitos en los que deseaban generar cambios eran claros, no eran sufcientemente
explcitos para valorar y comprender cules efectos estn generando, porque estaban planteados de forma
general, y era imposible identifcar cules de sus acciones de su programa, estn ocasionando o generar dichos
efectos. Por lo tanto, la institucin se propuso:
- Educacin escolarizada
- Educacin para la salud
- Educacin sexual
- Prevencin de adicciones
- Educacin para el trabajo
- Uso de Tecnologas de Informacin y Comunicacin
- Cultura y contracultura
- Rasgos psicolgicos
- Relaciones familiares
- Relaciones grupales
- Relaciones de pareja
- Relaciones laborales
- Generacin de ingreso
- Participacin social
- Ciudadana
- En un primer momento, priorizar los efectos que resultan prioritarios generar para su intervencin, segn
los requerimientos ms crticos o relevantes que tienen sus benefciarios, para su desarrollo.
- En un segundo momento, la institucin hizo un esfuerzo por defnir o conceptualizar qu entenda como
cambios generados en mbitos como educacin para el trabajo, cultura y contracultural, y en
participacin social, en ciudadana, etc. para poder identifcar ms puntualmente las variables.
Sexto paso: elaborar las principales hiptesis de cambio de la institucin
Instrumento o ejemplo para el establecimiento
de las variables de intervencin
. 42
Con los ejercicios generados, la institucin estableci como hiptesis, las siguientes:
Al fnalizar nuestro programa de tres aos en educacin secundaria y en el centro comunitario, los adolescentes
benefciarios de nuestra institucin tienen:
Fue difcil para la organizacin identifcar, de la manera ms puntual y precisa, los cambios que desea observar,
apreciar, medir, evaluar, etc. en sus benefciarios?
Es claro, para todos los involucrados, por qu los efectos que se pretenden generar, son producidos, por qu se
llevaron o se van a llevar a cabo las actividades de la institucin? Es clara la relacin causal entre sus actividades
y los efectos que se buscan?
Requiere la institucin de mayores elementos y evidencias para poder fundamentar y determinar sus variables
de intervencin? Es deseable que la institucin trabaje o fortalezca ms los supuestos tericos y metodolgicos
con los que trabaja?
- Ms probabilidad de mantenerse en la escuela y terminar la secundaria, debido a que su participacin
en el programa escolarizado de clases y proyectos en equipos de trabajo, garantiza una mejor
convivencia entre los alumnos y una mayor motivacin para aprender.
- Ms conocimientos y habilidades para rechazar el consumo de sustancias adictivas y para reducir los
casos de embarazos no planeados, gracias al proyecto de apoyo de pares, que posibilita que los
benefciarios tengan ms orientacin y asesora directa, con talleres y consultas teraputicas.
- Ms competencias para poder trabajar, especfcamente en la produccin de alimentos y de muebles
de madera, gracias al trabajo de talleres para la produccin, que permite que los benefciarios
desarrollen ofcios.
- Mayor grado de autodeterminacin, a travs de terapias grupales y de consultas psicolgicas
individuales, en las que se trabaja en la construccin de una visin de futuro favorable y en la defnicin
de una proyeccin vocacional individual.
Preguntas para despus de la aplicacin
. 43
. 44
Desarrollando este producto de gestin es posible:
- Que las personas involucradas en la implementacin de servicios, programas y proyectos de la organizacin
identifquen cules son los cambios concretos que busca la misma, y a travs de cules acciones en particular
los genera.
- Tener su propia defnicin y conceptualizacin de los cambios que genera, y diferenciarse, en este sentido, de
otras instituciones similares que producen cambios similares.
- Hernndez Sampieri, R. et al.(2006) Metodologa de la Investigacin. 4. ed.
McGraw-Hill. Mxico, D.F., 2006.
Utilidad del establecimiento de variables de intervencin
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Objetivo de aprendizaje
Entender la importancia de fundamentar terica y metodolgicamente la intervencin, y contar
con los principales elementos conceptuales y tcnicos para desarrollarla.
6.1.5 SUPUESTOS
TERICOS Y
METODOLGICOS
Hasta ahora hemos ofrecido los conceptos y herramientas bsicas para contar con una adecuada estructuracin
del problema social que deseamos resolver, con un diagnstico que lo decante y sustente, y con componentes y
variables de intervencin que lo hagan abordable y eventualmente solucionable desde la accin de nuestra
organizacin.
Toda intervencin social se confgura a partir de una forma de entender el comportamiento de ciertos fenmenos
sociales. Si entendemos a la intervencin social como una forma de accin social consciente y deliberada para
transformar una realidad que vive un colectivo o grupo, esto necesariamente conlleva, como precondicin, la la
existencia de un conjunto de ideas, valores, y de supuestos ideolgicos, polticos, flosfcos, metodolgicos que
vale la pena explicitar y describir. Sobre todo para aquellas intervenciones sociales que tienen un grado
importante de estructuracin y de experiencia acumulados, y que conllevan una lgica rigurosa en los procesos
de cambio que impulsan, para poder entender el desarrollo organizado y sistemtico de los conceptos,
antecedentes y bases tericas sobre las que se sustentan y comprender la perspectiva o enfoque desde el cual los
implementadores trabajan e interpretan sus resultados. En suma, la fundamentacin terico metodolgica es una
pieza clave de la intervencin social, ya que incluye todos los conocimientos que dan soporte tico, terico,
conceptual, metodolgico y tcnico al quehacer.
Sin embargo, no en todos los casos se tiene una defnicin formal y explcita de cules son los enfoques o
perspectivas desde los que se les interpreta y se les aborda. Desde la perspectiva del MEVS, para que el diseo de
nuestra intervencin sea robusto y efcaz debemos ahora pasar por la prueba del cido de la teora y la evidencia
nuestro diseo de intervencin hasta ahora desarrollado. Es decir, debemos fundamentar terica y
metodolgicamente los componentes de nuestra intervencin. Sin dicha fundamentacin corremos el riesgo de
asumir alternativas de intervencin basadas en supuestos equivocados que se fundamentan en percepciones,
prejuicios, ideologas o simplemente en inercias, y no en lo que la teora y la evidencia comparada nos dice que
funciona mejor para resolver el problema social que estamos abordando. En pocas palabras, debemos ir a la
literatura terica y a la que recoge experiencias prcticas para saber si las causas que hemos identifcado como
relevantes, los componentes y variables que hemos prescrito para resolver el problema hacen sentido y son
consistentes con algn marco terico y con las alternativas de intervencin que otros actores han emprendido
exitosamente para resolver problemas sociales similares al nuestro.
A falta de estos supuestos y bases tericas y metodolgicas, y por tanto, de un marco analtico, algunas
instituciones se mueven a ciegas, lo que limita la efcacia de su intervencin y, en el mejor de los casos, les
impide la identifcacin y documentacin de los efectos que producen y la forma en la que lo logran, limitando
as la mejora continua, la autocrtica y el perfeccionamiento de su intervencin.
La teora y la metodologa, en este sentido, aportan racionalidad, coherencia y consistencia a la intervencin, de
forma tal que sta no se base slo en la buena intencin de querer actuar, lo cual puede traer consigo ms
perjuicios que benefcios para las poblaciones y comunidades a las que queremos ayudar.
Importancia de la fundamentacin terico-metodolgica de una intervencin social
. 45
Conceptos o defniciones tiles
En la siguiente tabla se defnen elementos esenciales para la fundamentacin terica y
metodolgica de nuestra intervencin social:
La fundamentacin terico-metodolgica de una intervencin se construye en relacin con los elementos clave
de la misma, siendo en general los siguientes:
La fundamentacin de cada uno de estos elementos debe explicitar tambin, los principios ticos y valores que
permean la intervencin y que se refejan hasta su nivel operativo.
La estructuracin y diagnstico del problema social que deseamos resolver: dimensiones,
variables, causas, efectos, magnitud y posibles consecuencias de no atenderse.
Las dimensiones o atributos de cambio que esperamos producir en los sujetos (personas,
grupos, organizaciones etc. involucradas en la situacin problemtica) a partir de nuestra
intervencin, ya que con ello superarn sus actuales condiciones problemticas (de privacin,
de exclusin, de vulnerabilidad, etc.).
Los componentes y las variables de intervencin seleccionadas como relevantes para superar
las actuales condiciones de privacin, de exclusin, de vulnerabilidad, etc., que experimenta
la poblacin objetivo de la intervencin.
La metodologa de intervencin, a partir de evidencia emprica que demuestre que el cmo
elegido resulta efcaz y pertinente para los propsitos de la intervencin y el contexto en el
que se realiza.
Marco terico
Por marco terico entendemos a la teora o la perspectiva general que se ha integrado como modelo
de la realidad que estamos estudiando. El marco terico retoma teoras e hiptesis reconocidas en
investigaciones sociales previas.
Referentes
tericos
Los referentes tericos son aquellos antecedentes que se integran a partir de investigar las
principales conclusiones de los estudios ms especfcos realizados sobre el tema general que
estamos abordando. Para identifcar y defnir las caractersticas esenciales de cada uno de los
elementos de la intervencin, es necesario el apoyo de conocimientos producidos en las disciplinas
relacionadas con el tipo de intervencin que estamos desarrollando, y que nos brindan la materia
prima para elaborar nuestros propios conceptos.
Referentes
conceptuales
Es el conjunto de conceptos vinculados directamente con las principales variables que estamos
asumiendo en nuestra intervencin. El marco conceptual es la operacionalizacin del marco terico,
y a travs de l se enlistan y describen las principales variables de intervencin y la relacin entre
ellas.
Supuestos
metodolgicos
Son las explicaciones de cmo se va a lograr la transformacin social que deseamos producir, e
implican explicitar el proceso sistemtico que estamos siguiendo en nuestra intervencin para
producir los efectos deseados. Los supuestos metodolgicos deben ser consistentes con los
referentes tericos utilizados y deben estar basados en evidencia emprica que demuestre que el
cmo elegido resulta efcaz y pertinente para los propsitos de la intervencin y el contexto en el
que se realiza.
Elementos de nuestra intervencin que debemos fundamentar
. 46
Proceso metodolgico para defnir supuestos
tericos y metodolgicos
En las siguientes lneas se describen los elementos a fundamentar y posteriormente los niveles en los que hay que
hacerlo, es decir su nivel terico, conceptual, metodolgico y tico.
Para ello, es de utilidad, a travs del Anlisis del Problema Social, respondernos a preguntas tales como:
En qu consiste el problema que deseamos resolver, cules son sus dimensiones clave?
Cmo afecta a las personas/comunidades que lo experimentan?
Cules son las causas, efectos, magnitud y posibles consecuencias de no atenderse?
Qu se ha dicho y hecho sobre l anteriormente?
Estas preguntas deben ser respondidas no slo a travs de discusiones y con base en las percepciones de los
involucrados, sino con base en la literatura terica, prctica y bases de datos existentes sobre el problema social
que est abordando la intervencin. Para estructurar el problema social a nivel terico y conceptual es necesario
investigar los principales antecedentes y estudios realizados sobre el tema que estamos abordando. Estos
referentes tericos y conceptuales nos permiten contextualizar el conjunto de fenmenos y relaciones de
interaccin involucrados en la intervencin. Para identifcar y defnir las caractersticas esenciales de cada uno de
estos elementos, es necesario el apoyo de conocimientos producidos en las disciplinas relacionadas con el tipo de
intervencin que estamos desarrollando. Sin embargo, tambin es importante notar que una intervencin social
confgura su fundamentacin desde las ciencias sociales, pero a su vez como prctica puede articular
conocimientos y volver a la teora para enriquecerla. En este sentido, vale la pena considerar, si los hay, la
defnicin o conceptualizacin que hacen las personas involucradas en la intervencin sobre el fenmeno en
cuestin.
Una intervencin social est indiscutiblemente orientada a personas o entes a los que se pretende benefciar, por
lo que es fundamental refexionar y establecer posiciones claras sobre la concepcin del sujeto con quien se
trabaja, la cual est mediada por posiciones ideolgicas, ticas, tericas y polticas. Es conveniente explicitar
quines son las personas, los grupos, comunidades, organizaciones con quienes se interacta, para qu y por
medio de qu o quienes se lleva a cabo la intervencin social.
Fundamentar cmo concebimos a los sujetos de nuestra intervencin es tan importante como el problema
mismo a resolver. En diversos momentos del desarrollo de la intervencin se pueden asumir concepciones de
sujeto. stas varan, y van desde el carente y necesitado y hasta el talento humano que puede ser potenciado
como sujeto, a quien se le reconocen capacidades de refexionar y resolver creativamente problemas de la propia
existencia. Por ejemplo, se puede ubicar al sujeto como un ciudadano con derechos o como una persona excluida
que requiere ser compensado, como una persona desvalida, o como una persona capaz de enfrentar y revertir su
condicin, etc.
La descripcin del sujeto de nuestra intervencin est estrechamente vinculada con los atributos de cambio que
deseamos producir en stos para que superen su actual condicin de vulnerabilidad, exclusin o privacin.
Requerimos explicitar el lugar que tienen los sujetos en la resolucin del problema, as como el lugar que tienen
en nuestra intervencin. La forma de concebir a los sujetos de nuestra intervencin es determinante para
desplegar tanto los modelos y mtodos de trabajo, como el tipo de relacin que se establecer con ellos.
Primer paso. Estructurar el problema social que queremos resolver.
Segundo paso. Describir los sujetos de la intervencin y las dimensiones o atributos de cambio
que deseamos producir en stos.
. 47
Las variables que explican el problema social y sobre las cuales se puede incidir desde la intervencin social deben
ser claramente defnidas y fundamentadas en un cuerpo terico-conceptual bsico sustentado en la literatura
existente sobre el problema social a resolver.
Algunas preguntas orientadoras son:
Existe literatura que relacione/vincule las variables que hemos identifcado con el problema social que
estamos abordando?
Existe literatura que relacione las variables que hemos identifcado con los componentes de intervencin
que hemos previsto?
Las variables pueden ser defnidas de forma precisa a partir de la literatura existente?
Como se mencion anteriormente, lo primero que hay que construir es el marco terico, a partir de teoras
reconocidas. Por ejemplo, si nuestro fenmeno es el aprendizaje en los nios (Cmo conocen y aprenden los
nios?), podemos considerar teoras de Piaget, de Vygotsky, de Ausubel. Otros ejemplos de temas que ya tienen
marcos tericos slidos estn son el desarrollo infantil, la intervencin psicosocial, el desarrollo comunitario, etc.
La segunda parte de la fundamentacin terica es el marco conceptual. Por ejemplo si el objeto de estudio es la
educacin comunitaria, el referente conceptual son los conceptos y categoras que giran en torno al objeto de
estudio: comunidad, educacin, rol docente, promocin, formacin multinivel, socializacin, comunicacin
popular, etc.
Como se puede observar, el marco terico es ms extenso, enfocado en el campo de estudio general, y el marco
conceptual es ms especfco y apunta a las variables especfcas que tendrn que ser exploradas. En el ejemplo
del marco terico sobre hbitos alimenticios que afectan la salud, el marco conceptual puede incluir los alimentos
que se pueden comer y su relacin con temas de salud como presin sangunea o diabetes. El marco conceptual
nos da una instruccin ms especfca al estudio del tema que falta en el marco terico ayudando a decidir sobre
las herramientas y los mtodos que pueden emplearse.
En cada intervencin, la metodologa constituye el cmo se va a lograr el cambio que queremos lograr: el
fenmeno terico en cuestin.
La metodologa estructura al proceso, y ordena el ciclo que llevamos a cabo en la accin institucional conformado
por varios momentos que van desde el conocer, actuar, refexionar, obtener nuevo conocimiento y volver a actuar.
Tiende a ser de carcter general y en consecuencia no siempre ofrece procedimientos, pero permite comprender
la intervencin ms all de las meras acciones puntuales y cotidianas que se desarrollan.
Por su parte, los mtodos, a diferencia de la metodologa constituyen los referentes de carcter operativo
instrumental para orientar las actividades; son procedimientos y tcnicas, ms no las actividades en s mismas.
Los referentes metodolgicos ayudan a defnir los mtodos y las tcnicas: los caminos a seguir para transformar la
realidad: establecen, desde el punto de vista estratgico o la perspectiva a travs de los cuales los
implementadores enfrentan y resuelven el problema social en cuestin.
Tercer paso. Delinear los componentes y las variables de intervencin seleccionadas como relevantes para
superar las actuales condiciones de privacin, de exclusin, de vulnerabilidad, etc., que experimenta la
poblacin objetivo de la intervencin.
Cuarto paso: fundamentacin a nivel terico conceptual
Quinto paso: fundamentacin a nivel metodolgico
. 48
Los principios ticos y los valores direccionan la intervencin, y se relacionan estrechamente con las
intencionalidades de las personas involucradas. Son lineamientos sobre cmo se debe actuar durante la
implementacin, sobre los aspectos que deben prevenirse, y sobre mandatos formales e informales que se
adoptan y que se pretende que adopten los benefciarios durante la intervencin (por ejemplo, el respeto a las
costumbres indgenas, la confdencialidad, el involucramiento emocional, etc.). Se establecen cuando se
necesario orientar y regular el comportamiento de los involucrados, y son construidos y aceptados por stos para
una mejor convivencia.
El siguiente ejemplo, elaborado por Maite Garaigordobil, es indicativo de cmo podemos ir dando
estructura y sentido al desarrollo de los supuestos, generando de manera progresiva defniciones y
conceptos tiles, y orientacin metodolgica.
Sexto paso: fundamentacin a nivel de principios ticos y valores
Ejemplo de fundamentacin terico metodolgica
Es un programa de intervencin socioemocional dirigido a nios y nias de 10-12 aos, y se orienta a promover la
conducta prosocial y prevenir la violencia a travs del juego.
Este modelo de intervencin psicolgica desarrolla la personalidad infantil, basado en el juego prosocial-creativo, se
fundamenta tericamente en las conclusiones de los estudios que han evidenciado los benefcios del juego, la
cooperacin y la creatividad para el desarrollo infantil (Garaigordobil2003). As, el programa de juego se fundamenta
tericamente:
1). Sobre las conclusiones de los estudios que han puesto de manifesto el relevante papel del juego en el desarrollo
integral del nio;
2). Sobre las conclusiones de los estudios que han ratifcado los efectos positivos de las intervenciones dirigidas a
promover la conducta prosocial; y
3). Sobre los trabajos que confrman la efcacia de los programas dirigidos a estimular la creatividad infantil.
En sntesis, la propuesta se articula conceptualmente desde tres ejes referenciales: "jugar, cooperar y crear". Por ello, en el
primer apartado se expone la integracin o resumen que se ha elaborado sobre las importantes implicaciones del juego
en el desarrollo infantil, integracin que subyace al programa de juego cooperativo-creativo, y que ayuda a clarifcar el
estado actual de la investigacin sobre las contribuciones del juego al desarrollo. La informacin que se refeja en este
apartado permite concluir que el juego, esa actividad por excelencia de la infancia, es una actividad vital e indispensable
para el desarrollo humano.
El segundo apartado se centra en el anlisis de la segunda variable de intervencin que subyace al modelo de
intervencin, relacionada con los estudios sobre la conducta prosocial. Se considera la conducta prosocial como cualquier
conducta social positiva que se realiza para benefciar a otro, con o sin motivacin altruista, y se presentan algunas teoras
explicativas de la conducta prosocial (etolgica- sociobiolgica, cognitivo-evolutiva, psicoanaltica, del aprendizaje).
Posteriormente, se lleva a cabo un anlisis de los factores que infuyen en el desarrollo de este tipo de conducta social y se
identifca la infuencia de diversos factores, como factores culturales, del contexto familiar, escolar, etc. Y fnalmente, se
exponen los resultados de investigaciones que han puesto de relieve los benefcios de cooperar frente a competir para el
desarrollo personal y social.
Programa de juego prosocial-creativo
. 49
El ltimo apartado aborda el tercer concepto subyacente al programa, esto es, las conclusiones derivadas de la
investigacin sobre la creatividad humana. En primer lugar, se realiza una aproximacin a la defnicin de la creatividad,
asociada a originalidad, novedad, transformacin, fantasa capaz de trascender la realidad, capacidad de desestructurar
mentalmente la realidad y reestructurarla en formas diferentes y originales... Posteriormente, se presentan diferentes
teoras explicativas del origen y desarrollo de la creatividad, desde las primeras formulaciones personolgicas basadas en
las caractersticas de la persona creativa a las teoras contemporneas interaccionales que tienen en cuenta el papel del
ambiente. Y la ltima parte se centra en la intervencin psicoeducativa de la creatividad comentando factores que
favorecen y perturban la creatividad, as como los positivos resultados de los estudios que han evaluado los efectos de
programas de juego de esta importante dimensin del desarrollo humano.
En este apartado, se presenta una integracin de las aportaciones terico-empricas del estudio de las contribuciones del
juego al desarrollo infantil que fundamenta conceptualmente el programa de juego prosocial-creativo que se propone. En
primer lugar, se describe el concepto de juego que subyace a esta propuesta de intervencin, es decir, las caractersticas
que defnen esta actividad; posteriormente, se presenta la sntesis integradora de las conexiones existentes entre el juego
y el desarrollo infantil y, en ltimo lugar, se refexiona sobre las implicaciones de la inhibicin del juego simblico para el
desarrollo cognitivo y socio-emocional.
El juego es algo inherente a la misma naturaleza del nio, y de la importancia que tiene para el desarrollo de la
personalidad nos han hablado psiclogos, flsofos y pedagogos.
La propuesta de intervencin que se plantea con juegos cooperativos y creativos se fundamenta tericamente sobre las
conclusiones que se derivan de los estudios que en el transcurso de este siglo han analizado las conexiones entre el juego
y el desarrollo infantil. As, en este apartado se sintetizan las contribuciones que el juego realiza al desarrollo, a la luz de las
investigaciones que han constatado las estrechas vinculaciones entre esta actividad y el desarrollo integral del nio.
Los estudios realizados desde distintas perspectivas epistemolgicas (Piaget, Vygotski, Elkonin, Freud, Winnicott, Wallon,
etc.) permiten considerar que el juego es una pieza clave en el desarrollo integral del nio, ya que guarda conexiones
sistemticas con lo que no es juego, es decir, con el desarrollo del hombre en otros planos como son la creatividad, la
solucin de problemas, el aprendizaje de papeles sociales, etc.
En este enfoque se defne el juego desde 7 parmetros o caractersticas: placer, libertad, proceso, accin, fccin, seriedad
y esfuerzo (ver Cuadro 1).
Contribuciones del juego al desarrollo humano: estado actual de la investigacin
Caractersticas del juego infantil
El juego como instrumento
. 50
Plantear de manera ms sustentada, las alternativas de solucin al problema social que da origen a nuestra
intervencin y dar sustento al por qu hacemos las cosas como las hacemos.
Profundizar en defniciones y conceptos propios que nos permitan delimitar y describir las variables de
cambio y los elementos concretos con los que podemos identifcar los avances que se estn logrando con
nuestros procesos.
Contar con el marco general con el que se podrn interpretar y dar sentido y direccionalidad a los
resultados e impactos que se alcancen con nuestra intervencin.
Cifuentes Gil, R.M., y Camelo, A. (2006) Aportes para la fundamentacin de la intervencin profesional en
Trabajo Social. En Revista Tendencia & Retos N 11: 169-187 / Bogot, Colombia.
Galindo Figueroa, M. y Vargas Lpez, P. (2003) Caracterizacin de una experiencia de intervencin social
para el fortalecimiento del tejido social. Medelln, Colombia.
Garaigordobil Landazabal, M. (2003). Diseo y evaluacin de un programa de intervencin socioemocional
para promover la conducta prosocial y prevenir la violencia. Ministerio de Educacin y Cultura. CIDE.
Matus, T. (2004) Apuntes sobre intervencin social: La intervencin social como gramtica. Revista de
Trabajo Social PUC n 72 Santiago de Chile.
Aquin, N. (1994). Por qu desarrollar la especifcidad. Revista de Trabajo Social y Ciencias Sociales 8.
Universidad del Valle, Facultad de Humanidades.
De Robertis, C. (1988) Metodologa de la intervencin en Trabajo Social. Buenos Aires: El Ateneo.
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Utilidad del producto de gestin
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
. 51
6.2 IMPLEMENTACIN
DE LA INTERVENCIN
. 52
Las organizaciones de sociedad civil trabajan con principios valiosos e importantes como el voluntarismo, el empirismo y
una robusta tica de atencin e inclusin. Muchas personas que trabajan en las organizaciones tienden a querer hacer
ms cada vez, para atender o resolver las mltiples necesidades o problemas que enfrentan sus benefciarios, y por ello
tienden a abarcar cada vez ms ms servicios y acciones en favor de los mismos. Tambin es comn observar que las
organizaciones, en su afn de conseguir y obtener ms recursos para fnanciar su trabajo, asumen objetivos y
compromisos adicionales o complementarios a sus actividades, para poder apegarse a los intereses y polticas de
fnanciamiento, y para responder a los intereses de sus donantes. De esta forma, las organizaciones van escalando poco a
poco su quehacer, y generan cada vez ms sobrecargas de trabajo, contribuyendo a la dispersin de temas de atencin,
acciones, programas y proyectos (dispersin programtica) y limitando el tiempo que tienen disponible para organizar,
documentar y asegurar el alineamiento de sus acciones a las prioridades de cambio que busca efectuar.
Esto se explica en buena medida porque la sociedad civil organizada en nuestro pas enfrenta situaciones adversas para
su desarrollo, ya que no existen sufcientes fuentes de fnanciamiento, afectando la capacidad y calidad de su
programacin para realizar los cambios sociales que se plantea. Adems, si bien, hay organizaciones que han desarrollado
un ejercicio completo y til de planeacin estratgica, de planeacin operativa, o de planeacin anual; la mayora de las
organizaciones no ha llevado a cabo documentos de diseo de programas o proyectos, como lo indica la investigacin
realizada, a nivel nacional por GESOC, sobre las prcticas de evaluacin en las organizaciones (2012). Una posible
explicacin para esto se relaciona con el hecho de que las instituciones solicitan fondos y participan en convocatorias de
fnanciamiento, y someten proyectos para su implementacin. Cuando esto sucede, comnmente la actividad de las
organizaciones se ve fragmentada dado que se percibe entre sus miembros una especie de departamentalizacin
porque la relacin de la organizacin con la institucin donante establece objetivos particulares y ciertas condiciones de
operacin, tiempo, atencin a poblaciones meta y obligaciones para la rendicin de cuentas, que termina por dividir el
trabajo, desde la perspectiva de los objetivos estratgicos de cambio social de la organizacin en su conjunto. Ese factor
y otros van determinando formas de gestin, que pueden impedir a veces articular y alinear todas las actividades que se
realizan, y ver a la organizacin como un todo.
La ausencia de un esquema general de organizacin programtica o de programacin en las instituciones que oriente da
a da el quehacer contribuye a la fragmentacin de esfuerzos, y por tanto a la inefcacia e inefciencia institucional. Es un
reto de planeacin que termina por afectar tambin la evaluacin de sus acciones. No obstante, tampoco se debe
imponer a una organizacin que tenga una estructura o un esquema fjo o infexible de organizacin de sus
intervenciones. En este sentido, habr organizaciones que estructurarn su intervencin por reas, otras lo podrn hacer
por servicios o unidades de servicio, otras lo harn segn la poblacin con la que estn trabajando (actividades para
nios/as, o mujeres, etc.); otras adoptarn las categoras asociadas a la gestin programtica (programas o proyectos,
etc.).
Identifcar las ventajas de contar con una estructura de intervencin o programtica ordenada,
coherente y alineada a las prioridades de cambio que busca efectuar la OSC.
Conocer los conceptos y tcnicas bsicas para desarrollar una adecuada estructura de
intervencin o programtica para sustentar la gestin institucional de una OSC.
6.2.1 ESTRUCTURA DE
INTERVENCIN
O PROGRAMTICA
Objetivo de aprendizaje
. 53
La estructura de intervencin o programtica es la columna vertebral del trabajo social de una organizacin. Refeja cul
es la racionalidad de la organizacin y la divisin del trabajo que ha elegido para atender los problemas y poblaciones a
las que benefcia. Todas las organizaciones saben cules son las actividades que realizan, y cul es la temporalidad con las
que las realizan. Sin embargo, como sealamos anteriormente, no en todos los casos esta organizacin obedece a un
principio ordenador explcito en razn de su pertinencia, ni est documentada y formalizada.
Es importante clarifcar que la estructura de intervencin o programtica no sustituye a la estructura organizativa. En las
estructuras de personal de la organizacin, colaboran personas que llevan a cabo tareas administrativas, de procuracin
de fondos, de comunicacin, etc. y algunas de estas funciones se llevan a cabo de forma transversal y generalmente, de
forma permanente. La estructura de intervencin o programtica se refere a la organizacin de los procesos de
intervencin sustantiva de la organizacin con sus benefciarios para generar los cambios sociales deseados. De la misma
forma, la estructura de intervencin o programtica, no sustituye el diseo organizativo de las reas de atencin a la
poblacin benefciaria, slo busca brindar un sustento racional y ordenado a sus actividades cotidianas para incrementar
su efcacia, efciencia y calidad de atencin.
Por tanto no es deseable (y no es el propsito de GESOC), que todas las organizaciones trabajen con base en un mismo
principio ordenador de su estructura de intervencin o programtica, pero s que cada institucin establezca de forma
clara y racional cul es el principio ordenador que ha elegido para dirigir, orientar y alinear sus esfuerzos programticos a
sus prioridades estratgicas de cambio. Por esta razn, lo que se propone en esta sesin es fomentar una mayor
estructuracin de la intervencin, y no imponer necesariamente el diseo de programas y proyectos en las
organizaciones. De aqu que nos referiremos intencionalmente a estructuras de intervencin, aunque utilicemos un
ejemplo ms adelante, referido a programas y proyectos, debido a que creemos que puede ilustrar mejor en qu consiste
dicho proceso de estructuracin.
Conceptos o defniciones tiles
Estructura
programtica o
de intervencin
Ordenamiento documentado, coherente y alineado a prioridades estratgicas, del conjunto de
programas, proyectos y servicios (segn establezca la organizacin) sustantivos que ofrece una
institucin para efectuar sus prioridades estratgicas de cambio social. La estructura de intervencin
o programtica ordena el conjunto de programas, proyectos y servicios segn su lgica causal,
describiendo la relacin medios-fnes y estableciendo los objetivos, actividades, poblacin meta,
temporalidad de la implementacin, y variables en las que incide (efectos esperados) en su
conjunto. Dicho esquema permite, como resultado, conocer la forma en que se realizan e integran
las intervenciones, y el desempeo esperado de stas.
Programa
Es un instrumento de planeacin que describe el conjunto organizado, coherente e integrado de
acciones (actividades, procesos, servicios) y recursos (fnancieros, humanos, materiales),
encadenados lgicamente para alcanzar objetivos y metas prescritos de carcter estratgico, en un
tiempo y espacio determinados (mediano o largo plazo). Dichas actividades tienden a ser
permanentes en la medida que existe una alta probabilidad de que se sigan manteniendo como
alternativas de solucin al problema, y por tanto, como prioridades estratgicas de la institucin, a lo
largo del tiempo.
Proyecto
Es un instrumento de programacin en el que se describen de manera precisa y exhaustiva el
conjunto de actividades, responsables, etapas a cubrir, recursos a disponer y ejercer; y las
tcnicas/procedimientos a seguir en las actividades para lograr los objetivos, productos o servicios
planeados. Por su naturaleza, un proyecto debe tener una temporalidad precisa, es decir, un
principio y un fn claramente identifcados, en el marco de un programa ms amplio, generalmente
no mayor a dos aos. Puede ser que un proyecto se plantee como una iniciativa independiente,
aislada, que se est piloteando, para ver si posteriormente puede constituirse como programa o que
se integre de otra forma, como parte de la estructura de intervencin o programtica.
. 54
Las organizaciones llevan a cabo servicios, actividades y tareas de diferentes tipos, y no todas ellas estn plasmadas en un
documento de planeacin operativa. Algunas veces se encuentran formalmente en propuestas de fnanciamiento
presentadas a donantes, otras en documentos de matriz de marco lgico, y otras se encuentran en manuales
organizativos, o simplemente a veces se tiene claridad de que se hacen pero no estn documentadas. Es importante hacer
un listado formal de todo lo que hace la organizacin, en cuanto a intervencin social: desde lo ms general, hasta lo ms
especfco; lo que hace en relacin a diferentes grupos, actores o benefciarios; lo que hace en diferentes momentos del
ao; lo que hace de forma secuencial, etc. Esto permite poner en papel lo que muchas veces se da por sentado, pero que
tambin implica tiempo, recursos y esfuerzos. En esta lista, posiblemente estn acciones que son relevantes pero que no
son formalizadas como procesos: por ejemplo, la convocatoria o seleccin de benefciarios; las tareas de comunicacin
con diferentes actores, a travs de diferentes medios; tareas de seguimiento, monitoreo, etc. de familias; tareas de
interrelacin con otras instituciones, necesarias para hacer el trabajo; etc.
Primer paso: enlistar las actividades que realiza la organizacin
El siguiente paso es agrupar las actividades, a travs de diferentes criterios. El criterio ms relevante para esto, sin
embargo, es el acomodar las actividades segn los componentes de intervencin. Como se vio en captulos anteriores, los
componentes se referen a las alternativas de solucin: son los procesos macro de desarrollo que se desatan para resolver
el problema. Posteriormente, se puede ver cules actividades se referen al mismo proceso, o cules tienen la misma
naturaleza: por ejemplo, las tareas que se referen a educar, formar o capacitar; las tareas que se referen a dar plticas,
sensibilizar, etc.; las tareas que se referen a difundir, divulgar, etc.
De vital importancia es separar los servicios o actividades que la institucin realiza de forma permanente y las que realiza
de forma temporal o coyuntural. Algunas acciones de la institucin se referen a emprender una nueva forma de servicio
o trabajo, en una nueva localidad o con una nueva poblacin. Otras actividades estn fnanciadas de forma especial y eso
puede implicar proporcionar el servicio o realizar actividades de forma diferente. Lo anterior es importante porque se
refere a los objetivos estratgicos y operativos, y a los efectos que quiere producir la institucin. Puede utilizar la
institucin la fgura de programas y proyectos para distinguir de las acciones que lleva a cabo de forma regular y
sistemtica, independientemente de que quin o qu institucin provee los fondos.
Segundo paso: agrupar a las actividades en torno a la naturaleza de las mismas y especifcar sus poblaciones
objetivo
Tercer paso: especifcar cules actividades se realizan de forma permanente y cules se realizan de forma
temporal
Proceso metodolgico para el desarrollo de una estructura de intervencin
. 55
El siguiente paso es el ms relevante para efectos de tener una buena estructura de intervencin o programtica. sta es
la que verdaderamente permite entender cules procesos de desarrollo que impulsa la institucin pretenden cambios, en
cules poblaciones, a qu nivel, etc. Muchas instituciones trabajan de manera inercial, y dan por sentado que todo lo que
hacen es necesario porque todo produce benefcios, pero no han analizado de forma concienzuda a qu variables de
intervencin se enfoca cada uno de sus servicios, programas, proyectos, etc. Esta claridad permite tambin entender que
varias actividades pueden integrarse porque estn dirigidas a los mismos efectos, y slo tenemos que plantearlas en una
lgica causal (cadena de valor). Tambin permite ver en cules poblaciones o grupos de personas estamos incidiendo
ms. De vital importancia es sealar qu tipo de objetivos persigue cada grupo de actividades (sin son ms de carcter
estratgico, y trascienden la prioridad actual, porque son propsitos que se mantendrn en el tiempo seguramente, o
porque son fundamentales para la visin que se propuso la institucin para los siguientes aos, o si son ms operativos o
de corto plazo).
Una vez que se tiene la estructura, hay que analizar qu tanto se relacionan los grupos de actividades (entendidos como
reas, programas, servicios, etc.): si todos tienen una relacin directa, y si podramos acomodarlos de forma lgica y/o
secuencial, para ilustrar mejor cmo todo lo que hacemos est integrado y permite generar un cambio claro y
fundamentado en nuestros benefciarios, a lo largo de nuestra intervencin. Tambin resulta importante preguntarse:
estn balanceadas las intervenciones, en cuanto a tiempo, recursos, esfuerzos? Valorar la consistencia que existe entre lo
que planeamos o soamos, y lo que est sucediendo en la prctica: cules grupos de actividades estn bien fnanciados
o no; cules poblaciones o grupos de personas estn siendo atendidas o no, etc.
Cuarto paso: identifcar las variables de intervencin por grupo y depurar los grupos para verifcar que las
actividades planteadas en los grupos sean verdaderamente diferentes, y que pretenden resultados o impactos
diferentes.
Quinto paso: analizar la relacin causal y/o secuencial entre los grupos de actividades y el grado de posible
alineacin
Finalmente, la estructura de intervencin o programtica nos permite reconocer que, si bien todo lo que hacemos puede
ser necesario, y que todas las personas que colaboran en nuestra institucin son importantes, hay actividades donde
recae la mayor responsabilidad institucional porque son las que permiten generan mayor valor social (resultados o
impactos), y por tanto, analizar qu partes de nuestra intervencin requieren revisarse, en tanto que pueden operar
cotidianamente bajo supuestos de que todo est bien, pero no estn incidiendo de manera signifcativa en las variables
que se desea. Adicionalmente, esta refexin tambin facilita que la organizacin pueda decidir y priorizar mejor sus
indicadores de evaluacin (o decidir qu evaluar, si se adopta una aproximacin cualitativa).
Sexto paso: identifcar cules son las actividades ms relevantes para generar los efectos prioritarios
. 56
La organizacin Juventud en Desarrollo realiza varias actividades a favor de adolescentes y jvenes de colonias
marginadas, de las principales ciudades del pas. Ha desarrollado varias metodologas educativas para combatir los
principales obstculos que stos presentan: falta de acceso a la educacin media superior y a estudios de licenciatura,
cultura de violencia y escasas oportunidad de desarrollo profesional y laboral. A continuacin se presentan sus
principales acciones, y se identifcan los cambios sociales que est procurando. Cabe destacar que su trabajo est
enfocado exclusivamente a los jvenes.
Instrumento o ejemplo para el desarrollo de una estructura
de intervencin o programtica
Programa
Combate a la
desercin
escolar
Escuela
segura
Jvenes
en accin
La Red
Fut para
todos
Estratgico
Operativo
Taller de
Artes y
Ofcios
Estratgico Clases de
manualidades
Estratgico
Operativo
Tres aos
Un ao
y medio
Dos aos
Seis meses
Tres aos
Efciencia
terminal
de secundaria
Habilidades para
la vida (planeacin
y toma de
decisiones)
Comunicacin
asertiva entre
jvenes
Competencias
para el uso
de TICs
Habilidades para
la vida (trabajo
en equipo)
Competencias
para la produccin
de artesanas
Generacin
de ingreso
Brigadas
comunitarias
Operativo Servicios mensuales
en las colonias
marginadas por
equipos de jvenes
Seis meses Competenciaspara
servicios de esttica
Familia
incluyente
Operativo Crculos de confanza
con padres de familia
Un ao Reduccin de
incidentes violentos
Habilidades para la
vida (comunicacin
asertiva)
Contracultura Operativo Campaa en
redes sociales
Seis meses Creencias favorables
de adultos de la
comunidad hacia jvenes
Prevencin
de violencia
en espacios
comunitarios
Jvenes
en la
comunidad
Proyecto Objetivo Actividades Temporalidad
Variables
de intervencin
Gestin con
autoridades
Formacin de maestros
Clases a alumnos
Proyectos de liderazgo
juvenil
Ferias comunitarias
Capacitacin en
Tecnologas de
Informacin y
Comunicacin (TICs)
Creacin de equipos
Partidos de
competencia
Partidos amistosos
. 57
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Preguntas para despus de la aplicacin
Utilidad del desarrollo de una estructura de intervencin
Fue difcil poder realizar el desarrollar y/o documentar las diferentes intervenciones?
La forma de organizacin (por ejemplo, reas, servicios, programas, proyectos, etc. es adecuada para
entender las diferentes intervenciones que se realizan?
Es posible poder entender y fundamentar la relacin existente entre las diferentes intervenciones?
Conocer y enlistar cuntas y cules intervenciones tiene una institucin
Identifcar sus acciones y efectos prioritarios
Comprender cul es la vinculacin entre las acciones y buscar una mayor integracin
Priorizar en cules acciones invertir ms, y cules se requiere evaluar
Revertir la fragmentacin y dispersin de las acciones institucionales, mejorando su
efcacia, efciencia y calidad.
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
GESOC (2012) Prcticas de Evaluacin de las Organizaciones de Sociedad Civil en Mxico.
GESOC, Mxico.
Nirenberg, O., Braweman, J. y Ruiz, V. (2003) Programacin y evaluacin de proyectos sociales :
aportes para la racionalidad y la transparencia. Paids, Argentina.
. 58
6.2.2 INTEGRACIN
DE LAS CADENAS
DE VALOR
Ofrecer elementos conceptuales y metodolgicos para integrar la cadena o cadenas de
valor de su intervencin social, y orientar a las personas involucradas en su
implementacin, para tener un mejor desempeo.
Conocer y aplicar una herramienta que permite expresar de manera esquemtica y
concreta el diseo de la intervencin, incluyendo el tipo de procesos emprendidos y hacia
qu cambios sociales se dirigen.
Objetivos de aprendizaje
Caractersticas e importancia de una cadena de valor
Qu es una Cadena de Valor Social?
Para que un programa, proyecto o servicio de una institucin genere los resultados e impactos esperados es
necesario que se desate un proceso de produccin de valor social, y es precisamente este proceso el que se busca
recrear a travs de la integracin de una cadena de valor. De esta forma, esta herramienta incluye una serie de
pasos que se siguen en dicha produccin, y que van desde los aspectos ms internos de la gestin del programa,
proyecto o servicio, hasta lo que sucede con los benefciarios (sus cambios). Todos estos elementos se integran y
se presentan en forma de eslabones de una cadena de manera tal que refejan sus relaciones de causa-efecto
entre ellos, y toda la secuencia lgica que seguimos para la creacin de valor social.
Debido a que las cadenas de valor constituyen las columnas vertebrales de la intervencin, comprender y trabajar
con base en stas es fundamental para que las intervenciones puedan generar ms valor social. Las cadenas de
valor permiten plantear y entender el camino que se sigue durante el trabajo de intervencin social. Es una
herramienta sumamente til para planear y orientar las acciones de la organizacin hacia sus fnes o propsitos
fnales, y por tanto, determinan la racionalidad y la efcacia de los servicios, programas y proyectos que realizan.
Las cadenas de valor han sido concebidas y utilizadas en otros mbitos diferentes al sector de organizaciones de
sociedad civil, teniendo su origen de forma especfca en la iniciativa privada. En este sentido, el enfoque de las
cadenas de valor ha contribuido signifcativamente a que las empresas analicen los procesos de produccin y las
ventajas que generan para producir mayor valor y desarrollar mejores condiciones de competencia, en los ltimos
aos. Por su parte, en el sector de la sociedad civil organizada y del desarrollo, las nociones de cadenas de valor
fueron desarrolladas y utilizadas inicialmente de manera evidente por los practicantes y estudiosos que disearon
herramientas como la Matriz de Marco Lgico. Es este tipo de aproximaciones a la gestin donde es ms clara la
aplicacin del concepto de la cadena de valor, que se describe a continuacin.
. 59
El Modelo Simplifcado de Desempeo de GESOC (2009) defne a la cadena de valor por el conjunto
interrelacionado de los objetivos, insumos, procedimientos, bienes o servicios que se establecen durante las
intervenciones para crear valor y generar efectos sostenidos a la luz de un problema pblico o social, que afecta a
un contexto especfco y un pblico objetivo. La cadena de valor no slo es importante para efectos de
planeacin, sino que, a partir de este conjunto de elementos interrelacionados podemos analizar los diferentes
aspectos o criterios que determinan el desempeo de una intervencin social: efciencia, efcacia, economa,
sostenibilidad, calidad, valor por dinero, tal y como se muestra en el siguiente grfco:
Modelo Simplifcado de Desempeo de GESOC (2009)
Desarrollo propio con base en Talbot (1999) y Bouckeart y Halligan (2008)
. 60
En la siguiente tabla se defnen los elementos esenciales que integran la cadena de valor:
Conceptos o defniciones tiles
Productos
Son los elementos tangibles que nosotros generamos (producimos) y que resultan inmediatamente
despus de llevar a cabo las actividades de un proceso y del uso de los recursos. Por lo general son
bienes y servicios tangibles (a diferencia de los resultados). La diferencia con los insumos es que un
producto se produce o se genera en la organizacin, y el insumo se consigue de fuera. Son
importantes porque representan logros de valor intermedios a la obtencin de los resultados y por
tanto an no generan el estado que se desea alcanzar con el objetivo formulado.
Por ejemplo: talleres realizados, becas otorgadas, manuales, terapias, convenios, diagnsticos
mdicos, visitas culturales, folletos o dpticos, cirugas, plan colectivo de comercializacin, etc.
Resultados
Son los efectos inmediatos que se van observando sobre los benefciarios a medida que reciben los
bienes o servicios de nuestros programas y proyectos. Estos efectos tienen la caracterstica de que
pueden ser registrados y a veces tambin pueden ser medidos, tales como cambios en estados
deseables (como conocimientos o habilidades), cambios en creencias, percepciones, e intencin
conductual, pero que, si bien stos ya nos indican que se estn generando benefcios sociales, no
son sufcientes para an para resolver el problema y para afrmar que ya se lograron cambios o
estados de bienestar que buscamos, ms permanentes y sostenibles a travs del tiempo.
Por ejemplo: informacin proporcionada, habilidades para el trabajo adquiridas por los jvenes,
integracin de una red de productores, grado de conocimientos en educacin para la salud en la
familia, creacin de un fondo para donativos, intercambio de experiencias entre las organizaciones,
etc.
Impactos
Son los cambios ms estables o permanentes que se producen en los benefciarios de los programas,
procesos, proyectos o servicios, que dan cuenta de que el problema social que deseamos atacar est
siendo aliviado, disminuido o resuelto, en las variables de la problemtica en la que la institucin se
propuso incidir, que estn bajo su control. Los impactos implican un mejoramiento en las
condiciones de vida de la poblacin objetivo, y para poder ser medibles y ser atribuibles a la
institucin, tienen que estar perfectamente vinculados a su intervencin social.
Por ejemplo: incremento de ingreso del joven en su etapa de vida independiente, reduccin del
estrs postraumtico, incremento de peso y talla en infantes, reduccin de morbilidad infantil en
infecciones respiratorias prevenibles, reduccin del consumo de drogas, etc.
Insumos
Son los recursos y elementos tangibles que se invierten y aplican a un proceso de intervencin social
para poder realizar las actividades necesarias en la institucin para generar benefcios. Pueden ser
fnancieros, humanos, materiales, tecnolgicos, de informacin, etc.
Por ejemplo: datos sobre situacin familiar que utilizamos al inicio, dosis de vacunacin, recursos
fnancieros por donaciones en dinero, facilitadores contratados, hojas de rotafolios, semillas, o
fertilizantes, voluntarios, etc. Un insumo a nivel de informacin puede ser un censo o un estudio
diagnstico que no produjimos nosotros en la OSC, pero que estamos utilizando desde el inicio para
trabajar.
Proceso
(Actividades)
Son conjuntos de actividades que realizamos de manera sistemtica y a manera de secuencia lgica
de pasos que permiten transformar los insumos en productos, o alcanzar un fn determinado. Los
procesos se integran de actividades y / o tareas que realizamos durante la ejecucin de los
programas y proyectos, y muchos de stas son comunes a varios de ellos.
Por ejemplo: convocatoria para conformar grupos de benefciarios, gestin para obtener el crdito
de la vivienda, el proceso de empadronamiento de los benefciarios, otorgamiento de permisos,
organizacin de comits, un proceso de capacitacin, la comunicacin popular, etc.
. 61
Proceso metodolgico para la integracin de la cadena de valor
Primer paso: delimitar la intervencin o intervenciones a analizar
Consiste en analizar en qu consiste la intervencin, una vez que ya se identifcaron los componentes de
intervencin (ver producto de gestin correspondiente de componentes de intervencin, que se refere a las
alternativas de solucin propuestas, y a trabajar con los pblicos objetivo). Otra precondicin para realizar estos
anlisis es establecer, previamente, si la intervencin puede ser considerada un servicio, un proceso, un programa,
un proyecto, etc. (ver producto de gestin sobre Estructura de Intervencin o Programtica). Mientras ms
estructurada y formalizada sea la intervencin y mientras ms experiencia de implementacin tenga la
organizacin, ser ms fcil identifcar las cadenas de valor implcitas en stas.
Segundo paso: recrear la intervencin
Para poder plantear o recrear la intervencin (si es que ya ha sido implementada, en la prctica, y no slo ha sido
diseada o planeada), se ofrece una herramienta de facilitacin (ms adelante). Dicha herramienta est diseada
para la ayudar en la descripcin de la cadena de valor, y es un instrumento semi-estructurado que puede ser
autollenado por el (la/los) responsable(s) de la implementacin de la intervencin o en su caso, puede ser
aplicado a travs de una entrevista o en una reunin de trabajo, que alguien puede aplicar al responsable o a los
responsables de la implementacin de servicios, programas y proyectos, para recabar la informacin necesaria.
Este instrumento requiere que quien responda a las preguntas tenga la mayor informacin de la intervencin, y
puede por tanto ser un Directivo de la organizacin o institucin, o un (a) Coordinador (a), o en su caso, de forma
conjunta con varias personas involucradas en la implementacin (Facilitadores, Promotores, etc.). De vital
importancia ser observar si existen consensos o diferencias entre stos, y por tanto, si las respuestas son claras y
certeras, al momento de describir y analizar el proceso de implementacin de la intervencin.
Tercer paso: Diferenciar entre productos, resultados e impactos
De vital importancia es que est claro, para todos los involucrados en el anlisis, la diferencia entre los productos,
los resultados y los impactos por cada servicio, programa o proyecto, y sobre todo, que haya un consenso sobre
el valor social que se est produciendo, y si se puede afrmar que su intervencin realmente genera impactos,
pues no todas las intervenciones los generan.
Cuarto paso: analizar la intervencin
Un punto importante de esta parte del proceso de sistematizacin es identifcar y registrar si existen vacos de
informacin importantes sobre lo que est sucediendo (es decir, cuando las personas encargadas de
implementar o quienes llenaron los instrumentos no pueden responder las preguntas o no tienen sufcientes
elementos para analizar las situaciones que se presentaron o que se presentan durante este proceso). As
tambin, identifcar aspectos en los que vale la pena profundizar, porque llaman la atencin porque son puntos
no conocidos o reconocidos por los colaboradores, o cuando la informacin obtenida no es sufciente para
comprender e integrar la cadena de valor. Si esta situacin se llegara a presentar, se requiere generar un ejercicio
sencillo de Sistematizacin (ver producto de gestin correspondiente a este tema), para garantizar que tenemos
todos los elementos para el anlisis, y sobre todo, para identifcar las hiptesis causales en la intervencin, y que
stas son conocidas y son consensuadas. Dichas hiptesis son el principal resultado de hacer un anlisis de
cadena de valor: debe estar claro en qu variables estamos incidiendo y cules cambios pretendemos generar.
Finalmente, la utilidad mayor, en la prctica, de este anlisis, es analizar el grado de alineacin y consistencia que
tienen nuestras intervenciones. Por ejemplo, hay veces en los insumos (recursos) que estamos empleando o
invirtiendo, simplemente no son sufcientes para los objetivos y actividades que nos estamos proponiendo; a
veces tambin sucede que las actividades elegidas no son las ms idneas para llegar a los efectos deseados; en
ocasiones se observa que los efectos que en realidad estamos produciendo no concuerdan con las variables de
intervencin de nuestra hiptesis, etc.
. 62
Herramienta para facilitar la integracin de las cadenas de valor
I. Insumos o recursos necesarios para la implementacin de las prcticas
II. Actividades (procesos)
Se conocen cules son los recursos
econmicos, humanos tecnolgicos y
materiales que se requirieron para
implementar la prctica?
Cules son los componentes
de la intervencin?
Se establecieron o documentaron en
algn momento las actividades y tareas a
realizar?
Cules son las actividades / tareas de
cada componente?
Quines estn involucrados en las
diferentes actividades?
Cules de esas actividades se realizan de
forma consecutiva y cules de forma
simultnea?
Cules actividades dependen de otras y
cules se realizan de forma aislada?
Cul es la secuencia general del
proceso?
Cul es el periodo que toman las
diferentes actividades y el proceso en
conjunto?
Especifcar o desagregar qu tipo de
insumos involucra la intervencin:
Econmicos Humanos Materiales Tecnolgicos
A quines involucr el poder contar con los insumos?
Quines invirtieron recursos para la intervencin?
Si No
Si No
. 63
III. Productos necesarios para realizar las actividades
IV. Logro de metas, consecucin de resultados e identifcacin de impactos
V. Contexto
La intervencin genera algn o
algunos productos?
Cules fueron los productos derivados
de los diferentes componentes?
A quines involucr el generar esos
productos?
Si No
En la planeacin se establecieron metas
especfcas de las actividades y productos que se
tenan que generar?
Se identifcaron los resultados e
impactos que esperar generar?
Se distingui, desde el principio, entre
los resultados del proyecto y los
impactos que habr de producir de
forma gradual (a lo largo del tiempo)?
Cules resultados se pretenden
generar? Por qu?
Cules impactos se pretenden generar?
Por qu?
Si No
Si No
Si No
Qu aspectos del contexto (entorno) donde se
implementa la intervencin son relevantes,
porque han afectado positivamente o
negativamente a sta?
En cules componentes o momentos de la
intervencin, se hace ms evidente el peso que
tienen estos aspectos del contexto?
Positivamente Negativamente
. 64
Ejemplo:
Programa de Prevencin de Violencia con Familias
Este programa cuenta con un conjunto de actividades permanentes y un proyecto de prevencin en escuelas,
como se muestra en la siguiente tabla:
Instrumento o ejemplo de integracin de la cadena de valor
La cadena de valor que en este caso se recrea a manera de ejemplo, es la del proyecto de prevencin en escuelas,
y se presenta en la siguiente tabla:
Cadena de valor de Proyecto de Prevencin en Escuelas
Actividades permanentes Proyecto de prevencin en escuelas
Diagnsticos familiares (incidencia y situaciones
de violencia)
Deteccin de traumas y tratamiento de casos
especiales
Plticas de sensibilizacin con las familias
participantes
Acciones teraputicas con familias seleccionadas
(consultas y grupos)
Talleres de habilidades
Proyectos de participacin escolar para la
integracin familiar
Insumos
Facilitadores
entrenados
Maestros
capacitados
Recursos
fnancieros
para viticos,
generacin
de materiales,
etc. operacin
Instrumentos
de diagnstico
Talleres de
capacitacin
a maestros
Calendarizacin
de clases con
alumnos
Clases y ejercicios
con alumnos
Entrega de
materiales a
alumnos
Integracin de
equipos de
trabajo para
proyectos de
integracin de
las familias
Desarrollo de
proyectos
Conocimientos
sobre violencia
Cambio de
creencias
Fortalecimiento
de habilidades
psicosociales
(comunicacin
asertiva, resolucin
de confictos, etc.)
Materiales
educativos
Proyectos
Reduccin de
incidentes
violentos entre
alumnos
y entre stos y
sus padres
o hermanos
Actividades
en orden
lgico
Productos
(servicios
o bienes
prestados)
Resultados Impactos
. 65
Es clara la forma en que se lleva a cabo la intervencin?
Es precisa la descripcin de los diferentes elementos de la cadena de valor? Los elementos que se identifcaron
en las diferentes partes de la cadena, son sufciente puntuales y especfcos?
Existe correspondencia, es evidente el vnculo causal entre los elementos (cmo unos posibilitan a los otros)? Por
ejemplo, los recursos que se invierten estn relacionados directamente con las actividades, las actividades son las
necesarias o adecuadas para producir los resultados, se pueden visualizar los distintos efectos que se generan en
la intervencin, a travs del tiempo, y cules son los impactos fnales que queremos conseguir, etc.
Estn alineados, de forma razonable, los elementos que componen la intervencin?
Preguntas para despus de la aplicacin de la herramienta
de cadena de valor
Desarrollando este producto de gestin es posible:
a. Identifcar y documentar qu tipo de acciones se estn realizado, de manera puntual y precisa, para dar
mayor racionalidad y fundamentacin al trabajo cotidiano.
b. Describir de forma sencilla y esquemtica cmo se han llevado a cabo los procesos de intervencin y
cules han sido los factores internos y externos, facilitadores y obstaculizadores, de los mismos.
c. Promover una visin compartida, entre los integrantes de la organizacin, sobre lo que se est haciendo
y lo que se quiere lograr.
Talbot, C. (1999) Public Performance towards a New Model?, Public Policy and Administration.
W. K. Kellogg Foundation (2001) Logic Model Development Guide. Fundacin Kellogg. Obtenido
a travs de internet.
Porter, M. E. y Olmsted Teisberg, E. (2006) Redefning Health Care: Creating Value-Based Competition
On Results. Harvard Business School Press.
Bouckeart, G. y J. Halligan (2008) Managing Performance, Londres, Routledge.
GESOC (2009) Gobernar por Resultados? Implicaciones de la poltica de evaluacin del desempeo
del gobierno federal mexicano. Libro publicado por GESOC, en co-produccin con la Fundacin Hewlett.
Aldunate, E. y Crdoba, J. (2011) Formulacin de Programas con la Metodologa de Marco Lgico. CEPAL.
Utilidad de la integracin de las cadenas de valor
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
. 66
. 67
6.3 CAUSALIDAD
DE LA INTERVENCIN
6.3.1 TEORA
DE CAMBIO
Por qu hablamos de una teora de cambio?
Conceptos o defniciones tiles
En todas las organizaciones se presenta una brecha entre lo que se establece en el plano prescriptivo de la planeacin y la
implementacin cotidiana, es decir, entre lo que se busca hacer y lo que en realidad se termina por hacer. Es comn que
no todas y cada una de las actividades que lleva a cabo una organizacin estn idneamente alineadas a producir los
cambios sociales sustantivos que busca dicha organizacin. Tal y como se analiz en la seccin de Estructura
Programtica, son mltiples los factores que ocasionan la fragmentacin programtica de las OSCs Adicionalmente, hay
tambin organizaciones que operan sin llevar a cabo un anlisis o refexin sufciente para valorar si lo que estn
haciendo de forma cotidiana es el mejor camino posible para efectuar los resultados deseados. Aunque tienen buenas
intenciones, en mucha ocasiones las OSCs pueden trabajar a ciegas o dispersar sus esfuerzos por diferentes razones, de lo
que es su propsito fnal: efectuar el cambio social que sustenta su razn de ser.
Por otra parte, como se ha mencionado antes, la falta de elementos como los componentes de intervencin y los
supuestos tericos-metodolgicos, ocasiona que las organizaciones vayan incorporando actividades que se van
operando de forma aislada o desvinculada, o acciones de bajo impacto, que no estn sufcientemente bien
fundamentadas, en el afn de ayudar o de conseguir recursos adicionales.
En consecuencia, frecuentemente las adversidades, la inercia y la falta de alineacin imposibilitan que las instituciones
realmente produzcan valor social. En esta seccin se busca clarifcar qu constituye una teora de cambio y qu rol puede
jugar para que los integrantes de la organizacin o institucin, y todos los dems actores involucrados, estn enfocados
en el cambio social que se desea generar, independientemente de las condiciones normales que se presenten en el da, o
de las dinmicas de fnanciamiento que prevalezcan.
El concepto de teora de cambio fue acuado en el campo de la evaluacin, pero comnmente se simplifca, se confunde,
o se utiliza de forma indistinta con otras herramientas de planeacin, como lo son la planeacin estratgica, el mapa
estratgico, el marco lgico, el mapeo de resultados y la propia cadena de valor (ver seccin anterior). Lo anterior reduce
la posibilidad de que la teora de cambio oriente el quehacer social de la institucin. Por esta razn, se ofrecen las
siguientes defniciones:
Ilustrar la necesidad de elaborar una teora de cambio en la institucin, como herramienta que
integra y da mayor coherencia a la gestin estratgica y programtica, y focaliza el cambio que se
quiere producir.
Plantear un mtodo para desarrollar la teora de cambio, que permita distinguirla de otras
herramientas o instrumentos de planeacin y de evaluacin.
Objetivo de aprendizaje
. 68
Por tanto, podemos concluir que una teora de cambio no es una hiptesis causal (utilizada generalmente para evaluar un
solo programa o proyecto), sino la suma de las distintas hiptesis causales de los diferentes programas de una institucin,
y que por ello, explica cmo los servicios, programas, proyectos, etc. estn interrelacionados y encadenados, para
producir un cambio fnal. En el mismo sentido, vale la pena aclarar que una teora de cambio, no sustituye a herramientas
como la planeacin estratgica y el mapa estratgico, que aunque tambin engloban a toda la institucin, como la teora
de cambio, consideran las estrategias correspondientes a todo el entorno organizativo, y no slo las estrategias
programticas. Estas herramientas de planeacin responden cmo una institucin est potenciando todas sus fortalezas,
superando sus debilidades, aprovechando sus oportunidades y reduciendo sus amenazas, considerando entonces
aspectos administrativos, fnancieros, jurdicos, etc. mientras que la teora de cambio se refere nicamente a lo que se
hace en el plano de operacin del conjunto de servicios, programas y proyectos, para producir cambio social; es decir, al
plano de la gestin programtica.
Resulta benefcioso, antes de empezar a desarrollar la teora de cambio de la institucin, haber establecido los supuestos
tericos y metodolgicos (ver seccin correspondiente), y analizar, de forma particular, las evaluaciones o mediciones de
impacto que se hayan hecho anteriormente sobre la intervencin social de la organizacin, independientemente de si se
han realizado en otros pases o por otras instituciones. Las evaluaciones arrojan evidencias tiles para confrmar o
corroborar las hiptesis causales con las cules trabajamos, as como explicaciones de los factores ms determinantes de
efcacia de los programas y proyectos. As tambin, la sistematizacin de experiencias o de procesos puede aportar
mucho a recabar estos insumos. Por tal motivo, se requieren enlistar los supuestos y las hiptesis causales de los
principales servicios, programas y proyectos, implcitas en las evaluaciones, sistematizaciones y evidencias recabadas, y
tenerlas a la mano durante la elaboracin de la teora de cambio.
Teora de
cambio
Una teora de cambio es un mapa vial que ilustra todo el modelo causal de la institucin. Ayuda a
responder a la pregunta cul es el cambio que queremos alcanzar y qu tiene que pasar, cul es el
proceso por el que pasan los benefciarios, para que ese cambio se alcance?
Hiptesis causal
Una hiptesis causal nos dice, de forma narrativa e incluso esquemtica, el cambio que deseamos
producir y cmo buscamos producirlo a partir de nuestra intervencin, estableciendo una relacin
de causalidad: si entregamos x bienes/servicios a nuestros benefciarios, lograremos y efectos, los
cuales eventualmente producirn z cambios en sus actuales condiciones de vulnerabilidad. Por
ello, las hiptesis causales brindan racionalidad a las intervenciones sociales. Las hiptesis deben
explicitar las variables de intervencin en las que se plantea incidir en la intervencin social.
Hiptesis de
cambio
Por cada servicio, programa o proyecto sustantivo, se genera una hiptesis causal, de tal forma que
en una misma institucin, si se ofrecen varios servicios, programas, etc. se trabaja de manera
simultnea con varias hiptesis. La teora de cambio permite generar una gran hiptesis, que articula
y ordena las hiptesis causales existentes en las intervenciones, y que se denomina la hiptesis de
cambio. Esta gran hiptesis permite comunicar, en una sola oracin, cul es la estrategia o enfoque
principal de trabajo de la institucin, y cul es el cambio social fnal que pretende producir. De esta
forma, la hiptesis de cambio es un resumen narrativo y/o grfco que permite visualizar la
contribucin fnal de la institucin, que no debe perderse de vista nunca durante el trabajo social.
Alineacin
Es el esfuerzo de ir ordenando y dando coherencia al trabajo programtico, para asegurar que es
consistente, que est adecuadamente focalizado, y que no se estn dispersando actividades y
desperdiciando recursos, en tanto que lo que se hace, s lleva efectivamente a producir el cambio
social deseado.
Primer paso: sustentar el modelo de intervencin con la mayor evidencia posible
Proceso metodolgico para el desarrollo de una teora de cambio
. 69
Tambin resulta necesario, que como parte del diagnstico y anlisis de contexto (ver en el seccin de diseo de la
intervencin), se identifquen las caractersticas puntuales que requieren presentar nuestros benefciarios, y del contexto
en el que se prevee desarrollar la intervencin, separando de stas, de manera puntual, las precondiciones que se deben
dar para la misma. Lo anterior es fundamental para que, al escribir la hiptesis de cambio, se entienda que la intervencin
que se est llevando a cabo, el proceso de cambio y los efectos fnales, se dan en ciertas circunstancias especiales, y bajo
supuestos particulares. Por ejemplo, algunos programas de prevencin de violencia que se ha demostrado que funcionan
en colonias urbanas donde hay espacios pblicos que haban sido privatizados por las ligas deportivas o en donde haba
grupos de jvenes ya organizados. Esto puede ser una precondicin para ofrecer un servicio en donde se convoque y se
concentre a los jvenes y en donde se pretenda transformar un espacio de convivencia ya existente.
Segundo paso: identifcar las precondiciones
Si es posible, resulta de utilidad acomodar, en una plantilla, los diferentes componentes de intervencin y tratar de
identifcar por qu se necesitan unos componentes a los otros. Por ejemplo, si la institucin est trabajando en la
socializacin de los nios en educacin preescolar, eso podr concebirse como un componente necesario y previo a otro
componente que puede ser, por ejemplo, las actividades de resolucin de problemas a para los primeros aos de
educacin primaria de los benefciarios de la institucin, como una estrategia general de prevencin de violencia.
Estructurar y acomodar los componentes de intervencin en orden lgico puede permitir visualizar en qu consiste la
principal estrategia de intervencin, que da hilo conductor o que constituye la columna vertebral de los servicios,
programas o proyectos, si no es tan claro an para todos los integrantes de la institucin.
Tercer paso: mapear las relaciones entre los diferentes componentes de intervencin (estrategias y
prioridades)
Resulta tambin interesante notar y especifcar, si la intervencin implica un proceso de atencin o desarrollo que no slo
est teniendo repercusiones en los individuos (personas), sino que trasciende a otros mbitos. Por ejemplo, cuando se
requiere involucrar a las familias en el tratamiento de los pacientes; o cuando se requieren organizar y formalizar un grupo
para la produccin y el desarrollo econmico; o cuando se est buscando cambiar las polticas de una institucin de
gobierno, etc. Ilustrar grfcamente cmo los componentes de intervencin y la estructura de la intervencin llevan a
provocar cambios en otros niveles o mbitos de la vida pblica es til para identifcar en dnde est el cambio fnal, y para
distinguir entre medios y fnes de la intervencin.
Cuarto paso: identifcar si la intervencin incide en diferentes niveles o mbitos
Una vez que ya se acomodaron los componentes por orden (cronolgico, segn el proceso de desarrollo, y por nivel o
mbito), pueden enlistarse los servicios, programas y proyectos que corresponden a cada componente, e indicar, por
cada uno de stos, en cules variables de intervencin se pretende incidir. El resultado deber ser una lista puntual de
cambios sociales que se estn buscando producir. Lo anterior permite ver, si existe relacin y coherencia entre stos, as
como distinguir, cules de estos cambios posibilitan que se produzcan los otros cambios.
Quinto paso: analizar y enlistar las diferentes variables en las que incide, utilizando la estructura de
intervencin o programtica
Ser siempre necesario acomodar la teora de cambio en una lnea de tiempo, de tal forma,
que sea posible distinguir, en una intervencin ideal, cundo se empiezan a trabajar los
diferentes componentes de intervencin (edad del benefciario, o momento cronolgico,
como por ejemplo, primer ao, segundo ao, etc.) y cundo se espera observar, apreciar o
evaluar los cambios esperados por servicio, programa y proyecto. El factor tiempo es
fundamental para encadenar los diferentes componentes y para poder narrar, si es posible,
cmo es el proceso de desarrollo del o de la benefciaria, y cunto tiempo implica producir el
cambio social deseado.
Sexto paso: plantear el lapso de tiempo o periodo el que cada intervencin se lleva a
cabo y establecer, en la lnea de tiempo, en qu momento aproximado se espera
generar los resultados y/o impactos esperados
. 70
Cuando es posible, es importante identifcar si hay conexiones evidentes o supuestos de cmo un cambio va produciendo
otro cambio, y explicitarlas, aadindolas al esquema grfco de la teora de cambio. Por ejemplo: para un programa de
desarrollo infantil integral, podramos afrmar que una buena nutricin en los tres primeros aos de vida es una condicin
necesaria para que un nio pueda aprovechar la educacin formal o informal en preescolar, y estar preparado para
adquirir conocimientos. De esta forma, el supuesto sera que a mejor nutricin, ms probabilidad de desarrollo de
habilidades. Los supuestos deben indicar efectos que se van produciendo de forma incremental y secuencial, y por tanto,
deben estar planteados en forma lgica, no desarticulada o desvinculada.
Sptimo paso: desarrollar argumentos explicando cmo un cambio afecta a otro para ilustrar cmo
estn encadenado y para describir un proceso de cambio sistemtico
Cuando ya desarrollamos los elementos indicados anteriormente, se hace ms evidente, si no lo era an, en qu consiste
de forma resumida la intervencin social: cul es la principal hiptesis en la que se basa. Elaborar esta hiptesis puede ser
til para efectos de comunicar en qu consiste el proceso de desarrollo o evolucin en un benefciario. No en todos los
casos es fcil generar sta, y habr algunas instituciones que no requieran comunicarla, por lo que no siempre es
indispensable generar dicha hiptesis.
Un ejemplo de una hiptesis general de cambio, para una organizacin que trabaja en programas de desarrollo integral,
puede ser:
Nuestros programas contribuyen a fortalecer la capacidad de agencia de las personas desde la edad temprana, a travs
del desarrollo de habilidades para la vida, y posteriormente, a travs de acciones de empoderamiento tales como la
capacitacin y la organizacin comunitaria, que les permitan, en la etapa de juventud, constituirse como emprendedores
independientes, generadores de empleo y lderes sociales que apoyan a otras personas de su comunidad.
El siguiente formato puede ayudar a entender y organizar el proceso de desarrollo de una teora de cambio:
Octavo paso: Redactar una hiptesis de cambio
Instrumento gua para el desarrollo de una teora de cambio
. 71
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Preguntas para despus de la aplicacin
Utilidad del establecimiento de variables de intervencin
Fue posible contar con elementos terico-metodolgicos o evidencias sufcientes para poder
fundamentar nuestra teora de cambio?
Resulta claro cul es la relacin existente, y cmo se alimentan los diferentes componentes y
servicios, programas, proyectos, etc. de nuestra institucin?
Podemos afrmar que nuestra intervencin est sufcientemente alineada?
Es viable identifcar cul es el cambio social fnal, que estamos produciendo, y cul es el proceso de
desarrollo o evolucin, por el que pasan los benefciarios, durante nuestra intervencin?
- Describir qu cambios se van generando durante nuestra intervencin en los benefciarios,
cmo se producen y cundo se producen.
- Identifcar si estamos realizando actividades que no estn alineadas, o no son prioritarias, en tanto
que no contribuyen con el propsito fnal de cambio que buscamos en nuestros benefciarios.
- Establecer hiptesis necesarias para poder evaluar nuestro modelo, o nuestros servicios,
programas o proyectos.
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
En la experiencia de GESOC, la teora de cambio debe basarse en el modelo general de intervencin,
y por tanto, considerar los diferentes servicios, programas y proyectos de la institucin. En este
sentido, la mayora de la literatura de evaluacin social hace referencia a la teora de cambio es til
para establecer hiptesis causales y para evaluar un programa o proyecto en particular, ms no para
desarrollar una teora general de cambio. No obstante, algunas fuentes que pueden ayudar son:
Banco Mundial (2011) Evaluacin en la Prctica. Banco Mundial, Washington, D.C.
Bamberger, M. et at. (2012) Real World Evaluation. California. SAGE.
. 72
6.4 EVALUACIN
DE LA INTERVENCIN
. 73
Orientando la gestin a la produccin de resultados e impactos
Desde la perspectiva del MEVS, es fundamental que las instituciones estn orientadas a la generacin de resultados e
impactos de valor, por lo cual cada uno los de productos de gestin que se promueven en este cuaderno de trabajo est
pensado para avanzar hacia este propsito. Uno de los productos de gestin ms relevantes para lograrlo, lo constituyen
los indicadores y categoras de anlisis, pues permiten ir registrando y valorando el desempeo de la institucin, y por
tanto, corroborando que se produzcan los cambios sociales deseados. Tanto los indicadores como las categoras se
establecen para saber qu es lo que la institucin requiere saber para mejorar el trabajo: son instrumentos que deben
facilitar la generacin de informacin para monitorear y evaluar permanentemente. Sin embargo, para que stos sean
tiles, no deben ser vistos nicamente como medios para llevar a cabo evaluacin, sino que deben ser diseados desde
la planeacin en tanto que facilitan la identifcacin clara, precisa y medible de los efectos y cambios que deseamos
efectuar con nuestra intervencin. Para ello requieren ser diseados y priorizados cuidadosamente.
6.4.1 INDICADORES
Y CATEGORAS
DE ANLISIS
Precisar en qu consiste un indicador de medicin y la diferencia entre stos y las categoras
de anlisis.
Describir cmo se construyen los indicadores y las categoras y ofrecer recomendaciones
para que sean ms pertinentes y tiles para efectos de la gestin de las organizaciones.
Objetivos de aprendizaje
. 74
Meta
Es una expresin cuantitativa del umbral o nivel de logro que debe alcanzar un objetivo que ha sido
establecido para un programa, proyecto o servicio. Expresa, por ejemplo, la cantidad de actividades
o de personas a los que esperamos atender y benefciar. Las metas inspiran y orientan el trabajo al
brindar una referencia clara y precisa sobre lo que aspiramos lograr con una intervencin.
Monitoreo
Es una actividad de evaluacin que se hace durante la implementacin (proceso) de los servicios,
programas y proyectos. Nos brinda indicaciones tempranas sobre los progresos generados, o de la
falta de los mismos, para corregir oportunamente. El monitoreo es una forma de evaluacin que
tiene que ver con indicadores que se clasifcan como indicadores de gestin (o de proceso), y con
medios de verifcacin o entregables. Indican si hemos avanzado en elementos de la cadena de valor
como insumos invertidos o aplicados, actividades realizadas o productos generados durante el
proceso de intervencin. Generalmente, los indicadores establecidos de gestin, se referen al
cumplimiento de metas.
Evaluacin
Es el proceso de valorar, de emitir un juicio de valor, sobre el grado en que se han producido los
efectos esperados, para lo cual se construyen indicadores de resultados y/o de impactos.
Deseablemente, se planea desde el principio (etapa de diseo de los servicios, programas y
proyectos) pero suele hacerse al fnal del proyecto. Es ms selectiva ya que por razones prcticas se
concentra en las variables de intervencin claves, las ms signifcativas de la teora de cambio (pues
resulta muy difcil y costoso evaluar y reportar todos nuestros efectos).
Informacin
cuantitativa y
cualitativa
La informacin que producimos para evaluar est integrada por datos, que pueden ser nmeros,
cifras hechos, observaciones y percepciones: puede ser cuantitativa o cualitativa, y en todos los
casos, genera conclusiones de una realidad que estamos estudiando, que tiene un sentido o un
signifcado, en un tiempo y lugar especfco.
Enfoque
cuantitativo
Se refere al mtodo de recoleccin de informacin con base en datos numricos y en donde los
mecanismos principales de procesamiento es la estadstica. Se utiliza cuando la informacin que
queremos generar es sobre magnitud de los cambios: cunto incremento hubo en progresos, o
cunto incremento hubo en los efectos deseados.
A continuacin se clarifca en qu consisten los indicadores y las categoras de anlisis, y se proporcionan elementos para
avanzar en su diseo y utilizacin para las intervenciones sociales de las instituciones. Es importante destacar que la
construccin de indicadores y categoras de anlisis debe ser un proceso gradual y dinmico, dado que, si bien stos se
convierten en referentes para tomar decisiones, para aplicar correctivos y para ir documentando nuestras experiencias,
siempre requieren revisarse, actualizarse y verifcar si estn cumpliendo con su propsito.
Conceptos o defniciones tiles
. 75
Enfoque
cualitativo
Se refere al mtodo de recoleccin de informacin que expresa cualidades y conceptualizaciones
derivadas de la intervencin, sus principales mecanismos de procesamiento son las categoras de
anlisis. Se utiliza cuando la informacin que queremos generar es acerca de la profundidad de los
cambios y de las razones o porqus que explican la magnitud de los mismos. Es muy til para
complementar las evidencias estadsticas con explicaciones.
Enfoque mixto
Se refere al mtodo de recoleccin de informacin que combina acercamientos tanto cuantitativos
como cualitativos.
Indicadores
Son formas de medicin, que refejan los estndares y parmetros para cuantifcar y valorar cmo
debe actuar la organizacin en diferentes momentos de su cadena de valor (cuntos recursos,
cuntas actividades, cuntos productos, cuntos resultados, cuntos impactos, etc. se esperan
generar). Se requieren para poder emitir un juicio de valor sobre el cmo est nuestro desempeo
con respecto a estos estndares y parmetros. Los indicadores de gestin deben medir el
cumplimiento de metas preferentemente, mientras los indicadores de resultados e impactos suelen
expresar qu tanto y cmo estamos incidiendo en las variables de intervencin relevantes de la
teora de cambio de la intervencin.
Categoras de
anlisis
Son defniciones operacionales de las variables de una intervencin social que tienen una naturaleza
cualitativa (por ejemplo, las percepciones sobre el signifcado y las causas de la violencia en nios).
Cada categora representa un concepto y un signifcado que se usa en el proceso de evaluacin para
ir explicando o respondiendo a una pregunta de evaluacin realizada inicialmente (por ejemplo, se
logr modifcar las percepciones sobre el signifcado y las causas de la violencia entre los nios
atendidos? En comparacin con los indicadores, que son para responder preguntas sobre la
magnitud o grado en que se avanz o generaron cambios, las categoras no incluyen un valor o
parmetro especfco deseado de progreso o cambios: son conceptos que pueden referirse a una
propiedad o atributo a observar y apreciar en el proceso o en los benefciarios, pero que no pretende
cuantifcarse o medirse.
Una aclaracin importante que hay que hacer con respecto a los indicadores y las categoras es que los primeros se
referen propiedades o atributos registrables y medibles, que ya conocemos y que queremos cuantifcar, para poder
generar conclusiones, mientras que categoras de anlisis se referen a los atributos cualitativos que la intervencin social
est generando. Por lo que, tcnicamente, no podramos hablar de indicadores cualitativos, sino de categoras de anlisis.
No obstante, algunos especialistas se referen a este trmino, para sealar a posibles categoras de anlisis para evaluar, o
para indicar cules son las variables de intervencin que se estarn evaluando, durante una evaluacin cualitativa.
En la siguiente seccin se describir la forma en que se pueden desarrollar metodologas de evaluacin adecuadas para
medir o para evaluar, por lo que en este apartado nos centraremos nicamente a qu medir o evaluar, y no a las tcnicas
e instrumentos pertinentes para cada uno de los indicadores o categoras.
. 76
Proceso metodolgico para el desarrollo de indicadores
y categoras de anlisis
En GESOC insistimos en la necesidad de comprender y utilizar los indicadores de resultados e impactos de forma
adecuada, integrando en stos los cuatro componentes que los constituyen, que a continuacin se describen:
Componente 1: Variable de intervencin que queremos evaluar. El indicador debe ser muy explcito de qu en concreto
es lo que vamos a medir: no se puede dejar en un plano general o abstracto. La variable de intervencin que se evala
debe ser precisada lo ms posible. Por ejemplo, no podemos decir: vamos a medir reintegracin social, debemos ser ms
claros sobre qu atributo en especfco de nuestro concepto de reintegracin social estaremos midiendo, como por
ejemplo, el grado de convivencia del joven o la joven con su familia, o el grado en que se ocupa para trabajar en
establecimientos o comercios que lo acogen en la comunidad, para obtener una forma de ingreso econmico diaria.
Componente 2: La unidad de medicin. sta se refere al sujeto de la intervencin en el cul centraremos la medicin del
atributo que queremos estimar. Por ejemplo, indicar si estaremos midiendo talla y peso en nios y nias menores de
cinco aos; o incidencia de cncer cervicouterino en mujeres mayores de 45 aos.
Componente 3: De vital importancia es que se especifque el valor deseado de cambio que se desea registrar, de avance,
de progreso, de incremento. Dicho valor constituye el parmetro con el cual vamos a comparar la magnitud del cambio,
que realmente se gener, con respecto al que se esperaba. En este sentido, cuando se construye un indicador, no basta
con indicar la variable de intervencin, por ejemplo: nmero de nios y nias que tendrn conocimientos sobre medidas
de conservacin ambiental; debemos especifcar, qu porcentaje de los nios y nias, o qu porcentaje de conocimiento
o de incremento de conocimiento esperamos.
Componente 4: El periodo o tiempo especfco en el que se requiere medir el cambio generado. Si, por ejemplo, el
desarrollo de habilidades en las mujeres, para que puedan formar sus propios negocios, puede tomar aproximadamente
tres aos, en el indicador debe incluirse: incremento de 80% en habilidades para el manejo contable y administrativo de
los negocios de venta de artesanas de las mujeres madres de familia de las colonias urbanas seleccionadas, a los tres aos
de inicio de su actividad productiva.
Lo importante es defnir y priorizar qu de toda nuestra intervencin queremos evaluar: qu queremos saber. Si nuestra
pregunta de evaluacin nos lleva naturalmente a generar una medicin o no, para lo cual, al inicio, se requieren establecer
preguntas de evaluacin. Las siguientes preguntas facilitar este proceso:
En cules variables de cambio nos queremos enfocar y por qu? Los efectos que deseamos producir expresan
cambios de orden cualitativo (cambio en percepciones, por ejemplo); de orden cuantitativo (disminucin de
desnutricin infantil) o de ambos tipos?
Cmo podramos evaluar esas variables, desde el punto de vista cuantitativo y desde el punto
de vista cualitativo?
Cul aproximacin es ms deseable y por qu?
Podemos comprometernos a evaluar resultados y/o impactos?
A partir de esto podemos entonces plantear nuestras preguntas de evaluacin. Por ejemplo, si somos una organizacin
que est trabajando para dotar de alimento a las familias que estn en pobreza alimentaria, la pregunta ms probable que
se podra hacer es: cunto est variando el consumo de alimentos saludables (como verduras verdes) en la alimentacin
de las familias? o cunto est mejorando el estado nutricional de mi poblacin objetivo al ao de implementacin?
Primer paso: Defnir qu es lo que se busca medir u observar (preguntas de evaluacin)
Segundo paso: diseo de indicadores o categoras
. 77
De esta forma, algunos ejemplos de indicadores que integran estos cuatro componentes, pueden ser:
Incremento del 25% de casos de cncer de mama detectados en Fase 1, en mujeres de edad reproductiva del
municipio rural de El Pen, a los seis meses de haber iniciado el proyecto.
Variacin positiva de 6% en el estado nutricional de 250 nios y nias de las comunidades suburbanas, con
respecto a la medida de peso-talla, a los 18 meses de implementacin del programa.
Sin embargo, recordemos que los indicadores tambin se pueden utilizar para monitorear, y por tanto, es importante
comprender y utilizar los diferentes tipos de indicadores:
Los indicadores de gestin o de proceso (se utilizan para monitorear) pueden referirse a:
Insumos: cuantifca recursos necesarios (fsicos, humanos y fnancieros) se han invertido o aplicado en los
servicios, programas o proyectos, por ejemplo: 60 madres de familias inscritas en los talleres de habilidades,
250 despensas armadas, 2 facilitadores comunitarios para la imparticin de talleres, etc. Estos nos sirven para
saber si los insumos se compraron, estuvieron disponibles, etc. en el momento necesario del proceso de
implementacin, para ver si no hubo retrasos u omisiones que pudieron afectar los programas o proyectos.
Procesos: miden la realizacin y la calidad de las actividades realizadas para producir bienes o servicios. Por
ejemplo: cuatro convocatorias para las familias de la comunidad, para registrarse como participantes en el
programa; seis diagnsticos comunitarios para la deteccin de problemas y el anlisis de soluciones;
imparticin de seis talleres de capacitacin sobre instalacin de sistemas de captacin de agua de lluvia, a los
tres meses, con 60 familias benefciarias; etc.
Productos: indican la cantidad de bienes o servicios producidos, por ejemplo: 250 despensas entregadas a un
representante del hogar, 35 consultas de salud dental realizadas, 470 becas otorgadas a estudiantes, etc.
En comparacin con los indicadores de resultados y de impactos, los indicadores para monitorear se referen a lo que la
institucin plane hacer operativamente para alcanzar dichos resultados/impactos. Por tanto, los indicadores de
monitoreo refejan el progreso mostrado en el cumplimiento de actividades o metas, los cuales si bien es cierto que son
insufcientes para argumentar que se est produciendo un cambio social, s nos permiten saber si se implementaron en
tiempo y forma las actividades planeadas.
Por otro lado, los indicadores de resultados o tambin llamados indicadores intermedios, se referen a los cambios o
efectos inmediatos en los benefciarios, que an no nos dicen que el problema social se ha resuelto, pero que son
indicativos de que se estn produciendo cambios positivos que contribuyen en este sentido. Por ejemplo, si estamos
buscando, en un proyecto, que las familias consuman agua potable y segura, para reducir las enfermedades, un indicador
de resultados puede ser: 95% de las familias cuentan con habilidades para la construccin de instalaciones para la
captacin de agua de lluvia, a los cuatro meses del proyecto.
Los indicadores de impacto, en contraste, s se referen a los fnes ltimos esperados a un avance signifcativo en la
resolucin del problema social que dio origen a la intervencin, y por tanto, son efectos generados que se sostienen en
el tiempo. Por ejemplo, utilizando la referencia anterior, podra ser: reduccin en 15% de la morbilidad por infecciones
diarreicas, en nios menores a 5 aos de las familias benefciadas, en el segundo ao de intervencin.
As tambin, existen otros indicadores, a los cules se han denominado indicadores de contexto, que son indicativos de
factores no controlables o atribuibles, pero relevantes para la intervencin, y que se utilizan tambin como parmetros o
referencias. Por ejemplo, para el mismo caso expuesto, un indicador de contexto, podra ser, que el 16% de los hogares de
la comunidad s contaban con agua potable, al inicio del proyecto, lo que puede ayudar a establecer un indicador fnal,
de incrementar la cantidad de hogares en estas condiciones, al fnal de la intervencin.
. 78 .
Si la evaluacin a realizar ser de variables de intervencin que requieren un acercamiento cualitativo, como por
ejemplo, las percepciones sobre la medida en la cual se siente empoderada una mujer despus de haberse formado o
capacitado para reducir la violencia intrafamiliar, o las situaciones en las que nios y nios ejercen su sentido de derechos,
etc. lo que se proponen son categoras que se estudiarn y se analizarn. Para el primer caso, por ejemplo, podran
utilizarse como categoras cuando las mujeres identifcan una situacin de violencia, y cules son posibles estrategias
para reducir el riesgo, en las que incurren; mientras que para el segundo caso, una posible categora sera las situaciones
en las que los nios y nias perciben que no se estn respetando sus derechos; y las situaciones en las que consideran que
han exigido o demandado que se respeten los mismos.
Resulta necesario priorizar los indicadores que se van a utilizar segn el tamao de la intervencin y de la institucin,
cuando mucho tres o cuatro indicadores para monitorear y dos o tres indicadores para evaluar resultados y/o impactos.
Una vez que se priorizan, se puede valorar qu tan adecuados son, para lo cual los especialistas han sugerido los
siguientes criterios:
La institucin interesada en disear indicadores puede utilizar la tabla anterior a manera de gua o checklist para
corroborar si sus indicadores cumplen con los criterios, y revisar si pueden mejorarse, de tal forma que al fnal se tengan
pocos indicadores, pero sufcientemente tiles.
Tercer paso: eleccin de los indicadores ms adecuados
Specifc/Especfcos: precisos en la descripcin del atributo que
desea medir.
Measurable/medibles: susceptibles de ser cuantifcado.
Achievable/Alcanzables: retadores pero con posibilidad de ser
evaluados en el tiempo previsto y de acuerdo a los recursos
disponibles.
Relevant/Relevantes: que midan dimensiones esenciales o
signifcativas del programa o proyecto.
Trackable/Susceptible de monitorear: que sea econmico y con
una temporalidad precisa y razonable.
S
M
A
R
T
. 79
La siguiente matriz de indicadores puede ser til para tomarse como ejemplo. Se refere a un proyecto que tiene como
objetivo que los nios y nias que han presentado negligencia parental vivan en familias que tengan una convivencia
ms armnica, y que se sientan escuchados e integrados.
Ejemplos de construccin de indicadores o categoras de anlisis
Reduccin de
incidentes
violentos
Ejemplo de meta
del proyecto:
75% de los nios
(75 de 100)
atendidos
contarn con la
colaboracin y
participacin de
sus padres de
familia, a lo largo
de todo el
proyecto.
Conocimientos sobre
violencia
Cambio de creencias
Fortalecimiento de
habilidades
psicosociales
(comunicacin asertiva,
resolucin de confictos,
etc.)
Indicador de monitoreo:
Establecimiento de metas compartidas de
comunicacin e integracin familiar de 60
familias a los 3 meses.
Indicador de resultados:
Califcacin promedio mayor a 85/100 en
exmenes aplicados a adultos y nios/as a
los cuatro meses.
Indicador de impacto:
Reduccin del 65% de casos de
comportamiento violento entre padres y
entre padres y nios/as al ao.
Categora de anlisis para evaluar
resultados:
Los nios y nias se sienten escuchados y
comprendidos
Categora de anlisis para evaluar
impactos:
Los nios y nias se sienten incluidos en
las decisiones familiares
Meta
Variables de
intervencin
de resultados
Variables e
intervencin
de impactos
Indicadores establecidos
para medir y categoras
de anlisis
. 80
. 81
Fue posible identifcar y seleccionar las variables de intervencin ms relevantes o signifcativas a evaluar o
medir?
Se pudieron establecer indicadores o categoras para monitorear, y por tanto, evaluar el proceso de intervencin,
y para evaluar sus efectos o cambios?
Resulta clara cul es la diferencia entre realizar evaluacin cuantitativa o cualitativa?
Se puede afrmar que los indicadores o categoras que se han establecido, son los ms adecuados?
Preguntas para despus de la aplicacin
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Tener referentes que permitan ir orientando y focalizando el trabajo de la institucin.
Distinguir cuando la institucin da cuentas de lo que hace, a diferencia de cuando la institucin da
cuentas del cambio social que logra.
Poder comparar el desempeo que en la prctica est teniendo la institucin con respecto al
desempeo deseado.
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social ILPES (2002), Metodologa de
Marco Lgico, Boletn del Instituto Nmero 15. ILPES. Santiago de Chile.

Bonnefoy, J.C., y Armijo, M. (2005) Indicadores de desempeo en el sector pblico. Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social ILPES. Santiago de Chile.
Schuschny, A. y Soto H. (2009). Gua metodolgica Diseo de indicadores compuestos de desarrollo
sostenible. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile.
Departamento Nacional de Planeacin de Colombia (2010). Gua metodolgica para el seguimiento
del sistema de gestin de calidad y el desempeo de los procesos. Bogot, Colombia.
Quintero Gmez, A. et al. Gua para Diseo, Construccin e Interpretacin de Indicadores.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICA (DANE). Documento tomado de internet.
Utilidad del anlisis del problema social
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
. 82
6.4.2 METODOLOGAS
DE EVALUACIN
Con frecuencia, las organizaciones de la sociedad se preguntan: ya sabemos qu es lo que queremos evaluar o
medir, pero cmo desarrollamos una metodologa que refeje nuestros logros y cambios? La investigacin que
realiz GESOC en el 2011 sobre Prcticas de Evaluacin en las OSCs, concluy que el primer paso para avanzar en
el fortalecimiento de las instituciones en este sentido es formar capacidades bsicas de investigacin. Sin
embargo, en esta seccin, nuestra intencin no es contribuir a desarrollar o fortalecer habilidades de los usuarios,
sino nicamente inducir a las organizaciones para que puedan visualizar y comprender el proceso bsico para
desarrollar metodologas de evaluacin.
El trabajo hombro a hombro que ha tenido GESOC en materia de evaluacin con organizaciones de la sociedad
civil nos ha generado un rica experiencia; al construir sistemas de evaluacin y monitoreo en conjunto con
muchas OSCs a lo largo del pas, el principal aprendizaje que hemos generado es que no resulta benefcioso que
las instituciones dependan en gran medida de externos para llevar a cabo la evaluacin. En este sentido, si bien
ayuda y puede ser indispensable en algunos casos que las instituciones sean asesoradas o evaluadas
externamente, lo ms conveniente es que stas experimenten y se apropien de sus metodologas de monitoreo
y evaluacin. En cada una de stas descansa la responsabilidad de generar informacin pertinente para estos
procesos: defnir sus componentes, sus variables de intervencin, sus indicadores o categoras de anlisis, y
dems insumos que permitan, al fnal, guiar y desarrollar metodologas adecuadas a sus necesidades.
Excepcionalmente, las instituciones externas recuperan los aprendizajes y producen anlisis y explicaciones de
valor, esto es algo que las instituciones s tienden a hacer y lo mejor es fomentarlo e incentivarlo.
En la misma lnea, sostenemos que tampoco es deseable que instituciones, que ya enfrentan condiciones
particularmente adversas en el pas para fnanciar y realizar su trabajo, emprendan o se vean obligadas a
desarrollar metodologas demasiado rigurosas, sofsticadas y costosas de medicin y evaluacin. Esta premisa, de
hecho, es la que inspir el diseo del Modelo de Estimacin de Valor Social. Como se puede apreciar en la
publicacin sobre Buenas Prcticas en la Intervencin Social de GESOC, esta herramienta no es un mtodo de
evaluacin de resultados o impactos, sino que valora la gestin de las intervenciones, y por ende, nos ayuda a
identifcar cules son los procesos de fortalecimiento de las intervenciones sociales que resultan ms
apremiantes antes de generar procesos de evaluacin de resultados o impactos (los cuales suelen ser complejos,
desgastantes para las OSCs evaluadas, caros y no necesariamente tiles en muchos casos).
Introducir a los usuarios del cuaderno al proceso de construir metodologas de evaluacin
y transmitir la importancia de apegarse a estndares en esta materia, para generar
informacin til y confable para evaluar o medir.
Ilustrar las implicaciones de evaluar, y los retos de carcter metodolgico y tico que se
presentan para las organizaciones en estos ejercicios.
Objetivos de aprendizaje
Metodologa de
evaluacin
Se puede defnir como la estructura que ordena el proceso y ciclo de evaluacin, conformado por
varios procedimientos, etapas y tcnicas que dependern, caso por caso, de lo que la institucin
requiere evaluar o medir. La metodologa se aterriza en un procedimiento que conlleva
instrumentos de evaluacin que se aplican, se modifcan, se adaptan, en la medida en que se va
valorando su pertinencia y utilidad.
Instrumentos de
recoleccin
Se refere a las herramientas que permiten generar registros de los datos cuantitativos o cualitativos
correspondientes a las variables de intervencin que buscamos valorar, mismos que permiten
generar evidencias de los efectos de nuestra intervencin.
Procesamiento
de la
informacin
Se refere a la tcnica que permite traducir los registros de datos en informacin procesada y
presentable de los resultados.
Anlisis de la
informacin
Se refere al estudio de la informacin y a la generacin de conclusiones, para demostrar, clarifcar y
explicar las tendencias e implicaciones de los hallazgos generados en el procesamiento de la
informacin. Es el proceso que tiene como objetivo hacer inferencias y refexiones objetivas sobre
dichos hallazgos.
Sin embargo, estamos comprometidos en GESOC a mejorar los estndares de evaluacin en el sector de la
sociedad civil organizada. Por lo tanto, las instituciones interesadas, pueden encontrar contenidos ms
avanzados en este tema ms adelante en la publicacin que publicaremos en el ao 2014 sobre Casos de
Evaluacin y Medicin de Resultados e Impactos Sociales..
A continuacin se describen algunos conceptos tiles que hay que tener presente al momento de generar o
construir nuestras metodologas de evaluacin de resultados e impactos sociales.
En la seccin anterior, se ofrecieron conceptos bsicos sobre evaluacin, enfoques cualitativo, cuantitativo y
mixto, e indicadores y categoras de anlisis, que es necesario revisar, para poder proceder en esta seccin de
metodologas.
Conceptos o defniciones tiles
. 83
Es muy recomendable que se defna la metodologa de evaluacin desde el momento en el que se est diseando
la intervencin ya que esto permitir enfocar todas nuestras acciones a la generacin y comunicacin de nuestros
resultados,de tal manera que podemos prever desde la planeacin los tiempos que tendramos que estar
dedicando a la recoleccin de informacin y buscar los mejores mecanismos para balancearlo con la operacin,
sin que sta se vea comprometida.
Sin embargo, la mayora de las organizaciones se ven en la necesidad de plantearse metodologas de evaluacin
una vez terminada su intervencin y muchas veces se encuentran con la necesidad de generar procesos
emergentes (no planeados) al darse cuenta que se debi haber recolectado y registrado informacin desde el
inicio y no se previ, lo que no impide que se pueda desarrollar una metodologa favorable para la evaluacin en
estos casos, pero s lo limita.
El proceso que recomienda GESOC para desarrollar una metodologa de evaluacin se describe a continuacin.
Antes que nada es muy importante generar y formalizar nuestras preguntas de evaluacin. Consensuar entre los
integrantes de la organizacin las interrogantes que se tienen, lo que se quiere saber, y cmo se imaginan que se
producir la informacin (qu caractersticas tendr, si ser numrica, etc.).
Las preguntas que defnamos debern ser lo sufcientemente precisas y claras, evitando generalidades y
defniendo la temporalidad en la que las respuestas y hallazgos de la evaluacin requieren generarse. De esta
manera, el tipo de preguntas que nos hagamos estar determinando el grado de complejidad de nuestro mtodo
de evaluacin.
Ejemplos de preguntas de evaluacin de un programa que trabaja con jvenes para prepararlos como agentes de
cambio, podran ser:
Qu resultados estamos obteniendo e nuestros benefciarios adultos en el componente de educacin del
programa de emprendedurismo?
Qu tipo de habilidades se desarrollan en el benefciario al primer ao de intervencin?
Cules son el efectos positivos en la vida productiva del benefciario, a los dos aos de participacin en el
programa?, etc.
Qu diferencias se observa entre los resultados obtenidos de nuestros benefciarios hombres con respecto a los
de las mujeres al primer y segundo ao de intervencin?
Primer paso: defnicin de las preguntas de evaluacin
Proceso metodolgico para construir metodologas de evaluacin
. 84
Despus de consensuar el tipo de informacin que queremos generar con las preguntas de evaluacin, se deber
hacer una priorizacin de las variables de intervencin, y traducir las preguntas en las hiptesis que queremos
resolver o corroborar. Posteriormente, se disean los indicadores o categoras de anlisis que mejor respondan a
las preguntas, y que mejor ilustran el concepto de las variables de intervencin.
Siguiendo con el ejemplo del paso anterior, a continuacin se muestra una tabla que da cuenta de la priorizacin
de indicadores y las categoras de anlisis elegidas para evaluar:
La lista de indicadores o categoras de anlisis puede ser tan grande o pequea como la organizacin lo defna,
pero se recomienda que cuando mucho sean dos o tres indicadores los que se establezcan para evaluar o medir,
si estos son sufcientes para responder a las preguntas de evaluacin.
Habilidades
individuales para el
emprendedurismo
Porcentaje del 80% en el grado de control de
emociones ante situaciones adversas, en los jvenes
hombres y mujeres benefciarios, al primer ao de
intervencin.
Porcentaje del 60% en el desarrollo de habilidades para
el liderazgo, en los jvenes hombres y mujeres
benefciarios, al segundo ao de la intervencin.
Incremento de un 30% en el nivel de capacidad para la
negociacin de los jvenes hombres y mujeres
benefciarios, a los dos aos de intervencin
Incremento de un 30% en el nivel de capacidad para el
trabajo en equipo que presentan los jvenes hombres
y mujeres benefciarios a los dos aos de intervencin.
Autoconfanza percibida por el benefciario
Percepciones que tiene el benefciario/a de sentirse
parte de un grupo productivo
Habilidades
sociales para el
emprendedurismo
Habilidades
individuales para el
emprendedurismo
Habilidades
sociales para el
emprendedurismo
Educacin
Educacin
Segundo paso: priorizacin y determinacin de los indicadores y categoras de anlisis que se buscan
medir u observar.
Componente Variable Indicadores
Componente Variable Categoras de Anlisis
. 85
Una vez priorizados los indicadores o categoras de anlisis es posible identifcar el tipo de aproximacin metodolgica
con la que se puede recolectar la informacin, y con la que se puede procesar y analizar la misma.
Como se indic en la seccin anterior, las aproximaciones metodolgicas pueden ser: a) enfoque cuantitativo, b) enfoque
cualitativo o c) enfoque mixto.
Por ejemplo, abonando al ejemplo anterior, en el cuadro incluido a continuacin se puede observar que se establecieron,
en su mayora, indicadores que conllevan una aproximacin cuantitativa. Sin embargo, al incluirse algunas categoras de
anlisis, tambin se estara adoptando una aproximacin cualitativa, por lo tanto, el enfoque a adoptar en la evaluacin,
sera mixto.
Una vez identifcado la aproximacin metodolgica (enfoque cuantitativo, cualitativo o mixto) es posible reconocer cul
sera el diseo metodolgico ms adecuado para la aplicacin de este enfoque. Para ayudarnos a esto es til hacernos las
siguientes preguntas:
Cundo estamos pensando evaluar? Requerimos evaluar nicamente el estado actual que presentan
los benefciarios, al fnal de la intervencin?
Tercer paso: seleccin de la aproximacin metodolgica
Cuarto paso: identifcacin del diseo metodolgico
Porcentaje del 80% en el grado de control de
emociones ante situaciones adversas, en los jvenes
hombres y mujeres benefciarios, al primer ao de
intervencin.
Autoconfanza percibida por el benefciario
Percepciones que tiene el benefciario/a de sentirse
escuchado e incluido
Porcentaje del 60% en el desarrollo de habilidades para
el liderazgo, en los jvenes hombres y mujeres
benefciarios, al segundo ao de la intervencin.
Incremento de un 30% en el nivel de capacidad para la
negociacin de los jvenes hombres y mujeres
benefciarios, a los dos aos de intervencin
Incremento de un 30% en el nivel de capacidad para el
trabajo en equipo que presentan los jvenes hombres
y mujeres benefciarios a los dos aos de intervencin.
Cuantitativo (indicador) Cualitativo (categora de anlisis)
. 86
. 87
Entonces requerimos de un diseo transversal, que son las evaluaciones que se ubican en un tiempo nico y que no
parten de la comparacin de resultados anteriores. Pretende determinar el estado actual de una situacin o de lo que est
sucediendo en un momento determinado. Este tipo de evaluacin, sin embargo, no permite demostrar que la
intervencin fue determinante en la situacin del benefciario ya que no tenemos evidencia de cambios, pero s permite
corroborar que el estado deseado en ste se presenta.
Podemos evaluar cmo estaban los benefciarios desde el inicio de la intervencin, para poder comparar qu
pas con ellos a travs del tiempo? Es posible generar una lnea de base?
Si se compara a travs del tiempo, estamos hablando de un diseo tipo panel con enfoque longitudinal, que son el tipo
de evaluaciones que permiten observar la evolucin de los efectos de la intervencin en el mismo benefciario a travs
del tiempo. Este tipo de evaluacin quiere decir que estar valorando los diferentes resultados que se estn generando
en un mismo benefciario a lo largo del tiempo. Este diseo se utiliza primordialmente para generar evaluaciones de
impacto. Por ejemplo, evaluar las diferentes etapas de desarrollo en las que los benefciaros generan habilidades desde su
afliacin a la organizacin (de los 6 a los 18 aos de edad), en una institucin de desarrollo infantil.
Cmo respondemos de forma robusta a la principal pregunta de impacto: Qu hubiera pasado en la vida de nuestro
benefciario sin la intervencin?
Si bien es cierto que el diseo tipo panel arroja datos relevantes para conocer los efectos de una intervencin, presenta
una limitacin metodolgica relevante: no brinda una respuesta robusta a la pregunta que mejor refeja el impacto de
una intervencin social, a saber, qu hubiera pasado en la vida del benefciario sin nuestra intervencin? Imaginemos un
escenario en el que aplicamos una evaluacin tipo panel a nuestra intervencin para conocer si sta increment los
niveles nutricionales de nuestros benefciarios, y los resultados arrojan que el incremento fue de cero, es decir, que
despus de la intervencin no mejor su estado nutricio. Debemos concluir que nuestra intervencin no sirvi para
nada? No necesariamente.
Pensemos ahora que durante el periodo de implementacin de nuestra intervencin hubo un alza importante en los
precios de los productos agropecuarios (huevo, trigo, maz), que limit el acceso a alimentos a la poblacin pobre. En este
escenario resulta muy probable que sin nuestra intervencin el estado nutricio de nuestros benefciarios hubiera
disminuido, pero debido a ella logramos al menos mantener su actual condicin nutricia. Esta es una intervencin que s
gener impactos. Sin embargo, no hay manera de saberlo con precisin al menos que logremos comparar no slo
longitudinalmente (antes y despus) con nuestros benefciarios, sino que comparemos tambin respecto de otro grupo
poblacional similar a nuestros benefciarios pero que no recibi los benefcios de mi intervencin.
A esto se le conoce como generar un contrafactual bajo un enfoque experimental (o bien, cuasiexperimental) de
evaluacin. Al grupo de personas que reciben los benefcios de la implementacin se le conoce como grupo de
tratamiento mientras que al grupo que no recibe los benefcios se le conoce como grupo de control. Ambos conforman
los grupos de comparacin. Si pudimos elegir a las personas benefciarias y a las que no recibieron los servicios desde el
principio de forma aleatoria para compararlas, para reducir el sesgo en la seleccin, controlando siempre las variables
para garantizar una buena comparacin, entonces estamos hablando de un diseo experimental aleatorio. Si no las
elegimos de esta forma desde el inicio se pueden obtener resultados similares a partir de un diseo cuasiexperimental.
Para mayor orientacin sobre stos y otros diseos metodolgicos se puede consultar la publicacin complementaria de
GESOC, antes mencionada.
. 88
Haber identifcado nuestra aproximacin metodolgica, permite establecer con mayor facilidad el tipo de instrumentos
de recoleccin que nos ayudarn a generar los datos que estamos buscando respecto a nuestros indicadores. Sin
embargo, resulta pertinente aclarar que en la mayora de los casos, existen instrumentos previamente diseados por
especialistas que las instituciones pueden identifcar y utilizar, ajustando o adaptando de forma mnima al contexto de
evaluacin.
En cualquier caso, para cada tipo de aproximacin, existen diferentes mtodos de recoleccin. Por ejemplo:
Con enfoque cuantitativo: cuestionarios y entrevistas estructuradas (preguntas cerradas y/o en escalas),
encuestas, uso de ndices, etc.
Con enfoque cualitativo: observacin, entrevistas a profundidad (preguntas abiertas), grupos focales, etc.
Todo instrumento de evaluacin debe cumplir con las siguientes caractersticas:
Debe ser confable: se refere a que el instrumento genera informacin coherente con el tipo de informacin que
estamos buscando. Mucho de esto depende la forma en la que se redacten las preguntas de una instrumento, si
ests dirigen o no las respuestas, si se repiten varias veces las preguntas para asegurarnos que los benefciarios
estn respondiendo la verdad, etc.
Un ejemplo de una pregunta no confable: Tienes una visin positiva o negativa de tu futuro? En este caso se puede
esperar que la mayora de las personas respondan que tienen una visin positiva.
Un ejemplo de preguntas confables: Cmo te imaginas tu vida en 5 aos? Qu crees que habra mejorado? Qu crees
que habra empeorado?
Lo anterior aumenta la confabilidad del instrumento es desarrollar un conjunto de preguntas que busquen dar cuenta de
una sola variable, en este caso de la visin de futuro, y que la pregunta est redactada de tal manera que dirija
inconscientemente juicios de valor.
Deber tener validez: Se refere a que el instrumento realmente mida las variables, indicadores y categoras que
queremos medir. Por ejemplo, no podramos esperar medir habilidades en nuestros benefciarios si nuestro
instrumento slo pregunta la satisfaccin que tienen al formar parte de nuestro programa. En ese caso, se llamara
encuesta de satisfaccin.

La validez estadstica resulta tambin fundamental, para lo cual, en algunos casos, cuando estamos desarrollando
instrumentos nuevos de evaluacin, es necesario pilotearlos y someterlos a pruebas que nos permitan analizar la
consistencia de las respuestas, y por tanto, si los datos que arrojan son insumos tiles para el procesamiento
estadstico.
Debe ser objetivo: Se refere a que el instrumento se dise previendo posibles sesgos, ya sea en la construccin
del instrumento o en la aplicacin del instrumento. Por ejemplo: una organizacin que mide los niveles de
lecto-escritura en nios de 17 aos, no pondr en el instrumento una prueba de lectura dirigida a nios de 12
aos.
El diseo y la complejidad del lenguaje del instrumento debe ser coherente al tipo de personas a las que va dirigido (ya
sean nios, adultos o adultos mayores). Se puede recurrir a la utilizacin de materiales de apoyo para esto, puede ser
diversos y creativos. Por ejemplo, existen instrumentos que se disean para utilizar tarjetas de apoyo cuando se hacen
entrevistas que tocan temas privados, por lo que es ms fcil sealar una respuesta que decirla en voz alta. O
instrumentos que se apoyan de grfcos para representar las respuestas.
Algo importante que se debe defnir es la temporalidad con la que se recolectar la informacin, si va a ser al ao, a los dos
aos, segn lo hayamos planteado en nuestras preguntas de evaluacin, para considerar cmo deben ser las siguientes
aplicaciones de instrumentos.
Quinto paso: construccin de tcnicas e instrumentos de recoleccin
Otro de los grandes obstculos que presentan las organizaciones es traducir los datos recolectados en la informacin
procesada que d cuenta de resultados. Muchas veces se piensa que un buen procesamiento de datos se realiza con
programas de software altamente especializados, cuando en realidad, una organizacin puede trabajar muy bien con
bases de datos producidas en hojas de clculo (Excel).
Para los datos cuantitativos se recomienda trabajar en una base de Excel, donde se puede ir capturando la informacin
que se recab de todos los instrumentos y generar as estimaciones estadsticas ya sea descriptivas o inferenciales y
correlacionando resultados.
Para los datos de orden cualitativo: se puede trabajar tambin en una hoja de clculo, ordenando la informacin generada
de las preguntas abiertas de nuestro instrumento, organizndola en categoras en donde se pretenden identifcar
conceptos, tipologas y procesos. Un ejemplo de anlisis de categoras de anlisis es el siguiente:
Sexto paso: procesamiento de la evaluacin
. 89
Desarrollando este producto de gestin es posible:
Utilidad del producto de gestin
Tener elementos para ir desarrollando una metodologa propia de evaluacin.
Conocer los resultados o impactos obtenidos gracias a la intervencin, que ayuden a
tomar decisiones sobre la direccin de la misma.
Generar insumos de informacin que permitan comunicar los logros y resultados de la
institucin de forma objetiva, sistemtica y confable.
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Hernndez Sampieri, R. et al. (2006) Metodologa de la Investigacin. 4. ed.
McGraw-Hill. Mxico, D.F., 2006.
Sptimo paso: elaboracin de reporte con conclusiones y principales tendencias
Una vez que se tiene el procesamiento de datos es posible generar conclusiones sobre los resultados obtenidos, generar
explicaciones e inferencias objetivas sobre los efectos que se estn obteniendo a partir de nuestras intervenciones.
Octavo paso: utilizacin de la evaluacin (comunicacin de resultados e impacto)
La evaluacin nos sirve para comunicar nuestros resultados e impactos a los diferentes interesados de nuestras
intervenciones. Puede ser un instrumento de rendicin de cuentas a donantes, benefciarios o a la comunidad en general.
Pero sobre todo tiene que servirnos para mejorar nuestras intervenciones, para tomar decisiones sobre cmo ampliar o
sustituir cierto programa o proyecto, para focalizar acciones o intervenciones, para decidir trabajar con otra poblacin
benefciaria, etc.
Esta matriz representa el ordenamiento y categorizacin obtenidos con base en el instrumento, ya sea que ste fuera un
cuestionario de autoaplicacin o una gua de entrevista, con preguntas abiertas.
En este mismo ejemplo, algunas preguntas que se pudieran hacer son:
Dirigida a un benefciario joven del contexto urbano: Cules son las principales caractersticas culturales de tu
comunidad? Cules son las tradiciones que describen mejor el lugar dnde vives? A qu se dedica
principalmente la gente? Cul diras que es la principal situacin econmica que viven las familias de tu
comunidad? etc.
Cuando se tienen el conjunto de instrumentos ya aplicados, se puede proceder a colocar las respuestas en la categora
que le correspondera segn su contenido. Por ejemplo, si un joven del contexto rural responde: Mi mam es maestra, mi
pap se dedica a la construccin con tabla-roca, a mi abuela hace artesanas de papel. Mis papas hicieron la casa con
prstamos para poder construir. La economa siempre est golpeando mucho, tendramos que estar colocando este
testimonio en la matriz de percepciones del contexto, en el cuadrante correspondiente a jvenes-socioeconmicas-rural.
De esta manera se va capturando y ordenando los datos obtenidos en las entrevistas, lo que facilitar la generacin de
cdigos por unidad de informacin, anlisis, conclusiones y refexiones obtenidas.
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6.5 SOSTENIBILIDAD
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6.5.1 ANLISIS DE
SOSTENIBILIDAD
An y cuando la introduccin del concepto de sostenibilidad dentro del mbito de la gestin para el desarrollo es
relativamente reciente, ha alcanzado una gran relevancia. En este sentido, cabe aclarar que son dos los grandes
mbitos en los que la sostenibilidad es aplicada en el mbito organizacional, como criterio para valorar si es posible
lograr cambios duraderos que permitan erradicar o atenuar los problemas sociales: el nivel macro y el nivel micro:
Por un lado, se ubica la perspectiva relacionada con las concepciones de sostenibilidad que se tienen a nivel global
y que incluyen de manera integral a todo el planeta, haciendo cuestionamientos y anlisis del modelo o la
estrategia generalizada que tenemos como sociedad a nivel de consumo, crecimiento y desarrollo para sostener
condiciones de vida en un largo plazo. En este mbito macro se cuenta un amplio conjunto de defniciones y
anlisis que se orientan a los fenmenos ecolgico-ambientales y la explotacin de recursos naturales,
enfocndose en las estrategias globales o nacionales de desarrollo, y qu tanto stas generan bienestar y desarrollo
sostenible, as como todas las implicaciones que tienen para las futuras generaciones.
Un segundo grupo de interpretaciones o defniciones de sostenibilidad se enfoca en una unidad de anlisis micro,
es decir, aquellos aspectos relacionados con un determinado proceso, un programa o proyecto, que representan
un anlisis ms acotado y delimitado. El crecimiento y evolucin de este enfoque de sostenibilidad a nivel micro ha
tenido mucho que ver con las organizaciones internacionales de fnanciamiento de programas y proyectos de
desarrollo, quienes han estado interesadas y preocupadas por conocer cul es el verdadero impacto de dicho
fnanciamiento y la capacidad de los programas y proyectos fnanciados para mantenerse, y para que los efectos de
cambio deseados permanezcan en el tiempo, una vez que se acabe su perodo de fnanciamiento.
Esta seccin de anlisis de sostenibilidad del cuaderno de trabajo est orientada fundamentalmente en este ltimo
mbito, el micro, en el cual, a su vez, podemos ubicar dos niveles distintos. El primero contribuye a garantizar que
una organizacin, programa o proyecto tenga capacidad de mantenimiento y continuidad; es decir, que la propia
intervencin tome las previsiones necesarias para mantenerse hasta lograr sus objetivos y vencer los riesgos que la
hicieran desaparecer antes del tiempo previsto. El segundo nivel de anlisis es el que se enfoca ms all de la
intervencin, ya que procura que se tomen las previsiones y asegura las condiciones para que, a pesar de que la
intervencin social haya fnalizado y que la institucin y los donantes o benefactores ya no participen
directamente, los cambios producidos en los benefciarios o en las comunidades aquejadas por el problema social
se mantengan y los benefcios continen.
Como se puede apreciar, ambos niveles en los que se puede centrar el anlisis de sostenibilidad, ya sea que los
hagamos juntos o separados, nos enfrentan al reto de que desde su diseo, las intervenciones consideren las
previsiones necesarias para lograr su mantenimiento y continuidad hasta lograr sus objetivos; o mejor an, logren
mantener los benefcios deseados aun cuando el ciclo de la intervencin haya concluido; e incluso, dicha
intervencin pueda ser replicada en otros espacios o escalada a otros niveles de impacto.
El concepto de Sostenibilidad
Objetivos de aprendizaje
Entender las diferentes perspectivas con las que se utiliza el concepto de sostenibilidad e
identifcar las principales dimensiones que resultan clave para hacer un anlisis de sostenibilidad
de las intervenciones.
Ilustrar, mediante un ejemplo, cmo se realiza el anlisis de sostenibilidad y ofrecer una propuesta
de qu factores de sostenibilidad que pueden ser considerados.
Por ello, a partir de un anlisis de sostenibilidad podemos identifcar, por ejemplo, si una intervencin social que
inicialmente logr generar benefcios o efectos positivos en un primer momento, puede correr el riesgo de no
consolidar el cambio social deseado por la ocurrencia de cambios polticos o de gobiernos, de resistencias polticas
o sociales, de cambios en el inters y nivel de involucramiento de la poblacin objetivo, o incapacidad de mantener
los esfuerzos y talento conjuntados de un amplio grupo de personas voluntarias, entre otros aspectos.
Cuando nos referimos a un anlisis de sostenibilidad podemos ubicar dos aproximaciones:
1) El anlisis de la sostenibilidad como pronstico, es el tipo de anlisis hecho como una anticipacin hipottica de
lo que podra suceder una vez que se implemente la intervencin, as como establecer el tipo de previsiones que
tendran que hacerse para alcanzar la sostenibilidad.
2) El anlisis de la sostenibilidad como verifcacin o evaluacin, es el tipo de anlisis en el que la sostenibilidad es
verifcada como un hecho pasado o que est sucediendo y los factores que han infuido.
En el primer tipo de anlisis estamos hablando de un pronstico porque no es posible garantizar que habr
sostenibilidad antes de que esto suceda, pero s es posible que se evalen las perspectivas de sostenibilidad de una
intervencin social, siendo para ello necesario identifcar exhaustivamente, con base en la experiencia acumulada,
cules son aquellos factores que tendr mayor infuencia y que podrn incidir en las condiciones de sostenibilidad
de dichas intervenciones, identifcndolos desde el diseo mismo y posteriormente en las subsecuentes etapas
para plantear las previsiones necesarias. El segundo tipo de anlisis es cuando la sostenibilidad es revisada y
verifcada como un hecho pasado, ubicando los factores favorables y desfavorables, as como las condiciones en
que ocurrieron; pero en ambos casos el anlisis es til en la medida en que nos permite identifcar qu hacer o no
hacer o qu considerar en futuras intervenciones.
En la siguiente tabla se defnen elementos esenciales para el anlisis de sostenibilidad:
Sostenibilidad desde el punto de vista del impacto social
Conceptos o defniciones tiles
Sostenibilidad
Es la posibilidad de que los benefcios o efectos positivos que una intervencin
social ha propiciado, ya sea en las personas, en las comunidades, o en sus
territorios, sean cambios duraderos y logren mantenerse, replicarse o escalarse
una vez que dicha intervencin haya concluido; asumiendo que para ello tambin
se requiere que la intervencin tenga posibilidades de permanencia y
continuidad hasta cubrir el tiempo estimado o previsto para generar los cambios
esperados.
Anlisis de
sostenibilidad
Es la identifcacin y valoracin de aquellos factores tanto internos como externos
que pueden infuir o infuyeron en la sostenibilidad de una iniciativa o
intervencin social, as como la valoracin de su capacidad no solo para superar
los riesgos, sino de infuir en los factores clave que para cambiarlos en favor de la
generacin de los cambios sociales,en el tiempo.
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Es importante destacar que, en general, se tiene la tendencia a circunscribir un anlisis de sostenibilidad a la
identifcacin de los posibles riesgos que pueda tener la iniciativa que se est analizando para mantenerse en
marcha. Sin embargo, en GESOC consideramos que esta visin de sostenibilidad corre el riesgo de ser
unidireccional ya que se puede centrar en los factores externos o impactos del entorno como la principal fuente de
riesgos que amenazan el mantenimiento de la capacidad de seguir generando los benefcios de la iniciativa, y por
lo tanto que la gestin de la sostenibilidad vista as sera slo de capacidad reactiva ante el entorno. Por otro lado,
tambin se ha vuelto comn el hecho de que se limite el enfoque de sostenibilidad a los factores internos, y
preponderantemente a la dimensin fnanciera. Si bien dicha dimensin es crucial y es considerada en nuestro
anlisis de sostenibilidad, en GESOC reconocemos y asumimos que para que el anlisis de sostenibilidad sea
integral y comprehensivo, es muy importante concebir una interaccin recproca entre el entorno y la iniciativa que
se est analizando. Es decir, entender que la sostenibilidad no slo depende del impacto del entorno sobre la
iniciativa, sino tambin depende de los posibles impactos de la iniciativa sobre el entorno. La gestin interna de
una organizacin, y las previsiones que se tomen tambin al interior, sobre todo de institucionalidad, sern
fundamentales tambin para la sostenibilidad.
Un anlisis de sostenibilidad, por lo tanto, lo concebimos como la identifcacin y valoracin de aquellos factores
tanto internos como externos a una iniciativa o intervencin social que pueden infuir o infuyeron en el
sostenimiento de la misma, as como en la revisin de qu tanta capacidad tiene la iniciativa no solo para superar
los riesgos, sino de infuir en el entorno para cambiarlos.
Los factores de los que depende la sostenibilidad de una iniciativa no son los mismos en todos los casos y
depender del tipo de intervencin, el tipo de poblacin, el tipo de problema social, el entorno y la coyuntura de la
intervencin, entre otros aspectos.
1) Capacidad y experiencia de la organizacin implementadora
Uno de los aspectos bsicos que permiten un mayor aseguramiento del desarrollo efectivo y continuidad de los
procesos de trabajo, es la capacidad y la experiencia de la institucin implementadora para operar el tipo de
intervencin social que se pretende llevar a cabo. Esto implica valorar si la institucin tiene antecedentes de
implementacin en algn tipo de programa o proyecto similar, si tiene experiencia acumulada a lo largo de un
tiempo razonable, cules han sido sus logros, y si cuenta con un conjunto de capacidades de gestin a nivel de
planifcacin, negociacin, presupuestacin, implementacin y evaluacin de la intervencin social.
2) Planeacin fnanciera de mediano y largo plazo
Es importante identifcar si el programa o proyecto tiene una defnicin y clculo de los montos presupuestales que
se requieren para que la intervencin opere a lo largo de las diferentes etapas de su ciclo de vida previsto, as como
tambin de las fuentes fnancieras de las que se obtendrn los recursos. Asimismo es necesario valorar si se tienen
previstas algunas medidas para generar ingresos propios para su sostenibilidad fnanciera, y/o si las fuentes de
recursos estn diversifcadas y tienen probabilidad de mantenerse.
3) Capacidades y liderazgo de los implementadores
Por mejor diseada que est una intervencin, si los implementadores directos no la entienden ni tienen
capacidades especfcas para su ejecucin, ser difcil que se logren los resultados esperados. El papel que juegan
los implementadores como contacto y enlace directo con la poblacin benefciaria es crucial para generar
confanza, credibilidad, involucramiento, participacin y desarrollo de liderazgos locales para su autogestin y no
generar dependencias de los agentes externos. Este aspecto es importante revisarlo para identifcar si se estn
tomando medidas para el desarrollo de capacidades y/o liderazgo social de colaboradores y/o participantes
involucrados en las intervenciones.
Factores de sostenibilidad
Lista de posibles factores a considerar en el anlisis
Factores internos:
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4) Motivacin y compromiso de los implementadores
En una intervencin los implementadores son el grupo de personas clave para traducir concretamente los objetivos
y metas trazadas, por lo que se requiere garantizar que tengan la informacin y motivacin sufciente para llevar a
cabo la intervencin. La importancia del involucramiento de los implementadores se debe fundamentalmente a
que los procesos participativos al interior del equipo generan dinmicas de aprendizaje e innovacin que refuerzan
el compromiso y permite la apropiacin del proceso para promover a su vez que las personas benefciarias con las
que se trabaja puedan convertirse en agentes activos de su propio proceso de desarrollo y del cambio social.
5) Condiciones de replicabilidad de la intervencin
Aunque no todos los programas y proyectos se plantean volver a aplicar la intervencin en otro lugar, en general si
se espera que los benefcios se amplen al mayor nmero de benefciarios posible, ya sea con el crecimiento de la
propia intervencin o con la accin de otros actores a partir de que pueden desarrollar una intervencin similar. Es
por ello que resulta importante analizar si la intervencin tiene establecidos los mecanismos y medidas para
formalizar y estandarizar sus procesos, as como recopilar y organizar la informacin generada a lo largo de la
ejecucin del programa o proyecto para que pueda servir de referencia ya sea para la misma institucin que aplica
la intervencin, como para otros actores que requieran utilizarla como modelo de referencia.
6) Consistencia entre los objetivos de la iniciativa y el modelo de intervencin elegido.
Un factor clave de sostenibilidad es que exista coherencia o consistencia entre los objetivos de cambio que se
plantea una intervencin, la forma en la que se entiende y defne a su poblacin benefciaria y el tipo de bienes,
servicios y acciones que ha decidido implementar para alcanzarlos. Por ejemplo, si una OSC (un Banco de
Alimentos) entiende y defne a sus benefciarios como personas sin acceso al derecho a la alimentacin y por tanto
busca que stos superen dicha situacin de privacin, no puede circunscribir su modelo de intervencin a
solamente entregar paquetes o canastas de alimentos. Si bien es cierto que dicha actividad es necesaria, resulta
insufciente para que las personas benefciarias superen sus actuales condiciones de privacin ya que dicho
modelo no desarrolla las capacidades que los benefciarios requieren para alcanzar en algn momento la
autosufciencia alimentaria, condenndolos as a depender de la intervencin de la organizacin para mitigar sus
necesidades de alimento. En este caso, por ejemplo, el modelo de la organizacin podra incluir de forma
complementaria actividades de capacitacin y fomento para el desarrollo de huertos de traspatio, actividades de
fomento productivo y micro-fnanciamiento, entre otras, para lograr que los benefciarios alcancen la
autosufciencia alimentaria por s mismos.
Factores externos:
1) Coordinacin y compromisos formales con actores clave
Cualquier intervencin requiere de la conjuncin de esfuerzos de distintos actores para potenciar su impacto,
siendo las negociaciones y articulacin con ellos una va muy importante para que el programa o proyecto asegure
apoyos de diversos tipos, mismos que pueden ser desde la contribucin directa en algunos de sus procesos, o
aportando desde un rol consultivo, hasta la formalizacin de convenios para mantener el soporte ofcial que se
requiere en algunos casos ya sea de una institucin pblica, un gobierno municipal, estatal o federal, e inclusive
para tomar previsiones para que, a pesar de que no es posible garantizar totalmente la continuidad del programa
o proyecto ms all de sus perodos de gestin, si podamos reducir los posibles riesgos que lo puedan afectar por
la llegada de nuevos directivos o autoridades.
2) Cambios en el entorno socioeconmico
Los cambios a nivel socioeconmico tienen repercusiones directas en cualquier iniciativa que tenga establecido
una proyeccin fnanciera de mediano y largo plazo o previsiones de fnanciamiento de algunas fuentes externas
ya sea nacionales o extranjeras, por lo que es relevante identifcar en qu medida la continuidad de la intervencin
depende de una sola fuente de ingresos con riesgos de sufrir cambios por la infuencia de polticas
macroeconmicas, o si la intervencin tienen previsiones para enfrentar dichos cambios que puedan afectar
signifcativamente su sostenibilidad.
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3) Aspectos socioculturales de la poblacin benefciaria
Para que una intervencin social tenga un mayor apego a las caractersticas, intereses y estilo de vida de las
poblaciones a las que sta se dirige, es crucial llevar a cabo un anlisis especfco de las condiciones socioculturales
de las comunidades que conforman; cules son sus creencias, sus costumbres, las fechas importantes para sus
celebraciones ya sea religiosas o histricas, la forma en que conciben la participacin de los hombres y las mujeres
en la vida social, entre muchos otros aspectos. El anlisis de este factor se lleva a cabo revisando hasta qu punto la
intervencin retoma este entorno sociocultural y establece los criterios, condiciones y mecanismos de
implementacin que toman en cuenta esa realidad especfca.
4) Participacin y apropiacin
La participacin de la poblacin benefciaria en el proceso constituye uno de los factores clave para asegurar que
se desarrollen capacidades locales y el inters y convencimiento de que ellos mismos pueden desarrollar las
acciones para su mejoramiento. A travs de su participacin la poblacin se va apropiando del propio proceso y en
el caso de proyectos de desarrollo comunitario se van generando liderazgos locales que pueden favorecer la
continuidad de las acciones, as como en otros casos el empoderamiento de las personas para mantener las
acciones fomentadas por el programa o proyecto, aun cuando ste haya concluido su ciclo formal de
implementacin. La participacin es considerada como un medio y a la vez como un fn ya que es el motor que
impulsa la organizacin comunitaria y las capacidades para enfrentar sus problemas ms all de los objetivos
concretos que pudiera tener la intervencin.
5) Desarrollo de conocimiento y aprendizaje
En la gran mayora de los programas o proyectos se genera conocimiento propio a partir de que se vive la
experiencia de implementar las actividades o modelos de trabajo, por lo que es determinante para la apropiacin
del proceso y la posible continuidad por los propios benefciarios, el poder captar todo ese aprendizaje y las
refexiones sobre la potencialidad de los procesos desarrollados con la intervencin para generar cambios
favorables. Es por ello que la intervencin requiere prever y tomar algunas medidas o estrategias para generar y
captar dicho aprendizaje y conocimiento. Asimismo se requiere valorar si la intervencin promueve que
localmente o los propios benefciarios organizados tengan acceso a las fuentes de informacin para la integracin
de datos y conocimiento sobre el problema que se est buscando resolver, as como de los conocimientos locales
y de cmo algunos aspectos del entorno estn infuyendo favorable o desfavorablemente, cules son las
tendencias actuales, cul es la respuesta de las personas ante los cambios, etc. Todo ello son conocimientos que se
deben de seguir recabando para que la intervencin se adecue a dichas circunstancias.
6) Alianzas reales o potenciales para complementar la intervencin con otras iniciativas sociales y/o
gubernamentales.
Valorar si el programa o proyecto ha contemplado la posibilidad o tiene una estrategia o medida establecida para
involucrar o aliarse a otros actores, organizaciones o instituciones del contexto para potencializar sus resultados e
impactos. Ser importante verifcar si se cuenta con al menos un mapeo de actores involucrados (stakeholder
analysis) para valorar la posibilidad de alianzas o, en su caso, para identifcar quienes constituyen un freno u
obstculo para el logro de los objetivos.
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Proceso metodolgico para desarrollar un anlisis de sostenibilidad
A continuacin se presenta una propuesta metodolgica para desarrollar el anlisis de sostenibilidad:
Paso 1: Identifcacin de los posibles factores de sostenibilidad
En primer lugar ser necesario establecer una lista sufciente de los factores que pudieran afectar la sostenibilidad
y que formarn parte del anlisis. En la siguiente tabla se presentan los factores ms utilizados y que forman parte
de los anlisis de sostenibilidad, pero debido a que cada tipo de intervencin social tiene determinadas
caractersticas y contexto particular, ser necesario identifcar aquellos factores especfcos que se requieren
incorporar en el anlisis.
Tabla 1: Listado de posibles factores de sostenibilidad a analizarse
FACTORES DE SOSTENIBILIDAD
1) Factores internos
1.1 Capacidad y experiencia de la organizacin implementadora
1.2 Planeacin fnanciera de mediano y largo plazo
1.3 Capacidades y liderazgo de los implementadores
1.4 Motivacin y compromiso de los implementadores
1.5 Condiciones de replicabilidad de la intervencin
1.6 Consistencia entre los objetivos de la iniciativa y el modelo de intervencin elegido
2) Factores externos
2.1 Coordinacin y compromisos formales con actores clave
2.2 Cambios en el entorno socioeconmico
2.3 Aspectos socioculturales de la poblacin benefciaria
2.4 Participacin y apropiacin
2.5 Desarrollo de conocimiento y aprendizaje
2.6 Alianzas de complementariedad con otras iniciativas sociales y/o gubernamentales
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Paso 2: Determinacin de la relevancia y priorizacin de los factores condicionantes de la sostenibilidad
Paso 3: Evaluacin de cada uno de los factores de sostenibilidad bajo el prisma de su infuencia sobre las
perspectivas de sostenibilidad.
Tabla 2: Identifcacin de factores prioritarios de sostenibilidad
A partir de la identifcacin de los principales factores (recordemos que pueden ser elegidos de la lista
proporcionada previamente, o pueden ser determinados por la propia institucin, despus de un anlisis similar al
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es conveniente determinar su nivel de relevancia y
priorizarlos de acuerdo al tipo de infuencia que ejercen sobre el programa o proyecto. La siguiente tabla podr ser
utilizada para este segundo paso del proceso de anlisis.
Una vez identifcados y priorizados los factores de sostenibilidad, se procede a evaluarlos de acuerdo al estado de
sostenibilidad que consideramos que hasta el momento actual tiene cada uno. Para ello se puede utilizar una
escala sencilla de tres niveles del estado de sostenibilidad: Estado actual favorable, Estado actual desfavorable,
Situacin crtica de sostenibilidad. Aunado a esta valoracin, se podr incorporar una identifcacin de los factores
para los cuales no se tiene informacin sufciente para valorarlo, o es una situacin no defnida.
En la siguiente tabla se presentan los principales factores de sostenibilidad y las columnas para califcar el estado de
sostenibilidad de cada uno de ellos.
FACTORES DE
SOSTENIBILIDAD
NIVEL DE RELEVANCIA
(A: ALTA, M: MEDIA,
B: BAJA)
JUSTIFICACIN
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Tabla 3: Valoracin de los factores de sostenibilidad
Paso 4: Valoracin general
El proceso general de valoracin de la sostenibilidad de la intervencin social analizada, comprende dos tipos de
juicio. El primero es el juicio con base en los criterios predefnidos por el equipo institucional que est
desarrollando el anlisis (juicio compartido). Se realiza asignando una califcacin cindose a los criterios
prefjados considerando la lectura y verifcacin de la informacin documental y su ubicacin dentro de la escala
que identifca si el estado es favorable, desfavorable o crtico (ver la tabla 3). El segundo tipo de juicio podr ser el
juicio de experto y se realizar en caso de que la institucin implementadora considere necesario y viable contar
con los conocimientos y percepciones de un equipo evaluador, que de preferencia ser externo a la institucin.
Aqu el equipo evaluador tendr la libertad para especifcar sus criterios y asignar una califcacin que poda o no
ser concordante con la del juicio compartido interno. En sntesis, se sugiere que en la valoracin general se aplique
el juicio compartido y el de experto. El juicio de expertos tendr una funcin complementaria al juicio compartido;
puede modifcarlo pero no anularlo completamente.
Adicionalmente a la valoracin general del nivel de sostenibilidad, se podrn incorporar recomendaciones para
identifcar algunas medidas para contrarrestar o mantener el estado de los factores de sostenibilidad de la
intervencin social; todo ello dependiendo de si el anlisis es antes de iniciar la intervencin o si es posterior a ella
1) Factores internos.
1.1 Nivel de capacidad y experiencia de la
organizacin implementadora
1.2 Planeacin fnanciera de mediano y largo
plazo
1.3 Capacidades y liderazgo de
implementadores
1.4 Motivacin y compromiso de
implementadores
1.5 Condiciones de replicabilidad de la
intervencin
1.6 Consistencia entre los objetivos de la
iniciativa y el modelo de intervencin
elegido
Otros:
2) Factores externos
2.1 Coordinacin y compromisos formales con
actores clave
2.2 Cambios en el entorno socioeconmico
2.3 Aspectos socioculturales de la poblacin
benefciaria
2.4 Participacin y apropiacin
2.5 Desarrollo de conocimiento y aprendizaje
2.6 Alianzas de complementariedad con otras
iniciativas sociales y/o gubernamentales.
Otros:
FACTORES DE SOSTENIBILIDAD
ESTADO
ACTUAL
FAVORABLE
ESTADO
ACTUAL
DESFAVORABLE
SITUACIN
CRTICA DE
SOSTENIBILIDAD
SITUACIN
NO DEFINIDA
O DIFCIL DE EVALUAR
Valoracin de los factores de sostenibilidad
Lo anterior, sirve para establecer prioridades, a ser incorporadas tanto en la gestin estratgica como en la gestin
programtica de la institucin. En este sentido, para efectos del fortalecimiento de las intervenciones sociales, ser
de vital importancia las repercusiones que el anlisis de este tipo puede tener en el diseo, modifcacin,
replanteamiento, etc. de los servicios, programas, proyectos, etc. Por ejemplo, podra concluirse que para dar mayor
sostenibilidad a una intervencin de salud, es necesario involucrar y trabajar de forma sistemtica con familiares de
los pacientes; o que para trabajar en la inclusin de jvenes en el desarrollo econmico, sea necesario generar
previamente un componente de formacin para el trabajo en donde haya convivencia entre los jvenes y posibles
empleadores de la comunidad, etc.
A continuacin se presenta un ejemplo esquematizado del resultado del anlisis de sostenibilidad.
Un ejemplo de anlisis de sostenibilidad
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1) Factores internos.
1.1 Nivel de capacidad y experiencia de la
organizacin implementadora
1.2 Planeacin fnanciera de mediano y largo
plazo
1.3 Capacidades y liderazgo de
implementadores
1.4 Motivacin y compromiso de
implementadores
1.5 Condiciones de replicabilidad de la
intervencin
1.6 Consistencia entre los objetivos de la
iniciativa y el modelo de intervencin
elegido
2) Factores externos
2.1 Coordinacin y compromisos formales con
actores clave
2.2 Cambios en el entorno socioeconmico
2.3 Aspectos socioculturales de la poblacin
benefciaria
2.4 Participacin y apropiacin
2.5 Desarrollo de conocimiento y aprendizaje
2.6 Alianzas de complementariedad con otras
iniciativas sociales y/o gubernamentales.
FACTORES DE SOSTENIBILIDAD
ESTADO
ACTUAL
FAVORABLE
ESTADO
ACTUAL
DESFAVORABLE
SITUACIN
CRTICA DE
SOSTENIBILIDAD
SITUACIN
NO DEFINIDA
O DIFCIL DE EVALUAR
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Desarrollando este producto de gestin es posible:
Preguntas para despus de la aplicacin
Utilidad del anlisis de sostenibilidad
Qu factores de sostenibilidad se considera que son los ms relevantes y prioritarios para ser
analizados de acuerdo al tipo de intervencin social de la institucin?
Hay algunos factores de sostenibilidad que sern muy difciles de analizar o que estn fuera del
alcance? Por qu?
En qu factores no se haba reparado y que a partir del anlisis se considera necesario tomar
previsiones?
Identifcar los principales factores que pudieran afectar o afectaron la sostenibilidad de nuestra
intervencin
Establecer las previsiones necesarias para asegurar lo ms posible la sostenibilidad de la
intervencin.
Estar en condiciones de ajustar el diseo de la intervencin, o en su caso, identifcar las mejores
condiciones para replicar la intervencin.
Otros recursos o referencias bibliogrfcas
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica. Indicadores de Desarrollo Sustentable
en Mxico. Aguascalientes, Mxico. 2000.
Martnez de Anguita, Pablo. Organizacin y gestin de proyectos. Viabilidad y sostenibilidad de
proyectos. Documento tomado de internet.
Marie Mokate, Karen. Efcacia, efciencia, equidad y sostenibilidad: Qu queremos decir?
Documento de trabajo. Banco interamericano de Desarrollo. Washington, D. C. 2001.
Esta publicacin fue desarrollada por GESOC (Gestin Social y Cooperacin, A.C.) gracias al apoyo
recibido por las organizaciones de sociedad civil mexicanas que han colaborado con nuestra
institucin en ejercicios de evaluacin y de fortalecimiento de sus intervenciones sociales, as por
el patrocinio del Nacional Monte de Piedad para la aplicacin de nuestro Modelo de Estimacin de
Valor Social (MEVS) a sus donatarias. El contenido y elaboracin del material son responsabilidad
nica y exclusiva de GESOC, sin que exista invasin de derechos en materia de propiedad
intelectual, derechos de autor y marcas. El Nacional Monte de Piedad no tiene derecho o
responsabilidad alguna de los mismos.