TCTICAS

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de
actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de
presin.
TCTICAS DE DESARROLLO: Las tcticas de desarrollo son aquellas que se
limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las
partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra
parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el
primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
TACTICAS DE PRESIN: Las tcticas de presin tratan en cambio de
fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o
hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte
de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la
que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin
darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al
oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida
que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al
final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta
con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste
queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa,
que plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su
visto bueno.

ESTILOS DE NEGOCIACIN
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se
puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos
clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante,
se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin
inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella
juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras
prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin
conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el
contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la
compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor)
est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el
interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a
costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene
mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con
esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el
que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la
relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda
costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos
afectivos.

MODELOS COMPETITIVOS: En un establecimiento educativo se plantea un
conflicto entre el Director y un Docente por el horario de entrega de los
boletines de calificacin; el director, haciendo uso de su autoridad ordena al
docente la entrega en un contraturno, el docente, se niega a asistir fuera del
horario escolar.
La cuestin se transforma en una puja de poder. Si el director "cede" aparecer
como dbil y falto de autoridad; el docente se presenta como una vctima del
poder del superior, buscando alianzas. Generalmente la primera respuesta de
ambas partes ser "no cambio mi posicin".
Entre los alumnos del penltimo curso de una escuela secundaria se plantea
un conflicto por la empresa con la que realizarn el viaje de fin de curso, ningn
sector quiere "ceder", sostienen que el otro bando tiene intereses particulares o
que se opone slo para demostrar su poder.
Estas situaciones responden a un modelo competitivo de negociacin que se
caracteriza por:
La negociacin es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno
pierde el otro).
Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.
Posiciones inciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos
irracionales e intransigentes, se realizan ofertas ridculas con lo que se afecta
el nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy
limitadapara hacer concesiones.
Tcticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,
gritos, golpes en la mesa, actuacin como "vctima" del poder o de la mala
intencin- no real de la contraparte.
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades: ante una
concesin del oponente no se acta en forma recproca.
Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son
mnimas.
Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera, y, por
lo tanto, o se agotara, sin que existan lmites a este respecto.

MODELOS COOPERATIVOS: Tambin denominados "ganar-ganar" o "para la
satisfaccin mutua" consisten bsicamente en que los negociadores alcancen
un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria total o muy importante, de uno
sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado de
la negociacin debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes. GANAR-
GANAR negociando implica lograr que las partes de una negociacin inviertan
todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que
no alcanzaran por s solos. Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta
para lograr una negociacin cooperativa:
Lograr confianza mutua;
Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que estn en el mismo
barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;
Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al
oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide modificar su
estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
En el mbito educativo, en principio, por las caractersticas de las relaciones
continuas, aparece recomendable el modelo colaborativo. Si analizamos el
caso del Director que ordena entregar los boletines a contraturno al docente, a
la luz de este modelo, y, siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por
la Escuela de Harward tendremos que: separar las personas del problema,
resulta que un desacuerdo tiende a aumentar la hostilidad y la generacin de
actos negativos, es por ello que, una cuestin esencial resulta entender que el
desacuerdo no implica ataque a la persona, ni del director ni del docente.
En este punto resulta til "ponerse en el zapato del otro", para entender qu
piensa y cmo se siente. Una causa frecuente de conflictos es el deducir las
intenciones de la otra parte en base a los temores, pensemos qu ocurre
cuando el director o el supervisor realiza una visita al curso, la primera reaccin
es pensar que "nos est persiguiendo", "quiere ver qu estamos haciendo mal".
En el caso, que venimos analizando, el director puede pensar que la actitud del
docente se debe a que "quiere causarle problemas" o el docente pensar que
existe alguna cuestin personal de parte del directivo. El segundo paso es
concentrase en los intereses no en las posiciones, de hecho, en el caso del
director y el docente, pueden existir intereses comunes (que se realice la
comunicacin de las notas, que no se interfiera el normal dictado de clases,
cumplir con el reglamento) y distintos (el director: demostrar su autoridad y el
docente: no venir fuera de su horario, etc.
El trabajo en base a los intereses puede permitir soluciones que no tienen
cabida desde las posiciones. Una vez detectados los intereses cabe la etapa
de generacin de opciones. En esta etapa resulta til la tcnica de la "lluvia de
Ideas" que es conocida en educacin. En el caso que estamos desarrollando,
pueden ser opciones: que el docente entregue los boletines en su turno fuera
del horario, en un recreo, que se haga en un horario de una actividad especial,
que otro docente lo cubra mientras se realiza la reunin con los padres, etc.
Luego de la etapa de generacin de opciones cabe la evaluacin de las
mismas buscando utilizar criterios que sean objetivos para la seleccin de las
mismas.
En el caso del conflicto por la empresa con la que se realizar el viaje de fin de
curso, tambin puede realizarse este anlisis, detectando los intereses, que
pueden ser personales, dudas respecto de la solvencia de tal o cual empresa,
cuestiones relativas a precios, financiacin, servicios, pasajes "gratis" que
otorgan.
Los modelos de negociacin en colaboracin aportan un marco para permitir
que, ms all de las diferencias personales se busquen soluciones
integradoras.

EL CIERRE EXITOSO DE LA NEGOCIACION, SUPERACION DE
POTENCIALES RUPTURAS, LOGRO DE ACUERDOS, RONDAS DE
NEGOCIACION TECNICAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION

5. DEFINICIN DE UN BUEN RESULTADO DE LA NEGOCIACIN
Es difcil hacer algo bien si no tenemos claro el objetivo o cmo medir los
avances hacia el objetivo. Entonces, cul es el objetivo de la negociacin?
caso, como lo permitira nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo negociado.
Este es un aspecto importante, porque significa que el objetivo de la
negociacin no es necesariamente el acuerdo. Este slo tiene sentido si es
mejor para nosotros que nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo. Segn
(Fisher & Ury, 1991) Para que un acuerdo sea posible y sostenible, tambin
deber satisfacer los intereses de la otra parte, por lo menos, como lo hara la
"mejor alternativa" de esta, y tambin los intereses de cualquier otra parte que
amenace un acuerdo, como para que no interfiera. (pg. 84-89)
Existen otros criterios a tomar en cuenta para que una situacin sea
considerada un mejor resultado, estos son algunos ejemplos:
Una solucin elegante, sin prdidas, que capte al mximo valor
disponible, entre las mejores opciones posibles.
Una solucin legtima, en la que nadie se sienta que se han
aprovechado de l.
Un compromiso firme, ejecutable y sostenible.
Un proceso lo ms eficiente posible, fruto de una buena comunicacin
Un proceso que ayuda a establecer el tipo de relacin que queremos
con las otras partes.
5.1. Preparacin para la negociacin
Los siete elementos de negociacin ofrecen una gua para prepararse, y nos
pueden ser de gran utilidad segn (Patton, 2013) para ayudar a responder a
las preguntas de la lista de los siete elementos (pg.11) la cual est
constituida de variables bsicas que influyen en el proceso de toda
negociacin.

Sin embargo, en la prctica, existen unos pocos enfoques arquetpicos del
proceso de negociacin en la raz de casi todas las interacciones. Aqu se
describen cuatro de los ms comunes.

6. Otros Procesos y enfoques de negociacin:
6.1. Proceso de Negociacin posicional o regateo: la danza de las
concesiones
El enfoque ms simple y comn es el de la negociacin posicional (positional
bargaining) o regateo. Una parte adopta una posicin inicial (demanda u oferta)
alta (o baja) y la otra una posicin consiguientemente baja (o alta). Luego, se
realizan una serie de concesiones (habitualmente recprocas) hasta que se
llega a un acuerdo cerca del punto medio entre las dos posiciones iniciales
opuestas, o no se llega a acuerdo alguno y las partes se separan para aplicar
sus respectivas "mejores alternativas" a un acuerdo negociado.
Ventajas:

ca de una posicin favorable, mediante
tcticas de cerrojo, terquedad, encierro, intimidacin, repeticin, lgica, engao
o de rehn.

Desventajas:
maximicen el valor.
eficiente.



6.2. Proceso de Negociacin de Favores y libros mayores
Un segundo tipo importante de proceso implica tambin el intercambio de
compromisos, pero aprovecha una relacin existente entre las partes para
producir resultados ms creativos que maximizan el valor. La idea bsica es
convenir ahora un resultado unilateral, un "favor", a cambio de un favor
recproco en el futuro. Los negociadores llevan entonces una especie de libro
mayor de quin debe qu a quien. El resultado es una manera creativa de
"agrandar la torta" flexibilizando el contexto temporal del intercambio, lo que a
menudo permite arreglos y soluciones de diferencias que de otra manera
seran imposibles
6.3. Proceso de Negociacin de Ultimtum y amenazas
Un tercer arquetipo comn del proceso de negociacin se centra en las
alternativas: la de quin es la mejor y quin puede empeorar la de la otra
parte? (amenazas). El ultimtum es habitualmente el resultado no intencional
de un proceso de escalada. Empieza con la frustracin de cada parte por la
falta de avances y por hallar la culpa en la terquedad e ir razonabilidad de la
otra parte. Entonces, alguien plantea un ultimtum o una amenaza, pero la otra
parte, con percepciones recprocas de injusticia y un igual deseo de no "dar un
paso atrs" ante la amenaza, responde con un contra ultimtum o contra
amenaza, y no con una concesin, lo que inicia un ciclo de escalamiento.
6.4. Negociacin para solucionar problemas y crculo de valor.
Los primeros lineamientos del criterio de solucin de problemas como
alternativa surgieron de una combinacin de anlisis tericos, por un lado, y
estudios de casos y extrapolaciones de negociaciones (presuntamente)
atpicas, por el otro. Este criterio fue articulado sintticamente por primera vez
en Getting to YES, y fue desde esa oportunidad elaborado de varias maneras.
En esencia, se basa en que 1) los negociadores deben actuar de consuno
como colegas para determinar si es posible un acuerdo mejor para ambos que
cualquier otra opcin, 2) para ello, deben postergar los compromisos para
explorar la mejor manera de maximizar y distribuir con justicia el valor de
cualquier acuerdo, y 3) tiene sentido que una parte adopte este criterio,
inclusive aunque la otra parte no lo comparta.
El criterio de solucin de problemas apunta a superar las desventajas del
tradicional regateo, mediante la adopcin de las siguientes posturas bsicas:
desinformadas de cada una de las partes sobre las posibles soluciones, el
criterio de solucin de problemas se focaliza en los intereses de fondo de las
partes, en busca de formas de maximizar la satisfaccin de intereses comunes
y de crear valor mediante el alineamiento de los intereses divergentes.
que limitan la creatividad y pueden desacelerar el avance, el criterio de solucin
de problemas posterga explcitamente todo compromiso formal hasta el final.
solucin de problemas alienta resultados explicables y bien razonados que
sientan precedentes sostenibles. Los negociadores para la solucin de
problemas cambian la pregunta de qu es lo que las partes estn dispuestas a
hacer por qu es lo que las partes deben hacer en base a normas y principios
independientes de justicia.
En lugar de poner en riesgo la relacin en un proceso contencioso, el criterio
de solucin de problemas permite que las partes mantengan y fomenten su
relacin aunque discrepen, desvinculando la calidad de la relacin del grado de
acuerdo.
El mtodo de solucin de problemas es denominado a veces enfoque de la
negociacin desde un "crculo de valor" porque el ncleo del proceso implica
que los negociadores exploren opciones para crear y distribuir valor (a travs
del anlisis iterativo de intereses, opciones y normas de legitimidad) con una
mentalidad cooperativa, lado a lado, para resolver problemas. Esta manera de
trabajar juntos debe ser cuidadosamente elaborada y mantenida, como un
espacio o "crculo" especial. Los negociadores crean el crculo manejando la
manera de comunicarse y la relacin de trabajo que alimenta esa forma de
interactuar y que es alimentada por esta. Los elementos de compromiso y la
"mejor alternativa" a un acuerdo negociado (especialmente las amenazas)
quedan fuera del crculo (excepto las alternativas basadas en normas de
legitimidad, como un precio de mercado, que ingresa al crculo como parte de
la legitimidad). En realidad, los compromisos y las amenazas "quiebran" el
crculo. Un compromiso, inclusive una oferta, por su efecto de ancla, crea un
fuerte incentivo para que la otra parte responda con otra ancla. Pero,
enseguida, la discusin recae en una danza de concesiones, a falta de un
empeo por recrear el crculo, devolviendo los compromisos a las opciones y
volviendo a focalizarse en la bsqueda imaginativa de ideas. Anlogamente,
las amenazas (sea de recurrir a mi propia "gran" alternativa a un acuerdo
negociado o de deteriorar la de la otra parte) inmediatamente tienden a
provocar amenazas contrarias y una escalada, frustrando en la prctica todo
esfuerzo o capacidad de crear valor.

6.4.1. Criticas al criterio de solucin de problemas. Segn (Patton, 2013,
pg. 13)
solucin de problemas son tiles para hallar opciones creativas que realcen el
valor pero, en ltima instancia, ofrecen poca ayuda para enfrentar la realidad
de los conflictos distributivos en que se enfrentan intereses encontrados.
e problemas es: Hacen
falta dos para bailar el tango, slo funciona si las dos partes adhieren a l.
simple de lo que es. Se le presenta como si fuera mucho ms fcil de
abandonar y mucho ms seguro de intentar de lo que en realidad es.

Como hemos visto existen mltiples enfoques de la negociacin, a continuacin
presentaremos, la visin general de los enfoques de negociacin o de las
escuelas de pensamiento, basados en los conceptos de William Zartman,
terico, profesional e investigador en el tema de negociacin.
Enfoques de negociacin segn William Zartman: Como se cit en
(Alfredson & Cungu, 2008, pgs. 10-18)
Comprende cinco niveles diferentes de anlisis o enfoques centrales: Es
importante reconocer segn Zartman, (1976), como se cit en (Alfredson &
Cungu, 2008) la mayora de los negociadores utilizan una combinacin de
enfoques y toman prestado elementos de todas las escuelas de pensamiento
durante una negociacin. (pg. 10)






6.5. Enfoque estructural
En los enfoques estructurales de la teora de la negociacin, los analistas
tienden a definir las negociaciones como escenarios de conflicto entre
oponentes que tienen meta incompatibles. Uno de los aportes tericos
principales, que deriva del enfoque estructural, es la teora de que el poder es
el factor determinante central en las negociaciones, en vista de esto, segn
(Alfredson & Cungu, 2008) el poder relativo a cada parte afecta su capacidad
para garantizar sus metas individuales a travs de las negociaciones. (pg. 10)
Ahora bien, los negociadores deben de estar conscientes de que un
compromiso ciego a ganar todo lo que se puede en una negociacin, puede
ser una estrategia a largo plazo muy pobre, ya que la otra parte perder su
voluntad o capacidad para mantener su postura en el acuerdo negociado.
(Alfredson & Cungu, 2008)
6.6. Enfoque estratgico
Los enfoques estratgicos para la negociacin se originan en las matemticas,
la teora de la decisin y la teora de la eleccin racional, as como tambin se
benefician con los aportes principales de la economa, la biologa y el anlisis
de conflictos.
El nfasis en los modelos estratgicos de negociacin se encuentra en la
funcin de los fines para determinar los resultados, son modelos de leccin
racional, donde se considera a los negociadores como personas racionales que
toman decisiones con alternativas conocidas, que hacen elecciones basadas
en el clculo de cules opciones potenciarn al mximo sus fines o
ganancias. (Alfredson & Cungu, 2008)
Los modelo estratgicos tienden a ser de naturaleza normativa, se fundan en la
creencia de que siempre hay una solucin para cada problema de negociacin,
segn (Raiffa, 1982) buscan representar lo que deberan hacer las sper
personas muy inteligentes y racionales en situaciones de competencia e
interaccin como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 12). Por lo que el
enfoque estratgico es la base para las teoras de la negociacin como la
teora del juego2 y la teora del riesgo crtico3. (Snyder y diesing, 1977)
Ejemplos teoras estratgicas:
o El dilema de un negociador)


Uno de los juegos ms conocidos para tratar las negociaciones es el juego del
dilema del prisionero4. Este juego refleja la siguiente situacin:
Como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008),
Dos prisioneros estn esperando el juicio por un delito que cometieron. Cada
uno debe decidir entre dos cursos de accin: confesar o no. Si ninguno de los
dos confiesa, en otras palabras, si cooperan con el otro; cada prisionero deber
cumplir un perodo de dos aos en prisin. Por otro lado, si ambos prisioneros
deciden "separarse" y presentar la evidencia contra el otro, ambos prisioneros
afrontarn un perodo de cuatro aos en prisin.
Si el juego finalizara aqu, sera probable la cooperacin de los dos prisioneros,
pero en la versin clsica del juego del dilema del prisionero hay otro conjunto
de alternativas. Los prisioneros saben que si una parte coopera y la otra se
abre del caso, la que se separa no cumplir el perodo en prisin, lo que har
que la persona que rechaz testificar contra su compaero cumpla la sentencia
completa de cinco aos. Debido a que cada jugador busca potenciar al mximo
sus propios resultados, y a que ninguno sabe lo que har el otro, el juego del
dilema del prisionero demuestra que el jugador racional elegir abrirse del caso
porque se da cuenta de que al elegir esto le ir mejor en el juego,
independientemente de lo que haga el oponente. (Pg.13-14).
Los negociadores enfrentan un desafo similar al tomar decisiones, ya que
tambin cuentan con informacin incompleta sobre las intenciones del otro
negociador. En las situaciones de negociacin, esta formulacin sugiere que
los acuerdos son poco probables porque cada parte tiene un incentivo para
salirse del caso, a fin de maximizar sus propias ganancias. Sin embargo, dicho
resultado est por debajo de lo ptimo porque los jugadores estaran mejor si
ambos cooperaran.
Segn Axelrod (1984),
En la vida real si tiene lugar la cooperacin, us una versin repetida del juego
del dilema del prisionero con el objeto de demostrar que las personas que
persiguen sus propios intereses pueden cooperar con la otra cuando se dan
cuenta que pueden encontrarse otra vez. Axelrod utiliz simulaciones por
computadora de un juego del dilema del prisionero repetido para mostrar que,
incluso al encontrarse con un oponente que no coopera, un jugador puede
optimizar sus ganancias mediante el uso de una estrategia de ojo por ojo y
diente por diente, una estrategia que implica comenzar el juego cooperando y
luego castigar al oponente (salirse del caso) cuando ste no coopera Como se
cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 14). Otra posibilidad es que cuando la
segunda persona responde positivamente a una apertura de cooperacin por
parte de la primera persona que emplea la estrategia del ojo por ojo y diente
por diente en un juego repetido, Axelrod demostr que la cooperacin puede
surgir luego como un resultado de equilibrio. Este caso se ilustra en el ejemplo
que se ofrece a continuacin.
Ejemplo: Cooperacin que surge de ojo por ojo y diente por diente: el caso de
la guerra de trincheras
Como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pgs. 14-15)
Uno de los ejemplos ms conocidos de un Dilema del prisionero repetido, en el
que los jugadores utilizan una estrategia de "ojo por ojo y diente por diente"
para producir una cooperacin duradera, proviene de Robert Axelrod en su
representacin de una guerra de trincheras entre las tropas britnicas y
alemanas a lo largo de la frontera occidental, durante la Primera Guerra
Mundial. Durante el transcurso de la guerra, las tropas atacaron las posiciones
que se encontraban en la franja de 500 millas que se extenda entre Francia y
Blgica. Una vez que las posiciones se atrincheraban, lo que significaba que
ninguna de las partes poda ganar, sino que simplemente podan mantener sus
posiciones, pequeas bandas de soldados frecuentemente se daban cuenta de
que el dao ocasionado en la otra parte simplemente provocaba represalias sin
producir ganancias adicionales. A medida que las bandas aisladas de soldados
se ubicaban enfrentadas en pequeos tramos de terreno durante largos
perodos de tiempo, con frecuencia la dinmica del juego cambiaba de un juego
de dilema del prisionero de un movimiento - en el que desertar es la eleccin
dominante - a una versin repetida del juego que favorece la cooperacin.
El cambio se produjo de esta manera. A medida que las bandas de soldados
aislados de la autoridad central se daban cuenta de que la victoria no era una
opcin en los tramos de terreno en los que ambos campamentos se haban
atrincherado, muchos llegaron a la conclusin de que la cooperacin poda ser
la siguiente mejor solucin. El patrn de conducta que surgi reflejaba un tipo
muy diferente de estrategia de ojo por ojo y diente por diente que la versin de
fuego y contrafuego. Comenzaba cuando un lado indicaba su intencin de "vivir
y dejar vivir", para acordar no dispararse entre ellos. Axelrod observ un patrn
por el cual el otro lado respondera de la misma manera, habiendo reconocido
tambin que haba una oportunidad de llegar a un punto de equilibrio en torno a
una voluntad mutua de no pelear. (Axelrod, 1984)
6.7. Enfoque conductal
El enfoque conductual deriva de las tradiciones psicolgicas y experimentales,
pero tambin de tratados diplomticos de siglos. Estas tradiciones comparten la
perspectiva de que las negociaciones, ya sea entre naciones, entre
empleadores y sindicatos o entre vecinos, en ltima instancia tienen que ver
con las personas involucradas.
El enfoque conductual destaca las tendencias, emociones y habilidades
humanas. Pueden hacer hincapi en la funcin que desempean las "artes" de
la persuasin, las actitudes, la confianza, la percepcin (o la percepcin
equivocada), la motivacin individual y la personalidad en los resultados
negociados. Otros investigadores de la escuela conductual han enfatizado
factores tales como las relaciones, la cultura, las normas, las habilidades, las
actitudes, las expectativas y la confianza.
El enfoques conductuales hacen hincapi en la funcin que juegan las
personalidades o caractersticas individuales de los negociadores para
determinar el curso y el resultado de los acuerdos negociados. Explican las
negociaciones como interacciones entre los tipos de personalidad que a
menudo toman la apariencia de comerciantes y guerreros (duros o blandos).
Segn (Alfredson & Cungu, 2008) La tensin que surge entre estos dos
enfoques forma una paradoja que se ha denominado "dilema de la resistencia"
o el "dilema del negociador". (pg.15 ). El dilema establece que aunque es ms
probable que durante una negociacin los negociadores "duros" obtengan la
mayora de lo que exigen en una solucin negociada, esto se compensa con el
hecho de que al adoptar esta postura, tienen menos probabilidades de cerrar
un acuerdo. Segn Deutsch (1958) y Messick y McClintock (1968) Existen
cuatro orientaciones distintivas o "tipos" de motivacin personal formadas por
una posicin individual en dos dimensiones:
Como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 16)



Las tipologas resultantes de la orientacin motivacional se representan como
continuas:
resultados.
bienestar (resultados) de las otras partes
or el bienestar (resultados)
de ambas partes.


Otro aporte importante que surge del enfoque conductual (y que tambin
abordaron tericos de otras escuelas) es el trabajo sobre el encuadre. Los
marcos se refieren a la forma en que se describe o se percibe un problema. La
forma en que se plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos
evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado.
6.8. Enfoque procesal o intercambio de concesiones
Segn Zartman (1978); como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008) ve a la
negociacin como: un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan
al comportamiento del otro con respecto a las concesiones (pg. 17) Desde
esta perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones, las
cuales estn formadas por etapas, en donde las partes las utilizan para sealar
sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posicin del
oponente. Las partes "usan sus ofertas para responder a la contraoferta
anterior y para influir en la prxima; las ofertas mismas se convierten en un
ejercicio de poder" (Zartman, 1978).
El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el
intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar
soluciones nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema
compartido. Segn (Alfredson & Cungu, 2008) pueden terminar en un proceso
puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias que las
que podran haber tenido si hubieran buscado un enfoque ms creativo. (pg.
17)
6.9. Enfoque integrador
El enfoque integrador para la negociacin tiene sus orgenes en las relaciones
internacionales, la teora poltica, la investigacin en los conflictos laborales y la
toma de decisiones sociales. Los enfoques integradores utilizan criterios
objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la
importancia de intercambiar informacin entre las partes y de resolver los
problemas en grupo, hacen hincapi en la resolucin de problemas, la
cooperacin, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las
estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente
para crear soluciones en las que todos ganen. Implican revelar intereses,
generar opciones y buscar coincidencias entre las partes. Los negociadores
pueden buscar formas de crear valor y desarrollar principios compartidos como
base para la toma de decisiones acerca de la forma en que deben reclamarse
los resultados.
Otros aportes notables para la escuela integradora incluyen las teoras de
negociacin en "fases" que ven a los perodos de transicin dentro de las
negociaciones como etapas en un proceso de toma de decisiones conjuntas.
Las teoras de fases de la escuela integradora analizan lo que se ve como
subprocesos distintivos en forma cualitativa (fases) que establecen la textura, el
impulso y el potencial de las negociaciones mismas. Segn Zartman y Berman
(1982)Pueden servir como una hoja de ruta operativa para los negociadores.
Como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 18)
Etapas de la negociacin segn Zartman y Berman (1982):
de que comiencen realmente las negociaciones. En esta fase, las partes
evalan la cuestin, establecen si es apropiado llevar a cabo las
negociaciones, tratan de indicar su buena disposicin para negociar con la otra
parte y evalan la buena voluntad de la otra parte para participar y la sinceridad
del compromiso para las posibles negociaciones. Como se cit en (Alfredson &
Cungu, 2008, pg. 18)
principios acordados mutuamente sobre los cuales basar un posible acuerdo.
La posibilidad de encontrar una frmula exitosa aumenta si las partes
comparten la informacin abiertamente, consideran la perspectiva del otro lado
y luchan para construir los principios o valores comunes compartidos. Como se
cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 18)
detalles de un acuerdo. En la prctica, las tres fases no necesariamente siguen
esta secuencia, y a menudo los negociadores avanzan y retroceden entre las
fases a medida que los eventos de una fase obligan a volver a una fase
anterior. Como se cit en (Alfredson & Cungu, 2008, pg. 18)
La negociacin es un proceso, segn (Alfredson & Cungu, 2008) donde las
partes deben tomarse el tiempo para analizar preguntas como stas: Quin
negociar? Qu cuestiones se analizarn? De qu manera se analizarn?
Cul debera ser el orden y el valor de las cuestiones? De qu manera se
decidirn los compromisos? (pg. 18)
Tomarse el tiempo para negociar el proceso antes de zambullirse en las
discusiones es beneficioso para todas las partes involucradas, as, el tiempo se
considera otro factor importante en las negociaciones. En general, las partes
entablan negociaciones para escapar de una situacin desagradable cuando
creen que al hacerlo tienen mejores posibilidades de lograr un resultado
favorable que si lo hicieran por cualquier otro medio.
Por ltimo, segn (Alfredson & Cungu, 2008) La negociacin basada en
principios es otra teora de la negociacin en fases de la escuela integradora,
en la cual Roger Fisher y William Ury presentaron los mritos de la resolucin
de problemas "en la que todos ganen" como un enfoque para las
negociaciones (Fisher & Ury, 1991, pg. 2). Sealan que la negociacin basada
en principios va ms all de las elecciones estratgicas limitadas de la
negociacin distributiva. Definen a la negociacin como un proceso de tres
fases, cuya eficiencia depende de la manera en que los negociadores tratan los
cuatro elementos esenciales: intereses, personas, opciones y criterios. En un
trabajo posterior de (Patton, 2013, pg. 1), estos cuatro pilares fueron
reformulados en los "siete elementos" de la negociacin, que comprenden
intereses, relaciones, opciones, legitimidad, alternativas, compromisos y
comunicacin. En el modelo de negociaciones basadas en principios, los
"elementos esenciales" sirven como componentes preceptivos para las
negociaciones modeladas sobre la base de un enfoque integrador. Estos
elementos se analizan en detalle en la seccin 2, de este documento.
Segn los acadmicos y documentos que hemos investigado, todos coinciden
con el gran valor de utilizar distintas perspectivas en forma complementaria, as
como la dificultad de definir con exactitud los diferentes enfoques. A
continuacin presentamos un resumen de algunos de ellos, segn (Alfredson &
Cungu, 2008, pg. 19):


7. CONCLUSIONES
Como ya hemos visto a lo largo de esta investigacin, las diferencias existentes
en cada negociacin, los distintas caractersticas de cada una, los caracteres
de los negociadores, sus conocimientos, personalidades y habilidades tornan
de una manera nica toda negociacin, no existe una manera de negociar, la
negociacin es un proceso interactivo, imprevisible, no totalmente bajo el
control de ninguna de las partes, en donde debe de existir la flexibilidad y la
preparacin y alternativas suficientes, para que ayudar al negociador a manejar
todo tipo de posibilidades diversas y as elegir y determinar la mejor de todas
para lograr el acuerdo.