INFORME CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS BSICOS SOBRE

MANEJO DEL CAMBIO, REACCIN DE LA ORGANIZACIN Y CMO AFECTA

EL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS






DIANA MARCELA MURILLO VINASCO
JUN CAMILO ZIGA PRADO







INFORME DE EXPOSICIN














UNIVERSIDAD DEL VALLE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
IX SEMESTRE
ADMINISTRACIN PARA EL CAMBIO
ZARZAL SEPTIEMBRE DE 2014
INFORME CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS BSICOS SOBRE
MANEJO DEL CAMBIO, REACCIN DE LA ORGANIZACIN Y CMO AFECTA
EL DESEMPEO DE LAS EMPRESAS




DIANA MARCELA MURILLO VINASCO
JUN CAMILO ZIGA PRADO







INFORME DE EXPOSICIN



Docente. NANCY FABIOLA GMEZ













UNIVERSIDAD DEL VALLE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
IX SEMESTRE
ADMINISTRACIN PARA EL CAMBIO
ZARZAL SEPTIEMBRE DE 2014

TABLA DE CONTENIDO


INTRODUCCIN
1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.1. CONCEPTO DEL CAMBIO?
1.2. FUERZAS DEL CAMBIO
1.3. FACTORES QUE ESTIMULAN EL CAMBIO
1.4. ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO
1.5. TIPOS DE CAMBIO
1.6. EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
2. RESISTENCIA AL CAMBIO
2.1. CONCEPTO
2.2. TIPOS
2.3. CATEGORAS
2.4. PRINCIPALES CAUSAS
2.5. TACTICAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA
3. CONDICIONES PARA EL CAMBIO
4. PASOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFIA






INTRODUCCIN.

La comprensin y manejo del cambio organizacional plantea retos complejos. En
muchos casos, las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y
rpidamente con el fin de lograr sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad
del cambio someten a pruebas severas la capacidad de las personas para
adaptarse con suficiente rapidez. Sin embargo, cuando las organizaciones no
cambian, los costos de esa falla pueden ser muy altos. Por eso es tan importante
que los individuos entiendan la naturaleza del cambio que se requiere y los
probables efectos de distintos enfoques para generar dicho cambio.

Las organizaciones existen en un ambiente de cambio continuo y es por ello que
las organizaciones burocrticas son cada vez ms ineficaces. Las organizaciones
con jerarquas rgidas, con alto grado de especializacin funcional, son incapaces
de responder adecuadamente a las demandas de cambio. Las organizaciones
necesitan diseos que sean flexibles y adaptables. Tambin requieren sistemas de
premiacin y culturas que permitan una mayor participacin en las decisiones
tanto de gerentes como de empleados.

El objetivo de este trabajo es explicar lo que significa el cambio en las
organizaciones, las presiones que existen sobre stas que crean la necesidad de
hacer cambios, el tema de la resistencia al cambio y las formas de hacer frente a
la inevitable resistencia.
















1. CAMBIO ORGANIZACIONAL.

1.1. CONCEPTO DE CAMBIO.

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin se le conoce como el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

1.2. FUERZAS QUE ORIGINAN EL CAMBIO.

Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactan. stas son:

o Internas: son aquellas que nacen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio y creando
la necesidad del cambio de estructura. Por ejemplo la tecnologa, nuevas
estrategias metodolgicas, cambios en la direccin, etctera.

o Externas: son aquellas que se originan fuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales,
normas de calidad, limitaciones en el ambiente, etctera.

No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organizacin generan
un cambio estructural en la organizacin. A stos se les llama cambios genricos
y son, por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicacin de las oficinas,
etctera.

Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, sta debe
tener carcter de permanencia, de lo contrario podra ser respuesta de un reflejo.
De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano con
el aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son
sinnimos, pero el aprendizaje es un cambio de carcter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias.
Por lo que es importante mencionar que:

El aprendizaje involucra cambios.
Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido
slo un instinto.

1.3. LAS FACTORES QUE ESTIMULAN EL CAMBIO.

Stephen Robbins (1996), en su libro titulado Comportamiento Organizacional,
describe las fuerzas ambientales que actan como estmulos para el cambio:

La naturaleza de la fuerza de trabajo. Las prcticas y polticas de recursos
humanos deben cambiar a fin de atraer y conservar la fuerza de trabajo
ms diversa. Las empresas tienen que gastar grandes cantidades de dinero
en la capacitacin de los empleados para mejorar sus destrezas.
La tecnologa est cambiando a las organizaciones y sus puestos de
trabajo. Las empresas poseen una mejor capacidad de respuesta gracias al
avance de la tecnologa de informacin. Igualmente las personas que
ocupan posiciones especializadas y rutinarias estn siendo reemplazadas
por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar mltiples tareas e
intervenir en las decisiones del equipo.
Los colapsos econmicos han venido imponiendo cambios en las
organizaciones desde los 70, con la cuadruplicacin de los precios
mundiales del petrleo. Aunque estos colapsos no afectan a todas las
industrias y empresas por igual, stas pueden atravesar una situacin de
crisis importante cuando se ven afectadas.
La competencia. En una economa globalizada pueden aparecer
competidores en cualquier parte. El crecimiento de la competencia trae
como consecuencia que las organizaciones ya establecidas tengan que
defenderse tanto de competidores ya tradicionales como de pequeas
empresas que surjan con innovadoras ofertas. Las compaas con xito
sern las que logren cambiar ante la competencia. Sern esas compaas
flexibles con una fuerza de trabajo igualmente flexible, con la capacidad de
responder y adaptarse a las nuevas condiciones.
Las tendencias sociales de las ltimas dcadas sugieren cambios a los que
las organizaciones tendrn que adaptarse. Las tendencias de las personas
en cada poca, implicaran que las empresas tengan que tomar nota de las
mismas y ajustarse a los nuevos movimientos.
La poltica mundial. En los ltimos 30 aos se han visto varios ejemplos de
cambios inimaginables en la poltica mundial. Esto obliga a las empresas a
repensar su negocio y a realizar las transformaciones necesarias en
respuesta a estos cambios a nivel mundial.
1.4. ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO.

Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son
susceptibles, sin embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar
las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.

Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales,
influyendo las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin requiere
de la modificacin de la estructura en su totalidad, cambiar la forma de trabajar.
Aunque tambin pueden ser cambios no tan drsticos, como por ejemplo el
sistema de incentivos, la redistribucin de puestos, procesos de produccin,
polticas y procedimientos.

Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de
cambio. La automatizacin de los procesos y el uso de mquinas en la produccin
han disminuido los costos y han agilizado la fabricacin. Por otro lado, el uso de la
tecnologa en las actividades administrativas ha provocado una necesidad para
optimizar los procesos y tcnicas para realizar las tareas. Esta categora requiere
de la constante actualizacin, lo que en ocasiones resulta cada vez ms cara.

Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el desempeo
de los empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los espacios depende la
buena circulacin fsica y la comunicacin del personal. El ambiente influye en el
nimo de los empleados, por lo que si existe una distribucin favorable de los
espacios, de los objetos, que est limpio y cmodo ser ms placentera la
estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la funcionalidad y el ptimo
rendimiento ms all de la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas
cosas, el empleado se sentir mejor.

Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio
organizacional est basado en la gente, no en las categoras anteriores, mientras
que otros piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta
una organizacin. Esta categora trabaja para el cambio





1.5. TIPOS DE CAMBIO.

Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que
sufrirn las modificaciones. Se debe tomar la decisin entre tratar el cambio en
forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica.

El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios
necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos
riesgos y se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada una de las
acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero
obviamente tarda ms tiempo.

El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian
de manera simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la
sincronizacin paralela de los eventos y se gana tiempo.

1.6. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Existen varios enfoques populares para el manejo del cambio. Entre ellos destaca
el modelo clsico de Kurt Lewin (uno de los primeros psiclogos sociales) y el
modelo de investigacin de la accin.

Modelo de Lewin

Como lo indican Hellriegel y Slocum, en su texto, este modelo consiste en
administrar y guiar con cuidado el cambio conductual mediante un proceso de tres
pasos:

1. Descongelacin. Consiste en reducir las fuerzas que mantienen el
comportamiento de la organizacin en su nivel actual. Algunas veces, la
descongelacin se logra con la introduccin de informacin que muestre las
diferencias entre la conducta deseada de los empleados y los
comportamientos que muestran en la actualidad.

2. Movimiento. Aqu se lleva el comportamiento de la organizacin a otro nivel.
Incluye la adopcin de nuevas conductas, valores y actitudes mediante
cambios en las estructuras y procesos organizacionales.

3. Recongelacin. Finalmente se estabiliza la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio. Se suele a lograr mediante el uso de mecanismos de
soporte que refuerzan el nuevo estado, como la cultura organizacional, las
normas, polticas y estructuras organizacionales.

La culminacin exitosa de este proceso, ser de gran ayuda para superar la
resistencia al cambio.

Modelo de investigacin de la accin

De acuerdo a Robbins, la investigacin de la accin hace referencia a un proceso
de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego en la seleccin
de una accin de cambio con base en la indicacin de los datos ya analizados. El
proceso consiste de cinco pasos:

1. Diagnstico. Los encargados del cambio en la organizacin (los agentes del
cambio) comienzan reuniendo informacin acerca de los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de sus miembros. Esto se realiza
mediante preguntas, entrevistas y revisin de los registros de los
empleados.

2. Anlisis. En este paso se analiza la informacin recolectada en la etapa
anterior para determinar los problemas de la gente, sus respectivos
patrones y las posibles acciones.

3. Retroalimentacin. La investigacin de accin exige un compromiso de las
personas involucradas en el cambio, a fin de determinar sus problemas y
posibles soluciones. De esta manera, los empleados colaboran con la
elaboracin de planes de accin para implantar cualquier cambio que sea
necesario.
4. Accin. Aqu se desarrollan las acciones especficas necesarias para
corregir los problemas que se han identificado.

5. Evaluacin. El agente de cambio evala la eficacia de los planes de accin,
una vez obtenidas las conclusiones de la investigacin de accin. De esta
forma, se puede comparar y evaluar cualquier cambio subsiguiente.

La investigacin de la accin brinda por lo menos dos beneficios para las
organizaciones. En primer lugar, en la deteccin del problema y su respectiva
accin de cambio y en segundo lugar, por la fuerte implicacin de los empleados
en el proceso, se reduce la resistencia al cambio.

2. RESISTENCIA AL CAMBIO.

2.1. DEFINICIN RESISTENCIA AL CAMBIO.

Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que
obstaculizan un cambio. Se da cuando se percibe una amenaza que trae consigo
alguna modificacin estructural. La resistencia al cambio es una respuesta emotiva
y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de
los administradores aprender a reconocer las manifestaciones de la resistencia,
tanto en ellos mismos como en los dems, si quieren ser ms eficaces en crear y
apoyar el cambio. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin
con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar. Muchos trabajadores se
sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o en su futuro.

2.2. TIPOS DE RESISTENCIA.

La resistencia puede ser abierta o inmediata e implcita o diferida.

o La resistencia abierta o inmediata, es ms fcil de enfrentar, ya que ante
un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo,
amenazas de huelga, etctera.

o En cambio la resistencia implcita o diferida es ms sutil y ms difcil de
resolver, ya que supone la desaparicin de la lealtad a la organizacin,
prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y
equivocaciones, incremento de faltas, etctera.

2.3. CATEGORAS.

Existen dos fuentes o categoras de resistencia al cambio: LAS INDIVIUALES Y
LAS ORGANIZACIONALES.

o Resistencia individual. En sta se conjuntan las caractersticas humanas
bsicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La
seguridad, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la
informacin, tambin conocida como percepcin selectiva.

o Resistencia organizacional. Est compuesta por:

Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad
como la seleccin, la capacitacin y la difusin.
Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un
subsistema de la organizacin puede fallar, ya que los cambios
limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor.
Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no
transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo
laboral.
Amenazas: con referencia a la experiencia, las relaciones
establecidas de poder y las distribuciones establecidas de los
recursos.

Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los que
dirigen el destino de la empresa. No existen frmulas o modelos para anular los
obstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para probar
su efectividad en una situacin dada.

2.4. PRINCIPALES CAUSAS DE LA RESISTENCIA.

Existen diferentes causales de resistencia, cada una de ndoles diferentes, segn
como lo indica la pirmide de la resistencia:













PIRMIDE DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

No conocer
No poder
No querer
No conocer
No poder
No querer
Las principales causas son:


2.5. TACTICAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA.

Las tcticas que se presentan a continuacin intentan vencer la resistencia al
cambio organizacional. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura,
la naturaleza y las condiciones de cada organizacin, para obtener los mejores
resultados posibles.

o Educacin y comunicacin. Con una buena comunicacin los empleados
reducirn la desconfianza y pueden comprender la lgica del cambio con
mayor claridad. Por su parte, la educacin les dar herramientas para
aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo.

o Participacin: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a
aquellas personas que se oponen a ste.

o Facilitacin y apoyo: a travs de estrategias psicolgicas y
comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados,
stas tambin requieren de tiempo y dinero.

o Negociacin: cuando el grupo es pequeo o cuando se trata de un
individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o
recompensas. Esta tctica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles
chantajes futuros o a una ampliacin de pretensiones.

o Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiere al manejo
distorsionado de la informacin para lograr ciertos fines. La cooptacin se
refiere a dar a los empleados la oportunidad de tomar las decisiones con el
fin de obtener su disposicin o apoyo. Tanto una como otra son tcticas
sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero.

o Coercin: es la accin que se ejerce a travs de amenazas a quienes se
resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten. sta es cada vez
menos efectiva dada la mayor ejecucin de la legalidad y los derechos
humanos.

3. CONDICIONES PARA EL CAMBIO.

En las investigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que las
condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura
corporativa, stas son:

I. La organizacin est bajo presiones externas, internas o ambas para
cambiar.
II. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el
xito del esfuerzo.
III. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin.
IV. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso
mismo del cambio.

Se recomienda que las empresas cumplan con los siguientes elementos para
enfrentar el cambio organizacional:

Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organizacin.
Tener un buen sistema de recompensas.
Revisar el desempeo para probar el aprendizaje.
Contar con sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin
sobre el aprendizaje y acciones.
Crear programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Disear estrategias de comunicacin para mantener la necesidad del
aprendizaje en la conciencia de todos.
Definir objetivos y planes estratgicos que incluyan el aprendizaje como
elemento indispensable para lograrlos.

4. PASOS PARA LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO.

Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:

o Diagnstico: se requiere conocer la situacin de la empresa a travs de
plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros para analizar la
informacin.

o Intervencin o accin: se comienzan a aplicar los correctivos de las
necesidades detectadas en la etapa anterior. Aqu entran en juego los
agentes internos del cambio y la participacin se hace extensiva a los
dems niveles. Se requiere de un monitoreo a travs de la
retroalimentacin para supervisar las estrategias.

o Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de
accin. Se hace una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la ltima
etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.


















CONCLUSIONES.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y exige una gran capacidad de adaptacin y de supervivencia. Las
organizaciones deben enfrentarse a un entorno inestable y de cambio constante.
Para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El
cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
El cambio organizacional no es fcil de llevar a cabo y requiere de tiempo y
recursos. Implica una serie de retos importantes y si no se efecta correctamente,
puede resultar en un gran fracaso.
Un aspecto importante a considerar durante un cambio organizacional, es la
tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que
permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Finalmente, los cambios organizacionales no deben dejarse al azar ni a la
improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para ello existen enfoques
para el manejo del cambio que ayudan a la identificacin de los problemas y sus
posibles soluciones.










BIBLIOGRAFA.