ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y FACTOR HUMANO.

INGENIERIA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL. E.T.S.E.I.T.

EDWARD DE BONO

Edward De Bono

1.- BIOGRAFA.
Britnico, Licenciado en Medicina y en Psicologa, actualmente cuenta
con 67 aos de edad, Edward de Bono es uno de los investigadores y
expertos en Creatividad de mayor renombre mundial. Ha dedicado 30
aos a una labor de indagacin y divulgacin sobre el tema del
pensamiento y su aplicacin en el mundo de las empresas. Docente en las
universidades de Cambridge, Oxford, Londres y Harvard en asignaturas
tales como Pensamiento creativo y Administracin de ideas. Sus
programas y mtodos de creatividad se estn desarrollando en las escuelas
y Universidades de pases como Venezuela, Estados Unidos, Canad,
China y Rusia.
Realiz una serie de televisin inglesa BBC sobre su propio programa
de habilidades de pensamiento.
Imparte cursos y conferencias por todo el mundo, ante auditorios
heterogneos, formados por estudiantes, educadores, expertos en
publicidad y funcionarios pblicos.
Es consultor en creatividad para empresas como Citicorp, NTT
(Japn), Ericsson (Suecia), Ciba-Geigy (Suiza), BHP (Australia), Total
(Francia), Heineken (Holanda), Montedison (Italia), Kuwait Oil Company
(Kuwait), Petronas (Malasia).
Fund el International Creative Forum organizacin cuyo objetivo es el
estudio de la creatividad seria. Algunas empresas que forman parte son
IBM, Du Pont, Prudential, Merck, British Airways, Guinness y BAA.
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El doctor Edward de Bono es el creador del concepto de pensamiento

lateral, para el desarrollo de la creatividad.
El xito internacional de E. De Bono es el desarrollar formas
alternativas de pensamiento divergente fciles de comprender por todos y
aplicables a todos los mbitos de la vida. La obra del Dr. Edward de Bono
ha consistido en esencia en crear tcnicas de pensamiento sencillas,
prcticas y eficaces como el mtodo de los Seis Sombreros para pensar.
Ha escrito 40 libros y su obra ha sido traducida a 25 idiomas. Algunas
de sus obras son: Ideas para profesionales que piensan, El pensamiento
prctico, Seis pares de zapatos para la accin, Ms all de la competencia, La
revolucin positiva, El pensamiento lateral, El pensamiento paralelo, Lgica
fluida, Aprende a pensar por ti mismo, el pensamiento creativo, manual de
sabidura y Cmo atraer el inters de los dems.

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2.- APORTACIONES DEL AUTOR A LA CIENCIA.

Una alternativa a la lgica socrtica.
Se dedican muchos esfuerzos a los avances de la informtica, de la
inteligencia artificial, pero muy pocos a desarrollar la capacidad de
pensar, el pensamiento. El que usamos fue diseado originalmente por tres
grandes filsofos griegos Scrates, Platn y Aristteles.
Edward de Bono expone en su libro El pensamiento paralelo, de
Scrates a De Bono (Paids) un discurso crtico constructivo para la
lgica de la verdad, del juicio y del razonamiento de los tres grandes
griegos que han dominado la educacin y los modos de pensar durante
milenios. En l expone su teora del pensamiento paralelo y la creatividad
como alternativa a la lgica clsica. Esta ltima est estancada, encadena
la mente a la realidad analizada y enzarza al personal en la controversia en
lugar de abrirse a nuevas ideas y la realidad exige actualizarla.

Pensar en el futuro.
Segn Edward de Bono en el futuro habr tres commodities
(mercancas):
1- La competencia. Una empresa para poder sobrevivir en el futuro ha de
ser competente.
2- La informacin. Nadie podr destacarse por tener ms informacin que
otros porque todos tendremos acceso a ella.
3- La tecnologa . Por si misma no sirve para crear valor. Pasa lo mismo
que con la informacin.
La clave del xito estar en el valor que podamos extraer de esta
informacin, tecnologa y en el diseo y la distribucin de productos.
El pensamiento tradicional no est preparado para esta transformacin
que deben llevar a cabo las empresas para afrontar el futuro.
Para responder a sto hace falta un pensamiento creativo,
constructivo y con capacidad de disear algo nuevo.
Tener un coeficiente intelectual elevado no implica saber pensar bien. Por
ejemplo, de nada sirve tener un automvil de grandes prestaciones si
quien lo conduce no le sabe sacar todo el rendimiento al mismo.
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El pensamiento lateral. Tcnica de: Los Seis Sombreros Para

Pensar.
El pensamiento lateral de Edward de Bono se basa en romper la linealidad
de la lgica normal (unidireccional) y explorar las zonas laterales de la
misma (cuenta con infinitas maneras de llegar a una solucin porque llega
a ella por caminos distintos a los del pensamiento lgico). Parte del
supuesto que la lnea recta es la ms corta entre dos puntos, pero a veces
no es la ms original.
El pensamiento lateral es un pensamiento creativo, es una forma de
escapar de las ideas fijas, de la creacin de modelos fijos de conceptos, lo
que limita las posibilidades de uso de la nueva informacin disponible,
todo ello para crear ideas nuevas, pero toda idea creativa valiosa debe ser
lgica a posteriori sino sera una idea alocada. Por tanto reconoce que
ambos pensamientos son igualmente necesarios: el lateral, creativo para
crear ideas y el pensamiento lgico para desarrollarlas, seleccionarlas y
usarlas. Ambos son complementarios.
El corazn de esta teora est en la posibilidad de cambiar en cualquier
momento, la posicin propia por la de otros, para observar como se ve
desde un ngulo diferente. En el pensamiento lateral en algn momento
las partes miran en la misma direccin. Para identificarla expone la
tcnica de creatividad de los Seis Sombreros para Pensar.
Seis Sombreros para Pensar
1- Nos describe un camino sencillo pero efectivo para convertirse en un
mejor pensador.
2- Evita la tendencia normal de hacer todo al mismo tiempo, ya que las
sustancias qumicas que regulan la actividad cerebral son distintas cuando
uno es cauteloso, positivo o creativo. Tratar de ser todo a la vez provoca
que el pensamiento es menos preciso y la argumentacin resultar menos
centrada y positiva.
3- Nos permite apartarnos de la discusin que se entabla cuando ante el
anlisis de un tema los protagonistas se encierran en sus respectivas
posiciones donde se interesa ms por ganar la discusin que por analizar
el tema, con el propsito de obtener un anlisis conjunto, de cooperacin.
LOS DIFERENTES SOMBREROS SON LOS SIGUIENTES:
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1) SOMBRERO BLANCO: Es el sombrero de la informacin. Pensar

en el papel neutro, en blanco y transmisor de informacin. Tiene que ver
con los datos y la informacin.
Cuando en una reunin se pide a todos los presentes que se pongan el
sombrero blanco para pensar, se les pide que dejen de lado las propuestas
y los razonamientos y que se concentren directamente en la informacin.
Todos los participantes de la reunin averiguan de qu informacin se
dispone, cul se necesita y cmo se podra obtener.
2) SOMBRERO ROJO: Es el sombrero que se relaciona con los
sentimientos, la intuicin, los presentimientos y las emociones. Supone
pensar en el fuego y en el calor.
Se supone que en una reunin seria nadie expondr sus emociones, pero
sin embargo casi todas las personas lo hacen disfrazndolas de
razonamientos lgicos. El sombrero rojo otorga permiso para expresar los
sentimientos y las intuiciones sin disculparse, sin explicaciones y sin
necesidad de justificacin.
3) SOMBRERO NEGRO: Es el sombrero de la cautela, juicio crtico.
Pensar en un juez severo, vestido de negro que sanciona con dureza a los
que actan mal. Evita que cometamos errores, hagamos tonteras y
realicemos actos que podran ser ilegales. Indica porque no se puede hacer
algo, porque algo no es provechoso. Resulta muy fcil usar demasiado
este sombrero. Algunas personas piensan que basta con ser cauto y
negativo y que si se evitan todos los errores todo funcionar bien. Pero es
fcil matar la creatividad por eso usarlo demasiado puede acarrear
problemas aunque es muy valioso.
4) SOMBRERO AMARILLO: Es el sombrero del optimismo. Pensar
en la luz del sol. El sombrero amarillo es para una visin lgica y positiva
de los hechos. Busca la factibilidad y una manera de actuar. Persigue los
beneficios, pero stos deben tener una base lgica. Muchas veces el
sombrero de pensar amarillo exige un esfuerzo deliberado, los beneficios
no siempre son inmediatamente obvios y muchas veces hay que buscarlos.
Es una prdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver el
valor de las ideas.
5) SOMBRERO VERDE: Es el sombrero del pensamiento creativo para
las ideas nuevas. Pensar en la vegetacin y en el crecimiento abundante.
Sirve para las alternativas adicionales, para plantear posibilidades no
exploradas y hiptesis. Nos permite pedir directamente un esfuerzo
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creativo. Pone el tiempo y el espacio a disposicin del pensamiento

creativo (pide el esfuerzo creador).
6) SOMBRERO AZUL: Es el sombrero para el control de procesos.
Pensar en el cielo y en una visin panormica. Por lo general el director o
el organizador de la reunin usa el sombrero azul pero los otros
participantes pueden presentar sugerencias. Prepara la agenda para pensar.
Indica el prximo paso en el razonamiento, puede pedir otros sombreros.
Exige resmenes, conclusiones y decisiones. Puede comentar el
pensamiento que se est usando. Sirve para organizar y controlar el
proceso de pensamiento para que se torne ms productivo. Se utiliza para
pensar sobre el pensamiento.
Como conseguir ser creativo.
1- Segn el autor nuestro cerebro no puede funcionar de manera creativa
y por ello considera tres tcnicas para conseguirlo:
-El desafo: Ron Barber, presidente de la Prudential Insurance de
Canad desafi el concepto tradicional del seguro de vida como un
beneficio exclusivamente asociado a la muerte y ampli su alcance
a la cobertura de otras necesidades durante la vida. El xito de la
propuesta le llev a la presidencia de Prudential en los EEUU.
-La provocacin: Implica plantear una posibilidad que est fuera de
nuestra experiencia, por lo que a primera vista puede parecer
imposible.
-El movimiento: muy diferente del juicio. Cuando emitimos un
juicio evaluamos una idea la rechazamos o la aprobamos. En el
movimiento no nos interesa si la idea est bien o mal sino
simplemente saber a donde nos conduce. Un elemento
aparentemente aleatorio en una mente bien dispuesta ha
desencadenado grandes ideas. No se pueden planificar estos
momentos. Para ser creativos no podemos elegir lo que hacemos
sino que debemos dejarlo librado al azar.
2- No considerar la creatividad como un proceso superfluo reemplazable
por rfagas peridicas de inspiracin:

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Para percibir la diferencia es interesante comparar 2 actitudes

culturales opuestas. En Italia la gente suele ser brillante y creativa,
pero las ideas no lo son tanto porque los italianos son muy sociales y
disfrutan del tiempo con sus amigos y si tienen una idea y la
comparten y es rechazada simplemente la descartan.
Por el contrario en el Reino Unido si algn ingls hace participe de
una idea a sus amigos no veremos desecharla porque ellos no la
aprueban, al contrario la considerar algo limitados para entenderla y
seguir adelante.
Por tanto es importante la gestin del conocimiento a travs de alguien
capaz de manejar con fluidez la generacin y implementacin de
nuevas ideas.
3- Considerar la creatividad como un enfoque sistemtico y
estructurado que se puede aprender como cualquier otra habilidad. La
creatividad no es un don.
4- Eliminar las inhibiciones de la persona, si tiene miedo a equivocarse
o a no tener razn esto le impide arriesgarse a ejercer la creatividad.
5- No considerar la creatividad slo como un brainstorming.
El brainstorming tormenta de ideas es el mecanismo psicolgico de la
asociacin de ideas en un grupo donde los participantes expresan ideas
mltiples de forma espontnea y sin posibilidad de crticas mientras son
presentadas y recogidas por el grupo hasta una fase posterior donde se
discuten y son elegidas las ms adecuadas. Expone el autor que no es
necesario que la creatividad sea un proceso de grupo. Aplicando las
tcnicas adecuadas un individuo aislado puede llegar a ser ms creativo
siguiendo un proceso deliberado y controlado en el que tomamos de
rumbo cuando lo deseamos en vez de ser zarandeados por la tormenta.

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO. LA FIGURA DEL CAMPEON.

La creatividad puede ser un riesgo o una expectativa. Si desde la alta
gerencia se la ve como una expectativa, la gente tratar de jugar con
nuevas ideas.
Si esa cultura no se difunde ser creativo ser considerado como un riesgo,
desencadenante de problemas polticos o territoriales.
Por todo ello aparece la figura del campen.
-Figura que lidere la creatividad.
- Punto de enlace entre la persona que tiene la idea y el encargado de
operarla.
-Tiene que tener objetivos claros y capacidad para manejar con fluidez la
generacin y para poner en marcha ideas y asociarlas con otras.
- No debe dedicarse al manejo de datos e informacin (datamining)
porque arrastrara hacia la actual inercia cultural de en lugar de
promover ideas, slo buscar una garanta de aceptacin. Las ideas
nuevas son creaciones mentales que slo despus de nacidas se
relacionan con los datos disponibles sino serian una combinacin de
ideas ya existentes.

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3.- ANLISIS CRTICO.

3 POSITIVO:
1) Ante los conflictos propone una negociacin a tres bandas, las dos
partes enfrentadas y un tercero que acta como director del
proceso. Propone que cada parte conozca la situacin de la otra y
que no pierdan el tiempo en discusiones intiles.
2) El reconocimiento de la necesidad del pensamiento lateral junto
con el pensamiento lgico para la creacin y posterior desarrollo,
seleccin y uso de las ideas, respectivamente.
3) El enfoque de sus ideas s didctico y universal. El autor est muy
interesado que conozcan bien sus planteamientos el mximo
nmero de personas para que puedan sacarle provecho.
4) Recoge la necesidad de innovacin en la actualidad. Para innovar
slo queda la creatividad ya que tanto la informacin, como la
tecnologa y la competencia cada vez estn ms globalizadas.
5) Elimina el impacto del ego, yo inconsciente, en el pensamiento.
Al utilizar diferentes sombreros, o puntos de vista, se procura
evitar tanto el exceso de recelo como la ceguera de los posibles
riesgos de las ideas que se analizan.

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6 NEGATIVO:
1) Es muy difcil hallar aspectos negativos en el pensamiento del
autor, debido a que, es muy actual y est mundialmente reconocido
en la enseanza del pensamiento creativo.
No obstante, en una de sus entrevistas afirma que las cuestiones
culturales son muy importantes. Generaliza la manera de actuar de
los italianos y afirma que son ms influenciables y menos
decididos que los ingleses, ante las ideas innovadoras.
Consideramos que est generalizacin no es apropiada, ya que no
se pueden conocer ni a todos los italianos ni a todos los ingleses
para poder afirmar lo anterior.

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4.- BIBLIOGRAFA.
Libros:
Los Seis Sombreros para pensar. Autor: E. De Bono.
Ed. Paids.
Lgica Fluida. Una alternativa a la lgica tradicional.
Autor: E. De Bono. Ed. Paids.
El pensamiento paralelo. De Scrates a De Bono.
Autor: E. De Bono. Ed. Paids.
El pensamiento creativo. Autor: E. De Bono.
Ed. Paids.
El pensamiento lateral. Autor: E. De Bono.
Ed. Paids.

Direcciones de internet:
http://usuarios.iponet.es/casinada/03razon.htm
http://www.seguridad-la.com/libro_pensam_lateral.htm
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/recursos6.html
http://www.usc.es/micat/recrearte/org/debono.html
http://enforma.starmedia.com/enforma/cuerpo/razonar1.htm
http://www.bitel.es/dir-fundacio/modulo1/tema2/creativ.htm
http://www.unespacio.com.ar/home/creativ1.php

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