El Proceso Básico de Control

TECNICAS PARA EL CONTROL
EL PROCESO BSICO DE CONTROL

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso
bsico de control, sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
A: establecer estndares;
B: medir el desempeo con estos estndares ;
C: corregir las variaciones de los estndares y los planes.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE CONTROL

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los
administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control seria
elaborar planes. Sin embargo, debido a que estos varan en detalles y complejidad, y puesto
que los administradores en general no pueden vigilarlo del todo, se fijan estndares
especiales. Por definicin los estndares son simples criterios de desempeos. Se trata de
puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se ven mediciones del
desempeo para que los administradores puedan ver como van las cosas, de forma que no
necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.
Hay muchas clases de estndares entre los mejores se encuentran las metas u objetivos
verificabais.
Medicin del desempeo

Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con
los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real es
sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares
precisos y muchas otras que son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer
estndares de horas de trabajo para la produccin de un articulo que se fabrica en gran
escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si l articulo se
produce por pedido la evaluacin del desempeo puede transformarse en una tarea muy
difcil debido a lo difcil de establecer criterios para ello. Adems en los trabajos menos
tcnicos no solo puede ser difcil elaborar estndares sino que tambin se complicara la
evaluacin.
Correccin de las desviaciones

Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizaciones. Si el
desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los
administradores saben exactamente donde se tienen que aplicar las medidas correctivas en
la asignacin de las tareas individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una
parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones
administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes
modificando sus metas o pueden corregir las desviaciones ejerciendo
Su funcin de organizacin mediante la reasignacin de las tareas. Tambin se pueden
corregir mediante la contratacin de personal adicional. Se pueden corregir mediante una
mejor direccin (la explicacin ms completa del trabajo o tcnicas del liderazgo ms
eficaces).
Esquema del Proceso Bsico de Control
EL CONTROL Y LA TECNOLOGA
Alineacin con los objetivos del negocio
Las organizaciones actuales hacen inversiones importantes en recursos de tecnologa de
informacin para apoyar los procesos de negocio. El valor significativo y relevante que el uso
de la informacin tiene para las organizaciones, determina que todos los procesos relativos a
la produccin, administracin y uso de servicios de Tecnologas de Informacin (TI) deben
ser ptimamente gestionados y controlados para asegurar la calidad de la informacin,
soporte del cumplimiento de los objetivos del negocio.
Los procesos de datos e informacin producto de las operaciones y procesos del negocio,
requieren la aplicacin de tcnicas y medidas de control en el marco de un sistema de
gestin que garantice la prestacin de los servicios y la reduccin de vulnerabilidad a
amenazas generadoras de riesgo que pongan en peligro la estabilidad del sistema
operacional, organizacional y del sistema macro del negocio. Todo lo anterior, justifica la
necesidad de optimizar los recursos de TI en apoyo y alineacin con los objetivos de negocio
a travs de procesos efectivos de "Gestin de servicio TI".
En las organizaciones existe una organizacin de TI que genera y provee los servicios de TI
y un grupo de clientes internos (usuarios) y externos que demandan esos servicios y esperan
su prestacin oportuna y con calidad. Las relaciones y comunicaciones entre el proveedor de
TI y los clientes de TI deben ser canalizadas a travs de un sistema que garantice la
optimacin de los procesos de entrega y soporte de servicios a travs de la consolidacin de
Gestin de Servicio TI.
Las inversiones en la infraestructura de TI y en los activos de informacin de las
organizaciones cada vez son ms importantes, lo cual justifica la implantacin de sistemas
que aseguren el rendimiento de los procesos basados en servicios de TI para asegurar la
reduccin del costo total de propiedad (TCO) y un retorno de la inversin (ROI) razonable.
Hasta ahora, solo algunas empresas de alto nivel y tamao han asumido e incorporado a su
cultura organizacional y planes de negocio, los procesos de Gestin de Servicio TI basada en
las mejores prcticas de aceptacin internacional.
Este nuevo paradigma basado en el servicio debe tener un acercamiento a las
organizaciones de cualquier tamao, las empresas deben adoptar y adaptar estas mejores
prcticas bajo un enfoque de "Calidad de Servicio" y oportunidad para el cambio del negocio
con la aplicacin de estndares actualizados. Este paradigma se fundamenta en el
mejoramiento continuo de la Cultura de Servicio TI.
Los productos y servicios de estos marcos de referencia estn orientados a la implantacin
de sistemas consolidados de mejoramiento continuo en la gestin de servicio de tecnologa
de informacin en alineacin con los objetivos del negocio, de punta a punta desde las fases
diagnostica y de planificacin hasta la implantacin, monitoreo, supervisin y optimacin. La

tendencia de Gestin de Servicio TI se basa en la promocin y soporte de aplicacin de las
mejores prcticas, marcos referenciales y estndares de aceptacin internacional, tales
como ISO/IEC 20000, ITIL, ITSCMM, COBIT, MOF, ISO/IEC -17799 2700X y otras.
EL BENCHMARKING
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados
monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de
la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados
de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del
empresario.
Origen del trmino

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo
podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del
siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro
para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un
soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes
modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por
administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar
sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas,
la gestin estratgica de una ciudad, etc.1
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en el
sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos ms eficientes.2
El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a
realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen
valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad,
adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Pasos del Benchmarking

1. Planificacin: compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le

debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como
base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser
por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones
sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de
las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria
la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y

organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura

funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Mapa Conceptual - Benchmarking
BIBLIOGRAFIA:
http://html.rincondelvago.com/control-en-procesos-administrativos.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_servicios_de_tecnolog%C3%ADas_de_la_inf
ormaci%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

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Correccin de las desviaciones

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diagnostica y de planificacin hasta la implantacin, monitoreo, supervisin y optimacin. La

Origen del trmino

El valor del benchmarking

Pasos del Benchmarking

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

Prcticas completamente integradas a los procesos.

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