RESUMEN

ANALISIS DEL MAPEO DE LA CADENA DE

VALOR
MATERIA: SISTEMAS DE MANUFACTURA
CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL
FACILITADOR: BRENDA ILIANA LARA
IZAGUIRRE

ALUMNO: JARED OBED ORTEGA LOREDO

11 de noviembre de 2014

MAPEO
DEL
INFORMACIN)

FLUJO

DE

VALOR

(MATERIALES

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve Para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y
comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de
mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente
valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que contribuyen a obtener lo que al
cliente le interesa y compra.
Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e
informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y
eliminar desperdicios, pudiendo ser til para la planeacin estratgica y la gestin del
cambio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de
costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta
manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se
obtiene.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-Process-OutputsCustomer), siendo ste ltimo uno de los ms empleados.
Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos
los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crtica a mapear para
el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratgico de la empresa,
o a las Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor
porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una lnea de productos que est
teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y
que se provee podra modificar la estructura de ingresos o algn otro aspecto de alta
relevancia para la Direccin. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin
de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso
principal) que se mapear ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos
los clientes ya que se har el mapeo en base a una ruta crtica.
A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de
Material e Informacin. An y cuando esta herramienta se origin para usarse en
Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el
ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administracin
para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
ANALISIS DE CADENA DE VALOR

Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor para establecer como base
fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente
final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Anlisis de la
Cadena de Valor es una herramienta de optimizacin, tiene como objetivo mejorar el
producto agregndole ms valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor
agregado a los ojos del cliente final.
Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumer es:

EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya

que el recurso ms valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que
logre integrar. Debindose evitar la Subutilizacin de la creatividad, y promover la
innovacin y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que
cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado
a base de transpiracin y de 20% de inspiracin, pudiendo seguir numerosos caminos
para eliminar los Desperdicios y entre ellos.
1.- Sobreproduccin.
Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se
necesita. Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores de una
mala previsin de ventas o una mala programacin o control de la produccin o una
errnea idea de maximizar la produccin, imaginando que se va a vender toda la
capacidad producida, y a mayor utilizacin de los costos fijos, se lograr un ptimo de
produccin por un menor costo total, y con ello se superarn los problemas generados
por picos de demandas o problemas de produccin (lo cual normalmente.
2 el esperar
Motivado fundamentalmente por los timpos de produccin los tiempos en que una pieza
debe esperar a otra para continuar su procedimento de enzamble.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual
Ntese en el mapa de estado futuro mostrado a continuacin un gran mejoramiento en
tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Se estima una reduccin del
tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario
disminuir cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de
implementacin y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aqu, no es
decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad global del total.
Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro Asumiendo
que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso
existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del
producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas
actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas
inmediatamente. A menos que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo
producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de
producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan
rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas
fases. Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos
hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se lleg a
establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.
Rother y Shook encontraron que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el
mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basndose
en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro
directamente en el mapa de estado actual con lpiz rojo (mera recomendacin NO LEY).
El grupo de personas que realiz el mapa de estado actual o presente ha estado
configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de
ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado
futuro, dejando constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un
mayor anlisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual
se eliminaron para que quede constancia para un futuro.

PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los

procesos ms cercano al cliente?
El tiempo takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del
tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la
familia de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla
en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a
ocurrir.
Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo ms cercano posible al
tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo,
indica la existencia de problemas de produccin que deben corregirse para satisfacer los
requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de produccin y se
logra un ciclo ms rpido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo
disponible para hacerlo productivo

2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual

el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente?
Para Mexicana de Partes, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeos y solo
tienen 2 variedades (U y L). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las
cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes est incierta acerca de
su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes
tiene la opcin de empezar creando un supermercado de piezas terminadas y
posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms
regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.
Mexicana de Partes puede usar el pronstico de requerimientos del cliente que elabora
cada tercer da para determinar la capacidad de produccin necesarias en el siguiente
periodo. Mexicana de Partes desea determinar la produccin actual para usar el mtodo
kanban y enviar la informacin a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a
partir del supermercado de piezas terminadas.

3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La grfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de
ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operacin de estampado es
sumamente rpida (1 segundo por pieza) y sirve a varias lneas de productos. Esta
operacin se podra incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras lneas de
familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que
se est analizando para acercarse al tiempo takt.
Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de
ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en
su totalidad para la familia de productos seleccionada, as el flujo continuo de ensamble
es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el
trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo
continuo.

Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una
buena disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que
siempre habr, se est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un
nuevo enfoque de vida que busca el bien de grupo y no solo el bien individual.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con
actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la
mejor gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo
desea ser parte del equipo triunfador.
Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de
trabajo. Se busca la aportacin de todos los trabajadores con pequeas mejoras
continuas diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja
da a da en la lnea del sistema. Motivar la participacin constante diaria. No permitir que
una idea no sea emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.
Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos y
multihabilidades de los operadores, la no obstruccin es solo el inicio de la colaboracin.
Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo
que desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del
resto del rea dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el
beneficio es para todos y debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El
maestro que ensear la tcnica del cambio indicada por Jim Wokmack y Dan Jones en
su libro Lean Thinking no es experto en todos los procesos productivos, los expertos
son los trabajadores que estn en contacto con el equipo y el proceso todo el da todos
los das. No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice
que es un cambio de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y
normalmente habr ms de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea
por ilgica que parezca, si es emitida con el convencimiento de que es factible de
realizarse debe ser considerada con todo el respeto que merece la persona que la emiti.
Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo
cual es parte del TALENTO HUMANO.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los
desperdicios e introducir las prcticas y formas de trabajo necesarias para remover estas
causas.
Al revisar avances no se debe buscar culpables o ponerse estrellitas, el enfoque debe
ser encontrar causas raz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo
general, los logros son de TODOS porque todos estarn buscando mejorar el proceso
que se est enfocando. Cuando se logra esto, se est en el camino correcto de una
verdadera mejora continua global del sistema.
Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la
maana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los
diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia
de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN
META.

ANEXO DE VSM: SIMBOLOGA

TIPOS DE SIMBOLOGA
Existe una gran variedad de posibles simbologas a emplear en el Mapeo de Cadenas de
Valor y cada empresa puede tener la propia, pudindose usar cualquiera, siempre y
cuando rena las caractersticas de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos
que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendr ms de
una posible solucin.
En el presente documento se presentarn solo dos ejemplos de simbologas, La primera
con una nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco smbolos,
pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como
futura mostrando los beneficios de eliminacin de desperdicios as como de reduccin
de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta primera
simbologa se muestra su uso en la aplicacin de una Cadena de Valor de un PROCESO
DE SERVICIOS.
SIMBOLOGA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Resumen Smbolo

No. De
Pasos

Tiempo en
Distancia
Min.

Operacin
Transporte
Inspeccin
Retraso
Almacenaje
Total

Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan

valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por
Polticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden
ser los casos de Polticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencion no
agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante
que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversacin de fondos
de la empresa productora o de servicios. En estos
casos, es importante efectuar revisiones peridicas a dichas polticas que permitan su
optimizacin.
En algunos casos, es posible vender estas polticas y consecuentemente las
actividades correspondientes sern compradas por el Cliente como un valor agregado
tambin para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus polticas de seguridad y
confiabilidad de su personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor
confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en
empresas Farmacuticas crearn una mayor confiabilidad ante organismos de salud del
pas local o internacionalmente hablando.
Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y
tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen polticas
redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente
pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o
servicio y han sabido vender al cliente final . Por ejemplo: Lneas Areas.

El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una actividad
sea til al cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos
desperdicios que son detectados por operadores,
trabajadores sindicalizados y
empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear
adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios.
La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de
Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier
tipo de negocio o empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de
cualquier tipo de empresa; financieras, empresas de ingeniera, ventas de
comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con
algn otro smbolo que pueda mejorar un proceso especfico que sea requerido por algun
arreglo.
Simbologas de Procesos de Manufactura.
La simbologa utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estndares nicos
generalizados y existe un gran nmero de alternativas a usar, como son por ejemplo:
IDEFO Integration Definition for Function Modeling, BPMN Business Process Modeling
Notation, Simbologa Universal, Simbologa del Sector Automotriz, por mencionar solo
algunas.

A continuacin se presenta una simbologa que puede ser empleada para Procesos
de
Manufactura:

Cliente / Proveedor.

Caja de datos.

Caja de procesos.

Celda de trabajo

Simbologas de los materiales

Inventario

Flecha de empuje.

Jalar material.

Cargamentos o fletes de trasportes

Supermercado. " (kanban stockpoint)

Lnea de PEPS.

Cargamento Externo.

Informacin de simbologas en el Mapeo de la cadena de valor.

Control de Produccin.

Informacin Mensual

Retirada Kanban.

Tarjeta Kanban.

Embarque Diario

Produccin kanban.

Seales kanban

Secuencia de jalar.

Balanceo de cargas.

MRP/ERP

SMBOLOS GENERALES

mejora

Valor agregado y no valor agregado

Despus del mapeo, en la parte inferior de las cajas de

procesos, se indican la lnea de tiempo, mostrando los tiempos de cada operacin, as
como los de inventario.
Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos
de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformacin al
producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no
generan valor agregado al producto (tiempos de espera o tiempos de entrega)