Anlisis FODA

El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),

es una metodologa de estudio (situacin externa) y de las caractersticas internas
(situacin interna) de una situacin (personal, de relacin, de mercado, laboral, poltica,
etc), a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real
en que se encuentra la persona, relacin o la organizacin.

La planificacin estratgica
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo
Anlisis Interno

Confeccin de la matriz FODA

Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo
La situacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una situacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran
tener alguna relacin con la situacin.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la situacin
en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la situacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la persona o situacin?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto o situacin,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la situacin?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la persona,
relacin o situacin?

Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de
los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la persona u organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la persona o empresa?
Qu hace la persona o empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente como una fortaleza?
Qu elementos facilitan construir un proyecto?

Debilidades
Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la persona empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente como una debilidad?
Qu factores reducen el xito del proyecto ?
El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae
por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA
Anlisis
FODA
Anlisis
Interno

Fortalezas
Capacidades desarrolladas
Ventajas naturales
Recursos econmicos o de
otro tipo
Oportunidades

Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin o
disciplina
Amenazas

Anlisis
Externo
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la situacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente

combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el

rumbo que la persona o situacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Anlisis de matriz FODA

La matriz FODA, es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones. FODA es el acrnimo de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un
buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una
situacin o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planficacin, planificacin estratgica,
evaluacin, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La
elaboracin de una matriz FODA puede ser de utilidad en juegos de formacin de
equipos.
El anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato ,
que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y
tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya
que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes
reacciones instintivas.
La plantilla del anlisis FODA es generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son
slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados
segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos
de discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms
tiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante FODA
de forma que las personas que participen entiendan el propsito y susimplicaciones.
En el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado si se pierde el
foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado. La planificacin
estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es
asunto de eleccin pragmtica, decidir cul ayuda mejor a identificar y explicar los
asuntos relevantes.
El anlisis FODA se vuelve ms til y relevante, a medida que la propuesta se torna
ms compleja; pero an para una pequea y local, el anlisis puede arrojar factores
importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto.
El anlisis FODA promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar
por reacciones instintivas.

Para qu sirve el anlisis FODA?

Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico
de nuestra situacin. Este anlisis es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre
el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a prepararnos contra las amenazas teniendo
conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el
que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo
hacemos basndonos en cifras, hechos y datos

Con los resultados del anlisis FODA, se podr definir una estrategia. Existen
distintos tipos de estrategias:
Defensiva:
La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su
producto o servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le
diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha
de buscar clientes que le resulten ms rentables y protegerlos.
Ofensiva:
La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las
fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la
competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado
est maduro es posible tratar de robar clientes lanzando nuevos
modelos o servicios.
Supervivencia:
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar
las cosas tal y como estn hasta que se asienten los cambios que se
producen.
Reorientacin:
Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa
carece de la preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de
poltica o de producto o servicio porque los actuales no estn dando
los resultados esperados.

Plantilla de anlisis FODA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

debilidades

Ventajas de la propuesta?

Desventajas de la propuesta?

Capacidades?

Brechas en la capacidad?

Ventajas competitivas?

Falta de fuerza competitiva?

PUV's (propuesta nica de

vetas)?

Reputacin, presencia y
alcance?

Recursos, activos, gente?

Aspectos Financieros?

Experiencia, conocimiento,
datos?

Vulnerabilidades propias
conocidas?

Reservas financieras, retorno

probable?

Escala de tiempo, fechas

tope y presiones?

Marketing alcance,
distribucin, awareness?

Flujo de caja, drenaje de

efectivo?

Aspectos innovadores?

Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?

Ubicacin geogrfica?

Efectos sobre las actividades

principales, distraccin?

Precio, valor, calidad?

Confiabilidad de los datos,

predictibilidad del plan?

Acreditaciones,
calificaciones, certificaciones?

Motivacin, compromiso,
liderazgo?

Acreditacin, etc?

Procesos y sistemass, etc?

Cobertura gerencial,
sucesin?

Procesos, sistemas, TI,

comunicaciones?

Cultural, actitudinal, de
comportamientol?

Cobertura gerencial,
sucesin?

oportunidades

amenazas

Desarrollos del mercado?

Efectos polticos?

Vulnerabilidades de los
competidores?

Efectos legislativos?

Efectos ambientales?

Tendencias de la industria o
de estilo de vida?

Desarrollos de TI?

Intenciones de los
competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas,
servicios, ideas?

Contratos y alianzas vitales?

Mantener las capacidades

internas?

Desarrollos tecnolgicos e
innovaciones?

Influencias globales?

Nuevos mercados, verticales,

horizontales?

Mercados objetivo nicho?

Geografa, exportacin,
importacin?

Nuevas propuestas nicas de

venta?

Obstculos enfrentados?

Debilidades no superables?

Desarrollo de negocios o de
productos?

Prdida de personal clave?

Informacin e investigacin?

Respaldo financiero
sostenible?

Sociedades, agencias,
distribucin?

Economa local o
extranjera?

Volmenes, produccin,
economas?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

Tcticas - sorpresa, grandes

contratos, etc?

Influencias estacionales, del

clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis FODA

Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de
distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en
consecuencia el objeto del anlisis FODA, es para la empresa crear una nueva
compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para

acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo
desarrollados

fortalezas

Control y direccin sobre las

ventas al cliente final

debilidades

La lista de clientes no ha sido

probada

Producto, calidad y
confiabilidad del producto

Ciertas brechas en el rango

para ciertos sectores

Mejor desempeo del

producto, comparado con
competidores

Seramos un competidor dbil

Poca experiencia en mercadeo

directo

Imposibilidad de surtir a
clientes en el extranjero

Necesidad de una mayor

fuerza de ventas

Presupuesto limitado

No se ha realizado ninguna
prueba

An no existe un plan detallado

El personal de entrega necesita

entrenamiento

Procesos y sistemas

El equipo gerencial es
insuficiente

Mejor tiempo de vida y

durabilidad del producto

Capacidad ociosa de
manufactura

Algunos empleados tienen

experiencia en el sector del
cliente final

Lista de clientes disponible

Capacidad de entrega directa

Mejoras continuas a los

productos

Se puede atender desde las

instalaciones actuales

Los productos tienen la

acreditacin necesaria

Los procesos y la TI se
pueden adaptar

La gerencia est
comprometida y confiada

amenazas
oportunidades

Impacto de la legislacin

Los efectos ambientales

pudieran favorecer a los
competidores grandes

Riesgo para la distribucin

actual

La demanda del mercado es

muy estacional

Retencin del personal clave

Se podra extender a otros

pases

Podra distraer del negocio

central

Nuevas aplicaciones
especiales

Posible publicidad negativa

Vulnerabilidad ante grandes

competidores

Se podran desarrollar
nuevos productos

Los competidores locales

tienen productos de baja
calidad

Los mrgenes de ganancia

sern buenos

Los clientes finales

responden ante nuevas ideas

Puede sorprender a la
competencia

Se podran lograr mejores

acuerdos con los
proveedores

Los orgenes del modelo de anlisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S
Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por
tan fascinante contribucin.

El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que

lleva este ttulo escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las
condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo."

El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research

Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu
falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas
del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo
de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que
aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las
empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo
equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo
comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa.
Sin embargo, se desarroll una opinin unnime en todas las empresas acerca de
que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no
estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y ftil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran
las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en
compromisos cuestionables.
La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico
eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se
comprometiera con una serie de programas de accin.
Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo
Park, California, lider un equipo de investigadores para tratar de descubrir que
estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o
crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y
comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos
manejo del cambio.
La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y
organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas
para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la
conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de
planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de
planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en
el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la
aprobacin y compromiso.

1. Valores
2. Evaluar
3. Motivacin
4. Bsqueda
5. Seleccin
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los
objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la
pregunta de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las
operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es
bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el
presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA
(SOFT en ingls).
Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a
largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo
denominaron anlisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio.
Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las
categoras de planificacin:
1. Producto (qu estamos vendiendo)
2. Proceso (cmo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quin le estamos vendiendo)
4. Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en
cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y
error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el
SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada
asunto de planificacin.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado
en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a
Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia
1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y
horneado de CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema
ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se
establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores
externos o recursos costosos.
Los siete hallazgos de la investigacin
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy
controversiales. Esto fue lo que hallamos:
1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio
de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998,
y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de
desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que
reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y
provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y
manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que
indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide

entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si
no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus
exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de
juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo
del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad
hace, es de cerca de 35%.
5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el
ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho
departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o

Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)

Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito

Educacin continua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener

aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede
resolver el problema con slo dejar de planificar.

En conclusin
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede
obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin
interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y
largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que
pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que
ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos
establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones
coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente
aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.
Albert S Humphrey
August 2004

INTELIGENCIA EMOCIONAL
La teora: EQ, o coeficiente intelectual
La Inteligencia Emocional (EQ) es un modelo de comportamiento relativamente
reciente, que alcanz la prominencia con el libro Inteligencia Emocional de Daniel
Goleman escrito en 1995. La teora temprana sobre Inteligencia Emocional fue
desarrollada originalmente durante los aos 70 y 80, mediante los trabajos y
escritos de los psiclogos Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) y John
Mayer (New Hampshire).
La Inteligencia Emocional es crecientemente relevante para el desarrollo
organizacional y el desarrollo de las personas, porque los principios de EQ proveen
una nueva forma de comprender y evaluar el comportamiento de las personas, el
estilo gerencial, actitudes, habilidades interpersonales y potencial. La Inteligencia
Emocional es una consideracin importante en el rea de Recursos Humanos,
especialmente para planificar, elaborar perfiles de cargo, entrevistas y seleccin de
de reclutamiento y desarrollo gerencial; tambin lo es en cuanto a relaciones con
los clientes y atencin al usuario.
El concepto de Inteligencia Emocional considera que el IQ, coeficiente intelectual
tradicional que mide la inteligencia, es demasiado estrecho, y que existen reas
ms amplias de la Inteligencia Emocional que determinan y permiten lograr el
xito. El xito requiere ms que IQ, que haba sido la medida tradicional de la
inteligencia, ignorando elementos esenciales del comportamiento y personalidad.
Todos hemos conocido personas academicamente brillantes, pero que son social o
inter-personalmente ineptas. Tambin sabemos que aunque alguien tenga un alto
coeficiente intelectual, el xito no necesariamente llega de forma automtica.
Dos aspectos
La premisa esencial de la Inteligencia Emocional es: para ser exitoso, se requiere
estar conciente, controlar y administrar las emociones propias, y las de otras
personas. En ese sentido, adopta dos aspectos fundamentales de la inteligencia:

Entenderse a uno mismo, los objetivos, intenciones, respuestas y

comportamiento.
Entender a los dems, y sus sentimientos.

Cinco dominios
Goleman identific los siguientes cinco dominios de la Inteligencia Emocional:
1. Conocer sus emociones.
2. Administrar las emociones propias.
3. Motivarse a uno mismo.
4. Reconocer y comprender las emociones de otros.
5. Administrar las relaciones, que no es otra cosa que administrar las
emociones de los dems.

La Inteligencia Emocional adopta y se alimenta de numerosas ramas de la teoras

de comportamiento, de las emociones y de las comunicaciones, como la PNL
(Programacin Neuro-Lingstica), Anlisis Transaccional y Empata. Al desarrollar
nuestra Inteligencia Emocional en estas reas y los cinco dominios, podemos
convertirnos en ms productivos y exitosos en lo que hacemos, a la vez que
ayudamos a otros a ser productivos y exitosos.
El proceso y los resultados del desarrollo de la a Inteligencia Emocional tambin
contiene muchos elementos que se sabe reducen el estrs de los individuos y
organizaciones, al disminuir los conflictos, mejorar las relaciones y la comprensin;
mejora la estabilidad, continuidad y armona.