ITLP

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

UNIDAD 2- PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA- ENFOCADO A LA EMPRESA MARES
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES

Administracin Estratgica
DOCENTE.- NORMA ALICIA HEREDIA LOYA

EQUIPO:
Alejandra Arce Guzmn
Marln Casillas Velzquez
Denisse Betancourt Espino
Mariana Len Cota
Ashley valos
Anglica Plancarte Montoya
7L

A 02 DE MARZO DEL 2015, LA PAZ B.C.S

1

INTRODUCCION
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que
entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte
conforme a ellos" Stoner.
En el siguiente trabajo de investigacin se tratar la Administracin Estratgica
como un proceso, donde se aplicar a la empresa CONSTRUCTORA MARES
PROYECTOS

Y CONSTRUCCIONES

elegida

para

desarrollar

su

plan

estratgico. Dentro de la investigacin plasmamos la parte terica que engloba a

todo el proceso estratgico, as como la resea de la empresa, su forma de
constitucin, su acta constitutiva, quienes integran esta sociedad mediante un
organigrama y sus Estados Financieros proyectados con sus razones financieras
respectivas. As como el logotipo y su significado, el slogan propuesto por el
equipo y las notas correspondientes sobre sus compras y ventas.
Dentro del proceso se incluyen la misin, visin, valores y cdigo de tica de la
constructora. As como la aplicacin de las cinco fuerzas internas y externas a las
que toda organizacin se enfrenta; y la aplicacin de las diferentes matrices
FODA.
El objetivo de este proyecto es aplicar el proceso de la Administracin Estratgica
dentro de una empresa que no cuente con un plan estratgico, con la finalidad de
ayudar a la misma a obtener mejores resultados, al momento de su organizacin,
control, planeacin y toma de decisiones. Es por ello que se eligi a esta empresa,
para desarrollar su plan y brindarle una propuesta de mejora, para la obtencin de
mejor rendimiento y control interno.

NDICE
Captulo 1 Marco Terico.....................................................................................5
1. Proceso de administracin estratgica...............................................................5
1.1 Misin ...............................................................................................................6
1.2 Visin ...............................................................................................................7
1.3 Valores..............................................................................................................8
1.4 Visin compartida.............................................................................................9
1.5 Propsitos.........................................................................................................10
1.6 Anlisis del entorno...........................................................................................11
1.6.1 Externo...........................................................................................................11
1.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratgica............................18
1.7 Cultura...............................................................................................................20
1.8 Matriz BCG........................................................................................................21
1.9 Unidades Estratgicas de Negocios UENs......................................................25
1.10 Matriz de crecimiento Producto-mercado......................................................27
Captulo 2 Antecedentes......................................................................................31
2.1 Resea de la empresa......................................................................................32
2.2 Como est constituida......................................................................................34
2.3 Organigrama.....................................................................................................35
2.4 Estado de Situacin Financiera........................................................................36
Captulo 3 Plan Estratgico.................................................................................37
3.1 Visin ...............................................................................................................38
3.2 Misin ...............................................................................................................38
3

3.3 Valores..............................................................................................................38
3.4 Cdigo de tica.................................................................................................40
3.5 Aplicacin de las cinco fuerzas externas; oportunidades y amenazas que
enfrenta la organizacin..........................................................................................50
3.6 Aplicacin de la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)................51
3.7 Aplicacin del perfil competitivo........................................................................52
3.8 Aplicacin de la matriz de Evaluacin Interna (EFI).........................................53
3.9 Aplicacin del anlisis FODA............................................................................54
3.10 Matriz BCG.....................................................................................................55
3.11 Fotografas de las Instalaciones.....................................................................57
3.12 Conclusin......................................................................................................60

CAPITULO 1
MARCO TEORICO

1.1 MISIN
5

La misin es el motive, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una

empresa. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa
va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. La misin
define:
1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta
2) lo que pretende hacer y
3) El para quien lo va hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o
de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas.
En la misin define la necesidad a satisfacer, los clientes alcanzar, productos y
servicios a ofertar.
Una misin es una gua para la organizacin, un principio bsico fcil de recordar,
un hecho medible, traducible a objetivos, es consecuencias, ninguna labor
quedara fuera del campo de accin de la misin.
CARACTERSTICAS:

Amplia
Concreta
Motivadora y posible
Breve: Las declaraciones breves y sencillas son fciles de comprender y

recordar y evidencian un pensamiento clara.

Flexibles: Para durar mucho y proyectarse en el tiempo, abarcando nuevas

formas de negocio
Distintivo: Deben diferenciar a sus empresa de las otras similares

OBJETIVOS:
6

Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la

organizacin
Brindar a empleados, clientes y otros, una entidad y un entendimiento de

las unidades de crecimiento

Brindar un vinculo para generar y proyectar opciones estratgicas
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que facilite
el cumplimiento de tareas

Es importante la implementacin de la misin ya que conoceremos el negocio al

que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia que negocios o actividades
puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y
los valores.

1.2 VISIN
En el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad, es la imagen de lo que
las personas de la organizacin aspiran a ser. Es la visualizacin de la realizacin
de la misin en un tiempo relativamente corto: 3 a 5 aos. En este sentido la visin
depende de la misin. Es la traduccin a la realidad de cmo la empresa ser en
el futuro inmediato como resultado de cumplir con su misin.
Segn Arthur Thompson y A.J. Strickland, el simple hecho de establecer con
claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni
incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la
compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo
deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio
actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una
visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
7

IMPORTANCIA:
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio,
representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerza en los momentos
difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.
ELEMENTOS:

La idea central del tipo de empresa que se desea ser

Dominios en los cuales intervendr la empresa
Clientes/ Mercados que atender o necesidades que va a satisfacer
Dimensin temporal
Descripcin fsica de la organizacin en el futuro
Ventajas distintivas que se ofrecer

Esta herramienta es de gran importancia para las empresas u organizaciones ya que

hacen mencin de lo que la organizacin quiere llegar a ser en un futuro
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia donde se dirige la
empresa a largo plazo y en que se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

1.3 VALORES
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia
dnde va la organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que
se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende
conseguir.
La conformacin de los valores finales de realiza respondiendo las siguientes
interrogantes:
Quines somos y para que existe la organizacin?
Hacia dnde se dirige la organizacin?
8

Cmo llegar hasta donde se dirige la empresa?

Qu buscan los clientes?
Cmo lograr los factores claves del xito?
Los valores son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos los
trabajadores en la empresa para realizar la misin, la visin y lograr los objetivos,
constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas
y empresas que los aplican
CARACTERISTICAS:

Se desarrollan en condiciones muy complejas

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos
No son ni pueden ser un simple enunciado

1.4 VISIN COMPARTIDA

La visin compartida es el primer paso para que la genta comience a trabajar en
conjunto, alienta a la innovacin a pesar de los riesgos que esta implica.
Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, si es como
se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus
integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las
visiones compartidas.
Una visin compartida es una fuerza de el corazn de le gente, una fuerza de
impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de
ms de una persona de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La
gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de
esa misma gente.

Se dice que una misin compartida es cuando t, yo y todos nosotros tenemos

una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no solo que la tenga cada uno
de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra visin personal se
convierta en la visin de todos los dems integrantes de la organizacin y estos no
solo acepten como tal sino que adems se identifiquen con esa visin y la hacen
suya, entonces es verdaderamente compartida.

1.5 PROPSITOS
Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin
o declaracin de visin. Una declaracin de visin describe en trminos grficos
donde queremos estar en el futuro. Describe como la organizacin o el equipo ve
que se van a despegar los acontecimientos de 15 o 20 aos si todo funciona
exactamente como cabe esperar. Una declaracin de misin es similar, salvo en
que es algo ms inmediato. Detalla que tipo de programas e iniciativas impulsara
la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar como eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (estn formulados inexactamente y
con

poca

especificacin)

objetivos

(que

estn

formulados

exacta

cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los

autores

realizan

esta

distincin,

prefiriendo

utilizar

los

dos

trminos

indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a

menudo se denominan objetivos.
Este elemento es esencial dentro de las organizacin son de gran importancia en
que cualquier empresa por muy pequea que sea deben de plasmar sus
propsitos para tener un seguimiento efectivo del logro de los objetivos que la
empresa quiere conseguir en un futuro.

1.6 ANLISIS DEL ENTORNO

1.6.1 EXTERNO
10

El segundo componente del proceso de administracin

estratgica es un

anlisis del ambiente externo de operacin de la organizacin.

Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales, de
costumbre, legales, polticas, tecnolgicas, econmicas, etc., que modifica una
empresa u organizacin, o que influyen en ellas. As mismo, se puede aadir,
segn Mintzberg (1979), que entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa
como organizacin pero puede incluir en ella.
De esta forma. Toda empresa u organizacin tiene un entorno general definido por
diversas variables,

esas variables

influyen

en

la

configuracin

de

las

circunstancias operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen, funcionamiento

y desarrollo de la empresa y constituyen amenazas, desafos u oportunidades
competitivas.
El propsito de este es identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin que influirn en la manera en que
cumplen

la

misin.

En

esta

etapa

deben

examinar

tres

ambientes

interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en la que opera la

organizacin, el ambiente nacional

o del pas, y el ms amplio, el

socioeconmico o microambiente.
El anlisis del

ambiente de

la

industria exige una

valoracin de

la

estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organizacin, lo que

incluye la posicin competitiva de la organizacin especifica o focal y de los
principales competidores. Tambin requiere el estudio de la naturaleza, la etapa,
la dinmica y los antecedentes de la industria.
La compaa tiene poca posibilidad de influir en estos factores; tiene que
encontrar la forma de vivir con ellos.
Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin
de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que
otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de

11

manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la

misin y objetivos de la compaa.
Oportunidad =

todas

posibilidades

externas

empresa que

tienen

aquellas Amenaza = todas aquellas fuerzas

un

a la externas a la empresa que pueden

impacto tener una influencia desfavorable en

favorable en sus actividades

sus actividades

TIPOS DE FACTORES EXTERNOS:

Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos
Factores

de

mercado

industria: tamao

potencial

del

mercado,

comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos,

potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado, perspectivas
futuras del mercado y la industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo

Cambios favorables en el comportamiento de la clientela

Precios de materia prima bajando

Acceso a nueva tecnologa

Acceso a nuevos mercados

Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas:

Recesin econmica

Conflictos polticos

Inflacin acelerada

Competencia en crecimiento

Productos competitivos

Disminucin del poder adquisitivo

12

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de

ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa.
Existen diversas formas de realizar un anlisis externo. Una forma comn es
haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, o por otro tipo de
proceso:
1. DETERMINAR FUERZAS CLAVES DEL ENTORNO
En primer lugar determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o
podran afectar a la empresa, o que tienen o podran tener influencia en ella.
Estas fuerzas o factores claves del entorno se suelen clasificar en fuerzas
econmicas, fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, fuerzas
polticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnolgicas, y fuerzas de accin
directa:
Fuerzas econmicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas o
de los pases en donde opera la empresa.
Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, el ingreso per cpita, el
ndice de desempleo, la devaluacin de la moneda, la balanza comercial, el dficit
fiscal, etc.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o
consumen las personas del pas en donde opera la empresa.
Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad, el
envejecimiento de la poblacin, la estructura de edades, las migraciones, los
estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etc.
13

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o
subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o
condicionan las actividades de la empresa.
Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de
patentes, las leyes antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario
mnimo, la estabilidad jurdica, la estabilidad tributaria, los prospectos de leyes,
etc.
Fuerzas tecnolgicas
Probablemente las fuerzas ms influyentes hoy en da (basta con recordar el
nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que dejaron de funcionar
debido a la aparicin de nuevas tecnologas). Hace referencia a las fuerzas
relacionadas con el uso de la tecnologa.
Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos
equipos, los nuevos procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicacin,
el nivel tecnolgico, las tecnologas de informacin, el comercio electrnico, etc.
Fuerzas de accin directa
Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podran afectar
directamente las operaciones de la empresa.
Estas fuerzas a su vez estn conformadas por la competencia, los productos
sustitutos, los proveedores y los consumidores:

Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades,

ventajas competitivas, recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la entrada
de nuevos competidores, etc.

14

Productos sustitutos: la existencia o posible aparicin de productos que

podran significar un reemplazo al tipo de producto de la empresa.

Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o

productos, sus precios, polticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores,
etc.

Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de

consumo, comportamientos de compra, costumbres, actitudes, etc.

2. DETERMINAR FUENTES DE INFORMACIN

Una vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos a
tomar en cuenta, procedemos a determinar las fuentes de donde obtendremos la
informacin sobre estas fuerzas.
Las fuentes de informacin se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes
secundarias:

Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores,

clientes, competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc.

Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el

sector, entidades gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes, estadsticas,
etc.

Debido a la cantidad cada vez mayor de informacin que ofrece, hoy en da

Internet es probablemente la fuente ms til al momento de recabar informacin
para un anlisis externo. En algunos casos basta con utilizar Internet para recabar
toda la informacin necesaria, aunque siempre es recomendable hacer uso
tambin de otras fuentes.
3. RECOLECCIN DE INFORMACIN
Una vez que hemos determinado las fuentes de informacin a las que acudiremos,
procedemos a realizar la tarea de recolectar la informacin; para lo cual es
15

recomendable solicitar la ayuda de la mayor cantidad posible de miembros de la

empresa.
La recoleccin de informacin podra implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web
que ofrezcan noticias, estadsticas y proyecciones del sector, la entrevista a
personas que conozcan del mismo, la visita a entidades pblicas relacionadas con
la empresa, la lectura de publicaciones sobre nuevas tecnologas, la visita a
locales de la competencia, etc.
4. EVALUACIN DE INFORMACIN
Una vez que hemos recolectado la informacin, procedemos a evaluarla con el fin
de

identificar

acontecimientos,

cambios

tendencias

que

signifiquen

oportunidades y amenazas para la empresa; haciendo uso de pronsticos o

proyecciones en caso de ser necesario.
Algunos ejemplos sencillos de cmo evaluar la informacin con el fin de detectar
oportunidades y amenazas son:

un mayor crecimiento econmico en determinados sectores (por ejemplo,

en el sector de la construccin), podra significar una oportunidad para
incursionar en ellos.

la entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y

menores precios, podra significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo.

una disminucin del valor del dlar podra significar una oportunidad si
compramos nuestros insumos en dlares, o una amenaza si vendemos
nuestros productos en dicha moneda.

el ingreso de nuevas tecnologas podra significar una oportunidad si es que

la adquirimos a tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y
dejamos que la competencia s lo haga.

16

un tratado de libre comercio con un pas del extranjero podra significar una
oportunidad para exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la
entrada de productos competidores.

En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulacin de estrategias, es

recomendable hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y
amenazas detectadas, ubicando la oportunidad y/o amenaza ms importante en la
parte superior de la lista.
5. TOMAR DECISIONES O FORMULAR ESTRATEGIAS
Finalmente, una vez que hemos evaluado la informacin y detectado
oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas
o, en todo caso, mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades y/o
amenazas ms importantes.
Por ejemplo, si el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn
pas del extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar nuestros
productos, con el fin de aprovechar dicha oportunidad podramos optar por buscar
instituciones locales que nos ayuden a exportar, o empezar a hacer contactos
comerciales en dicho pas.
O, por ejemplo, en el caso de que el tratado de libre comercio, en vez de significar
una oportunidad, signifique una amenaza para nosotros debido a la entrada de
productos competidores, con el fin de hacer frente a dicha amenaza podramos
optar por aumentar la calidad de nuestros productos, o hacer hincapi en la
diferenciacin que stos ofrecen.

17

1.6.2 ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso
habr que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una
alta probabilidad de alcanzar el xito.
En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores del
entorno en el que va a actuar la empresa.
Del entorno general:

Factores econmicos
Factores socioculturales
Factores polticos y administrativos
Factores tecnolgicos

Del entorno especfico:

Factores relativos a los clientes
Factores relativos a la competencia
Factores relativos a los proveedores
En cuanto a las oportunidades puedo decir que son aquellos factores, positivos,
que se generan en el entorno y que una vez identificados, pueden ser
aprovechados y en cuanto a las amenazas son situaciones negativas, externas al

18

programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su capacidad para lograra
las metas importantes y rendimiento superior.
El pensamiento estratgico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de
estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva:
El anlisis SWOT ayuda a los gerentes a disear un modelo de negocio que le
permita a una empresa obtener una ventaja

competitiva en su industria o

industrias. La ventaja competitiva conduce a un aumento en la rentabilidad y

esto maximiza las posibilidades de la compaa, sobreviva en un ambiente
competitivo global de rpidos cambios, que es el que caracteriza a la mayora
de las industrias de hoy.

Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las

operaciones dentro de una compaa, como puede ser la manufactura,
la comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de
productos y el servicio al cliente.

Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general del

negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado para
obtener una ventaja competitiva , y las diferentes estrategias de
posicionamiento

que se pueden utilizar

en distintos

escenarios

industriales , por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciacin , enfoque

en un nicho o segmento de la industria , o alguna combinacin de lo
anterior.

INTERNO RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATEGICA.

El marco industrial est compuesto por aquellos factores que influyen
directamente en la empresa entre dichos factores hallamos a:

Amenazas de nuevos competidores

Proveedores
Clientes
19

Productos sustitutos
Competencia

El anlisis

interno, tercer

componente

del

proceso

de administracin

estratgica, sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin. Aqu

se consideran aspectos

tales como identificar la cantidad y la calidad de

recursos y capacidades

de una compaa

y las maneras de construir

habilidades nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa

cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes
tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Para consolidar y mantener sta, la empresa debe lograr un nivel superior en la
eficiencia, calidad innovacin y atencin al cliente.
Las fortalezas de la organizacin conducen a un desempeo superior en estas
reas sus debilidades, a uno deficiente.

1.7 CULTURA
Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su
accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de
ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a travs de las
cuales se puede llevar a cabo el diagnostico cultural.
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un
anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el
diagnstico de la cultura organizacional.

20

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultora, en un diseo

estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee
conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos
esenciales, pero no visibles, constituidos por valores, creencias, percepciones
bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs
de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas;
hbitos; comportamiento; forma de expresin oral, gestual, escrita, clima;
velocidad; motivacin, as como; logotipo; formas de vestir, edificios, limpieza,
organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar
con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto
socio psicolgico a nivel individual y grupal.
Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relacin a la importancia del
conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las
siguientes:

Lograr un cambio ms duradero en la organizacin

Crear la necesidad de mejorar la organizacin
Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento
Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas

habilidades
Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y

bsqueda de soluciones creativas

Mejorar el trabajo individual y grupal
Crear capacidad de auto diagnstico y auto diseo de la estrategia
empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la bsqueda de mejoras organizaciones en

correspondencia con la visin proyectada, por lo que el mismo creara

determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organizacin.

1.8 MATRZ BCG

21

La matriz BCG se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento,

matriz de participacin, matriz de inversin.
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus
productos o unidades de negocio en el mercado UEN: Unidades Estratgicas de
Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de
negocios y, sobre todo, de inversiones. Gracias a esta herramienta, la empresa
elige si es mejor invertirlo retirarse del mercado.
Productos interrogante- Los productos interrogantes son aquellos situados en
mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que
implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades
situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en
un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por
algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a
tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas
pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual
precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin que se
traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser
productos estrella.
Productos estrella- Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de
mercado alta reciben el nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota
de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores
posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el
mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer
22

barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una

estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan
el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
Productos vaca lechera- Los productos situados en mercados de crecimiento
bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son
generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir
para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de
nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de
mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran
experiencia

acumulada,

consecuencia,

mejores

costes
ingresos.

menores

que

Constituyen

la
la

competencia
base

y,

fundamental

como
para

permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y

compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas
lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms
tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar
orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue
la sustitucin por productos estrella.
Productos perro- Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo
crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya
que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es
difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando
recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros
centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.
23

Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir

con los productos vacas lecheras.

Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal
caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente
sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y
cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de
dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta
donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto
para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una
participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen
productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra
forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto
son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos
econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les
permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

24

Cartera ideal de productos- Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG,

las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener
introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras
de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas
lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn
inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin
pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un
ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por
su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.
DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR BOSTON
CONSULTING GROUP
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos
de cuota de mercado.
Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado
actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las
posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas
actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de
mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o

defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer
caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le
permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que

estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas,
25

debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y
difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del
resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose
cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo, dejando que

la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario
reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de
productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco
crecimiento.

Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser

utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

1.9UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UENS)
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las
empresas diversificadas o multi actividad, en las cuales la heterogeneidad de los
distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de los
mismos.
Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su
conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de
partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin
de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en
la subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder
comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms
elementos de juicio.
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de
26

actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual

es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.
La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de la
dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la
empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades
estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Las ideas bsicas del concepto de UEN son:

Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva

en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global.

Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas,

planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad.

Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar

las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes

dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el
producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio
la necesidad de la clientela.
Caractersticas de las UENS
1)
2)
3)
4)

Una misin nica y diferenciada.

Unos competidores perfectamente identificados.
Un mercado y unos productos relacionados totalmente reconocidos.
Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo
de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser

27

unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las

diferentes UEN.
5) Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y
presupuestal.
6) Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la
planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus
lineamientos generales.
La utilizacin de unidades estratgicas de negocio (UEN) constituye un
instrumento bsico del proceso de direccin estratgica en las empresas con
multiactividad que fabrican o suministran diferentes productos o servicios o que
operan en diferentes mercados, por la necesidad de implantar la estrategia
empresarial a distintos niveles: corporativo de negocio y funcional. Las UNE
cumplen su papel principal precisamente en el nivel intermedio para el que se
desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.
Factores para determinar la UEN
Tipos de productos o servicios: diferenciar las necesidades que cubre el producto
o servicio.
Tipos de mercado: grupo de clientes nico para UNE.
Competidores: grupo con cierta paridad o similar.
Precio y calidad: las variaciones en el precio y la calidad afectan de la misma
manera a los productos de la UEN.

1.10 MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADO

Es un instrumento que ayuda a plantear un estudio de mercado para una regin o
zona determinada. Consiste en establecer las relaciones entre el producto que
quiero ofrecer y el mercado.

28

El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus

opciones y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de
la inversin potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y
publicada por primera vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en
la Harvard Business Review (1957).
La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra
cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los
productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los
nuevos.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le
expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical),
aumenta el riesgo.
Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente
y en el mercado actual es una opcin de bajo riesgo: Se conoce cmo trabaja el
producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo
mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un
29

mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas

radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no
funcionar o venderse bien.
Y movindonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un
nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo an ms.
Desarrollo de Mercados
Aqu, se est dirigiendo a nuevos mercados o nuevas reas del mercado. Est
tratando de vender ms de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero

Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted est
vendiendo actualmente a travs del comercio

Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad,

sexo o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificacin
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los
conocimientos existentes o la consecucin de economas de escala, porque se
est tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y
apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro
es poco probable que sea afectado.
Penetracin del mercado
Con este enfoque, se est tratando de vender ms de lo mismo a las mismas
personas. Aqu usted puede:

Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado

existentes para elegir su producto, o usar ms de lo mismo
30

Introducir un programa de fidelizacin

Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial

Aumentar sus actividades de ventas, o

Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados

maduros)

Desarrollar Productos
Aqu, se est vendiendo ms productos a las mismas personas. Aqu usted puede:

Ample su cartera de productos mediante la produccin de diferentes

variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras

Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa

de fontanera domstica podra aadir un servicio de mosaico despus de
todo, si son de plomera en una nueva cocina, suelo de baldosas muy
probablemente ser necesario)

En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los

niveles de servicio al cliente, o la calidad.

31

CAPIT
ULO 2
ANTEC
EDENT

32

2.1 RESEA EMPRESA MARES PROYECTOS Y

CONSTRUCCIONES S. DE R.L DE C.V

MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, inicio sus actividades el 27 de

Marzo del 2007, por lo cual ya cuenta con ms de 8 aos de presencia y
trayectoria en el mercado. Nace por la iniciativa empresarial y deseos de
crecimiento personal y profesional de sus principales socios Martin Velzquez
Estrada y Esteban Snchez Pinedo, quienes vieron una excelente oportunidad de
desarrollarse a nivel local.
Desde el comienzo de sus actividades, se especializaron en el suministro de
productos y equipos relacionados a la construccin.
Con el transcurso de los aos hemos incorporado nuevas lneas de produccin
con el objetivo de proveer a nuestros clientes una solucin integral a sus
necesidades. Contamos con un excelente grupo humano el cual se capacita en
forma permanente a fin de estar actualizado en los cambios e innovaciones
tecnolgicas que se presentan en nuestro mbito.
El objetivo principal es lograr una permanente mejora en nuestras actividades a fin
de dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma con su
correspondiente asesoramiento.
Con el fin de brindarle un mejor servicio y producto a los clientes, la empresa
continua en su proceso de crecimiento y desarrollo, dedicada al ramo de la
construccin de obras, diseo, consultora, teniendo una excelente referencia en el
mercado por la diversidad y calidad de servicios, as como tambin la ampliacin
de sus clientes.
33

LOGOTIPO CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y

CONSTRUCCIONES S. De R.L De C.V

El logotipo de CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES,

fue creado por los dos socios desde el momento en que se consolidaron como
empresa. El logotipo est conformado por las iniciales de ambos socios, Martin y
Esteban y representa la unin de esta compaa.
La CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, no cuenta
con un slogan establecido, por lo que el equipo decidi crear uno, que representa
los objetivos y metas que desea alcanzar la empresa.

34

2.2 COMO EST CONSTITUIDA.

ACTA CONSTITUTIVA

35

2.3 ORGANIGRAMA

SOCIOS

Martin Velazquez Estrada.

Esteban Sanchez Pinedo.
ASESOR
CONTABLE

RECURSOS
HUMANOS

RECLUTAMIENT
O

CULTURA
ORGANIZACION
AL

DEPARTAMENT
O DE OBRA

DEPARTAMENT
O DE
PRESUPUESTO
S

DEPARTAMENT
O DE COMPRAS

DEPARTAMENT
O DE
PROYECTOS Y
DISEO

ARQ. ARIANA
SANCHEZ
TOYES

ARQ. ANALI
GAMA
CARBALLO

C.P. MONICA
ALVAREZ

ARQ. ERIKA
CASTILLEJOS

36

2.4 ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA.

Estado de situacion financiera

37

NOTAS DE LOS ANEXOS- la CONSTRUCTORA MARES PROYECTOS Y

CONSTRUCCIONES, no cuentan con la cuenta de proveedores dentro de sus
Estados Financieros, ya que ellos las utilidades que generan las desembolsan
para pagar, se hacen contratos con proveedores donde se comprometen a pagar a
25 das, pero solo lo registran mediante control interno (que los mismos socios
resguardan) sin considerarlo dentro de los Estados Financieros. Las ventas a
crdito si las llevan a cabo ya que es una manera de ganar clientes, al aceptar los
pagos en parcialidades. Las compras que realizan se hacen dependiendo de los
contratos que se generen y de las necesidades de material que vallan surgiendo.

38

CAPIT
ULO 3
PLAN
ESTRA

3.1 VISIN
Nuestra visin consiste en llegar a ser la empresa constructora lder en la Ciudad
en trminos de calidad y satisfaccin al cliente, y as mismo lograr permanecer un
largo periodo en el mercado, siendo una empresa competitiva y con constante
actualizacin tecnolgica.

39

SLOGAN.-

SERVIRLES

ES

NUESTRA PRIORIDAD,

CONSTRUIR

SUS

SUEOS NUESTRO OBJETIVO

3.2 MISIN
Desarrollar espacios y llevar a cabo obras capaces de mejorar la calidad de vida
de las personas, asegurando la satisfaccin de los clientes, inversores y
proveedores, generando un ambiente de trabajo que garantice el desarrollo
profesional y personal de los trabajadores y promoviendo la innovacin en todos
los mbitos de nuestra empresa, y as poder lograr el xito de sta.

3.3 VALORES
RESPETO.- Como una constructora tenemos la apertura para aceptar la diversidad, la
sensibilidad para escuchar y la capacidad para valorar las contribuciones del personal,
clientes, inversionistas y proveedores. Las personas que integran Constructora MARES

PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES son la clave del xito de la empresa. Todos

forman parte de este equipo y a todos se debe el xito. Por lo tanto, todos tienen
el derecho a ser tratados con dignidad y respeto.
TRABAJO EN EQUIPO. Promovemos el trabajo en equipo en toda la organizacin
con el fin de optimizar la comunicacin entre las diferentes reas y favorecer el
aprendizaje.
HONESTIDAD.- Valoramos la verdad tanto como las capacidades de cada uno de
nuestros empleados. La verdad bien expresada y completa es el cdigo que rige la
comunicacin de nuestra empresa, dndole fuerza a nuestra palabra.
RESPONSABILIDAD.- Somos una empresa que acta con responsabilidad,
tenemos buen juicio para tomar decisiones, palabra para cumplir y conciencia del
medio en el que nos desarrollamos.
LEALTAD.- Como una gran familia en nuestra empresa existe un fuerte lazo que
nos mantiene unidos bajo los valores y los intereses de un bien comn. Nuestra

40

lealtad tiene sus cimientos en el respeto y la admiracin que como grupo nos
ganamos cada da ante el mundo.
LIDERAZGO.- El liderazgo en MARES significa asumir la autoridad para guiar, la
creatividad para inspirar y la voluntad para fomentar un cambio positivo en su
entorno.
EXCELENCIA.- En MARES vivimos la excelencia procediendo con los ms altos
estndares de calidad, manteniendo en todo nuestro personal en una mejora
continua y con un estricto enfoque hacia la realizacin de metas establecidas.
LA INTEGRIDAD.-La relacin de confianza a largo plazo con clientes y
proveedores y entre el personal de la empresa, se forja abiertamente y con
honestidad. Se espera que todo el personal mantenga esta filosofa.

3.4 CDIGO DE TICA

41

CDIGO DE
TICA
El Cdigo tico de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES.
Este cdigo define los principios de la empresa, sus valores y lo que se espera de
cada una de las personas que forman parte de la misma. El Cdigo tico es
aplicable a todo el personal de Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES (consejo de administracin, directivos, jefes de obra,
administrativos, maestros de obra, aspirantes, oficiales, peones, etc.) y se espera
que todo el mundo lo conozca y cumpla, especialmente aquellos que tienen
personal a su cargo. El cdigo consta de cuatro apartados. El primero define los
valores empresariales que debe tener el personal: los compromisos a cumplir, la
integridad, el respeto por las personas y la dedicacin hacia la calidad. El segundo
apartado define las responsabilidades empresariales que dan forma a la prctica
mercantil de la Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES; el
tercero, trata del cumplimiento del Cdigo tico y el apartado final incluye un
mensaje de direccin.
1.- Los valores empresariales del personal Los valores empresariales del personal
se convierten en uno de los ejes centrales del Cdigo tico de Constructora
MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES. Estos valores se pueden
concretar en cuatro puntos:

42

Los compromisos a cumplir

Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES cumplirn sus
contratos y los compromisos con los clientes y proveedores all donde trabaje,
actuando con tica incluso en aquellos casos donde la cuestin sea ambigua.
La integridad
La relacin de confianza a largo plazo con clientes y proveedores y entre el
personal de la empresa, se forja abiertamente y con honestidad. Se espera que
todo el personal mantenga esta filosofa.
El respeto por las personas
El equipo de personas que forman parte de Constructora MARES PROYECTOS
Y CONSTRUCCIONES es la clave del xito de la empresa. Todos forman parte
de este equipo y a todos se debe el xito. Por lo tanto, todos tienen el derecho a
ser tratados con dignidad y respeto.
La dedicacin a la calidad
El compromiso de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
con la calidad consiste en construir los edificios pensando en la satisfaccin de las
personas que despus gozaran de ellos durante muchos aos. Todo el personal,
desde los diferentes departamentos, ha de velar por conseguir el ms alto nivel de
calidad, siempre con una voluntad de mejora continua.
1.1- Los compromisos por cumplir Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES tienen un compromiso con:
- Su personal
- Los proveedores
- Los subcontratistas
- Sus clientes

43

En general, estos compromisos quedan contemplados en los contratos y los

pactos correspondientes y, por lo tanto, se deben cumplir incluso en aquellos
casos donde se descubra algn error en la aplicacin del contrato. En este caso,
se intentar llegar a un acuerdo para la va del dilogo y, si no se llega a un
entendimiento, el error ser asumido por Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES. ste es el valor de la tica.
Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se comprometen a
mejoras continuas tanto a nivel humano como profesional de su personal y a dar
soporte a aquellas personas que se esfuerzan para conseguirlo.
Con el colectivo de proveedores y subcontratistas se ha creado la figura del
"Industrial de trato preferente". Para alcanzar esta clasificacin creada por
Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, el proveedor ha de
reunir unas condiciones debidamente contempladas en una hoja de procedimiento
interno. A cambio, Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
se comprometen a integrar al proveedor dentro de la organizacin de la empresa
en los proyectos en que participe.
Con los clientes tenemos un contrato que las dos partes han de cumplir
escrupulosamente. Por parte de Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES se debe velar por la calidad, el coste y el plazo. En el caso
del plazo, siempre se har todo lo posible para adelantar la fecha prevista de
entrega.
1.2.- LA INTEGRIDAD
Obsequios y regalos de empresa
Como regla general, est prohibido dar regalos o gratificaciones a proveedores o
clientes. En el caso que se reciba una peticin de este tipo es conveniente
comentarlo con Direccin.
Ningn directivo o empleado de Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES puede aceptar objetos o trabajos de un cliente o proveedor

44

sin pagar su precio de mercado. Para determinar si un regalo es apropiado o no,

se pueden tener en cuenta los siguientes indicadores:
- Si el regalo obliga de alguna manera a quien lo da o recibe.
- Si el regalo se puede hacer pblico o no. El hecho demuestra la correccin o no
del gesto.
En definitiva, un empleado se ha de preguntar si uno de los motivos del regalo es
influir en decisiones empresariales y as comprometer la capacidad de actuar
segn

los

intereses

de

Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES y las reglas de la tica.

Conflicto de intereses
Hay una situacin de conflicto cuando las actividades o intereses personales de
un directivo o empleado influyen en las responsabilidades y el desarrollo de sus
deberes hacia la empresa.
Por lo tanto, los empleados deben evitar toda influencia o relacin personal o
mercantil que afecte o pueda afectar a su capacidad para actuar en el mejor
inters de la empresa.
Algunas de las situaciones donde los empleados podran tener un conflicto de
intereses son los siguientes:
- Asesorar o trabajar con algn competidor, proveedor o cliente de la empresa.
- Comprar por cuenta de la empresa a parientes o amigos personales. - Hacer
trabajos personales utilizando mquinas, herramientas, aparatos o material de la
empresa.
- Hacer uso personal de herramientas o aparatos de la empresa sin permiso de la
direccin general.
- Contratar a familiares sin aprobacin expresa de la direccin general.
Proteccin de datos informticos

45

Los

datos

informticos

de

Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES incluyen informacin sobre los clientes, los proveedores y el

personal de empresa. Adems, disponemos de la documentacin de los proyectos
de las obras que realizamos: planos, memoria, precios descompuestos o control
de costes, entre otros muchos documentos. Estos documentos son confidenciales
y es obligacin del personal de la empresa no utilizarlos para uso personal ni
cederlos a terceros sin el consentimiento explcito de la Direccin.
Internet y correo electrnico
Internet es una gran herramienta, pero se debe saber utilizar. Del personal que
tiene acceso a Internet y que utiliza el correo electrnico se espera que haga un
buen uso de acuerdo con los objetivos finales de la empresa.
1.3 EL RESPETO HACIA LAS PERSONAS
Seguridad e higiene
Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES

procuran

proporcionar a cada uno de sus empleados un lugar de trabajo seguro. Para

conseguir este objetivo, todos los empleados han de comprender que comparten
la responsabilidad de conocer las reglas y los procedimientos de seguridad.
Tambin se espera que se tomen las precauciones necesarias para la propia
proteccin y la del resto de los compaeros, informando al responsable de
seguridad de cualquier situacin peligrosa. Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES creen firmemente en la importancia que tiene cada
empleado a la hora de sensibilizar a los compaeros con los cuales se relaciona
en materia de seguridad.
Conducta en el trabajo
La conducta tica en el trabajo consiste en tratar con respeto y rectitud a los
dems. Es necesario recordar que el mal trato puede tener muchos tipos de
expresin, incluido el verbal. Tambin se ha de tener en cuenta que lo que una
persona puede considerar inofensivo, por otro lado, puede ser entendido como
agresivo.
46

Todo el mundo tiene derecho a disfrutar de un buen ambiente en su lugar de

trabajo

y,

por

lo

tanto,

Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES esperan de sus empleados y directivos una actitud que

contribuya a crear este ambiente de buena relacin. Si no fuera as, se creara un
entorno intimidador y hostil que interferira en el buen desarrollo del trabajo.
La conducta tica en el trabajo se basa en una actuacin responsable por parte
de cada miembro del personal de Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES. En ocasiones, esto implicar tomar medidas enrgicas.
Tambin se espera que el personal acte como administrador responsable de los
activos de la empresa y que todos los empleados estn en condiciones de ejercer
su trabajo en buenas condiciones fsicas y psquicas. En el caso de producirse
alguna irregularidad respecto la conducta en el trabajo se ha de informar lo ms
rpidamente posible al Responsable de Recursos Humanos de Constructora
MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES.
Desarrollo personal del empleado
Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES tienen muy en
cuenta el esfuerzo que el personal hace para su propio desarrollo y se
compromete a proporcionar oportunidades de formacin a sus empleados. En este
sentido, la empresa proporciona de forma habitual, informacin pertinente sobre
conferencias, cursillos, seminarios, cursos especializados, de diferente duracin,
incluido mster. Estas propuestas son aceptadas voluntariamente por el personal.
La empresa tambin est abierta a que los empleados propongan cursos de
formacin en los cuales estn especialmente interesados. Constructora MARES
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se comprometen a hacerse cargo del 50%
de los gastos del curso segn un procedimiento que regula las obligaciones
empresa-empleado en estas acciones de formacin.
Por otro lado, Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
procuran dar oportunidades de promocin a las personas que destaquen en el
transcurso del tiempo y el desarrollo de sus actividades profesionales.
47

Comunicaciones entre empleados

Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES consideran que el
intercambio interno de informacin estimula a todos los niveles y que se trata de
un elemento necesario para el trabajo en equipo y para la innovacin. Es por este
motivo que la empresa quiere que las comunicaciones entre sus empleados y
directivos sean abiertas y que, por lo tanto, las ideas, sugerencias e inquietudes
que puedan surgir se comuniquen a la Direccin General oportunamente.
1.4.- LA DEDICACIN A LA CALIDAD
Poltica de calidad
La calidad se extiende como un todo que se forja con el trabajo bien hecho de
cada empleado. Para conseguir el mximo nivel de calidad, los directivos y
empleados de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
deben dedicarse a mejorar continuamente sus actividades en el trabajo. Esto
incluye reducir los errores, los trabajos deficientes y los accidentes laborales, as
como fomentar la productividad y la eficacia en la utilizacin de todos los recursos.
La consecucin de la calidad total aspirada por Constructora MARES
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES se inicia con la calidad de la gestin,
continua con la fase de ejecucin y finaliza con la entrega de la obra, evitando as
problemas de postventa. Seguir los procedimientos de Constructora MARES
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES de la ISO 9002 para la calidad del producto
da ms posibilidades de garanta de calidad total.
Por estos motivos, se espera que todos los empleados conozcan y cumplan con
las polticas y procedimientos relativos a la calidad aplicables a su trabajo. As
mismo, es necesario comunicar las dudas o preocupaciones relativas a los
aspectos de calidad al Responsable inmediato, Ya que la calidad de la empresa es
la suma de la calidad de cada uno de los empleados de la empresa.

48

2.- La responsabilidad hacia la sociedad

Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES quieren alcanzar
sus responsabilidades hacia la sociedad en general y en particular hacia las
entidades locales donde trabaja, cooperando con las autoridades, las instituciones
y los ciudadanos en la mejora del entorno donde se desarrollan sus actividades.
Por este motivo, cuida la responsabilidad y la imagen de la empresa mediante
acciones sociales, actuaciones en el medio ambiente y para el desarrollo del
territorio.
La imagen de la empresa
La

buena

imagen

de

Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES es uno de sus atractivos ms valiosos. Para mantenerla y

promocionarla, las actividades de la empresa se han de desarrollar de forma legal,
moralmente y ticamente. La imagen de la empresa depende en gran medida de
las relaciones de los empleados en general, y de los directivos, en particular, con
clientes, proveedores y comunidades locales. Cuando estas relaciones se cuidan,
se mantiene una actitud constructiva y se consigue hacer participar a todo el
mundo, del xito obtenido, incluyendo a los proveedores, la imagen de la empresa
se enriquece.
Actuaciones en el medio ambiente
En Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES creemos que se
debe velar por el medio ambiente. Por esta razn, no se quiere limitar tan solo al
cumplimiento de las normativas legales sino que quiere superarlas siempre que
sea posible. Se espera que todos los empleados estn bien informados de los
temas ambientales y compartan el compromiso de la empresa para la
conservacin de los recursos naturales, la reduccin de desechos y la
minimizacin del impacto en el medio.
Participacin en la comunidad
Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES no consideran la
participacin en la comunidad como un gasto sino como una inversin necesaria y
49

un deber cvico y tico en toda empresa socialmente responsable. No se trata de

una cuestin de dinero sino de personas. Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES participado y participan en acciones sociales y medio
ambientales como son las pequeas inversiones en viviendas de familias o
personas sin recursos econmicos.
3.- Cumplimiento del Cdigo tico
Dado que este Cdigo tico se ha elaborado para definir la responsabilidad de la
empresa y de cada persona, cada empleado ha de comprender que es
responsable de su propia conducta y que nadie est autorizado a incumplirlo,
directa o indirectamente. Tambin se considera falta un intento de infraccin. Las
infracciones declaradas se analizaran y se tomaran las medidas que se crean
oportunas. Es necesario recordar que las personas que tienen personal a su cargo
deben ser un ejemplo para el resto y son frecuentemente responsables de dirigir
los actos de sus subordinados.
Como informar de una posible infraccin
Todos los miembros de la empresa deben velar para que los empleados tengan
un comportamiento coherente con las normas establecidas en este Cdigo tico.
Si en algn momento surge una duda sobre algn aspecto o problema tico,
podis dirigiros al Responsable de Recursos Humanos para esclarecerlo. Del
mismo modo, si un empleado es conocedor de un hecho que no se ajuste al
Cdigo tico de Constructora MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
tiene el deber de informarlo oportunamente. En cualquier caso, los informes sern
estrictamente confidenciales y ningn empleado ser objeto de represalias. La
empresa espera la plena colaboracin de sus empleados en el caso de producirse
cualquier infraccin.
Respuestas y medidas
Todos y cada uno de los empleados de Constructora MARES PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES tienen la obligacin de conocer el Cdigo tico de la

50

empresa. El empleado que lo infrinja puede ser objeto de las medidas que se
crean pertinentes.

4.- Mensaje de direccin

Habiendo desarrollado un innovador sistema de edificacin modular industrializado
con aplicacin a la construccin de edificios, en Constructora MARES
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES estamos comprometidos con la sociedad a
dejar una marca de seriedad y responsabilidad tanto antes, como durante y
despus de finalizar una obra. La nica forma de cumplir este compromiso se
consigue con un indiscutible nivel de integridad, que aporta a Constructora
MARES PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES la confianza de clientes,
proveedores, administradores, etc.
La clave de la integridad empresarial depende de todos nosotros. Cualquier
persona

relacionada

con

Constructora

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES tiene el deber de mantener diariamente esta dedicacin a la

tica. Es por ello que todos tenemos el deber de:
- Conocer y seguir el Cdigo tico de la empresa.
- Asumir la responsabilidad de nuestros actos.
- Conocer y cumplir las expectativas de nuestro trabajo.
- Informar a gerencia sobre el incumplimiento del Cdigo tico de la empresa.
- Colaborar en el caso de producirse una infraccin del Cdigo tico.
La integridad personal mantenida diariamente es fundamental para la empresa
que, con el seguimiento de estos principios se haga ms fuerte, de esta manera
nuestra reputacin crecer y nosotros nos sentiremos satisfechos de lo que
hacemos juntos.

51

3.5 APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS EXTERNAS;

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA
ORGANIZACIN

1. F U E R Z A E C O N O M I C A
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
1. Muchos contratos
1. La clase baja no puede contratar
el servicios
2. Creacin de nuevos proyectos
2. Aumento de gasolina
3. Contratos con INFONAVID
3. Crisis econmicas en el pas
4. Aumento del dlar
4. Plazos indeterminados de
construccin
5. Crecimiento de la poblacin
5. Riesgo de obras incompleta por
falta de pago
2. FUERZA SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
1. Abarca sector social media-alta
1. No cuenta con sucursales
2. Demanda en tiempo de desastres
2. Riesgos laborales
naturales
3. Posible expansin
3. Leyes ambientales, seguridad
4. Ubicacin cntrica
4. Falta de recursos potables
5. Recomendacin laboral
5. Desastres naturales
3. FUERZA POLITICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
1.
Son
independiente 1. Corrupcin
econmicamente
2. Cambio de gobierno
2. Aumento de gasolina
3. Creacin de proyectos
3. Retraso de pago en obras publicas
4. Adaptacin a nuevas leyes
4. Crisis econmicas en el pas
5. Programas de apoyos financieros
5. Aumento de impuestos
4. FUERZA TECNOLOGICAS
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
1. Programas apropiados
1. Escaza maquinaria dentro de la
52

2. Innovacin de maquinaria
3. Capacidad econmica para
reemplazos
4. Personal capacitado para el uso de
equipos
5. Oportunidad de inversin

zona
2. Gastos elctricos por aparatos
electrnicos
3. Costo de flete en maquinaria
4. Error en la licencia de software
5. Maquinaria defectuosa

5. FUERZA COMPETITIVAS
OPORTUNIDAD
1. Cuenta con personal capacitado
2. Buena distribucin de labores
3. Clientes extranjeros
4. Ingenieros civiles especializados
5. Falta de capacidad operativa en la
competencia

AMENAZAS
1. Variedad de competencia
2. Competencia con ayuda
econmica estatal
3. Modelos que fcilmente pueden
ser copiados
4. Competencia con tecnologa ms
avanzada
5. Competencia con mas demanda

3.6 APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES

EXTERNOS (EFE)

OPORTUNIDAD
1. Creacin de
nuevos
proyectos
2. Innovacin de
maquinaria
3. Clientes
extranjeros
4. Personal
capacitado
5. Ubicacin
cntrica

FACTORES EXTERNOS CLAVES

PONDERACION
CLASIFICACION
.12

PUNTUACION
PONDERADA
0.2

.12

0.6

.046

1.4

.05

.05

.20

0.8

53

AMENZAS
1. No cuenta con
sucursales
3. Crisis
econmicas
en el pas
3. Solo el 30% es
al sector publico
4. Aumento de
impuestos
5. Variedad de
competencia
Total

FACTORES EXTERNOS CLAVES

PONDERACION
CLASIFICACION
.12

PUNTUACION
PONDERADA
0.5

.05

.05

.20

.8

.046

0.138

.046

0.138

4.676

3.7 APLICACIN DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS DEL XITO

FACOTORES
CRITICOS DEL
XITO
RELACIONES
PUBLICAS
CALIDAD
COMPETITIVIDA
D DE LOS
PRECIOS
POSICION
FINANCIERA
EXPOSICION
GLOBAL.
TOTAL

MARES
PROYECTOS Y
CONSTRUCCION
ES
CLASIF.
PUNT.

CLASIF.

PUNT.

.15

.6

.35

.35
.15

4
3

1.4
.45

4
3

.15
.15

.15

.30

.20

.20

.20

.15

PONDERACIO
N

2.95

54

CONSTRUCTORA
CUBSA

3.8 APLICACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA (EFI)

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
FORTALEZAS
1.
Costo
accesibles
al
cliente
2. Facilidad de
pago
3. 70% se dedica
al sector privado
4. Excelente
calidad
5. Frecuente
juntas directivas
Total

PONDERACION
0.10

CALIFICACION
2

TOTAL
.2

0.10

.2

0.15

.45

0.013

.013

0.18

0.72

DEBILIDADES
1. Solo el 30% es
al sector publico
2. Falta de
publicidad
3.No cuenta con
control de
inventario

PESO
0.18

CALIFICACION
4

TOTAL
.72

0.10

.20

0.15

.45

55

4.Falta de control
de gastos
5. Costo de venta
muy elevado
Total

0.013

.013

0.013

.013

2.646

3.9 APLICACIN DEL ANLISIS FODA

56

FORTALEZAS

F
O
D
A
OPORTUNIDAD
ES
1. Creacin de
nuevos proyectos
2. Innovacin de
maquinaria
3. Clientes
extranjeros
4. Personal
capacitado
5. Ubicacin cntrica

AMENAZAS
1. No cuenta con
sucursales
2. Crisis econmicas
en el pas
3. Solo el 30% es al
sector publico
4. Aumento de
impuestos
5. Variedad de
competencia

DEBILIDADES

1. Costo accesibles
al cliente
2. Facilidad de pago
3. 70% se dedica al
sector privado
4. Excelente calidad
5. Frecuente juntas
directivas

1. Solo el 30% es al
sector publico
2. Falta de publicidad
3. No cuenta con
control de inventario
4.Falta de control de
gastos
5. Costo de venta
muy elevado

ESTRATEGIAS F
O
1.- Ya que se cuenta con
el 70% del sector
privado nos dirigiremos
a los clientes
extranjeros (3-3)

ESTRATEGIAS D
O
1. Tener mayor
publicidad, de esa
manera aumentaremos
nuestros extranjeros (23)

2.- Ya que tengo buena

comunicacin con mis
directivos, realizaremos
nuevos proyectos (5-1)

2. Ya que no cuenta con

control de inventario, no
podemos saber que
maquinaria nos falta (32)

3. - Contamos con
buena ubicacin
cntrica por lo tanto
tenemos ms demanda
con los costos
accesibles (1-5)
ESTRATEGIAS F
A
1. Manejaremos
accesibles descuentos
en pocas de crisis
econmicas (1-2)
2. Ya que contamos con
juntas directivas
frecuentes, el aumento
de impuestos no
impactara de manera
drstica a la empresa.
(5-4)
3.Ya que contamos con
una calidad excelente
nuestra competencia no
57
nos afectara de gran
manera (4-5)

3. Al reducir los gastos

elevados, se facilitara
adquirir el
financiamiento de la
innovacin de la
maquinaria (4-2)
ESTRATEGIAS D
A
1. Al aumentar nuestra
publicidad, adquirimos
un elevado porcentaje
en el sector publico (13)
2. Al tener un buen
control de inventario, no
nos afectara la crisis
econmica en la compra
de nuestros insumos, ya
que sabemos con
anticipacin lo que
realmente ocupamos en
el almacn. (3-2)
3. Al controlar los
gastos, adquirimos un
poco mas de capital,
para poder invertir en
nuevas sucursales.

3.10 MATRIZ BCG

INTERROGANTE
ESTRELL
A

I
V
E
L
D
E
C
R
E
C
I

ALTA INVERSION Y
ALTA PARTICIPACION

REQUIERE MUCHA INVERSION

Y SU PARTICIPACION ES MALA

PGENERA
A R T I CFONDO
IPACY
I OUTILIDAD
N D E L P R O D U C TMALA
O E NPARTICIPACION,
ELMERCADO
GENERA POCOS INGRESOS

M
I
E
N
T
O

58

3.11 FOTOGRAFAS DE LAS INSTALACIONES

59

60

61

62

63

3.12 CONCLUSIN
Al finalizar la investigacin sobre el Proceso de la Administracin Estratgica, el
equipo puede concluir que la Administracin Estratgica y el proceso que conlleva
es muy importante para toda empresa que no cuenta con un Plan Estratgico, ya
que mediante l se pueden determinar estrategias y buena toma de decisiones,
que contribuyan al mejoramiento de toda empresa; mediante la implementacin
del Plan Estratgico tambin se puede tener un mejor control interno, mejores
oportunidades y mayores fortalezas; la empresa que se escogi para la
implementacin

del

Plan

CONSTRUCTORA

MARES

PROYECTOS

CONSTRUCCIONES, est empresa est dedicada a la construccin y

remodelacin de todo tipo de bienes inmuebles, pero no cuenta con un plan que
administre sus operaciones, no tienen un control de inventarios peridicos y por
ende no tienen una buena administracin de materiales y de recursos. La empresa
contaba ya con una misin, visin y valores, lo que el equipo considero el plan
para el mejoramiento de los mismos, implementado un cdigo de tica para el
recurso humano.
El Plan que se desarrollar ser con el objetivo de que la constructora tenga una
mejor organizacin de sus operaciones y pueda tener mejores resultados en el
momento de prestar sus servicios y de conocer sus resultados financieros. Fue
muy importante para el equipo conocer la estructura del proceso, los conceptos de
misin, visin, valores, ya que gracias a ello se pudieron mejorar los conceptos de
la constructora, y presentar mejores ideas para el futuro de la misma.
Las matrices FODAS contribuyeron a que el equipo pudiera percatarse de las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la constructora, con lo cual
desarrollamos estrategias para la mejora de las debilidades y amenazas y para
tener mejores oportunidades y fortalezas internas y externas. Siendo los FODAS
una herramienta muy importante para el desarrollo, conocimiento y mejoramiento
de toda empresa, contribuyendo a la mejora de todos los factores internos sobre
los cuales ellos tienen control.

64

Por otra parte agregamos que en la investigacin y el anlisis de los estados

financieros, podemos ver que la empresa en cuestin de presupuestos est en
una situacin estable.
Observamos que en cuestin de la razn de actividad, la empresa no cuenta con
un inventario puesto que el material no puede almacenarse por mucho tiempo
pues esto puede causar costos excesivos; sin embargo en la razn en cuentas por
cobrar nos indica que se est recuperando el cobro de los clientes en un plazo de
22 das, es decir menos de un mes, por lo que es un tiempo aceptable, ya que en
comparacin con el pago que se le hace a los proveedores es de 25 das, lo que
muestra que la empresa est obteniendo primero el dinero y despus est
pagando, tiene 3 das ms para poder pagar y para ese entonces ya cuenta con el
capital.
En la razn financiera de rentabilidad los resultados nos indican que se tiene un
porcentaje del 3%, esto es que despus de tomar en cuenta los gastos, en
comparacin con las ventas, la utilidad neta es baja, por lo que se estaran
enfrentando a una situacin poco favorable, pues se tendra que indagar y ver en
que se est gastando tanto.
En la liquidez, esta razn nos mide la capacidad de pago que tiene la empresa, es
decir, que de cada peso con que cuenta la empresa, esta dispone de 2.34 pesos
para pagar a corto plazo, por lo tanto se encuentra muy bien en esta situacin,
pues despus de pagar an le quedan 1.34 pesos para utilizar en otros aspectos
financieros.
La solvencia nos arroja un resultado igual al de liquidez, as que de tal forma, de
cada peso de pasivo que tiene, cuenta con 2.34 pesos para hacer frente, a largo
plazo, otra razn en la que la empresa se encuentra muy bien.
Tanto la solvencia como liquidez nos arroja el mismo resultado, debido a que para
la formula de la prueba acida no utilizamos el inventario, por los argumentos
mencionados anteriormente.

65

Por ltimo pero no menos importante tenemos la razn de endeudamiento que es

la capacidad de prevenir y tener la disposicin necesaria para llevar a cabo futuras
rentas, dependiendo de la solidez econmica y de la estabilidad laboral, es decir
por cada peso, est financiado con .41 centavos por recursos externos, lo que
indica que la inversin total de nuestros activos es con .59 centavos, de tal forma
que la empresa tiene ms recursos propios.

66