INSTITUTO

TECNOLOGICO DE
TUXTLA GUTIERREZ
Ingeniera en Gestin
Empresarial
- Tipos de estrategias
Reporte de exposicin nm. 3
Equipo 3.- LuMiel
Presentan:
Gonzlez Hidalgo Jorge Arturo
Prez Bartolom Yordi Emmanuel
Von Duben Ordoez Michelle Sthefanie
Asesora:
M.A. Jacinta Luna Villalobos
Tuxtla Gutirrez, Chiapas, Mxico; 12 de Abril de 2015.

ndice
INTRODUCCIN................................................................................................... 3
TIPOS DE ESTRATEGIAS....................................................................................... 4
ESTRATEGIA INTERNACIONAL...........................................................................4
Variaciones en los costos de fabricacin.......................................................4
Tipos de cambio fluctuantes.........................................................................5
Polticas comerciales del gobierno anfitrin..................................................5
Beneficios de la estrategia internacional......................................................5
Ejemplos:...................................................................................................... 6
ESTRATEGIA GLOBAL........................................................................................ 6
Caractersticas.............................................................................................. 6
Beneficios de la estrategia global.................................................................7
Ejemplos:...................................................................................................... 7
ESTRATEGIA MULTINACIONAL...........................................................................7
Caractersticas:............................................................................................. 7
Ejemplo:........................................................................................................ 8
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL.........................................................................8
Beneficios de la estrategia trasnacional.......................................................9
Limitaciones de la estrategia transnacional.................................................9
Ejemplos:...................................................................................................... 9
Tabla 11.3 Caractersticas de los tipos de estrategias...................................10
CONCLUSION..................................................................................................... 11
REFERENCIAS.................................................................................................... 12

INTRODUCCIN
La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el anlisis estratgico.
En el presente tema Tipos de estrategias se analiza los cuatro grupos de
estrategias: Estrategia internacional, Estrategia Global, Estrategia multinacional,
Estrategia transnacional. Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con xito y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la
empresa.
El anlisis y seleccin de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos
tales como: el riesgo, los recursos y capacidades, la competencia, los precios y
mrgenes, el potencial del mercado, el entorno legal, econmico y cultural.
Para crear una estrategia ganadora debemos analizar los puntos importantes en el
pas en el que deseamos exportar o que ya estemos establecidos y a su vez
debemos analizarnos a nosotros mismos. Debemos partir por analizar nuestro
entorno mundial a que estamos expuestos y quienes nos enfrentamos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
La estrategia comprende bsicamente los siguientes
aspectos: cmo se pretende competir: cmo poder crear
una ventaja competitiva; cmo contribuirn las diferentes
personas o departamentos de la empresa para lograr esa
ventaja competitiva, y cmo habrn de asignarse los
recursos en las diferentes actividades de la empresa.
Existen cuatro estrategias bsicas en los negocios
internacionales y estas dependen directamente de los
objetivos que la empresa busque y de su entorno
competitivo.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas
el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos
ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros
pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que
orientarse a la situacin y requiere un anlisis cuidadoso de los aspectos de la
industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que
difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de
distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a
las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre
los pases, existen algunos factores de situacin que son caractersticos de las
operaciones internacionales, que sern sealadas en seguida.
Variaciones en los costos de fabricacin
Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices de
inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares
ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los pases.
Con frecuencia, en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas en los
costos de fabricacin debido a sus menores costos de consumo en especial la
mano de obra) o a sus recursos naturales nicos. En dichos casos, los pases de
bajo costo se convierten en los principales lugares de produccin, y la mayor parte
de la produccin se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por
lo general, las compaas que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus
productos provienen de contratos con fabricantes de estos pases) tienen una
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ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este
punto es ms evidente en pases con costos salariales bajos como Taiwn, Corea
del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han convertido en parasos para la
produccin de bienes con un alto contenido de mano de obra.
Tipos de cambio fluctuantes
La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as
ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40%
anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja
de bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en una
competitiva en costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms atractivo
para las compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un dlar al a baja
puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes
extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que
las compaas forneas establezcan plantas de produccin en Estados Unidos.
Polticas comerciales del gobierno anfitrin
Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el
comercio internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados.
Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones,
establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compaas
con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes
importados. Adems, las compaas pueden enfrentar una telaraa de
regulaciones con respecto a normas tcnicas, certificacin de productos,
aprobacin previa de proyectos con inversin de capital, retiro de fondos de un
pas y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los
ciudadanos nacionales.
Beneficios de la estrategia internacional
La estrategia internacional crea valor al transferir las competencias clave a las
unidades ubicadas en los mercados extranjeros, en donde los rivales carecen de
una alternativa competitiva. En otras palabras, la sede central transfiere
habilidades e ideas a las operaciones en el extranjero; esto no implica, una
transferencia de poder. La estrategia internacional funciona bien cuando las
condiciones de la industria no demandan altos niveles de integracin global o
sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los
rivales extranjeros no tienen. En estas circunstancias, su implementacin crea
costos operativos moderados (los gastos por la extensin y supervisin de los
productos) y genera altas utilidades (resultado de apalancamiento internacional).
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Ejemplos:

ESTRATEGIA GLOBAL
En los ltimos aos, hemos presenciado la globalizacin de los mercados y la
produccin. La globalizacin de los mercados implica que los mercados
nacionales se funden en un enorme mercado nico. La globalizacin de la
produccin significa que las empresas establecen sus actividades productivas en
los lugares ptimos del mundo para llevarlas a cabo. La tendencia hacia la
globalizacin se basa en dos factores: la reduccin de las barreras al comercio y
los cambios en las tecnologas de comunicacin, informacin y transporte.
Como consecuencia de la globalizacin de los mercados y la produccin, en los
ltimos aos, el comercio mundial creci ms rpido que la produccin; la
inversin extranjera directa se increment, las exportaciones penetraron ms en
las naciones y las presiones de la competencia se intensificaron en todos los
ramos de la economa. Uno de los elementos que muestran el avance de la
globalizacin en las economas es el aumento de las empresas multinacionales.
Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de
ampliacin de los mercados. Una empresa multinacional es una compaa con
actividades productivas en dos o ms pases.
Caractersticas
La mayora de los pases que constituyen mercados cruciales para el
producto (por lo menos Amrica del Norte, la Comunidad Europea y el
Grupo del Pacfico (Australia, Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental).
La misma estrategia bsica en todo el mundo; pequeas variaciones pas
por pas cuando sean esenciales.
Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo.
Plantas localizadas donde pueda lograrse la mxima ventaja competitiva
(en pases de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminados
geogrficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas
cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economa de escala,
segn convenga).
Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.
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Mucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera adaptacin a las

situaciones del pas anfitrin en caso de ser necesario.
Todas las decisiones estratgicas importantes estn estrechamente
coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la
organizacin para unificar las operaciones en cada pas.

Beneficios de la estrategia global.

La estrategia global es una buena opcin para las industrias que hacen incapie en
las operaciones eficientes, y en donde las presiones hacia la sensibilidad local son
inexistentes o pueden ser neutralizados ofreciendo un producto de alta calidad a
un precio ms bajo que el del sustituto local. Estas condiciones predominan en
muchas industrias manufactureras y de servicios.
Con frecuencia, el surgimiento de innovaciones importantes convierte una cadena
de valor bien afinada en una maquina inservible.

Ejemplos:
.

ESTRATEGIA
MULTINACIONAL
El enfoque multinacional considere como mercados distintos cada uno de los
mercados nacionales. Ello lleva a que se personalicen tanto los productos como la
manera de darlos a conocer, distribuirlos. Lo que a su vez conlleva una toma de
decisiones descentralizada.
La gran ventaja de esta estrategia es esa capacidad de adaptacin a cada
mercado, si bien el nivel de introduccin a su vez depende de ese esfuerzo, lo que
conlleva resultados desiguales. Aun as, las decisiones ms trascendentales se
toman en la empresa matriz.
Caractersticas:
Pases objetivos y reas comerciales seleccionados
Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada pas
anfitrin; muy poca o ninguna coordinacin de estrategia a travs de los
pases
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Adaptada a las necesidades locales

Plantas diseminadas en muchos pases anfitriones.
Preferencia por tener a los proveedores en el pas anfitrin requiera que
existan fuentes locales).
Adaptadas a las prcticas y la cultura de cada pas anfitrin
Formar compaas subsidiarias para manejar las operaciones en cada pas
anfitrin; cada subsidiaria funciona de manera ms o menos autnoma para
ajustarse a las condiciones del pas anfitrin

Ejemplo:
Empresa multinacional.
Por qu? Porque ofrece comida rpida en todos los
pases en que est pero cambia el men
dependiendo de donde est.
Explicado significa que por ejemplo en Argentina en
el desayuno la gente pide o gusta comer medias
lunas, en cambio en Mxico la gente no quiere eso,
quiere hotcakes.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Una postura estratgica transnacional representa un hbrido y puede bien ser la
ms desafiante para ser implementada. Fija los negocios en los cuales partes de
la cadena de valor pueden ser estandarizadas, pero otras deben ser adaptadas a
las demandas locales. La fabricacin de autos es un buen ejemplo. Mientras que
partes sustanciales del proceso de produccin del vehculo pueden ser
estandarizadas, las diferencias en preferencias del cliente, condiciones de manejo,
y factores relacionados comandan una cantidad sustancial de adaptacin local.
Una estrategia transnacional por lo tanto, procura lograr eficiencias globales
mientras preserva responsabilidades locales. Implementar tal estrategia es difcil
porque descansa fuertemente en una coordinacin flexible ms que en un control
directo.
Un negocio transnacional opera en varios pases con distintos grados de
coordinacin e integracin de estrategias. La estrategia transnacional combina
alcance global, coordinacin de operaciones y aprovechamiento de las ventajas
nicas de los mercados locales para conducir las ventas, la participacin en el
mercado y el crecimiento de los ingresos.

La estrategia transnacional involucra operar en distintos mercados mundiales,

disear estructuras organizacionales sensibles y establecer actividades de valor
agregado que exploten las diferencias y similitudes nacionales.
Beneficios de la estrategia trasnacional
La orientacin hacia el aprendizaje que caracteriza a la estrategia trasnacional
contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integracin global con
aquellas que impulsan la sensibilidad local. La vitalidad del aprendizaje prepara a
los gerentes para responder antes los entornos cambiantes, reorientando las
actividades sin imponer burocracias adicionales.
Limitaciones de la estrategia transnacional
La estrategia trasnacional es difcil de configurar, compleja de coordinar y
propensa a fallar. Reconciliar las presiones hacia la integracin y hacia la
sensibilidad local, tarea a la que se suma la complicacin que supone la
necesidad de manejar el conocimiento a nivel mundial, es capaz de abrumar hasta
a la empresa mejor intencionada. Los costos asociados son difciles de justificar
cuando la economa en desaceleracin exigen racionalizar las actividades.

Ejemplos:

Tabla 11.3 Caractersticas de los tipos de estrategias

INTERNACIONAL

ORIENTACIN

Aprovechar las
competencias clave y
las innovaciones del
pas de origen en las
posiciones
competitivas
alcanzadas en el
extranjero

MULTINACIONAL
Diferenciar productos
para que respondan a
las diferencias
nacionales en
preferencias del
consumidor,
caractersticas de la
industria o
regulaciones
gubernamentales.

CONFIGURACIN
DE LA CADENA DE
VALOR

Concentrada; las
actividades de valor
se centralizan en la
empresa matriz.

Dispersa; las
subsidiaras tienen
cierta libertad para
adaptar las
actividades de valor a
las condiciones
locales.

COORDINACIN DE
LA CADENA DE
VALOR

Coordinacin
centralizada de los
procesos; la matriz
mantiene el control de
las actividades de
valor para aplicar,
regular y proteger las
competencias claves.

Las subsidiaras
operan casi de
manera
independiente. La
autonoma les
permite adaptar las
actividades a las
circunstancias del
mercado local.

VENTAJA CLAVE

Facilita la
transferencia de
habilidades y el know
how de la empresa
matriz a las unidades
internacionales.

DESVENTAJA
CLAVE

La centralizacin de
la cadena de valor en
el pas de origen
suele debilitar la
eficiencia de la
configuracin y la
flexibilidad de la
coordinacin

UBICACIN EN EL
ESQUEMA IS
EJEMPLOS

Presin haca la
integracin global:
baja. Presin hacia la
sensibilidad local:
baja
Kraft, Google, PAG,
Harley Davidson,
Apple.

Menos necesidad de
apoyo central para
manejar las
actividades locales.
Mayor sensibilidad a
las preferencias
locales.
Estimula el fenmeno
de copia al carbn
que produce
actividades de
gestin, diseo,
produccin y
marketing
ineficientemente
repetida entre las
subsidiaras.
Presin haca la
integracin global:
baja. Presin hacia la
sensibilidad local:
alta.
Unilevez, Nestl, The
Body Shop,
McDonalds, Pfizer.

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GLOBAL
Su objetivo son las
necesidades o
deseos que respaldan
la venta de productos
estandarizados en
todo el mundo. Hace
hincapi en el
volumen, la reduccin
de costos, y en la
eficiencia.
Concentrada; la
configuracin de la
cadena de valor
explota la economa
de ubicacin.

La presin que ejerce

la industria hacia la
maximizacin de la
estandarizacin y la
contencin de costos
exigen coordinar las
operaciones de las
actividades de valor
desde una
perspectiva global.
Configura y coordina
las actividades de
valor para generar
productos de bajo
costo y alta calidad
que difieren un poco,
pero resultan
atractivos para los
consumidores de todo
el mundo.
Limita las
oportunidades de
aprendizaje debido al
predominio del
estndar global.
Requiere mayor
coordinacin para
ajustar la matriz de
insumos y
produccin.
Presin hacia la
integracin global:
alta. Presin hacia la
sensibilidad local:
baja.
Toyota, Canon,
Caterpillar, Wal-Mart,
Nokia, American

INTERNACIONAL
Maneja simultneamente las
tensiones de la integracin
global y de la diferenciacin
local, de manera que pueda
aprovechar el conocimiento
especializado y promoverse
el aprendizaje mundial.
Produccin centralizada de
los principales componentes
segn la economa de
ubicacin y los efectos de
escala. Ensamblaje y
adaptacin dispersos en
respuesta a las preferencias
locales.
Los recursos estn slo
parcialmente centralizados
debido a las presiones
simultaneas hacia la
integracin y la sensibilidad
local. Los mecanismos de
coordinacin respaldan la
centralizacin de las
actividades de valor, ya sea
en la sede central o en las
subsidiaras.

Apoya la eficiencia, impulsa

la efectividad y aprovecha el
aprendizaje que permite que
las innovaciones atiendan a
los mercados globales y
locales.

Requieren de elaborados
mecanismos para integrar
las operaciones dispersas.
Es difcil de configurar,
compleja de coordinar y
propensa a generar
problemas de desempeo.

Presin hacia la integracin

global: alta. Presin hacia la
sensibilidad local: alta.
GE, Tata, Zara, IBM.

Express

CONCLUSION
Una adecuada seleccin de los mercados, en los que venderemos nuestros
productos, es uno de los aspectos ms significativos para el xito internacional. La
seleccin de los mercados requiere un anlisis interno de la propia empresa y un
anlisis externo de las caractersticas del entorno.
Somos muchos factores a considerar para utilizar estrategias, como vimos en el
siguiente trabajo. El anlisis interno, de las fuerzas y debilidades de la propia
empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, as como sus recursos y
capacidades. En este estudio se trata de detectar que componentes de la empresa
son ms competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos
dbiles, las carencias de la empresa, las reas o recursos en los que somos
menos competitivos. De especial importancia es analizar cmo se adaptan los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado.
El anlisis externo trata de detectar las oportunidades del mercado. Igualmente se
estudia que tendencias suponen amenazas por perjudicar la posicin en el
mercado. Siempre debe de estar en un anlisis, especialmente estudiar la fuerza y
estrategias de los competidores en cada mercado, as como la estructura del
mercado. Otro aspecto fundamental del estudio es la demanda del mercado y su
previsible evolucin futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un
factor clave en las inversiones internacionales.

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REFERENCIAS

Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2013). Negocios

Internacionales.Ambientes y operaciones. Mxico: Pearson.

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