Revista de Direccin y Administracin de Empresas.

Nmero 12, mayo 2005

Enpresen Zuzendaritza eta Administraziorako Aldizkaria. 12. zenbakia, 2005 maiatza

pgs. 73-103
73-103 orr.

UNA REVISIN TERICA DE LA HERRAMIENTA

DE BENCHMARKING
MIREN GURUTZE INTXAURBURU CLEMENTE
Dpto. de Organizacin de Empresas. E. U. E. Empresariales San Sebastin - UPV/EHU
oepinclm@se.ehu.es

CARLOS OCHOA LABURU

Dpto. de Organizacin de Empresas. E. U. Politcnica San Sebastin - UPV/EHU
oepoclac@sp.ehu.es

Palabras clave: benchmarking, mejora continua, innovacin

1. INTRODUCCIN
El artculo comienza con la contextualizacin de la herramienta de benchmarking en el actual paradigma econmico de conocimiento, en el que irrumpe con fuerza por ser una herramienta que busca la mejora de los procesos y la
excelencia de la empresa, en base al aprendizaje continuo, capacidad necesaria
para la adaptacin de la empresa al entorno. No obstante, su prctica no ha experimentado el xito que cabra esperar a nivel empresarial (especialmente en
Europa), y desde la academia, se han vertido numerosas crticas cuando no se
ha marginado su anlisis. nicamente, el mercado de la consultora, y algunos
practitioners, le atribuye un exceso de beneficios potenciales y ventajas.
En este trabajo, se analiza con rigor la herramienta con objeto de refutar
algunas de sus crticas, identificar sus beneficios potenciales pero tambin sus
limitaciones y factores crticos de xito. Se inicia con el estudio del concepto, partiendo desde su origen, para demostrar por una parte, que su errnea interpretacin conlleva a su crtica e infrautilizacin, y por otra, para delimitar
su significado, diferencindola de otras herramientas de anlisis estratgico,

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herramientas de mejora relacionadas con la calidad, y de los modelos de autoevaluacin, frente a los que muestra ciertas ventajas, dentro de sus limitaciones. Finalmente, se ahonda en sus factores crticos de xito y en los beneficios
potenciales que puede generar en relacin a la competitividad de la empresa.
2. CONTEXTUALIZACIN DE LA HERRAMIENTA DE
BENCHMARKING EN EL ACTUAL PARADIGMA ECONMICO
La herramienta de mejora continua benchmarking es una prctica de plena actualidad que gana relevancia en el marco actual de cambio acelerado al
que estn expuestas las empresas a diversos niveles.
Por una parte, la globalizacin y el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones que caracterizan la denominada sociedad
del saber (Drucker, 1993), de la informacin (Naisbitt, 1983) o en el paradigma del conocimiento (Bueno Campos, E. 2000), traen consigo nuevos
conceptos de creacin de riqueza y la bsqueda de nuevas fuentes de competitividad, especialmente, en base al desarrollo y empleo de activos intangibles
(Benavides y Quintana, 2003). Como afirman aclamados expertos del management se ha de reinventar la empresa, de re-imaginar la excelencia, y crear
organizaciones abiertas al aprendizaje, porque en este nuevo paradigma, el
conocimiento es el recurso ms valioso con el que cuentan las empresas (Peters, T. 2003, Drucker, P. 2000, Senge, P. 1995, Bueno Campos, 2001, Benavides y Quintana, 2003).
Por otra parte, el endurecimiento de las condiciones del mercado, en trminos de mayor competencia, variedad y calidad, personalizacin de la demanda y ajuste a los plazos, junto con la aparicin de las nuevas tecnologas
de innovacin y comunicacin, cuya repercusin se siente especialmente en
la reduccin del ciclo de vida del producto y la tecnologa de proceso, revoluciona la gestin empresarial hacia la bsqueda de nuevas herramientas de
gestin y mejora continua. El aprendizaje y la capacidad de innovacin se
convierten en aspectos estratgicos, como afirma Drucker (2000) ninguna
empresa puede esperar sobrevivir, y mucho menos prosperar, a menos que
est a la altura de los estndares fijados por los lderes de su campo en cualquier lugar del mundo.
En efecto, desde los primeros desarrollos en Toyota del sistema productivo Justo a Tiempo (JIT) en la dcada de los sesenta, han ido apareciendo un
gran nmero de enfoques, tcnicas y herramientas de gestin con objeto de
mejorar la competitividad de las empresas. Algunas, con origen en el siste-

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ma operativo de la empresa, se fueron extendiendo a otras reas de la organizacin hasta convertirse en sistemas integrales de gestin. En este sentido,
las tcnicas ms utilizadas por las organizaciones empresariales, y desarrolladas desde el punto de vista acadmico, son el JIT, la gestin de la calidad total (TQM), el benchmarking y la re-ingeniera (BPR). Se trata de enfoques dirigidos a alcanzar mejoras mediante la utilizacin ptima de los recursos, de
forma que se maximicen las actividades generadoras de valor, tanto a nivel
de cada proceso, como en el total de la organizacin. Estas herramientas, aunque diferentes conceptualmente, coinciden bsicamente en sus principios de
gestin, que pueden resumirse en: orientacin hacia el cliente, maximizacin
de actividades de alto valor aadido, participacin del personal, trabajo en
equipo, compromiso y liderazgo de la direccin, organizacin por procesos y
hechos (medicin), y mejora continua y aprendizaje organizativo.
El presente artculo trata sobre la herramienta de mejora continua benchmarking, entendida como:
un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los procesos de los lderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una
compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren
su performance (American Productivity & Quality Center, APQC)
() para adaptar e implantar dichos hbitos (excelentes) y convertirlos en
propios de la empresa (Asociacin Espaola para la Calidad).

En nuestro entorno ms cercano, se detecta una enorme sensibilizacin

ante los principios y sistemas de gestin de calidad total; sin embargo, parece
que otras herramientas, como el benchmarking, no han tenido la misma aceptacin, ni a nivel acadmico ni por parte de la empresa. Por el contrario, en el
mundo de la consultora abundan las guas prcticas, que derrochan optimismo respecto a los beneficios potenciales de la herramienta.
El exhaustivo anlisis bibliogrfico llevado a cabo sobre la materia, pone
de manifiesto varias cuestiones: la escasez de literatura acadmica, y la abundancia de literatura publicada por los practitioners1, deficiencia de aspectos
1

Entre la bibliografa relacionada directamente con el benchmarking se distinguen, por una

parte, los manuales o guas de Benchmarking que proceden de los grandes gurs especializados
en su teora y prctica, guas publicadas por asociaciones para el aseguramiento de la calidad o
por consultoras experimentadas en la materia, y artculos especializados. Debemos puntualizar
que la mayora de ellos procede del mbito profesional, y no acadmico. Son autores, con alguna

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tericos y estudios empricos, y exceso de casos prcticos. La mayor produccin literaria corresponde a EE.UU., y en Europa destaca el Reino Unido.
La publicacin del libro de Camp Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance en 1989, supuso
un antes y un despus en la prctica del benchmarking. En l, se explican los
siete aos de experiencia de la compaa Xerox con respecto a la tcnica que
ahora conocemos como benchmarking2. Su edicin no pudo ser ms oportuna, pues coincide con el resurgimiento de la compaa norteamericana que
atravesaba una grave crisis3, llegando a ser una de las dos nicas ganadoras
ese mismo ao del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige4. El comienzo de este premio en 1988 tuvo un influjo positivo en la proliferacin del
benchmarking en EE.UU. (Spendolini, 1992). Su influencia se percibe desde
dos frentes. Por un lado, los ganadores del premio estn obligados a compartir
informacin con otras organizaciones sobre mejoras de proceso y estrategia
de calidad, de forma que ayuden a mejorar los estndares de otras compaas.
Esto va generando una fuente de informacin disponible para el benchmarking cada vez mayor. Xerox, por ejemplo, cont con una audiencia vida por
descubrir los secretos de su estrategia liderazgo a travs de la calidad, uno
de cuyos pilares fue el benchmarking. Por otro lado, los criterios del premio
exigen a las organizaciones implementar y mantener informacin actualizada (anlisis de tendencias) y llevar a cabo evaluaciones comparativas, es decir, benchmarking (Czuchry et al., 1995). Aunque relativamente eran pocas
las organizaciones que competan anualmente por este premio, eran muchas
las que utilizaban sus criterios para crear un marco que facilitara los procesos
de mejora. Para primeros de la dcada de los 90, ya eran varias las empresas con programas efectivos de benchmarking que haban ganado el citado
excepcin, que han experimentado en primera persona la implantacin de un proceso de benchmarking en la propia empresa o han ayudado a ello desde el mundo de la consultora.
2 Este ha sido el primer libro detallado sobre la ejecucin del benchmarking. Camp, experto en logstica e ingeniero, describe las actividades de benchmarking de la compaa. El libro se
estructura en torno a los 10 pasos de los que se compone el proceso de benchmarking, segn la
compaa. Incluye ejemplos especficos de benchmarking en las reas de logstica y distribucin,
aportando ejemplos reales a propsito de su uso y resultados potenciales.
3 El benchmarking fue un elemento clave en la estrategia hacia la mejora de la empresa Xerox, denominada El liderazgo mediante la calidad. En 1983, los directivos de toda la empresa estaban haciendo benchmarking de las empresas mejores en su clase, independientemente del
sector al que perteneciesen.
4 Exactamente la Divisin de Productos y Sistemas de Xerox Corporation, Business Products
and Systems Division (ver Spendolini, 1992, p. 6).

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premio, entre ellas, Xerox, Milliken & Company e IBM (Bemowski, 1991).
Fue as como comienza a conocerse y expandirse esta prctica. De forma
que el inicio de este premio Norte Americano fue tambin determinante en
la expansin de las prcticas de benchmarking (Spendolini, 1992). Esta serie de acontecimientos despert la curiosidad de muchos gestores, y la tcnica se extendi a otras compaas mayoritariamente norteamericanas, aunque
tambin algunas europeas vinculadas a EEUU, como IBM o Rank Xerox. Al
poco tiempo, comenzaron a incrementarse los servicios de asesora en torno a
la aplicacin del benchmarking, que vieron un filn importante, y con ello la
publicacin de anlisis de casos de buenas prcticas, y un sin fin de artculos
propagando las virtudes del benchmarking.
La entrada de la academia en esta rea de investigacin fue algo ms tarda. Aunque no podemos decir que su aparicin pasara desapercibida en el
rea del management, su presencia se hizo esperar. Desde la publicacin de
Camp en 1989 hasta 1992 no se public ningn libro significativo ni programa de formacin para expandir las perspectivas de mejora que brindara el
benchmarking.5 En 1992 coincide la publicacin de seis manuales sobre benchmarking, a partir de entonces, la bibliografa relacionada con el tema comienza a aumentar de forma espectacular6. Alcanza su punto lgido a mediados de los noventa, pero a partir de 1998 comienza a experimentar un brusco
descenso, llevando a plantearnos si realmente no fue sino una moda ms en
las herramientas de gestin, o bien, la llegada de su madurez.
Nos inclinamos por la segunda de las opciones; a pesar de que en el presente siglo no encontramos ninguna publicacin relevante, las publicaciones
de artculos especializados siguen siendo numerosas, analizando cuestiones
que han quedado pendientes en los manuales o guas de aplicacin.
En estas publicaciones se analiza el proceso de benchmarking, y se relaciona ste con la obtencin ventajas competitivas, el logro del liderazgo o la
excelencia. Estos manuales o guas, de ttulos sugestivos, son excesivamente optimistas respecto a los beneficios potenciales de la aplicacin de un proceso de benchmarking, presentndolo como la panacea a todos los males, y

5 A excepcin del libro de J.P. Russell en 1991, relacionado con la calidad, pero que trata de
forma muy complementaria el proceso de benchmarking, y el desarrollo de algunos programas
para explicar y apoyar la implementacin de procesos de evaluacin comparativa por parte de algunas consultoras.
6

Ver SPENDOLINI, M. J. (1992); MCNAIR, C.J. y LEIBFREID, K.H.J. (1992); MILLER, J.G., MED. y NAKANE, J. (1992); M. ZAIRI (1992); BALM G. J. (1992); y G. H. WATSON (1992).

YER, A.

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equiparan su implantacin al movimiento de la calidad total, cuando ms bien

parece ser una tcnica complementaria y de apoyo de la gestin de la calidad total. La mayor deficiencia de estos manuales est relacionada con el rigor cientfico y la evidencia emprica. Se realizan numerosas hiptesis, que sin
contrastacin alguna, son tratadas como verdaderas. En estos libros de texto
abundan los estudios de casos, normalmente exitosos, y se detecta una escasez
de estudios empricos que avalen los principios defendidos. An hoy, a pesar del gran nmero de artculos publicados sobre benchmarking, existen carencias importantes en relacin a numerosos aspectos tericos y conceptuales,
as como relacionados con la creacin de modelos analticos integradores de
las prcticas de gestin empresarial. Si clasificamos la bibliografa en literatura correspondiente a trabajos tericos (artculos cientficos editados por la academia), estudios empricos (desarrollados con un mnimo de rigor cientfico) y
estudio de casos, el mayor dficit se origina en el rea cientfica. Tambin hay
una corriente crtica importante con la prctica de benchmarking, que la tilda
de no ser una nueva tcnica, sino el uso renovado de antiguas prcticas; de basarse en la imitacin, no en la innovacin y de utilizar de forma inconsistente
algunos conceptos, como la universalidad de las mejores prcticas.
Respecto a su puesta en prctica, su popularizacin fue rpida en EE.UU.
a partir de los noventa, gracias a la influencia no slo del premio de calidad
Malcolm Baldridge, sino de organizaciones relacionadas con la gestin de la
calidad y de benchmarking.7 Entre las empresas europeas no tuvo la misma
aceptacin. La CE, consciente de este handicap, y de los beneficios potenciales del benchmarking sobre la competitividad, comienza a promocionarlo
a partir de 1998 a nivel empresarial, sectorial, regional, y de organizaciones
pblicas8. Para su expansin, cuenta con las acciones que desarrolla la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de los aos 19909.

7 Entre otros destaca el esfuerzo realizado por el centro para la calidad y la productividad
American Productivity & Quality Center (APQC), que promociona activamente el benchmarking a travs de International Benchmarking Clearing House. Ver http://www.apqc.org.
8 La Comunidad Europea, DG III, en 1998 clasifica tres tipos de benchmarking: empresa,
benchmarking sectorial (proyectos internacionales de gran escala) y de entorno (denominado en
ingls Framework benchmarking que se refiere al que practican los pases para comparar su
posicin competitiva, en infraestructuras, educacin, etc.). Ver KEEGAN (1998). A nivel de organizaciones pblicas, se publica un marco comn de evaluacin para la prctica de benchmarking,
ver Ministerio de Administraciones Pblicas, (2003) CAF, El Marco Comn de Evaluacin, Direccin General de Inspeccin, Simplificacin y Calidad de los Servicios, Madrid.
9 Esta organizacin ofrece un amplio servicio a todas las organizaciones que buscan identificar y aprender de buenas prcticas de gestin. Organiza seminarios e imparte programas, im-

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3. EL BENCHMARKING
Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla.
Ms bien lo contrario, al tratarse de un fenmeno y concepto evolutivo por
naturaleza, su revisin y clasificacin representa un reto desde el punto de
vista terico y prctico. As lo confirman los desarrollos ms recientes sobre
su contenido, tipologa, mbito de aplicacin y objetivos (Spendolini, 1992,
Fernandez et al. 2001, Kyr, P., 2003).
En la actualidad, no existe una definicin universal del trmino benchmarking, ni unanimidad respecto a su contenido y alcance; esta herramienta
tampoco cuenta con una metodologa consolidada, ni con una taxonoma que
gue su investigacin. Acadmicos, consultores, practitioners cada cual
crea su propia definicin de acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses. Para algunos, es una tcnica de mejora operativa, para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa; unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva, mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la
autosuperacin.
Su expansin se debe ms al xito alcanzado por algunas empresas que lo
han utilizado como herramienta de gestin, y a su relacin con el movimiento
de la calidad total, que a la defensa cientfica que algunos acadmicos puedan
hacer de su utilizacin. En este sentido, la investigacin terica del concepto
se convierte en un aspecto clave. Las dificultades que encontramos para ofrecer un concepto que recoja su contenido son de diferente naturaleza. La primera de ellas est relacionada con su origen, con la dificultad de concretar su
aparicin y con su formalizacin. Algunas de las actividades fundamentales en
las que se basa el benchmarking, se han utilizado desde la antigedad, motivo
por el que algunos autores argumentan que no se trata de ninguna nueva herramienta de gestin, sino de una nueva denominacin para expresar la sistematizacin de viejas actividades. La aparicin renovada de su uso en el mbito
empresarial, no ayud en absoluto a la formalizacin del trmino. En efecto,
la prctica precede a la teora, y an hoy, domina la bibliografa no acadmica,
en la que muchas de las definiciones se basan en experiencias individuales, de
escaso contenido cientfico, y muchos de los principios en el sentido comn.

pulsa proyectos relacionados con el benchmarking y la excelencia, cuenta con su propia base
de datos de buenas prcticas, con grupos de Benchmarking, y con una plataforma para alentar el aprendizaje de buenas prcticas en gestin (denominada en ingls Excellence One). Ver
http://www.efqm.org

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Su naturaleza evolutiva y dinmica, no hace sino aumentar el complejo panorama descrito. Al igual que entorno y empresa estn en continuo cambio, tambin lo estn las herramientas de gestin empleadas por la empresa
para su continua adaptacin.10 La aplicacin de cualquier tcnica de gestin
constituye en s, un proceso de aprendizaje. Por tanto, el benchmarking, evoluciona, mejora, y ampla su horizonte en la medida que se utiliza. Otra de las
dificultades para delimitar el concepto, est relacionada con el mbito potencial de aplicacin. La mayora de autores relaciona el benchmarking con la
competitividad y la mejora empresarial, siendo la empresa su mbito natural
de aplicacin. Sin embargo, los beneficios potenciales de su utilizacin hacen que se considere en otros mbitos, como las organizaciones pblicas, y a
otros niveles, sectorial y de entorno (regional, nacional e internacional). Ello
complica la definicin del concepto, pues nos encontramos con una herramienta que posee mltiples posibilidades de aplicacin, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodologa propia en cada mbito.
3.1. Origen y evolucin del benchmarking, una nueva herramienta
de gestin?
La historia del benchmarking est ampliamente documentada por diversos autores (Camp, 1989; McNair, C.J. y Leibfried, K. 1992; Spendolini,
1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y Rafiq, M., 1998, etc.).
La denominacin y conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp de 1989, que
describe la experiencia de la empresa Xerox en la aplicacin de la herramienta de benchmarking, y como trmino, fue acuado por esta empresa en 1976. A pesar de que la gran mayora de autores coincide en sealar a
esta empresa norteamericana, como la promotora del benchmarking moderno, adems de relacionarla con la formalizacin de la actual concepcin del
benchmarking, un amplio grupo de autores comparte la opinin de que esta
prctica se ejercita desde mucho tiempo atrs. Ello se debe a que la tcnica
de benchmarking se basa en una serie de actividades fundamentales que no
son nada novedosas. Aprender de otros, imitar, comparar, evaluar,
mejorar, superar-se son atributos intrnsecos a la naturaleza, no slo

10

Segn el Profesor Yasin (2002) la herramienta de gestin benchmarking se ha convertido

en una tcnica extensamente practicada que, desde su aparicin a finales de los aos setenta, no
ha dejado de evolucionar. Desde entonces, afirma el autor, la tcnica originaria ha experimentado
numerosas e innovadoras adaptaciones y desarrollos, y con ello, han ido surgiendo nuevas metodologas en la literatura.

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de cualquier actividad organizativa y empresarial, sino humana. Como apunta Valls Roig, A. (1995, p. 13):
El Benchmarking no es en realidad nada nuevo. () para que una empresa pueda mejorar y llegar a sobresalir lo que es imprescindible para
sobrevivir a largo plazo, necesita observarse y observar, (), recoger
aquello que descubra a su alrededor que le permita distinguirse, e incorporarlo creativamente en la propia organizacin.

Compartimos la opinin de que, aunque sea de forma puntual y no planificada, la mayora de las empresas ha practicado alguna de estas actividades.11
Ahora bien, antes de la formalizacin metodolgica de la prctica de benchmarking a primeros de los 80 por parte de la empresa Xerox, no encontramos
ningn caso documentado de empresa que haya aplicado de forma consciente
y sistemtica esta herramienta de mejora. En algunos textos se apuntan algunos casos de benchmarking temprano como la experiencia de F. Cbot Loweil en 1810 (Finnigan, 1997)12 o la experiencia practicada por Toyota a finales de los aos cincuenta (Watson, 1993; Ahmed y Rafiq, 1998; Kyr, 2003;
Finnigan, 1997, Valls Roig, A. 1995; Keegan, 1998); pero insistimos, que
no se trata realmente de la aplicacin de benchmarking si se entiende como
una metodologa de actuacin para determinar qu aspectos clave se deben
mejorar, y cmo se deben mejorar para llegar a ser competitivo.
Son muchos los autores que sealan la visita de Eiji Toyoda en los aos 50
a EE.UU. como un tipo de benchmarking13, sin embargo, los resultados obte11 La comparacin entre empresas se ha dado desde la poca de la industrializacin. Ya a fines del siglo XIX, Frederick Taylor en sus trabajos acerca de la aplicacin del mtodo de produccin cientfico alentaba a la comparacin de los procesos industriales (Watson, 1993; Keegan,
1998). Asimismo, durante la Segunda Guerra Mundial era frecuente comparar una empresa con
otras, a fin de fijar estndares para el pago de sueldos, las cuotas de trabajo y los requisitos de seguridad e higiene en las empresas. Pero el benchmarking, incluye algunas actividades, adems de
la comparacin, como el aprendizaje y el cambio. G. Balm (1996) diferencia estas prcticas, desarrolladas a lo largo de los ltimos siglos de la historia por lderes militares, artesanos, empresarios, industrias, pases a las que denomina benchmarking tradicional o little b del benchmarking moderno al que denomina expanded benchmarking o big b.
12 FINNIGAN (1997) describe cmo F. Cbot Loweil, en su viaje a Inglaterra visita algunas de las
fbricas textiles ms adelantadas de la poca, y tras su regreso fund la empresa Boston Manufacturing Company, el complejo manufacturero ms grande de Estados Unidos en 1830. Sin embargo, el
xito de este empresario no fue producto de una actividad estratgicamente planificada, ms bien supo
aprovechar la oportunidad que le brind en un viaje realizado a Inglaterra por razones de salud.
13 En 1950, Toyota Motor Corporation envi al ingeniero industrial Toyoda a Estados Unidos
para estudiar la fabricacin de automviles y los procesos de ingeniera. Toyoda visit GM, Ford,

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nidos tras su vuelta, tampoco fueron planificados de forma sistemtica por lo

que hoy se conoce como benchmarking, ms bien se debieron a la capacidad de observacin y visin de un hombre con una gran intuicin, que supo
adaptar una metodologa utilizada en un sector totalmente diferente, de forma
creativa e innovadora, practicando lo que hoy se conoce como benchmarking
genrico (Cox, A y Thompson, I., 1998). La mayor innovacin del sistema de
produccin Justo a Tiempo (JIT) no se debi a las visitas programadas de Eliji Toyoda a las plantas de General Motors (GM), ni a las de Ford, sino, como
puede leerse en Ohno (1991), de la visita de Toyoda a un supermercado norteamericano en 1956, donde estudiara su sistema de reposicin de stocks. La
analoga del sistema empleado por los supermercados, proporcion el ejemplo de un proceso, a partir del cual, desarroll el sistema kanban para la administracin del flujo de inventario en la industria del automvil; Toyoda supo
reinterpretar todo lo observado y crear sus propias ideas de lo que podan ser
buenas prcticas operacionales en el contextos de sus circunstancias polticas, econmicas y culturales contingenciales. A pesar de que esta experiencia
demuestra que la innovacin es posible mediante el benchmarking, no constituye un ejercicio de benchmarking, entendido como una comparacin sistmica, ordenada y fiable con otras prcticas (Surez et al., 1996).
En esta misma lnea, tambin se consideran las prcticas desarrolladas
por los japoneses tras la 2. Guerra Mundial de benchmarking:
los japoneses han estado aplicando el mtodo de benchmarking a sus productos y procesos como un medio de acortar los plazos que lleva implementar las mejoras y reducir el tiempo que se requiere para llevar los productos al mercado. (Watson, 1995, p. 23)

Leibfried, K. y McNair, C.J. (1992) llegan a afirmar que el benchmarking

fue un factor crtico en la aparicin de las corporaciones japonesas como lderes de mercado en algunos sectores industriales. A. Valls Roig (1995, p. 28)
concluye: El Benchmarking tuvo su origen en Japn, y hoy se est imponiendo en todo el mundo. P. Howell (1991) afirma que: Los japoneses sobresalen

Chrysler y Studebaker. Con base en sus observaciones, concluy que GM posea la tecnologa
superior de fabricacin y que no era sencillo mejorarla, tambin puso al descubierto las desventajas de GM, quien mantena grandes inventarios de partes y sub-ensamblajes. Pens que si la empresa Toyota era capaz de capitalizar la tecnologa de fabricacin de GM, pero al mismo tiempo
evitaba los costos materiales de dicha compaa, tendra una ventaja de precio en el mercado estadounidense. De este modo naci la estrategia del JIT y se inici el asalto de Toyota al mercado
de automviles de Estados Unidos.

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en el benchmarking, en el anlisis exhaustivo de las mejores compaas de

cada industria y luego en el mejoramiento continuo de su performance hasta
que sus productos y servicios llegan a ser los mejores.
Al empresariado japons se le ha censurado por practicar competencia
desleal, caracterizndolos nicamente por su arte en la imitacin (Keegan,
1998) y el espionaje industrial (Valls Roig A., 1995). A nuestro entender, estas prcticas se corresponden con la ingeniera inversa de producto, y no con
el concepto de benchmarking, que se maneja en la actualidad.
No obstante, hay autores que as lo consideran. Watson (1993), tras un estudio detallado del desarrollo histrico de esta tcnica, sugiere que el benchmarking es un concepto en evolucin que viene desarrollndose desde 1940
hacia formas ms sofisticadas14. En su investigacin, distingue cinco generaciones de desarrollo o fases evolutivas desde su origen. La primera generacin, ingeniera inversa (1940-1975) coincide con esta poca. Las actividades
inicialmente desarrolladas por Xerox se inspiran en la ingeniera inversa de
producto (constituyen la segunda generacin, denominada por Watson benchmarking competitivo), pero no se corresponden en absoluto con los principios
bsicos del benchmarking descritos por Xerox en los aos ochenta. La herramienta nace con un enfoque hacia el anlisis de procesos:
() aplicamos el benchmarking en todas las reas (), no slo nos fijamos en los costes (), no slo nos comparamos con productos y servicios
(), lo importante es tener una visin de los procesos (D. Kearns, mximo ejecutivo de Xerox en la dcada de los ochenta; citado en Surez et al.,
1996, p. 9).

Cuando la empresa comenz a aplicar lo que luego fue descrito como

benchmarking, aprende tres lecciones: uno, es ms importante conocer cmo se
ha llegado a ciertos resultados (el proceso) que los propios resultados en s
(producto, desempeo, productividad, etc.), dos, el benchmarking se puede

14 La primera generacin, ingeniera inversa (1940-1975); la segunda corresponde al benchmarking competitivo (1970-1985); la tercera el benchmarking de proceso (1985-1995); y la cuarta generacin benchmarking estratgico (1988-). El autor vaticina el inicio de una quinta que
denomina benchmarking global (1992-), con lo que concluye que el benchmarking se est
transformando de arte en ciencia (Watson, 1993). Este anlisis es continuado por Kyr (2003)
quin habla de la aparicin reciente de una sexta generacin de benchmarking de competencia o
de aprendizaje, y del incipiente desarrollo de una sptima el benchmarking en red. Pero para los
ms crticos, como Cox y Thompson (1997), incluso el estratgico tiene numerosos problemas de
aplicabilidad.

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aplicar en cualquier rea de la empresa, y tres, la comparacin se ha de realizar frente a cualquier empresa excelente, sea competidora o no.
El proceso continuo de medicin de nuestros productos, servicios y
precios contra nuestros competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como lderes en su campo. Nuestra meta es la superioridad en todas las reas: calidad, confiabilidad del producto y costo (Kearns y Nadler,
1992, pp. 123-124).

Con esto concluimos que, el concepto de benchmarking introducido en

los ochenta se constituye como una nueva herramienta de gestin. Esta metodologa se aplica al anlisis de los procesos, con su desglose en actividades y
en la identificacin de los correspondientes indicadores de rendimiento, hasta
entonces las comparaciones se centraban bsicamente en anlisis financieros
y de resultados (Surez et al., 1996).
3.2. Algunas notas aclaratorias sobre el concepto de benchmarking
En el siguiente apartado, se realizan algunas puntualizaciones sobre el
trmino benchmarking, con el fin de aclarar algunos trminos que han sido
interpretados errneamente, y que han provocado la crtica y un posicionamiento escptico por muchos acadmicos y gestores. Primero, se estudia el
origen lexicolgico del trmino que da nombre a la herramienta, y que tiene
consecuencias significativas en la interpretacin posterior del concepto. Segundo, se insiste en la distincin entre evaluacin comparativa y benchmarking, trminos que han sido empleados de forma indiferente.
Hasta la irrupcin del trmino que da nombre a esta tcnica en el mundo empresarial a finales de la dcada de los setenta, el trmino benchmark
era empleado exclusivamente en las ciencias topogrficas para definir un punto que sirviera de referencia a todos los estudios topogrficos de alrededor,
en base a su mtrica (longitud, latitud, altitud, ngulo de inclinacin, declinacin, etc.) La mtrica, es decir, el sistema, medios y unidades de medicin
que se emplee en su conjunto, determina as, la naturaleza de los resultados.15

15 En las ciencias topogrficas, una vez definido el benchmark se estudia el terreno colindante y se fija con precisin la ubicacin de cualquier punto de su inters, respecto al vrtice de partida. El mapa topogrfico reproducido con esa informacin, puede dar una idea general del terreno (altitud, orografa, etc.), pero slo, en los aspectos definidos por su mtrica. No se puede saber
por ejemplo, el clima del lugar, la fertilidad del terreno o la densidad demogrfica, si no se han
incluido en la definicin del punto de referencia.

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Por tanto, benchmark significa cota o referencia conocida (Fitz-enz,

J., 1995, Harrington, 1996; Surez et al., 1996), y no el mejor punto de referencia (Harrington, 1996). Por el contrario, en la mayora de las definiciones de benchmarking se hace referencia al mejor (la mejor prctica, el mejor en su clase, etc.), bien por una mala interpretacin de concepto, bien por
influencia de las primeras aportaciones sobre el trmino, que aseguran que
benchmark es la descripcin de la mejor prctica en la industria (R. Camp,
1989, p. 251)16. De ah que se defina el benchmarking como:
Proceso sistmico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas con el propsito de la mejora organizacional (Spendolini,
1992, p. 9).

Consecuentemente, la tcnica de benchmarking recibir duras crticas

(Thompson y Cox, 1997). Por este motivo, deseamos aclarar varios aspectos:
El benchmark hace referencia al parmetro frente al que se va a medir la empresa, un nivel de logro o excelencia que se atribuye por referencias comparativas y de medicin, y los benchmarks no designan
niveles sino indicadores asociados a las prcticas o procesos que se
pretenden emular (Badia y Bellido, 1999).
El benchmarking slo estudia los aspectos recogidos en la mtrica, y
la naturaleza de los resultados de la evaluacin comparativa depende
de ella.
La mtrica es seleccionada en funcin de lo que se entienda por mejor
prctica, excelencia o factores relevantes para la competitividad.
El concepto de mejor prctica es un trmino relativo y dinmico, depende del contexto en el que se aplique (Cox y Thompson, 1998; Surez et al., 1996). Se debe estudiar la relevancia de la prctica para el
negocio de la empresa, su similitud y sus posibilidades de implementacin real y su viabilidad econmica. Por mejor prctica se entiende
procesos que se consideran superiores respecto a los dems de su misma clase en cuanto a calidad, coste, flexibilidad, servicio, plazo, etc.
(Badia y Bellido, 1999, p. 136) al margen del sector al que pertenezcan;

16

Para Camp la mtrica es la conversin de las prcticas de benchmark a medidas operacionales, mientras que los Benchmarks son estndares de medicin del desempeo derivados de la
definicin o la cuantificacin de las mejores prcticas (Camp, 1989, p. 251).

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lo importante es que guarden similitudes, posean elementos comunes o

sean adaptables por la empresa que lleva a cabo el benchmarking.
El benchmark es establecido por el mejor nivel conocido y, benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos, las prcticas, los productos o servicios contra la mejor actividad similar que se
conozca (Balm, 1992).17
Para iniciar la evaluacin comparativa de un ejercicio de benchmarking, es necesario contar con dos requisitos: el patrn de referencia o
benchmark, y el medio o sistema para medir objetivos, actividades y
resultados, as como su evolucin.
Necesitamos una definicin que tome en cuenta los aspectos arriba sealados. La definicin as obtenida, tambin ser ms acorde con la prctica
empresarial.18
El segundo de los aspectos en los que deseamos insistir, es en la distincin entre benchmarking y evaluacin comparativa, ambos trminos
no son equivalentes, como se ha empleado en numerosos textos de lengua inglesa y se ha traducido al castellano en algunos libros y artculos. La evaluacin comparativa es slo una parte del benchmarking (Harrington H.J.,
1996, p. 3), necesaria y relevante para el inicio de un ejercicio de benchmarking, pero no suficiente: la mejora de la empresa exige la implementacin de
un plan de accin.
De lo contrario, nos podemos encontrar con lo que Fernandez et. al.
(2001) describen como ausencia de direccin. Segn estos autores, este ha

17 Incluso suponiendo que se haya definido la mejor prctica a travs de una mtrica adecuada, existe la dificultad de identificar los mejores benchmarks, pues siempre cabe la posibilidad de que aparezca alguien mejor. Una empresa no compite en unas Olimpiadas en las que son
de sobra conocidas las marcas que deben sobrepasarse para alcanzar cualquier rcord mundial
el mejor benchmark. Las empresas no compiten en mercados de informacin perfecta, no es
completa, no hay transparencia, y adems tiene un coste.
18 Segn los resultados del estudio europeo llevado a cabo por Voss et al. (1997), en el que
se entrevistaron 660 gestores, un 88% de las compaas del estudio estaba involucradas en algn
tipo de actividad relacionada con el benchmarking, pero slo un 7% lo hacia a nivel de las mejores prcticas. Adems la gran mayora de los proyectos de benchmarking son nacionales y, especficos a la industria en el que la empresa compite. As lo demuestra el estudio de investigacin
sobre benchmarking realizado por Longbottom en 1998, en el que un 96% de las empresas que
haba participado en un proyecto de benchmarking lo haba hecho a nivel nacional y slo un 4%
a escala internacional; un 87% era especfico a la industria en la que competa la empresa, y slo
un 13% genrico (Longbottom, D., 2000).

UNA REVISIN TERICA DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING

87

sido un tema olvidado por la literatura de benchmarking, lo cual dificulta y pone

en peligro la adopcin de las mejores prcticas en la empresa. El benchmarking
provee a la Direccin de un anlisis situacional, dicen, pero no de un plan estratgico de mejora. El problema surge debido a una errnea interpretacin de concepto, que es confundido con la evaluacin comparativa. Tal es la situacin, que
Freytag y Hollensen (2001), dedican un artculo en el que transforman el trmino
benchmarking, aadindole los verbos aprender y accin benchlearning
y benchaction, para enfatizar la necesidad de aprender, y aplicar el conocimiento a un plan de accin, que dirija la empresa a la excelencia. En efecto:
benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos () contra la mejor actividad similar que se conozca, de forma que se establezcan
objetivos desafiantes, verdaderos retos, pero alcanzables, y se implemente
un curso de accin que permita a la organizacin de forma eficiente convertirse y mantenerse como el mejor (Balm, 1992).

La herramienta de benchmarking significa algo ms que evaluacin comparativa. Incluye la comparacin sistemtica de procesos y/o resultados entre
organizaciones. Sin embargo, su objetivo es el de aprender de los procesos o
prcticas que permitan lograr los mejores resultados, y adaptarlos a la empresa. Es una herramienta dirigida a la accin o cambio, que implica aprendizaje, gestin del conocimiento y adaptacin de prcticas excelentes. No consiste en copiar las mejores prcticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante
la adaptacin, creacin y rediseo a nuestra organizacin (Badia y Bellido,
1999, p. 137), y el aprendizaje es la base fundamental para obtener ventajas
competitivas en el tiempo (Peters, 1993, 2003).
3.3. El benchmarking, imitacin o innovacin?
En las siguientes lneas se recoge de forma breve el significado y uso de la
herramienta de benchmarking. La definicin que mayor repercusin tuvo en la
concepcin del benchmarking surge de las primeras experiencias y resultados
de aplicar esta tcnica en el rea de fabricacin por la empresa Xerox. En esta
primera poca se intenta legitimar el benchmarking como herramienta de mejora competitiva, diferencindola de la imitacin o del espionaje industrial19,
19

Mientras que para unos es una herramienta de mejora continua, para una minora, aunque
significativa, constituye otra moda pasajera del management (Bemowski, 1991; Boxwell, 1994,
Thompson y Cox, 1997), una nueva denominacin para una actividad que se viene practicando
desde siempre: la imitacin. Lo cierto es que, como demuestran diversos estudios aplicados, se
ha convertido en una herramienta ampliamente utilizada en la prctica empresarial.

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haciendo hincapi bsicamente en dos aspectos: por una parte, en que se trata
de una metodologa estructurada como un proceso continuo; por otra, se insiste en la medicin de estndares contra las mejores prcticas, de forma que
permita la fijacin de objetivos en base a las metas que ya han sido alcanzadas por empresas excelentes, lderes o mejores en su clase.
A pesar de que se reconoce que lo ms importante de los benchmarks es
que sealan la direccin que se tiene que seguir, ms que las mediciones especficas, inmediatas y operacionalmente cuantificables, se insiste en la evaluacin comparativa contra las mejores prcticas a travs de una serie de indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del performance y de la calidad:
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente (Camp, R. 2001, p. 30).
(Benchmarking) Para desarrollar procesos de negocios y de trabajo
que incluyan las mejores prcticas y establecer metas de desempeo racionales. (Camp, R. C., 2001, p. 290).

En esta primera etapa, tambin se subraya la visin externa que introduce

el benchmarking a la mejora interna, al suponer una novedad conceptual frente a anteriores herramientas de planificacin estratgica, que estaban orientadas al exterior o interior de la empresa (pero no hacia ambos focos) (Yasin
2002). Como afirman McNair y Leibfried (1992) el benchmarking es un enfoque externo de las actividades internas, funciones u operaciones para lograr
una mejora continua.
En una segunda etapa, la evolucin del concepto de benchmarking da
un giro hacia el cmo. No se trata nicamente de identificar las mejores
prcticas para medir la diferencia (el gap de desempeo) frente a los mejores, sino de averiguar cmo han logrado ser los mejores. No importa tanto en cuanto son mejores, sino cmo han logrado los mejores esos estndares de desempeo que constituyen las metas a seguir. La mayora de
autores insiste en que el benchmarking, no trata nicamente de descubrir
las mejores prcticas y de compararse con stas, sino principalmente, de la
capacidad para comprender por qu otros hacen las cosas de manera ms
eficiente y eficaz (Codling, 1998). Este rasgo hace del benchmarking una
herramienta innovadora. Incluso para algunos supone una ruptura con el paradigma de gestin anterior, pues para su desarrollo exige de relaciones de

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89

colaboracin (Spendolini, 1992; Finnigan, 1997)20. Se trata de un concepto

innovador principalmente por dos aspectos, afirma Spendolini (1992): primero, porque se trata de un proceso estratgico que puede ser utilizado no
slo para analizar a los competidores, sino a cualquier organizacin. En
un periodo inicial, el benchmarking competitivo fue identificado con una
forma de bsqueda de conocimiento o inteligencia competitiva (Spendolini,
1992; Finnigan, 1997; APQC, 2003), pero esta bsqueda se ampla a cualquier empresa, pues se trata de encontrar prcticas excelentes. El segundo
rasgo diferenciador es la extensin de su enfoque. El benchmarking no slo
se centra en los productos o resultados, sino tambin, y especialmente, en los
procesos que permiten lograr esos resultados. Consiste en conocer, entender
y aprender sobre el proceso que conduce a la excelencia. El benchmarking
se debe realizar de forma sistemtica y expansiva, caracterstica que refuerza
su carcter novedoso. Segn Yasin (2002), en las primeras etapas de su utilizacin, el benchmarking se orientaba a alguna actividad, centrndose en el
rea operativa de la empresa. Su aplicacin se fue extendiendo a otras reas
a medida que se extenda su uso, hasta alcanzar en la actualidad un carcter
estratgico y sistmico.
Comienza as una etapa en la que la literatura publicada sobre el tema subraya el proceso de aprendizaje y de gestin de conocimiento que potencia el
benchmarking, como medio para alcanzar la excelencia. Harrington (1996),
por ejemplo, encabeza la introduccin a su manual indicando este aspecto:
Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del
conocimiento empresarial. No es copiar al mejor.

El anlisis del entorno en busca de prcticas excelentes, y su posterior

anlisis, estimula nuevas maneras de pensar e interpretar las forma en la que
se desarrollan los procesos de la empresa (Finnigan J. P., 1997, p. 15). Cmo
dice A. Valls Roig (1995, p. 28):
la idea es estimular la creatividad en la adaptacin a nuestra cultura de estas prcticas superiores, para obtener la excelencia y acceder al liderazgo.

20 Esta herramienta implica un verdadero cambio de mentalidad y actitud, pasando de relaciones competitivas a las de colaboracin, incluso entre empresas competidoras (Spendolini,
1992, Finnigan, 1997). En palabras de Spendolini (1992) se produce un verdadero cambio en el
paradigma. La recogida de la informacin y el anlisis interno de la organizacin, junto con la
medicin del gap, componen los primeros pasos para conocer cmo alcanzar la excelencia, el
siguiente paso implica colaboracin.

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La aplicacin de un ejercicio de benchmarking, no provoca mejoras automticas ni asegura el desarrollo de innovaciones, pero al menos, s cuestiona
los mtodos existentes, despierta el inters por el aprendizaje de nuevos mtodos y aumenta la disponibilidad al cambio. Las organizaciones que aprenden poseen una elevada capacidad de dudar sobre la validez de sus estructuras y normas de funcionamiento, y de cambiarlas si es preciso (Aramburu, N.,
1996 p. 4). Como expone J.P. Finnigan (1997, p. 15) en su definicin de benchmarking:
El proceso de bsqueda consciente de nuevas formas de hacer las cosas es la esencia del mejoramiento de la productividad y del proceso mismo
de aprendizaje (Finnigan J. P., 1997, p. 15).

En el ltimo periodo, se insiste en la potencialidad del benchmarking

para fomentar el aprendizaje organizativo, la transmisin de conocimiento y
la generacin de nuevas ideas. Entre otros, encontramos a S. Codling (1998)
quien afirma que el benchmarking se est convirtiendo en una de las formas
ms eficaces de transmisin de conocimiento y nuevas ideas a travs de y entre las empresas. La autora entiende que se trata de una forma de descubrir
mejores prcticas, de aprender de otros individuos, organizaciones y culturas. Bajo este enfoque, los aspectos relacionados con los valores, la cultura y
los sistemas cognitivos de la empresa adquieren gran relevancia. Como argumentan Ahmed y Rafiq (1998) la esencia del benchmarking es el aprendizaje
de cmo mejorar actividades, procesos y gestin organizativa. El proceso no
culmina con el aprendizaje organizacional, sino con la gestin un plan de accin que logre convertir el conocimiento acerca de las prcticas excelentes en
mejoras para la empresa. Como indica la ltima fase del proceso de benchmarking que describe la definicin de Garvin (1993):
el benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva
bsqueda e identificacin de las organizaciones con las mejores prcticas,
contina con un estudio detallado de las prcticas y la performance de la
propia organizacin, progresa a travs de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el anlisis de resultados,
desarrollo de recomendaciones e implementacin del conocimiento adquirido sobre la mejor prctica.

3.4. Algunas ventajas frente a otras tcnicas

Tras el anlisis del concepto concluimos, que el benchmarking, entendido como un mtodo de aprendizaje para la mejora continua, es una nueva he-

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rramienta de gestin que fomenta una de las actividades ms valoradas en el

actual marco competitivo, y como herramienta, posee ciertas ventajas frente
a anteriores tcnicas. Frente al anlisis competitivo convencional, se muestra superior, al realizar un anlisis ms extenso sobre el posicionamiento de la
excelencia de la empresa:
Supera en mucho el anlisis competitivo (.); permite acceder a conocimientos singulares y a experiencias superlativas, que estn o tienen lugar fuera de nuestro sector (Valls Roig, A., 1995, p. 136).

Frente a la planificacin estratgica convencional, ofrece la ventaja de

ayudar al establecimiento de objetivos reales y mensurables, en base a lo que
han realizado empresas excelentes.
benchmarking es dos cosas: proponerse metas utilizando normas externas
y objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cunto y, quiz lo que
es ms importante, aprendiendo cmo. Boxwell (1995, p. 15).

Adems, no se centra nicamente en los resultados, sino en los procesos, esto genera beneficios cuantiosos si tenemos en cuenta que las empresas no compiten nicamente en producto sino en proceso (Prahalad y
Hamel, 1991).
Frente a otras herramientas de mejora interna, y frente a otros modelos de
autoevaluacin introduce una dimensin externa, como afirman Badia y Bellido (1999 p. 134):
la mejora de los procesos, y de la gestin en general, obedeca a impulsos
propios de la organizacin. Dicha mejora se consegua exclusivamente mediante un desarrollo de fuerzas endgenas en las que, juntos, intervienen el
potencial humano y las tcnicas aprendidas. El benchmarking, en cambio,
no () Su desarrollo es posible gracias al recurso a referencias comparativas que suelen ser ajenas a la organizacin () no se nutre exclusivamente
de impulsos internos a la organizacin, sino que recurre al exterior en busca
de modelos para emular.

Ahora bien, se debe considerar de forma complementaria a otras herramientas de gestin de calidad total. De hecho, el benchmarking surge en torno a la gestin de la calidad, y como afirman muchos autores, se refiere fundamentalmente al proceso de evaluar y aplicar las mejores prcticas que
incrementen las posibilidades de mejorar la calidad. Como recomienda la Comisin Europea:

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La integracin del benchmarking con las herramientas de calidad, provee a los gestores industriales del momento de un poderoso conjunto de herramientas para mejorar la competitividad (European Commission, DG
III-Industry, 1998, p. 2).

La Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) admite que, la puesta en

prctica del benchmarking potencia o refuerza en general los 9 criterios del
Modelo EFQM de Excelencia:
El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestin y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar
en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones
que podamos aplicar en nuestra organizacin o empresa. Con esta metodologa podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios
del modelo EFQM de Excelencia.

Frente al modelo de autoevaluacin propuesto por esta fundacin, el benchmarking aporta referencias externas a la evaluacin interna; no obstante su
aplicacin se considera complementaria, pues el modelo de excelencia ayuda a definir los criterios sobre los que se construye la excelencia, adems de
aportar unos criterios para la gestin de la calidad total. De este modo, contribuye a la seleccin de la mtrica y a la creacin de indicadores, a partir de los
cuales se realizar la evaluacin comparativa con la que comienza el benchmarking.

4. CONCLUSIONES
Del anlisis anterior concluimos, que la potencialidad del benchmarking
depende de la interpretacin conceptual que hagamos de la herramienta. Si
la consideramos una forma de evaluacin comparativa, benchmarking cuantitativo o mtrico, sus beneficios se limitan a la identificacin de debilidades
y fortalezas internas a la empresa y de benchmarks externos de excelencia.
Esta informacin es relevante para el establecimiento de objetivos desafiantes
(a un alto nivel de desempeo) pero mensurables y alcanzables. Este tipo de
benchmarking, tambin genera otro tipo de beneficio ms cualitativo: provoca una actitud crtica con lo que se est haciendo, al fomentar la auto evaluacin o anlisis interno, con una mirada hacia el exterior; es decir, hace que la
direccin y las personas implicadas en el proceso estn alerta de las posibles
mejoras, en base a lo que ocurre en otras organizaciones externas. El xito de
este tipo de benchmarking, ampliamente practicado en la actualidad gracias a

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93

la existencia de organizaciones que ofrecen este tipo de servicios21, depende

ms de factores externos que internos a la empresa. Los resultados dependen
del modelo de benchmarking mtrico que se utilice: de la capacidad del sistema mtrico y de sus indicadores para definir y medir la excelencia, de la calidad de los datos que se utilice, del tipo de muestra contra la que se realice la
evaluacin comparativa, etc.
Si por el contrario, nos referimos a la definicin que hemos ido elaborando en las anteriores pginas, el benchmarking entendido de forma extensa
como un proceso que incluye:
Planificacin del proceso: anlisis de los procesos internos generadores de valor, con orientacin al cliente;
Recogida de datos, clculo de diferencias y seleccin de socios potenciales;
Anlisis de la comparacin (colaboracin) y elaboracin de un plan de
accin;
Ejecucin: Implementacin de los cambios;
Verificacin, maduracin y continuidad.
Los beneficios potenciales de su aplicacin tambin son ms extenso, pudiendo derivar en mejora competitiva e innovacin. El xito de este tipo de
ejercicio, depende ms de los factores endgenos a la empresa, que de factores externos. En funcin de la capacidad de la empresa para aprender (de
y con otras organizaciones), para establecer relaciones de colaboracin, para
cambiar o innovar en base a lo aprendido el ejercicio de benchmarking ser ms o menos fructfero.
Los beneficios potenciales de esta herramienta, entendida de forma extensa, se han clasificado en torno a tres bloques, que se exponen a continuacin
a modo de corolario. El primero de ellos, se relaciona con el proceso de planificacin estratgica. El benchmarking, como herramienta de planificacin
estratgica, ayuda a establecer los objetivos de una organizacin y a definir
los procedimientos, las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin,
uso y disposicin de recursos que permitan alcanzar esos objetivos (Cuervo
21 Existen numerosos asociaciones relacionadas con la calidad que haciendo uso de las nuevas tecnologas ofrecen servicios de benchmarking, generalmente a travs de internet. Entre
ellos, la evaluacin comparativa, mediante el empleo de un cuestionario de autoevaluacin, con
indicadores cuantitativos, y extensas bases de datos de empresas.

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Garca, 2001). Su utilizacin, por tanto, genera un conjunto de importantes

beneficios genricos a la Direccin, como:
Mejora el conocimiento sobre el interior de la empresa, al que aade
una visin externa mediante la evaluacin comparativa y en base a indicadores de medicin;
Ampla el anlisis externo ms all del ncleo competitivo, ello mejora el anlisis sobre el posicionamiento de la empresa, tanto frente a la
competencia como frente a los niveles de excelencia;
Identifica nuevas oportunidades de mejora;
Mejora el conocimiento sobre los requerimientos del cliente, y su relacin, con los procesos de creacin de valor, como resultado se obtiene
una mayor satisfaccin del cliente y una mejora de las relaciones;
Ayuda a establecer objetivos, en base a objetivos reales alcanzados por
las mejores empresas en su clase, en este sentido evita el estancamiento y fomenta la innovacin;
Ayuda a formular el plan de accin o de mejora, en funcin del proceso observado en las mejores empresas en su clase;
Mejora el proceso de control, en base a los estndares establecidos y
los indicadores utilizados.
Esta serie de beneficios son ampliamente resaltados desde el mbito acadmico, dnde se argumentan las ventajas de esta herramienta frente a tcnicas predecesoras de planificacin (Boxwell, 1995). No obstante, normalmente el benchmarking no se utiliza como tcnica de planificacin estratgica,
sino como una herramienta para la mejora de un rea operativa de la empresa
o junto con otras herramientas de gestin de la calidad. Algunos estudios empricos sobre la prctica de benchmarking demuestran que las empresas perciben esta funcin22, pero la mayora subraya otra serie de beneficios como

22 Los consultores Coopers & Lybrand (1995) llevaron a cabo un estudio sobre benchmarking en el que analizaban 100 empresas top del Times. Los resultados fueron los siguientes: un
78% de las compaas haba estado involucrado en estudios de benchmarking; stas afirmaron
haber obtenido los siguientes beneficios:

Un 92% mejor la productividad

Un 81% mejor la motivacin de staff
Un 87% gan una nueva perspectiva sobre la empresa.

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la reduccin de costes, la mejora de la productividad, de la rentabilidad, del

desempeo, de la calidad, etc.23. Nos referimos al segundo bloque de beneficios, que presentamos a continuacin.
La herramienta de benchmarking tiene su origen en el rea operativa de
la empresa, en torno a los principios de la calidad y la mejora continua, y
arranca con el fin de mejorar parmetros relacionados con la calidad, la rentabilidad y el desempeo, y de forma ms genrica la satisfaccin del cliente
y la competitividad de la empresa. Sus objetivos se despliegan en metas especficas, que varan en funcin del tipo de proyecto de benchmarking, segn el
rea, proceso, funcin, empresa o sector.
Aumentar la rentabilidad es el motivo principal de la mayora de las actividades de mejora, como las que abarca un ejercicio de benchmarking, y con
ellas, se buscan tambin otra serie de beneficios como la mejora de la eficiencia
de los procesos, la reduccin de costes, el aumento de la productividad, la mejor
utilizacin de los recursos, y la mejora de la satisfaccin del cliente. La mejora de las operaciones, en trminos de eficiencia, generan adems, una serie de
beneficios intangibles (AEC), relacionados con la mejora de la calidad, el servicio y la motivacin del personal. Las personas trabajan de forma ms satisfactoria cuando la organizacin funciona bien, y realizan procesos mejorados.

Un 87% se percat de las desventajas competitivas

Un 82% lo consider vital para la mejora del desempeo en gestin
Los tres ltimos tems de los resultados de la encuesta estn relacionados con este primer bloque de beneficios.
23 Si consideramos los resultados de la encuesta de Longbottom (2000) que a continuacin se
muestra, observamos que ninguno de los beneficios obtenidos con el benchmarking est relacionado con la planificacin estratgica. Este estudio, basado en 560 respuestas de un total de 1.020
cuestionarios enviados, analizaba entre otras cuestiones, el tipo de beneficio que se deriva de la
aplicacin un proceso especfico de benchmarking. En l se obtuvieron los siguientes resultados:

Reduccin de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . .27%

Reduccin de los niveles de staff. . . . . . . .20%
Reduccin de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . .18%
Reduccin de chatarra . . . . . . . . . . . . . . . .16%
Mejora de la rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . .9%
Mejora los beneficios de clientes . . . . . . . . .7%
Otros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3%
No obstante, los resultados de este tipo de encuestas generalmente estn sesgados, al depender del tipo de pregunta que se formule.

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El establecimiento de este tipo de beneficios como objetivo de benchmarking, parte de la evaluacin comparativa que se realiza de la primera fase del
ejercicio. Estos indicadores sirven, no slo para detectar debilidades y aspectos de posible mejora, sino para establecer objetivos, medir las posibilidades de
mejora y facilitar los medios de control. En este sentido, los objetivos son establecidos de acuerdo a los indicadores que recoja el modelo de evaluacin comparativa que se utilice. De forma ilustrativa, en la siguiente tabla se muestran
los objetivos empresariales que normalmente se persiguen evaluar (y mejorar)
con este ejercicio y los tpicos benchmark que se utilizan para medirlos.
Tabla 4.1
Objetivos e indicadores tpicos de un ejercicio de benchmarking-empresa
Objetivos empresariales

Rentabilidad

Productividad

Crecimiento

Liderazgo en costes

Proveedores
Mantenimiento o incremento
de la cuota de mercado:
Diferenciacin de producto
Mantenimiento del servicio a
un coste reducido

Benchmark
Beneficio antes de impuestos / Facturacin (Margen de
beneficios, en %)
Facturacin/ Pedidos (EUR)
Rendimiento del Activo Neto (RONA, %)
Rendimiento del Activo Total (ROTA, %)
Rendimiento del capital empleado (ROCE, %)
Valor Aadido (EUR)
Valor Aadido / Activo Neto (%)
Beneficio antes de impuestos por empleado
Facturacin por empleado
Valor aadido por empleado
Beneficio antes de impuestos / Facturacin (Incremento %)
Facturacin (Incremento %)
Inversin de capital / Facturacin (Incremento %)
Rendimiento del Activo Neto (Incremento %).
Rendimiento del Capital Empleado (Incremento %)
Coste de materiales por producto
Coste laborales por producto
Coste de overheads por unidad de producto
Compra de materiales / N. de proveedores (EUR)
Facturacin/ N. de proveedores (EUR)
Suministros entregados a tiempo / Compra de materiales (%)
Valor de suministros rechazados / Compra de materiales (%, *)
Servicio al cliente
Funcionalidad del producto/servicio
Tiempo de distribucin del producto
Utilizacin de recursos
Valor aadido por empleado
Eficiencia del sistema
Efectividad de la automatizacin

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Objetivos empresariales

Satisfaccin del cliente

Satisfaccin del Personal

Gestin de Recursos
Humanos

Gestin Financiera

Innovacin

Fuente: Elaboracin propia.

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Benchmark
Volmenes / negocios / Desarrollo de productos
Nivel de Quejas de Clientes
Quejas / Clientes (N., *)
Quejas / Pedidos (%, *)
Valor de los pedidos con quejas / Facturacin (%, *)
Procedimiento de Quejas
Performance en distribucin
Pedidos no entregados a tiempo / Pedidos (%, *)
Rechazos:
Pedidos rechazados en garanta / Pedidos (%, *)
Pedidos con rechazo antes del envo / Pedidos (%, *)
Accidentes / Empleados (N., *)
Empleados nuevos / Empleados (%, *)
Marchas anticipadas / Empleados (%, *)
Total Das Perdidos por Absentismo/ Empleados (N., *)
Total de marchas / Empleados (%, *)
Directos / Indirectos (N.)
Empowerment
Empleados / Directivos (N.)
Gasto en Formacin / Empleados (EUR)
N. Graduados / Empleados (%)
Nmero de niveles de gestin (N., *)
Total Das de Formacin / Empleados (N.)
Activo circulante / Pasivo circulante (Prueba de liquidez
inmediata, )
Apalancamiento Bruto (%, *)
Apalancamiento Neto (%, *)
Beneficio antes de impuestos / Gastos Financieros (Cobertura
de intereses, )
Deuda a corto plazo / Deuda a largo plazo (%, *)
Facturacin / Capital circulante ()
Perodo medio de cobro a deudores (*) (Das)
Perodo medio de pago a los acreedores (Das)
Rotacin de existencias ()
Tesorera / Facturacin (%)
Clientes Nuevos / Total Clientes (%)
Total de Nuevas Ventas / Facturacin (%)
Lanzamiento de nuevos productos / Ao
Ventas de Nuevos Productos / Facturacin (%)
Ventas en Nuevos Mercados Geogrficos / Facturacin (%)
Ventas en Nuevos Segmentos de Mercado / Facturacin (%)
Innovacin en proceso
Nmero de patentes al aos
Inversin en formacin
Gestin tecnolgica

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El tercer bloque de beneficios incluye un conjunto de consecuencias derivadas de la prctica de benchmarking que podran definirse como beneficios
intangibles o cualitativos. Nos referimos al cambio cultural, a la mejora de la
capacidad de aprendizaje y la mayor disposicin a la innovacin que fomenta
esta herramienta. El benchmarking motiva a las personas a ver ms all de su
contexto inmediato y a investigar mtodos reconocidos por su excelencia, ello
acelera el aprendizaje organizativo, aportando nuevas ideas y perspectivas
para mejorar los propios mtodos y solucionar problemas. Como afirma Fitzenz (1995) la recopilacin de informacin y benchmarks, datos objetivos y
mensurables, potencia el surgimiento de ideas sobre cmo responder mejor a
las necesidades de los clientes. Ello plantea objetivos de excelencia y estimula a las personas a competir con los mejores. A su vez, fomenta una actitud
optimista de el cambio es posible gracias a las referencias externas. Como
se recoge en Badia y Bellido (1999, p. 158): Rompe con la visin interna de
resignacin-aceptacin y hace posible lo que se conoce como breaktrhough
improvement. El establecimiento de retos, estimula la creatividad e innovacin y fomenta la participacin de las personas (Fitz-ennz, 1995). El benchmarking abre nuevos canales de comunicacin con una temtica que impulsar un nuevo universo creativo. Promueve una cultura que premia la responsabilidad, la participacin, y la creatividad de todos los miembros de la organizacin, mejorando la satisfaccin y motivacin de sus miembros.
Implicar al personal de la empresa en la mejora de los procesos, lleva a
que los individuos valoren ms su contribucin y la de sus compaeros, mejora la comunicacin y contribuye a eliminar barreras internas, entre departamentos y/ o niveles organizacionales.
Este tipo de beneficios, a pesar de tener una influencia indirecta importante en los resultados y futuro de la empresa, normalmente no son perseguidos cuando se inicia un proyecto de benchmarking. Si bien es cierto, que cada
vez son ms los modelos que los consideran, gracias a la influencia de modelos que recogen los principios de gestin de la calidad total.24 Para finalizar,
puntualizar que un ejercicio de benchmarking normalmente genera beneficios

24 Como el modelo europeo de excelencia EFQM que considera, entre otros, al liderazgo y
a las personas agentes facilitadores de los resultados de la organizacin, siguiendo la premisa
segn la cual:

los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus

clientes, personas y en la sociedad en la que acta, se logran mediante un liderazgo
que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.

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clasificados bajo los tres epgrafes anteriores, y que todos ellos estn estrechamente relacionados, a pesar de que normalmente no pueda establecerse
una relacin causal entre ellos. El benchmarking puede comenzar a utilizarse
como herramienta de anlisis estratgico, y en la medida que revele posibilidades de mejora, enfocarse hacia la consecucin de beneficios especficos y
cuantitativos, que normalmente vienen acompaados con otra serie de beneficios cualitativos e intangibles. Estos ltimos a su vez, a largo plazo influirn
de forma positiva en resultados tangibles.25

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25 Por ejemplo, la mejora de los procesos puede generar una mejora en el beneficio, pero
tambin en la motivacin de los empleados. A su vez, el uso continuado del benchmarking, fomenta un cambio de cultural que a largo plazo, generar resultados beneficiosos para la competitividad de la empresa. Generalmente, los directivos pecan de una visin a corto plazo, en el que
prima la mejora inmediata de la cuenta de resultados, y no el cambio cultural. Sin embargo, este
ltimo puede resultar a la larga, ms beneficioso.

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