ÍNDICE

I. BENCHMARKING
1.1 INTRODUCCIÓN
1.2 ORIGEN Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL BENCHMARKING
1.3 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING
1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING
1.5 TIPOS DE BENCHMARKING
1.5.1 BENCHMARKING INTERNO
1.5.2 BENCHMARKING EXTERNO
1.5.3 BENCHMARKING COMPETITIVO
1.5.4 BENCHMARKING GENÉRICO
1.5.5 BENCHMARKING FUNCIONAL
1.6 VENTAJAS E INCONVENIENTES
1.7 PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP
1.8 FASE DE PLANIFICACIÓN
1.9 FASE DE ANÁLISIS
1.9.1 FASE DE INTEGRACIÓN
1.9.2 FASE DE ACCIÓN
1.10 OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BENCHMARKING
II. CAUSAS DE FALLA
2.1 INTRODUCCION
2.2 CAUSAS
2.3 DEFICIENCIA EN EL DISEÑO
2.4 DEFICIENCIAS EN LA SELECCIÓN DEL MATERIAL
2.4.1 IMPERFECCIONES EN EL MATERIAL
2.4.2 DEFICIENCIAS EN EL PROCESO
2.5 CURVA DE LA BAÑERA
2.6 TEORÍA DE FALLAS
2.6.1 FALLOS INÍCIALES
2.6.2 FALLOS NORMALES
2.6.3 FALLOS DE DESGASTE
2.7 PROGRAMA DE DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE FALLAS
2.8 ENSAYOS Y CÁLCULOS
2.8.1 ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLA (A.A.F)
2.8.2 CAUSAS DE FALLAS POTENCIALES
III. BIBLIOGRAFIA
I. BENCHMARKING
1.1 INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados y
competitivos, lo que produce una dependencia constante de información sobre el
desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar
rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el
mercado y en la economía mundial. En este entorno, las organizaciones deben ir
superando sus puntos críticos y lograr una posición delante de su competencia. El
problema que se plantea es cómo poder localizar con mayor eficacia esos fallos, sus
respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar los recursos con
los que se cuenta. En este contexto es donde aparece el benchmarking, convirtiéndose
en una herramienta fundamental que permite detectar y aplicar los mejores procesos
para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las
experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.

Un tipo de benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando a lo largo de toda

la vida en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de las
empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una unidad
comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma empresa, pero
también del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Sin embargo, no es
en este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar, nos hemos enfocado en
una visión mucho más moderna y a la vez mucho más antigua, y es que se reduce a
tomar como referencia a los mejores, y adaptar sus métodos, sus estrategias, copiar
(dentro de lo legal) lo que se pueda copiar. Las compañías de clase Mundial que avanzan
a grandes pasos han utilizado este tipo de prácticas exitosas. Y ha habido un desarrollo
acelerado pues en la actualidad cada vez son más las empresas que hacen uso de esta
herramienta.

En este proyecto se presentará primeramente una breve descripción histórica sobre el

concepto, para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del
mismo que lo han llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. Continuaremos con la presentación de los
distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking, los cuales nacen de los estudios,
experiencias e investigaciones que han llevado a cabo varios autores. Seguidamente
haremos un breve análisis sobre los diferentes tipos de benchmarking que podemos
llevar a cabo en nuestra compañía, así como las fases que debemos seguir para su
correcta implantación. Por otra parte, descubriremos cuáles son sus riesgos y beneficios,
así como los factores claves de éxito.

Para culminar expondremos un caso práctico sobre la comparación de dos comercios de

ventas de cosméticos y accesorios para llegar a la conclusión de que el Benchmarking es
una fórmula aplicable en cualquier tipo de empresas y no sólo en las grandes
organizaciones. Dando a conocer cómo la implantación de una estrategia de
Benchmarking, puede contribuir a aumentar el margen de competitividad de su empresa.

1.2 ORIGEN Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL BENCHMARKING

El concepto Benchmarking era empleado en topografía para establecer un punto de
referencia para que a raíz de él realizar trabajos de medición de terrenos en una zona.
Este concepto, como tal, se atribuye a una publicación “Benchmarking: The Search for
industry Best Practics which Lead to Superior Performance”, escrita por Robert C. Camp
en 1989. En ella narra el resurgimiento de una compañía que atravesó una grave crisis y
que gracias a la implantación del benchmarking llegó ese mismo año a ganar el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La empresa Xerox, en el año 1979, inició un

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proceso que posteriormente se denominaría benchmarking competitivo. Xerox examinó
sus costos de producción unitarios para poder compararlos con sus competidores
japoneses, los cuales vendían sus productos al precio que a esta compañía les costaba
producirlas. Gracias a que examinaron exhaustivamente la composición de las máquinas
de la competencia, encontraron nuevos elementos que abaratarían la fabricación de las
máquinas. A partir de ese momento la compañía ordenó la implantación del
benchmarking en todas las unidades del negocio.

Hoy por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término Benchmarking.
Cada autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e inquietudes,
siempre teniendo como referencia la experiencia tenida por la empresa Xerox.

Podemos dividir el Benchmarking en dos épocas. La primera hace un uso del concepto
como una herramienta que mejore la competitividad de la empresa, diferenciándola de
imitadores. Se trata de un proceso continuo, el cual compara los objetivos empresariales
con las mejores prácticas de las empresas que se consideran excelentes y líderes en su
sector. Camp nos lo define como: “Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente”

En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la empresa ha

logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten que el benchmarking,
no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las mejores prácticas, sino que mide
la capacidad de comprender cómo hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz.

Silvia Coldling, en su libro titulado ‘Benchmarking’ editado en el año 2000, afirma que
dicho concepto se está convirtiendo en una forma eficaz de transmisión de
conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras empresas. La autora lo
describe como una forma de desarrollar mejores prácticas, de aprender de otras
entidades, organizaciones y culturas. El proceso no termina con el aprendizaje
organizativo, sino con la creación de un plan de acción que consiga convertir el
conocimiento en mejoras para le empresa. 7

Por último comentaremos lo que señala Garvin Chow, en su publicación ‘Building a

Learning Organización’ en 1993, el Benchmarking como:

“El Benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e

identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio
detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a través
de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el
análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implantación del conocimiento
adquirido.”

1.3 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El fin del benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean razonables
y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno externo de la empresa,
dejando a un lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la compañía.

El beneficio que podemos obtener del benchmarking es la ayuda que nos presta para
poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros clientes. Para poder llegar
hasta ese punto las empresas competitivas deben estar continuamente cambiando y
adaptándose al mercado. Por ello es necesario motivar al personal para que confíen en
una organización y por lo tanto conseguir los nuevos objetivos trazados:

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  Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
 Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
 Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.

Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico. Los objetivos generales de

cualquier proyecto de benchmarking son:

 Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro
sector.
 Definir cómo poder obtener esos resultados.
 Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.

Los objetivos específicos, evidentemente, depende de qué tipo de proyecto se está

elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría coinciden estos:

 Establecer la fase de planificación estratégico.

 Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados.
 Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra
compañía de estudio.
 Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la
compañía.
 Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de información.

No es objetivo de un proyecto la comparación de una compañía con respecto a otras

para establecer unas clasificaciones, ya que, si lo hacemos así, este procedimiento no
nos aportará ningún instrumento de valor.

1.4 ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas
dentro de los negocios y así llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada
vez más difícil, sin embargo, hay aspectos que es importante revisar. Entre los aspectos
tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.
A. CALIDAD:
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están involucrando
actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas
estrategias para las diversas áreas de la organización. Es importante saber la forma
en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los
clientes. También podemos hablar de calidad en relación a las normas para que se
cumplan las especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último,
dentro del aspecto de calidad se puede tratar el desarrollo de la organización, el
enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el compromiso, así como el
entrenamiento.
B. PRODUCTIVIDAD:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital. Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí misma para
solucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos específicos propios. En cambio, el benchmarking es

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 una herramienta con un amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento
y la comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
C. TIEMPO:
El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas,
administración, producción y distribución y con ello se ha conseguido una mayor
productividad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado
recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor
competitividad.
1.5 TIPOS DE BENCHMARKING
1.5.1 BENCHMARKING INTERNO
Este tipo de benchmarking se produce cuando la compañía busca las
mejores prácticas dentro de sus límites. Se comparan parámetros entre
distintas ubicaciones de una misma organización. Se trata de aprender de
los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que
pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al
margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de benchmarking
se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una misma organización como resultado de la geografía, de la
historia local, de la organización, la naturaleza de la administración y la de
los distintos empleados. Cuando las compañías identifican sus mejores
prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de esta actividad al
poder transferir esta información a otras partes de la organización. Además,
es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula
la solución conjunta de problemas.

1.5.2 BENCHMARKING EXTERNO

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los
competidores reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su
objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su
organización. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado
nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones. En
definitiva, cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son
las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales
de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son
idénticos o similares. Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el
mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino
de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.

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 1.5.3 BENCHMARKING COMPETITIVE
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los
competidores reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su
objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su
organización. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado
nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son
las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales
de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son
idénticos o similares. Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el
mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino
de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.

1.5.4 BENCHMARKING GENÉRICO

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor
que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o
mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas.
Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de
sectores y actividades diferentes. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador. Es el
concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

1.5.5 BENCHMARKING FUNCIONAL

Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de
benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra
empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en un área
específica de interés. Comparar los estándares de la empresa con los de la
industria a la que pertenece. Su objetivo es identificar las mejores prácticas
de cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia
en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se lleva a cabo
entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o
suministran productos que no son competitivos directamente entre sí. Este
tipo de actividad ha demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés
por la investigación y los datos compartidos.

1.6 VENTAJAS E INCONVENIENTES

Es un proceso que permite mejorar una actividad dentro de una empresa y
organización, por lo tanto, hay que tener presente todos sus beneficios:
 Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer
información importante para la organización. Exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando continuamente
oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al estudiar los
efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones,
permitiendo en un corto

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  plazo de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.
 Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de
nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y en función de estas gestionar adecuadamente el cambio.
 Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del propio sector
o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las
organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Existen críticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas

organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente más
daño que bien:
 Es un proceso difícil que necesita mucho compromiso para tener éxito.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias
o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital.
 El miedo de las organizaciones a adoptar políticas de las cuales no tienen mayor
conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se
tiene certeza alguna.
 El sentido de competitividad evita el flujo de libre información que el método
requiere para el mismo.
1.7 PROCESO DE BENCHMARKING POR ROBERT C. CAMP
Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking. Pero
Camp es sin duda el autor que mejor ha sabido desarrollar la metodología de este
concepto. Creó un instrumento de aprendizaje que ayuda a las compañías a detectar
que aspectos de la empresa se debe profundizar y nos proporciona una ayuda de
cómo hacerlo, con el fin de realizar un buen benchmarking. El proceso está
compuesto de cuatro fases: planificación, análisis, integración y acción.

1.8 FASE DE PLANIFICACIÓN

El principal objetivo de esta fase es definir qué es lo que queremos investigar en
nuestra compañía. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que, si
ampliamos nuestro ámbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser mucho
mayor que si nos centramos en un área en concreto.
El primer paso es tener claro qué proceso de producción o servicio va a someterse
al estudio del benchmarking. Mediante un proceso crítico encontraríamos aquellas
áreas que necesitan una mejora. En el proceso se identificaría aquellos factores que
forman parte de nuestra actividad, haciendo una base de datos donde se
especifiquen la cantidad de recursos empleados, sus resultados, las discrepancias
que puedan tener nuestros clientes con nuestro producto, así como la comparación
entre nuestros resultados internos con los del sector.
El segundo paso consiste en identificar aquellas compañías que puedan ser nuestros
socios o como referente de estudio. En este punto también es muy importante
establecer qué tipo de benchmarking se va aplicar: interno, competitivo, funcional o
genérico. Esto definirá a qué tipo de empresas vamos a centrar nuestro estudio. Para
ello debemos tener en cuenta que nuestro socio potencial cumpla una serie de
requisitos:

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  Contener información útil para nosotros.

 Que sea una información que esté al alcance de nuestras manos.

 Que el modo de obtener esa información sea aceptable.

 Que la compañía tenga una estructura organizativa similar a la nuestra.

El tercer y último paso de esta fase es determinar cómo vamos a recopilar los datos.
Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro socio
potencial. Existen cuatro formas de adquirir la información que deseamos:
 Información interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y de las
fuentes de la compañía.

 Información que es de dominio público. Esta la podemos encontrar en las bases

de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector.

 Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por vía teléfono,

correo o directamente al socio. El cuestionario será sencillo, no más de diez
preguntas, y en ellas se trataran todos los aspectos más relevantes para conocer
mejor a nuestro socio y así mejorar nuestros métodos.

 Otro método, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de las

instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este método sea más
efectivo se realizará una guía donde se establezcan los contactos necesarios,
realizar un itinerario de visita y planificar jornadas de intercambio de
información.

1.9 FASE DE ANÁLISIS

Principalmente, esta fase consistirá en comprender como podemos adaptar a
nuestra organización aquellas prácticas que nos permitan mejorar.
El primer paso es determinar la brecha de desempeño actual. Consiste en identificar
que prácticas realiza nuestro socio o nuestro competidor, que nos pueda beneficiar
en nuestra compañía. Los resultados pueden determinar que tenemos una brecha
negativa, positiva o con operaciones en paridad; la primera de ella significa que las
prácticas de nuestro socio son mejores que las nuestras, la segunda es todo lo
contrario, nos percatamos que nuestras prácticas son las mejores por lo tanto nos
centraremos a un estudio más interno y la tercera supone que nuestro socio y
nosotros tenemos unas prácticas muy similares, es decir, no hay diferencias
importantes.

El segundo paso es idear los niveles de desempeño futuros. Se puede hacer uso de
la gráfica Z, en ella se reflejará la diferencia entre el desempeño futuro esperado y
lo mejor de la industria. Esta gráfica está compuesta por tres elementos esenciales:
 Productividad histórica. Es una traza que asciende desde el momento pasado
seleccionado hasta el momento actual de la medición de la brecha.

 Brecha de benchmarking. Se fundamente en el efecto sumario de la diferencia

entre el ejercicio actual y de la industria. Se representa como una línea vertical
al momento del estudio.

 Productividad futura. Es una línea inclinada que sigue la medición de la brecha.

Representa la productividad que se espera tener en un futuro.

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1.9.1 FASE DE INTEGRACIÓN
Es el proceso en el que se fijan los objetivos a raíz de los hallazgos. Es
importante que una vez formalizados y estructurados por los componentes
del equipo de benchmarking, se realice un informe donde se ponga en
conocimiento a nuestro socio de las decisiones que se han llegado. Es
importante establecer una estrategia de comunicación donde prevalezca la
iniciativa de cambio con las mejores prácticas seleccionadas y explicar al
socio en qué forma se llegarán a llegar a ella.
El principal objetivo es transformar dichas prácticas en principios de
operación que cambien los métodos y acciones que ocasionen un cierre de
la brecha que existe en las dos compañías.

1.9.2 FASE DE ACCIÓN

Lo ideal sería que el benchmarking se convirtiese en un instrumento de
planificación y el cual no se eliminará sus resultados, sino que fuera un
continuo estudio. En esta fase el principal objetivo es transformar esos
principios operacionales en acciones.
Primero, se desarrollarían los planes de acciones. Consistirá en la
elaboración de un plan de acción donde se especifiquen en qué modo o
cómo se va a transcender los hechos.
El segundo paso consiste en llevar a cabo las acciones y supervisar el
progreso. Para ello es necesario tener unas pautas de realización del trabajo
y un supervisor que asegure que esas acciones están teniendo buenos
resultados. Por ello es muy importante tener una continuidad en el proceso
de investigación interno, para poder localizar posibles cambios que originen
un retroceso en la producción, y así poder repetir los diez pasos del
benchmarking para llegar a un objetivo que sea la mejor práctica.

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 Estas fases llegarán a su madurez cuando en todos los procesos del negocio
se encuentre las mejores prácticas, asegurando así un liderazgo en el sector.

1.10 OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BENCHMARKING

Cuando una empresa decide realizar proyectos orientados a medir y evaluar la
calidad de su gestión le pueden ocurrir dos cosas; que el proyecto sea un éxito o que
este sea un fracaso. Evidentemente, para llegar al segundo resultado han debido de
existir una serie de obstáculos que han hecho prácticamente imposible llegar con
éxito a realizar el proyecto. No consideramos un fracaso de resultados si al llegar al
final del proyecto y sacar las conclusiones de este, nos damos cuenta que no hemos
obtenido los resultados positivos que pretendíamos. Hablamos de impedimentos
que podemos encontrarnos por el camino al implantar este concepto en nuestro
trabajo.

No nos olvidemos que estamos ante un concepto que implica proporcionar

información propia de nuestra compañía a un competidor para su beneficio. Por lo
tanto, estamos ante posiblemente el mayor obstáculo que podemos encontrar: la
dificultad para obtener información de las mejores prácticas de nuestros
competidores.

Además de la dificultad de obtener información, nos encontramos con un

desconocimiento por parte de los empresarios de lo que significa el benchmarking y
de su metodología y sobre todo de los beneficios que a la larga se pueden obtener
de la implementación de este método. Es normal que, si animamos a un directivo de
una pequeña empresa a realizar un proyecto de benchmarking, lo primero que nos
preguntará es: ¿y qué es eso?

A continuación, enumeraremos motivos que pueden hacer que un proyecto de

benchmarking se convierta en fracaso:

A. Dificultad para acceder a estudios sectoriales. Si nosotros en el sector de la

alimentación somos “Mercadona” sabemos por volumen de negocio en qué
posición estamos en el ranking de nuestro sector, pero si por el contrario
eres un supermercado de barrio, digamos “Supermercado Marina”, donde
tu clientela habitual es la que reside por los alrededores, pues es casi
imposible a primera instancia saber en qué posición en el sector se
encuentra con respecto a sus competidores.

B. Escoger a las multinacionales del sector como referente. Es verdad que si las
empresas están donde están es por un claro éxito de estrategias y marketing.
Pero que ellas sean las que más beneficios tengan no quiere decir que sean
las más óptimas para mi estudio de benchmarking. En esos casos casi
siempre se hace por forma intuitiva, pero es un absoluto error. Debe hacer
un estudio de diferentes tipos de empresas del sector para así poder buscar
la mejor práctica que haga que nuestro resultado sea un éxito.

C. Plazos prolongados. Hay que considerar que un programa de benchmarking

que involucre un estudio de una pequeña o mediana empresa, puede tardar
en realizarse entre cuatro y seis meses. Ya si hablamos de una empresa con
un volumen de datos mayor, el tiempo de ejecución se prolonga desde los
nueve a los doce meses. Intentar realizar el proyecto en menos tiempo
implicará dejar atrás ciertos aspectos que nos pueden llevar a tomar en un
futuro decisiones erróneas. Estos plazos aun estando dentro de lo
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 estipulado no dejan de ser excesivos. El ciclo de una empresa es muy
inestable y cualquier cambio que se produzca en ella dentro del plazo de
estudio, es un retroceso en la toma de datos para la realización del proyecto
de benchmarking. Por ejemplo, que el precio de nuestras materias primas
suba o baje produce un reajuste en nuestros costes o simplemente que
cambien de lugar a un empleado que estuviera colaborando en el proyecto.

D. Enfoque interior. Si una empresa sólo pretende analizarse a sí misma, sin

tener en cuenta a sus competidores más directos; a la larga tendrá
problemas que no sabrá solventar porque su enfoque y su estructura ha sido
orientada hacia ella misma, sin tener en cuenta a los demás que la rodean.
Una empresa que pretenda llevar una línea de actuación personal, sin tener
en cuanta al sector en el que trabaje carecerá de estrategias válidas o de
formatos viables de negocio. Para progresar una compañía siempre debe
preguntarse: ¿hay alguien mejor que yo?, ¿quién es? y ¿cómo ha llegado
hasta ahí?

E. Observación desfigurada. El estudio del benchmarking se caracteriza por ser

amplio y profundo. Quiere decir que es un proceso que desde el principio
hasta el fin se analizan todos y cada uno de los aspectos que queremos tener
en cuenta. Pero si no está bien definido el objetivo, y lo que queremos es
abarcar todos los aspectos de la empresa, terminaremos recolectando una
cantidad desmesurada de datos que muchos de ellos no nos serán útiles.
Cuando se opta por un enfoque generalizado como puede ser `mejorar los
resultados de la empresa´ y no especificarlos se terminará realizando
estudios con una duración muy larga que no lleva a ningún éxito.

F. Conformarse con lo fácil. Cuando una empresa detecta que su proyecto

empresarial es muy inferior al mejor de su sector debe plantearse hacer un
estudio de benchmarking. Pero a veces, el mejor no es el que más conviene
estudiar. Por lo tanto, a veces nos centramos en socios erróneos, por el
motivo de que pueden ser muy similares. Pero que a la hora de la verdad no
nos beneficia a para obtener buenos resultados. Puede darse el caso que
nuestro socio más potencial no está interesado en participar con nosotros;
en esta situación es cuando la compañía debe optar por la segunda o
posteriores alternativas. Finalmente, teniendo en cuenta lo ya mencionado,
el hecho de que sea un concepto desconocido y de que las empresas aún no
estén dispuestas a proporcionar sus datos, optaremos por conformarnos
con la información que hayamos recabado.
G. Falta de apoyo de la alta dirección. Es imprescindible contar con el apoyo de
la dirección, ya que son ellos los encargados de desarrollar e iniciar el
proceso con un objetivo (el obtener los resultados posibles).

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II. CAUSAS DE FALLA
2.1. INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad, en la medida
que se comprendió que no era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino también
disminuir al mínimo la probabilidad de falla de las máquinas críticas durante la operación, es
decir lograr conseguir una alta confiabilidad.
Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o pérdida de producción,
pasando por las horas hombre improductivas de operaciones, hasta la degradación y rotura
de las propias máquinas.
Una alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero una alta
confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la
maquinaria, el proceso o equipos, presentan una baja probabilidad de falla. Para el caso de
la maquinaria pesada, la confiabilidad será el producto de la confiabilidad individual de
cada sistema que la compone.
Cuando hay una falla.
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente. Cuando su
funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta riesgos
2.2. CAUSAS:
 Mal diseño, mala selección del material.
 Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricación.
 Errores en el servicio y en el montaje.
 Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
 Factores ambientales, sobrecargas.
 Generalmente una falla es el resultado de uno o más de los anteriores factores.
2.3. DEFICIENCIA EN EL DISEÑO
 Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.
 Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre los tipos y
magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas ( No se conocen los
esfuerzos a los que están sometidos los elementos)
 Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos.

2.4. DEFICIENCIAS EN LA SELECCIÓN DEL MATERIAL

 Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).
 Empleo de criterios erróneos en la selección del material.
 Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.

2.5.1 IMPERFECCIONES EN EL MATERIAL

Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del
material) que pueden conducir a la falla del material
2.5.2 DEFICIENCIAS EN EL PROCESO
 Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.
 Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en frio o en el
tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas
(Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
 Recubrimientos inadecuados.
 Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.

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2.5. CURVA DE LA BAÑERA
La curva de la bañera, es una gráfica que representa los fallos durante el período de vida útil
de un sistema o máquina. Se llama así porque tiene la forma una bañera cortada a lo largo.

2.6. TEORÍA DE FALLAS

En ella se pueden apreciar tres etapas:
A. Fallos iníciales:
Esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que desciende
rápidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones como
equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseño del equipo,
desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento
del procedimiento adecuado.
B. Fallos normales:
Etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se producen debido a
causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas causas pueden
ser accidentes fortuitos, mala operación, condiciones inadecuadas u otros.
C. Fallos de desgaste:
Etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente creciente. Los fallos se
producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
Ésta es una de doce formas que se han tipificado sobre los modos de fallas de
equipos, sistemas y dispositivos
2.7. PROGRAMA DE DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE FALLAS
El programa de Detección analítica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas
para la solución y prevención de problemas en ambientes productivos, acompañando los
esfuerzos de mejoramiento continuo.
Beneficios:
Algunos de los beneficios más evidentes del programa son:
 Reducción del tiempo de reparación.
 Minimización de tiempo de preparación y arranque de equipos.
 Disminución de fallas repetitivas.
 Aumento en la disponibilidad de equipos.
 Reducción de retrabajos y desperdicio.

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  Reducción en la frecuencia de fallas.
 Mejora del mantenimiento preventivo.
 Reducción de costos por fallas de calidad.
 Mayor eficiencia en el trabajo en equipo.
Es indispensable que el departamento de conservación cuente invariablemente con
un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos por atender, sean éstos
equipos, instalaciones o construcciones; y que, además, se haya establecido el índice
ICGM(RIME).

De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de Pareto,

obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial).
El análisis de falla es un examen sistemático de la pieza dañada para determinar la causa raíz
de la falla y usar esta información para mejorar la confiabilidad del producto.
El análisis de falla está diseñado para:
 Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza).
 Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla).
 Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que llevaron a la falla)
 Recomendar métodos de prevención de la falla.
2.8. ENSAYOS Y CÁLCULOS
El A.M.E.F es un método que nos permite determinar los modos de fallas de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma
se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos directamente
establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor
impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.

Método del Análisis de Modos y Efectos de Fallas. Este proceso necesita de cierto período
de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema, un análisis detallado y
una documentación acertada para poder generar una jerarquía clara y bien relacionada.
Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:
a) Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser
evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de
análisis que debe ser realizado.
b) El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla
potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la pérdida del
rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.
c) Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la función
inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función misión a ser
realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible al operador.
d) La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el
operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad
operacional inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento requeridas
para rectificar la falla.
e) Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información, la rata
de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo
deberían ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporción de fracaso
total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.
f) Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la
severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis puede
ser cuantitativo o cualitativo.
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 g) Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diseño operando procedimientos o
planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades críticas de falla.

2.9. ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS FUNCIONALES

Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los
componentes físicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse sí cualquiera
de los componentes no tienen identificación física o si el sistema es muy complejo. Es
idéntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son expresados como fallas para
desarrollar las funciones particulares de un sub-sistema.
Igualmente, el análisis funcional debe considerar las funciones primarias y secundarias, que
quieren decir, las funciones para que el sub-sistema está provisto y las funciones que son
solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema respectivamente.
2.9.1 ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLA (A.A.F)
La técnica del diagrama del árbol de falla es un método que nos permite identificar
todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Además,
nos proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada modo
de falla del sistema. Esta técnica es conveniente aplicarla en sistemas que contengan
redundancia.
Mediante un A.A.F podemos observar en forma gráfica la relación lógica entre un
modo de fallo de un sistema en particular y la causa básica de fracaso. Esta técnica
usa una compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta
deben ocurrir para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De la misma
forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier evento situado
debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrirá.
Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los métodos de
sistemas en serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia
parcial y sistemas con unidades de reserva, la probabilidad de falla del sistema o del
evento de cima.
Con una acertada aplicación esta técnica se puede determinar los elementos
potencialmente críticos durante la temprana etapa de diseño, mientras que cuando
se requiere un análisis más profundo del sistema en la etapa de detalle del diseño,
aplicamos un Análisis de Modo y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una base
objetiva para analizar el diseño de un sistema, desempeñando estudios de comercio /
fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes, evaluando la
complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de diseño de mejoras.
Método:
El Análisis de Árbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:
 Definición del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus
relaciones funcionales y las funciones requeridas.
 La definición del evento cima debe ser analizado, así como el límite de su
análisis.
 La construcción del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y
progresivamente eventos debajo por categorías y niveles con sus especificados
funcionales.
 Estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de
fracaso.
 Identificación de cualquier fracaso de la causa común potencial que afecta las
compuertas "y".
 Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.

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 Beneficios del Análisis del Árbol de Fallas:
 Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva.
 Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en
las mismas se localizan las fallas de interés.
 Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir información de
confiabilidad a la gerencia.
 Provee un significado cualitativo y cuantitativo de análisis de confiabilidad.
 Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del
sistema o los efectos que genera al tiempo.
 Provee al analista y al diseñador de un claro entendimiento de las
características de confiabilidad y rasgos del diseño.
 Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.
 Habilita fallas que pueden ser evaluadas.
Beneficios Del AMEF.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como
a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las
pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil
medir puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su
percepción de la calidad; esta percepción afecta las futuras compras de los productos
y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.
Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:
· Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño Incrementa la probabilidad
de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la operación del sistema
sean considerados durante el diseño.
 Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación
de programas de pruebas concienzudos y eficientes.
 Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su
probable efecto sobre el cliente.
 Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que
reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
 Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de
leve protección.
 Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera
podrían pasar desapercibidos.
 Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas
fallas secundarias.
 Proporciona un punto de visto fresco en la comprensión de las funciones de
un sistema.
El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de los efectos,
éstos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo más severo. A
continuación se presentan las tablas con los criterios de evaluación para proceso
y para diseño
2.9.2 CAUSAS DE FALLAS POTENCIALES
Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las
causas de los modos de falla.
En el AMEF de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen
un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos descritos
en términos de algo que puede ser corregido o controlado.

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 Ocurrencia.
Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la probabilidad
de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida
esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que el cliente
experimente el efecto del modo de falla.
EL valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en caso de
obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera
totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.
Detección.
La detección es una evaluación de las probabilidades de que los controles del proceso
propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla, antes de que la
parte o componente salga de la localidad de manufactura o ensamble.
Modo de falla potencial.
Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente fallar en
cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o con requerimiento
específicos del proceso. Se hace una lista de cada modo de falla potencial para la
operación en particular; para identificar todos los posibles modos de falla, es necesario
considerar que estos pueden caer dentro de una de cinco categorías:
 Falla Total.
 Falla Parcial.
 Falla Intermitente.
 Falla Gradual.
 Sobrefuncionamiento.
 Fallas por desgaste: Generalmente se presenta pérdida de material en la superficie
del elemento; puede ser abrasivo, adhesivo y corrosivo. Se puede catalogar como
una falla de lubricación (tipo de lubricante).
 Fallas por fatiga superficial: Debido a los esfuerzos presentes en la superficie y
subsuperficie del material.
 Fallas por fractura: Se puede presentar del tipo frágil o dúctil, su huella debe ser
analizada para encontrar el motivo de la falla. La pieza queda inservible,
generalmente es causada por el fenómeno de la fatiga.
 Fallas por flujo plástico: Se presenta deformación permanente del material; es
causado por presencia de cargas que generan esfuerzos superiores al límite elástico
del material.
III. BIBLIOGRAFIA
 Los recursos humanos, Recuperado de
[http://www.losrecursoshumanos.com/objetivos-y-fundamentos-del-
benchmarking/ ]
 Red Benchmarking Recuperado de
[http://www.redfp.com/web/guest/objetivos]
 Harvard Business Review Recuperado de
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 Axesor, conocer para decidir. Recuperado de
[http://www.axesor.es/Informes-Empresas/2721652/CHIQUI_CHIC_SL.html ]
 Benchmarking y comunicación organizacional. Recuperado de
[https://aeaoinpahu.wordpress.com/2010/10/25/diferencias-entre-lo-que-es-y-no-
es-benchmarking/ ]
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[http://www.monografias.com/trabajos94/deteccion-modos-efectos-y-analisis-
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