Benchmarking

INTRODUCCION

El día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado y

competitivo, lo que produce una dependencia constante de información sobre el
desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y
adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se van
produciendo en el mercado y en la economía mundial.

En este entorno, las organizaciones deben ir superando sus puntos críticos y lograr
una posición delante de su competencia.

El problema que se plantea es como poder localizar con mayor eficacia esas fallas,
sus respectivas soluciones y sobre todo buscar la mejor forma de optimizar los
recursos con los que se cuenta.

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.

Por ello he elegido como tema el tratamiento de esta metodología teniendo en

cuenta la integración de materias como: Administración General, Sistemas
Administrativos, Administración Financiera, Tecnología de la Información y
Gestión y Costos.

Comenzare describiendo los distintos tipos de definiciones sobre Benchmarking,

los cuales nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a
cabo varios autores. El análisis comenzará con la definición formal elaborada por
David t. Kearns; seguirá con la de trabajo, de Robert C. Camp, protagonista de la
puesta en marcha de esta herramienta; y culminará con la de Michael Spendolini.

En una segunda etapa haré una breve descripción de sus orígenes comenzando
con la experiencia de Francis Cabot Lowell, continuando con la explicación de los
casos de Xerox los cuales terminan con la conclusión de que el Benchmarking es
la fuente externa de datos para determinar los planes tácticos y estratégicos. Esto
llevo a Xerox a ser la única compañía en el mundo que ha ganado los tres premios
más importantes de calidad: el premio Deming de Japón; el premio Baldridge de
Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

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 Benchmarking
En la tercer etapa explicare como se lo clasifica. En que se diferencia con respecto
a otras herramientas, vinculando el análisis obtenido, a partir de sus usos y sus
conclusiones, con importantes funciones empresariales como ser las relacionadas
con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.

En otra etapa describiré cuales son sus riesgos y sus beneficios, así como los
factores claves para su éxito.

Para culminar expondré sus metodologías de implementación para luego llegar a

la conclusión de que el Benchmarking es una fórmula aplicable en cualquier tipo
de empresas, y no sólo en las grandes organizaciones.

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 Benchmarking
DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose en
las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e

investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían
nombrar:

 La definición Formal

Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que:

“ Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

 La definición de trabajo

Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la

puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el
referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la
formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:

“ ... dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al proceso de

búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.

Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda e implementación
de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones
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 Benchmarking
de Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores
prácticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender después.

 La definición de Michael Spendolini

Como tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada por el
consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya
que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:

“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso

sistemático y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medición del
desempeño propio y el de otras organizaciones, recopilando información
importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y
oportunidades de una empresa y estimula la ejecución de cambios y mejoras
organizacionales. Esto es así gracias a su metodología de aplicación que consiste
en el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuencia de
acciones involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo ser repetidas
por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar una adaptación para
cada caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente

prolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización que
se tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para la toma
de decisiones.

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 Benchmarking

En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a que

se refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del Benchmarking, ya
que es mediante el proceso de medición, evaluación y comparación como se
produce esa información necesaria para la gerencia.

Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las
más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las mejores
prácticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el

Benchmarking es:
a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),
c) mejorar más rápido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender pero
en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal

desocupado y creen que de esa forma no generan costos inútiles, cuando en
realidad el problema es que posiblemente tengan más personal del necesario.

Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse en
el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia
de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

También suele utilizárselo como un mecanismo para determinar la reducción de

recursos, sin tener en cuenta que éstos se relacionan con la forma más efectiva
para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no significa hacer una llamada telefónica ocasional ni pasearse por

una fábrica. Camp denomina a esta última práctica “turismo industrial”.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es sólo aplicable a las

operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio,

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 Benchmarking
desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una herramienta
que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el
punto de ser los mejores en la industria.

Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados o
sobre el mejor desempeño de una función de una empresa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante
en la selección de las mejores prácticas y desempeño externos, para incorporarlos
a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas
que se quieren alcanzar cuando se lo realice y así poder explotar al máximo los
beneficios que su implementación nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a

que se pretende mejorar la organización y no provocar problemas presupuestarios.
Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparación se realiza con una
empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicará ya que los gastos de
investigación y aprendizaje se incrementaran demasiado.

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 Benchmarking
RESEÑA HISTORICA
HISTORIAS DE BENCHMARKING

 Francis Cabot Lowell. El antecedente más remoto

Se sostiene que las primeras manifestaciones prácticas de lo que en la actualidad
se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer durante el año 1810
cuando Francis Cabot Lowell viajó a Lancashire, Inglaterra, por razones de salud.

Así fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las

operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente
impresionado con la contribución que la industria estaba haciendo a la riqueza del
país.

Después de reflexionar y realizar un análisis de sus observaciones, Lowell detectó

que las industrias británicas tenían deficiencias en sus instalaciones y no
utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusión de que
él era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnología que hasta ese momento
desarrollaban.

Cuando volvió a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse en

fabricante textil. Por ello se asoció con Paul Moody, un genio de la mecánica, y en
base a las investigaciones realizadas durante su estadía en Lancashire, inventó el
primer telar de motor.

En 1814, fundó la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham,

Massachusetts. Esta fue la primera fábrica que en el mundo que albergaba a todas
las etapas de la fabricación de tela de algodón bajo un solo techo, empleando
métodos menos intensivos de trabajo y más eficientes que los utilizados hasta ese
momento por sus competidores ingleses.

No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa a
una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encargó de
diseñar la distribución de la nueva planta así como de la expansión de la ciudad
para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros recreativos.

Hacia el año 1830, Lowell, Massachusetts, sé había transformado en el complejo

manufacturero más grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la ciudad
estadounidense de mayor crecimiento.

 El caso Xerox I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los
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 Benchmarking
expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron
como una herramienta para evaluar los costos de fabricación por unidad dentro
de la división de operaciones manufactureras.

Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartes
japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”.

Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial
japonesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se
sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el
desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.

Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se

obtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los
fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación

de la compañía en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores
japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían sus copiadoras por lo
que le costaba a Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricación en
Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos
para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y
centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica
de organización.

 El caso Xerox II
Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se
aplicó con L. L. Bean.

El estudio lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de

1981, cuando Robert C. Camp fue asignado “en la búsqueda de un no competidor
adecuado con la finalidad de establecer parámetros de almacenamiento y área de
manejo de materiales”.

Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento para

materias primas y partes, altamente automatizado. Este sistema se localizaba en
las mismas instalaciones como un gran centro de distribución de productos, pero
un estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no se justificaría
para productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar un análisis de las
compañías que se presentaban como las mejores en el campo de la distribución de
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 Benchmarking
los productos y las materias primas, seleccionando a L. L. Bean debido al diseño
que presentaban sus bodegas.

Tres meses mas tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina
central y uno de los gerentes operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida
se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean, los materiales estaban
dispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontraban
colocados mas cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes
se clasificaban y liberaban a lo largo del día para minimizar distancias de viajes.
Camp también descubrió que Bean tenía planes para la captura automatizada de
información por medio del uso del código de barras. Gracias a esas visitas Xerox
fue capaz de incorporar algunas de las prácticas de automatización en sus propios
almacenes.

Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de
Xerox, adoptó al Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.

En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para

determinar los planes tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a la rentabilidad
se expresa mejor por el hecho de que Xerox es la única compañía en el mundo que
ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio Deming de
Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

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 Benchmarking
TIPOS DE BENCHMARKING

Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la

práctica empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:

 Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor
divide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de
su clasificación y que a continuación se detallan:

- Estratégico competitivo

1. Según sobre lo que se hace - Sobre productos o servicios

- Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio

- Interno
2. Según con quién se lo hace
- Externo

 Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor

sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:

- Interno

3. Por su sujeto - Competitivo

- Funcional

- De desempeño

4. Por sus metas - Estratégico

- De procesos

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 Benchmarking
En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir con lo
siguiente:

 Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible
efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con
el fin de poder detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a
las mejores técnicas para luego implementarlos en otros sectores.

Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda y

la colaboración de las personas intervinientes, en la obtención de los recursos
necesarios para su implementación, y en los tiempos que demandará la misma.

Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como en

las empresas que poseen una departamentalización importante relacionada con
líneas de productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para
el desarrollo del negocio.

El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar

de que forman parte de la misma organización las diferencias geográficas, de
enfoque organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en
los procesos laborales.

Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el

Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de
un estudio externo.

 Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas
para completarlo.

Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:

a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un

inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores
para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de información.

b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con lo

cual resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente
aplicables, debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados por una
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 Benchmarking
gran cantidad de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.

Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,

nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema muy
importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de
Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple
despilfarro de recursos.

Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un

código de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar en
armonía con la organización con la que se hace la comparación y estudio. Este
código de conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la
International Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado
en el libro de Rubén Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una serie de
principios que se enumeran a continuación:

 LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.

 INTERCAMBIO: compartir la información.
 CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.
 UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.
 CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio
potencial”.
 CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.
 PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.
 CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
 COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio potencial”.

 Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologías
y procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultará mucho más
fácil la adaptación de los cambios en la empresa.

Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como
la organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos
competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.

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 Benchmarking
 Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El
objeto de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía
reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo
dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último
fue tomado como un parámetro de distribución.

 Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios
basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos y
encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se
reconocen como líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.

 Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se
limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.

 Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos

de apoyo al negocio
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los procesos
de distribución, dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro del área de
administración; sin importar quienes sean los candidatos que se considerarán
como los que llevan a cabo las mejores prácticas. Debido a que el Benchmarking
de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de
un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso tienen que participar en la
investigación.

Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una

amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca a
cambios considerables en los procesos.

Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los
productos que se comercializan en cada tipo de organización.

Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de

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 Benchmarking
procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo
gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la
producción. Este problema acompañado de una mala estrategia de ventas puede
sacar del mercado a la organización o hacer que la competencia sea mejor y gane
posiciones en el mercado que nosotros mismos cedemos.

En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una

pérdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones, imposibilitando la obtención
de una contabilidad de gestión rápida y eficiente.

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 Benchmarking
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE
INVESTIGACIÓN DE MERCADO,
ANÁLISISCOMPETITIVOYBENCHMARKING.

Estas herramientas de la gestión empresaria son muy útiles ya que nos permiten
vincular los análisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con
importantes funciones empresariales como ser las vinculadas con el planeamiento
estratégico y táctico de una organización.

Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:

a) El propósito general que persiguen;
b) El enfoque en el cual se basan;
c) Las aplicaciones específicas que cada una posee;
d) Las fuentes de información de las cuales se nutren.

En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de los

mercados de las diferentes organizaciones y, además, se estudian las aceptaciones
de los productos o servicios que las mismas proveen.

Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es
lo que no les agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilar
información proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.

No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le interesa

conocer como está ubicada la organización en al mercado.

El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la alta

gerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.

Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la

competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los más beneficios.

Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del mercado,
la competencia y su forma de hacer las cosas.

En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y el porqué las

organizaciones logran el liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades de
los clientes.

Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto
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 Benchmarking
de una organización (competitividad, funcionalidad e incluso en prácticas
internas).

No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo, sino

lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los
responsables de aquellas organizaciones a quienes se estudia y de quienes se
aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO:

- Propósito: analizar los mercados de las compañías y

la aceptación de los productos.

- INVESTIGACIÓN DE - Aplicación: en la rama de los productos y servicios.

MERCADO
- Fuentes de información: los clientes.

- Enfoque: las necesidades de los clientes.

- Propósito: analizar las estrategias competitivas.

- Enfoque: las estrategias competitivas de las empresas.
- ANÁLISIS DE
- Aplicación: las prácticas de los negocios, sus mercados
MERCADO
y productos.
- Fuentes de información: consultas y análisis de la
industria.

- Propósito: analizar el qué, porqué y cómo las

compañías logran el liderazgo competitivo.
- Enfoque: las prácticas de negocios.
- BENCHMARKING - Aplicación: en las mejores prácticas de una
empresa.
- Fuentes de información: empresas competidoras y
clientes.

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 Benchmarking
VINCULACION DEL BENCHMARKING CON CALIDAD
TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y PLANEAMIETNO
ESTRATEGICOY LLUVIA DE IDEAS

Calidad total y Benchmarking

Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un proceso de
Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la
organización.

Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparación con

la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra
organización "desde afuera". Esta situación amplía horizontes señalando una
gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar
los servicios, productos o aspectos en estudio.

En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental

de búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para
que una organización identifique aquellos procesos que le darán una ventaja sobre
sus competidores.

Productividad y Benchmarking
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma para
solucionar todo lo que una organización necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos específicos propios.

En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que se

aplica desde el conocimiento y la comprensión de las necesidades de los clientes
hasta el servicio de post venta.

No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de reingeniería,

ya que ésta permite modelar las necesidades de los clientes con las de la
organización.

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 Benchmarking
Planeamiento estratégico y Benchmarking
El planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de sus planes.
Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que presenta una
organización en este campo, debido a que es un gran facilitador para la
implementación de los cambios.

Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos
los empleados y a todos los niveles, preparándolos para que no se presenten las
resistencias típicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.

La lluvia de ideas y el Benchmarking

La lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo donde cada
integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades, distintas
alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el proceso, actividad o producto al que se le aplicará el Benchmarking?

 ¿Que hace?
 ¿Cuánto cuesta producir, subcontratar o comprar?
 ¿Qué más puede hacer el mismo o un mejor trabajo?
 ¿Cuál es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones
alternativas?
 ¿Cuál es el costo de implementar cada alternativa?

Para lograr el éxito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los
siguientes estándares:

 Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo impráctica o cómica

que parezca una idea.
 No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.
 Ser flexible a las opiniones de los demás.
 Ser persistente con las ideas de uno.
 Investigar soluciones alternativas
 Ser inventivo.

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 Benchmarking
La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muy
útil cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante del grupo
de trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vista y adoptar
medidas que a un gerente o administrador por si solo no se le hubieran ocurrido.

Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para
implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking
entra en juego, pues será la herramienta que pondrá en práctica los cambios
necesarios que han surgido en ese debate.

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 Benchmarking
METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACION

DEL BENCHMARKING

Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso de

Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los distintos autores, pero
todos representan una evolución del modelo original de Robert C. Camp que se
compone de cuatro fases ejecutables en diez pasos y que a continuación se
describe brevemente:

Fa se de P lane ació n

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes:
buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:

1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el proceso de

negocio que se quiere modificar.

2. - Identificar compañías comparables: con que compañía se llevará a cabo la

comparación.

3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos:

como se realizará la recopilación de los datos. La información obtenida puede ser:

 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la

compañía, estudios de combinación y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación.

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 Benchmarking
Fa se de Aná li si s

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación
y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa así como las
que desarrollan las organizaciones que serán nuestros socios en el Benchmarking.

Los pasos necesarios de esta fase son:

4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la diferencia

existente entre nuestras operaciones y las de los socios de Benchmarking,
existiendo tres posibles resultados que son:

 Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.

 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
Benchmarking se basará en las metodologías internas.

5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.

Fa se de Integr ac ión

La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los

objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los siguientes pasos:

6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación: esto debe

hacerse en todos los niveles de la organización para obtener respaldo y
compromiso de los encargados de su implementación.

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 Benchmarking
7. - Establecer metas funcionales.

Fa se de Acción

Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Se compone con las siguientes etapas:

8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo, quién y

cuándo. Específicamente incluye:

 Especificar las tareas.

 Ordenarlas.
 Asignar los recursos.
 Establecer el programa de acción.
 Determinar las responsabilidades.
 Establecer los niveles de supervisión.

9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: es poner en

práctica lo planeado.

10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el mantener los
parámetros actualizados para asegurar un desempeño excelente.

El proceso de Benchmarking según Jerome P. Finnigan

Para Jerome P. Finnigan éste es un proceso que incluye un mínimo de cuatro

etapas: establecimiento del plan de estudio; conducción del estudio; diagnóstico
de la información; e internalización de los resultados y adopción de medidas.

Est ab lec im iento de l pl an de e stud io

El propósito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una falla o

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 Benchmarking
una ineficiencia en alguna área o proceso de la empresa por lo que un
administrador decide poner en práctica esta nueva herramienta estableciendo:
 Sobre que tema se basará el proceso de Benchmarking.
 Que tipo de Benchmarking es necesario implementar.
 Cual será la manera de medir los procesos que se implementaran.
 Como se documentará el plan a seguir, los desempeños logrados y los resultados
obtenidos.
 Quienes serán nuestros socios en el proceso de Benchmarking.
 Cual es la mejor manera de recopilar la información necesaria para tomar las
decisiones.
 Y la elaboración de un cuestionario para establecer cual es la información que
se debe recopilar.

Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es decir, elegir
que tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va a trabajar. Se debe
decidir si será del tipo interno o externo, si se hará: sobre productos y servicios,
sobre funciones, sobre desempeños, sobre estrategias, sobre procesos del negocio,
o sobre procesos de apoyo al negocio.

En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de estudio a
seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor medición, la forma de
documentar el proceso de trabajo, los propósitos que se persiguen, la forma de
selección de la mejor organización, la manera más conveniente de recopilar la
información y la elaboración de un cuestionario.

Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar que el

proyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las funciones o procesos
a estudiar y que reconozca como participes, y así se los haga sentir, a todos los
empleados de la organización para que sean factibles sus colaboraciones.

Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en condiciones
de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará. Para ello, hay que
considerar todos los aspectos y hacer una lista de todas las posibilidades que
aparezcan, recordando los objetivos de la organización y metas que se quieren
lograr. Es importante que la lista de posibilidades tenga un orden de prioridades y
que vaya de lo general a lo particular.

Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en cuenta la
satisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el éxito de una empresa
esta dado por tener clientes satisfechos, y para lograrlo, hay que inevitablemente
tener costos de calidad, como por ejemplo: capacitar al personal, corregir errores,
- 23 -
 Benchmarking
brindar información al cliente, etc.

Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de la empresa
modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños y establecer la brecha
que nos separa. Es muy importante en este punto, seleccionar mediciones que
sean verdaderas indicadoras del objeto, de allí que se debe establecer que es lo que
se va a medir exactamente; el tiempo promedio que se tardará; las posibilidades
de implementación, los costos en los cuales se incurrirán, el nivel de satisfacción
del cliente y cuáles son los activos que se necesitaran para poder poner en acción
todos los cambios propuestos.

Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del Benchmarking y como
se van a medir los puntos claves del proceso, hay que documentar el trabajo. Esto
se realiza mejor mediante un diagrama de flujo detallado que refleje todos los pasos
del proceso, así como describir los aportes y los resultados del proceso global y los
de cada paso en particular por lo que se hace necesario mostrar las prácticas
utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas. Tener en cuenta que
esta documentación debe ser lo más clara y precisa posible, pues se compartirá
con los socios del Benchmarking y con los encargados de poner en marcha este
procedimiento. En este documento, también, hay que especificar cual es el
propósito del estudio para que todos puedan comprenderlo. Esta documentación
es lo que determinará en todo momento que el trabajo se está realizando dentro de
los parámetros y objetivos propuestos.

Su contenido debe tener, básicamente: el tema de estudio, la identificación del

cliente, el proyecto, las mediciones necesarias que implica, y los resultados de los
procesos de trabajo.

En cuanto a la selección de la empresa o de las funciones modelos a seguir, la

manera más fácil es hacer una lista de organizaciones externas o funciones
internas que posiblemente lleguen a constituir buenos socios del Benchmarking.

Para ello, se debe tener en cuenta a aquellas compañías líderes en el mercado, a

los competidores, a aquellas que obtuvieron algún premio a la calidad o que ya
realizaron Benchmarking, y también considerar a las que se estén innovando
aunque no sean muy conocidas, pues trabajando en conjunto se puede llegar a
conclusiones o pueden surgir metodologías que en forma individual hubiera sido
imposible divisar.

Una vez confeccionada esta lista se está en condiciones de tomar la decisión final
y para ello, hay que descartar a aquellos socios potenciales que no tienen los
- 24 -
 Benchmarking
conocimientos suficientes sobre sus propios procesos, pues el Benchmarking no
tendrá sentido debido a que lo que se busca es aprender del mejor en un proceso
determinado a través del intercambio de información sobre el mismo.

Los siguientes dos pasos en la planeación, determinar la mejor manera de recopilar

la información y elaboración de un cuestionario, se realizan en forma simultánea y
actúan como enlace entre la etapa uno (establecimiento del plan de estudio) y la
dos (conducción de la investigación). En estos pasos se determina como y quien
recopilará la información.

Existen muchas fuentes de información disponibles que básicamente se pueden

clasificar en:
a) Información interna: es la que ofrece la propia organización a través de sus
medios de comunicación, sus documentaciones, sus experiencias, etc.

b) Información externa: que es la que nos provee el entorno que rodea a la

organización.

Las fuentes de información que se emplean con mayor frecuencia son:

 Los informes externos, que incluyen informes financieros, publicaciones
profesionales y comerciales, artículos de revistas, resultados de investigaciones de
mercados, datos que proporciona el gobierno, materiales de bibliotecas y reportajes
en los medios de comunicación.
 Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones comerciales.
 Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la organización,
personal directivo, especialistas en calidad, así como ex empleados de los
competidores
 Estudios de asesores y expertos en la industria
 Retroalimentación de los clientes.
 Encuestas telefónicas y por correo.
 Visitas a las compañías.

Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más directa que
permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la empresa que se ha escogido
para llevar a cabo el proceso de Benchmarking; de allí que es la que se prefiere, en
la medida que sea posible realizarlas. Si se presentan dificultades, una solución
podría ser la de enviar a observadores calificados ajenos a la empresa y no
reconocidos por los competidores como integrantes del proceso.

Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro que
información es necesario recopilar. Para ello es conveniente elaborar un
- 25 -
 Benchmarking
cuestionario, que por medio de una serie de preguntas permita documentar lo que
realmente se necesita.

Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el tema y las
mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y es conveniente
utilizar términos comprendidos en la industria. Cada pregunta debe tener un
propósito y ser pertinente para la investigación, evitando toda aquella que no sea
clara y precisa, y que no aporte gran conocimiento sobre los hechos que se quieren
investigar. Además, hay que tener en cuenta, que no se debe pedir información
que nuestra empresa no estaría dispuesta a brindar, ni dar información falsa
acerca de la compañía. Se debe tener en cuenta la política de la otra compañía y
no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere información, no se intenta
cambiar al socio.

A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una idea clara
del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.

Un punto a tener en cuenta es la motivación de los participantes que irá en

aumento a medida que éstos comprendan los métodos que se utilizan para
conseguir lo que la organización necesita.

Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en esta etapa del
proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez trazado el plan, es posible
que la tarea resulte ser más compleja de lo que se suponía, y cuando esto sucede,
es fácil perder de vista el propósito que se perseguía porque se reducen las
expectativas y uno se inclina a aspirar a menos de lo que se propuso en un
principio. En lugar de permitir que esto suceda, es necesario ser fuerte y continuar
creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran si se concentra en las
prioridades fundamentales.

Conducir la i nv estigac ió n

El propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan muy bien
el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de Benchmarking y poder
decidir si es mejor conducir la investigación como un proyecto interno o uno
externo. Sin estos lineamientos, las personas encargadas de realizar el estudio no
- 26 -
 Benchmarking
sabrán qué es lo que se requiere del mismo y cuánto tiempo poseen para
cumplimentarlo.

Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo que

permitirá reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia empresa y
sobre las que sirvieron de modelo ha aportado el conocimiento necesario para
afinar y aplicar un plan de mejoras en las operaciones.

Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking debe: darle
validez a las preguntas, tomar la determinación final acerca de quien recopilará la
información necesaria, observar las normas de conducta ética del Benchmarking y
llevar a cabo la investigación.

Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del cuestionario
realizado en la primera etapa para ver si brindan la información que se requiere y
sea accesible para los socios, o sea, que se pueda contestar. La mejor manera de
hacerlo, es que el propio administrador conteste el cuestionario para asegurarse
de que las preguntas no estén formuladas con base en un vocabulario profesional
e inentendible. El cuestionario debe evitar la confusión y ser fácil de ejecutar.
Además, al revisarlo se podrá comprender mejor el alcance de la investigación y la
inversión requerida.

El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para esta tarea se

debe considerar a aquella persona que sea capaz de contribuir con el estudio o
que, mas adelante, será el responsable de la aplicación de las medidas para
mejorar.

Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos realizan

estudios internos y externos, pero por lo general no es posible acceder a estos
recursos y el administrador que inicia el proceso, es quién lleva a cabo todo el
proyecto. A pesar de ello, es claro que el administrador por si sólo no puede
emprender un proyecto tan grande. Es por eso que se forma un equipo de
Benchmarking, con el fin de producir múltiples puntos de vista y obtener distintas
experiencias.

Los equipos más eficientes incluyen a las personas que serán responsables de
aplicar los procesos transformados. Esto se debe a que cuando la gente que
participa en una investigación de este tipo es la misma que pondrá en práctica los

- 27 -
 Benchmarking
resultados, se siente responsable.

Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante de cada

área que entra en ese proceso a transformar para determinar, con los
conocimientos de todos y las investigaciones, la forma de hacerlo.

Luego éstos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de trabajo.

El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar al líder
del proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los niveles superiores de
administración. También es responsable de adquirir la capacitación sobre
Benchmarking para el equipo, guiarlo y coordinar la planeación y programar las
actividades. Además, tiene que controlar el presupuesto del proyecto y supervisar
los avances del grupo. Esté líder debe ser una persona en la cual confía la dirección
y que, a su vez, tiene una fluida relación con los técnicos y responsables de las
distintas áreas operacionales.

En el equipo de tarea también estarán los expertos funcionales y los expertos de

los distintos procesos, ya que son los indicados para explicar al resto del equipo
como se esta trabajando ahora.

El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del llenado de
informes, búsqueda de información y ayuda al resto del equipo, según lo necesite.

Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las funciones
que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como parte de su trabajo y
detectan cuales son las mejores prácticas aplicables, ya que trabajan relacionados
con el proceso.

Es importante que todo el equipo esté capacitado y antes de empezar a trabajar

sobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking. Las grandes
organizaciones suelen usar también asesores, expertos en Benchmarking, pero
ellos no conocen la organización, solo pueden ayudar en la forma de hacerlo.

Antes de comenzar con la recopilación de la información es necesario comentar

que en el ámbito del Benchmarking existen unas normas sobre ética que deben ser
respetadas por todos los que forman parte de este proceso. Ellas son:

 No proporcionar información falsa acerca de la propia empresa y del propósito

de la investigación.
 No obtener productos de la competencia de manera ilegal.
- 28 -
 Benchmarking
 No proporcionar información con derechos reservados a otras empresas sin
observar la política de la compañía.
 No engañar a los proveedores con negocios prometedores con el fin de que
divulguen información.
 No hablar acerca de la fijación de precios.
 No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados.

En cuanto a la investigación y proceso de recopilación, ésta puede comenzar con

información de dominio público, como revistas, informes, archivos de consultorías,
informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de información que este al alcance.
También se pueden realizar encuestas por correspondencia, enviando
cuestionarios a distintas organizaciones para recaudar gran cantidad de
información. Facilita la tarea el poder llamar por teléfono antes de enviarlo, para
verificar a quien debe ir dirigida la encuesta y si están interesados en recibirla y
completarla.

Otra forma de recopilar información es visitar las instalaciones de los socios

potenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la persona indicada y
pedir permiso al socio, indicando el tiempo que demandará, que se pretende hacer
y brindarle toda la información que requiera.

Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha, tener

presente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y respetar las
normas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno enviar al socio un informe
documentando lo recopilado durante la visita.

También se pueden hacer visitas informales, donde no hay ningún cuestionario

previo, ya que esta orientada más a los resultados que a los procesos, por eso se
da por lo general a nivel superior.

Entrevistas de grupo. Es otro método de intercambio de Benchmarking entre los

socios y es utilizado en el Benchmarking estratégico debido a que este se concentra
en aspectos más amplios y tácticos, y por lo general no requiere de una visita a las
instalaciones. En cambio, depende de reuniones personales con todos los socios
para intercambiar información sobre uno o dos temas específicos que se manejan
a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de reunión se alterna entre oficinas de los
socios, aunque muchas empresas que participan en discusiones de grupo
prefieren reunirse en lugares neutrales.

Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de investigación llegó a
su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará lo investigado.
- 29 -
 Benchmarking

Anali si s de la i nformac ión

El objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar la

declaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se persigue y, por
ende, evaluar información que no sea relevante para el proceso.

El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que pueda ser
útil y se establece, como uno de los mejores métodos, la confección de una matriz
que compare a los socios de Benchmarking entre sí, proceso por proceso.
Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se detallan en
las filas los distintos conceptos observados y en las columnas cada uno de los
socios. En cuanto a su contenido, éste no debe ser muy detallado, debiendo
permitirnos ver los pasos importantes del proceso y los costos que los mismos
generan. La idea es que dándole un vistazo a la misma se pueda destacar el
desempeño del líder sobre el resto.

Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar como un
posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o imprecisos. Cuando
esto sucede será conveniente volver a ponerse en contacto con los socios para
revalidar, corregir o actualizar las respuestas deficientes. Este paso no debe
constituir un problema debido a que el socio de Benchmarking espera que la
organización que llevó a cabo el estudio realice un seguimiento para verificar la
exactitud de la información proporcionada. Esto da seguridad y confianza a la
organización externa.

Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre es posible

regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar nuevos aspectos.

Una vez evaluada la información se la debe organizar en la base a la declaración

de propósito. En este momento se puede comenzar a comparar al líder con la
organización y encontrar las diferencias entre su nivel de desempeño y el de la
empresa. A estas diferencias se las conoce con el nombre de brecha, y una vez
determinada se está en condiciones de examinar que se debe hacer para mejorar
el desempeño. El análisis de la brecha ayudará a descubrir sus causas, las que
revelarán las mejores prácticas que diferencian a la empresa del líder del mercado.

Tipos de brechas:

Brechas negativas. Se da cuando la organización que sirvió de parámetro es mejor.

- 30 -
 Benchmarking
Lo más importante es que este tipo señala que la empresa para mejorar tendrá que
realizar un esfuerzo con el fin de producir los cambios necesarios en las prácticas
y en los métodos internos, por más pequeña que sea la misma. Para poder realizar
esto, el análisis debe dirigirse a comprender por que existen diferencias y que
cambios específicos se necesitaran para eliminarlas.

Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no existiendo

diferencias significativas en los métodos que emplean. A pensar de ello, una
empresa que esta a la par de sus socios debe mantenerse alerta a todos los factores
que contribuyeron a esta situación, porque las compañías superiores que no
formaron parte de este proceso, siempre se esforzarán por descubrir nuevos
métodos para mejorar en el mercado y, a la larga, se producirá un efecto negativo.

Brechas positivas. Se dan cuando la medición del desempeño de la organización

es claramente superior a la del desempeño del socio. Esto significa que la
organización es el parámetro para otras empresas.

Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará o reducirá

en el largo plazo mediante una proyección de las propias prácticas
organizacionales, incluyendo a los cambios que de este estudio surgen para
implementar, y de las que posiblemente puedan ser desarrolladas por nuestros
competidores. A esta altura es necesario tener en cuenta que las empresas líderes
no se quedarán estáticas y estancadas en la situación actual, sino que progresarán
y avanzarán constantemente.

Como incorpor ar lo s re su lt ados

El propósito de esta última etapa es entender por completo los resultados; que se
debe hacer para mejorar; y emprender las acciones necesarias para disminuir las
diferencias.

Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar adelante el proceso
de mejora y como se van a supervisar las implementaciones y los avances. Esto
requiere a su vez, de una buena y efectiva comunicación entre todos los integrantes
de la sociedad que intervengan en el proceso de puesta en marcha.

En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a cabo el

proceso de comunicación de los resultados del estudio de Benchmarking y de las
medidas que se tomaran esté completamente segura y convencida sobre lo que
transmitirá, y por supuesto, que esté de acuerdo con las medidas propuestas y las

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 Benchmarking
apoye activamente. De lo contrario no podrá captar el interés de todas las personas
afectadas a los cambios y no logrará sus apoyos, o bien se opondrán a ellos. De
allí que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los cambios y obtener una
aceptación unánime y, para ello, es necesario tener en cuenta como afecta y a
quienes afecta específicamente el cambio, ya que puede ser personal de la
empresa, proveedores o clientes.

En este punto es importante la forma en que se comuniquen las modificaciones,

pudiendo ser: a través de informes escritos, boletines informativos y también se
pueden realizar reuniones con presentaciones formales. Lo importante es lograr el
apoyo de la mayoría, de lo contrario será muy difícil realizar el proceso de cambio.

Hasta ahora me he centrado en cómo y quienes recibirán los resultados, pero es

de suma importancia el contenido de la información que se brindará. En este
aspecto, no solo se debe tener en cuenta cuáles son las diferencias entre las
empresas y cuales son los problemas que tiene la organización, sino también
distintas alternativas de solución, ordenadas según su prioridad, ya que
posiblemente quienes reciban la información harán hincapié en lo que más les
importante. Además, es preciso acompañar el plan de acción que indique como se
conseguirá la mejora.

Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito con un
panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de Benchmarking. Este
informe puede incorporar, a su vez, un resumen ejecutivo que específicamente se
basa en la brecha de desempeño y la proyección de los efectos que la misma tiene
en la organización. También destaca los resultados y planes que el equipo
propone. Por último, se escriben las conclusiones explicando lo aprendido y como
se va a poner en práctica el plan de acción. Este informe por lo general va
acompañado de una presentación ante los distintos niveles de la empresa, desde
los directivos, hasta los niveles operativos involucrados en el proceso que fue objeto
de estudio. Esta es la última oportunidad para lograr el apoyo de todos y facilitar
la implementación de la mejora.

El próximo paso es tomar las acciones necesarias para implementar el plan de

acción. El éxito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la empresa
para solucionar los problemas que se puedan presentar. Los cambios que se
propongan deberán expresar de manera clara todas las nuevas responsabilidades,
funciones y recompensas que surjan de la nueva modalidad de trabajo. El plan
debe contar con acciones progresivas que conduzcan a la meta final y eliminar la
brecha con el socio potencial. Toda tarea necesaria debe estar bien detallada,
explicando todos los acontecimientos que la forman y los resultados esperados,
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 Benchmarking
cuales son los recursos que insumirá y quienes son los responsables de realizarlas.

Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es supervisar el

plan de acción puesto en marcha y verificar las mejoras producidas a medida que
se avanza. De este modo se irá siguiendo de cerca los resultados y se irá analizando
si el objetivo de achicar las diferencias con el socio potencial se está logrando.

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 Benchmarking
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy

utilizado por las empresas y sirve para evaluar la eficiencia de un número de
productores estudiados y escoger aquellos que serán socios en cada proceso
específico.

El DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores

únicamente con el mejor productor. Este método se basa en asumir que si un
producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de
productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los
demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. De allí que
si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro
productor es más eficiente en otro distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de
los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original
ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la
misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos
originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar al mejor productor virtual se puede formular como

un programa lineal, analizando la eficiencia de n productores que se describe en
un grupo de n problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos,
donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e
ineficientes. Se ha aplicado en muchas situaciones como son:

 Seguro social.

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 Benchmarking
 Educación.
 Bancos.
 Manufacturas.
 Evaluación de administraciones.
 Restaurantes de comida rápida.

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 Benchmarking
LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN
BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva;

mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se han
propuesto cinco consejos necesarios para la realización de un Benchmarking
favorable:

Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo

La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo
que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prácticas
desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito que lo habitual es que
los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a que el Benchmarking
es relativamente nuevo para la mayoría de las empresas, lo que implica que son
equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la
rapidez que desarrollen en la realización de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los
cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el
desempeño de otro cargo, comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede
que sea la dirección del equipo la que cambie y el estudio se abandone. Por lo
tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro
modo quizás no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo
deben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por lo
que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de
su tiempo).
 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con
muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que
nos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la
búsqueda con mayor rapidez y economía.
 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información
necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasará la etapa de análisis e implementación.
 Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de
Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que
ayudaría a producir los retrasos antes mencionas

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 Benchmarking
Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en
profundidad
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar
demasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran los
estudios.

Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial
y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al desarrollo de
un análisis más restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es
buscar directamente el área o proceso que será el objetivo del Benchmarking y
hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia
de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga
alcanzar y del tiempo con que cuente.

Tercer consejo: integrar los Factores Críticos de Éxito

Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la
supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo,
la estabilidad económico-financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar
entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de Benchmarking.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo,
para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a tiempo; para
un proveedor de servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el
bajo costo.

Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino
también en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las
preguntas a realizar, el análisis final y las recomendaciones. Esto es importante
porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo que
impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger información sobre las áreas
críticas para el éxito de la propia organización.

Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresa

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la
información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas.
Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es
descubrir qué empresas son las mejores.

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y

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 Benchmarking
fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera confiar
en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica necesariamente
que sean las mejores en el proceso objeto de estudio. Además, se puede dar el caso
de que dos equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking similares
seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes. Por ello, el concepto de “mejor”
empresa depende de las necesidades particulares de cada uno. Así, se pueden
establecer criterios para determinar qué grupo de empresas son las que interesan,
teniendo en cuenta características básicas como: su clientela, su presencia en todo
el mundo, la orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.

Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las
recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan. Por lo que
se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este
aspecto, los canales de comunicación merece gran atención para que todos se
sientan parte y dueños de una porción del proceso.

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 Benchmarking
BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

Quizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de motivación.

Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente a
las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una
empresa, ésta logra hacer los cambios apropiados a las prácticas de trabajo. La
intención es concentrar los recursos en las prácticas de negocios fundamentales
con el propósito de solucionar los problemas básicos.

Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendo Benchmarking

son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes,
garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo,
calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y
volverse más competitivos.

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes

Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que
las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación
hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente
las necesidades de los clientes. Al comparar las prácticas de trabajo de aquellos
que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una empresa será capaz de
mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.

Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo

Esto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se debe lograr
es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como
el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, después, explotar esta
percepción de manera tan creativa como sea posible.

Calibrar la verdadera productividad

La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la
empresa solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando existe un
conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepción real de la
forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.

Establecer metas con base en hechos

Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la
competencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas.

Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos, formarán la base para la
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 Benchmarking
construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirán
en recursos y planes valiosos de operación.

Volverse más competitivo

Por lo general las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a este
punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de iniciación no es suficiente
para permitirle ponerse al día. El proceso real de buscar la información estratégica
y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son los que, en última instancia,
llevarán a que la empresa se vuelva competitiva.

El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradores

porque les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias e
incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo término, proporciona a la
gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el
estímulo como la motivación para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta
su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso.

El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas percepciones

mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean y que son mejores que
aquellas actualmente en uso. También aumenta la posibilidad de que un
administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva
percepción de un proceso o tecnología. Un Administrador para encontrar las
mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para entender lo que
hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking.

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 Benchmarking
CONCLUSIÓN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados,

donde el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad.
Por ello, se han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus
costos, aumentar la calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios;
y, entre estas herramientas, se encuentra el Benchmarking.

De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de esta tesina, puedo definirlo

como la estrategia que nos permite identificar a las mejores prácticas de negocios
que desarrollan las organizaciones que reconocemos como líderes y que, al
adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización, nos permiten
mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor
posicionamiento en el mercado.

En relación con las metodologías utilizadas para llevarlo a cabo, opino que la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; estudiarlo
y, en base a esa combinación de análisis – aprendizaje, identificar aquel que mejor
se adapte a ella.

En este punto se debe tener en claro que lo que se busca es intercambiar

experiencias y conocimientos de quien o quienes pueden, o no, ser nuestros
competidores, ya que distintos puntos de vista sobre la forma de hacer
determinado trabajo nos permitirá abrir nuestro panorama y reconocer que la
mejor manera depende de quien las realice y bajo que circunstancias.

En cuanto a la vinculación del Benchmarking con otras herramientas, considero

que es muy efectivo ya que no se lo puede considerara aisladamente del
planeamiento de una organización, de su presupuestación, ni de la productividad.
Indefectiblemente se debe interactuar con estas herramientas de la gestión
empresaria ya que, si bien podemos estudiar procesos aislados, en algún momento
será necesaria una integración con el todo, que es la organización.
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Además, cuando utilizamos este medio buscamos, al fin y al cabo, mejorar nuestra
calidad en cuanto a los productos que ofrecemos o los servicios que prestamos.

Y es en este punto donde pondré el énfasis de mi conclusión debido a que considero

al Benchmarking como una herramienta que nos abrirá las puertas para
introducirnos en el mercado laboral mas allá de la liquidación de impuestos y la
confección de balances.

En mi opinión, esta herramienta puede ser adaptada a las necesidades de todo

tipo de organización, incluyendo a las pequeñas empresas que serán nuestros
primeros contactos, a nivel societario, en la vida profesional independiente. Y esto
es así debido a que considero que, como profesionales, podemos establecer los
contactos necesarios entre nuestros clientes, o con los de un profesional amigo,
para intercambiar ideas sobre distintos puntos de vista sobre el mercado, sobre
la realización de determinados procesos, sobre la forma de llevar a cabo distintos
servicios y demás. No obstante, debemos tener en cuenta que, y para que esto sea
posible, el o los profesionales que intervengamos debemos tener muy en claro lo
que significa la palabra ETICA PROFESIONAL, pues de nada sirve si el fin que se
persigue es perjudicar al otro. No nos tenemos que olvidar que el Benchmarking se
maneja bajo un código de conducta y que por más que no lo realicemos a esos
niveles empresariales, la CONDUCTA y la ETICA PROFESIONAL son las que nos
acompañarán durante nuestra vida personal y laboral.

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 Benchmarking
BIBLIOGRAFIA

Textos

- “ BENCHMARKING ESTRATÉGICO Y TACTICO”

de Rubén R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.

- “GUIA DE BENCHAMARKING EMPRESARIAL”

de Jerome P. Finnigan. 1995. Prentice may Hispanoamericana S.A.

- “BENCHMARKING”
de Michael J. Spendolini. 1994. Grupo Editorial Norma

Artículos de Revistas

- “GESTION”, volumen 2, nº 1, Enero – Febrero 1994. Páginas 71 a 94

Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price
y Richard J. Leo.

Artículos de Internet

- “BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,

OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES”
De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.

- “BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y

LOS ADMINISTRADORES”
de la American Society for Training and Development.

- “COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES

DEL BENCHMARKING”
Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató
sobre “Benchmarking”.

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 Benchmarking
- “EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS”
Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató
sobre “Benchmarking”.

- “LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL”

de la Lic. Alicia A. Benesch.

- “LO QUE NO EXPLICAN LOS LIBROS SOBRE EL BENCHMARKING”

Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató
sobre “Benchmarking”.

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