UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y SOCIALES

CENTRO DE ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
OPCION TERMINAL EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Diagnstico de comunicacin con el entorno y propuesta estratgica para el

restaurante El Indio de Texcoco

PARA EVALUACIN DE LA ASIGNATURA DE ENTORNO SOCIAL DE LAS

ORGANIZACIONES

PRESENTAN

ADRIANA MRQUEZ GARCA

GLORIA RODRGUEZ CAMPOS
CSAR DANIEL GONZLEZ RAMREZ

Profesor: Esperanza Alejandra Cabrera Martnez

Mxico, D.F.

Semestre 2015-2

MARCO TERICO
Las teoras de la organizacin
La teora de la burocracia de Weber
En este enfoque se plantea la necesidad de construir una organizacin estable con base en
el establecimiento de reglas y normas formales que orienten a los miembros de la
organizacin para su mejor funcionamiento. De tal modo, cada individuo debe ocupar un
cargo dentro de la estructura de la organizacin con base en la funcin especfica que
trabaja.
La organizacin necesita un puesto de direccin que lleve a cabo la planeacin y la
gestin de actividades y recursos indispensables para el buen rendimiento de la
organizacin: por ello, se considera que el director debe ocupar el cargo ms alto en la
jerarqua. A partir de ese escalafn comienza la estratificacin de funciones y la divisin del
trabajo: cada puesto debe tener funciones especficas, y para ello se les selecciona y
capacita.
Cuando nos encontramos con una organizacin en la que sus colaboradores no
cumplen eficientemente el trabajo es necesario plantearse preguntas sobre el modo en la
organizacin se coordina, con base en las funciones que se han delegado a sus miembros.
Estn entendiendo todos cul es su funcin en la organizacin?, Existen reglas claras
sobre el modo de realizar el trabajo?, Existen normas en caso de no cumplirlas?, Las
normas son justas para todos con base en la responsabilidad que maneja cada integrante?
La teora de la burocracia permite:

Establecer formalmente la divisin de la autoridad y las responsabilidades

para cada integrante de la organizacin mediante normas y reglamentos
especficos.

Fijar normas y reglamentos como horarios laborales, salarios y

prestaciones.

Fijar

caractersticas

especficas

para

cada puesto

organizacin: estandarizar y especializar el trabajo.

dentro

de la

Comunicar que el cargo es una profesin porque requiere habilidades

especficas, y adems es un deber.

La corriente de la administracin cientfica de Henri Fayol y Frederick Taylor

Este enfoque es el punto de partida de los anlisis de las organizaciones pues permite
comprender el modo en que la misma estructura sus procesos. La primera propuesta
elaborada por Frederick Taylor consisti en una direccin de la empresa con base en el
estudio pormenorizado de los tiempos y movimientos necesarios para la realizacin del
trabajo.
Si bien lo anterior puede resultar excesivo, segn el tipo de organizacin con la que
colaboremos, lo cierto es que s sienta la premisa bsica sobre la importancia de que el
trabajador realice sus funciones en los momentos en que son requeridas y de la manera ms
eficiente posible.
Por su parte, Henri Fayol consider que la administracin de una empresa o negocio
debe basarse en la idea de la buena gestin. En efecto, la organizacin debe partir del
proceso que agrupa las tareas de planificacin de objetivos y estrategias, la organizacin de
recursos, la capacidad de mandar y dividir responsabilidades, la coordinacin de tareas, el
control de recursos y el ajuste frente a errores o fallas.
Para que una organizacin funcione eficaz y eficientemente es necesario comprender
los requerimientos bsicos para la realizacin de cada labor con base en objetivos fijados por
la direccin de la empresa. De tal modo, la corriente de la administracin cientfica permite
evaluar el trabajo de los miembros actuales de la organizacin, detectar si el trabajo es
eficiente o necesita ajustes. Asimismo, para la contratacin de nuevos elementos, podremos
identificar ms fcilmente las caractersticas necesarias para el buen cumplimiento del
puesto solicitado.
La corriente de la administracin cientfica permite:

Organizar el trabajo a partir de los objetivos y metas planeados por los

puestos directivos.

Diagnosticar los procesos para hallar fallas y poder realizar ajustes para
mejorar el rendimiento de la organizacin.

Fijar las cualidades necesarias para cada puesto e identificar a los mejores
elementos para su operacin.

Capacitar a los empleados con base en los requerimientos del trabajo a

realizar.

Evaluar el rendimiento de cada puesto dentro de la organizacin.

Las teoras de la comunicacin

El restaurante se basa en ser una organizacin totalmente autocrtica. Se maneja en
jerarquas, en la cual los altos mandos son familiares. Los empleados que se encuentran en
los puestos ms bajos del organigrama tienen que obedecer las rdenes que ellos les dan.
No hay comunicacin intergrupal ni intragrupal, puesto que no estn divididos en
grupos y rara vez se comunican entre ellos para relacionarse, ya que no pueden hacerlo
cuando los estn supervisando. Adems no tienen objetivos en conjunto, cada uno hace el
trabajo que le toca hacer individualmente.
La comunicacin es descendente, as que por ello se toma la informacin
organizacional como teora base. No cuenta con un flujo de comunicacin a nivel interno. La
comunicacin se basa en informacin emitida desde la punta del organigrama.
No se permite la interaccin entre los individuos pertenecientes a las partes bajas del
organigrama. La duea impide que los meseros interacten entre s y promueve una
competencia que no es sana, a que en primer lugar los meseros tiene un ritmo de trabajo
muy pesado y adems los hace competir por mesas, esto indica la falta de una buena
organizacin para promover la convivencia entre los empleados.
La informacin de la organizacin se da a conocer mediante la voz, no hay algo que
marque la diferencia y permita pluralidad de ideas. Una organizacin burocrtica, donde el
capital humano slo funciona para cumplir los objetivos establecidos por un mando. Adems
de que no cuentan con tcnicas para que los empleados conozcan y se identifiquen con la
filosofa de la organizacin.
El sistema de informacin organizacional sirve principalmente para lograr que todos
los empleados de la organizacin se enteren de una medida o cambio en esta, as funciona
el restaurante. No hay retroalimentacin, ni derecho a objetar sobre algunas decisiones, slo
se deben cumplir al pie de la letra para que no haya ningn problema con la duea del lugar.

Los elementos importantes que se destacan para considerar que la organizacin

trabaja con informacin organizacional son los siguientes:

Comunicacin descendente.

Organizacin autocrtica.

Poca interaccin entre los empleados (nivel informal).

Objetivos individuales.

Sin una comunicacin interna que logr establecer un clima organizacional.

Jerarquas demasiado marcadas.

Toma de decisiones desde el rango ms alto.

Las teoras de la comunicacin organizacional

Toda organizacin que pretenda ser funcional designa a cada miembro, o actor participante,
un rol que le indique al individuo las tareas a realizar. Este intento de composicin social
demanda una estructura y una jerarqua que facilite a la empresa llegar a los fines o a la
misin que se persiga.
La materia prima de una organizacin en cuanto al mbito externo e interno es la
comunicacin sea formal, descendente, ascendente u horizontal. La manera en que este
proceso sea dado en una empresa tiende a beneficiar o afectar los mensajes y flujos de
comunicacin. Se impera por una buena comunicacin organizacional cuando se necesita
alcanzar un equilibrio entre los miembros de la empresa, de acuerdo a los canales que se
utilicen.
Para que se decida aplicar una teora de la comunicacin organizacional dentro de
una empresa es necesario identificar los problemas que se susciten, mismos que impiden
alcanzar este equilibrio, perjudicando la eficiencia de cualquier organizacin.
La comunicacin interna (Son las) actividades que se realizan dentro de
una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa por medio de la circulacin de mensajes originados por los
diversos medios de comunicacin, con el objetivo de proveer comunicacin,
unin, motivacin y as alcanzar las metas establecidas por la organizacin
(Rodrguez Guerra, 2011).

Aunque nuestro objeto de estudio cuente, en apariencia con una buena imagen
externa, existen algunas problemticas de comunicacin interna que de cierta manera
impiden o afectan el funcionamiento al 100% de nuestro objeto de estudio. Estas
problemticas van desde la falta de compaerismo entre los meseros, principalmente por el
reparto de propinas de los garroteros y la constante competencia por ganar mesas hasta la
ausencia de la figura del lder dentro del restaurante.
Rensis Likert

propone cuatro modelos de diseos de la organizacin [autoritario,

benevolente-autoritario, consultivo y participativo] con variables como el liderazgo, la

motivacin, la comunicacin y la toma de decisiones. Para el objeto de nuestro estudio
podramos hacer uso de dos de ellas, en conjunto con dos modelos:

a) Liderazgo [Autoritario]
b) Motivacin [Autoritario]
c) Comunicacin [Autoritario]

Estas teoras ayudaran muchsimo a la organizacin pues una de las principales

demandas de los empleados en el tipo de organigramas con los que cuenta El Indio de
Texcoco son:

La ausencia de un lder a quin seguir

No hay confianza hacia los altos directivos y, por ende, no la hay entre los
empleados

No se pide la opinin de los empleados

No hay reuniones en donde se fortalezca la comunicacin ascendente

Existe poca o nula comunicacin interpersonal

No hay libertad para cuestionar

La comunicacin ascendente es escasa (al menos para los meseros)

Hay un deseo por llevar buenas relaciones con el jefe por temor al despido

La gerencia remotamente tiene comunicacin descendente. Si no comunica

claramente la misin a los empleados, difcilmente llegarn a ella.

Que la gerencia mantenga o se haga de la confianza de sus empleados para

impactar de manera positiva a la eficacia del restaurante

Promover una la atencin al cliente y la mejor actitud de servicio

La teora de la cultura organizacional

Edward B. Taylor define cultura como todo ese complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras capacidades
adquiridos por el hombre en cuanto miembro de una sociedad. 1 Si extrapolamos el concepto
hombre por empleado y sociedad por organizacin, tenemos que las empresas u
organizaciones, como formas de constructos sociales, son susceptibles a hacerse de una
cultura dentro de sus instalaciones. En materia organizacional, esta cultura es entendida
como un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que se
distinguen a la organizacin de otras es un conjunto de caractersticas que la organizacin
valora. 2
Por lo tanto, se deja entendido que los significados que existen y se apropian los
integrantes de la organizacin, puede ser denominado como cultura organizacional. En El
Indio de Texcoco se pudo apreciar por medio de observaciones, entrevistas, encuestas y
plticas, que todo este sistema de significados, a los cuales Fernandez Collado en
Comunicacin en las organizaciones denomina manifestaciones (simblicas, conductuales,
estructurales y materiales) en realidad carecen de una cultura organizacional funcional, esto
lo iremos analizando en todo el ensayo.

Ejes de cultura organizacional analizados en El Indio de Texcoco

Eje 1: Manifestaciones conductuales

Se refieren al comportamiento de las personas que integran la empresa y pueden
darse en el uso del lenguaje, en su manera de vestir, en sus movimientos, y en rituales como
las ceremonias, bajo estos parmetros pudimos percatarnos de lo siguiente:

1
2

Carlos Fernndez Collado. Las comunicaciones en las organizaciones. Pg. 108

Stephen Robbins. Fundamentos de comportamiento organizacional. Pg. 254

Uso del lenguaje y comunicacin: Los empleados, regularmente, suelen comunicarse

entre ellos casi susurrando. Cualquier conversacin entablada con un compaero es
motivo de llamadas de atencin.

Maneras de vestir: Desde los meseros, garroteros y hostess cuentan con un

uniforme. Los mandos altos no cuentan con uno pero es importante que se presenten
con ropa formal para dar buena imagen al establecimiento.

Figuras de autoridad: Es importante rescatar que la organizacin, a pesar de tener un

supervisor, un gerente y un administrador, con responsabilidad ms o menos
equitativa, existe una sola persona quien se encarga de la administracin central, la
duea y fundadora del establecimiento. Los errores humanos son penalizados hasta
con despidos, vamos, si se rompe un plato el enojo de los encargados (mandos altos)
puede ser tal que ocasione un despido.

Recursos simblicos: La misin, visin, principios y valores se encuentran bien

establecidos solo por los mandos altos. Cuando un mesero, por ejemplo, entra a
laborar no se le explican los recursos anteriormente mencionados, lo que dificulta un
sentido de pertenencia a la empresa.

Principios negativos: La discriminacin laboral es otro indicador que apunta a la

cultura del restaurante. No se contratan a mujeres para ser meseras. La nica mujer
que est en el establecimiento es la hostess. Para el gerente, contratar a una mujer
significa una distraccin para los meseros.

Rituales: No se cuenta con rituales (fiestas, da del mesero, reuniones, festejos,

etctera), el nico acto que podra considerarse como ritual es que antes de la hora
oficial de la apertura del establecimiento, los meseros se sientan siempre a
desayunar.

Eje 2: Manifestaciones estructurales

Corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar el cumplimiento de la
tarea. En este rubro contamos con:

Permisos y normas: La organizacin cuenta con normas ISO y permisos que regulan
el funcionamiento de sus operaciones.

Eje 3: Manifestaciones materiales

Son todos los recursos fsicos con los que cuenta la empresa, entre otros, las instalaciones,
el equipo, el mobiliario, etc.

Mobiliario: Se cuenta con lo que es a la mano indispensable para el funcionamiento

del restaurante: cocina, comedor, bar, sala de eventos, baos, etc.

Parte de estas manifestaciones, se apoyan de recursos simblicos, que son todos

aquellos elementos susceptibles de evocar en las personas significados que le den sentido y
contexto a la realidad en la que trabajan. 3

Identidad organizacional: La identidad corporativa pasa a ser indispensable para la

organizacin, pues refleja el nivel de cohesin de los integrantes, as como su
filosofa, metas a corto y largo plazo, no dejando de lado a su pblico exterior; por
tanto se puede decir que la identidad organizacional es:
Es la auto presentacin y el comportamiento de una empresa a nivel interno y
externo, estratgicamente planificados y operativamente aplicado. Est basada en la
filosofa acordada por la empresa, en los objetivos a largo plazo, y en especial, en la
imagen deseada, junto con el deseo de utilizar todos los instrumentos de la empresa
como unidad nica, tanto de manera interna como externa. 4

Algunos de los elementos vitales para su construccin son los siguientes:

Mensajes verbales: se desarrollan a partir del envi de informacin verbal o visual.

Simbolismo: indican lo que la empresa quiere representar y lo que pretende.

Comportamiento: construye el canal fundamental para la creacin de una identidad

corporativa.

En El Indio de Texcoco, los mensajes verbales o visuales, para la trasmisin de

identidad, no existen, no tiene ningn significado inmediato para los empleados. La
identidad de una organizacin es la percepcin que tiene sobre ella misma, algo muy
3
4

Horacio Andrade. Comunicacin y cultura organizacional: la administracin de recursos simblicos. Pg. 75

Julio Csar Castellanos. Polgonos de la identidad corporativa. Pg. 5

parecido al sentido que una persona tiene de su propia identidad. La identidad incluye el
historial de la organizacin, sus creencias y su filosofa, el tipo de tecnologa que usa, sus
propietarios, la gente que en ella trabaja, la personalidad de sus dirigentes, sus valores
ticos y culturales y sus estrategias. 5
La historia de la organizacin, sus creencias y corazn ideolgico, es algo con lo que
cuenta la organizacin; sin embargo, no existe una familiarizacin con dichos conceptos por
parte del personal, por lo tanto, es como si no existiera, pues es importante destacar que
toda organizacin debe observarse como una identidad. Por lo tanto, como ya se mencion
antes, es importante que no solo los directivos tengan la nocin de estos, sino tambin sus
colaboradores.

Uso de tecnologa: El restaurante tiene con dos pginas de Facebook, sin embargo
estn inactivas por parte del administrador que las cre. Los clientes son los nicos
que mantienen viva la pgina al compartir fotos de los mens ofrecidos, estados,
calificacin del servicio, etctera.

Imagen en la organizacin: El hablar de imagen corporativa nos referimos a la que

tienen los pblicos acerca de una organizacin como sujeto social; la idea que se
tiene sobre su conducta, sus productos y sus servicios; algunos autores utilizan como
sinnimos imagen global, imagen integral, imagen de marca de la empresa, etc.
Dentro de los elementos fundamentales de la imagen corporativa encontramos:

Mensaje visual:

Simbolismo: No cuenta con uno.

Comportamiento: Sus clientes son obtenidos mediante publicidad de boca en boca. O

llegan por recomendaciones. Con los elementos anteriormente mencionados, es
como se construye la imagen que tiene que representar la empresa, en lo cual se
observa un problema; dado que no se tiene un simbolismo e identidad como tal. El

Nicholas Ind. La imagen corporativa: estrategias para desarrollar programas de identidad eficaces. Pg. 13

logotipo y nombre del restaurante se crea a partir de la representacin de una foto y

personalidad de un hermano de la seora Irene Lpez, duea del establecimiento.

La comunicacin organizacional en El Indio de Texcoco

A nivel empresaria existen dos tipos de comunicacin:

Comunicacin Externa: va dirigida al pblico externo; es decir a clientes,

intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y el pblico en
general.

Comunicacin interna: se orienta al pblico interno, considerndose como el grupo de

personas que conforman la organizacin y que se encuentran vinculadas
directamente con ellas; en el caso de las empresas se dirige a accionistas, directivos,
empleados, contratistas etc.

En El Indio de Texcoco, la comunicacin oral, en el interior de la organizacin, se

desarrolla de la siguiente manera:

Ente empleados:

MeseroMeseroGarroteroLavalozas

Entre los mandos altos:

DueaGerenteAdministradorSupervisor.

Podemos observar que los flujos de comunicacin predominantes en la organizacin

son de naturaleza puramente descendente, que va desde los mandos altos o medio altos
hacia los empleados. Es importante recalcar que la interaccin formal es la predominante en
esta organizacin; no obstante, en lo que corresponde a la parte informal, s se observan
grupos (en su mayora hombres) que en diversas ocasiones conviven fuera del
establecimiento. Sin embargo, entre ellos persiste la falta de compaerismo y roce entre los
trabajadores por atender las mesas y repartir propinas con los garroteros

En cuanto a su comunicacin externa, se detect que el gerente se interrelaciona con

sus proveedores de manera personal, sin embargo pudimos percatarnos que se presenta un
problema de comunicacin externa pues los proveedores del restaurante no envan los
productos completos, faltando kilos de azcar, arroz, frijol, harina, aceite, botellas de vino,
etctera.

El clima organizacional en El Indio de Texcoco

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
rotacin, etc.). 6 El clima que se percibe dentro de la organizacin es el siguiente:

No hay comunicacin entre los empleados. A pesar de no estar permitida, se

han formado pequeos grupos que son dispersos.

Algunos meseros optan por conservar su empleo y no mantener

conversaciones entre sus compaeros.

En general, el ambiente percibido es muy individualista, indiferente; no se observa

una relacin de vnculos emocionales entre los empleados. Son pocas las amistades que se
entablan en el interior y fuera de la empresa. El conjunto de la falta de identidad, y de
algunas barreras de comunicacin hacen que el clima organizacional se torne hostil, lo cual
afecta en algunas ocasiones a los clientes, pues los empleados no desempearan sus
actividades de la misma forma si estuvieran en un ambiente solidario y agradable.
Las decisiones en la organizacin se dan de forma descendente, marcando las
jerarquas y roles; aunado esto un aspecto importante dentro de ella es que existe una lucha
constante entre los empleados, cuestin que complica el ambiente organizacional.

Las teoras sobre el entorno organizacional

6

Sin autor. Clima organizacional. Disponible en lnea: http://www.oocities.org/mx/asci_infgral/Libros/T_005.pdf

(Consulta: 07 de mayo de 2015).

Las organizaciones son sistemas sociales que conviven con diversos agentes. Al interior,
adems de los integrantes de la organizacin, existen factores como el clima organizacional,
el ambiente laboral o la estructura organizacional que condicionan la convivencia de los
individuos y posibilitan la formacin de grupos de diversa ndole dentro de la organizacin.
Sin embargo, otro de los factores importantes para el desarrollo de las organizaciones es
aquel que se sita en el entorno conformado por variables como la economa, la poltica, la
cultura, el marco legal o el mercado, y que por escapar del control directo de las
organizaciones condicionan sus actividades.
Tal como lo menciona Olabuenaga (2002), las organizaciones se distinguen por s
mismas de los dems elementos que la rodean. Existen por tanto, dos dimensiones: la
dimensin micro social y la dimensin macro social del entorno. La primera hace referencia a
los elementos del entorno inmediato de las organizaciones tales como otras organizaciones,
los proveedores, los clientes, la ubicacin fsica de la organizacin. Por su parte, la
dimensin macro social alude a todos los elementos que conforman el sistema social propio
de un estado, un pas o una regin, entre los cuales se destacan las condiciones legales,
econmicas, polticas, demogrficas y culturales de la zona de accin de la organizacin.
Para el anlisis de nuestro caso, elegimos un enfoque que parte de los elementos del
entorno inmediato de las organizaciones, considerando aspectos como el clima
organizacional, por ejemplo, que condicionan desde adentro las actividades de la
organizacin para finalmente relacionarse con sus agentes en el exterior. Posteriormente,
ubicamos la problemtica directa de nuestra organizacin con su entorno inmediato a partir
teoras que arrojan luz sobre las relaciones con los agentes del entorno de nuestra
organizacin. Lo anterior se justifica por la naturaleza de nuestro caso: una pequea
empresa de no ms de cincuenta colaboradores.
Es necesario por tanto delimitar el marco terico referente al entorno organizacional
con base en las siguientes propuestas: la teora de la cultura organizacional, la teora de la
estructura adaptativa, la teora del entorno organizativo y la teora del dominio
organizacional.

La teora de la cultura organizacional para la adaptacin al entorno

El principal objetivo de esta teora es comprender que el primer paso para que una
organizacin que enfrenta problemas con su medio ambiente se adapte a su entorno es

contar con una cultura organizacional estable (Peir, 1990). La dinmica que una
organizacin experimenta en su interior constituye la base estructural de la serie de
estrategias con las que podr fortalecer su potencial para sobrevivir y expandirse. En este
sentido, comprender las caractersticas particulares de los procesos de socializacin y toma
de decisiones en nuestra organizacin nos permite encontrar sus condiciones de
adaptabilidad al entorno tanto a nivel tecnolgico como a nivel cultural.
Las organizaciones restauranteras familiares de origen local enfrentan grandes retos
en un entorno que inserta cada vez con mayor frecuencia a empresas franquiciadoras con
mayor poder de accin. En efecto, las llamadas cadenas restauranteras de servicio
completo, como Vips, Toks, El Portn o Sanborns, y las franquicias de especialidad y de
comida rpida de origen extranjero, como Wings, Chilis, TGI Fridays, Italiannis o KFC,
McDonalds y Burger King cuentan todas con experiencia comprobada en el ramo adems
de un posicionamiento slido en el gusto del pblico.
De este modo, el desarrollo de una cultura organizacional firme resulta esencial para
la estrategia de restaurantes locales como El Indio de Texcoco, en tanto funcione como un
elemento que permea en todos los elementos internos para posteriormente salir a flote hacia
los pblicos externos como un factor diferenciador y generador de utilidad para enfrentar los
retos de la competencia y del entorno. En este contexto, nuestra organizacin est obligada
a dar una respuesta anticipada, rpida y efectiva al mercado mediante la potencializacin de
aquellos aspectos de su cultura que le posicionan mejor ante un entorno marcado por el
cambio y la diversidad.
La cultura organizacional se define como el conjunto de rasgos que definen el
comportamiento de los integrantes de una organizacin y determina sus procesos de
comunicacin (Krieger: 2002). De este modo, la cultura organizacional se conforma tanto por
elementos tangibles como intangibles. Dentro de los primeros podemos hallar desde la
ubicacin fsica, las instalaciones, los utensilios de trabajo, la tecnologa que se dispone, la
materia prima que se maneja hasta el diseo de interiores, el diseo grfico de la
organizacin. Por su parte, los elementos intangibles estn conformados por el conjunto de
referentes sociolgicos con incidencia ideolgica como pueden ser desde la estructura
jerrquica de la organizacin, los roles organizacionales, las normas y reglas explcitas e
implcitas, los valores de los lderes y empleados, los mitos, los tabes hasta los sociolectos,
la identidad corporativa y la identidad conceptual.

Ciertamente, el rol que ocupan los dueos y gerentes restauranteros como

principales configuradores de su cultura, en tanto elementos estratgicos para la mejora de
la empresa, les demanda disponer de herramientas de diagnstico sobre la situacin actual
de su cultura organizacional para conocer sus problemticas y delimitar un campo de accin
que le permita la adaptacin al entorno de competencia.
Por lo tanto, es preciso comprender que las organizaciones son formaciones
culturales no estticas (Krieger, 2002), que se modifican conforme cambia las necesidades
de la organizacin. De este modo, consideramos que es posible intervenir en la modificacin
de la cultura de las organizaciones. Segn las etapas de la formacin de la cultura de
Schein, referidas por Krieger, existen dos vertientes de configuracin de la cultura: aquella
que se configura por los fundadores de la organizacin y aquella que emerge de los
pequeos grupos dentro de la organizacin.
La cultura configurada por los fundadores de El Indio de Texcoco queda de manifiesto
en la exposicin de su misin, visin, valores y filosofa. En cada uno de ellos se aprecia la
atencin central que el servicio procura al comensal, se apunta a la satisfaccin del cliente
mediante la atencin especial, la excelencia, calidad y calidez del servicio. Sin embargo, ms
all de la identidad declarada por los fundadores, la imagen proyectada hacia sus pblicos
internos puede causar discrepancias. Es desde esta perspectiva que conviene tambin
hablar de la existencia de subculturas dentro de la organizacin.
Para Krieger (2002), las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios
patrones o modelos de cultura y subcultura conformados por creencias compartidas, normas
operativas y rituales que ejercen una influencia en la eficiencia de la organizacin.
Ciertamente, la cultura no es algo que pueda imponerse desde el papel; por el contrario, es
algo que se experimenta, se vive y se adopta durante el curso de las interacciones sociales.
En el caso de El Indio de Texcoco, dichas interacciones sociales estn determinadas con
base en la estructura de la organizacin donde la jerarqua divide lo que Peir (1990)
denomin como el espacio socio cognitivamente construido.
En efecto, la percepcin que la propietaria tiene de los integrantes de su organizacin
puede ser calificada dentro de una actitud defensiva en tanto las interacciones se dan con
base en pautas de autoritarismo y clausura de la comunicacin participativa. De tal modo,
existe una cultura de diferencias transmitida a los dems niveles de la organizacin donde
los gerentes o supervisores actan siguiendo la lnea de autoridad hacia los subordinados.
Finalmente, como es de esperarse, los meseros, los garroteros y la hostess perciben una

cultura organizacional poco participativa donde ellos representan el ltimo eslabn causando
altos ndices de rotacin y poca identificacin con la organizacin.
En diversas organizaciones la existencia de subculturas es algo inevitable. Las
organizaciones se integran a partir de grupos especializados en ciertas tareas: los meseros,
los administradores, los cocineros, los supervisores, todos cuentan con reas especficas en
las que son expertos. Sin embargo, cuando la cultura organizacional se enfoca nicamente
en el objetivo de la organizacin, en nuestro caso el servicio al cliente, se corre el riesgo de
que exista poca cohesin entre sus miembros, pocos canales de comunicacin asertiva,
rotacin constante y, sobre todo, impedimentos para el crecimiento de la empresa como un
modelo de negocio slido, con una cultura organizacional que acte como diferenciador en el
mercado, desde adentro hacia afuera.

La teora de la estructura adaptativa al entorno

La estructura de una organizacin refiere al marco en torno al cual se organizan los
miembros de una empresa. En efecto, cuando hablamos de estructura hablamos de la
capacidad de la empresa para dividir el trabajo, asignar funciones y responsabilidades a las
personas de la organizacin para coordinar la labor en comn con los objetivos (Peir,
1990). Es por ello que West y Turner (2005) recuperando las aportaciones de Giddens,
subrayan la importancia de la estructura organizacional en tanto elemento que orienta a los
miembros de la organizacin con base en reglas y normas formales e informales.
Para el autor ingls, la estructura orienta sobre las funciones que los integrantes de la
organizacin han de desempear, seala la divisin del trabajo, la delegacin de
responsabilidades, la direccin de los flujos de comunicacin para resolver situaciones sobre
a quin acudir en cada caso posible. La estructura de la organizacin vincula a sus
miembros, es el esqueleto de las actividades de la empresa. Sin embargo, por su gran
potencial de orientacin, Giddens (en West y Turner, 2005) seala que la estructura
organizacional puede representar un arma de doble filo.
En primer lugar, las reglas presentadas por la estructura rigen el comportamiento, nos
sirven para comunicar e interactuar porque guan las decisiones sobre el qu hacer
cotidiano, reducen la incomodidad que provoca la incertidumbre sobre el actuar. Sin
embargo, la misma estructura organizacional puede representar un elemento de
constreimiento en donde cada pauta est celosamente determinada, en donde los procesos

de comunicacin se reservan para ciertos lderes y los dems miembros permanecen sin voz
ni voto.
La clave de la Teora de la Estructura Adaptativa reside en la importancia que le da a
los miembros de la organizacin pensada como un sistema que afecta y beneficia a todos los
miembros de la organizacin: si la organizacin muere, tanto directivos como subordinados
se vern afectados, pero si la organizacin progresa, tambin progresan sus miembros. Por
ello, se debe prestar atencin a las reglas que dominan los procesos de interaccin en las
organizaciones, las formas de comunicacin que coordinan las actividades y, finalmente, la
toma de decisiones.
En el caso de El Indio de Texcoco, la estructura organizacional es demasiado rgida.
Lo anterior resulta por operar fundamentalmente con base en normas y reglas informales,
donde la posicin jerrquica determina la importancia en la toma de decisiones, generando
relaciones de poder con base en el estatus social dentro de la organizacin y marcando
diferencias entre los distintos niveles de la misma. En efecto, se carecen de herramientas
precisas que proporcionan ndices de uniformidad para todas las reas del restaurante como
manuales de identidad corporativa para la satisfaccin del cliente, manuales de operatividad
administrativa, o manuales para la calidad de los servicios.
Si la toma de decisiones se lleva a cabo sobre la marcha o segn sea el caso se
corre el riesgo de que los miembros directivos adopten, por una parte, una actitud pasiva en
cuanto al desarrollo y la expansin del modelo de negocio y, por otro lado, una actitud
reactiva pero poco prospectiva frente a los problemas del entorno que afectan directamente
al rendimiento del restaurante, como la falla de los proveedores, el robo de mercanca o la
constante rotacin del personal de comedores.
Finalmente, resulta preciso remarcar el aspecto comparativo de la organizacin frente
al caso de las grandes cadenas restauranteras que s cuentan con mecanismos que
contemplan la adaptacin de su estructura al entorno mediante las reglas y normas que
unifican a toda la organizacin para la toma de decisiones y la respuesta coordinada contra
contingencias.

La teora del entorno organizativo

Nuestra organizacin forma parte de un entorno econmico y social particular al estar inserto
en la regin de Texcoco, en el Estado de Mxico. En primer lugar, el municipio de Texcoco

forma parte del Valle de Cuautitln-Texcoco, al oriente del Estado de Mxico, pero al mismo
tiempo forma parte del rea metropolitana de la Ciudad de Mxico en su costado oriente, a
slo 23 kilmetros del Distrito Federal.
En segundo lugar se debe considerar tambin el cambio que experiment la ciudad
en las ltimas dcadas, al pasar de ser una poblacin con poco ms de 50 mil habitantes,
dedicados a actividades agrcolas por la gran extensin rural del terreno, a ser considerada
como una urbe con ms de 150 mil habitantes dedicados cada vez ms al sector terciario de
servicios (Moreno-Snchez, 2013).
En lo econmico, su cercana con el Distrito Federal le proporcionan unas
caractersticas que lo asemejan cada vez ms a l, en cuanto a patrones de desarrollo
econmico. De este modo nos encontramos con una economa urbana sustentada en la
conglomeracin de actividades orientadas principalmente a la industria y el comercio. En
efecto, como lo muestra Moreno-Snchez (2013), la poblacin econmicamente activa se
dedica con el 61% al sector terciario, frente a un 7% del sector primario.
Lo anterior se ve incrementado por el desarrollo de plazas comerciales en la zona de
Texcoco, factor que cambi tanto el consumo, en las formas de adquirir bienes y servicios,
como en las maneras de ofrecerlos y formar negocios alrededor de ello. Se calcula que las
unidades econmicas dedicadas al sector comercial y de servicios generan el 80% de los
ingresos familiares y el 74% del producto regional. El sector se conforma por las actividades
ligadas al comercio, empresas restauranteras y hoteles, y se considera que el sector es el
que mayor empuje le otorga a la estructura econmica texcocana por su derrama de
ingresos y oferta de empleos (Moreno-Snchez, 2013).
En nuestro caso, quiz el factor ms determinante de la modificacin del entorno en
el sector de los servicios restauranteros es el surgimiento de las plazas comerciales con
establecimientos como tiendas departamentales y de autoservicio, toda vez que las mismas
suelen incluir dentro de sus complejos empresas dedicadas a la oferta de comida rpida o
cadenas restauranteras franquiciadoras.
Si como apunta Moreno-Snchez (2013), la apertura de recintos como Plaza San
Pablo y Plaza La Morena de la mano de supermercados como Soriana y Comercial
Mexicana significaron una disminucin relativa de tiendas de conveniencia y pequeos
comerciantes locales, tambin es de esperar un fenmeno similar con respecto a los
restaurantes locales. Ciertamente dichos establecimientos, as como Plaza Puerta Texcoco,
Plaza Gran Patio ya hospedan restaurantes como Vips, El Portn, Sanborns e Italiannis.

El complejo entorno de competitividad urbana (Moreno-Snchez, 2013) plantea un

serio reto para las empresas familiares de restaurantes locales. Sin embargo, la ubicacin
estratgica que presenta particularmente El Indio de Texcoco significa un nicho de
oportunidad que puede ser explotado para un posicionamiento significativo frente a las
grandes empresas del sector. Al estar ubicado en la transitada carretera Mxico-Texcoco, El
Indio se ve rodeado de organizaciones que proporcionan clientes asiduos como la
Universidad Autnoma Chapingo, la Universidad del Valle de Mxico Plantel Texcoco, el
Liceo Universidad Pedro de Gante, el Palacio de Justicia de Texcoco y el Centro
Internacional de Mejoramiento de Maz y Trigo.
Frente a un entorno complejo que presenta un incremento de la competencia en el
sector restaurantero, muchas veces con capacidades econmicas superiores, alimentada por
el factor que representa la novedad o el prestigio de las cadenas restauranteras para los
consumidores jvenes, la teora del entorno organizativo, retomada por Olabuenaga (2002)
significa una buena fuente para la toma de decisiones de organizaciones como El Indio de
Texcoco. Para el autor, las organizaciones son sistemas sociales susceptibles de
transformar su entorno o modificarse para adaptarse a las nuevas condiciones.
En efecto, como menciona el autor, las organizaciones deben disponer de circuitos
de retroalimentacin que, al experimentar los impactos del entorno, le ayuden a corregir sus
procesos y sus objetivos. Quiz el elemento ms relevante para nuestra organizacin es lo
que Olabuenaga denomina como interdependencia corporativa, refiriendo a la capacidad de
las organizaciones similares a entrar en funcionamiento para mejorar su posicin respecto
del entorno comn. Segn condiciones de distancia, poder, prestigio, competencia e imagen,
las organizaciones se diferencian unas de otras, se conocen, cambian y pueden permanecer
en un entorno compartido pero en constante competencia por recursos.
Ciertamente el entorno de interdependencia corporativa se configura por el principal
recurso en comn de las empresas restauranteras: los clientes. El mercado de las
organizaciones de este sector se basa en la calidad de los productos ofrecidos pero tambin,
en gran medida, de los servicios ofrecidos y de la mayor o menor satisfaccin del cliente, y la
mejor o peor experiencia ofrecida a sus comensales. Es gracias a dichos elementos que El
Indio de Texcoco podra construir un nicho favorable frente a un entorno cada vez ms
competitivo, con mayores opciones para sus clientes tradicionales y potenciales.
En este sentido, El Indio de Texcoco debera considerar la propuesta de Olabuenaga
respecto de las categoras centrales para el buen manejo del entorno organizativo. En primer

lugar, conocer las reas de accin organizativa, es decir, las actividades que la organizacin
domina, la poblacin que afecta directamente, los bienes y servicios que oferta y las
tecnologas que necesita para ello, considerando a su vez desde la cultura hasta los
recursos tcnicos y financieros. En segundo lugar, las tareas de la organizacin referentes a
los elementos estratgicos del entorno relevantes para su funcionamiento, a saber los
proveedores, los clientes y los competidores. Finalmente, los sub entornos, como las
caractersticas del ramo mercantil, del ramo restaurantero y del ramo comercial.

La teora del dominio organizacional

Como vimos en las teoras anteriormente enunciadas, las organizaciones forman parte de un
sistema complejo caracterizado por entornos cambiantes y contingentes. A su vez, el entorno
est compuesto por organizaciones similares o distintas de la organizacin focal y por meta
factores sociales, econmicos, culturales que afectan a todas las organizaciones del sistema.
En suma, podemos decir que todas las organizaciones cuentan con un contexto que
determina el medio ambiente en el cual habitan.
Como enuncian las teoras del entorno de las organizaciones, la estructura de la
organizacin puede adaptarse para empatar de mejor manera y adaptarse al entorno; por lo
tanto, podemos decir que los objetivos de las organizaciones pueden ir cambiando en
funcin del medio ambiente de la organizaciones para poder disear estrategias que saquen
mejor provecho de sus condiciones. En el campo de estudio de la comunicacin
organizacional se considera que para lo anterior, adems de la tecnologa, las materias
primas y los miembros de la organizacin, el principal insumo que permite reducir la
complejidad es, precisamente, la gestin de la comunicacin organizacional.
En tanto permite manejar los flujos de informacin, los referentes simblicos, las
pautas de comportamiento y los rasgos sociolgicos, la comunicacin logra alinear a la
organizacin con sus objetivos respecto de s misma y respecto del entorno, manejando las
interacciones entre sus miembros a travs de la gestin de la cultura de la organizacin, el
manejo de conflictos, el liderazgo, la motivacin, satisfaccin y el comportamiento grupal de
la empresa.
Segn Mario Krieger (2002), desde un enfoque situacional, el entorno es el contexto
en el cual una organizacin en particular se desarrolla. De este modo, podemos entender el
entorno como el conjunto de condiciones econmicas, tecnolgicas, de regulaciones legales,

de mercado que influyen en las actividades que desarrolla la organizacin. De este modo,
podemos hablar de distintas dimensiones de entorno: un entorno inmediato, un entorno
mediato y un entorno especfico.
Por la naturaleza de la organizacin del presente trabajo, nos ocuparemos
preferentemente en la nocin del entorno inmediato. Para Krieger, el entorno inmediato est
compuesto de aquellas organizaciones como clientes, competidores, proveedores que
operan en el mbito geogrfico ms cercano a nuestra organizacin. En este sentido, se
puede hablar de un campo de juego en el que los distintos actores compiten entre s por la
obtencin de recursos, clientes, mercados. Adems, como en nuestro caso, pueden tratarse
incluso de organizaciones del mismo giro, operando tan cercanamente unas de otras que se
les considera como clsteres.
Dentro de un clster, las organizaciones por estar tan cercanamente vinculadas,
compiten intensamente para ganar o conservar clientes, y es justamente la competencia lo
que asegura la supervivencia de la mayora de las empresas pertenecientes al clster. Tan
solo en el radio prximo del restaurante El Indio de Texcoco, existen 15 locales establecidos
de comida, entre restaurantes de comida corrida, mariscos, cortes de carne y taqueras, sin
contar las diversas cafeteras y puestos ambulantes.
Dentro del crculo que Krieger seala como rbita organizacional, podemos contar en
el contexto inmediato, a los proveedores, competidores y clientes. Como mencionamos en el
prrafo anterior, los competidores son aquellos restaurantes cercanos a nuestra
organizacin. Por su parte, los clientes se localizan en las diversas instituciones laborales,
educativas y de gobierno que rodean al restaurante; y los proveedores estn representados
por las casas abarroteras que surten de productos al restaurante.
El punto de orientacin principal que nos otorga la teora del dominio organizacional
es el hecho de que toda organizacin busca y puede generar un dominio. En efecto, desde
una ubicacin geogrfica en especfico, y un giro de servicios en particular, las
organizaciones pueden apoderarse de un nicho de mercado que les permita imponer
condiciones frente a su competencia y generar vnculos fuertes con sus clientes y
proveedores estratgicos. Sin embargo, por esta naturaleza de negociacin, es importante
que cada organizacin considere aquello que es capaz de ofrecer a sus clientes y
proveedores y aquello que espera de ellos a cambio. Tal como apunta Krieger, el consenso
sobre el dominio incluye acuerdos no slo en cuanto a las metas, sino tambin en cuanto a
la ideologa.

Una vez que ubicamos los actores que conforman nuestro conjunto organizacional y
la rbita organizacional de nuestro entorno inmediato, es preciso sealar el posible manejo
que la organizacin puede darle a estos elementos. Para ello, Richard Daft (2011) nos
proporciona las herramientas terico-metodolgicas tiles para manejar el dominio de la
organizacin mediante las nociones de incertidumbre ambiental, control de los recursos y
control del dominio organizacional.
Manejar la incertidumbre ambiental implica que los directivos del restaurante cuenten
con la informacin necesaria para tomar decisiones y manejar los conflictos que se le
presentan en el entorno. Sin embargo, antes de proponer estrategias para manejar lo
anterior, es preciso sealar el tipo de entorno en el que se inserta la organizacin. Daft
(2011) distingue entre una dimensin simple-compleja y una dimensin estable-inestable: la
dimensin simple-compleja alude a la heterogeneidad y el nmero de elementos externos
que inciden en la organizacin; por su parte, la dimensin estable-inestable refiere al
dinamismo de los elementos, si cambian o permanecen.
En el caso de El Indio de Texcoco, nos encontramos con un entorno complejo, en el
que conviven gran cantidad de actores relacionados con el giro de la organizacin. En el
entorno inmediato existen gran cantidad de restaurantes, cafeteras y puestos de comida,
adems de casas abarroteras y tiendas de conveniencia, y tambin una gran cantidad de
instituciones, circulacin de personas y accesos viales. Por otra parte, podemos decir que
tambin se enfrente con un entorno estable ya que, dentro de la complejidad de actores que
operan en el entorno inmediato, no han existido grandes modificaciones. Los clientes que
acuden al restaurante suelen ser clientes que confan en el establecimiento por su servicio o
por su cercana, los competidores son establecimientos con varios aos de operacin, al
igual que las casas abarroteras.
Por lo anterior, podemos comprobar lo que propone Daft (2011) en su marco de
referencia sobre las respuestas de las organizaciones frente a este tipo de entorno. En
efecto, ante un entorno estable podemos contar con niveles bajos de incertidumbre lo que
desemboca en una estructura organizacional mecnica, formal y centralizada, con pocos
departamentos, sin funciones de integracin entre sus miembros y con altos niveles de
orientacin a la operacin principal.
El Indio de Texcoco ha manejado el entorno de competencia estable centrndose en
la atencin al cliente, preocupndose por atender de la manera que ha atendido a los
clientes que desde hace aos lo reconocen y acuden al restaurante. Los competidores

resultan ya establecimientos conocidos, y aunque pueden ofrecer servicios similares o

representar una alternativa en el mercado, no son considerados peligrosos puesto que cada
uno est establecido. Sin embargo, el aspecto que se ha salido del control de la organizacin
ms notablemente, es el correspondiente a sus relaciones con sus proveedores.
Tanto en el trato con las casas abarroteras que surten a El Indio, como en las
negociaciones con el proveedor del espacio comercial dentro de las instalaciones de La
Feria del Caballo, la organizacin ha enfrentado diversas complicaciones. La teora del
dominio organizacional apunta a que las organizaciones deben contar con un control de los
recursos ambientales que afectan ms directamente a las actividades de la organizacin. En
nuestro caso, productos de abarrotes y espacios en renta para la comercializacin en
eventos.
El Indio de Texcoco, como todas las organizaciones, se ve en la necesidad de
establecer vnculos con otras organizaciones para la provisin de recursos, todas las
organizaciones buscan mantener un equilibrio para modificar, manipular o controlar otras
organizaciones. De tal modo, se pueden optar por dos grandes estrategias: el
establecimiento de vnculos inter organizacionales o el control del dominio ambiental. En el
primer caso, la organizacin debe establecer las fortalezas que le son propias, por ejemplo,
El Indio de Texcoco representa un negocio slido y reconocido en la zona, por lo que puede
significar un cliente a largo plazo para las casas abarroteras.
De tal modo, se pueden generar alianzas estratgicas formales, mediante contratos
inter organizacionales, convenios con los proveedores, establecimiento

de precios,

relaciones pblicas; todo con la finalidad de crear vnculos slidos que permitan a ambas
organizaciones hacer frente a sus objetivos y permanecer con un dominio organizacional
fuerte en sus respectivas reas de tarea. Asimismo, haciendo un poco de prospectiva, dado
el caso de que el entorno se vea amenazado por las grandes franquicias restauranteras, las
organizaciones similares podran unirse mediante formacin de cmaras o asociaciones de
restauranteros como la Asociacin Mexiquense de Bares y Restaurantes.
El dominio organizacional es una cualidad que debe trabajarse estratgicamente para
lograr un entorno menos complejo con bajos niveles de incertidumbre. Un dominio del
entorno organizacional slido permite que las organizaciones conozcan los componentes del
mismo, mantenga relaciones saludables con los clientes, alianzas con sus similares,
negociaciones y vnculos estables con sus proveedores y un mejor conocimiento del
mercado para el mejor logro de sus objetivos.

El enfoque sistmico frente a contingencias

Cada uno de los sistemas tiene elementos que se relacionan entre s para poder funcionar.
Entonces tomamos a la organizacin como un sistema que es funcional gracias a todos los
elementos que la conforman. Como cualquier otro sistema, la organizacin debe de
interactuar con el exterior para que pueda tener un desempeo ptimo.
La comunicacin dentro del sistema debe ser adecuada para poder tener el contacto
adecuado con los sistemas externos, ya que una parte interna es la que se refleja al exterior.
En el exterior se encuentra el sistema social, poltico, econmico, cultural interviene directa o
indirectamente en la organizacin, por ello es importante siempre estar comunicados
debidamente con ellos.
La organizacin se puede concebir como un sistema abierto que se desarrolla en
entornos cambiantes. Por lo que el entorno en s mismo sera un conjunto de sistemas de
entre los cuales debe coexistir, de manera que al estudiarse o analizarse la organizacin
central

puede

crear

alianzas

reconocer

enemigos,

de

entre

los

dems

sistemas/organizaciones.
El restaurante El Indio de Texcoco, por ser una organizacin, es un sistema, el cual
se relaciona dentro y fuera de l. Los problemas presentados es por una mala comunicacin
entre los sistemas que lo rodean, por ello se retoma est teora para crear estrategias de
comunicacin que ayuden a la organizacin a tener un mejor trato con su entorno.
Las empresas tienen una determinada dependencia del entorno, por ello es que toda
organizacin tiene que tener en cuenta la situacin que se encuentra fuera de ella, ya que
todo este contexto puede afectarle negativamente interviniendo en los objetivos deseados.
El entorno puede tornarse de manera pasible u hostil y es ah donde la organizacin
tiene que tener un panorama amplio para adaptarse o bien si es posible poder modificarlo s u
favor, de tal manera que pueda permanecer y crecer en el mercado.
Unos de los principales puntos de vista de la teora de las contingencias es que las
organizaciones deben de contar siempre con un Plan B, ya que a veces las estrategias
principales no suelen dar los resultados esperados y pueden no cumplir con los objetivos de
la empresa. Por ello la organizacin siempre debe de contar con un plan alternativo para
poder tener un respaldo en caso de que un elemento principal no est cumpliendo con lo
programado.

En la rbita organizacional se encuentran los proveedores y clientes principales de la

organizacin, como plan contingente siempre se recomienda tener sustitutos: lograr tener
clientes y proveedores que puedan hacer la labor de los primeros. En el restaurante El Indio
de Texcoco hay un principal problema con los proveedores, es por eso que la teora de las
contingencias ser utilizada para poder gestionar este problema de entorno que interfiere
con los propsitos y adems le causa prdidas monetarias.

OBJETO DE ESTUDIO
Restaurante-Bar: El Indio de Texcoco
Marco Jurdico
De acuerdo a lo que establecen las diferentes leyes y reglamentos del restaurante, el
establecimiento comercial El Indio de Texcoco, con domicilio en Carretera Perifrico s/n
Molino de Flores, Colonia Xocotln, Texcoco, Estado de Mxico; es responsable de ofrecer
un ptimo servicio en el ramo gastronmico y de recreacin (eventos, quince aos,
cumpleaos, bodas, fiestas, etctera), adems de funcionar bajo un estricto control de
salubridad con el fin de brindar un servicio de calidad.
Las normas generales por las que el establecimiento se rige son:

Venta de insumos de excelente calidad (productos siempre frescos)

Buena seleccin de nuestros proveedores que ofrezcan productos de calidad

Cuidado de la higiene al preparar los alimentos, bebidas, suvenires, etctera

Salidas de emergencia

Brindar un buen servicio al cliente

Normas y permisos

Norma Oficial Mexicana: [Prcticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos

que se ofrecen en establecimientos fijos] NOM-251-SSA1-2009 PRACTICAS DE
HIGIENE PARA EL PROCESO DE ALIMENTOS, BEBIDAS O SUPLEMENTOS
ALIMENTICIOS. VIGENCIA O ESTADO: CERTIFICADO

Solicitud de Permiso para la colocacin de en seres o instalaciones desmontables en

la va pblica, contiguos a restaurantes y cafeteras. VIGENCIA: PERMANENTE

Solicitud de Aviso para la apertura de establecimiento con venta de alimentos

preparados, acompaados de bebidas alcohlicas (vinos, licores, cervezas, etctera).
VIGENCIA: 16 DE AGOSTO DEL AO EN CURSO.

Cajones de estacionamiento. VIGENCIA: PERMANENTE

Historia y antecedentes
El Restaurante- Bar El Indio de Texcoco fue fundado en 1989 en el municipio de Texcoco,
Estado de Mxico por sus actuales dueos Armando Morales e Irene Lpez. La terraza del
Indio fue fundada en 1994 y El Indio de Texcoco II fue fundado en 1999.

Estructura Organizacional [Organigrama]

Irene Lpez (Propietaria)
Victoria Prez
(Supervisora de Cocina)

scar Prez (Gerente)

Chef

Capitn de meseros

Jefe de barra

Meseros

No Prez
(Administracin)
Cajero

Hostess
Garroteros

Cultura Organizacional

Misin: Atender a nuestros comensales de la mejor manera dndoles atencin

especial, esto con misin de que se vayan contentos con el servicio y regresen, de
tal manera que nos recomiende para seguir creciendo en el entorno y/o ramo
gastronmico.

Visin: Ser lderes en el mercado restaurantero. Mantenernos en el gusto de nuestros

clientes e identificarnos por nuestra calidad, servicio y originalidad, logrando ser los
nmero uno en los restaurantes del rumbo.

Valores: Calidad, cantidad y buen servicio al cliente. El que paga manda y el cliente
siempre tiene la razn.

Filosofa: Siempre tener una sonrisa para el cliente. Ser honestos al cobrar y
agradecer por la propina. Brindando la mejor atencin, y sin hacer distincin a todos
los comensales brindndoles el mismo servicio.

Principales clientes

Abogados y licenciados del Palacio de Justicia de Texcoco.

Ingenieros de la Universidad Autnoma de Chapingo.

Extranjeros que laboran en el Centro Internacional de Mejoramiento de Maz y Trigo

(CIMMYT).

Profesores y alumnos de la Universidad del Valle de Mxico y del Liceo Universidad

Pedro de Gante.

Proveedores

Frutas y Verduras La Piana

Zorro Supermercado

Carnes rojas El Rojo

Cortes Nacionales y Americanos Sonora Beef

Publicaciones

Publicidad por perifoneo

Publicacin en el peridico La Prensa

Publicacin en la revista de la Cmara Nacional de Comercio y Turismo

Publicidad por Internet (Facebook)

Descripcin de su situacin actual y problemtica

El Indio de Texcoco es uno de los restaurantes de mayor renombre en la zona aledaa al
Molino de Flores en el municipio de Texcoco, estado de Mxico. La cortesa, el buen trato,
una amplia gama de cocina tradicional mexicana y cortes de carne argentinos, msica en
vivo y, prximamente el evento de da de las madres son algunas de los caractersticas que
describen al establecimiento que los colocan entre el gusto de sus comensales.
Sin embargo, se presenta un problema con su entorno que va a desembocar
principalmente en una derrama econmica para el establecimiento, afectando su misin
Atender a nuestros comensales de la mejor manera dndoles atencin especial, esto con

misin de que se vayan contentos con el servicio y regresen, principal adjetivo que los
coloca entre los restaurantes favoritos del rumbo.
El repartidor de abastos de nuestro principal proveedor no enva la mercanca
completa (faltan productos de canasta bsica, licores y vinos), lo que hace que nos veamos
afectados econmicamente. Gran parte de la mercanca viene incompleta y por ms
aclaraciones que hagamos, nunca se obtienen resultados ni compensaciones.

ANLISIS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Anlisis FODA sobre El Indio de Texcoco
Despus de analizar los elementos que componen el anlisis FODA realizado para El
Indio de Texcoco, con base en encuestas aplicadas a empleados y entrevistas a directivos,
se pueden visualizar varios puntos importantes para lograr comprender la situacin en la que
se encuentra la organizacin y poder ver sus necesidades.

A Nivel Interno
En las fortalezas se pueden ver todos los elementos que han logrado mantener a la
organizacin en donde se encuentra, todo el trabajo que se ha hecho para ofrecer un buen
servicio y mantener a los clientes satisfechos, as como tambin lograr que los objetivos
primordiales de la empresa se cumplan.
Las debilidades nos muestran lo poco que la organizacin se ha preocupado por sus
trabajadores, gracias a ello se ha convertido en una organizacin autocrtica, jerrquica.
Demuestra la falta de una comunicacin que logre mantener un ambiente menos hostil
dentro de la organizacin.

A Nivel Externo
Las oportunidades demuestran un mercado poco competitivo en la zona en donde se
encuentra el restaurante, esto lo mantiene en una posicin y preferencia de los clientes.
Adems el manejo de las redes sociales los ha llevado a mantener al da a los clientes y
darles un mejor conocimiento sobre los productos que se ofrecen.
Las amenazas pueden lograr impactar a la organizacin de manera negativa y lograr
cambiar lo que ahora es el restaurante, y poder afectar en sus objetivos. Por lo anterior se
deben de tomar en cuenta las cosas positivas externas e internas para lograr encontrar un

equilibrio con los elementos negativos, para que todos estos trabaje en conjunto y mantener
a la organizacin dentro del mercado, logrando tener un buen funcionamiento interno y logre
adaptarse a su entorno.

Anlisis PORTER sobre El Indio de Texcoco

Posibles entrantes
La amenaza de nuevos participantes en el ramo gastronmico para competir con El
Indio de Texcoco es baja, debido a que el establecimiento cuenta ya con comensales
frecuentes y con una antigedad de 30 aos que le respaldan.

Rivalidad y competencia en el mercado

Encontramos que El Indio de Texcoco tiene varios competidores, entre los ms
fuertes encontramos:

El Restaurante- Bar El Rincn Brujo que ofrece carne de conejos, codorniz,

barbacoa y cortes argentinos.

Restaurante de espadas y bar Rinconcito Brasileo que ofrece buffet de carnes

estilo Brasil.

Restaurante Bar La estacin Argentina, que ofrece los mejores cortes de la

Pampa Argentina.

Se opera con grandes competidores que, al igual que ellos, ofrecen platillos
innovadores para los comensales.

La amenaza de los sustitutos

Los sustitutos de los servicios que ofrece El Indio de Texcoco pueden ser: Parrilla
Argentina La Estancia, Restaurante Bar La estacin Argentina y El Rincn Brujo, lugares
donde se ofrecen cortes de carne argentinos, mismos que el restaurante no vende (solo
cortes americanos).

El poder de los compradores

Los clientes del establecimiento, son el pblico en general, aunque ya son comunes
que asistan los:

Abogados y licenciados del Palacio de Justicia de Texcoco.

Ingenieros de la Universidad Autnoma de Chapingo.

Extranjeros que laboran en el CIMMYT (Centro Internacional de Mejoramiento de

Maz y Trigo).

Profesores/ Alumnos de la UVM Y del Liceo Universidad Pedro de Gante.

Es una fuerza importante por la gran afluencia de comensales que prefieren este
restaurante respecto a otros de la zona.

El poder de los proveedores

Los proveedores grandes y poderosos mantienen los precios altos, asimismo, stos
pueden limitar los servicios o la calidad y cambiar los costos a sus clientes para conservar
ms del valor para s. El repartidor de abastos de nuestro principal proveedor (Zorro
Abarrotero y Licorera Don Perfil) no enva la mercanca completa [faltan productos de
canasta bsica, licores y vinos], lo que hace que nos veamos afectados econmicamente.
Gran parte de la mercanca viene incompleta y por ms aclaraciones que hagamos, nunca
se obtienen resultados ni compensaciones.

PROPUESTA ESTRATGICA DE
COMUNICACIN CON EL ENTORNO
Introduccin
El entorno que las pequeas y medianas organizaciones locales del sector restaurantero de
servicio completo 7 enfrentan es uno de una complejidad particular. En general, segn cifras
de INEGI 8, la industria restaurante, la segunda fuente de empleos ms importante del pas,
registr un decrecimiento en la ltima dcada, pasando de generar el 2.8% del PIB al 2.0%.
Asimismo, se considera que el sector opera bajo una sobreoferta puesto que, en
Se entiende por servicio completo la capacidad de ofrecer una variedad de platillos y bebidas dentro de la
seleccin del men, contando adems con un cuerpo de personal capacitado para recibir y atender a los
comensales y sus mesas.
8
INEGI. La industria restaurantera en Mxico. Censos Econmicos 2009. Disponible en:
http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/censos/economicos/2009/servicio
s/restaurant/Mono_Restaurantera.pdf
7

comparacin, por cada unidad econmica dedicada a la salud existen 2.3 restaurantes, y por
cada unidad econmica dedicada a la educacin privada existen 8 restaurantes.
De acuerdo con los datos de INEGI, tan slo en el Distrito Federal y el Estado de
Mxico, el nmero de restaurantes registrados a inicios de la presente dcada rondaba las
80 mil unidades. En el Distrito Federal, con una poblacin de ms de 8 millones de
habitantes, se calcularon 222 restaurantes por habitante; y en el Estado de Mxico, con una
poblacin de ms de 15 millones de habitantes, se calcularon 386 negocios de restauracin
por habitante. Asimismo, cabe destacar que del total de unidades restauranteras, 96% se
consideran micro, pequeos o medianos establecimientos entre antojeras, cafeteras y
restaurantes de comida rpida.
Sin embargo, tambin es cierto que de lo anterior, la mayora de los negocios del
sector de alimentos y bebidas se concentra en el rubro de micro empresas, con mximo 10
trabajadores. En el rubro de nuestro objeto de estudio, es decir, el de pequea empresa con
no ms de 50 trabajadores, en el Estado de Mxico existen poco ms de 3 mil unidades
econmicas distribuidas a lo largo del territorio, con el municipio de Ecatepec como el mayor
concentrador de este tipo de establecimientos.
No obstante, frente al entorno de gran competitividad que resulta del marco
contextual anterior, tambin es cierto que el sector de alimentos resulta el principal foco de
consumo para la poblacin en general, tan slo detrs de los bienes y servicios destinados a
la vivienda, entre los que se destacan gastos bsicos como de energa elctrica, gas y agua.
La industria percibe en general, ingresos de venta anual cercanos a los 200 mil millones de
pesos.

La comunicacin externa
En un contexto de intenso dinamismo en el sector de restauracin, las organizaciones que
buscan mantener a su clientela lograda con el paso de los aos pero adems buscan
posicionarse entre nuevos pblicos y expandir su modelo de negocio deben emprender
acciones estratgicas orientadas a la comunicacin externa de sus actividades. En efecto, el
reconocimiento de una empresa, el activo principal para el crecimiento de la misma, depende
en gran medida de los pblicos externos, tanto clientes como socios y proveedores.
En este sentido, la comunicacin externa se entiende como la creacin, el
mantenimiento y la gestin de redes interdependientes que la organizacin establece con
sus pblicos meta. En la actualidad, muchas empresas dan prioridad a la administracin de

sus recursos econmicos materiales, sin embargo, a medida que la industria crece, los
ejemplos de empresas exitosas que han dedicado gran atencin a la gestin de los
elementos intangibles mediante estrategias de comunicacin refutan por s mismas el
paradigma tradicional.
Pero cmo deben orientarse dichas estrategias de comunicacin externa para una
empresa de restauracin como El Indio de Texcoco? En primer lugar, se considera
importante retomar la idea original de negocio que los fundadores y administradores han
desarrollado desde el inicio de la organizacin. Por lo tanto, se debe recurrir a la misin,
visin y valores que identifican ideolgicamente a la empresa.
La misin de la organizacin resulta clara: atender a nuestros comensales de la
mejor manera, dndoles atencin especial con la misin de que se vayan contentos con el
servicio y regresen, de tal manera que nos recomienden para seguir creciendo en el ramo
gastronmico. Por lo anterior, podemos deducir los primeros indicadores y variables que
deben orientar nuestra propuesta estratgica, a saber: atencin, satisfaccin del cliente,
fidelidad, recomendaciones, crecimiento de negocio.
En cuenta a la visin de la organizacin, los administradores del restaurante apuntan
a ser lderes en el mercado restaurantero manteniendo el gusto de nuestros clientes e
identificarnos por nuestra calidad, servicio y originalidad, logrando ser el nmero uno de los
restaurantes del rumbo. Nuevamente, los indicadores y variables nos muestran su inters
por el crecimiento empresarial y el posicionamiento con base en la satisfaccin del cliente
con la calidad del servicio. Tenemos, entonces: crecimiento, posicionamiento, satisfaccin
del cliente, calidad.
Finalmente, los valores explcitos de la organizacin se mueven en la misma
direccin: calidad, cantidad y buen servicio al cliente. A su vez, proporcionan la filosofa de
que el cliente siempre tiene la razn, y el que paga manda. En efecto, el primer
requerimiento para elaborar una estrategia de comunicacin externa se satisface al constatar
que su corazn ideolgico gira en torno a variables comunes entre las cuales la ms
importante es la satisfaccin del cliente y la calidad. Con base en lo anterior, podemos
proponer estrategias enfocadas a ello.

Planteamiento del problema

El Indio de Texcoco es un restaurante conocido en la localidad de Texcoco, en el Estado de
Mxico. Actualmente cuenta con una afluencia constante de clientes que dedican sus tardes

y fines de semana a convivir con sus familiares y amigos dentro de las instalaciones del
restaurante. A pesar de que existen problemticas de comunicacin interna en la gestin de
los recursos humanos de la organizacin, la empresa ha logrado mantenerse con relativa
estabilidad gracias al servicio que ofrecen a su clientela.
Ciertamente, El Indio de Texcoco se ha enfocado en ofrecen un servicio de calidad y
eficiencia para sus comensales. Sin embargo, ms all de la eficiencia en el servicio, el
restaurante no se ha dedicado a desarrollar planes de satisfaccin del cliente ms all del
servicio de comedor efectivo. Los clientes son atendidos segn lo que solicitan sin contar con
mecanismos que otorguen valor agregado a la experiencia de restauracin que ofrece la
organizacin.
Por otro lado, El Indio de Texcoco carece de relaciones formales, normativamente
estructuradas y contrataciones reguladas con sus principales proveedores. Por lo anterior,
debido a escasas medidas preventivas, los empleados y proveedores realizan acciones
desleales que desembocan en el robo de suministros abarroteros o mermas significativas en
los productos ordenados por la organizacin. De tal modo, es necesario establecer una
propuesta de comunicacin externa que permita solucionar y orientar a la organizacin en
ambos sentidos: la comunicacin externa para la fidelizacin de la clientela, el mejor
posicionamiento en el mercado y la mejora en las relaciones comerciales con los
proveedores.

Propuesta de comunicacin estratgica orientada a los consumidores

Objetivo General
Mantener la preferencia de la clientela frecuente del restaurante, y posicionarse como el
restaurante lder de la zona distinguindose por su excelente servicio al cliente, ambiente
interior y calidad en los productos que ofrece.

Estrategia General
Elaborar programas para la diferenciacin de la organizacin mediante la construccin de
imagen

corporativa,

ambientacin

del

restaurante,

la

capacitacin

del

personal,

posicionamiento en medios y programas de reconocimiento al consumidor con orientacin a

la fidelizacin del cliente.

Estrategias y tcticas particulares

Propuesta de comunicacin estratgica orientada a los proveedores

Descripcin del problema
Una de las principales problemticas que tiene El Indio de Texcoco con su entorno es el
abuso de confianza o el robo que cometen los repartidores de sus principales proveedores
como El Zorro Abarrotero, La Surtidora y la Licorera Don Perfil.

Regularmente los pedidos de los productos del restaurante se realizaban en El Zorro

Abarrotero, La Surtidora y Licorera Don Perfil, estos establecimientos ubicados en Texcoco
de Mora Centro. La seora Irene y uno de sus hijos acudan con este proveedor y hacan su
pedido. Al da siguiente, los repartidores acudan al restaurante a descargar la mercanca y
colocarla en las bodegas sin que el gerente o la duea realizaran un inventario de los
productos que se descargaba.

A la hora de ocupar el producto, se percataban que hacan falta mercanca. A pesar

de que se levantaban quejas, las prdidas nunca fueron repuestas. Por la cercana de los
establecimientos que surten al restaurante, se alternan las compras a El Zorro Abarrotero y a
La Surtidora.

Otro de los problemas que se detectaron fue la poca seguridad nocturna que tiene el
establecimiento: solo se cuenta con un velador para cuidar el restaurante; otra carencia es
que no se cuenta con un nmero de alguna patrulla para dar aviso a cualquier irregularidad
que atente con la certidumbre del restaurante.

Estrategia general
Cambiar de proveedor a Casa Vargas, ubicada en Chapingo N 2000, Texcoco Estado de
Mxico, Y cambiar de proveedor a Bodegas Alianza, ubicada en San Pablo, Texcoco Estado
de Mxico con el objetivo de eliminar la prdida de mercanca, ambos proveedores son
cercanos a la ubicacin del restaurante.

Adems de mejorar la seguridad del establecimiento, incrementando la vigilancia y la

cantidad de veladores, pues recientemente han querido asaltar el restaurante.

ANEXO

Agradecemos que dediques unos minutos a responder este breve cuestionario. La informacin que nos
proporciones ser muy til para analizar algunos elementos claves de la organizacin. Tus respuestas
sern tratadas de forma confidencial y no sern utilizadas para ningn propsito distinto a la investigacin.
Instrucciones: Responde el siguiente cuestionario marcando con una X la respuesta, considerando que 0
(cero) es nada y 3 demasiado.

Preguntas
Para m, los objetivos de la organizacin estn claramente definidos.
Existe comunicacin con mis jefes respecto de lo que se espera de m y lo que puedo ofrecer.
Conozco lo que debo de hacer en mi trabajo.
Las personas que integran mi equipo de trabajo conocen sus funciones.
El trabajo que realizo ayuda al rea a la que pertenezco.
Pertenecer a la empresa me aporta reconocimiento en mi familia.
Me interesa lo que le pasa a la empresa.
Si otra empresa me ofreciera un empleo equivalente al que ocupo pensara en cambiar de
empleo.
Me identifico con la actividad que realiza la empresa.
El salario es la nica razn por la que pertenezco a la empresa.
Estoy de acuerdo en el modo en que mis jefes organizar el trabajo.
Puedo hablar con mis jefes cuando tengo un problema.
Mis jefes solicitan nuestra opinin para solucionar problemas nuevos.
Mis resultados contribuyen a que la empresa tenga xito.
En esta empresa la gente ms productiva es bien reconocida.
Mi trabajo me ayuda a lograr mis objetivos personales.
La empresa ayuda a desarrollarme profesionalmente.
El trabajo premia de buena manera el esfuerzo de cada trabajador.
Las oportunidades para ascender son abiertas y bien definidas.
Cuento con suficiente informacin para realizar mi trabajo.
La empresa comparte con los empleados lo que le sucede en general.
La comunicacin entre empleados es problemtica.
Los directivos comparten tiempo y conversaciones con los empleados.
Me siento a gusto al llegar a mi jornada de trabajo.

Las instalaciones del trabajo estn en buen estado.

Mi lugar de trabajo cumple con condiciones de seguridad.
La relacin con mis compaeros de trabajo puede mejorar.
Me siento orgulloso de trabajar en este lugar al terminar mi jornada.

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