Taller Producción TOC

4
Las Cuentas de la Contabilidad del Trput

Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. En este captulo analizaremos
algunos aspectos prcticos de esta nueva contabilidad gerencial. Vamos a entender mejor las cuentas de esta
contabilidad, cmo se construyen y cmo deben utilizarse.
Las cuentas analizadas aqu son genricas; no estn adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. 1
Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aqu, mientras que otras les han hecho
algunos cambios. No existe una forma correcta de construir estas cuentas, y en la medida en que se sigan los
principios de TOC, la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de informacin a sus gerentes.
4.1. Cuentas Bsicos

Tabla 4-1 Gastos de Operacin Mes xx
Rubro
US$
Salarios
Energa
Arriendos
Depreciacin
Intereses
Publicidad
Transporte
Otros
Total
Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el perodo analizado.
Tabla 4-2
Base de Datos para el Producto Mes xx
A
B
C
D(B - C)
E
F (D/E )
Producto Precio CTV Trput por unidad Tiempo en el Trput/tiempo en el
(Tu)
RRC
RRC
Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A), con su precio
de venta (columna B), su Costo Totalmente Variable (columna C), su Trput por unidad (Precio CTV,
columna D), el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en
el RRC, columna F). Los productos se presentan de mayor a menor, en relacin con su Tu/tiempo en el RRC,
por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribucin a las utilidades de la empresa.
Los fundamentos contables presentados aqu se basan en los fundamentos desarrollados en 1988 por Allied Signal do Brasil
Divisin Garrett.
1
Cuando la restriccin de la empresa no est en el RRC, no necesitamos usar el medidor de trput por
unidad de tiempo, debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cul producto debemos vender.
En este caso el factor importante es el trput de cada producto y el impacto de cada decisin sobre los GO de la
empresa.
Los productos que no usan ningn tiempo del RRC se denominan productos libres. Para estos productos
la demanda es su restriccin, pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho
criterio, debido a que puede desbalancear el flujo de produccin.2
Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos, el CTV y
el tiempo sobre el RRC; las dems columnas de Trput por Unidad y Trput/unidad de tiempo en el RRC son el
resultado de estos datos.
Producto En esta columna la empresa coloca el nombre o el cdigo del producto.
Precio Aqu la empresa coloca el precio de venta del producto. Muchas empresas venden el mismo
producto a precios diferentes. Podemos tener dos casos. El primero es cuando la empresa vende a precios
diferentes al mismo cliente. En este caso, el precio debe ser un promedio ponderado. El segundo caso es cuando
la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. Entonces, el producto debe
aparecer sobre esta cuenta ms de una vez (tantas veces como nmero de clientes diferentes sean). Adems, es
importante identificar en la columna A cul cliente obtiene qu precio, debido a que un producto pudiera ser
muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Este puede
conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio.
Costo Totalmente Variable En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del
producto. Recuerde que el CTV es el costo que vare directamente con el volumen de produccin. Si la empresa
produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad, y si produce una unidad menos no va a
incurrir en este costo. El ejemplo ms claro es el costo de materia prima. Aqu debemos incluir el desperdicio
como parte del CTV. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con
100 unidades, esto debe incluirse en el CTV. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el
transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta)
Trput por unidad Resulta de restar el CTV del precio de venta; indica en cunto contribuye al trput
de la empresa cada unidad de producto.
Tiempo en el RRC - El producto cunto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los
tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. El tiempo puede medirse en minutos,
segundos, horas. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. Este es el nico
tiempo de proceso que esta metodologa requiere. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC;
no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningn otro recurso.3
Trput/unidad de tiempo en el RRC- Resulta de dividir el Trput por unidad por el tiempo que los
productos usan el RRC. Esto indica cunto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el
RRC procesa el producto. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos,
como vimos en el captulo 3.
El precio de venta, el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden
manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos despus).
Al tener preparadas estas cuentas, la empresa puede entonces proyectar su desempeo financiero de
acuerdo con la mezcla de ventas, o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una
decisin sobre los resultados finales de la empresa. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o
simulaciones es la siguiente:
Tabla 4-3
Resultados
2
Para mayor detalles, ver: El Sndrome del Pajar, captulos 18 y 23.

Es importante recordar que no necesitamos todos los tiempos de proceso de todos los recursos para identificar el RRC. Usualmente
las personas que trabajan en la planta tienen intuicin sobre cul recurso es el RRC. Adems, existen ciertas claves sobre cmo
identificar los RRC. Para mayor informacin, ver La Meta y El Manual de Auto aprendizaje.
3
G
Producto
H
I
J
Demanda Mezcla Mezcla
(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
K
Utilizacin
acum.. del
RRC%
L(I o J x D)
Trput Total por
producto
0%
0%
0
0
0
0
0%
0%
0
0
0
0
0%
0%
0
0
0
0
0%
0%
0
Mezcla Mxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----- Mes xx
Capacidad del RRC=
Demanda/capacidad del RRC=
Trput Total
0
Gastos de Operacin 0
0
0
0
0
0
0
Utilidad Neta
(Diferencia UN)
0
0
Inversin
ROI (anual)
0
0
0.0% 0.0%
En esta cuenta ingresamos la proyeccin de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso
del RRC y el trput total para cada producto. Si existe una restriccin interna, la utilizacin acumulada del RRC
(columna K) ser del 100%. Los productos que estn bajo la lnea en donde la utilizacin acumulada alcanz el
100% no sern considerados, debido a la falta de capacidad. Luego agregamos el trput total por producto
(columna L), de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC, lo que indica el trput
mximo total para el perodo analizado. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las
utilidades netas mximas del perodo.
Hasta ahora hemos calculado la utilidad mxima que la empresa puede generar en el perodo analizado.
En la mayora de casos, las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Lo que sucede es
que muchos productos, aunque no sean muy rentables para la empresa, necesitan venderse para satisfacer al
mercado y para asegurar el futuro de la empresa. Por tanto, es necesario encontrar una mezcla de mercadeo,
basado en la demanda. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas, en donde la
cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Si tenemos un
RRC que est sobrecargado, necesitamos decidir de cules productos no vamos a producir parte o incluso todo
lo que nos demandan. Aqu no hay salida. En esta cuenta la utilizacin acumulada (columna K) no puede
exceder el 100%. Esto lleva a la empresa a tomar una decisin con respecto a cules clientes y productos son
ms importantes, siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo, dado que la meta de la empresa
es generar dinero hoy y en el futuro. Hoy muchas empresas no toman esta decisin y terminan prometiendo
entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo, lo cual genera retrasos y clientes infelices,
deteriorando las utilidades actuales y futuras.
En las columnas siguientes (K y L), siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la
mezcla de la utilidad mxima, y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. Despus del
clculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones, tenemos el clculo de la diferencia entre la UN de estas dos
mezclas. Esto indica qu tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posicin estratgica
de la empresa en el futuro. Y a continuacin tenemos la inversin de la empresa y su ROI.
Si el RRC no est sobrecargado, lo cual sucede si la restriccin de la empresa es su habilidad para
incrementar sus ventas, no existir diferencia entre las columnas de la mezcla de mxima utilidad neta y la de
mezcla de mercadeo, debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender, dado que tiene
suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos.
La empresa necesita definir el perodo de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas
cuentas; es decir, si son proyecciones y simulaciones semanales, mensuales o trimestrales.
Capacidad del RRC- Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC est disponible para
procesar los productos de la empresa. Aqu es muy importante colocar el tiempo real en que el RRC est
disponible, considerando el tiempo de mantenimiento, las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad
del RRC.
Demanda/capacidad del RRC- Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda
la demanda, por la capacidad del RRC. Si este nmero es mayor del 100% significa que la planta no tiene
capacidad suficiente para producir toda la demanda.
Producto- El mismo nombre/cdigo de la cuenta anterior.
Demanda- La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo
escogido. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el perodo seleccionado para el anlisis no
es muy largo, en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. Si, por otro lado, la empresa trabaja
con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo, esta columna debera
contener la proyeccin de ventas para cada producto. Esta cantidad puede estar en unidades, toneladas, etc. Es
importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio, CVT, tiempo en la
RRC y demanda.
Mezcla del Mximo Trput Esta columna muestra la mezcla del mximo trput para el perodo
analizado. Se obtiene considerando la capacidad del RRC, la demanda de los productos, el tiempo de los
productos en el RRC y las utilidades de los productos. La mezcla del mximo trput va a ser igual a la columna
de la demanda hasta que la utilizacin acumulada del RRC alcance el 100%. Desde este punto hacia abajo la
mezcla del mximo trput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos
rentables). Si la restriccin no es el RRC (la empresa puede vender ms de lo demandado) entonces la mezcla
del mximo trput ser igual que la demanda.
Mezcla de Ventas En la mayora de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al
mercado. Lo que sucede es que muchos productos, incluso cuando no son tan rentables para la empresa, tienen
que venderse para satisfacer al mercado. Por tanto, deben, utilizando la demanda como base, construir una
mezcla de mercadeo. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada
producto en el perodo analizado. Si el RRC est ocioso, esta columna ser la misma que la columna de la
demanda y de la columna de la mezcla del mximo trput. Pero si el RRC est sobrecargado, esta columna ser
diferente, debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna
de la demanda.
Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. Todas estn
divididas en dos partes. La primera parte indica los datos de la mezcla del mximo trput (columna I), y la
segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). Cuando el RRC no est
sobrecargado estas dos partes son iguales.
Utilizacin acumulada del RRC- En esta columna hacemos el seguimiento de la utilizacin acumulada
del RRC. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada
producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. Y acumulamos
estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. En el lado izquierdo de la columna, donde acumulamos
la utilizacin del RRC para suministrar la mezcla del mximo trput, podemos verificar si la restriccin de la
empresa se encuentra en la planta, cuando la utilizacin acumulada del RRC es igual al 100%. Cuando la
utilizacin acumulada es menor que el 100%, esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra
ocioso. El otro lado de esta columna acumula la utilizacin del RRC para producir la mezcla de ventas. No
puede ser mayor que 100%, debido a que la empresa no debera prometer entregar lo que no puede producir.
Trput Total por Producto Resulta de la multiplicacin de la cantidad de la mezcla del mximo trput
(columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trput por Unidad (columna D). Indica
qu tanto cada producto contribuye con el trput total de la empresa.
Trput Total de la Empresa Es el total del trput de todos los productos. Indica cunto dinero fresco va
a ser generado por la empresa. En el lado izquierdo de esta lnea tenemos el trput mximo que esta empresa
puede generar en el perodo analizado. Al lado derecho de esta lnea tenemos el trput total que esta empresa va
a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trput mximo de la empresa, y por
tanto, la mxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias.
Utilidad Neta- La diferencia entre el Trput Total de la empresa y sus Gastos de Operacin
Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de mximo
trput y la mezcla de ventas. Indica cunta utilidad la empresa est sacrificando en el corto plazo para asegurar
su largo plazo.
Inversin El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni
al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes
compradas para elaborarlos. Aqu tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional:
Qu valor debemos utilizar para los activos? El valor del mercado? El valor histrico? No voy a discutir
estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la
empresa. Solamente podemos medir la variacin en el trput de la empresa, en la inversin y en los gastos de
operacin, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el
ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debera
aceptarse.
Retorno sobre la Inversin Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversin. Mide la tasa en que
la inversin de la empresa se est recompensando.
Hasta ahora hemos visto cmo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su
rentabilidad, para calcular el trput mximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para
proyectar los resultados financieros para un perodo de tiempo determinado. Ahora veremos cmo utilizar estas
cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la informacin necesaria para tomar decisiones
gerenciales.
Tabla 4-4
Simulacin Mes xx
Capacidad del RRC=
G
Producto
Demanda/ Capacidad del RRC=
H
I
J
(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
0
0
0
Variacin en GO = 0
0
0
0
0
0
0
K
Utilizacin
acum.. del
RRC%
0%
0%
0%
0%
L(I o J x D)
Trput Total por
producto
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
Trput Total
0
Gastos Operacin 0
Utilidad Neta
0
Diferencia en UN 0
Diferencia en la UN
entre las alternativas
analizadas
Inversin requerida
ROI propuesto (anual)
Inversin
ROI (anual)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.0%
0
0
0.0% 0.0%
La nica diferencia aqu es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde
podemos colocar la variacin proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente
comparamos la diferencia entre la UN de la situacin actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es
positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para
incrementar la posicin financiera de la empresa, dependiendo de la inversin requerida. Si se requiere alguna
inversin, necesitamos asegurarnos que la inversin adicional es compensacin suficiente. Para hacerlo, en la
siguiente lnea tenemos un campo para entrar la inversin adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de
esta propuesta, que es la divisin entre el incremento en la UN y la inversin adicional necesario para generarla.
A continuacin tenemos la inversin total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversin
adicional. Tambin podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI despus de la propuesta.
Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cmo evaluar las inversiones en la
empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de
la empresa, dado que podemos realizar un anlisis incremental de los resultados. Calculando la variacin en el
trput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta
analizada no requiere ninguna inversin, slo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la
empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversin, necesitamos dividir el incremento
en la UN por la inversin requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI
con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no.
Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas
definidas en el captulo anterior; Cul es la variacin en el Trput? Cul es la variacin en la inversin? y
Cul es la variacin en los Gastos de Operacin? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser
capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en direccin a su meta o no.
Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden
simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversin, propuestas de los clientes, y dems. El
proceso de decisin se vuelve mucho ms transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trput
(CT) no asigna los GO a los productos es la razn para esa flexibilidad, as como es la garanta de informacin
de alta calidad.
4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trput

Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cmo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas
cuentas proveen informacin que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que
los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que nicamente muestran los resultados financieros
proyectados para un perodo de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero
hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que
reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una
decisin analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus
decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de produccin, a las
estrategias de mercadeo, a la expansin de planta, a la compra de equipo nuevo.
Estas cuentas por s solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no
deberan tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes estn tomando decisiones sin
saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.
Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cmo es de simple
y de rpido tomar buenas decisiones utilizando TOC.
Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son
US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes.
Tabla 4-5
Rubro
US$
Salarios
Energa
Arriendos
Depreciacin
Telfono
Publicidad
Transporte
Otros
68,523.03
2,345.75
8,935.67
7,851.32
2,978.73
6,464.26
4,766.68
10,469.56
Total
112,335.00
La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente

Tabla 4-6
Base de Datos de los Productos
(Tu)
RRC
RRC
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
68
120
343
254
147
35
97
42
35
134
71
56
4
42
26
85
209
183
91
31
55
0
5
15
15
8
3
7
17.0
13.93
12.20
11.38
10.33
7.86
De acuerdo con la escala, el producto ms rentable para la empresa es Lady, que no usa ningn tiempo
sobre el RRC; despus sigue el producto Clsico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable
es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC.
Ahora examinemos algunos ejemplos de cmo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar
decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restriccin de la empresa est en su planta; ese es su
RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa est ocioso, es decir, el mercado no est comprando todo lo
que la empresa puede producir.
4.2.1. La Restriccin en el RRC

En este primer anlisis vamos a asumir que el mercado est recalentada, es decir, la restriccin es el
RRC, que est disponible 8 horas diarias, 22 das al mes. Con una eficiencia del 95%, existen 10,032 minutos
disponibles por mes.4
Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del prximo mes.
Tabla 4-7
Mezcla de Mxima Utilidad/ Mezcla de Ventas
4
8 x 60 = 480 minutos diarios. Minutos disponible al mes = 480 x 22 = 10,560. 95% de eficiencia = 10,560 x 0.95 = 10, 032 minutos
al mes
Capacidad del RRC = 10,032

Producto Demanda Mezcla Mezcla
(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
660
420
110
250
200
300
170
660
420
110
250
200
300
4
660
420
110
250
149
50
170
Demanda/Capacidad RRC = 111.5%

Utilizacin
Trput Total por
acum.. del
producto
RRC%
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
90.7%
99.7%
100%
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
90.7%
88.1%
100%
17,160
35,700
22,990
45,750
18,200
9,300
220
17,160
35,700
22,990
45,750
18,200
1,550
9,350
Trput Total:
149,320
5
Gastos de Operacin 112,335
146,059
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
33,724
Inversin
ROI (anual)
36,985
(3,261)
2,100,000
21.1.%
2,100,000
19.3%
La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitara un 11.5% ms de capacidad
sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada.
Como la restriccin de la empresa est en su planta (es decir, no puede producir todo lo que el mercado
quiere), debemos decidir cules productos vamos a producir y cules no. Para calcular la mxima utilidad que la
empresa puede generar en esta situacin, TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trput/unidad de tiempo
en el RRC. En el ejemplo anterior la compaa va a producir desde el producto Lady hasta el producto
Champion. La utilizacin acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion, lo que significa que
no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto. Sobre una demanda de 170 unidades
solamente podremos producir 4 unidades, como se indica en la columna de la mezcla de trput mxima.6
Por tanto, la mezcla de mxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman
+200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion. Con esta mezcla el trput de la empresa en este perodo es de
US$149,320, y sus GO de US$112,335, lo que resulta en una UN de US$36,985. La inversin de la empresa es
US$2,100,000, y por lo tanto su ROI es un poco ms del 21% al ao.7
En la mayora de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: tambin
debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. Por
razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar toda la demanda del producto
Champion (el menos rentable). Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion
tenemos que decidir qu productos no vamos a producir, para poder liberar los 1,1,62 minutos requeridos en el
RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. En este caso la empresa est obligada a decidir
qu le va a prometer al mercado. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar,
que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda est recalentada. El hecho de que usted
Aqu, por cuestin de simplicidad, vamos a asumir que los GO no varan si variamos la mezcla de produccin. Cuando esto no es
cierto, usted debe incluir la variacin de los GO en su anlisis.
6
Minutos usados hasta la produccin de Kids = 10,000. Los minutos disponibles para producir el producto Champion = 10,032
10,000 = 32. Produccin posible de Champion = 32 minutos/7 minutos por producto = 4.
7
Utilidad Anual = US$36,985 x 12 = US$443,820. ROI = 443,820/2,100,000 = 21% al ao.
prometa ms de lo que puede entregar genera una gran cantidad de rdenes retrasadas (lo que a su vez genera
mucha confusin y constantes reprogramaciones de la produccin), y, por supuesto, consumidores insatisfechos.
No importa cul sea el producto que no se produzca, las UN se van a reducir, debido a que estamos
cambiando un producto por otro con un Trput/tiempo en el RRC menor. Para poder tener el menor impacto
sobre las UN, debemos escoger el producto que tenga el menor Trput/tiempo en el RRC en la mezcla de
mxima utilidad. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo
plazo. Tenemos que tener en cuenta el Trput/tiempo en el RRC y la segmentacin del mercado, las
necesidades del consumidor, y dems. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para
esta empresa.
Con esta mezcla la utilizacin acumulada del RRC es del 100%. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420
Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. Para suministrar toda la
demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. Con esta mezcla,
el trput de la empresa es de US$146,059 (US$3,261 menos), sus GO de US$112,335 (no cambian), lo que
resulta en una UN de US$33,724. La inversin no cambi y por lo tanto el ROI se redujo; ahora es un poco
mayor del 19% al ao.
Este escenario va a ser la base para nuestro anlisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de
una empresa.
Primer anlisis Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO.
El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar
al operario del RRC. Al hacer esto, va a perder menos tiempo en la preparacin de la mquina, y puede
incrementar su eficiencia del 95% al 97.5%, ganando otros 264 minutos al mes.8 Los GO se incrementarn en
US$600 al mes.
Aqu tenemos el anlisis de esta idea.
Tabla 4-8
Simulacin Financiera
(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
660
420
110
250
200
300
170
Variacin en los GO = 600
660
420
110
250
200
300
4
660
420
110
250
182
50
170

Utilizacin
Trput Total por
acum.. del
producto
RRC%
0.0%
20.4%
36.4%
72.8%
88.4%
97.1%
100%
0.0%
20.4%
36.4%
72.8%
87.0%
88.4%
100%
17,160
35,700
22,990
45,750
18,200
9,300
2,310
17,160
35,700
22,990
45,750
16,562
1,550
9,350
Trput Total:
151,410
Gastos de Operacin9 112,935
149,062
112,935
Utilidad Neta
Diferencia UN
36,127
38,475
(2,348)
Diferencia en la UN entre las alternativas

8
Incremento en eficiencia = 2.5%. Incremento en los minutos disponibles en la restriccin = 2.5% x 10,560 minutos = 264 minutos.
9
Analizadas
Inversin
2,403
0
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
22%
2,100,000
20.6%
Con este incremento en la disponibilidad de la restriccin, ahora podemos producir ms productos.

Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes. Esto incrementa el
Truput total de la empresa a US$149,062, lo que con unos GO de US$112,935 (ya con el incremento en
US$600), genera una utilidad de US$36,127. Esta idea incrementa la utilidad en US$2,403, y como no se
requiere de inversiones, el ROI se incrementa de 19.3% a 20.6%. Por tanto, la idea debera ser aceptada.
Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido, parece que nunca ira a ser aprobada en una empresa que
utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. La eficiencia del nuevo trabajador no va
a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre, debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC
(y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC). Ms adelante vamos a ver en ms detalle
las diferencias bsicas entre la contabilidad del trput y la contabilidad de costos.
Segundo Anlisis Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.
Un cliente (una gran tienda por departamentos) llam al departamento de mercadeo y les pidi un
descuento del 20% en Yacht. A cambio, el departamento est de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%. Si
la empresa no acepta esta propuesta, el cliente comprar el producto de otro proveedor. Este cliente es el nico
comprador de Yacht, lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.
Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los
resultados finales de la empresa, y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el
volumen.
En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la prdida del cliente.
Tabla 4-9
(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
660
420
110
250
0
300
170
660
420
110
250
0
300
42
660
420
110
250
0
300
170

Utilizacin
Trput Total por
acum.. del
producto
RRC%
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
74.8%
83.7%
95.6%
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
74.8%
83.7%
95.6%
17,160
35,700
22,990
45,750
0
9,300
9,350
17,160
35,700
22,990
45,750
0
1,550
9,350
Trput Total:
140,250
140,250
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
27,915
Inversin
27,915
0
2,100,000
2,100,000
ROI (anual)
16%
16%
Con la prdida de este cliente, el RRC ya no va a estar sobrecargado, lo que le permite a la empresa
suministrar toda la demanda de los otros productos. Con la prdida del producto Yacht la empresa pierde
US$13,559 en Trput, pero puede incrementar el Trput de Kids en US$7,750, lo que se suma a una prdida
neta de US$5,809. Como no se afectaron los GO, la UN se redujo a US$5,809, lo que genera un ROI de 16%.
Ahora cuantifiquemos la aceptacin de la propuesta del cliente. Para hacer esto debemos recontruir la
base de datos de los productos, ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.
Tabla 4-10
(Tu)
RRC
RRC
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Kids
Champion
Yacht
68
120
343
254
35
97
118
42
35
134
71
4
42
56
26
85
209
183
31
55
62
0
5
15
15
3
7
8
17.0
13.93
12.20
10.33
7.86
7.75
Antes del descuento, el producto Yacht era el quinto producto ms rentable (de un total de siete). Con el
descuento, ahora es el menos rentable. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de
la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta, debido a que el RRC an est sobrecargado (de hecho
incluso ahora est ms sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht). Adems, para
entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son ms rentables. La
pregunta aqu es : La prdida en utilidades ser mayor o menor que la causada por la prdida del cliente? Las
siguientes cuentas muestran la respuesta.
Tabla 4-11
Utilizacin
Trput Total por
(Proyeccin)
de
de
acum.. del
producto
Trput Ventas
RRC%
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Kids
Champion
Yacht
660
420
110
250
300
170
270
660
420
110
250
300
170
55
660
420
110
185
51
170
270
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
83.7%
95.6%
100%
Trput Total:
0.0%
20.9%
37.4%
65.0%
66.6%
78.4%
100%
17,160
35,700
22,990
45,750
9,300
9,350
3,410
143,660
17,160
35,700
22,990
33,855
1,581
9,350
16,740
137,376
Gastos de Operacin10 112,335
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
25,041
31,325
6,284

Analizadas
-2,874
Inversin
0
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
17.9%
2,100,000
14.3%
La prdida en Trput es mayor si aceptamos la propuesta; la diferencia en la UN es US$2,784. El

incremento en volumen no compensa el descuento en precio. Estos son los nmeros que la empresa tiene para
tomar la decisin, pero la empresa tambin debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si
acepta o no la propuesta. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir
las utilidades de la empresa en el perodo analizado.
Tercer anlisis Comprar una materia prima ms elaborada, eliminando la necesidad de procesarla
internamente.
Ingeniera, junto con Compras, quieren analizar la idea de comprar una materia prima ms elaborada.
Esto le eliminara a la empresa la necesidad de procesarla, debido a que ya llegara lista para ser ensamblada. La
materia prima es parte del producto Goldstar, y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la
empresa US$10, incrementando el CTV de US$134 a US$144. Utilizando esta opcin la empresa va a poder
reducir sus GO en US$650. Las siguientes cuentas evalan esta idea:
Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos, ya que el Trput por Unidad del
producto Goldstar se redujo.
Tabla 4-12
(Tu)
RRC
RRC
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
68
120
343
254
147
35
97
42
35
144
71
56
4
42
26
85
199
183
91
31
55
0
5
15
15
8
3
7
17.0
13.27
12.20
11.38
10.33
7.86
El producto Goldstar an est en el mismo lugar de la escala de rentabilidad. Aunque su Tu/minuto del
RRC baj US$0.66. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situacin.
Tabla 4-13
10
Producto
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion

(Proyeccin)
de
de
Trput Ventas
Mximo
660
420
110
250
200
300
170
660
420
110
250
200
300
4
660
420
110
250
149
50
170
Variacin en los GO = -650
Utilizacin
acum.. del
RRC%
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
90.7%
99.7%
100%
Trput Total por

producto
0.0%
20.9%
37.4%
74.8%
86.6%
88.1%
100%
17,160
35,700
21,890
45,750
18,200
9,300
220
17,160
35,700
21,890
45,750
31,559
1,550
9,350
Trput Total:
Gastos de Operacin
148,220
111,685
144,959
111,685
Utilidad Neta
Diferencia UN
36,535
33,274
3,261

Analizadas
-450
Inversin
0
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
20.9%
2,100,000
19%
La utilidad neta baj US$450, lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta. Esta idea no
debera ser aplicada. La reduccin en los GO no compensa la reduccin en el Trput de la empresa.
Cuarto anlisis Reducir el tiempo de una parte en el RRC, haciendo que el proveedor haga una parte
del proceso.
Los departamentos de ingeniera y de compras trajeron otra idea. Ellos quieren analizar una idea muy
parecida a la anterior, pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algn trabajo del RRC. La
materia prima es parte de Sportsman, y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10, incrementando el
CTV de este producto de US$71 a US$81. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto
en el RRC de 15 a 9 minutos. Este procedimiento requiere una inversin de US$15,000 en herramientas para los
proveedores, pagados por la empresa Right-Time, quien tambin va a incrementar sus GO (debido a la
depreciacin de esta inversin).
Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos, ya que tanto el Tu como el tiempo en
el RRC del producto Sportsman se han reducido.
Tabla 4-14
(Tu)
RRC
RRC
Lady
Sportsman
Classic
68
254
120
42
81
35
26
173
85
0
9
5
19.22
17.0
Goldstar
Yacht
Kids
Champion
343
147
35
97
134
56
4
42
209
91
31
55
15
8
3
7
13.93
11.38
10.33
7.86
La reduccin en el tiempo en el RRC ms que compensa la reduccin en el trput del producto. El

producto Sportsman pas de ser el cuarto a ser el segundo producto ms rentable. Miremos el impacto que tiene
sobre la rentabilidad de la empresa.
Tabla 4-15
Producto Demanda
Mezcla de
(Proyeccin)
Trput
Mximo
Lady
Sportsman
Classic
Goldstar
Yacht
Kids
Champion
660
250
420
110
200
300
170
660
250
420
110
200
300
170

Mezcla
Utilizacin
Trput Total
de
acum.. del
por producto
Ventas
RRC%
660
250
420
110
200
300
170
0.0%
22.4%
43.4%
59.8%
75.8%
84.7%
96.6%
0.0%
22.4%
43.4%
59.8%
75.8%
84.7%
96.6%
17,160
43,250
35,700
22,990
18,200
9,300
9,350
17,160
43,250
35,700
22,990
18,200
9,300
9,350
Trput Total:
Gastos de Operacin
155,950
112,460
155,950
112,460
Utilidad Neta
Diferencia UN
43,490
43.490
0

Analizadas
9,766
Inversin
15,0000
ROI de la propuesta (anual)
781.3%
Inversin
ROI (anual)
2,115,000
24.7%
2,115,000
24.7%
Esta es una excelente idea para la empresa. Incrementa las UN en US$9,766 con una inversin de
US$15,000, lo que genera un ROI de ms del 781% al ao! El ROI total de la empresa pasa de 19.3% a 24.7%.
Adems, el RRC ya no est sobrecargado, as que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado,
satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para ms ventas. Como si no fuera suficiente, el proveedor
tambin gan, ya que va a obtener US$10 ms por parte sin hacer ninguna inversin y sin incrementar sus GO.
De hecho, los US$10 van directamente a sus UN, debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni
a sus GO, aunque el proveedor no sabe eso, debido a que no utiliza TOC.
4.2.2. Restriccin en el mercado
Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time, pero esta vez asumiendo que su
restriccin est en el mercado. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar
lo que el mercado est demandando. Por tanto, cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus
CTV contribuye a los resultados finales de la empresa.
La base de datos de los productos no cambia. Lo que cambia es la demanda y la proyeccin financiera.
Tabla 4-16
Mezcla de Mxima Utilidad/ Mezcla de Ventas
Demanda/Capacidad RRC = 65%
Utilizacin
Trput Total por
(Proyeccin)
de
de
acum.. del
producto
Trput Ventas
RRC%
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
400
320
110
50
90
250
150
400
320
110
50
90
250
150
400
320
110
50
90
250
150
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
47.0%
54.5%
65.0%
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
47.0%
54.5%
65.0%
10,400
27,200
22,990
9,150
8,190
7,750
8,250
10,400
27,200
22,990
9,150
8,190
7,750
8,250
Trput Total:
93,930
93,930
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
-18,405
Inversin
ROI (anual)
-18,405
0
2,100,000
-10.5%
2,100,000
-10.5%
El Trput Total de la empresa es US$93,330. Sus GO an son US$112,335, lo que resulta en una
prdida de US$18,405. El RRC est siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible, lo que indica que la
empresa tiene la capacidad de producir ms productos; lo que necesita encontrar el mercado para estos
productos.
Primer Anlisis Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado
interno.
Como la restriccin es el mercado, la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de
algunas estrategias. La primera es exportar dos productos, Classic y Sportsman, a Corea del Sur. Para que estos
productos sean aceptados en este mercado, la empresa debe reducir sus precios. El precio del Classic debe pasar
de US$120 a US$72, y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. Al hacer esto, la base de datos
de los productos cambia a la siguiente:
Tabla 4-17
Producto
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
Classic export.
Sportsman export.
Precio CTV Trput por Tiempo en el Trput/Min

unidad
RRC
en el
(Tu)
(min)
RRC
68
120
343
254
147
35
97
72
176
42
35
134
71
56
4
42
35
71
26
85
209
183
91
31
55
37
105
0
5
15
15
8
3
7
5
15
17.0
13.93
19.22
11.38
10.33
7.86
7.40
7.00
Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas, ya que tienen dos clientes
diferentes que pagan dos precios diferentes. Los productos que se exportan son los ltimos en la lista, es decir,
son los menos rentables cuando la empresa tenga una restriccin interna. Pero, como su trput por unidad es
positivo y la empresa tiene exceso de capacidad, definitivamente van a mejorar los resultados finales de la
empresa. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export. y de 100 unidades para el
Sportsman export. Miremos qu tanto se mejora el desempeo del negocio.
Tabla 4-18
Producto
Demanda Mezcla de Mezcla
Utilizacin Trput Total por
(Proyecci
Trput
de
acum.. del
producto
n)
Mximo Ventas
RRC%
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
Classic exp.
Sportsman exp.
400
320
110
50
90
250
150
250
100
400
320
110
50
90
250
150
250
100
400
320
110
50
90
250
150
250
100
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
47.0%
54.5%
65.0%
77.5%
92.4%
0.0% 10,400
15.9% 27,200
32.4% 22,990
39.9% 9,150
47.0% 8,190
54.5% 7,750
65.0% 8,250
77.5% 9,250
92.4% 10,500
10,400
27,200
22,990
9,150
8,190
7,750
8,250
9,250
10,500
Trput Total:
Gastos de Operacin
113,680
112,585
113,680
112,585
Utilidad Neta
Diferencia UN
1,095
1,095
0
Analizadas
Inversin necesaria
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
0.6%
19,500
0
2,100,000
0.6%
Como podemos ver la empresa tambin proyect un incremento de US$250 mensuales en sus GO. Con
el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos, las prdidas de la empresa se convierten en
utilidades de US$1,095. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta. En una
situacin como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran
con los precios usados en el mercado interno, o de otra forma las prdidas pueden ser incluso peores.
El RRC an est ocioso, pero su utilizacin es cercana al 100%. Esto sirve como una advertencia para la
empresa, de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el
volumen.
Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades, va a tener que
parar de vender, al menos en parte, a Corea del Sur. Esto es importante destacarlo, debido a que si la empresa
firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas, puede estar
deteriorando sus utilidades futuras. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeas cantidades a Corea del Sur,
cuando el mercado interno crece, para poder liberar capacidad para vender los productos ms rentables. Puede
que no sea estratgicamente valioso dejar de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece,
debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo. Este
es otro ejemplo de cmola empresa debe decidir sobre cunta utilidad sacrificar en el corto plazo para asegurar
el largo plazo.
Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y an lo es) por los Japoneses. Los productos
electrnicos japoneses son mucho ms econmicos en Amrica que en Japn. Cuando los Japoneses adoptaron
esta estrategia, muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping, pero el tiempo mostr que
no era cierto. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro, el concepto de
dumping cambia. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de
sus costos de produccin. Como hemos visto hasta ahora, el costo de produccin de un producto no es relevante
debido a que el costo pertenece a la empresa, no a los productos. El nico costo que es realmente un costo del
producto es el CTV, que generalmente es el costo de la materia prima. Esto significa que actualmente el
dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV, porque solamente entonces la
empresa va a perder dinero con el producto. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping, debido a que
los CTV son una pequea parte de los costos de la empresa, y su proporcin se est reduciendo continuamente,
ao a ao.
Segundo Anlisis Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.
La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restriccin de la
empresa era su RRC). Un cliente (una gran tienda por departamentos) llam al departamento de mercadeo y
pidi un 20% de descuento sobre el Yacht. A cambio, la tienda por departamentos propone incrementar el
volumen en un 35%. Si la empresa no acepta esta propuesta, el cliente comprar el producto a otro proveedor.
Este cliente es el nico comprador de Yacht, lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a
vender el producto del todo.
Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los
resultados finales de la empresa, y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el
volumen.
Tabla 4-19
(Proyeccin)
de
de

Utilizacin
Trput Total por
acum.. del
producto
Trput Ventas
Mximo
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
400
320
110
50
0
250
150
400
320
110
50
0
250
150
400
320
110
50
0
250
150
RRC%
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
39.9%
47.3%
57.8%
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
39.9%
47.3%
57.8%
10,400
27,200
22,990
9,150
0
7,750
8,250
10,400
27,200
22,990
9,150
0
7,750
8,250
Trput Total:
85,740
85,740
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
-26,595
Inversin
ROI (anual)
-26,595
0
2,100,000
-15,2%
2,100,000
-15,2%
Si la empresa pierde este cliente su prdida ser de US$26,595. Miremos lo que sucede si se acepta la
propuesta.
Tabla 4-20
Producto Precio CTV Trput por Tiempo en el Trput/Min
unidad
RRC
en el
(Tu)
(min)
RRC
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Kids
Champion
Yacht
68
120
343
254
35
97
118
42
35
134
71
4
42
56
26
85
209
183
31
55
62
0
5
15
15
3
7
8
17.0
13.93
12.20
10.33
7.86
7.75
El producto Yacht ser el ltimo en rentabilidad. Miremos si la aceptacin de ese pedido va a deteriorar
el desempeo de la empresa.
Tabla 4-21
Capacidad del RRC = 10,032 Minutos
Producto Demanda
Mezcla de
(Proyeccin)
Trput
Mximo

Mezcla
Utilizacin
Trput Total por
de
acum.. del
producto
Ventas
RRC%
Lady
Classic
Goldstar
Sportsman
Kids
Champion
Yacht
400
320
110
50
250
150
122
400
320
110
50
250
150
122
400
320
110
50
250
150
122
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
47.3%
57.8%
67.5%
0.0%
15.9%
32.4%
39.9%
47.3%
57.8%
67.5%
10,400
27,200
22,990
9,150
7,750
8,250
7,564
10,400
27,200
22,990
9,150
7,750
8,250
7,564
Trput Total:
Gastos de Operacin
93,304
112,335
93,304
112,335
Utilidad Neta
Diferencia UN
19,031
-19,031
0

Analizadas
7,564
Inversin necesaria
0
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
-10,9%
2,100,000
-10,9%
Si aceptamos el pedido las prdidas sern de US$7,564 menos de si perdemos el cliente. Adems, la
prdida difcilmente cambia si aceptamos el pedido. En este caso, es claro que financieramente es mejor para la
empresa aceptar la propuesta, lo que es lo opuesto de lo que hubiramos concluido sobre la misma propuesta
cuando la restriccin era el RRC. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora, debido a que el
RRC est ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que ser liberado en el RRC para producir
otros productos, ms rentables.
Tercer Anlisis Poda de un producto.
Dado que la empresa est perdiendo dinero, quiere analizar eliminar a Lady, debido a que frente a los
otros productos tiene el menor trput por unidad . Con esta poda, los GO se reducirn en US$350 al mes.
Tabla 4-22
Demanda/Capacidad RRC = 65%
Producto
Demanda
(Proyeccin)
Mezcla de
Trput
Mximo
Mezcla
de
Ventas
Classic
Goldstar
Sportsman
Yacht
Kids
Champion
320
110
50
90
250
150
320
110
50
90
250
150
320
110
50
90
250
150
Variacin en los GO = -350
Utilizacin
acum.. del
RRC%
15.9%
32.4%
39.9%
47.0%
54.5%
65.0%
Trput Total por

producto
15.9%
32.4%
39.9%
47.0%
54.5%
65.0%
Trput Total:
Gastos de Operacin
27,200
22,990
9,150
8,190
7,750
8,250
83,530
111,985
27,200
22,990
9,150
8,190
7,750
8,250
83,530
111,985
Utilidad Neta
Diferencia UN
-28,455
0
-28,455

Analizadas
10,050
Inversin necesaria
0
Inversin
ROI (anual)
2,100,000
-16,3%
2,100,000
-16,3%
La eliminacin de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia. En este caso,
necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores, como lo hemos hecho en
las cuentas anteriores. Si dejamos de producir el producto Lady, vamos a perder su trput, que es de US$10,400
al mes. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa, debemos reducir los GO de la empresa
en ms de US$10,400 al mes. Como la reduccin fue de solamente US$350 al mes, la prdida se incrementa en
US$10,050. Por tanto, la empresa debe mantener el producto en su mezcla.
Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa, la reduccin en los GO debe
ser mayor que la prdida en el trput. Por lo tanto, en la mayora de los casos, la poda de productos no es
financieramente recomendable, debido a que la mayora de los recursos de la empresa son usados por muchos
productos, lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto.
4.3. Corporaciones
Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas, incluso en empresas que utilizan TOC.
Una gran corporacin, con muchas plantas diferentes, Cmo debera evaluar el desempeo de sus divisiones y
qu tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales?
Queremos tener un sistema de informacin gerencial que nos indique cules acciones nos acercan ms a
la meta de la empresa, y cules no. Queremos evitar la optimizacin local que deteriora el ptimo global.
Qu debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo
con una variable previamente establecida?
No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales, debido a que esto generara algunas
distorsiones. Para hacer estas asignaciones deberamos tener que encontrar una variable cuantificable que
podamos utilizar para decidir qu parte de los GO de las oficinas centrales deberan ir a cada planta. Esto es
similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos, y genera las mismas distorsiones.
Cualquiera que sea el parmetro escogido, los supuestos detrs de este proceso es que si la planta incrementa
ese parmetro, entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales, y esto no tiene mucho sentido.
Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de informacin es mostrar quin est
contribuyendo con la meta de la empresa. Para evaluar el desempeo global del sistema no hay problema. Los
problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeo de una parte del sistema, de una planta especfica.
La meta es generar dinero hoy as como en el futuro. Por tanto, tenemos que saber si la planta est
generando dinero o no. En consecuencia, debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es
mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. Tenemos que verificar si este subsistema est
trayendo dinero fresco al sistema. En otras palabras, tenemos que ver si su trput es mayor que sus GO.
Tenemos que calcular su Trput Neto (TN). Sus GO son los GO especficos de la planta, los nicos GO sobre
los que la planta tiene control.
De esta forma obtenemos una visin global de cunto dinero fresco trae cada planta dentro de la
corporacin, y si sumamos estos valores vamos a obtener el trput total de la corporacin. De este valor
debemos restar los GO de las oficinas centrales, para encontrar la UN de toda la corporacin.
Miremos un ejemplo de cmo hacerlo. En este ejemplo la corporacin tiene tres plantas, cada una vende
a mercados diferentes. La primera, CompuCar, produce equipo electrnico para vehculos; la segunda,
ElectroHome, produce artculos para el hogar; y la tercera, Goodsound, produce estreos. Como ya hemos
trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trput), no vamos a analizar ahora el
desempeo individual de cada empresa. Mas bien, veremos solamente la interrelacin entre ellas y la
corporacin.
Compucar
Tabla 4-23
Gastos Operacionales Agosto
Rubro
US$
Salarios
Energa
Arriendos
134,256
7,654
22,371
Depreciacin
Intereses
Publicidad
Transporte
Otros
24,653
4,374
11,298
12,567
29,871
Total
246,954
Tabla 4-24
Base de Datos de los Productos Agosto
Referencia Precio CTV Trput por Tiempo en
Tu/min
Unidad (Tu) el RRC (min) en el RRC
GL1
GL2
LX1
LS1
GL3
LX2
Stand 1
Stand 2
124
103
82
66
96
73
53
46
Nota del Traductor
42
39
37
26
37
33
26
24
82
64
45
40
59
40
27
22
7
7
5
4,5
7
5
4,5
4,5
11,71
9,14
9,00
8,89
8,43
8,00
6,00
4,89
El producto GL1 es el ms rentable de todos, con un Tu/min en el RRC de US$11,71. El producto

menos rentable es Stand2, con un Tu/min en el RRC de US$4,89. Todos los productos pasan por el RRC, lo
cual, como indican las siguientes cuentas, es la restriccin de la empresa.
Tabla 4-25
Resultados Financieros Agosto
Demanda/Capacidad RRC = 177,2%
Producto
Demanda
(Proyeccin)
Mezcla de
Trput
Mximo
Mezcla
de
Ventas
GL1
GL2
LX1
LS1
GL3
LX2
Stand 1
Stand 2
500
1,000
1,500
1,500
1,000
1,500
3,500
5,500
500
1,000
1,500
1,500
1,000
1,500
1,277
0
370
700
750
500
350
500
2,300
3,600
Utilizacin
acum.. del
RRC%
7.8%
23.3%
40.0%
55.0%
70.6%
87.2%
100%
100%
5.8%
16.6%
25.0%
30.0%
35.4%
41.0%
64.0%
100%
Trput Total por

producto
41,000
64,000
67,500
60,000
59,000
60,000
43,479
0
30,340
44,800
33,750
20,000
20,650
20,000
62,100
79,200
Trput Total
385,979
310,840
246,954
Trput Neto
139,025
(Diferencias en TN) 75,139
63,886
Inversin
5,000,000
ROI (anual) 33.4%
5,000,000
15.3%
La empresa genera un trput de US$310,840, y tiene unos GO de US$246,954, lo que resulta en un TN

de US$63,886. Como la inversin en esta empresa es de US$5,000,000, el ROI es de 15.3%.
Electrohome
Tabla 4-26
Rubro
US$
Salarios
Energa
Arriendos
Depreciacin
Intereses
435,211
15,342
56,789
27,690
2,367
Publicidad
Transporte
55,476
85,294
Otros
46,872
Total
725,041
Tabla 4-27
Tu/min
Freezer LX
977
Freezer LS
853
Air Cond LX 1,022
Stove 6m
345
Freezer st
213
Air Cond st
163
Stove 4m
111
357
331
565
209
121
97
75
620
522
457
136
92
66
36
19
19
25
13
14
17
13
32.63
27.47
18.28
10.46
6.57
3.88
2.77
El producto ms rentable de esta empresa es el Freezer LX, con un Tu/minuto en el RRC de US$32.63.
El producto menos rentable es Stove 4m, con un Tu/minuto en el RRC de US$2.77. Todos los productos usan el
RRC, y como indican las cuentas siguientes, esta es la restriccin de la empresa.
Tabla 4-28
Producto
Demanda
(Proyecci
n)
Mezcla de
Trput
Mximo
Mezcla
de
Ventas
Freezer LX
Freezer LS
Air Cond LX
Stove 6m
Freezer st
Air Cond st
Stove 4m
200
300
800
750
1,200
1,700
1,500
200
300
800
750
1,200
1,114
0
200
300
674
600
775
1,000
1,000
Utilizacin
acum.. del
RRC%
5.1%
12.7%
39.3%
52.3%
74.7%
100%
100%
5.1%
12.7%
35.1%
45.5%
60.0%
82.7%
100%
Trput Total por

producto
124,000 124,000
156,600 156,600
365,600 308,018
102,000 81,600
110,400 71,300
73,524 66,000
0
36,000
Trput Total
932,124
843,518
725,041
Trput Neto
207,083
118,477
Inversin
8,000,000
ROI (anual) 31.1%
8,000,000
17.8%
La empresa genera un trput de US$843,518, y tiene unos GO de US$725,041, lo que resulta en un TN

de US$118,477. Dado que la inversin en esta empresa es de US$8,000,000, se genera un ROI de 17.8%.
GoodSound
Tabla 4-29
Rubro
US$
Salarios
795,872
Energa
Arriendos
Depreciacin
Intereses
Publicidad
Transporte
Otros
35,648
25,468
89,631
12,367
171,345
69,021
46,872
Total
1,246,224
Tabla 4-30
Tu/min
Blast Sp
Panel Lx
Eagle III
Eagle II
CD 5+1
Panel Ss
Walkman
Eagle I
Btast Std
236
433
170
109
145
214
35
59
115
98
152
78
65
76
104
20
42
74
Tabla 4-31
158
281
92
44
69
110
15
17
41
9
21
7
7
11
18
2.5
3
8
17.56
13.38
13.14
6.29
6.27
6.11
6.00
5.67
5.13
Producto
Demanda
(Proyecci
n)
Mezcla de
Trput
Mximo
Mezcla
de
Ventas
Blast Sp
Panel Lx
Eagle III
Eagle II
CD 5+1
Panel Ss
Walkman
Eagle I
Btast Std
1,100
850
4,200
6,000
570
1,700
1,600
12,400
2,200
1,100
850
4,200
6,000
570
1,700
1,600
1,660
0
1,100
800
4,200
6,000
250
1,130
500
6,000
570
Utilizacin
acum.. del
RRC%
6.8%
19.1%
39.4%
68.4%
72.7%
93.8%
96.6%
100%
100%
6.8%
18.4%
38.7%
67.7%
69.6%
83.6%
84.4%
96.9%
100%
Trput Total
1,341,600
Gastos de Operacin 1,246,224
Trput Neto
95,376
Inversin
4,300,000
ROI (anual) 26.6%
Trput Total por

producto
173,800
238,850
386,400
264,000
39,330
187,000
24,000
28,220
0
173,800
224,800
386,400
264,000
17,250
124,300
7,500
102,000
23,370
1,323,420
1,246,224
77,196
4,300,000
21.5%
La empresa genera un trput de US$1,323,420, y tiene unos GO de US$1,246,224, lo que resulta en un

TN de US$77,196. Dado que la inversin en esta empresa es de US$4,300,000, se genera un ROI de 21.5%.
Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.
Consolidado
Tabla 4-32
Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales Agosto
Rubro
US$
Salarios
98,569
Energa
Depreciacin
Intereses
Publicidad
Transporte
Otros
3,928
14,856
3,256
2,590
12,744
29,874
Total
165,817
Tabla 4-33
Resultados Financieros Consolidados - Agosto
Unidad
Trput
%
Total
GO
TN
%
Inversin
Total
ROI
Compucar
310,840 12.5% 246,954 63,886 24.6% 5,000,000 28.9% 15.3%
ElectroHome 843,518 34% 725,041 118,477 45.6% 8,000,000 46.2% 17.8%
GoodSound 1,323,420 53.4% 1,246,224 77,196 29.7% 4,300,000 24.9% 21.5%
Total
2,477,778 100% 2,218,219 259,559 100% 17,300,000 100%

GO Oficinas Centrales
UN Corporacin
165,817
93,742
Inversin
Oficinas Centrales
250,000
Inversin Total
17,550,000
ROI
6.4%
El total del trput neto de las plantas es igual a US$259,559. Esta es la cantidad en que las tres plantas
juntas aportan a las utilidades de la corporacin. Para calcular las UN de la corporacin necesitamos restar los
GO de las oficinas centrales de esta cantidad.11 Por tanto, la UN total es US$ 93,742, y dado que la inversin es
de US$17,550,000, el ROI es de 6.4% anual.
Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeo individual de las plantas. GoodSound
es la que tiene el mejor desempeo, con un 53.4% del trput total de la corporacin, 29.7% del total del TN, y el
24.9% de la inversin total, lo que resulta en el mejor ROI de todos 21.5%. Pero ElectroHome tiene el peor
desempeo. Tiene el 45.6% del TN total y el 46.2% de la inversin total, lo que resulta en el peor ROI de todos
17.8%.
El desempeo de las tres plantas es bueno, pero no puede ser comparado directamente con el desempeo
de una planta que no haga parte de una corporacin, debido a que una planta independiente tiene gastos
adicionales que las unidades corporativas no tienen. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo
departamento de contabilidad, un departamento de compras, y dems, debido a que las oficinas centrales
normalmente realizan estas funciones. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporacin; se pueden
compartir muchas cosas comunes, y se puede crear una sinergia. Sin estos factores, la existencia de GO de las
oficinas centrales no tiene mucho sentido. Estos GO tambin deberan medirse, para poder evaluar si tener esas
oficinas centrales traen o no beneficios.
An queda otra pregunta que me gustara responder. Cmo podemos saber si una planta est
contribuyendo a las utilidades de la corporacin? Muy simple, debemos utilizar el mismo mtodo que usamos
para decidir si vala la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin
la planta en cuestin. Para que valga la pena cerrar una planta la reduccin en los GO de las oficinas centrales y
el total de la inversin deben compensar las prdidas del TN de la planta. Al hacerlo, el ROI de la corporacin
se va a incrementar.
En la mayora de los casos, cerrar una sola planta no implica una gran reduccin en los GO de las
oficinas centrales, debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas, lo que hace difcil reducir
11
Si las oficinas centrales generan algn trput, esta cantidad debe sumarse en el clculo.
muchos GO cuando se cierra una planta. Entre mayor sea la corporacin, con ms plantas, es mayor al
intensidad de este fenmeno.
4.4. Conclusin
Las cuentas de la CT son simples, fciles de aplicar y extremadamente poderosas, siempre y cuando que
la empresa pueda realizar la transicin desde el mundo de los costos al mundo del trput. Esta metodologa
solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa est imbuda con la filosofa del mundo del
trput.
La Contabilidad de TOC es simple y lgica; en consecuencia, es entendida por todos. No solamente
ofrece informacin valiosa y confiable rpido, lo que permite que los gerentes tomen decisiones
rpidamente. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de informacin gerencial, y que actualmente
ningn otro sistema ofrece.
Ahora que hemos visto los conceptos bsicos de TOC y cmo se utilizan sus cuentas contables, usted
puede construir estas cuentas para su empresa. Pero, Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que
usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables, y otros productos, que usted
pensaba que no eran muy rentables, van a mostrar que son muy rentables. Pero la mayor sorpresa va a suceder
cuando usted reconozca cunto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas
(esto solamente va a suceder si su RRC est sobrecargado), y cuando encuentre que la mayora de los proyectos
de mejora y de las solicitudes de apropiacin que su empresa aprob, basados en la informacin de la
contabilidad de costos, realmente lastiman las utilidades de la empresa.12 (Veremos esto en los prximos
captulos)
Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del captulo 2:
Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras, necesitamos los costos del producto para tomar
decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningn costo a los productos. De hecho, podemos
tomar cualquier decisin sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros captulos). Por
tanto, podemos concluir que, aunque el costeo puede suministrar buena informacin, no necesitamos utilizarla
debido a que la contabilidad del trput tambin ofrece buena informacin, con un mtodo ms gil y simple.
Sin embargo, esto nos lleva a la primera pregunta del final del captulo 2: An podemos cambiar los
mtodos de costos para que nos puedan suministrar buena informacin? Los siguientes captulos resolvern esta
pregunta.
12
Tambin van a surgir estas preguntas: Por cunto tiempo hemos perdido estas oportunidades? Cunto le est costando a la
empresa la contabilidad de costos?

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4

Las Cuentas de la Contabilidad del Trput

4.1. Cuentas Bsicos

Para mayor detalles, ver: El Sndrome del Pajar, captulos 18 y 23.

Demanda/ Capacidad del RRC=

4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trput

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente

4.2.1. La Restriccin en el RRC

Capacidad del RRC = 10,032

Demanda/Capacidad RRC = 111.5%

Variacin en los GO = 600

Demanda/Capacidad RRC = 108.7%

Diferencia en la UN entre las alternativas

Con este incremento en la disponibilidad de la restriccin, ahora podemos producir ms productos.

Demanda/Capacidad RRC = 95.6%

Gastos de Operacin10 112,335

Diferencia en la UN entre las alternativas

La prdida en Trput es mayor si aceptamos la propuesta; la diferencia en la UN es US$2,784. El

Demanda/Capacidad RRC = 111.5%

Demanda Mezcla Mezcla

Variacin en los GO = -650

Trput Total por

Diferencia en la UN entre las alternativas

La reduccin en el tiempo en el RRC ms que compensa la reduccin en el trput del producto. El

Variacin en los GO = 125

Demanda/Capacidad RRC = 96.6%

Diferencia en la UN entre las alternativas

4.2.2. Restriccin en el mercado

Precio CTV Trput por Tiempo en el Trput/Min

Variacin en los GO = 250

Diferencia en la UN entre las alternativas

Demanda/Capacidad RRC = 57.8%

Demanda/Capacidad RRC = 67.5%

Diferencia en la UN entre las alternativas

Demanda/Capacidad RRC = 65%

Variacin en los GO = -350

Trput Total por

Diferencia en la UN entre las alternativas

Nota del Traductor

El producto GL1 es el ms rentable de todos, con un Tu/min en el RRC de US$11,71. El producto

Demanda/Capacidad RRC = 177,2%

Trput Total por

La empresa genera un trput de US$310,840, y tiene unos GO de US$246,954, lo que resulta en un TN

Demanda/Capacidad RRC = 139,3%

Trput Total por

La empresa genera un trput de US$843,518, y tiene unos GO de US$725,041, lo que resulta en un TN

Demanda/Capacidad RRC = 134,4%

Trput Total por

La empresa genera un trput de US$1,323,420, y tiene unos GO de US$1,246,224, lo que resulta en un

2,477,778 100% 2,218,219 259,559 100% 17,300,000 100%

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