UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

INTRODUCCION. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LOS

OBJETIVOS ARGANIZACIONALES.

FACULTAD: CIENCIAS CONTABLES

CURSO: ADMINISTRACION GENERAL II

PROFESOR: MASCARO CANALES PEDRO LUIS

INTEGRANTES:

QUISPE TINTAYA NILVER

OBLITAS TORRES LILIBETH
VILELA BLAS LILIAN DEYANIRA
ASTULLI MACHACA JULISSA
ISABEL NICOLE

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CONTENIDO
Contenido............................................................................................................ 2
1 UNIDAD I: INTRODUCCIN. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES........................................................................................... 4
1.1

DEFINICIN............................................................................................. 4

1.2

ETIMOLOGA........................................................................................... 5

1.3

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN...............................................5

1.3.1

INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS.......................................................5

1.3.2

Influencia de la organizacin de la iglesia catlica...........................6

1.3.3

Influencia de la organizacin militar.................................................6

1.3.4

Influencia de la ciencia.....................................................................7

1.3.5

Influencia de la revolucin industrial................................................7

1.3.6

Influencia de los economistas liberales............................................7

1.3.7

Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios............8

1.4. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN..............................................9

1.Universalidad:............................................................................................ 9
2. Especificidad:............................................................................................ 9
3. Unidad Temporal:...................................................................................... 9
4. Unidad Jerrquica:.................................................................................... 9
5................................................................................................................... 9
6. Amplitud de Ejercicio:............................................................................... 9
7. Flexibilidad:............................................................................................ 10
1.5

IMPORTANCIA........................................................................................ 10

1.6

OBJETO DE ESTUDIO............................................................................. 10

1.7

CAMPO DE APLICACIN........................................................................10

1.8

PROCESO ADMINISTRATIVO..................................................................10

1.9

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.............................................................10

1.10 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO..............................................12

1.10.1 PLANEACIN................................................................................... 12
1.10.2 ORGANIZACIN................................................................................ 12
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1.10.3 DIRECCIN:.................................................................................... 13
1.10.4 CONTROL:...................................................................................... 13
1.11 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS............................................................13
a) HABILIDADES TCNICAS:........................................................................13
b) HABILIDADES HUMANAS.........................................................................13
c) HABILIDADES CONCEPTUALES:...............................................................14
1.12 LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN..............................................14
1.13 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.................................................14
1.14 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS.........................................................15
1.15 FUNCIN DE LOS OBJETIVOS................................................................15
1.16 JERAQUIA DE LOS OBJETIVOS................................................................15
b) Objetivos tcticos................................................................................... 16
c) Objetivos operacionales:.........................................................................16

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1.1

UNIDAD I: INTRODUCCIN. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Y LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
DEFINICIN

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.
Pero no hay solo una nica definicin, cada autor tiene un concepto de la administracin
acorde con su ptica particular. Vale la pena comparar algunas concepciones de la
administracin
La administracin es el proceso cuyo fin es alcanzar objetivos con base en el trabajo de las
personas o por medio de ellas y de otros recursos de la organizacin.
Samuel C. Certo
La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los
miembros de la organizacin y de utilizar todos sus recursos disponibles para alcanzar los
objetivos organizacionales que han sido definidos.
James A. F. Stoner
La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el uso de los
recursos para alcanzar los objetivos del desempeo.
Jhon R. Schermerhom
La administracin es el acto de trabajar con y por medio de otras personas a efecto de
alcanzar los objetivos de la organizacin, as como los de sus miembros.
Pero, administracin significa mucho ms que simplemente planear, organizar dirigir y
controlar, como dicen la mayor parte de los autores. Administrar implica tomar un conjunto
de decisiones y acciones que se aplica a una variedad increble de situaciones.
Patrick J. Montana y Brucce

1.2

ETIMOLOGA
4

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La palabra administracin proviene del latn ad (direccin, tendencia hacia) y de minister
(subordinacin u obediencia), y significa aquel que desarrolla una funcin bajo el mando
de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
1.3 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la historia
social. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con
sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las
entidades sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde
comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con
el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si
se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos
antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejrcitos griegos y
romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, Tambin las
personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes, mucho antes
de que el trmino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

1.3.1 INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la Antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa, la cual
aporta muchos de los conceptos actuales de la administracin.
El filsofo griego Scrates (470 a. C.-399 a. C.), expone su punto de vista acerca de la
administracin en la tica a Nicmaco cuando afirma que es una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.
Platn (429 a. C.-347 a. C.), filsofo griego, se preocup profundamente por los problemas
polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.
Aristteles (384 a. C.-322 a. C.), alumno de Platn, fue el filsofo ms influyente al inicio
de la era moderna. Dio enorme impulso a la filosofa, y abri nuevos horizontes al
conocimiento humano de su poca. En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado
y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: monarqua o gobierno de una
sola persona; aristocracia o gobierno de una elite; democracia o gobierno del pueblo.
En Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el dador de la lgica
moderna, vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente,
lo esencial de lo accesorio. Bacon se anticip al principio de administracin conocido como
"principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio".
Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador
de la filosofa moderna, se hizo clebre por su libro El discurso del mtodo, en el que
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describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo
cartesiano, cuyos principios son:
1. Principio de la duda metdica: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna
mientras no se sepa con certeza (clara y ntidamente) aquello que es realmente verdadero.
Se acepta como cierto slo aquello que sea evidentemente cierto.
2. Principio del anlisis: consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en
tantas partes como sea posible y necesario, para buscar la mejor solucin, y resolverlas por
separado.
3. Principio de la sntesis o composicin: se fundamenta en el hecho de conducir
ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y
asuntos ms fciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los ms
difciles.
4. Principio de la verificacin: consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones de
todo, de modo que tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.

1.3.2 Influencia de la organizacin de la iglesia catlica

Con la cada del imperio romano en 476 d.C., la iglesia catlica se convirti en la
organizacin ms grande de su poca. Al correr de los siglos, las normas administrativas y
los principios de la organizacin pblica fueron transferidos de las instituciones estatales a
las instituciones de la naciente Iglesia catlica.
En el transcurso del tiempo la Iglesia catlica estructur su organizacin, su jerarqua de
autoridad, su estado mayor y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una
organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede
operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa.
La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas organizaciones que
incorporaron numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia
catlica.

1.3.3 Influencia de la organizacin militar

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la
administracin durante largo tiempo. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus
orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval.
Por ejemplo uno de los ms importantes, el general y el filsofo chino Sun Tzu (544 a.C.496
A.C.) escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de la preparacin de los
planes de la guerra efectiva.
En la antigedad y en la edad media, la organizacin militar de los ejrcitos ya utilizaba la
llamada estructura lineal. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado
slo puede tener un superior, es el ncleo central de todas las organizaciones militares. La
escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de
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autoridad, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras
organizaciones.
Con el paso del tiempo, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin la
correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada a los niveles ms bajos dentro
de la organizacin militar. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin
de la ejecucin. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,
segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que
debe hacer.

1.3.4 Influencia de la ciencia

FRANCIS BACON (1561-1626), filsofo y estadista ingles fundador de la lgica moderna
basada en el mtodo experimental e inductivo, manifiesta su preocupacin practica por
separar experimentalmente aquello que es esencial. Bacon se adelant al principio ahora
conocido en la administracin como la primaca de lo principal sobre lo secundario.
GALILEO GALILEI (1564-1642) fsico, matemtico y astrnomo italiano, considerado el
padre de la ciencia moderna. Galileo parta de la observacin de hechos aislados para
establecer leyes capaces de prever acontecimientos futuros.

1.3.5 Influencia de la revolucin industrial

El inicio de la historia de la administracin fue una historia de ciudades, pases,
gobernantes, ejrcitos y de la Iglesia. La Revolucin Industrial provoco el surgimiento de
las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, Es as que con la invencin de la
mquina de vapor, por James Watt (1736-1819) y su posterior empleo en la produccin de
bienes, surgi una buena concepcin del trabajo que modifico completamente la estructura
social y comercial de la poca y provoco grandes cambios muy profundos en el terreno
econmico, poltico y social, los cuales en el lapso de solo un siglo fueron mayores que
todos los ocurridos en el milenio anterior, es por ello que la invencin de mquina causo los
siguientes cambios en la poca:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Surgimiento de fbricas y empresas industriales.

Sustitucin del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administracin pblica.
Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del siglo XIX.
Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista.
Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administracin de empresas.
Consolidacin de la administracin como rea del conocimiento.

1.3.6 Influencia de los economistas liberales

Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales
del pensamiento administrativo de nuestros das. A Adam Smith (1723- 1790) se le
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considera el fundador de la economa clsica, cuyo postulado central es la competencia.
Los mercados en que ocurre la competencia funcionan espontneamente para garantizar la
distribucin ms eficiente de los recursos y la produccin, sin que haya exceso de
utilidades. Por esta razn el nico papel econmico del gobierno consiste en intervenir en la
economa cuando no existe mercado o cuando ste deja de funcionar en condiciones
satisfactorias; es decir, cuando no existe libre competencia.
En su libro la riqueza de las naciones, publicado en 1776, Adam Smith afirma que el origen
de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las
tareas, pregona el estudio de tiempos y movimientos, que ms tarde Taylor y Gilbreth
desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados
Unidos. Adam Smith reforz la importancia de la planeacin y de la organizacin de las
funciones de la administracin. El liberalismo econmico corresponde al periodo de
mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el
juego de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia.

1.3.7 Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el
escenario empresarial. El mundo estaba cambiando, y las empresas tambin. Las
condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose
paulatinamente.
En los Estados Unidos, las obras realizadas alrededor de 1820, dieron lugar a grandes
construcciones y al fortalecimiento de los negocios de transporte. Despus de estas obras, la
iniciativa empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles. Las vas frreas
norteamericanas, fruto de la iniciativa privada en su mayor parte, constituyeron un
poderoso ncleo de inversiones, a la vez que originaron toda una clase de inversionistas. A
partir del ferrocarril, las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el
ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc la urbanizacin rpida, que cre
nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, alumbrado y calefaccin, y estimul
el crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de
consumo directo.
Aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban ms
por la fbrica, las ventas y las compras. Se buscaba mayor eficiencia en produccin,
compras, distribucin y ventas. Se agotaron los mtodos para reducir costos, el margen de
ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos
mercados diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a volverse
obsoleta y surgi la empresa integrada y multidepartamental. La etapa siguiente fue
controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para poder vender ms
barato al consumidor final. La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de
esas empresas. Adems, la impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir
complicaba la situacin.
El final del siglo XIX fue testigo del crecimiento de los grandes imperios corporativos y de
la expansin de la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que
significaba el elevado crecimiento, sin tener una organizacin adecuada. A comienzos del
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siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente. Dirigir grandes
empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios
pensaban. As, estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes
organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las grandes industrias cedieron su
lugar a los organizadores, pues se acercaba la era de la competitividad y la competencia,
debido a factores como la profundizacin y divulgacin del conocimiento tecnolgico, que
propici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados
mundiales; el libre comercio; la transformacin de los mercados vendedores en mercados
compradores; el aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los
niveles del punto de equilibrio; la rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver
obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de produccin". Estos complejos
factores abonaron las condiciones propicias que permitieron establecer la bsqueda de las
bases cientficas para el mejoramiento de la prctica empresarial y el surgimiento de la
teora administrativa.
1.4. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes :

1.Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social

(estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios.

2. Especificidad: La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite

confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso

administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.

4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro
de la organizacin.

5.Valor Instrumental: La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una

organizacin.

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7. Flexibilidad: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las

diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
1
IMPORTANCIA

La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.

El xito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administracin que
posea.
Para las grandes empresas, la administracin cientfica es esencial.

1.4

Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de

competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en
otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos incluyendo
al humano.
Para lograr un incremento en la productividad, depender de una
adecuada administracin.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras
es mejorar la calidad en su administracin.
OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas

de
direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la
organizacin y de la administracin.
1.5 CAMPO DE APLICACIN
Se desempean realizando diferentes tipos de gestin en los campos financiero,
administrativo, productivo, de recursos humanos, de planeacin, de negocios; realizan
asesoras, consultoras y proyectos de investigacin, inversin y manejo econmico en
empresas que ejecutan actividades relacionadas con la industria, la salud, el comercio, la
banca, la bolsa, etc.
1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es la herramienta que se aplica en las organizaciones, es el flujo continuo e interrelacionado
de las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para el
logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.
1.7 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Las funciones Administrativas conforman el proceso administrativo, cuando se consideran
aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo
funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivo
forman el Proceso Administrativo.
De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o
funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros.
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Cules son estas funciones?
A principios del siglo XX, Henri Fayol, un empresario francs, propuso por primera vez
que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Hoy en da estas funciones se han resumido a cuatro: planeacin, organizacin
direccin y control. Veamos brevemente cada una de estas funciones.
Si no tiene un destino especfico en mente, entonces bastar cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algn lado en particular, necesita planear la mejor ruta para
llegar ah. Como una organizacin existe con el fin de lograr algn propsito en particular,
alguien debe definir dicho propsito y los medios para lograrlo. La administracin es ese
alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeacin, definen objetos, establecen
estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes tambin son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con
las metas de la empresa. A esta funcin la llamamos organizacin. Cuando los gerentes
organizan, determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo cmo se agruparn,
quin le reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones.
Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a
travs de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la funcin de direccin. Cuando los
gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo
influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicacin
ms efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento
del personal, estn dirigiendo.
La funcin final de la administracin es el control. Una vez que los objetivos y planes
estn establecidos (planeacin), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos
(organizacin), y la gente contratada, entrenada y motivada (direccin), debe haber alguna
evaluacin para ver si las cosas marchan segn lo planeado. Para asegurarse de que los
objetivos se estn cumpliendo y que el trabajo se est llevando a cabo como debe ser los
gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe
compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se estn logrando, es
trabajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparacin, y
correccin es la funcin de control.
Qu tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? Los gerentes
siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que
un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se
ejecuten estas funciones, el hecho es que los gerentes si planean, organizan, dirigen y
controlan cuando trabajan.
Ejemplo:
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Cuando Allyson trabaja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es
dirigir. Cuando trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso
planear.
Aunque el enfoque de las funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los
gerentes, algunos argumentan que no es importante.
1.8

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.8.1 PLANEACIN
Implica que los administradores piensen, a travs de sus objetivos y acciones, y con
anticipacin, que sus acciones se basan en algn mtodo, plan o lgica. Los planes dan a la
organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso
en la planeacin es la seleccin de las metas de la organizacin.
Consiste en seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de cursos
de accin futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales
van desde los propsitos y objetivos generales, hasta las acciones ms detalladas por
emprender.

1.10.2 ORGANIZACIN:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin en una forma tal que pueda lograr los objetivos de la
organizacin de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la
organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina DISEO
ORGANIZACIONAL.
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las
tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar estas tareas.

DIRECCIN:

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo

social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes
sealados.
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Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administracin.

1.8.2 CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y
pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se
esperaba, a fin de corregir y mejorar y adems para formular nuevos planes.
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la
lleven a la obtencin de sus metas.
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y
planes, la deteccin de desviaciones respecto a las normas y la contribucin de la
correccin de estas. En pocas palabras el control facilita el cumplimiento de los planes; Las
actividades del control suelen relacionarse con la medicin de los logros.
1.11 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse
las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus
metas,
estas
habilidades
son
las
que
propone
katz:

a) HABILIDADES TCNICAS: Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad

de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades
de profesionales como los ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se
enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin
formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y las prcticas especiales de su
campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las
habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprenderse en escuelas o por medio
de programas formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia
especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.

b) HABILIDADES HUMANAS: La capacidad de trabajar con otras personas,

comprenderlas y motivaras, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las
habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico, pero
incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser
oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener
dificultades
para
manejar
conflictos.
Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es
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necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.

c) HABILIDADES CONCEPTUALES: Los administradores deben tener la

capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Estas son las
habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los
administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y
evalen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser
competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad
para procesar e interpretar racionalmente la informacin.
1
LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Los objetivos en la administracin son importantes, los gerentes de un organizacin
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que
orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y
compatible con los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
Los objetivos de una empresa representan los propsitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la
empresa.
1

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Los criterios para la seleccin de los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y
su contribucin para el alcance de los resultados clave de la empresa. He aqu algunos
criterios.
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los
resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.

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g) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades
de la empresa, generalmente es el objetivo final.
1.9 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La importancia de los objetivos en la administracin moderna est ampliamente aceptada,
la mayora de los administradores estn de acuerdo en que son vitales.
Los empresarios generalmente establecen las pautas para su organizacin. La misin de la
empresa, visin y valores son siempre una extensin de las caractersticas propias del dueo
de la empresa. Los empresarios pueden establecer objetivos para asegurar que todos los
empleados trabajen en armona en la empresa. Los empleados deben comprender el
propsito detrs del negocio para aumentar la eficiencia en la produccin. Los empresarios
pueden tambin establecer objetivos para asegurar de que los empleados cumplan con lo
mnimo requerido de su comportamiento para el negocio.
1.10 FUNCIN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos llevados a cabo por los empresarios logran mantener el foco en el ambiente
del negocio. En vez de usar un texto modelo con oraciones como "haz mucho dinero", los
empresarios con objetivos pueden concentrarse en maximizar el potencial de su empresa.
Los empresarios pueden tambin usar objetivos para mantener seguras las financiaciones
exteriores de bancos e inversionistas. Los prestamistas e inversionistas desean hacer dinero
en capitales de inversiones. Los empresarios con objetivos claros para crear un negocio
exitoso fuerte generalmente proveen buenas oportunidades financieras a los prestamistas e
inversionista.
1.11 JERAQUIA DE LOS OBJETIVOS
En razn de que las organizaciones persiguen varios objetos de manera simultnea, surge el
problema de saber cules son los ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben estar
escalonados en un orden gradual de importancia (de relevancia o de prioridad) en una
jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin a la organizacin como un todo. Cada
entidad tiene su jerarqua de objetivos. Los estratgicos son superiores a los tcticos y estos
estn antes que los operacionales.

a) Objetivos estratgicos: Son los llamados objetivos organizacionales, es decir, son

objetivos amplios que abarcan la totalidad de la organizacin. Sus caractersticas bsicas
son: globalidad y largo plazo.

b) Objetivos tcticos: Tambin se les conoce como departamentales, es decir,

corresponden a cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas bsicas son:
relacin con cada departamento y mediano plazo.

c) Objetivos operacionales: Son los referentes a cada actividad o tarea. Sus

caractersticas bsicas son: especializacin y corto plazo.

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Esa jerarqua sufre cambios, sea porque se incluyen nuevos objetivos, sea porque unos son
sustituidos por otros. Unos objetivos pueden facilitar la posibilidad de alcanzar otros y con
ellos producir un efecto de sinergia, pero tambin pueden dificultar o impedir dicho
alcance. Para que la jerarqua de los objetivos sea equilibrada es necesario tomar las
precauciones siguientes:
Deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos de la entidad contribuyan en parte al esfuerzo general.
Deben tomar en cuenta que se requieren varias opciones para su ejecucin. As como una
relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada uno de ellos comprenda las
metas de su respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.
Deben ser revisados y reformulados peridicamente para actualizarlos de acuerdo con los
cambios en las condiciones del mercado.

BIBLIOGRAFIA

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Administracin (dcima edicin),

Autor: Robbins Coulter
Introduccin a la teora general de la administracin, sptima edicin
McGraw-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A subsidiary of The McGraw-HILL Companies, Inc
Autor: Idalberto Chiavenato
http://www.oni.escuelas.edu.ar/2004/gcba/467/admin.htm
http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm

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