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R - Noviembre, 2003

Caso traducido
ntegramente con permiso
de Harvard Business
School, por los profesores
del rea de Direccin de
Operaciones del Instituto
Panamericano de Alta
Direccin de Empresa
Mxico, D.F. Mxico. Los
traductores son los nicos
responsables de la
exactitud de la traduccin.

McDONALD'S - BURGER KING

McDonald's
El proceso de produccin de McDonald's, desde la recepcin de la
carne hasta la entrega de las hamburguesas, estaba diseado
para hacer comida de calidad uniforme, bajo costo, servida con
rapidez y en un ambiente agradable y limpio.
Operaciones de un McDonald's tpico
La unidad McDonald's que se describe, abra de 7:00 a 24:00 hrs.,
363 das al ao. La venta mxima ocurra a la hora del lunch (con
14.9% de las ventas del da entre las 12:00 y las 13:00 hrs.),
mientras que el mejor da de la semana era el sbado (con 16.9%
de las ventas en dlares semanales). El volumen anual aproximado del establecimiento era de 1.1 millones de dlares. La nota de
Copyright de esta traduccin by the President and Fellows of Harvard College.
Los casos originales, titulados McDonlad's - Burger King, Copyright 1982 by the
President and Fellows of Harvard College, fue preparado por los profesores W. Earl
Sasser, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B. W. Graham, Ramchandran
Jaikumar y David H. Maister de la Harvard University Graduate School of Business
Administration, para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin
adecuada o inadecuada de una situacin determinada.
Translated in full with permission of the Harvard Business School by Professors of the
rea de Direccin de Operaciones del Instituto Panamericano de Alta Direccin de
Empresa, Mexico City, Mexico. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests
with the translators.
The original translation, Copyright by the President and Fellows of Harvard College.
The original cases, entitledes McDonald's - Burger King, Copyright 1982 by the
President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professors W. Earl Sasser,
Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B. W. Graham, Ramchandran Jaikumar,
and David H. Maister of the Harvard University Graduate School of Business Administration, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective
handling of an administrative situation.

15 pgs.

Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo N 29, 02080 Mxico, D. F.

Autorizado para uso exclusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede ser
reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios -incluidos los electrnicos- sin
permiso escrito por parte del titular de los derechos.

1-

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1.
2.
3.
4.
5.

consumo promedio por cliente era de 2.24

dlares en el ao de 1980. La tienda tena 61
cajones de estacionamiento y 106 asientos en
su interior.
En este McDonald's, el estndar era hacer esperar a un cliente menos de un minuto formado, y
menos de 30 segundos en el mostrador (estos
estndares eran 50% ms rpidos que los fijados a
nivel corporativo). Durante los primeros seis
meses de 1980, el total del tiempo gastado por un
cliente (en la cola y el mostrador) haba promediado 2 minutos y 3 segundos.

Bebidas fras: refrescos, malteadas y leche. 2.

Bebidas calientes: caf, t y chocolate caliente.
Hamburguesas (ya envueltas).
Postres: pays, galletas y helados.
Papas fritas: ya en bolsas.

Una vez armada la orden en su charola, se cobraba.

Segn aumentaba la clientela se abran cajas y se
asignaban personas auxiliares que ayudaban a
armar pedidos. Los pedidos especiales se anotaban
en un papel y pasaban a los trabajadores del asador
(plancha). Como un pedido especial implicaba una
espera (hasta que la siguiente tanda de esa hamburguesa saliera), se le peda al cliente que esperara a
un lado y se dejaba su orden en la memoria de la
caja registradora para cobrarla cuando estuviera
lista; esto tambin pasaba cuando no haba inventario de una hamburguesa estndar.

Armado de pedidos
Un cajero marcaba el pedido en la caja, que para
cada artculo tena una tecla etiquetada y un
display. De este modo, si ordenaban una Big
Mac, apretaba la tecla BIGMC y un led se
encenda a su lado. Cuando todo el pedido era
marcado, el cajero comenzaba a armarlo tomando los alimentos de los depsitos en el orden
siguiente:

Produccin de hamburguesas
Haba 6 hamburguesas estndar, las cuales se
preparaban con tres productos congelados premedidos.

DISTRIBUCIN DE LAS VENTAS

POR DA Y POR SEMANA

RESULTADO DE LAS
OPERACIONES DEL LTIMO MES

2-

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Con carne de 1.6 onzas:

Se reciba una entrega semanal de leche y bollos.

Todos los alimentos llegaban listos para ser
usados. El proceso de produccin terminaba en
un inventario de hamburguesas terminadas. El
armado de los pedidos (juntar hamburguesas,
bebidas, postres y papas) se haca en el mostrador a la vista de los clientes. El 65% de las ventas
se realizaban en el mostrador (de stas, 30% eran
para llevar) en tanto que el restante 35% se
despachaba en el AutoMac (donde el cliente era
atendido en su automvil).

Hamburguesa Regular.
Hamburguesa Regular con Queso.
Big Mac (con dos porciones de carne de 1.6
oz.).

Con carne de 4 onzas:

Quarter Pounder.
Quarter Pounder con Queso.

Con filete de pescado:

Las hamburguesas, preparadas por lotes, se ponan en el depsito (bin) que separaba el rea de
produccin del rea de armado de pedidos. En el

Hamburguesa de Filete de Pescado.

MEN DE PRODUCTOS McDONALD'S

3-

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ALMACN
Y
REFRIGERADOR

CONGELADOR
POSTERIOR

ESTACIN
DE
PAPAS

mq. de
sundaes

bin se pona el producto ya empacado para que

de ah lo tomaran los cajeros, y en este recipiente
se mantena caliente el producto.

El encargado del asador tomaba las porciones

del refrigerador contiguo al asador, las colocaba
en filas y oprima el botn de un timer (ver figura
correspondiente). Despus de 20 segundos, deba aplanar la carne y 40 segundos ms tarde (60
segundos acumulados) deba voltearla y esperar
otros 40 segundos (100 segundos acumulados)
para retirarla del asador y colocarla en los panes
ya vestidos. Los tiempos para las Quarters eran:
colocar, esperar 20 segundos, aplanar, esperar 130
segundos, voltear, esperar 120 segundos y retirar.
En total, 270 segundos. Al trmino de estos pasos,
el encargado deba limpiar la parte usada del asador
(unos 15 segundos) mientras se podan estar cociendo ms porciones en otra seccin del asador.

Las hamburguesas Big Mac y las hamburguesas

regulares se elaboraban en el mismo asador, en el
cual se podan acomodar hasta 8 filas de 6 porciones cada una. Regularmente cada hornada (lote) no
exceda de 12 porciones (2 filas de 6 porciones
cada una) y generalmente no se tenan ms de 24
porciones a la vez. Para las hamburguesas tipo
Quarters, que se hacan en otro asador, se tena
espacio para 4 filas de 5 porciones cada una.
Regularmente se tenan hornadas no mayores de
10 porciones (2 filas de 5 porciones cada una).

4-

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Los bollos se doraban al mismo tiempo que se

coca la carne. En este McDonald's, se contaba
con 2 tostadores: uno para dorar bollos de Macs
y Regulares y el otro para los de Quarters. En
cada tostador caba slo un lote (u hornada) de
bollos. Para cada hornada se doraban las mitades
de arriba del bollo (o las de arriba y en medio de
las Macs) mientras se coca la carne; despus de
55 segundos se retiraban estas mitades para ser
aderezadas con mostaza, catsup o salsa Mac que
provenan de recipientes que ponan una cantidad premedida de aderezo. Tambin se ponan
los pepinillos, la cebolla, lechuga y el queso, a
mano y segn el tipo de hamburguesa. Cuando
se comenzaban a vestir los bollos, se colocaban
las mitades de pan faltantes en el tostador (que se
doraban tambin en 55 segundos). Una vez
vestidos los panes, las partes inferiores pasaban
al asador para recibir la carne y regresaban por su
tapa. Luego se envolvan y ponan en su cajita de
cartn y se depositaban en el bin. Los tamaos de
las hornadas normalmente eran de 12 hamburguesas Regulares o de 6 Big Macs o de 10
Quarters. El encargado del bin determinaba cuntas hamburguesas de cada hornada deban llevar
queso.

filetes se ponan en vapor por 90 segundos en

una de dos vaporeras existentes, cada una de las
cuales poda contener hasta 6 bollos completos a
la vez. La tapa era aderezada con una cantidad
premedida de salsa trtara, se agregaban el queso, el filete, la otra tapa y se pasaba al bin.
Para las rdenes especiales, se usaba un papelito
que se pasaba al asador. Estas rdenes eran
atendidas en la siguiente hornada a producir de
ese producto, aun cuando hubiera que quitar un
bollo ya vestido. El papel se colocaba bajo la tapa
del bollo para que se identificara al tiempo de ser
aderezado y empacado.
El rea del asador era operada por una persona en
horas de baja demanda y hasta por cinco personas en periodos de mucha actividad, los cuales se
dividan las tareas (asado de Regulares, asado de
Quarters, bollos, aderezos y filetes). El trabajo en
equipo era importante ya que las personas trabajaban en un espacio pequeo y podan fcilmente ayudarse unos a otros.
Produccin de papas fritas y pays

Los filetes de pescado se colocaban en una

canastilla que poda contener hasta 10 porciones, la cual se sumerga en una de las dos tinas
freidoras por 3.5 minutos. Igual que con las
hamburguesas, un sistema de luz y alarma sealaba el trmino de la coccin. Los bollos para los

5-

Las papas a la francesa cortadas y congeladas se

colgaban en canastas de alambre para descongelarlas hasta por dos horas. El contenido de una
caja de 6 libras (26 rdenes individuales) era
colocado en 4 canastas en periodos activos o en
6 canastas en periodos flojos. Las papas se frean
en una de las tres freidoras disponibles durante 2

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hay sorpresas. Trato de llenar el bin antes de
la hora pico y mantenerlo as lo ms uniformemente posible porque s la fuerte tensin
que produce a la gente del asador que les
ordenen 4 Regulares y al minuto siguiente
otras 12. Generalmente trabajamos con la
idea de menos cantidad, ms seguido para
tener ms flexibilidad. He visto grficas que
indican cuntas hamburguesa almacenar de
cada tipo, para distintos niveles de ventas,
pero al final, tengo que vigilar lo que se est
vendiendo y observar los coches que entran
para juzgar cunto tener en el depsito. En
horas con ventas de 600 a 700 dlares trato
de tener de 20 a 24 hamburguesas regulares
con queso, 9 Macs, 3 a 4 Quarters, 3 a 4
Quarters con queso y de 6 a 7 hamburguesas
de filete de pescado. Prefiero tener en exceso
que hacer esperar a un cliente.

minutos 5 segundos, despus deban sacudirse

por 20 segundos y sacarse cuando fuera indicado por el zumbido de la alarma. Despus de ser
escurridas se vaciaban en una tolva calentada
por lmparas incandescentes donde almacenaban hasta por 7 minutos. Cuando llegaba una
orden (o se quera hacer una reserva) se metan
en bolsitas y se ponan en un carrusel con calor
que poda contener hasta 20 rdenes. Las freidoras eran atendidas por el encargado del asador
cuando las ventas estaban por debajo de los 345
dlares por hora y por un trabajador designado
en las horas de ms venta.
Los pays de manzana y pia se sumergan en una
de las dos freidoras durante 6 minutos en tandas
de hasta 10 pays. Cuando estaban listos se ponan en cajas y se pasaban al frente para ser
conservados en una percha con calor hasta por
90 minutos. El operador de la estacin de pescado se encargaba de los pays.

El gerente de la tienda coment que l poda

predecir el volumen de ventas con bastante exactitud, usando datos de semanas anteriores y
considerando eventos especiales.

El Bin
El encargado del bin fijaba el flujo de las hamburguesas, solicitndolas segn se iban necesitando y conservando suficientes reservas en el
bin. Con objeto de asegurar que el cliente recibiera solamente productos frescos y calientes,
las hamburguesas no podan permanecer en el
bin ms de 10 minutos. Una vez transcurrido ese
tiempo, cualquier hamburguesa tena que desecharse (nunca se regalaban para consumo humano; tenan que venderse como alimento para
animales). Esto era controlado poniendo un sealador de metal que indicaba la hora en que
tendra que ser desechada la hamburguesa o lote
de hamburguesas que haban sido puestas en el
bin. Durante periodos tranquilos, los cajeros
pasaban directamente las rdenes a las personas
en los asadores y freidoras, manteniendo la reserva al mnimo. Cuando las ventas excedan de
240 dlares por hora, se asignaba una persona
exclusivamente para atender el bin. Lindy Boyd,
que atenda el bin a la hora del lunch, describa
su trabajo as:

El AutoMac
En el AutoMac de este McDonald's se haca slo
una nota de venta por auto. Segn se completaba
cada orden, apareca en una pantalla de TV que
se encontraba en el rea de trabajo de clientes en
trnsito y en una segunda pantalla sobre el bin.
La pantalla serva para armar el pedido y para
cobrarlo. Conforme aumentaba el nmero de
clientes en auto, las tres tareas (toma de pedidos,
armado de rdenes y cobro-entrega de pedidos)
se dividan entre 2 3 gentes, con un auxiliar
ocasional. El estndar de espera de un auto, una
vez cobrado el pedido, era de 30 segundos.
Desayunos
Los desayunos, servidos entre 7:00 y 10:30
A.M., representaban el 13.5% de las ventas. El
men del desayuno inclua varios tipos de huevos y hot cakes (cocinados en los mismos asadores donde se cocan las hamburguesas), adems
de salchichas y papas que se frean en la estacin
de papas.

Puedo prever bastante bien cules sern

horas pico y cunto van a durar, pero siempre

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Personal
La unidad empleaba a 45 trabajadores a los que
se les pagaba entre 3.10 y 3.50 dlares por hora.
Casi todos eran jvenes, la mayora no llegaba a
20 aos de edad, algunos de 20 a 25 aos y un par
de ms de 30 aos; la mayor parte eran mujeres.
Los miembros del personal de da, a tiempo
completo, tendan a ser mayores y presentaban
menos cambios que los de tiempo parcial. Leone
comentaba: Hay mucha competencia entre
ellos y yo trato de encaminarla a actividades
tiles .
El personal era responsabilidad directa del asistente del gerente, Steve Sangree. La tienda anunciaba sus vacantes mediante los peridicos, con
posters en el local (Se buscan caras sonrientes) y
en bolsas de trabajo de las escuelas.
Tambin los empleados recomendaban amigos.
Sangree comentaba: Yo hago el programa cada
mircoles en la maana para el periodo que
abarca del domingo al sbado. Los chicos deben
avisarme si tienen algn problema o si quieren
algn da libre.

7-

McDonald's introdujo un nuevo sistema de pago

al personal, a principios de los aos ochenta,
llamado Sistema de Bonos para Empleados. El
plan estipulaba que todo el personal recibiera el
salario mnimo, pero adems, un cheque tres
veces al ao (enero, mayo y septiembre), cuyo
monto se determinaba multiplicando las horas
reales trabajadas durante el periodo correspondiente a ese bono, por un factor basado en el
desempeo y en la antigedad.
Gerencia
Esta unidad tena 5 gerentes con salario de McOpCo, un nmero fijado por la corporacin con
base en el volumen de ventas. Adems, Leone
mantena a 2 gerentes flotantes, generalmente de
edad universitaria que se haban desempeado
bien como miembros del equipo y a quienes les
pagaba por hora empezando en 3.90 dlares por
hora. Los gerentes tenan bajo su responsabilidad el buen funcionamiento del turno, en un
puesto mvil desde el cual pudieran observar y
ayudar donde fuera necesario, en actividades
como programacin, compras, relaciones con
clientes y entrenamiento.

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te todo viene a redundar en las habilidades de las
gentes, qu tan bien entrenan y motivan a su
gente, porque eso es lo que va a aumentar el
volumen y a conservar bajos los costos. Yo
puedo percibir la diferencia entre una tienda y
otra con slo entrar, y mucho de eso viene del
gerente. La tienda es la imagen del gerente.

Los gerentes eran contratados y promovidos por

el gerente de operaciones del rea con la aprobacin del director regional. Aproximadamente el
40% de los candidatos escogidos, haban sido
gerentes flotantes . La carrera en McOpCo
empezaba en el puesto de gerente en entrenamiento, de donde ascendan a segundo asistente
de gerente y luego, a primer asistente de gerente
y a gerente de restaurante. Esto era generalmente
un proceso de dos a tres aos que inclua un
curso de operaciones bsico, intermedio y avanzado (este ltimo en la Universidad de la Hamburguesa); el autoestudio de un manual, al
ritmo que cada uno pudiera llevar y responsabilidades crecientes. Los gerentes reciban entre
12,500 y 27,500 dlares anuales. Los gerentes
eran evaluados trimestralmente sobre objetivos
previamente establecidos y negociados entre el
gerente y su supervisor de zona. Los aumentos
eran concedidos anualmente y estaban fuertemente ligados al desempeo de las labores del
gerente. Por ejemplo, sobresaliente significaba
un aumento de 12 a 14%.

La inversin para establecer un restaurante

McDonalds ascenda a US $722.000
BURGER KING
Burger King tena un proceso de produccin en
lnea diseado para entregar hamburguesas de
alta calidad, calientes y frescas, donde adems
se era bastante flexible para aceptar cambios en
los pocos productos estndar, atendiendo las
peticiones del cliente.
Un Burger King tpico
Este Burger King, propiedad de la corporacin,
abra de 10:00 a 24:00 hrs., 363 das al ao.
Durante el verano de 1980, los Burger King de
esa zona estaban considerando la posibilidad de
servir tambin desayunos de 6:00 a 10:00 de la
maana (panecillos, salchichas y huevos revueltos). La unidad tena servicio desde el automvil
(drive-thru), un comedor para 80 gentes y un
estacionamiento para 70 coches y 5 camiones.

Un supervisor explicaba: El gerente y yo negociamos su objetivo (35% de nuestros gerentes

son mujeres) para el prximo periodo, y esos
objetivos varan de un gerente al otro. Finalmen-

DISTRIBUCIN DE LAS VENTAS

ESTADO DE RESULTADOS
Junio de 1980

Otros gtos. controlables

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Las ventas anuales eran de 700,000 dlares con
un consumo promedio de 2.50 dlares por cliente. Las ventas tpicamente llegaban al mximo a
medio da, especialmente los sbados.

OPERACIONES DEL
BURGUER KING TPICO

El 61% de las ventas se hacan en el mostrador y

de stas, el 30% eran para llevar. El otro 39% de
las ventas se realizaban en el servicio desde el
automvil.

La unidad reciba una entrega semanal de Distron, una subsidiaria de Burger King y tres o
cuatro entregas por semana de bollos y leche
procedentes de proveedores locales. La mayora
de las viandas llegaban listas para usarse o cocinarse, a excepcin de los tomates que se reciban
enteros y se rebanaban cada maana como parte
del proceso de inicio de actividades. Las hamburguesas llevaban una porcin de carne de uno
de dos tamaos: de 3.6 onzas las Whopper y de
2 onzas las dems.

Frank DeMasi, gerente desde 1974, haba crecido en el pueblo donde estaba este Burger King y
haba entrado a trabajar en l despus de graduarse en la universidad estatal. Comentaba: El
pico en ventas lo tenemos poco despus de las 12
del da, cuando los trabajadores de la planta
vienen al lunch. Los viernes y los domingos en
la tarde-noche se vende bien a viajeros y los
sbados es el mejor da, que es cuando las
familias salen de compras. Tambin afecta a las
ventas el clima, la poca del ao o los das
festivos. Despus de estar aqu algn tiempo, se
llega a tener una idea de lo que se puede esperar,
pero siempre hay sorpresas.

Produccin de hamburguesas

La carne se coca y los bollos se doraban en una

parrilla configurada como cadena continua que
atravesaba un asador de rayos infrarrojos. Haba 2
parrillas para carne cada una con un tiempo de
trnsito de 80 segundos (cada cadena poda
producir 8 hamburguesas o 5.5 Whoppers por
minuto) y una parrilla para bollos que se mova

9-

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a doble velocidad. Todos los tamaos de carne

tenan el mismo grosor para que tardaran lo
mismo en cocerse.

Algunos Burger King dividen las que llevan

queso de un lado y las que no llevan del otro.
Las hamburguesas terminadas se guardaban 10
minutos; si no se vendan, se tiraban. Haba un
reloj que slo tenia minutero y las hamburguesas
tenan escrito en la envoltura el dgito del minuto
en el que deban desecharse.

Como las cadenas se movan relativamente despacio, haba un espacio de carga de 60 cm al

inicio de la parrilla para que el operador pudiese
poner otra tanda de hasta 12 hamburguesas en la
parrilla (u 8 Whoppers). Cuando la carne y los
bollos llegaban al final de la parrilla, se guardaban en una vaporera (hasta por 10 minutos)
de donde posteriormente se tomaban para hacer juegos completos. Una persona manejaba
la parrilla, aunque cuando haba mucho trabajo se asignaba a otra ms para recibir la carne
y bollos.

Para armar una hamburguesa con queso, por

ejemplo, un trabajador tomaba la carne y el bollo
de la vaporera y una envoltura de cheeseburg;
colocaba la hamburguesa sobre el papel con la
tapa a un lado. Pona 2 pepinillos en el centro de
la carne, agregaba catsup y mostaza a mano en
forma de espiral y una rebanada de queso. Pona
la tapa, envolva la hamburguesa y la colocaba
en el horno de microondas por 12 a 15 segundos.
Cuando sonaba el timbre, sacaba la hamburguesa, le anotaba sus caractersticas y la deslizaba
por la resbaladilla de hamburguesas con queso.
Estas operaciones tomaban 30 segundos. DeMasi estimaba que el personal de da poda producir
200 hamburguesas y 100 Whopper por hora.

Las hamburguesas se armaban en la mesa que

estaba entre la vaporera y las resbaladillas por las
que se deslizaban las hamburguesas terminadas.
Los condimentos estaban en la mesa y eran
accesibles por ambos lados. Haba 2 hornos de
microondas y sobre ellos haba material para
envolver las hamburguesas. Aunque una hamburguesa poda hacerse en cualquiera de los
lados de la mesa, normalmente se hacan las
Whoppers y dobles de un lado y las otras hamburguesas del otro lado, pues DeMasi haba
encontrado que esta divisin funcionaba bien en
su unidad. El lado de las Whoppers es menos
pesado y la persona de ese lado despacha a
menudo papas fritas y hamburguesas especiales.

Para armar una Whopper, el bollo inferior con la

carne se metan en el horno de microondas por
10 segundos, al salir, se le agregaban pepinillos,
catsup y cebolla. Mientras se calentaba la carne,
se aderezaba la tapa del bollo con mayonesa,
lechuga y tomate. Una vez listas ambas partes, se
unan, se metan en su caja, se anotaban sus

10 -

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caractersticas y se deslizaban en la resbaladilla
correspondiente.
La anotacin de las caractersticas inclua el
minuto en que deba desecharse (cuando habran
transcurrido los 10 minutos) y, en caso de ser
especial, los smbolos en clave que indicaban s
una hamburguesa tena ms o menos de algn
aderezo o componente.
Preparacin de hamburguesas exclusivas
Las hamburguesas de Burger King eran circulares,
excepto las exclusivas que eran ovaladas. Las
exclusivas se hacan en otra rea del local. El
pescado y el pollo congelados se frean durante 4
y 3.25 minutos respectivamente, en tandas hasta de
10 porciones en una freidora con un medidor de
tiempo. Las porciones ya cocidas se guardaban en
un recipiente caliente hasta por 30 minutos. El
roast beef y el jamn precocidos y envueltos
individualmente, estaban en la mesa de hamburguesas exclusivas y se abran en el momento de usarse.

freidoras computarizadas por 2 minutos y luego

se drenaban y salaban. En periodos calmados, se
ponan en sus bolsitas anticipndose a las rdenes de momentos de mayor actividad, pero slo
se podan guardar por 7 minutos en la estacin de
descarga y por dos minutos cuando ya estaban
en bolsas. Los pays de manzana se metan por
6.5 minutos en la misma freidora usada para frer
pollo y pescado (con distinto aceite) y se podan
guardar hasta por 2 horas. Los aros de cebolla se
ponan en la freidora por 2.5 minutos y luego se
guardaban hasta por 30 minutos.
El mostrador
Haba 3 cajas registradoras con botones etiquetados para cada artculo y 3 micrfonos. El men
estaba detrs de las cajas a la vista de los clientes.
Al tomar la orden, el cajero marcaba cada artculo en la registradora y nombraba cada hamburguesa por el micrfono que estaba conectado a
un altavoz en el rea de produccin. Tambin
nombraba otros artculos como aros de cebolla o
cervezas para poner en alerta al personal de
produccin. Las rdenes especiales se anotaban
a mano en el ticket. Se cobraba y luego se pona
la nota en una charola (o en el mostrador s era
para llevar). Un ayudante armaba el pedido
comenzando por las bebidas, luego las hamburguesas y al final los productos fritos, de
manera que todos los empleados circularan en el
mismo sentido en el rea del mostrador. Las malteadas y refrescos se servan en 5 a 15 segundos. La
mquina de refrescos tena Coca, cerveza de raz,
Orange y 7up. La leche se tomaba de una charola
refrigerada, mientras que el caf y el t se sacaban
de marmitas calientes. El ticket se usaba para
revisar la orden al momento de entregarla al cliente

Para hacer una de estas hamburguesas, el trabajador colocaba ambas mitades de un bollo en el
tostador por 20 segundos. Les pona los aderezos, agregaba lechuga y el contenido (pescado,
pollo, roast beef o jamn y queso) y empalmaba
las dos mitades de bollo; envolva y colocaba la
hamburguesa en la caja correspondiente y le
anotaba el minuto de descarte y sus peculiaridades. Luego, la deslizaba por la resbaladilla apropiada. Para las hamburguesas de roast beef,
adems habra que hornear la carne en el horno
de microondas por 10 segundos. El tiempo necesario para producir una de estas hamburguesa
era de 45 segundos. DeMasi estimaba que un
buen trabajador poda producir 150 de estas
hamburguesas por hora.

Los estndares de servicio de esta unidad especificaban una meta de 3 minutos desde que el
cliente se formaba hasta que reciba su pedido.
En la ltima inspeccin, la unidad haba tenido
un promedio de 4:05 minutos. Si alguna orden
tena que esperar por algn artculo, se le peda
al cliente que esperara a un lado y se pasaba al
siguiente cliente que estuviera esperando le fuera entregada su orden, pero sin llegar nunca a
tener ms de tres clientes en espera.

Produccin de papas fritas, pays

y aros de cebolla
Se ponan a descongelar de 4 a 6 bolsas de papas
congeladas y rebanadas por 1 a 3 horas en una
canasta de alambre. Cada bolsa (de 6 libras)
alcanzaba para 24 rdenes regulares o 16 rdenes grandes de papas fritas. Se cocan en las 4

- 11 -

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Servicio en automvil

lo suyo. Las rdenes especiales (una Whopper sin cebolla), que representaban el 20% de
las ventas, eran hechas inmediatamente, mientras que las rdenes de hamburguesas estndar ayudaban a los trabajadores a medir el
nivel apropiado de existencias para las resbaladillas. En ratos de calma, se conservaba una
reserva mnima de hamburguesas en la vaporera (y de pescado y pollo en el otro recipiente)
y slo se armaban las mismas al ser ordenadas.
Al aumentar las ventas, creca el inventario de
hamburguesas estndar en las resbaladillas,
siguiendo los niveles que aparecan en un
letrero que haba sobre las resbaladillas. Haba
4 niveles indicados por 4 luces rojas controladas por el gerente.

El cliente hacia su pedido por un micrfono y un

encargado marcaba los artculos en la registradora y los repeta por el micrfono interno, anotando las cosas especiales en el ticket. Con objeto de
hacer coincidir clientes y pedidos, cada orden se
numeraba secuencialmente; se escriba ese nmero en el ticket y en otra forma especial donde
tambin se anotaba el importe. Otro empleado en
otra ventanilla usaba la forma para cobrar en el
orden correcto. El ticket se usaba para armar el
pedido y para verificarlo con el cliente.
En estas ventanillas haba de una a 3 personas.
En periodos de ventas bajas, una extensin del
micrfono permita que un cajero del mostrador
atendiera la orden; en periodos muy activos, 3
personas tomaban, preparaban y cobraban las
rdenes.

Los encargados de preparar los alimentos podan

ver las resbaladillas y las luces y trataban de
mantener las existencias en esos niveles. El encargado de la parrilla era responsable de conservar la vaporera surtida, lo que implicaba, de
acuerdo con DeMasi, la habilidad de vigilar y
prever el flujo de productos, aunque los trabajadores llamaban a ese puesto la trampa ya que
era violento y activo.

Flujo de informacin
Durante periodos activos, los que preparaban los
productos oan una constante lluvia de rdenes
por los micrfonos y cada quien tena que sacar

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Personal
La cantidad de personal era establecida por Frank
DeMasi, con base en sus previsiones de las
ventas de cada hora sobre estndares corporativos para horas hombre / importe de ventas.
Usando la hoja de trabajo Personal Asignado,
DeMasi desarrollaba sus previsiones y necesidades de personal da por da, trabajando con seis
das de anticipacin (por ejemplo, el martes
trabajaba en el plan para el siguiente lunes; de
esta manera el patrn del lunes que acaba de
pasar, estaba fresco en su mente cuando construa el programa para el siguiente lunes).

tarde y de fin de semana, ms que como gente de

mostrador o de parrilla. Busco programarlos en
diferentes trabajos para tener ms flexibilidad, al
contrario de lo que pasa en los restaurantes
sindicalizados que tienen trabajadores clasificados por tareas. Tambin tengo flexibilidad para
programar sus descansos: los que trabajan turnos
de 4 a 8 horas tienen derecho a descansos de
media hora sin pago que usan para comer. Los
chicos me ayudan a veces yndose temprano o
quedndose tarde. Adems, casi a diario falta
alguien por lo que tengo que partir de ello al
hacer m plan.
Al aumentar las ventas, las tareas se iban dividiendo en partes. Cuando el personal se encontraba al mnimo, haba una persona de un lado de
la mesa encargada de las Whoppers, de la hamburguesas dobles, de las frituras y de las hamburguesas especiales; y cuando estaba al mximo el
trabajo, haba 3 personas en esa rea. Adems,
haban puestos auxiliares para expeditar tareas,
como un despachador extra en el mostrador (que
si era bueno, poda tener el pedido armado
mientras el cliente pagaba; aunque la corporacin preferira aumentar otra caja) y en puntos
como el de las bebidas, donde se poda hacer una
reserva de los refrescos ms demandados y ser-

DeMasi comentaba: Nuestro volumen es sorprendentemente estable, por lo menos durante

una hora, y ciertamente por da. Primero proyecto las ventas de un da, entonces consulto las
horas-hombre permitidas y programo a mi gente,
considerando que alguien debe trabajar por lo
menos un turno de 3 horas y que los menores de
18 aos no pueden trabajar despus de las 10 de
la noche en tiempo de escuela. Programo algunas gentes con bases regulares -por ejemplo,
Fran trabaja de 9 a 2 entre semana- y busco cmo
ajustar los horarios de los dems a mis necesidades. Clasifico a la gente como gente de da, de

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vir los menos acostumbrados cuando los pedan. El gerente habitualmente paseaba, ayudando aqu y all , deshaciendo cuellos de
botella, tratando de anticiparse a problemas,
reubicando gentes segn cambiaba el volumen, ocupndose de que los problemas fueran
resueltos y vigilando constantemente el trabajo de los operarios.
En junio de 1980, haba 33 trabajadores por
hora, 15 de los cuales eran menores de edad. El
salario por hora fluctuaba entre 3.10 (salario
mnimo) y 3.50 dlares, y las horas trabajadas en
una semana, de 3 a 40 horas.
DeMasi comentaba: He tenido chicos de la
misma familia que vienen a trabajar conmigo
con los aos. Tambin tengo varios empleados de ms de 30 aos de edad y dos personas
mayores trabajando a la hora del lunch, son
muy buenos trabajadores. Espero que el tenerlos aqu anime a otras personas mayores a
ingresar .

cuales podan recibir aumentos de 10 centavos

despus de dos semanas si eran muy buenos.
Todos eran evaluados informalmente despus
de 60 das y formalmente si haba problemas,
para integrar un rcord disciplinario. En enero y
junio, el gerente realizaba una revista formal de
la actuacin de todo el personal, clasificando al
empleado por la ejecucin de su trabajo, actitud,
confiabilidad y apariencia. La oficina de distrito
conceda aumentos con base en antigedad y
grado (como regla general 10 a 20 centavos).
Este aumento es bastante mecnico, comentaba DeMasi. Adicionalmente, yo puedo recomendar aumentos en cualquier tiempo si siento
que es necesario, pero tengo que convencer a mi
superior para que d su aprobacin. Normalmente apoyo a mis buenos trabajadores tambin
con beneficios no monetarios, como flexibilidad
con horarios o das libres.
Las prestaciones incluan uniforme, comidas a
mitad de precio, vacaciones y das festivos con
goce de sueldo (con cantidades basadas en horas
trabajadas). Los empleados de tiempo completo
(ms de 30 horas por semana) reciban seguro
mdico pagado por la compaa, seguro de vida
de grupo y un plan de pensin despus de seis
meses de servicios.

DeMasi anunciaba las vacantes en peridicos

locales, colocaba anuncios en el local, hablaba
con consejeros escolares y animaba a sus empleados a presentar recomendados. Los trabajadores de nuevo ingreso hablaban media hora con
DeMasi, se les daba un manual detallado del
empleado, eran llevados a un tour por el Burger
King y se les mostraba, en tiempo extra, una serie
de 19 videocasetes de entrenamiento. Un nuevo
empleado empezaba durante un periodo calmado (como el de 2 a 5 P. M.) en una caja o en la
parrilla, y trabajaba bajo la supervisin de un
trabajador experimentado o del gerente. Algunos pueden estar listos a la segunda vuelta,
deca DeMasi, mientras que otros pueden tardar 6
u 8 sesiones de entrenamiento. El entrenamiento
era un proceso continuo, tanto formal como informal (Susan, quieres mostrarle a John cmo
hacer una Whopper?). DeMasi trataba de preparar a los trabajadores en todas las operaciones
en tiempo extra.

Gerencia
La unidad operaba con un grupo de 3 gerentes:
DeMasi, el primer asistente de gerente y el segundo asistente quienes cubran los 14 turnos
semanales. El gerente en turno era responsable
de tener buena comida, servicio rpido y de un
local limpio dando prioridad al buen funcionamiento sobre los reportes.
Los gerentes eran contratados y promovidos por
el gerente de distrito con la opinin del gerente
de la unidad. Los asistentes de gerente nuevos,
trabajaban en la unidad por una semana para
aprender los puestos, pasaban 10 das en un
centro de entrenamiento regional para aprender
la operacin bsica y desarrollaban habilidades
para manejo de personal. Despus trabajaban
dos semanas en el propio lugar para aprender
rutinas de papeleo y los procedimientos de inicio

Los trabajadores empezaban con el salario mnimo. El personal matutino y el que cerraba estaba
formado por los trabajadores ms serios, los

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y cierre de actividades. Entonces estaba listo
para entrar como segundo asistente. Los nuevos
gerentes de la unidad tpicamente asistan a la
Universidad Burger King en Miami, despus
de pasar 6 meses en su nuevo puesto. A los
gerentes se les pagaba de entre 11,500 a 26,000
dlares anuales. Los aumentos salariales tenan
como base una evaluacin anual que calificaba
a los gerentes por su actuacin en reas tales
como ganancias, actitud y habilidad para entrenar y controlar gentes. Las calificaciones iban,
segn comentaba DeMasi, desde hace milagros (walks on water) hasta busca otro trabajo. Todos los gerentes eran tambin evaluados
trimestralmente con objeto de identificar y ordenar por prioridades las reas sobre las que deba

trabajar. Sandy Philbrick, gerente de distrito,

describa la direccin de la unidad de esta manera:
Creemos que el personal tiende a parecerse a
su gerente. De manera que buscamos una
persona buena para conseguir que otros hagan cosas buenas; que pueda decir a las
gentes exactamente lo que se espera de ellos;
que pueda entrenar gentes y no solamente
regaarlas. Decir, por ejemplo, El desperdicio es muy alto, redzcanlo, es intil. El
buen gerente investigar por qu es alto y
dar el entrenamiento necesario para reducirlo. De hecho, 90% del trabajo es entrenamiento. De igual forma mi trabajo es perfeccionar a los gerentes en mis unidades.

La inversin en un restaurante Burger King ascenda

en promedio a US $500.000.

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