UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADMICO

SECCIN DE POST GRADO EN EDUCACIN

TEMA: Liderazgo Transformacional de los directores en la Gestin Educativa

I.

FORMULACIN DEL PROBLEMA:

En qu medida la capacitacin del liderazgo Transformacional aplicado a los

directores mejora la Gestin Educativa?
II. OBJETIVOS:
a. General
Demostrar que la capacitacin y el seguimiento en Liderazgo Transformacional a
los directores mejoran la Gestin Educativa.
b. Especficos.
Comprobar el antes y despus de aplicar las capacitaciones y el seguimiento
en Liderazgo Transformacional en la mejora de la gestin educativa a los
directores de las instituciones educativas.
Demostrar que la aplicacin del Liderazgo Transformacional mejora la
gestin pedaggica y administrativa por parte de los directores.
Evaluar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la capacitacin y el
seguimiento en Liderazgo Transformacional a los directores.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
En las ltimas dcadas, la educacin ha sufrido cambios a nivel mundial. En
latinoamerica ha sido afectada por los procesos de reforma y cambios como rplicas
de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social y poltico. Desde
los aos setenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la poblacin,
como una de las graves consecuencias en la aplicacin de las polticas globales de
desarrollo econmico social, aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos
planteamientos o teoras en la educacin como en la gestin, que modificaron el
grado de influencia que mostraban los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad
en la administracin educativa.
Murillo (2006) afirma que los directores de las II EE., en Estados Unidos, carecen de
formacin especializada en Gestin Educativa, por lo tanto, necesitan de una
formacin que le proporcione de herramientas para optimizar el uso de los recursos
humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, articulndose con la comunidad
escolar, generando un clima de trabajo colectivo. (p.103).En Amrica Latina segn
Casassus (2000) manifiesta que predomina la gestin del paradigma, cuyas
caractersticas son: abstracto, determinado, seguro, rgido, homogneo,
unidimensional, objetivo (p.13).
Ministerio de Educacin: Fascculo para la Gestin de los Aprendizajes en las
Instituciones Educativas (2013) Las caractersticas de un director(a) con liderazgo
pedaggico implica poseer las siguientes caractersticas: 1 Capacidad tcnica.
Est relacionado con el manejo pedaggico del director que le permite establecer
objetivos y metas de aprendizaje de los estudiantes, as como dar apoyo tcnico a

los docentes, evaluar sus prcticas, planificar los procesos educativos y monitorear
los aprendizajes. Todo esto permite al director ganar reconocimiento y respeto, 2
Manejo emocional y situacional. Implica ser capaz de conducir la relacin con los
docentes, y ser hbil en adaptarse a contextos cambiantes. Est relacionado con la
capacidad de motivar el trabajo en equipo, velar por un buen clima escolar,
demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes, escuchar y abrir espacios de
participacin y 3 Manejo organizacional. Tiene que ver con la capacidad de
estructurar una organizacin escolar eficiente, que permita a los docentes puedan
realizar un buen trabajo (p. 10); quiere decir que un lder pedaggico es alguien
capaz de conducir a su equipo haca objetivos y metas que permitan mejorar los
aprendizajes de los estudiantes, alguien que proporciona direccin y ejerce influencia
en su equipo.
En las Instituciones Educativas de la jurisdiccin de la UGEL Mariscal Luzuriaga, se
observa una deficiente Gestin Educativa por parte de los directores debido a la
falta de motivacin de los directores, que se traduce en un ambiente de apata y
desinters, poca importancia que se les da a las relaciones interpersonales, la
planificacin educativa se lleva a cabo sin la participacin de la comunidad
educativa, adems carecen de un diagnostico que refleja la realidad educativa; los
directores toman las decisiones sin tener en cuenta la opinin de los agentes de la
comunidad educativa muchas veces imponiendo su autoridad. El 2014, de los 84
directores nombrados de manera interina participaron a la evaluacin para continuar
asumiendo el cargo, de los cuales slo logro uno, es decir, el 1.2%, lo cual es un
indicador preocupante que necesita ser dotarles con urgencia de hbitos gerenciales
efectivos, estrategias y herramientas para optimizar el uso de los recursos humanos,
materiales, tecnolgicos y financieros, articulndose con la comunidad educativa,
generando un clima de trabajo colectivo como agente principal de cambio.
IV. INTRODUCCIN
El propsito del presente trabajo, titulado Liderazgo Transformacional de los
directores en la Gestin Educativa es demostrar que la aplicacin del Liderazgo
Transformacional a los directores mejora la Gestin educativa y el logro de los
aprendizajes.
En estos ltimos aos, vivimos una situacin de profundos cambios que afectan no
slo el rea de la tecnologa, economa, mercado, sino tambin el aspecto poltico y
cultural. La educacin no est ajena a estos cambios, hoy enfrenta nuevos retos y
desafos. Estas nuevas tendencias de los cambios dinmicos hacen que las
Instituciones Educativas y sus directores se batallan en la necesidad de orientarse
hacia los nuevos rumbos.
El Liderazgo Transformacional a nivel mundial ha devenido en uno de los elementos
ms importantes en el desarrollo de las organizaciones y particularmente en las
relacionadas a la educacin, en tanto intenta establecer una relacin de mutua
estimulacin entre el lder y sus seguidores de tal manera que se produce una
transformacin y su elevacin de la moral interna que procura para lograr resultados
importantes. A nivel nacional
Fischman
(2005) sostiene que el Liderazgo

Transformacional desempea un rol activo al estimular y guiar una transformacin

institucional, desarrollar la autoestima, creatividad, equilibrio emocional, capacidad
comunicativa; delegar el poder y estar al servicio de los dems. En las Instituciones
Educativas el Liderazgo Transformacional significa que el director motive ms all de
lo esperado, incremente el sentido de importancia de la labor educativa para
trascender el inters individual de los trabajadores de la institucin buscando el
inters institucional y personal de cada uno de ellos (p. 24)
Los pases latinoamericanos han desarrollado diferentes acciones encaminados al
fortalecimiento de los procesos institucionales con el fin de mejorar la calidad
educativa. De la misma manera varias organizaciones mundiales han promovido la
implementacin de las polticas educativas que apoyan la autonoma y el
fortalecimiento de la gestin educativa institucional. A nivel nacional la Gestin
Educativa escolar es indispensable porque permite el logro de los objetivos y metas
educacionales, atendiendo las necesidades bsicas de los estudiantes, padres de
familia, de los docentes y de la comunidad en general. A nivel institucional la Gestin
Educativa es importante porque tiene una funcin dirigida a generar y sostener la
institucin tanto en los aspectos administrativos, pedaggicos e institucionales.
El Liderazgo Transformacional busca desarrollar valores, capacidades y virtudes
haciendo que el personal que labora en la institucin sienta que su participacin, sus
aciertos y logros sean reconocidos y motivados permitindole la autorrealizacin e
interactuando con asertividad. Por esta razn las Instituciones Educativas deben
estar gerenciados por directores cuyas cualidades y habilidades profesionales, estn
vinculadas a la comunicacin, motivacin y establecimiento de las relaciones
interpersonales dentro de una Gestin Educativa dinmica, participativa, democrtica
con el aprovechamiento ptimo de los recursos humanos, el tiempo, la distribucin
especializada de trabajos a fin de lograr los objetivos planteados en el Proyecto
Educativo Institucional.
V. ANLISIS SITUACIONAL
Los directores, siendo responsables directos y principales en la conduccin de las
Instituciones Educativas, demuestran una deficiente Gestin Educativa, debido a la
improvisacin y empirismo, poca motivacin, carecen de formacin especializada en
Gestin Educativa, toma de decisiones imponiendo su autoridad, limitada
coordinacin entre el director, docentes y personal administrativo, carencia del
Liderazgo Transformacional, descuido en el apoyo y asesoramiento tcnico a los
docentes, poca participacin de la comunidad educativa en la gestin institucional,
pedaggica y administrativa, descuidan la parte esencial de apoyo y asesoramiento
pedaggico y tcnico a los docentes. El liderazgo de los directores ejercido de modo
transformacional puede contribuir a transformar la cultura institucional aumentando la
capacidad individual y colectiva para resolver los problemas, como ayudar a
identificar los fines a conseguir para la institucin y las prcticas adecuadas para
alcanzarlos; adems se pueden abrir espacios para construir colaborativamente con
sus colegas, alumnos y padres de familia el Proyecto Educativo Institucional, lo cual
promueve una participacin democrtica que motive y comprometa a un desarrollo
profesional y personal, de manera colegiada.

Frente a esta problemtica es indispensable la capacitacin y seguimiento a los

directores en liderazgo Transformacional, como una alternativa para mejorar la
Gestin Educativa en las Instituciones Educativas Pblicas, puesto que los
directores con caractersticas de liderazgo Transformacional tienen objetivos y metas
coherentes, cultura de innovacin y comunicacin, toma de decisiones colectivas,
visin de futuro definido, propician el clima laboral favorable, fomentan la
especializacin, desarrollo profesional y personal del docente y administrativo,
promueven la participacin colectiva de los actores educativos en la planificacin ,
organizacin, direccin y control en el logro de los objetivos institucionales. El
liderazgo Transformacional es el estilo ms eficaz en la gestin institucional por
cuanto la calidad de las Instituciones Educativas va a depender en gran medida de
la competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del director.
Mediante la sensibilizacin y dilogo personalizado, se puede revertir el poco inters
de los directores para participar en las capacitaciones, orientando el objetivo de la
capacitacin y la importancia del liderazgo transformacional en la gestin educativa.
En lo social va permitir porque los principales beneficiarios lo constituyen los
directores de las Instituciones Educativas para optimizar la Gestin Educativa de la
Institucin que dirigen; en lo pedaggico tiene relevancia, por cuanto la capacitacin
y seguimiento sobre liderazgo Transformacional a los directores garantiza la
eficiencia, eficacia y efectividad en la gestin institucional, pedaggica y
administrativa en la conduccin de las Instituciones Educativas.
Este trabajo pretende poner a disposicin de los interesados, el sustento terico
sobre el liderazgo Transformacional que plantea Bass (1985), quien manifiesta que
el liderazgo transformador incluye 4 componentes que son: el carisma (desarrollar
una visin); inspiracin (motivar para
altas expectativas); consideracin
individualizada (prestar atencin, respeto y responsabilidad a los seguidores) y
estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques) (p. 11) y Burns
James (1978) seala que el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles ms altos de
la moralidad y motivacin (p.20).
VI. MARCO TERICO:
Bass (1985) define que el liderazgo Transformacional es aquel que motiva a las
personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan, produciendo cambios en los
grupos, organizaciones y sociedad (p. 20). Para Alvarez (1988) es rol simblico de
autoridad que ejerce el director con coherencia, visin, misin y valores (p. 241), en
cambio Bryman (1996) define que el liderazgo Transformacional est orientado a la
participacin y flexibilidad en la organizacin.
Cardona & Miller (2001) seala que el liderazgo transformador, es atrayente, motiva
la gente, es un lder inconformista, visionario y carismtico, que transforma tanto el
estado de las cosas en la empresa, como las mismas aspiraciones e ideal de los
seguidores (p.133).
Covey (2000) subraya que el liderazgo Transformacional es transformar a la gente y
a las organizaciones, cambiar sus mentes y corazones, ampliar su visin, su intuicin

y su comprensin, clarificar los fines, hacer que el comportamiento sea congruente

con las creencias, principios, valores y motivar cambios permanentes (p.395).
Quiere decir que el liderazgo Transformacional es el proceso de influir sobre las
personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas meta, es
una cultura del cambio valioso y positivo en los seguidores que se centra en
transformar la actitud de las personas induciendo el carisma, motivacin,
estimulacin intelectual, consideracin individualizada y tica profesional para
optimizar la conduccin de una Institucin Educativa o empresa.
VII. PROPESTA Y RECOMENDACIONES
El presente trabajo pretende analizar y proponer el Liderazgo Transformacional de
los directores en la Gestin Educativa como el modelo ms adecuado para el
nuevo contexto de gestin en las Instituciones Educativas, puesto que permite el
manejo efectivo del personal, conduce a dejar los intereses personales para lograr
los objetivos y metas institucionales. Los directores con liderazgo Transformacional
ofrecen al personal mayores condiciones de trabajo, un clima laboral favorable,
fomentan la especializacin del personal y atribuyen las funciones equitativamente,
es decir ofrecen una mejor organizacin, permitiendo una Gestin Educativa eficiente
y efectivo en la gestin institucional, pedaggica y administrativa.
Segn el MINISTERIO DE EDUCACIN, Marco del Buen Desempeo Directivo,
afirma que en los ltimos cien aos, casi todas las instituciones han cambiado,
menos la escuela. En general, la escuela como institucin mantiene su estructura
histrica y es el espacio social donde se han dado menos transformaciones. El otro
elemento de anlisis del problema son los bajos resultados de aprendizaje obtenidos
por nuestro pas, tanto en evaluaciones nacionales, como internacionales. El diseo
institucional de la escuela tiene un desfase estructural entre aquello que entendemos
es educar y la demanda educativa del siglo XXI.
Esta situacin se ve reflejada en la mayora de escuelas del pas, encontrando: Una
gestin escolar homognea con prcticas rutinarias de enseanza, centrada en lo
administrativo y desligada de los aprendizajes; una organizacin escolar rgida en su
estructura y atomizada en sus funciones; instrumentos de gestin de cumplimiento
.nicamente normativo y poco funcionales; participacin de la familia y la
comunidad .nicamente como proveedores de recursos; desconfianza, subordinacin
y conflicto como estilo de relacin entre los actores de la comunidad educativa;
directivos con prcticas autoritarias o permisivas; una relacin vertical y normativa de
la institucin educativa con las instancias de gestin descentralizada.
La educacin en el pas tiene un sin nmero de necesidades y demandas, las
mismas que nos plantean retos y desafos para afrontarlas de manera coherente y
efectiva. Sin embargo, la prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los
procesos educativos para la transformacin efectiva de la escuela, en su dinmica,
estructura y organizacin, con el fin de lograr resultados de aprendizaje significativos
en los estudiantes y la sociedad. La escuela, constituye la primera y principal
instancia descentralizada del sistema educativo nacional (MINEDU, 2003), no
obstante, su situacin vara de acuerdo al contexto en que se ubica. La mayora de
escuelas tienen carencias y presentan dificultades que se manifiestan en el escaso

logro de aprendizajes de sus estudiantes y en la contribucin mnima en su

formacin integral; lo que amerita una toma de accin urgente para impulsarla a que
cumpla la funcin que le corresponde.
La gestin de las escuelas ha sido asumida convencionalmente como una funcin
bsicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada en la formalidad
de las normas y las rutinas de enseanza, invariables en cada contexto; basada
adems en una estructura cerrada, compartimentada y piramidal, donde las
decisiones y la informacin se concentran en la cpula, manteniendo a docentes,
padres de familia y estudiantes en un rol subordinado, y el control del orden a travs
de un sistema esencialmente punitivo. Este enfoque de la gestin escolar parte de la
certeza de que la misin de la escuela es formar individuos que acepten y
reproduzcan la cultura hegemnica, sus creencias, costumbres, modos de actuar y
de pensar. (Guerrero, 2012)
La escuela que queremos, que simboliza un conjunto de resultados deseables, tanto
a nivel de los aprendizajes de los estudiantes, como de la propia escuela. Se
proponen cambios estructurales desarrollando: Un modelo de gestin escolar
centrado en los aprendizajes; a partir del liderazgo pedaggico del equipo directivo,
que permita las condiciones necesarias para alcanzar los aprendizajes
fundamentales, deseables y necesarios en las y los estudiantes; una organizacin
escolar democrtica, pertinente a las necesidades y contexto de la escuela; una
escuela acogedora que desarrolle una convivencia democrtica e intercultural entre
los integrantes de su comunidad educativa, as como un vnculo con las familias y
comunidad.
La propuesta de La escuela que queremos se enmarca en el enfoque de derechos,
reconoce la exigencia de una gestin basada en resultados y pretende que se logren
aprendizajes de calidad con un sentido de inclusin y equidad, con sus tres
componentes cuya sinergia permitir alcanzar los resultados esperados en funcin
de aprendizajes de calidad para todos los y las estudiantes.
La gestin de procesos pedaggicos este definida como el conjunto de acciones
planificadas, organizadas y relacionadas entre s., que emprende el colectivo de una
escuela -liderado por el equipo directivo- para promover y garantizar el logro de los
aprendizajes.
En este escenario, las escuelas asumen la responsabilidad de gestionar el cambio de
los procesos pedag.gicos1. En el marco de una cultura .tica y participativa, se
construye una visin comn de toda la comunidad educativa que inspira, orienta y
acompaa el fortalecimiento de capacidades y el compromiso de sus miembros para
crear condiciones favorables y hacerse responsables del logro de aprendizajes de las
y los estudiantes. As tambin, la escuela redefine su organizacin para hacerla ms
abierta, informada y democrtica, promoviendo el protagonismo estudiantil y
adecundose a las necesidades de sus estudiantes y del contexto. Adems, se
autoevala continua y colectivamente para extraer lecciones en base a su propia
experiencia.
2. La convivencia democrtica e intercultural est definida como el conjunto de
condiciones que permiten el ejercicio de la participacin democrtica y ciudadana de
las y los estudiantes; promoviendo la construccin de un entorno seguro, acogedor y
colaborativo. As., las relaciones interpersonales -basadas en el buen trato- son

reconocidas como interacciones que se desarrollan entre los miembros de la

comunidad educativa con carcter intercultural e inclusivo con respeto a la
diversidad; fortaleciendo los vnculos afectivos desde un modelo organizativo
democrtico que considera la comunicacin efectiva como una prctica oportuna y
pertinente. En la escuela se construyen normas consensuadas y se gestiona el
conflicto como oportunidad de aprendizaje para prevenir, atender y contener posibles
situaciones de contradiccin y/o confrontacin. De esta manera, se promueve el
desarrollo de habilidades personales y actitudes favorables para lograr un clima que
beneficie el desarrollo de los aprendizajes fundamentales.
3. El vnculo entre la escuela, la familia y la comunidad implica que la escuela
otorga un rol protagnico a los otros dos actores, estableciendo una alianza que
contribuye, tanto a la mejora de los aprendizajes, como a la promocin del desarrollo
local. Este vnculo se enmarca en una responsabilidad compartida, por ello, en una
gestin escolar -centrada en los procesos pedaggicos resulta clave fortalecer la
participacin de la familia a travs de diversos espacios democrticos, orientando
sus aportes hacia el logro de aprendizajes y la formacin integral de los estudiantes
desde su propio rol. Asimismo, se promueve que la escuela tenga una actitud abierta
hacia la comunidad, como una estrategia que le permita compartir sus recursos y
aprendizajes para promover acciones de colaboracin mutua, establecindose
acuerdos y alianzas que aporten a la construccin de un proyecto de desarrollo
comn.
Los saberes locales se incorporan en los procesos pedaggicos, facilitando as un
trabajo conjunto y organizado con los miembros de la comunidad
Toda institucin educativa necesita liderazgo directivo. Persona o personas que
asuman la conduccin de la organizacin en relacin a las metas y objetivos. La
reforma de la escuela requiere configurar este rol desde un enfoque de liderazgo
pedaggico. Un l.der que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad
educativa en funcin de lo pedaggico.
Es una opcin necesaria y pertinente a la propuesta de escuela que queremos; que
aspira a organizarse y conducirse en funcin de los aprendizajes y que para ello,
logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participacin de las
familias y comunidad.
Teoras del liderazgo Transformacional
Teora de Bernard Bass
Bass (1985) propuso una teora de liderazgo Transformacional que se suma a los
conceptos iniciales de Burns (1978) un lder es transformacional en la medida en que
influye en sus seguidores, el lder transformacional tiene xito al cambiar la base
motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al
compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y
autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de
grupos y organizaciones. Los seguidores de este lder sienten confianza, admiracin,
lealtad y respeto al lder. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma,
la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems este lder busca nuevas
formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las
amenazas. l cita 4 comportamientos como claves de estilo de liderazgo: primero,

acrecentar la confianza en los colaboradores a travs de estimular el entusiasmo

entre sus seguidores por el trabajo grupal y construye confianza en sus habilidades
para desempear satisfactoriamente el trabajo asignado y lograr los objetivos de
grupo. Segundo orientacin a la accin como actitud opuesta a estilos burcratas.
Tercero, inspirar, creer en la causa como forma de acrecentar confianza, orgullo y
posibilitar un esfuerzo extra. Finalmente, hacer uso de la estimulacin sobre el
desempeo.
Adems refiere que los lderes transformacionales motivan a sus seguidores para
que hagan ms de lo que en un principio esperaban hacer, despiertan la conciencia
de stos a cerca de la importancia y del valor de unos resultados determinados y del
modo de alcanzarlos; consiguen que superen sus propios intereses inmediatos en
beneficio de la misin de la organizacin; elevan los niveles de confianza y amplan
sus necesidades. Los directores eficaces deben considerar individualmente a los
miembros del equipo directivo, a los profesores y alumnos. El conocimiento de las
fortalezas de cada uno y el apoyo que les brinda para superar sus debilidades le
otorgan la fortaleza para liderar adecuadamente. El lder Transformacional debe
poseer un claro sentido de la misin del centro integrando al profesorado y alumnado
en l, ser persuasivos y plantearse altas metas de desempeo, motivar a sus
seguidores (pp. 20- 21).
Teora de James Mac Gregor Burns.
Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional
en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se
utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo
transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s un
compromiso para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Los
lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores. El estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de
las personas y organizaciones, rediseos percepciones y valores, los cambios de
expectativas y aspiraciones de los empleados.
El liderazgo de transformacin es un liderazgo dinmico en el sentido de que los
lderes se lanzan hacia una relacin con los seguidores que se sentiran elevados por
ella y con frecuencia se hacen personas ms activas con lo que crean nuevos
cuadros de lderes.
El liderazgo transformacional se ocupa de captar la voluntad y la mente de otros,
sirve para ayudar a todas las partes a alcanzar una mayor motivacin, satisfaccin, y
mayor sensacin de logros, est impulsado por la confianza, el inters por los
dems y el deseo de facilitarle las cosas, que no por un control directo, las tcnicas
necesarias estn relacionadas con el establecimiento de una visin a largo plazo,
concesin de autonoma a las personas para que puedan controlarse a s mismas,
formacin y desarrollo de otros.
En esta lnea de accin debe considerarse competencia bsica del personal directivo
como lder transformador, el manejo de gestos, por cuanto en muchas ocasiones

expresan ms de lo que dicen, de all, que el lenguaje corporal transmite emociones,

temperamento, miedo, timidez, arrogancia, gozo, enojo; en fin, cualquier sentimiento
o emocin, que pueden afectar positiva o negativamente el mensaje enviado, porque
la comunicacin gestual, la entonacin fuerte o suave, favorece, que el mensaje
enviado tenga un significado distinto a otro con caractersticas de agresivo, con
nfasis en la ltima palabra; en tal sentido, es conveniente para el personal directivo
utilizar gestos y tono de voz que no distorsionen el mensaje y establecer relaciones
armnicas con el personal de la institucin, para lograr hacer de stas una accin
dinmica y efectiva.
Por otra parte, es necesario mantener una comunicacin con flujo lateral para
estimular las relaciones cruzadas, al respecto Koontz & Weihrich, (2004) insisten en
evitar compromisos ms all de su autoridad y coordinando el trabajo con otras
personas de la institucin, permitindoles crear informalidad y evitar el proceso
ascendente y descendente de la cadena de mando oficial, el cual se torna
beneficioso y posible si el estilo del personal directivo es democrtico, participativo y
persuasivo, vale decir; si orienta y asesora ms que dirige ( p. 399).
El director como lder Transformacional de la Institucin Educativa, debe contar con
el apoyo incondicional del personal docente para lograr con efectividad los objetivos
trazados, de all, la necesidad de establecer relaciones armnicas con las cuales se
facilita la labor encomendada. Por ello su accin debe dirigirse a orientar los
procesos tanto administrativos como acadmicos. El director como lder de la
institucin debe asesorar a su personal, est llamado a involucrar aspectos de la
personalidad, como empata, actitud abierta al dialogo, seguridad personal, aptitud
para escuchar y comprender; para asesorar debe tener conocimiento especial sobre
los temas a orientar, con eficiencia a su personal, as como determinar la aplicacin
e incidencia de stos. Igualmente, esta competencia lo ayuda a dar reconocimiento
del contexto y los smbolos codificados y decodificados por el asesorado; el director
debe buscar que todo el personal de su institucin trabajen de manera integrada
para alcanzar las metas con efectividad. Adems explican que el lder de hoy es
aquel que trabaja en equipos porque en realidad los objetivos de la institucin no
dependen del buen hacer de un individuo, ni siquiera de varios individuos aislados,
sino de una realidad especfica que adems del personal, incluye relaciones, normas
y sentimientos; los procesos cognitivos y relacionales que sirven de soporte al
conocimiento, la asimilacin, la comprensin, la utilizacin de cdigos implcitos en
las temticas gerenciales, con los cuales podr sustentar su aplicacin cotidiana y
contextualizada en los procesos de solucin de problemas y toma de decisiones en
el vivir diario.
El director como lder transformacional hace uso de los procesos analticos que le
permiten razonar a cerca de las situaciones que se evidencian en la institucin,
buscando en todo momento el trabajo en equipo, las alternativas viables de solucin,
por lo cual es imprescindible que desarrolle su pensamiento.
La consideracin y la estimulacin del personal, debe ser como una necesidad para
motivar, incitando el desarrollo de la disposicin de emplear grandes niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales y para satisfacer alguna
necesidad individual. El director pone en accin sus competencias, sirviendo de

ejemplo a los miembros de la institucin y la forma, resaltando las potencialidades

que cada uno tiene y en equipo logrando los objetivos planificados, tanto para el rea
administrativa, como acadmica.la competencia innovadora, es la capacidad de
mostrar un comportamiento emprendedor iniciando e impulsando los cambios
necesarios con energa y autonoma personal. As mismo se necesita ser creativo
para generar planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se
presentan, aunados a ser optimista para ver y juzgar a las personas, cosas y
situaciones desde su lado ms favorable, sin dejar de reconocer los problemas con
realismo. Son aquellos que poseen confianza y conviccin en su propia competencia,
en sus creencias e ideales, se encuentran altamente motivados para influenciar a los
seguidores, son modelos idealizados para sus seguidores que se distinguen de los
dems por su personalidad y capacidades como una serie de comportamientos:
demostrar confianza, satisfaccin en sus colaboradores, generar lealtad,
compromiso, ser honesto que tiene que desarrollar el lder transformacional en
relacin con los dems, es aquel que posee alto grado de moralidad e integridad,
manteniendo la comunicacin, capacidad de entusiasmar, brindar confianza y
respeto hacia los dems distinguindose por su personalidad y capacidades nicas.
Los directores como lderes inspiracionales crean altas expectativas en cuanto al
desempeo esperado de los seguidores, en este caso de los docentes y son capaces
de redirigir sus organizaciones utilizando mensajes claros de lo que es necesario
hacer para alcanzar los objetivos propuestos, creando metas razonables y siendo
modelos de rol para sus subordinados, defendiendo y manteniendo el sentido de
propsito entre todos los miembros del sistema. Para modelar las expectativas de los
seguidores, los lderes inspiracionalmente motivantes hacen uso del efecto de la
motivacin, expresando a sus seguidores lo que esperan de ellos, en trminos de
altos estndares de desempeo, confiando en ellos y animndolos a alcanzarlos.
Para aumentar las expectativas de los seguidores sobre lo que pueden lograr, los
lderes inspiracionales utilizan la capacitacin y el empoderamiento. A travs del
aprendizaje constante y el mejoramiento, el lder puede mostrar a los seguidores
como obtener los recursos necesarios para alcanzar sus metas, aumentar su
autonoma y oportunidades, entrenndolos y apoyndolos; con una visin compartida
refiere traducir intenciones en realidades a travs de comunicar la visin a los otros,
con el fin de obtener su apoyo. La visin permite simplificar materias
organizacionales complejas en unos puntos centrales y entrega un gua para el
desarrollo de estrategias, la toma de decisiones y la conducta al interior de la
organizacin y de sta con el ambiente; de manera diferenciada, de acuerdo con sus
necesidades y capacidades, con empata donde los seguidores perciban que les
tiene en cuenta que no son nmeros en la organizacin, que sus propuestas pueden
ser interesantes. La consideracin individualizada consiste en prestar atencin a las
necesidades individuales de desarrollo personal y profesional de cada uno de sus
seguidores, muestran un compromiso por motivarlos, orientarlos y estimularlos a sus
seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el cuestionamiento de
suposiciones y el reencuadre de problemas, solicitndoles nuevas ideas y
soluciones.

La estimulacin intelectual consiste en favorecer nuevos enfoques para viejos

problemas, hacer hincapi en la inteligencia y racionalidad para la solucin de
problemas por parte del director. Se trata de estimular la actuacin del profesorado,
pero no de una postura autoritaria, sino desde la propia voluntad del profesorado,
fomentar la creatividad y dar soluciones innovadoras
Especificamos que la estimulacin intelectual consiste en proporcionar nuevas ideas
y enfoques para desarrollar actitudes de inters por querer aprender y generar
nuevos retos que impulsen al seguidor a continuar mejorando en su conocimiento y
manejo de habilidades.
Gestin Educativa es la capacidad para dirigir, conducir y delegar los procesos de
planificacin, organizacin, direccin y seguimiento vinculados al mbito pedaggico,
institucional y administrativo de la institucin educativa; es el conjunto articulado de
acciones de conduccin de un centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de
lograr los objetivos contemplados en el Proyecto Educativo Institucional; la gestin
educativa es el conjunto de acciones relacionados entre s que emprende el director
de una institucin educativa para promover y posibilitar el logro de la intencionalidad
pedaggica, institucional y administrativa.
Hidalgo (2009) define que la gestin educativa es el conjunto de procesos de toma
de decisiones y ejecucin de acciones que permitan llevar a cabo las prcticas
pedaggicas su ejecucin y evaluacin (p. 16).
Ministerio de Educacin, en el Marco del Buen Desempeo docente define a la
gestin educativa como la identificacin de las caractersticas relevantes para el
desarrollo profesional del docente al interior de la escuela, marco colaborativo entre
directivos y profesores a travs de ejercicios de evaluacin y retroalimentacin y
buen aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles, para el
logro de las expectativas y visin de futuro, referida a la confianza que tienen (y
transmiten), los directivos y profesores, en las capacidades y posibilidades de
aprendizaje de los estudiantes; lo cual se traduce en altas exigencias para todos los
actores escolares, planificacin rigurosa del proceso pedaggico en la que se brinda
espacio para el aporte individual de los docentes.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Alvarado O. (1998). Gestin Educativa, Enfoques y Procesos. Lima - Universidad de
Lima
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