Objetivos General

Analizar la perspectiva acerca del concepto de cultura empresarial con el fin de

disear herramientas para identificar oportunidades de mejoramiento del ambiente
dentro de una organizacin.
Objetivo Especifico
Analizar conceptos, caractersticas e importancia de la cultura empresarial
Identificar los tipos de cultura empresarial
Describir la importancia de la cultura empresarial

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ADECUACION CULTURAL
La cultura de una empresa es lo que identifica su forma de ser y se manifiesta en las formas
de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera
de pensar, vivir y actuar.
PRINCIPIOS BASICOS
El Sentido Del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin
que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo,
en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito
que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de
tiempo y forma. Es por esto que se debe formular La Misin.
La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la
abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que
hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la
expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo.
Los Valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la
organizacin y crean un sentido de identidad en ella.
Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en
diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin.
Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos
formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin
estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.
Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en
diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin.
Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos
formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin
estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,
e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan
como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras
empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin

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integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo
y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin
integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo
y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en
sus preceptos bsicos y los cumplen.
CULTURA EMPRESARIAL
La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar que se
comparten entre los miembros de la organizacin y son los que identifican a la empresa
ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus
valores, sus hbitos. Es, en definitiva, lo que es la empresa.
Toda empresa tiene su propia cultura que la diferencia de las otras, es el rasgo diferenciador
con respecto a la competencia. Aunque las empresas sean del mismo sector, tienen distintas
formas de pensar y actuar as como de sentir, no tienen las mismas estrategias ni los
mismos objetivos ya que no tienen la misma cultura de empresa.
El trabajador, cuando entra en la empresa no slo debe conocer la cultura empresarial, de la
que se va informando ya sea explcitamente y por medio de la observacin, sino tambin
que se tiene que adaptar a ella. Es una parte tan importante de la empresa ya que mientras
todo va evolucionando y la empresa crece, el personal cambia, los objetivos pueden
cambiar o crecer, pero la cultura de la empresa permanece por encima de todo. Es algo
inamovible.

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La cultura de la empresa es la parte fundamental que determina las funciones y acciones
que realizan los miembros de la empresa, las funciones generales de la empresa. Es la base
sobre la que actan la empresa y todos sus miembros, y nace desde los comienzos de la
empresa, incluso antes, cuando su creador ha diseado toda la estrategia y el plan de
empresa.
La cultura de la empresa puede comunicarse u observarse, ya que si bien hay valores y
creencias, actuaciones, sentimientos y pensamientos que se pueden comunicar como los
principales de la empresa, hay otros que simplemente se sienten, que influyen
inconscientemente en las acciones de los miembros de la empresa. La cultura de la empresa
se conoce pero tambin se vive. Puede evolucionar ya que la empresa tambin evoluciona,
pero presentar unos mismos rasgos desde el principio.
Es importante saber que la cultura de la empresa est precisamente para seguir, para que
todos los miembros de la empresa se basen en ella pero sobre todo que la sigan, que se
identifiquen con la empresa basndose en su cultura empresarial.
Para qu sirve la cultura empresarial
Segn Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de diferenciacin de
una empresa con las dems, transmitir el sentido de identidad a sus miembros, facilitar la
generacin de compromiso que el propio inters individual y aumentar la estabilidad del
sistema social.

Cultura Empresaria

Cultura Organizacional

Trabajo de Gestin Cultura

Hablando de la cultura de la empresa no debemos olvidar la misin, la visin y los

valores de la empresa, tres conceptos muy importantes a tener en cuenta. Tampoco debemos
olvidar las clasificaciones que pueden existir basndose en la cultura de la empresa, como
la Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld, Tipologa de R. Deal y A. Kennedy, etc. Es un
trmino muy importante que debe ser estudiado a fondo, pero sobre todo que cuando un
trabajador entra en una empresa se empapa de su cultura desde el primer da.
Tipos de cultura empresarial u organizacional
Fuerte. Cuando hay una supervisin ms general, los puestos de trabajo son ms
flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se muestra inters en el
personal, se aumenta la intensidad de conflicto constructivo o funcional y hay ms
tendencia al riesgo.
Dbil. Cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado, no se conocen los
niveles productivos de los trabajadores, se busca ms la produccin y se tiende poco
al riesgo, entre otras cosas.
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

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Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido
descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un
grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan
para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de
accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa
al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central
y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones
amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los
miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto
del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre
cultura, sta es vista como etnocntrica9 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el
proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.
La cultura empresarial puede diferenciarse, segn Jeffrey Sonnenfeld, en:
Cultura de las fortalezas. Basada en la supervivencia para la seguridad en el puesto.
Cultura de club. Se basa en el compromiso y lealtad. La antigedad es muy
importante.
Cultura de Academia. Los trabajadores de la empresa son expertos y tienden a
escalar posiciones dominando cada vez mejor su puesto. Suelen recurrir a jvenes
recin licenciados dndoles un empleo estable donde empezar y crecer.
Cultura del Equipo de Bisbol. Se busca el riesgo, la innovacin, el talento. Se
ofrecen grandes incentivos por productividad.
La cultura de la empresa segn R.Deal y A. Kennedy se diferencia en:
La cultura process. Casi sin riesgos y con baja retroalimentacin. Sobre todo se
tienen en cuenta los procedimientos y riesgos.
La cultura work hard-play hard. Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca la
accin y el trabajo en equipo.
La cultura macho. Hay un alto riesgo y nivel de conocimiento de resultados con
respuesta inmediata. Puede dar lugar a individualismos.
La cultura bet the company. Hay un alto nivel de riesgo, aunque la valoracin de
resultados se hace esperar. Se busca la accin sistemtica y planificada.

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La cultura segn G.Jones, se diferencia en:

Cultura profesional. Volumen de tareas no rutinarias alto. Se recurre a personal
especializado.
Cultura burocrtica. Se reducen las actividades rutinarias, por lo que hay mayor
complejidad en funciones. Cuanto ms intensivo sea el proceso de produccin en
mano de obra, se requieren ms habilidades y personal especializado.
Cultura de produccin. Sobre todo se recurre a la tecnologa intensiva en capital y se
estandarizan los puestos de trabajo. No se requieren muchas habilidades.
Cultura Corporativa
Gestin Empresarial
Definicin de Cultura
Consideraciones finales
A da de hoy, y desde hace ya un tiempo, la cultura organizacional ha pasado de ser un tema
secundario y poco importante a ser considerado un elemento importante a nivel estratgico.
Por eso, las empresas no solo se preocupan por crear una cultura de empresa e
implementarla, sino que hacen valoracin de esta cultura. No es tarea fcil, pero desde
luego es esencial en cualquier empresa u organizacin.

Funciones de la cultura organizacional

INTEGRA LA SOCIEDAD
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas
de una organizacin pblica. Cultura administrativa
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios
pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin
apropiada. Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas. Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de
la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones en lo social Cultura social

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Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin
o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
La elaboracin de un diagnstico de cultura es complicada debido a la dificultad de
estandarizacin y cuantificacin de los valores culturales. Y es la cultura no se identifica
con determinadas actitudes o comportamientos sino con los valores que los causan. Es
decir, es la raz o la razn de ser de las formas de pensar de sentir y de actuar, compartidas
por los miembros de una organizacin social, en este caso la empresa. El descubrimiento de
estos valores necesita de la reflexin y la observacin desde una perspectiva de mxima
objetividad.
Por esta razn, mtodos de investigacin susceptibles de ser utilizados como el
cuestionario, la entrevista individualizada o la dinmica de grupo, han de ser utilizados con
la mxima cautela y siempre como un complemento al sentido comn de quien pretenda
identificar estos valores.

EL DOBLE FILO DE LA ADECUACION CULTURTAL

Todo empleador se esfuerza lo mximo posible para seleccionar a sus candidatos,
entrevistarlos y verificar sus referencias en un intento de hacer la mejor contratacin
posible. Hay los que llegan, inclusive, a tomar medidas ms cientficas al recurrir a un
proceso de entrevista estructurado; o someten al empleado en potencia a una prueba en el
lugar de trabajo como si fuera una autntica audicin.
Hay otra cuestin crtica que, consciente o inconscientemente, est en el centro de cualquier
proceso de contratacin: el candidato se adaptar bien a los compaeros y a su gerente? Y
con los valores y cultura en general de la empresa? Pero, la adecuacin cultural no es fcil
de medir, tal vez porque tambin sea difcil definirla claramente.
Se trata de un trmino increblemente libre, y a menudo es libre basado en un instinto
visceral, dice Katherine Klein, profesora de Gestin de Wharton y vicerrectora de la
Iniciativa de Impacto Social de Wharton [Wharton Social Impact Initiative]. El mayor
problema es que aunque invoquemos a la adecuacin cultural como razn para contratar a

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alguien, es mucho ms comn usarla para no contratar. Las personas no pueden decirle por
qu aspecto de la cultura estn preocupadas.
Si parece el tipo de lenguaje que los clubs de campo solan usar para excluir candidatos, eso
es porque las discusiones en torno a la adecuacin cultural pueden echar mano de ciertos
eufemismos para justificar un prejuicio o, como mnimo, una discriminacin. Suele ser esa
sensacin de que la persona no se parece a nosotros, como si ella no supiera cmo
divertirse o cmo desempear bien su papel, dice Klein. Hay espacio para todo tipo de
discriminacin, y las discriminaciones realmente ocurren.
Est claro que la adecuacin cultural ocupa su lugar legtimo en el lugar de trabajo. En
muchas empresas, sin embargo, se convirti en la villana de la historia, dijo Lauren A.
Rivera en un reciente artculo en New York Times. La profesora asistente de administracin
y empresas de la Escuela Kellogg de Administracin de Northwestern University entrevist
a 120 personas responsables de las tomas de decisin y descubri que usaban criterios
personales subjetivos, en lugar de seleccionar a los candidatos con posibilidades de xito
por los valores empresariales establecidos. Rivera escribi: Participar en el equipo de
remo de la facultad, obtener un certificado en buceo subacutico, saborear un buen whisky
en las Highlands de Escocia o cenar en restaurantes con estrella Michelin eran evidencias
de adecuacin; compartir el amor por el trabajo en equipo o la pasin por la satisfaccin del
cliente no era evidencia de adecuacin.
La clave consiste en saber cmo medir esa adecuacin cultural, dice Nancy Rothbard.
Esto no quiere decir que debamos descartar ntegramente la adecuacin cultural; no se
trata, necesariamente, de algo malo. Pero la pregunta que se debe hacer es la siguiente: es
posible llegar a ella a travs de esas otras cualidades? Creo que estamos usando esas otras
cualidades como sustitutas de la siguiente pregunta: Esa persona se adaptar a este lugar?
Por lo tanto, estamos dando un salto, haciendo un gran suposicin segn esas semejanzas.
Mejor adecuacin, mejor rendimiento financiero
Una buena adecuacin cultural no se preocupa slo por evitar la rotacin de empleados.
Ella est igualmente relacionada con el rendimiento financiero. Schneider, en 2013, llam
la atencin sobre la velocidad con que la cultura se convirti en la favorita del mundo de
la consultora de gestin, y que ella presentaba algunos problemas porque los acadmicos
no estaban muy seguros sobre lo que era la cultura y lo que representaba, e incluso si sera
adecuado intentar vincular la cultura organizacional al xito financiero de las empresas.
Surgi una respuesta en 2014 en un estudio que indicaba fuertemente que la cultura puede
tener un impacto en el rendimiento financiero de una empresa. El contenido y la fuerza de
la cultura fueron estudiados en Analizando la cultura organizacional: cmo la norma de
adaptabilidad influye en la relacin entre el consenso cultural y el desempeo financiero
en empresas de alta tecnologa [Parsing Organizational Culture: How the Norm for
Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial
Performance in High-Technology Firms], de Jennifer A. Chatman, David F. Caldwell,
Charles A. OReilly y Bernadette Doerr. El estudio, publicado en el Journal of
Organizational Behavior, constat que las empresas con niveles ms elevados de consenso
entre varias normas, as como un nfasis acentuado en la adaptabilidad, de manera que se
promueva la conformidad sin los efectos inerciales de la uniformidad, tenan mejor
rendimiento financiero si eran comparadas en un periodo voltil de tres aos.

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La adecuacin cultural no debera, sin embargo, eclipsar la importancia de la

heterogeneidad. La diversidad en el lugar de trabajo desde hace tiempo es valorada como
forma de introducir nuevas ideas, sin embargo los investigadores descubrieron otras
razones para cultivar la heterogeneidad. Las informaciones eran procesadas de forma ms
cuidadosa en los grupos heterogneos que en los homogneos, segn Vale la pena el
dolor para ganar? Las ventajas y las responsabilidades de concordar con novatos
socialmente distintos [c The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct
Newcomers], de Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale, publicado
en el Personality and Social Psychology Bulletin. La extraeza social crea tensin, y eso es
beneficioso, constat el estudio. La mera presencia de novatos socialmente distintos y las
preocupaciones sociales que su presencia estimula entre los ms antiguos motiva un
comportamiento que puede transformar los dolores afectivos en ganancias cognitivas o, en
otras palabras, en una mejor resolucin de los problemas del grupo.
La cultura expresada claramente
Est claro que es ms eficaz dedicarse desde el principio a una serie de valores corporativos
que a trazos culturales personales. Tratar con un empleado en potencia sobre whisky o
buceo como forma de evaluar si l podr ser un compaero de trabajo es en realidad, lo
opuesto de la adecuacin cultural, dice Sigal Barsade, profesora de Gestin de Wharton.
Una prueba mejor girara en torno a dos valores: Hasta qu punto es capaz de trabajar en
equipo? Cul es su grado de preocupacin por los detalles? Qu tipo de emociones tiende
a manifestar o a suprimir: ira, miedo, amor? La nica manera de que la cultura en el lugar
de trabajo sea eficaz es cuando haya un conjunto de valores que ayuden a la empresa a
ejecutar su estrategia, observa Barsade. Cuando hay una preocupacin por los valores
cultivados y se vincula eso a la contratacin, ah habr mejores prcticas de contratacin.
Es una buena prctica que las empresas no tengan ms que tres valores organizacionales
centrales y comunicar esos valores claramente en el proceso de contratacin, dice Barsade.
Por ejemplo, se puede tener valores partiendo de una orientacin con base a resultados; o,
en el caso de una empresa de servicios financieros, se puede atribuir un valor elevado a la
atencin por los detalles, dice ella. Hay empresas que les gustara ser ms innovadoras,
no slo en trminos de productos, sino tambin en RH, en la cafetera. Hay valores ticos,
de trabajo en equipo, de respeto a las personas y a la diversidad, de foco en el cliente, etc.
Barsade aade que hay valores basados en la cultura emocional de una empresa: Por
ejemplo, hasta qu punto el individuo puede y debe divertirse, demostrar ira o amor
compasivo, es decir, hasta donde l puede manifestar afecto, cuidado, compasin y ternura
por otras personas con quienes trabaja.
Las entrevistas bien estructuradas pueden ayudar a sacar a relucir algunas de esas
cualidades. Habr una variacin por posicin y por empresa, pero todos deben recibir las
mismas preguntas, de manera que varios entrevistadores hagan las mismas preguntas
estructuradas, entre otras cosas, sobre su relacin con los valores, dice Barsade. Si
hubiera una forma de ver a los candidatos en accin o de darles una oportunidad de exponer
su comportamiento, tal vez funcione. Para tiene que haber una prctica de contratacin
justa, coherente y transparente que, de hecho, permita comprender si las personas
comparten los valores de la empresa.

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Lo ms importante, segn Barsade, es que para que el liderazgo ponga en prctica la
cultura, es preciso que crea en ella y que la viva. A continuacin, debe asegurarse de que la
estructura soporta la cultura, el sistema de recompensas, las polticas.
Por lo tanto, en su bsqueda de realizar la mejor contratacin, las empresas estn
recurriendo a la sabidura de los estudios y de los datos irrefutables contra el llamamiento al
instinto y a favor de una bsqueda ms sistemtica de la afinidad cultural? Yo dira que
an no, dice Barsade. Una razn, tal vez, sea el hecho de que muchos an se resisten a
ciertas herramientas, como las entrevistas estructuradas, que pueden ayudar a probar las
evidencias. Un estudio, La creencia en entrevistas no estructuradas: la persistencia de
una ilusin [Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion], de Jason
Daa, Robyn Dawes y Natahanial Peterson, constat que los entrevistadores que realizaban
entrevistas no estructuradas erraban ms a la hora de prever el rendimiento futuro que
cuando tenan acceso slo a informaciones sobre el bagaje de los entrevistados.
Pero hay ms conciencia que antes, y algunos dicen que estamos viendo un despertar
sistemtico de empleadores para la seleccin por medio de la adecuacin cultural. Dice
Klein: Despacio, pero con certeza, s, las mejores empresas estn yendo en esa direccin.
La alternativa consiste en lidiar con la consecuencia: cuando se pregunta a un empleado en
qu medida a l le gustara encontrar un empleo nuevo, l responde como Cynthia: Cmo
me gustara!, dice ella. Y lo voy a encontrar.
RELACION DE LA GERENCIA CON LOS TRABAJADORES
Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las
medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una
identidad como organizacin.
La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideologa la forma de ver las
cosas que posee la gerencia es teniendo una buena comunicacin, as como de los
objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber
buen flujo de la informacin, confianza de los supervisores y empleados hacia la
comunicacin, participacin en la toma de decisiones, canales abiertos de comunicacin
ascendente, descendente y horizontal en la organizacin, correcta retroalimentacin, etc.
Una buena comunicacin favorece la participacin de los empleados de niveles bajos en la
toma de decisiones, el intercambio de comunicacin abierta, la confianza entre los
miembros de la organizacin, el libre flujo de la informacin por varios canales, un mayor
inters por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado,
amplios procesos de interaccin. Se genera en la organizacin conciencia de que es un
sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.
La comunicacin ms clara es una comunicacin completa, congruente, donde se est
atento a la retroalimentacin, para saber si al otro le lleg el mensaje y si le lleg bien, o
sea, si lo comprendi. Tener una comunicacin clara facilita las relaciones que se
establecen con las personas y asegura, adems, el xito de la transmisin de la cultura.

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Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos
los integrantes de la organizacin, para que estn en condiciones de tomar decisiones y as
mantener la calidad de la empresa.
CONCLUSIN
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,
cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones utilizadas para designar
un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al
mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una
sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales
como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido
normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo,
ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del
conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros
aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en
nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios,
especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce
en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir
(hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema
y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales
que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.
En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la
cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin
voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los
valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del
trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales7 as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).

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