Adm. y Gerencia en Salud II
Adm. y Gerencia en Salud II
Adm. y Gerencia en Salud II
CURSO:
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN
SALUD II
SEMESTRE ACADÉMICO:
2009 - I
PROFESORA:
Lima - Perú
1
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Definición Introducción a la asignatura. Generalidades. Evaluación diagnóstica,
presentación y análisis del sílabo y el proceso de evaluación.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Dialogada - Investigación grupal
VII.- EVALUACION:
Se realizará una evaluación diagnóstica para determinar el nivel de
conocimientos sobre el curso en general grado de aprendizaje y comprensión
de los alumnos.
2
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
PLAN DE SESION
- Reconocer los conceptos básicos de Empresa y las Fases del Estudio de Mercado.
III.- CONTENIDOS:
Empresa. Tipos de empresas. Estudio de mercado.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual - Talleres
VII.- EVALUACION:
- www.ilustrados.com
- www.economiaynegocios.cl
- www.viabcp.com/viaempresarial
3
Empresa - Clasificación y tipos
INTRODUCCION
Por vivir en un país que avanza en lo económico, en este capítulo se estudiaran, analizaran y se
aprenderá sobre la clasificación y los distintos tipos de empresas y sus aspectos, con el fin de que
posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una de estas.
En la sociedad actual en la que nos desarrollamos, casi todo el proceso productivo se realiza
dentro de lo que llamamos organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones de las cuales depende para nacer, vivir aprender, trabajar, ganarse un
salario, curar sus enfermedades, obtener todos los servicios que necesita etc. Debido a sus
limitaciones físicas, psicológica y biológicas, el ser humano busca mediante la cooperación de
sus semejantes, conjugar esfuerzos para alcanzar objetivos que no podría conseguir solo o si
tuviese la posibilidad de hacerlo por si mismo le demandaría mucho más tiempo y esfuerzo.
DEFINICIÓN.-
Una empresa puede ser definida como un conjunto de actividades destinadas a descubrir, estimular y
satisfacer las necesidades del consumidor. Según Chiavennatto, la empresa es un capital que utiliza
una variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, que puede ser el lucro o
satisfacer una necesidad.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.-
Las empresas se diferencian de las demás organizaciones sociales por las siguientes
características:
- Están orientadas a obtener ganancias, aunque el objetivo final de las mismas sea producir
bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir utilidades.
- Asumen riesgos, los riesgos implican tiempo dinero recursos y esfuerzo. Las empresa no
trabajan en condiciones de certeza.
- Se evalúan generalmente desde un punto de vista contable
- Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones
- Constituyen propiedad que deben ser controladas y administradas por sus propietarios,
accionistas o administradores profesionales.
Una de las primeras decisiones a tomar como propietario de una empresa, es cómo estructurarla.
Esta decisión tendrá implicaciones a largo plazo, así que se recomienda consultar con un
contador y un abogado que ayuden a seleccionar el tipo de empresa idónea. Para tomar una
decisión, se deberá tener en cuenta lo siguiente:
• La visión del tamaño y naturaleza de la empresa.
• El nivel de control que desea tener.
• El nivel de “estructura” con el que se está dispuesto a lidiar.
• La vulnerabilidad de la empresa a demandas legales.
• Las implicaciones fiscales (de impuestos) de las distintas formas de propiedad de la
empresa.
4
• Las ganancias (o pérdidas) anticipadas de la empresa.
• Si necesitará o no volver a invertir las ganancias en la empresa.
• La necesidad de que el negocio le pueda pagar un sueldo.
PROPIETARIO ÚNICO
La gran mayoría de empresas pequeñas se inician con un sólo propietario. Estas compañías
están en manos de una sola persona, quien normalmente es responsable de las operaciones
diarias para su funcionamiento. Los propietarios únicos poseen todos los valores de la empresa y
las ganancias generadas por ésta. También asumen la responsabilidad total por cualquiera de los
pasivos o deudas. A los ojos de la ley y del público, usted y su negocio son lo mismo.
• Los propietarios únicos son responsables de cubrir todos sus pasivos y tienen la
obligación legal de pagar todas las deudas incurridas por su empresa. Pone en riesgo los
valores tanto de la empresa como los personales.
• Puede verse en desventaja para reunir fondos y a menudo está limitado a utilizar sus
ahorros personales o préstamos individuales.
• Puede tener problemas para contratar empleados capaces o motivados por la oportunidad
de poseer parte del negocio.
• Algunas de las prestaciones para sus empleados, como las primas del seguro de gastos
médicos no son directamente deducibles del ingreso de la empresa (sólo puede
deducirlas parcialmente como un ajuste a su ingreso).
SOCIEDAD
En una sociedad, dos o más personas comparten la propiedad de un solo negocio o empresa. Al
igual que los propietarios únicos, la ley no distingue entre la empresa y sus dueños. Los socios
deben contar con un acuerdo legal que establece cómo se tomarán las decisiones, repartirán las
ganancias, resolverán las disputas, admitirán o ingresarán nuevos socios, comprarán las acciones
de un socio saliente, o qué pasos deberán seguirse para disolver la sociedad en caso necesario.
Sí, es difícil pensar acerca de la “disolución” cuando apenas emprende una empresa, no obstante,
muchas sociedades se separan en momentos difíciles y a menos de que se haya definido un
proceso, surgirán aún más problemas. También deben decidir desde un principio, cuánto tiempo y
capital invertirá cada uno de los socios, etc.
• Las sociedades son relativamente fáciles de establecer; sin embargo es necesario invertir
tiempo en el establecimiento del contrato de la sociedad.
• Con más de un propietario, es posible incrementar la capacidad para reunir fondos o
financiamiento.
• Las ganancias del negocio fluyen directamente a las declaraciones de impuestos
personales de cada uno de los socios.
• A los presuntos empleados puede llamarles la atención trabajar para el negocio si se les
ofrece el incentivo de convertirse en socios.
5
• La empresa generalmente se ve beneficiada por las capacidades complementarias de
cada uno de los socios.
• Los socios son responsables tanto individual como colectivamente por las acciones de los
otros socios.
• Las ganancias deben compartirse con los otros.
• Ya que se comparte la toma de decisiones, es probable que surjan desacuerdos.
• Algunos beneficios como empleados no son deducibles del ingreso de la empresa en las
declaraciones.
• La sociedad tiene un límite de vida; puede darse por terminada debido al retiro o muerte
de uno de los socios.
1. Sociedad general
Los socios se dividen la responsabilidad para la administración y riesgo, además de compartir las
ganancias o pérdidas de acuerdo con su contrato interno . Todos tendrán el mismo número de
acciones, a menos de que exista un acuerdo por escrito que declare lo contrario.
Significa que la mayoría de los socios tienen un límite en su responsabilidad personal (en la
medida de su inversión), así como en el aporte de decisiones gerenciales, lo cual motiva que los
inversionistas participen en proyectos de corto plazo o a invertir en bienes de capital. Ya que el
establecimiento de una sociedad de responsabilidad limitada es más complejo y formal que una
sociedad general, las empresas de venta al menudeo o prestadoras de servicios prefieren no
utilizar este modelo.
3. Empresa colectiva
Este tipo de empresa funciona como una sociedad general, pero su establecimiento y
funcionamiento está limitado claramente a un período determinado o para un solo proyecto. Si los
socios en una empresa colectiva vuelven a trabajar juntos en la misma actividad, entonces serán
reconocidos como una sociedad en curso, con lo que tendrán que declararse como tal y al
disolverla deberán distribuir los activos acumulados por la misma.
CORPORACIONES
Una corporación, regida por las leyes del estado en el que ha establecido su oficina matriz, es
considerada por la ley como una entidad única, separada y aparte de sus dueños. Una
corporación puede estar sujeta al pago de impuestos, ser demandada y establecer contratos
contractuales. Los propietarios de una corporación son sus accionistas, quienes eligen a los
miembros del consejo de administración para que supervisen las políticas y decisiones más
importantes de la compañía. La corporación cuenta con una vida propia y no se disuelve en caso
de que cambien los propietarios.
• Los accionistas tienen una responsabilidad limitada con respecto a las deudas o juicios en
contra de la corporación.
• Generalmente, los accionistas sólo son responsables por la inversión en acciones de la
compañía. (Sin embargo, es importante mencionar que los directivos podrían estar
sujetos a responsabilidad por sus acciones, como no retener y pagar los impuestos de
sus empleados).
• Las corporaciones pueden obtener más capital a través de la venta de sus acciones.
6
• Una corporación puede deducir el costo de las prestaciones (paquete de beneficios) que
ofrece a sus directivos y empleados.
• Si cumple con ciertos requisitos, puede inclinarse por declararse como una corporación S.
Esta selección permite que la compañía esté sujeta a un pago de impuestos parecido al
de una sociedad.
Corporaciones
Sólo es una selección para el pago de impuestos, ésta opción permite que un accionista
considere a sus ingresos y ganancias como reparto de utilidades permitiéndole con ello
declararlas directamente en su declaración personal de impuesto sobre la renta. La particularidad
de esta situación es que si el accionista trabaja para la empresa y si ésta arroja una ganancia,
debe pagarse un sueldo asimismo, que deberá cumplir estándares de "compensación justa". Lo
anterior puede variar de acuerdo a la región geográfica, así como a su ocupación, no obstante la
regla básica es pagarse lo mismo que le pagaría a un tercero que realizara su trabajo, siempre y
cuando exista una ganancia suficiente. De lo contrario, el IRS [Servicio Tributario Interno de
EE.UU.] puede reclasificar todos los ingresos y ganancias como salarios, lo que provocará que
sea responsable por el pago de los impuestos sobre la cantidad total de su nómina.
CLASIFICACION:
7
• Comerciales: Se caracteriza por que los socios son responsables ilimitados y
solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraídas.
• Civiles: Los socios son responsables ilimitados.
Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este
tipo.
Dependiendo del origen del capital: según el aporte de su capital y a quienes dirijan sus
actividades, se clasifican en:
1) Entidades Públicas: aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son
creadas por ley: Ministerios, Municipalidades y todos los Organismos y Servicios del Estado
2) Privadas : aquellas donde el capital es de particulares, pueden ser nacionales o
transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan,
se dividen en:
INDUSTRIALES
• PRIMARIAS
A. Las extractivas: Tienen como único fin explotar los diversos recursos
naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
Mineras: Se definen como ligada a la extracción, producción y comercialización
de los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios
económicos. Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero,
siendo Chile el mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato y Litio, además de
ser el mayor productor mundial de Yodo.
Pesqueras: Se defines como ligada a la extracción y explotación de las riquezas
del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar,
poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologías que
tienen el mar como fuente de vida.
Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la
Acuicultura.
B. Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la
Agrícola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales están constituidas por una actividad
primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad
secundaria de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en
cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la producción de hortalizas,
cereales, frutas, viñas y ganadería. La ganadería se refiere netamente a la
actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta.
C. Las Silvícolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques
nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para
8
recolectar sus productos como también realizar actividades de forestación,
plantación, replante, conservación de bosques y zonas forestadas.
• SECUNDARIAS
COMERCIALES
También dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas según la cantidad en el
monto de las ventas, por ello tenemos que hay:
Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y también a otras
mayoristas a gran escala.
Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle.
DE SERVICIO
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con
fines de lucro.
Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros,
como Agua, Luz, Gas.
DE SERVICIOS FINANCIEROS
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de
intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero.
9
Dentro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de
tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesorías y consultoras
financieras.
Según su dimensión: no hay unanimidad al establecer que es una empresa grande o pequeña, ya
que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa.
Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, numero de trabajadores,
beneficios. El mas utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas en
Según su ámbito de actuación: en función al aspecto geográfico en el que las empresas realizan
su actividad se pueden distinguir:
1. empresas locales
2. regionales
3. nacionales
4. multinacionales
10
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- El proceso Gerencial. Planeación : Plan, jerarquía de planes – Control – Dirección-
Organización – acciones de integración de personal- Coordinación -Comunicación
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los
aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se realizarán preguntas para evaluar el grado de
Comprensión de los alumnos
11
- CHIAVENATO, Idalberto “Administración Teoría, Proceso,
Práctica”, 3ª Edición, 2001
- www.viabcp.com/viaempresarial
EL PROCESO GERENCIAL
La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de organización
mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente (James M. Higgins).
Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones dando por
resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).
La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros,
formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en ejecucio'n, y las decisiones
que controlan centradas en la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros
(Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell).
La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la
organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa posible (Lester A.
Digman).
J. El guardia ha definido el área tratada por la gerencia estratégica como "los procesos de la
gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la
organización". Esta definición incorpora cinco temas dominantes:
* Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cómo se crean y se
cambian las estrategias.
* Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de
problemas percibidos (cómo evitar una amenaza; cómo capitalizar en una oportunidad).
* Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin embargo, para la compañía
en apuro verdadero puede ser muy corto.
* Estructura de la organización. Una organización es manejada por la gente dentro de una
estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los encargados trabajan juntos dentro
de la estructura pueden dar lugar a cambio estratégico.
* Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio potencialmente ilimitado y nos
centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten la organización.
Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo estratégico de la gerencia y se
discuten más lejos en el este capítulo y la otra parte de esta tesis.
12
La Importancia y el valor de la gerencia estratégica
Muchos estudios de investigación demuestran ventajas financieras y no financieras lo cuál
puede derivar de un acercamiento de la gerencia - a l estratégica a la toma de decisiones.
Ventajas Financieras
La pregunta "porqué si una organización capta a la gerencia estratégica?" debe ser contestado
mirando la relación entre la gerencia y el funcionamiento estratégico.
Investigaciones realizado por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff et. el
al. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indican que la gerencia estratégica
formalizada (planeamiento estratégico) da lugar a un funcionamiento superior de las
organizaciones. Cada uno de estos estudios podría proporcionar la evidencia de lo beneficioso de
la formulación y de la puesta en práctica de la estrategia.
El proceso estratégico formalizado de la gerencia se diferencia en el registro de beneficios, de
ventas, y de la vuelta en activos. Las organizaciones que adoptan un acercamiento estratégico de
la gerencia pueden contar con que el sistema de las noticias conduzca al funcionamiento
financiero mejorado.
Ventajas No financieras
Éstos y otros estudios de la investigación han concluido que la gerencia estratégica es una
función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones
acertadas son acertadas por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios,
etcétera. Mientras que no los panaceas, el proceso estratégico de la gerencia son solamente una
herramienta de gran alcance. Valora mentiras con el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta
herramienta de gerencia estratégica en con eficacia el manejo de la empresa.
PLANIFICACION
13
Definición.- La planificación es un proceso técnico, mediante el cual se seleccionan
los mejores medios para satisfacer los objetivos sociales a través del cumplimiento
material, de las políticas previamente establecidas. Para que la planificación
administrativa adquiera o cumpla sus cometidos, debe ser operativa y no sólo teórica
o decorativa.
14
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde
va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar
a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta
de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se
mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Además cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias. En
resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
Principios de la planeación
Precisión:
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los
resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Elementos de la planeación:
- Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
- La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
15
- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
- Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
- Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
- Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
- Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.
ORGANIZACIÓN
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con
esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
16
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas
las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría
(“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de
mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de
asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de
la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se hallan en
la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
- Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
- Eliminar duplicidad de trabajo.
- Establecer canales de comunicación.
- Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en
ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del
grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo
y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan
ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha
desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un
gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de
ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no
están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se
trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener
un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
17
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de
los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada
de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se
pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. además
como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser
asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan
por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este
interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado
tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas
líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama
para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una
organización.
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de
utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente
con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.
DIRECCION
18
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea
de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye
motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta
humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son
inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban
el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los
trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado
mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente
serian irrelevantes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en
la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro
que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
CONTROL
Controlar implica guiar a la organización en la dirección que debe toma para
conseguir sus metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes
organizativos. Si discrepan los planes y el desempeño real, corresponde al
19
administrador introducir los cambios necesarios para que el desempeño esté de
acuerdo con lo planeado.
Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se están o no
realizando. Es una actividad continua y presente en todas las otras fases
administrativas. Se basa en la concepción de suministro de información,
establecimiento de metas, comprobación de planes formulados y decisiones tomadas
a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede autoevaluar sus
relaciones y tomar la indispensable acción correctiva”.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual
y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra
donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no
se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si
se ajustan a los planes.
COMUNICACIÓN:
Funciones:
Las más importantes son:
- Planificación, incluye la programación de proyectos y decisiones presupuestales.
- Organización formal y human, Administración del personal, Toma de decisiones
inherente a la función directríz, Coordinación, Información
LIDERAZGO
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.
LIDER:
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo cuenta con la habilidad para influir
en la conducta de los demás según sus deseos en cierta situación.
20
Los líderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de
sus capacidades. Se ubican frente al grupo al tiempo que facilitan el progreso y lo
inspiran a cumplir con las metas organizacionales.
Tipos de Liderazgo:
21
El posicionamiento es el conjunto de acciones necesarios para llevar a la práctica
la visión del líder. El líder establece la confianza.
• El despliegue del yo mediante la auto-consideración positiva.
El despliegue positivo del yo hace del liderazgo un asunto profundamente
personal.
¿Cómo pueden los líderes resolver los problemas éticos? Los filósofos morales
por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que entregue respuestas
fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas ideas
básicas. Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido
definido de estándares éticos. ¿Qué piden nuestras relaciones de nosotros?; ¿Cómo
nos podemos gobernar con justicia?; ¿Cuándo no somos consecuentes con
nuestros propios ideales?. Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde
diferentes perspectivas. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e
intentar identificar cuales serán afectadas y de qué maneras. Otro enfoque usa las
reglas morales, suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera
ciertas normas ampliamente aceptadas (como decir la verdad). una tercera
perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro: ¿Cómo nos gustaría
que nos trataran bajo circunstancias similares?.
Tercero, los líderes a menudo pueden reenmarcar los temas éticos. Muchos temas
aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita el
pensamiento. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha
entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la integridad
académica sin pasar a llevar los derechos de los padres. Finalmente, los líderes deben
tener el hábito de la reflexión en conciencia, dondequiera que ésta los lleve.
¿Cómo crean los líderes instituciones éticas? Por su naturaleza, la mayoría de las
escuelas no alientan la discusión de temas éticos, los educadores pasan gran parte de
su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear
conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se encuentran en
muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas formales, pero crearán conciencia
de temas éticos, formularán códigos éticos y aconsejarán a educadores con dilemas
éticos. Las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas con un convenio
compartido en el que estén claramente articulados los valores básicos de la escuela y
en el que se entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los líderes
no sólo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio, sino que
también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva.
¿Qué Virtudes deben practicar Los Líderes? El liderazgo moral comienza con los
líderes morales. Los grandes líderes abarcan el mensaje que defienden; enseñan, no
sólo a través de las palabras, sino que a través de las acciones. ¿Qué virtudes son
más importantes para los líderes de las escuelas?. En algunos estudios se sugiere que
la honestidad es la cualidad más apreciada por los subordinados. Peter Block
defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder por los resultados,
sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En términos simples, la
mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones
humanas, y no esconderlas detrás de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de
Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los
músicos desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve
virtuosa al practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba
mantener en reserva para temas de momento; debe ser una compañera constante.
Ser un líder ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas. La
complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos en el
conocimiento técnico que en la integridad humana simple.
22
- Trabajar en equipo, Reconocer el trabajo de los demás, Ser paciente, Observar y
escuchar, Hacer participar a toda la organización de los objetivos trazados, Motivar
el respeto a los valores de la empresa, Sentir amor por el trabajo bien hecho,
Tener el sentido de la justicia.
23
Gerencia: Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso. Esto es, como
aquellos sujetos que dirigen el trabajo de otros hacia objetivos predeterminados.
Asimismo, como un conjunto de principios y funciones claves: la coordinación de
recursos, el proceso de toma de decisiones, el ejercicio del mando, la definición de la
misión y estrategia de la empresa.
24
Por otra parte, cuando Maquiavelo se refiere a los Estados que han sido conquistados
y que ya vivían con sus leyes y en libertad señala que éstos sólo admiten tres
posibilidades para su conservación; la primera, arruinarlos; la segunda, ir a vivir
personalmente en ellos; y la tercera, dejarlos vivir con sus leyes obligándolos a pagar
un tributo y establecer un gobierno compuesto por un corto número de personas, para
que se encargen de velar por la conquista. Pues, siendo dicho gobierno creado por el
príncipe, sabe que no puede subsistir sin su amistad y dominación, y hará todo lo
posible por mantenerlo. Porque nada hay mejor para conservar una ciudad (si se la
quiere conservar) acostumbrada a vivir libre que hacerla gobernar por sus mismos
ciudadanos.
Asimismo, con respecto a la aplicación de una regla en un determinado Estado, el
nuevo gobernante debe determinar las penas que impondrá a los infractores. La
determinación de las sanciones debe ser para todos y cada uno de los delitos e
infractores. En esa forma, él estará en posibilidad de entender los pensamientos de
los hombres y ganar la lealtad de éstos, cuando les confiera beneficios.
El método de tomar un problema corriente y examinarlo de un modo práctico a la luz
de experiencias de otros que han tenido que enfrentarse con algún problema similar
en el pasado (en términos modernos aprovechar la curva de experiencia). Según Jay,
las grandes empresas del siglo XX tienen los mismos problemas que el Estado y
ambos pueden ser definidos exactamente en los mismos términos: instituciones para
el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para
mantener o aumentar la riqueza de las clases pudientes (accionistas) y
proporcionarles seguridad y prosperidad a sus ciudadanos (empleados) (Jay, 1972, p.
20). De ahí, que la historia política le resulte una fuente de explicación mucho más
rica que la historia misma de casos empresariales.
Maquiavelo tituló a su libro El Príncipe y no algo así como "El arte de gobernar" porque
vio que el (buen) éxito de cualquier empresa procede directamente de las cualidades
de sus jefes. Esto es, lo particularmente relevante para nosotros. No cabe duda de
que las técnicas de la dirección de empresas son esenciales (algo que es esencial
puede no importar), pero lo que importa es el mando supremo en ellas.
Ahora es ya admisible la idea de que no es inevitable que el mando sea obstaculizado
por los profundos conocimientos ni por una experiencia de toda la vida en la rama de
que se trate, aunque todavía no se ha ganado la batalla para imponer la imaginación
como requisito previo de la alta jefatura. Pero ahora también, se corre el peligro de
aprobar la herejía contraria; convencernos de que el buen éxito en una empresa
puede lograrse no sólo por las excelentes cualidades de mando sino por la ciencia de
la dirección de empresas sin necesidad de que a la cabeza de la empresa esté un
hombre de valor, con clara visión y experiencia para decirles a los científicos de la
dirección lo que deben estudiar y para qué fines.
También es menester señalar las consideraciones que hace Maquiavelo en torno a las
virtudes del Príncipe, que bien podemos pretender encontrar en un líder.
"Quiero referirme a aquellos que no se convirtieron en príncipes por el azar, sino por
sus virtudes (talento o suerte), por sus méritos, acompañados también por el
momento propicio que permite que estos hombres realicen felizmente sus designios.
Este es el innovador" (Maquiavelo, 1971, p. 9).
Para Maquiavelo, el Príncipe que es innovador, se transforma en enemigo de todos los
que resultaban beneficiados con las leyes antiguas, y se granjea sólo la tibia amistad
de los que se beneficiarán con las nuevas. Dicha tibieza radica por un lado, en el
temor de perder lo que tienen en la legislación antigua, y por el otro, el escepticismo
de los hombres, que nunca confian en las cosas nuevas hasta que pueden palpar sus
frutos. De ahí que, cada vez que los que son enemigos tienen oportunidad para
atacar, lo hacen enérgicamente, y aquellos otros, que se supone son amigos, asumen
la defensa con relativa tibieza, de modo que el Príncipe se expone a caer con ellos.
Por consiguiente, continúa Maquiavelo, es preciso ver si esos innovadores lo son por sí
mismos, o si dependen de otros; es decir, si necesitan recurrir a la súplica para
realizar su obra, o si pueden imponerla por la fuerza. En el primer caso, fracasan
siempre, y nada queda de sus intenciones; pero cuando sólo dependen de sí mismos y
25
pueden actuar con la ayuda de la fuerza, entonces rara vez dejan de conseguir sus
"propósitos" (Maquiavelo, 1971, p. 9).
Pero también hay principados que se adquieren con armas o fortuna de otros. "Los
que sólo por la suerte se convierten en príncipes poco esfuerzo necesitan para llegar a
serlo, pero no se mantienen, sino con muchísimo. Las dificultades no surgen en su
camino, porque tales hombres vuelan, pero se presentan una vez instalados. Me
refiero a los que compran un Estado o a los que lo obtienen como regalo. Estos
príncipes no se sostienen sino por la voluntad y la fortuna - cosas ambas mudables e
inseguras - de quienes los elevaron; y no saben ni pueden conservar, aquella
dignidad. No saben, porque no son hombres de talento y virtudes superiores, no es
presumible que conozcan el arte del mando, ya que han vivido siempre como simples
ciudadanos; y no pueden porque carecen de fuerzas que puedan serles adictas y
fieles" (Maquiavelo, 1971, p. 11).
Para Maquiavelo, el Príncipe nuevo debe tener claro que para mantenerse como tal
deberá:
"defenderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la fuerza o por el fraude,
hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar
a los que puedan perjudicarlo, reemplazar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y
amable, magnánimo y liberal, disolver las milicias infieles, crear nuevas, conservar la
amistad de reyes y príncipes de modo que lo favorezcan de buen grado o lo ataquen
con recelos" (Maquiavelo, 1971, p. 1).
En suma, para Maquiavelo, el Príncipe tiene más posiblidades de mantener su reino, si
lo obtiene por méritos propios, si es capaz de imponer la forma de gobierno más
conveniente y su propio estilo de mando, y si sabe utilizar - sin vacilación - los
sentimientos más encontrados: la amistad y la rivalidad, el amor y el odio, la
severidad y la benevolencia.
La perspectiva filosófica
Retrocediendo en los antecedentes históricos de la humanidad y ubicándonos en una
perspectiva filosófica, en la antigua Grecia, las respuestas humanas básicas hacia la
responsabilidad y el trabajo fueron acuñadas por Platón y Aristóteles, en sus distintas
visiones del hombre. Platón cree en la necesidad de la dirección autoritaria y de los
valores que la acompañan, dicha creencia, se funda en la teoría política de Pitágoras,
edificada sobre principios aristocráticos. Pitágoras pensaba: "el hombre tiene
necesidad de un amo y debe someterse a un orden. La anarquía es el peor mal para la
sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las
leyes, a los progenitores y a los gobernantes.
Así, estos individuos constituyen el sector superior de la humanidad, son los mejores
hombres, por sus cualidades morales e intelectuales, los mejores por su valor, fuerza
e inteligencia. De aquí, surge la gran importancia de la educación.
Para Platón, en La República, el hombre que conoce - el filósofo, el sabio o el hombre
de ciencia - debe tener un poder decisivo en el gobierno y sólo su conocimiento es el
que le da derecho a ese poder. Asimismo, la asociación del hombre con el hombre en
sociedad se basa en necesidades recíprocas y en el intercambio de mercancías y
servicios resultantes de ellas. Esto lleva a la división de tareas y por consiguiente a la
especialización de funciones - que es la raíz de la sociedad - , dos elementos son la
base de este proceso: la aptitud natural y la educación. Si bien, la sociedad se concibe
como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta algo y recibe algo, lo que
el individuo posee es, en primer término y de modo principal, un status dentro del
cual tiene el privilegio de actuar, y la libertad que el Estado le asegura no es tanto
para el ejercicio de su libre voluntad como para la práctica de su vocación .
Es evidente, como en la cultura griega, que el hombre tiene un carácter decisivo en la
labor de conducción social; aunque para Platón, sólo unos cuantos sujetos han de
tener ese don o esa vocación, mientras que para Aristóteles cualquiera puede tener
esos dotes.
La perspectiva sociológica
26
En el campo de la sociología, no podemos dejar de citar los aportes de Max Weber. En
su obra Economía y Sociedad, publicada en 1922, presenta un apartado - por demás
interesante - en torno a la dominación y el liderazgo.
Por dominación - dice Weber - se debe entender "la probabilidad de encontrar
obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda
clase de mandatos)". No es, toda especie de probabilidad de ejercer "poder" "influjo"
sobre otros hombres, es más bien, el descansar en los más diversos motivos de
sumisión, desde la habituación inconsciente hasta lo que son consideraciones
puramente racionales con arreglo a fines, un determinado límite de voluntad de
obediencia, o sea de interés (interno o externo) en obedecer. Esto es esencial en toda
relación auténtica de autoridad.
No toda dominación se sirve del medio económico, ni tiene - toda dominación - fines
económicos; pero, toda dominación, sobre una pluralidad de hombres, requiere -
normalmente - , un cuadro administrativo (un cuerpo organizado de hombres
capaces). Esto quiere decir que, la probabilidad en la que se puede confiar, que se
dará una actividad dirigida a la ejecución de las ordenaciones generales y mandatos
concretos, descansa en un grupo de hombres cuya obediencia se espera.
Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su señor (o señores)
por la costumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por
motivos ideales (con arreglo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en
gran medida el tipo de dominación. Motivos puramente materiales, racionales y con
arreglo a fines, implican una relación relativamente frágil. Asimismo, se le añaden
otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores, que inclusive pueden
llegar a ser los decisivos.
Según sea la clase de legitimidad pretendida es, fundamentalmente, diferente tanto el
tipo de la obediencia como el cuadro administrativo destinado a garantizarla, así
como el carácter que toma el ejercicio de la dominación (Weber, 1984, p. 170).
Para Weber existen tres tipos puros de dominación legitima cuyo fundamento primario
de tal legitimidad puede ser:
1. De carácter racional: que descansa en la creencia de legalidad de las
ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas
ordenaciones, a ejercer la autoridad (autoridad legal).
2. De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana, en la
santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la
legitimidad de los individuos señalados por esa tradición para ejercer la
autoridad (autoridad tradicional).
4. De carácter carismático: que descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad,
heroísmo o ejemplificación de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o
reveladas (autoridad carismática).
27
Sobre la validez del carisma, su reconocimiento es otorgado por los dominados -
nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en
el jefe - ; y su reconocimiento se mantiene por "corroboración" de las supuestas
cualidades carismáticas. Ahora bien, el reconocimiento en el carisma genuino no es el
fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la
vocación y de la corroboración, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es,
psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe surgida del
entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
De las aportaciones hechas por Weber al estudio del poder social, los conceptos
vertidos sobre la dominación carismática resultan, por demás, interesantes para
poder comprender el liderazgo actual, esto es, la confianza personal, la corroboración
de las cualidades (del jefe) por parte de los subordinados, el carácter emotivo (más
que burocrático) del proceso de comunicación y la lealtad, son elementos que bien
quisieramos encontrar en nuestros gerentes de hoy.
La perspectiva económica
Desde la perspectiva de la teoría económica también se ha creado un perfil con
respecto al sujeto económico, visto éste como agente motriz del sistema capitalista.
Adam Smith, filósofo y economista escocés nacido en 1723, es considerado el padre
del liberalismo económico, en su obra fundamental "Investigación sobre la naturaleza
y causas de la riqueza de las naciones" (1776) trata el gran suceso que se da en la
vida de Europa que es el capitalismo, interpretándolo tal cual se mostraba sin tratar
de dar una justificación de sus métodos. En él, deduce las leyes orgánicas y
funcionales del capitalismo. Para él, la esencia del fenómeno económico es que sus
leyes son "naturales", existen por sí mismas y se desarrollan por razón de su propia
dinámica.
Dos valores son esenciales en el liberalismo: el individualismo y la competencia.
El individualismo se refleja en el interés egoísta que, traducido en apetito de lucro,
mueve a la iniciativa privada. Frente a la demanda de los artículos que la sociedad
requiere para satisfacer sus necesidades, el individuo busca y crea, en ejercicio de la
libertad de empresa, la forma - más remunerativa - de satisfacer esa demanda;
produce aquellas mercancías que los demás desean adquirir y las pone a la venta.
Produce tanto como puede, incitado por el impulso egoísta de acrecentar sus
utilidades. Naturalmente, si el productor fuese uno sólo, estaría en condiciones de
elevar esas utilidades sin medida, pero aquí interviene el segundo elemento del
mecanismo: la competencia.
Todo individuo trata de emplear su capital de tal forma que su producto tenga el
mayor valor posible. Generalmente, ni trata de promover el interés público ni sabe
cuanto lo está promoviendo. Lo único que busca es su propia seguridad, sólo su
propia ganancia. Y al hacer esto una "mano invisible" le lleva a promover un fín que
no estaba en sus intenciones. Así al buscar su propio interés, a menudo promueve
también el de la sociedad más eficazmente que si realmente pretendiese promoverlo.
Sin embargo, el ejercicio totalmente libre e individual de la iniciativa privada y del
incentivo de lucro han quedado sustituidos por la acción de organismos amorfos,
sociedades, literalmente, anónimas en las cuales, el "espíritu de empresa" del antiguo
"capitán de la industria", el famoso entrepreneur - mitad genio financiero y mitad
pirata - está suplantado por la habilidad fría, impersonal y tecnificada de gerentes o
profesionales que ni siquiera son propietarios de la empresa.
La perspectiva militar
Por otra parte, en la literatura militar también se encuentran elementos que podrían
dibujar un perfil gerencial. Aquí habría que citar las obras de Sunt Zu, "El Arte de la
Guerra", guerrero chino del 500 A.C., lo mismo que al general austriaco Carl Von
Clausewitz y su obra "De la Guerra".
28
Para ellos, la "visión estratégica" es lo determinante a la hora de "ganar la guerra". El
General (el estratega) es un sujeto que logra ubicar perfectamente al enemigo,
movilizar coordinadamente sus tropas, identificar los puntos neurálgicos de su
oponente y por último, atacar sorpresivamente con rapidez y efectividad.
Estas ideas no parecen muy alejadas de la realidad actual, en donde los gerentes de
manera explícita o implicitamente ejercen a diario los principios y consejos militares,
en sus respectivos campos de batalla, que bien pueden ser, los mercados, las
organizaciones y en general, el contexto competitivo en el cual se desenvuelven.
Con estos antecedentes se han tratado de señalar los posibles origenes de los
atributos que bien podrían observarse en los sujetos modernos encargados de
conducir los destinos de una organización actualmente exitosa.
PLAN DE SESION
29
II.- OBJETIVO DE LA SESION:
III.- CONTENIDOS:
- Definición cultura - clima organizacional
- Etapas de la Gestión de Recursos Humanos
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes
que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se plantearán ejercicios referentes al tema para evaluar el
grado de comprensión de los alumnos.
30
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos
de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado
en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Norma, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y debe ser respetado
por todos los integrantes de ella. Debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos,
entre otros.
Hábito, es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en
un establecimiento de salud, se acostumbra celebrar los onomásticos, pero no hay norma escrita
que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este
hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez,
alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos
(algunos lo llaman antivalores).
Tiene orientación a la acción, todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud
deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera
en la consulta, hospitalización, etc.
Tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares ), como clientes internos
(trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de
los clientes internos (trabajadores) es lo más importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato
horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas,
aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se
llama marketing.
Tiene compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez, responsabilidad, puntualidad en la
atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevé que se
incrementará por las fiestas de fin de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias
hospitalarias de ese hospital.
31
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de
una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERÍSTI
DÉBIL FUERTE
CAS
Supervisión general. El
Supervisión estrecha. El
AUTONOMIA personal tiene libertad de
personal tiene poca liberta en
INDIVIDUAL resolver los problemas de su
su trabajo
cargo
Puesto de trabajo standarizado. Puestos de trabajo flexibles.
ESTRUCTURA Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
débidamente formalizados formalizados
La gerencia centra mas su
La gerencia muestra gran
atención en la producción y
APOYO muestra escaso interés por su
interés, ayuda y afabilidad
por su personal.
personal
Se aprecian y premian la Las compensaciones y
RECOMPENSA Y fidelidad, el esfuerzo, la ascensos que se otorgan al
DESEMPEÑO cooperación. Se desconocen los personal están basados en su
niveles productivos del personal nivel de productividad.
La gerencia intencionalmente
La gerencia mantiene un nivel
aumenta la intensidad del
mínimo de conflicto
TOLERANCIA AL conflicto funcional o
constructivo, debido a la
CONFLICTO constructivo, lo suficiente
presencia de conflictos
para que siga siendo viable,
disfuncionales o destructivos
autocrítico y creativo.
Elevada propensión al riesgo.
Baja propensión al riesgo. No se
TOLERANCIA AL Se alienta y utiliza el talento
estimula al trabajador a ser
RIESGO innovador
creativo e innovador del
personal
*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)
• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la
organización.
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la
comunidad usuaria.
• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la
responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la lealtad con la organización,
con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.
• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y
responsable de sus miembros.
• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
32
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de
competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la
creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y
desarrollo de la organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos
para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo,
compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la
capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de
los servicios de salud.
• Trabajo en equipo.
• Trabajo por resultados.
• Conciencia de ahorro de recursos.
• Preocupación por el autodesarrollo.
• Presencia de iniciativa.
• Preocupación por el cliente.
• Reconocimiento de los méritos.
• Estilos de liderazgo.
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización,
esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización
como en el cambio de una organización a otra.
33
decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de
los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer
las necesidades de prestigio y de estima.
1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
34
5. Objetivos: Para lograr los objetivos el INC cuenta con todos y cada uno de sus
trabajadores, involucrados y comprometidos con los valores que caracterizan su
cultura organizacional.
o Integridad.
o Honestidad.
o Lealtad.
o Responsabilidad.
o Confidencialidad.
o Compromiso con la Misión.
o Creatividad.
2.- METODOLOGÍA:
N° Ítems a. b. c. d.
FUERZAS MOTIVACIONALES
MODOS DE COMUNICACIÓN
FUERZAS MOTIVACIONALES
35
Cuando en determinado momento su Supervisor tuvo que llamarle la
4.- 1 2 1 7
atención por alguna falta, este
PROCESO DE INFLUENCIA
PROCESO DE CONTROL
CONCLUSIONES
Conclusiones Parte I Empleados:
Como en la mayoría de los ítem el mayor porcentaje lo tiene la letra "D" nos indica que el clima en
el departamento es de tipo Participativo – en grupo, el cual es el mas indicado para las
organizaciones ya que es donde existe mayor comunicación y participación de todas las partes
que conforman un equipo de trabajo.
Conclusiones Parte II Empleados:
Los que nos hace pensar que no siempre el clima comunicativo abierto y en total confianza es el
mas indicado para los empleados, por que con un clima así se cprre el peligro de que muchas
personas no trabajen y otras pocas trabajen el doble de lo que deberían.
Conclusiones Parte I Gerente:
Para contrastar la información ya obtenida sobre el tipo de clima que en este departamento se da,
la encuesta del gerente también nos demuestra que el Clima es Participativo – en grupo ya que
en su encuesta la mayoría de las respuestas fueron "D".
36
Los recursos humanos, constituyen, el activo más valioso con que cuenta una organización. La
tecnología, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son
importantes por sí mismos sin la intervención humana. Es el hombre, quien con sus
conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible
integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el
de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos
humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:
El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre éstos,
describimos los tres más importantes:
Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni
por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la
medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento de un número cada vez más
creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que
los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro,
esperándose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en este nuevo milenio, se descubra la
fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que
aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o
clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo,
para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y
sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles, y las
expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para promover cambios
positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado
que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas;
logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y
satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda, el RECURSO HUMANO,
que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuirá, decididamente, a que las
organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Gráficamente, este
enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, En un lenguaje simple, el Dr. Deming,
decía que si todos los trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan por
mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los
costos asociados a los mismos; entonces contribuirán a que la organización sea vista como una
entidad de prestigio y competitiva en el mercado.
37
su vida útil, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue
a un precio justo y con un excelente servicio.
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO : Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales
CAMBIANTE: Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los
beneficios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes,
es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en
los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones
básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son:
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas?
La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano, recurso humano o
potencial humano como quiera llamarse.
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO
HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización alcance niveles de
eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. Esta
afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización
38
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
IV.- METODOLOGIA:
- Demostración
- Expositiva
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en los ejercicios de aplicación de la
Planificación y programación de actividades de salud de la mujer.
39
- UNIVERSIDAD DE CHILE “Programación de servicios de
Salud”, Santiago
Chile, 1,994
I FINALIDAD
La presente guía tiene por finalidad establecer las normas, procesos y procedimientos
que regulan el Proceso de Planeamiento Operativo, en el sub proceso de Formulación
del Plan Operativo 2007 del Sector Salud, con el propósito de articular
consistentemente la asignación de los recursos públicos con el logro de los Objetivos
Institucionales de corto plazo con una Visión concertada y compartida.
II OBJETIVOS
1) Definir las pautas de carácter técnico y operativo de la formulación del Plan
Operativo Anual, que permita a las Dependencias y Entidades del Ministerio de
Salud, contar con un documento de gestión que correlacione el quehacer de salud
con los recursos financieros asignados.
2) Disponer de un documento de gestión que refleje el accionar de las Dependencias
y Entidades del Ministerio de Salud, vinculado al Planeamiento Estratégico
Institucional, en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial 2002-2012, el
Acuerdo Nacional, y los Objetivos del Milenio.
3) Establecer los niveles de coordinación del sub proceso de formulación del Plan
Operativo anual, que atendiendo a los criterios de reexcursión e integralidad,
permitan asegurar la consistencia y eficiencia de la gestión, dentro del marco de la
Modernización de la Gestión del Estado y del Proceso de Descentralización.
4) Propender a una gestión por resultados, que muestre el cumplimiento de las
metas en concordancia con los recursos financieros asignados.
V DISPOSICIONES GENERALES
El Planeamiento de la Salud es un proceso continuo de previsión de recursos y de
servicios necesarios para la consecución de los Objetivos Institucionales de Salud
determinados de acuerdo a las prioridades establecidas, permitiendo elegir la
intervención óptima entre varias de ellas, para ello se debe considerar el contexto de
dificultades internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.
Por otro lado, la necesidad de modernizar aun más nuestros servicios y de mantener
un enfoque continuo de mejora de la calidad para responder a las necesidades y
40
demandas de la población, nos emplaza a todos a redefinir nuestras acciones a partir
de la realidad presente y de lo que queremos para el futuro.
Es, en este contexto, que el Plan Operativo se constituye en una importante y
fundamental herramienta de gestión que consolida e integra armoniosamente las
actividades que permiten orientar los recursos disponibles para alcanzar objetivos y
resultados, debidamente articulados, a los grandes objetivos nacionales, sectoriales,
institucionales e intersectoriales, así como a los compromisos internacionales1
asumidos por el Estado Peruano (Anexo Nº 1).
Cabe precisar que en este proceso, se encuentran involucradas y comprometidas
todas las unidades orgánicas de la Sede Central, las Dependencias y Entidades del
Ministerio de Salud, por lo que constituye una responsabilidad compartida, no sólo de
conocer el contenido del plan operativo, sino fundamentalmente de proporcionar los
insumos necesarios para su elaboración, entre ellos las actividades y requerimientos
de recursos necesarios para garantizar el logro de los objetivos institucionales.
A través de esta norma, se quiere ordenar el proceso de planeamiento sectorial
orientándolo hacia una gestión por resultados, con visión prospectiva dentro del
quehacer de Salud y del Estado Peruano.
VI DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
La formulación del Plan Operativo de las Dependencias y Entidades del Ministerio de
Salud, deben enmarcarse en los Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012, así
como en los Objetivos Estratégicos Institucionales; en concordancia a la naturaleza y
fines institucionales, asignados en los dispositivos vigentes.
c. Objetivos Específicos
Se definen los Objetivos Específicos teniendo en cuenta que constituyen
propósitos específicos en el marco de los objetivos parciales. Representan
acciones concretas para el logro de los Objetivos Parciales.
Los Objetivos Parciales y Específicos determinados por cada Unidad Ejecutora,
son remitidos a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Pliego,
para su consolidación y formulación a nivel institucional.
41
Las dependencias y entidades elaboran y determinan los objetivos generales
del Plan Operativo y sus indicadores, que contribuirán al logro de los objetivos
institucionales
(Matriz Nº 1). Con el apoyo de la Hoja de trabajo, cada unidad orgánica
determinará la propuesta de metas, conjuntamente con las actividades a
realizar, incluyendo aquellas que constituyen inversión para el año fiscal
Los Planes Operativos deben desarrollarse de acuerdo a la estructura de
presentación y contenidos (Anexo N° 3), así como las matrices Nº 1 y 2 como
sustento de los objetivos e indicadores acordados. Asimismo contarán con la
Hoja de trabajo, para el desarrollo y concentración de las actividades
operativas, información considerada como fuente de verificación para cualquier
modalidad de control.
Las Unidades Orgánicas del Ministerio de Salud deben contemplar dentro de
sus planes operativos, las actividades y acciones a desarrollar de acuerdo a las
intervenciones y estrategias sanitarias de las cuales son responsables.
Adicionalmente, podrán considerar hojas de trabajo – formulación de
actividades, a nivel de unidades orgánicas o funcionales de su ámbito.
VII .- RESPONSABILIDADES
1. La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud, a través
de la Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional, será la encargada de brindar
asesoramiento técnico y conducir el planeamiento operativo concertado del Ministerio
de Salud, orientando las acciones necesarias para lograr los Objetivos Estratégicos del
Sector.
2. Las Oficinas de Planeamiento de las Direcciones de Salud, Institutos Especializados
y de los Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de Salud, serán los
encargados de conducir, coordinar, asesorar el proceso del planeamiento operativo en
sus respectivos ámbitos.
3. Las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, designarán a su
representante a fin de efectuar las coordinaciones técnicas que demande la
elaboración del documento de gestión materia de la presente Directiva.
IX ANEXOS
42
1. Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros
documentos a tenerse en cuenta para formular el Plan Operativo
2. Objetivos Estratégicos Institucionales Actualizados.
3. Contenido del Plan Operativo
4. Definiciones operacionales del Plan Operativo .
5. Cronograma de trabajo
6. Matriz N° 1: Articulación de Objetivos Generales - Instructivo
7. Matriz N° 2: Programación de Actividades Operativas – Instructivo
8. Matriz N° 3: Programación de Proyectos de Inversión – Instructivo
9. Hoja de trabajo: Formulación de actividades , tareas asociadas - Instructivo
ANEXO N° 1
Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros
documentos a tener en
cuenta para formular del Plan Operativo
Objetivos del Milenio.
Acuerdo Nacional.
Plan Estratégico Multianual
Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012.
Logros de años anteriores
Política de Nacional de Medicamentos.
Lineamientos de Política de Promoción de la Salud.
Lineamientos para la Acción en Salud Mental.
Lineamientos de Política de Salud de los Adolescentes.
Plan Nacional de Capacitación de los Recursos Humanos del Ministerio de Salud 2005-
2006.
Plan Nacional de Acción por la Infancia y la Adolescencia 2002-2010.
Plan Nacional para las Personas Adultos Mayores 2002-2006.
Plan Nacional contra la Violencia hacia la Mujer 2002-2007.
Plan Nacional de Superación de la Pobreza.
Planes Generales de las Estrategias Sanitarias Nacionales.
Catálogo de Servicios Médicos y Estomatológicos del Ministerio de Salud.
. Programa de Municipios y Comunidades Saludables.
ANEXO N° 2
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES ACTUALIZADOS3
1. Fomentar la promoción de la salud, la prevención de enfermedades transmisibles y
no transmisibles y protección del medio ambiente.
2. Garantizar la atención de la salud a la población vulnerable y de alto riesgo con
énfasis en la salud materna e infantil.
3. Asegurar el acceso y uso racional de medicamentos esenciales, así como la
vigilancia de la calidad de los mismos.
4. Fortalecer el rol de rectoría y conducción sectorial del Ministerio de Salud en el
marco de la descentralización.
5. Fortalecer el desarrollo de los Recursos Humanos para asegurar la calidad y calidez
de la atención a la población.
ANEXO N° 3
Contenido del Plan Operativo
PRESENTACION
I. GENERALIDADES
1. VISION
2. MISION
3. DENOMINACION, NATURALEZA Y FINES
43
• Recursos Tecnológicos – Equipo biomédico
• Condiciones de la infraestructura
• Producción y Rendimiento
• Recursos financieros
Debe concluir con los problemas priorizados de Oferta y Demanda, o necesidades de
salud.
Una vez determinados los problemas priorizados, se definen los objetivos generales,
que basados en la situación antes expuesta, expresan los cambios que se desea
alcanzar en el plazo de ejecución del plan. Estos objetivos deben estar vinculados a
los Objetivos Generales del Ministerio de Salud.
Adicionalmente, para cada Objetivo General, se establecerán indicadores que
permitan vincular las actividades que se desarrollan con el logro de resultados, en
términos de los beneficios que la institución provee a la comunidad.
En función a los objetivos generales, se construyen los objetivos específicos, que
expresan de manera cuantitativa y detallada, el alcance de un conjunto de
actividades. Matriz N° 1.
ANEXO N° 4
44
objetivos institucionales, con el concurso de recursos humanos, tecnológicos, físicos y
económicos disponibles.
Unidad Operativa: Direcciones, Oficinas y Unidades que conforman la estructura
orgánica de la Administración Central Ministerio de Salud, sean órganos de línea,
apoyo o asesoría, a través del cual se desarrollan un conjunto de funciones
especializadas, coherentes y articuladas con funciones de Rectoría y Regulación.
Unidad Orgánica: Es la unidad de organización en que se dividen los órganos
contenidos en la estructura orgánica de la Dependencia y Entidad.
Instrucciones
Permite en base a los objetivos generales y específicos, prever los recursos necesarios
definiendo las actividades operativas con sus correspondientes metas. Se debe
desarrollar una matriz para cada Objetivo General; y su construcción corresponde a
las siguientes pautas:
Denominación: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia
del Ministerio de Salud.
Objetivo General: Consignar el Objetivo General de la Matriz N° 1 (Columna 2)
a. Objetivo específico (Columna 1): En función del objetivo general describir el
resultado específico a alcanzar, que constituye la expresión cuantitativa o meta. Un
objetivo general puede tener uno o más objetivos específicos.
b. Actividades operativas (Columna 2): En esta columna se debe consignar las
actividades que la entidad o dependencia de salud ejecutará a través de sus
diferentes unidades orgánicas con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
45
Estas actividades representan el conjunto agregado de tareas; las mismas que
deberán estar reflejadas en los planes de trabajo.
c. Unidad de medida (Columna 3): Detalla el estándar en que será medida o
cuantificada la actividad.
d. Meta y cronograma de programación (Columna 4): En estas columnas se
consigna el número de veces que se ha previsto realizar la actividad, así como su
debida distribución aritmética de período trimestral.
e. Componente de la EFP (Columna 5): Columna que enlaza las actividades
operativas y la presupuestaría, a fin de visualizar los componentes de la Estructura
Funcional Programática con las actividades operativas que realizan las dependencias
y entidades del Ministerio de Salud.
f. Unidad de medida (Columna 6): Magnitud a utilizar para la medición del
componente de la EFP.
g. Meta presupuestaria (Columna 7): Es la expresión concreta, cuantificable y
medible que caracteriza el(los) producto(s) final(es) de los componentes de la EFP.
h. Requerimiento financiero (Columna 8): Estas columnas identifica las diversas
fuentes de financiamiento requeridas para cumplir con las actividades operativas.
i. Unidad orgánica responsable (Columna 9): En esta columna se consigna la
unidad orgánica de la entidad, responsable del cumplimiento de la ejecución de la
actividad operativa.
46
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
47
- Plan operativo a nivel local: Desarrollo de las partes de un Plan, incluyendo
presupuesto y Programación de Producción de Servicios.
-
IV.- METODOLOGIA:
- Expositiva
- Debate
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y
las respuestas acertadas a las preguntas formuladas
48
UNIVERSO
El concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la población en sus diferentes
grupos etáreos y grupos específicos.
Para los programas del medio ambiente, este Universo está representado por cosas
materiales como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc.
La estimación de la población total correspondiente al ámbito geográfico que debe
atender el establecimiento asistencial, como asimismo, la estimación de la población
asignada al mismo establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer
el volumen de actividades a realizar y los recursos requeridos. De ahí la importancia
de su cálculo, por cuanto las distorsiones que se produzcan en las cifras de población
van a tener una incidencia directa en la programación de las actividades y en la
asignación de los recursos.
Para cada actividad programática, se debe estimar el universo, o población específica.
Para ello se debe disponer de la información básica pertinente, o de factores o índices,
que permitan su cálculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo
es la población de embarazadas, cuya estimación se hace aplicando índices y
procedimientos específicos.
Para estos efectos se deben considerar las normas como índice o pautas a seguir,
cuyo cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un año.
La aplicación de los índices operacionales, permite determinar las metas de
actividades anuales a realizar, y los recursos básicos (instrumentos) necesarios para
ejecutarlas.
La posibilidad de utilizar algún tipo de valorización del recurso básico, permitirá tener
un antecedente presupuestario para cada actividad del programa.
Los índices operacionales son los siguientes:
COBERTURA
El índice de cobertura está representado a la proporción de la población total que se
debe otorgar una determinada actividad.
COBERTURA = Población a atender
Población total
CONCENTRACION
Representa el número de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del
grupo de población a atender en un año.
CONCENTRACION = Actividades a realizar
Población a atender
RENDIMIENTO
Es el número de actividades que debe ejecutar el recurso básico en cierto período.
RENDIMIENTO= Actividades a realizar
Instrumento a utilizar
PROMEDIO DE ESTADIA
Sirve sólo para hospitalización y corresponde a los días que en promedio permaneció
hospitalizado cada enfermo.
PROMEDIO ESTADIA= Días estadía
Egresos
GRADO DE USO
Representa la relación entre la utilización del recurso básico y la disponibilidad que se
tiene de ésta.
GRADO DE USO = Camas a ocupar
Camas a disponer
49
CRITERIOS PARA LA PROGRAMACION
8. Que del 50% que requieren métodos anticonceptivos, como Ministerio de salud
brindaremos atención a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendrá en
cuenta si existe o no otra institución que brinde servicios de planificación familiar
en nuestro ámbito de trabajo.
50
51
PROGRAMACIÓN DE A
Población Total
Gestantes
Población de MEF
ACTIVIDAD
52
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología para la
elaboración de manuales.
IV.- METODOLOGIA:
- Expositiva
- Debate
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y
las respuestas acertadas a las preguntas formuladas
53
- SECRETARIA DE SALUD - OPS, proceso de reforma de la salud, México 2000.
CLASES DE MANUAL
1.-Manuales de Políticas.
Son documentos que contienen en forma ordenada, sencilla, clara y precisa la
directiva o guía general de acción expresada por las autoridades de los niveles
jerárquicos superiores y que permite orientar las actividades del personal de la
Entidad, en períodos predeterminados, de acuerdo a la naturaleza, fines, funciones y
competencia de cada dependencia.
Estos Manuales se clasifican en:
Generales.
Cuando se refieren a la entidad como un todo. Ejemplo: Manual de Políticas del
Ministerio de Salud.
Específicos
Cuando se refiere a una dependencia de una entidad especial. Ejemplo: Manual de
Políticas de la Dirección General de Servicios de Salud.
2.- Manuales de Organización y Funciones
Son documentos que exponen con detalle las funciones y estructuras de una entidad
o dependencia hasta el nivel de Cargo.
Los Manuales de Organización y Funciones describen fundamentalmente:
- Funciones, Estructuras, Cargos, Líneas de autoridad y responsabilidad
3.- Manuales de Procedimientos
Son documentos de carácter normativo, instructivo e informativo que contienen en
forma detallada la descripción de las acciones que deben seguirse en la ejecución de
54
las funciones o actividades de una entidad o de un órgano, y las fases o etapas en que
se descomponen.
El propósito fundamental es proporcionar en forma ordenada y sistemática la
información referente a los procedimientos.
Fuentes de Información
a. El ROF que establece las funciones y la estructura orgánica.
b. El CAP que establece los cargos necesarios para el funcionamiento de la
entidad, siendo el ROF y el CAP la base legal del MOF.
c. El análisis funcional, en lo que corresponda.
d. El Manual de Clasificación de Cargos del Ministerio de Salud, excepto
para los organismos públicos descentralizados.
e. Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de
cada entidad en lo que sea aplicable.
55
La acción a realizar debe ser expresada en tiempo infinitivo del verbo, al
inicio de cada función, a continuación debe indicarse el asunto sobre el que
trata la acción, luego el ámbito formal del asunto de ser necesario para una
mejor comprensión, y por último el propósito, fin u objeto de la función.
Ejemplos:
Carátula
Índice
Capítulo I Objetivo y alcance del MOF
Capítulo II Base legal
Capítulo III Criterios del Diseño
Capítulo IV Estructura Orgánica y Organigrama estructural y funcional
Capítulo V Cuadro Orgánico de cargos
Capítulo VI Descripción de Funciones de los cargos
Capítulo VII Comités y/o Comisiones de Trabajo
Capítulo VIII anexos y glosario de términos.
Cuando el MOF incluya a todos los órganos de la entidad, los capítulos del I al III
serán considerados únicamente al inicio del documento.
56
Objetivo del Manual: Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través
de la aplicación del contenido del manual.
Base Legal: Se señalan los dispositivos legales que aprueban los documentos de
gestión referidos a la organización.
Comités y/o Comisiones de Trabajo: Este capítulo se podrá incluir en los casos
que existan dichas instancias, debiendo consignar la siguiente información:
Nombre del Comité o Comisión, objetivo, integrantes, régimen de reuniones,
funciones de sus integrantes.
57
b) En los órganos y unidades orgánicas se podrán conformar las áreas
funcionales en el número estrictamente necesario, a fin de facilitar la
organización, supervisión, control del trabajo, acortando y agilizando la cadena de
mando, sin crear instancias formales burocráticas que reduzcan la comunicación y
coordinación e incrementen los costos. La conformación de áreas funcionales se
efectuará con un mínimo de 8 cargos, lo cual podrá exceptuarse, siempre que se
cuente con el sustento técnico correspondiente.
b) Las jefaturas de los órganos del segundo nivel organizacional de las entidades
elaborarán los proyectos de Manual de Organización de Funciones, en base a las
normas que se establezcan en la presente Directiva y las orientaciones que emita
la respectiva Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad.
58
d) Para la recopilación y análisis de las funciones y procedimientos, se podrá utilizar
la metodología establecida en el “Análisis Funcional” del Apéndice Nº 1 de la
presente directiva.
59
La modificación del MOF procederá en los siguientes casos:
a) Según lo dispuesto en la normatividad vigente.
b) Por cambios en los procesos organizacionales y procedimientos.
c) Por la modificación de las funciones y estructura orgánica en el ROF.
d) Por modificación del CAP en cuanto sea aplicable.
e) Cuando el órgano de dirección de la entidad lo disponga.
La Oficina de Personal o la que haga sus veces en cada entidad deberá emitir las
resoluciones de asignación de funciones a todo el personal.
1. -Planeamiento
2.- Recopilación
Es el acopio de la información necesaria para la elaboración mediante un cuestionario
especialmente diseñado.
5.-Revisión y Aprobación
Redactado el Manual, se le presenta a la autoridad respectiva de la dependencia, para
las correcciones finales.
6.-Presentación y Difusión
Aprobado el Manual, se le imprime en cantidad necesaria, con la calidad apropiada y
en el formato adecuado. (Teniendo en cuenta, en lo posible las Normas Técnicas de
Formatos de ITINTEC, sobre el particular)
Presentación
60
El Proyecto de Desarrollo Municipal y Participación Ciudadana financiado por USAID y
ejecutado por Research Triangle Institute, bajo el Contrato USAID No. LAG-I-00-99-00009-0 se
complace en presentar la quinta edición de la Serie de "Administración y Finanzas ". El objetivo
fundamental es poner a disposición de los diferentes Municipios del País, Manuales y Guías que
aborden de manera clara y sencilla aspectos relacionados con la gestión administrativa municipal
en espera de contribuir al enriquecimiento del conocimiento de ciudadanos, autoridades,
funcionarios y empleados municipales, para mejorar el desempeño y capacidad de respuesta de
los Gobiernos Locales ante los crecientes requerimientos ciudadanos.
1. 1. Objetivo General
2. 1. Objetivos Específicos
2.1.1. Identificar el perfil de cada uno de los puestos de las distintas unidades organizacionales,
indicando principalmente las tareas que les correspondan y las exigencias que requiere la
persona para que puedan desempeñarlos con la mayor eficiencia.
0010 COMISIONES
0020 SINDICATURA
61
0041 Auditor Interno (1)
62
0223 Inspector de campo (2)
0300 FINANZAS
0340 TESORERIA
0350 CONTABILIDAD
63
0403 Encargado del Registro del Estado Ciudadano (1)
0500 PROVEEDURIA
0600 BIBLIOTECA
0710 MERCADO
0720 ASEO
0740 CEMENTERIO
3. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
3.2FUNCIONES
64
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.2 FUNCIONES
Código: 0000
FUNCIONES
UNIDAD: COMISIONES
Código: 0010
FUNCIONES
65
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Manual de Organización y Funciones – Contenido de un Manual.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Investigación Individual
VII.- EVALUACION:
Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de
la clase, y los análisis y aportes al tema a través de la investigación individual.
Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos.
66
- MINSA “ Guía para la Implementación de la Auto supervisión en los
Establecimientos de Salud – Ministerio de Salud Proyecto 2000
67
Transparencias
VII.- EVALUACION:
Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de
la clase, y los análisis y aportes al tema a través de la investigación individual.
Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos.
68
SISTEMA DE MONITOREO, SUPERVISION Y EVALUACION DE LOS SERVICIOS
DE SALUD
GESTION DE PROGRAMAS
Un aspecto importante de la gestión de un programa es el Monitoreo, supervisión y
evaluación, estas se centran en valorar o apreciar en que medida se atiendan las
necesidades y se controlan los problemas detectados durante los procesos de
programación, operativización de el programa, así como la calidad de los servicios que
se prestan y finalmente para el logro de los objetivos y resultados.
MONITOREO
Definición.- Seguimiento casi permanente de los procesos de atención (indicadores).
Es la recolección casi permanente y análisis de indicadores que permiten que los
responsables del programa o proyecto determinen si las actividades esenciales están
siendo realizadas como fueron planteadas, si se esta en la dirección deseada y si
están teniendo los efectos en la población objetivo.
Monitoreo es un proceso encaminado a detectar si las actividades programadas se
están cumpliendo, para adoptar correcciones y mejorar las acciones con el fin de
aumentar la pertinencia, la eficiencia y la eficacia de las actividades de salud; en ese
contexto el Monitoreo contribuye al manejo (gestión operacional) de programas.
SUPERVISION
Definición.- Proceso que permite desarrollar las potencialidades del personal
(enseñanza-aprendizaje).
Es un proceso que involucra al seguimiento de los logros y la calidad del trabajo
realizado por el personal que participa en el programa o proyecto, tanto a nivel
individual como a nivel del servicio.
En este proceso intervienen el supervisor y el supervisado actuando permanente en
proceso de enseñanza-aprendizaje, educación continua, brinda la experiencia
(asesoría) del personal más capacitado a todos los niveles del sistema de salud.
La supervisión puede prevenir la presentación de los problemas y eventos indeseables
en la ejecución de las actividades en los servicios, proyectos o programas de salud.
Permite retroalimentar al trabajador operativo y posibilita de este modo la superación
continua de su desempeño elevando su autoestima y rendimiento y que sea un
elemento fundamental de mejora continua de la calidad.
Técnicas de Supervisión:
• La observación directa de la ejecución de actividades. Permite observar la
calidad del proceso, facilita la capacitación y retroalimentación.
• La entrevista con el trabajador. Permite identificar lo que sabe y la opinión
sobre las actividades que realiza, puede ser el momento oportuno para estimular
al personal.
• La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por el usuario
y si se logro su satisfacción. Pero es importante considera que el usuario muchas
veces no tiene la información necesaria para evaluar con objetividad de calidad de
los servicios de salud.
• El análisis de la información estadística. Es importante ver la validez de la
información, como se realiza el control de calidad de los datos, los procesos y los
reportes propiamente dichos.
• En toda supervisión debemos practicar la capacitación y retroalimentación del
personal.
Ejecución de la Supervisión
Antes de la supervisión:
Es necesario realizar las siguientes actividades previas a la visita.
69
Prepárese para la visita.
Es necesario la elaboración de un plan de visita de supervisión, donde se incluya:
• Los objetivos y propósitos de la supervisión, Las actividades, tareas a supervisar y
realizar priorizadas previamente, Los medios de supervisión que se utilizaran, Un
cronograma de la visita, donde incluya fechas, horas y lugares, Dar a conocer el
cronograma con anticipación el equipo supervisado, para que se preparen para la
visita (informes estadísticos, lista de temas a tratar, etc.), Determinar el equipo de
supervisores, Preparar los materiales que se llevaran a la visita, Elaborar una guía
de supervisión.
Durante la Supervisión.
EVALUACION
Definición:
Emisión de un juicio de valor al comparar resultados con un patrón de referencia
(Estándares).
Es el proceso de formar juicios fundamentales del carácter y la calidad de un
programa o de las partes de un mismo.
Es la comparación de objetivos con los resultados e impacto alcanzado, así como la
descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados, por lo tanto es una
herramienta para tomar decisiones.
La evaluación constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la
consecución de los objetivos, de todo programa, proyecto o servicio de salud. La
evaluación debe practicarse en todo el ciclo de vida del programa o proyectoLa
diferencia entre Monitoreo y evaluación esta en la profundidad del análisis. El
Monitoreo esta más orientado a observar periódicamente la marcha de las acciones
programadas y a detectar las situaciones críticas (que puedan alejarlos de los
objetivos previstos), para su análisis y corrección. La evaluación se enfoca
fundamentalmente sobre el impacto de las acciones, la eficacia y la eficiencia de los
procedimientos empleados.
HACER LO CORRECTO:
70
* Eficacia (se logró el resultado)
* Adecuación (es el procedimiento que el paciente necesita)
CONCEPTO:
El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organización, cuyo
objetivo es alcanzar una mejor satisfacción del usuario.
OBJETIVOS:
1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminación de desperdicios)
2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la
institución.
3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante
organizaciones multisectoriales y multidisciplinarias.
4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.
5. Acostumbrar al persona a trabajar con índices de productividad y desempeño.
6. Herramienta efectiva de motivación y superación.
Soporte de desarrollo para la ejecución del plan estratégico de la empresa.
I.- INTRODUCCION
71
El nivel local, es el responsable de la implementación del sistema de atención en
servicios de salud con equidad, eficiencia y calidad, orientando los esfuerzos a la
obtención del máximo beneficio para las personas, familias, comunidad y su entorno,
mediante la aplicación del conocimiento y tecnología apropiada, tomando en cuenta
las expectativas y percepciones de los usuarios externos e internos, así como las
capacidades y limitaciones de recursos.
II.- OBJETIVOS
III.- DEFINICIONES
1. SUPERVISIÓN INTEGRAL.-
72
b) Debe ser facilitadora y capacitante, es decir que contribuya a desarrollar
competencias y habilidades en el personal de salud.
c) Debe estar orientada a mejorar el desempeño del equipo de Gestión del nivel
regional, es decir a asegurar el cumplimiento de las competencias y funciones
especificas sectoriales en el ámbito regional.
d) Debe fomentar el trabajo en equipo.
e) Debe motivar al análisis de información para tomar decisiones y brindar
confianza y seguridad al supervisado.
f) Debe estar orientada a la resolución de los problemas de desempeño del
recurso humano, mediante la capacitación en servicio.
g) Debe ser continua, estableciéndose el número de supervisiones de acuerdo al
nivel o instancia a supervisar, de acuerdo a las prioridades establecidas;
garantizando presupuesto y recursos humanos en todos los casos.
3. ASPECTOS A SUPERVISAR.-
Las actividades que deben ser objeto de supervisión, son todas aquellas que
contribuyen al logro de resultados y objetivos sanitarios para mejorar las
condiciones de salud de la población, se han de considerar:
a. ASPECTO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO
73
Organización
Provisión
Gestión
Financiamiento
Criterios para la asignación de recursos
74
correspondiente a los compromisos adquiridos para el mejoramiento de la
salud.
Variables de Estructura
• Accesibilidad al establecimiento.
• Número y tipo de personal asistencial disponible, de acuerdo al nivel
de atención del establecimiento.
Variables de Proceso
• Referencia y contrarreferencia
• Utilización de protocolos o guías de atención en la prestación.
• Porcentaje de infecciones intrahospitalarias.
• Letalidad intrahospitalaria.
• Eficiencia del tratamiento.
• Eficacia del tratamiento.
• Medición de los tiempos de espera, orientación e información oportuna,
trato recibido, entre otros.
Variables de resultado
• Coberturas de atenciones alcanzadas por grupo etáreo.
75
a. TÉCNICAS A UTILIZAR EN LA SUPERVISIÓN INTEGRAL
Las técnicas que se proponen, se deben analizar dentro del contexto en el que
van a ser aplicadas, con la finalidad de fomentar el intercambio de experiencias y
de aprendizaje.
b. INSTRUMENTO DE SUPERVISIÓN
76
6. RECURSOS HUMANOS PARA EL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN
ETAPA INSTRUMENTOS
PLAN DE
ANTES DE LA SUPERVISION
SUPERVISION
INFORME FINAL DE LA
DESPUES DE LA SUPERVISION SUPERVISION
77
ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN.
Esta etapa, tiene por objetivo conocer las fortalezas y debilidades del
equipo de salud con el que se va a trabajar, a fin de orientar y hacer de la
supervisión un proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se
considera que las actividades a realizarse en este momento con el equipo
supervisor, deben estar dirigidas a la organización y al conocimiento de la
situación de salud del ámbito a visitar.
78
Salud, que incluye una serie de actividades que van a permitir analizar los
procesos de gestión sanitaria, gestión financiera, logística, sistemas de
información y organización en la prestación de servicios.
Todo ello nos lleva a la identificación de problemas, encontrar las posibles
soluciones a dichos problemas, y capacitar al personal para mejorar su
desempeño.
b. Ejecución de la supervisión
Problematización
Pasos:
Primer paso:
Identificación de problemas de desempeño
Brecha
79
SITUACIO
N
DESEADA
PROBLEMA
SITUACIO
N ACTUAL
Segundo paso:
Definición operativa del problema, estableciendo sus límites.
Tercer paso:
Análisis y estudio del problema a fin de identificar las causas principales.
Cuarto paso
Planteamiento de soluciones viables.
Quinto paso
Implementación y evaluación de las actividades propuestas.
80
b. Seguimiento de acuerdos y compromisos para garantizar que los cambios
sugeridos durante la visita sean reforzados con actividades de capacitación y
apoyo.
• PROGRAMACIÓN
En el caso de la supervisión a las Direcciones Regionales de Salud, se
programará a la vez la visita a una cabecera de Red o Microrred como fuente
de verificación o un Hospital Regional según lo requiera el caso.
Para el caso de establecimientos - hospitales, se programa a un Instituto
Especializado o a un Hospital Nacional.
Los Hospitales Regionales así como los demás establecimientos de la región
son de responsabilidad directa de las DIRESA, quienes tendrán que diseñar los
instrumentos a aplicar en el ámbito local, considerando los lineamientos de la
Supervisión Integral propuestos en el presente documento.
X. RESPONSABILIDADES
1. NIVEL NACIONAL
81
Realizar la Supervisión Integral en el ámbito de la Salud de las Personas, a las
Direcciones Regionales de Salud de manera programada. A los Institutos
Especializados y Hospitales Nacionales.
2. NIVEL REGIONAL
a. Realizar la Supervisión Integral a los Hospitales Regionales, las Redes,
Microrredes y establecimientos de salud de su ámbito.
b. Definir los instrumentos de supervisión para la realización de la Supervisión
Integral en su ámbito.
DIRESA
HOSPITAL
REGIONAL CABECERA
DE RED
CENTRO
DE SALUD
PUESTO
DE SALUD
82
METODOLOGÍA PARA LA EJECUCIÓN
DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL
1. INTRODUCCIÓN
2. PROPÓSITO DE LA METODOLOGÍA
83
La metodología precisa las características y elementos del proceso de
Supervisión Integral a cargo de la Dirección General de Salud de las Personas,
para el mejoramiento de la gestión sanitaria descentralizada.
3. ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN
84
- Antecedentes.
- Objetivos (general y específicos).
- Equipo de supervisores.
- Actividades a desarrollar.
- Cronograma de trabajo operativo con fechas y rutas de supervisión.
- Materiales necesarios y apoyo logístico para la supervisión.
• Remitir el plan de supervisión a la instancia respectiva por lo menos 48
horas antes de la visita.
B. Día 1
C. Día 2
85
• Agenda de la supervisión:
• Exposición de los indicadores hospitalarios por parte del Director del Hospital
a visitar.
• Supervisión y asistencia técnica al componente de gestión y a la atención
integral.
• Visita a servicios de emergencia, consulta externa y hospitalización.
• Levantamiento de información sobre la planta física y la distribución de los
servicios.
• Verificar el plan de mejoramiento de la calidad (satisfacción del usuario
interno y externo),
• Entrevista al área logística: almacén (medicamentos, material biológico, de
laboratorio y otros).
• Entrevista al área de gestión económico financiera.
• Entrevista al área o unidad de información y manejo de datos.
• Reunión final con el Director y equipo de gestión del Hospital.
• Firma del acta de compromisos, concluir en recomendaciones y
compromisos con plazos determinados.
Día 3
86
• Revisar las recomendaciones y compromisos de la última visita de supervisión,
discutir las soluciones que se pusieron en marcha y las que todavía requieren
mejorarlas.
• Definir el día, hora y lugar de la reunión final (problematización) para el análisis y
soluciones de los problemas con todo el equipo de gestión.
• Solicitar el apoyo logístico pertinente para el desarrollo de las actividades de
supervisión.
• Es muy importante explicar el propósito de las reuniones para analizar los
problemas e identificar soluciones.
Primer paso:
Identificación de problemas de desempeño y de las áreas donde se ubican
los mismos.
Segundo paso:
Definición operativa del problema, implica descubrirlo, establecer sus
límites.
Selección y Priorización de los Problemas.
87
Generalmente, la problemática identificada suele ser múltiple y amplia, por lo que es
necesario priorizar los problemas sobre los cuales se va a intervenir para obtener
resultados inmediatos y resolver los más urgentes.
Para este proceso, sugerimos utilizar la matriz de priorización de problemas, que
permite priorizar a través de la aplicación de una escala de valores de problemas
(formato 3)
Tercer paso:
Análisis y estudio del problema
Permite identificar las causas principales.
Una vez priorizado el problema se le debe analizar a fin de elegir la solución adecuada
(formato 2)
Para realizar el análisis se utiliza el diagrama de causa - efecto, árbol de problemas,
que permite analizar todas las causas posibles.
.
Cuarto paso:
Planteamiento de soluciones viables
Basándose en el análisis de los problemas priorizados con el personal de salud, el
equipo de trabajo debe plantear soluciones estableciendo claramente los niveles de
responsabilidad y resolución de los problemas.
Para ello utilizamos la matriz de solución de problemas (formato 4)
Quinto paso:
Implementación y evaluación de las actividades propuestas implica desarrollar la
matriz de seguimiento (formato 5).
Firma de acta de compromiso, se realizará con el equipo de la Dirección Regional de
Salud que participa en la reunión o con la Dirección del establecimiento y su equipo
de gestión.
Reunión informativa con el Director General, (sólo en el caso que no haya
participado de la reunión) a fin de refrendar acta de compromisos e iniciar la puesta
en marcha de la soluciones o cualquier otro aspecto que debe ser monitoreado por el
Director General.
4. RESULTADOS Y PRODUCTOS
88
• Dirección Regional de Salud, Instituto Especializado, Hospital Nacional o instancia
respectiva fortalecidos, con estrategias para el desarrollo de la gestión y para el
cumplimiento del Plan Operativo Institucional.
• Informe de supervisión por cada Dirección Regional de Salud o instancia
supervisada identificando debilidades o problemas a fin de determinar las
necesidades de asistencia técnica especializada.
5. TÉCNICAS
6. INSTRUMENTOS
GESTIÓN SANITARIA
CALIDAD EN SALUD
89
• Resultados de la auto evaluación.
• Proyectos de mejora continua.
FINANCIAMIENTO
7. PARTICIPANTES
• Director General
• Equipo de Gestión
• Equipo Técnico de la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
8. FORMATOS
90
FORMATO Nº 1
1. DIRESA Y/O
INSTITUTO: ..................................................................................................
2. FECHA:............................................................................................................
.....................
Responsables:
............................................................................................................................
.........................
............................................................................................................................
..........................
3. JUSTIFICACIÓN
4. OBJETIVOS
5. ACTIVIDADES REALIZADAS:
6. METODOLOGÍA EMPLEADA:
7. RESULTADOS:
9. ACUERDOS y COMPROMISOS
91
FORMATO Nº. 2
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
PROBLEMA IDENTIFICADO
92
FORMATO Nº 3
MATRIZ DE DECISIONES
CRITERIOS
PROBLEMAS
MAGNITUD TRASCENDENCIA VULNERABILIDAD FACTIBILIDAD TOTAL
(1)
(2) (3) (4) (5) (6)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
FORMATO Nº 4
93
MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CRITERIOS
PROBLEMAS AREAS SOLUCIONES
CAUSA CONSECUENCIAS PLAZO RESPONSABLE
(1) INVOLUCRADAS PROPUESTAS
(2) (3) (6) (7)
(4) (5)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
94
FORMATO Nº 5
PROBLEMAS SOLUCIONES PROPUESTAS RESPONSABL FECHA ACCIONES CAUSAS QUE PROX. REV.
(2) E ULTIMO PENDIENTES IMPIDEN SOLUCION (7)
(1) SEGUIMIENT (5) (6)
(3) O
(4)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
95
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 3 DE MATRIZ DE DECISIONES
El problema u oportunidad de mejora que tuvo mayor calificación (máximo 20) es el que se
abordará primero para identificar sus causas y proponer soluciones, ya que la calificación
nos sugiere que es un problema importante y de más fácil solución, que los que tienen
calificación menor.
Se recomienda que también se analicen aquellos problemas que dependen de otras instancias
para su solución, para que también se identifiquen sus posibles causas y soluciones de modo
que sean sugeridas al nivel que le corresponda mejorar la situación.
96
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 4 DE LA MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
97
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 5 DE MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE
SOLUCIONES PROPUESTAS
COLUMNA Nº 7: Anotar el plazo a ser considerado para una próxima revisión del
(los) problema-(s).
98
GUÍA METODOLÓGICA
PARA LA ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES
DE SUPERVISIÓN INTEGRAL DE LOS NIVELES
REGIONAL Y LOCAL
I. INTRODUCCIÓN
A. ESTÁNDAR
B. RESULTADO ESPERADO
V. PROCEDIMIENTO
El objetivo fundamental del Ministerio de Salud es brindar atención
integral de salud con calidad, eficiencia y oportunidad, a la población
con énfasis en los más pobres del país.
Para lograr este objetivo, el personal de cada red y/o establecimiento de salud
debe desplegar los esfuerzos necesarios para que la atención integral llegue a
todos sin distinción, ni exclusión de raza, religión, ideologías políticas, ni
culturales.
100
PASO Nº 1
Elaboración del resultado esperado:
Ejemplo:
OBJETIVOS (A) FUNCIONES (B) RESULTADOS ESPERADOS (C)
Disminuir la Prestación: Niños atendidos integral y
morbilidad Brindar atención integral al oportunamente en el
infantil por niño y seguimiento en la establecimiento de Salud
IRA en un 15% familia y la comunidad. El equipo de salud realiza visitas de
seguimiento al niño con IRA
Difusión: El equipo de salud desarrolla
Socializar el Modelo de reuniones de socialización e
Atención Integral de Salud información del Modelo de Atención
(MAIS) al personal del Integral de Salud
establecimiento de salud
PASO Nº 2
Elaboración de la ficha de estándar:
101
Primero se definen las principales actividades para alcanzar el resultado
esperado, los productos que se espera de cada una de las actividades y
los diferentes verificadores.
En este caso para demostrar que los niños son atendidos integralmente
para la solución de sus problemas de salud es necesario que el
establecimiento de salud dé atención integral y deben existir procesos y
un conjunto de documentos o registros que evidencien este
procedimiento.
Para definir los verificadores es necesario que los creadores del resultado
esperado y del estándar tengan claro cuáles son los procesos y
actividades a seguir para alcanzar dicho resultado esperado; así como
102
puedan identificar cuáles son los productos de cada una de estas
actividades.
Ejemplo:
Actividad o proceso Producto Herramienta
Ejemplo:
ESTÁNDAR VERIFICADORES
El establecimiento de salud de 1. Flujograma de atención adecuado a la
acuerdo a su realidad local se realidad local y elaborado por el equipo de
encuentra implementado para salud.
brindar atención integral a los niños 2. Cronograma de reuniones del Comité
menores de 5 años. publicado
3. Actas (3) con análisis y toma de
decisiones sobre prioridades sanitarias
regionales firmadas por los actores.
103
• La familia es la unidad básica de salud con la cual trabajar, se
promueve el trabajo al interior de la familia a fin que la cultura de
responsabilidad en salud se impregne en todos sus miembros. En el
seno familiar se inicia el cultivo de valores formando a la persona en
favor de la salud y de la vida, valores que luego son modelados y
reforzados en la escuela, permitiendo articular sus fortalezas en
beneficio de la comunidad.
Cada uno de estos criterios debe trazar una línea de orientación de los procesos
que se desarrollan en los establecimientos de salud, estableciendo las
características de los mismos en el momento de su definición y que incorpore
por ende lo que se debe buscar o medir en éstos.
VI. INSTRUMENTOS
104
105
MATRIZ Nº 1
106
MATRIZ Nº 2
O B J E T IV O :
RESULTADO ESPE
107
PLAN DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LAS PERSONAS
EN EL MARCO DE LA ATENCIÓN INTEGRAL
I. INTRODUCCIÓN.-
En tal sentido la Dirección General de Salud de las Personas propone ejecutar un Plan de
Supervisión de los procesos estratégicos y claves que desarrollan las Direcciones
Regionales de Salud, así como de la atención integral, para el cumplimiento y logro de los
resultados y objetivos previstos en los acuerdos de gestión, planes operativos, etc. lo que
permitirá identificar nudos críticos para abordar los problemas sanitarios y a partir de ello
planificar la necesidad de asistencia técnica respectiva.
II. FINALIDAD.-
III. OBJETIVOS.-
D. OBJETIVO GENERAL
E. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
108
• Direcciones de Salud fortalecidas con estrategias para el desarrollo de la gestión y
cumplimiento de su Plan Operativo Institucional, Plan Estratégico y Lineamientos de
Política del Sector.
• Informes de supervisión con acta de compromisos de cada DIRESA/DISA, lo que
facilitará determinar su necesidad de asistencia técnica y seguimiento respectivo en
los plazos establecidos.
V. ORGANIZACIÓN Y PROGRAMACIÓN.-
ORGANIZACIÓN
De los equipos.-
Cada equipo técnico supervisor está conformado por 3 profesionales de la Salud como
mínimo debidamente capacitados.
Esta supervisión esta dirigida prioritariamente a las actividades de gestión. Así mismo se
orientan a ciertas actividades técnico asistencial realizado a través de visitas de
verificación de los hallazgos del nivel de la DIRESA/DISA.
Duración y Nº de visitas.-
La duración de las visita de supervisión a las DIRESA/DISA será de 3 días como
promedio, que puede ampliarse de acuerdo al lugar.
PROGRAMACIÓN
VI. INFORMACIÓN.-
Una vez concluida la supervisión, en la DIRESA/DISA deberá quedarse el acta firmada con
los compromisos asumidos, en el nivel nacional se consolidará el instrumento aplicado y la
respectiva acta para su monitoreo respectivo, para lo cual se cuenta con un software lo
que permitirá analizar, realizar el seguimiento y retroalimentación respectiva.
El presente plan de supervisión termina en una evaluación, cuyos objetivos centrales son:
XI.- CRONOGRAMA.-
109
El cronograma definirá las fechas establecidas para las visitas de supervisión a las
Direcciones Regionales de Salud o instancias respectivas.
I. DEFINICIONES:
Certificar:
Hacer cierta una acción por medio de documento público.
II. OBJETIVOS:
F.
General
Certificar Supervisores con el propósito de fortalecer el proceso del sistema de acreditación
de la gestión sanitaria descentralizada de la Dirección General de Salud de las Personas.
Específicos
Identificar indicadores claves para la certificación de supervisores que permitan dar
soporte a la gestión institucional.
Fortalecer competencias de los equipos técnicos de la DGSP para la realización de la
Supervisión a través de la metodología definida.
Garantizar a los usuarios internos, Supervisores Integrales con competencias técnicas
adecuados para contribuir al desarrollo de la gestión, administración de los servicios de
salud y la prestación.
Fomentar en los funcionarios los procesos de auto evaluación permanente para
identificar puntos críticos y establecer mecanismos para mejorar las competencias.
III. FINALIDAD
Ser miembro del equipo técnico de la Dirección General de Salud de las Personas o de
la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas de las DIRESA/DISA (en el marco de
descentralización, se está trabajando en la propuesta de conformar un equipo de
Supervisión Integral con miembros de DIRESA/DISA que puedan participar en la
actividad a nivel nacional y por lo tanto optimizar los recursos y utilizar las
competencias del sector).
Experiencia en el nivel prestacional del Ministerio de Salud.
Experiencia en Gestión de Servicios de salud MINSA.
Profesional de salud experto en el manejo de intervenciones sanitarias.
Demostrar capacidad docente y de interrelación.
Tener conocimientos sobre información, educación y comunicación.
110
V. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL ENCARGADO DE REALIZAR LA
SUPERVISIÓN INTEGRAL:
COMPETENCIAS BÁSICAS:
ÁREA DE
COMPETENCIA DEFINICIÓN OPERATIVA
COMPETENCIA
Orientación a Trabaja esforzándose por lograr la excelencia en lo
COMPROMISO resultados que hace buscando cumplir los resultados
INSTITUCIONAL previstos.
Compromiso con la
institución Muestra voluntad de alinear su acción con la
Misión, Visión y objetivos del MINSA.
Iniciativa y Pro Hace más de lo que se le exige o se espera en el
DESARROLLO actividad trabajo, actuando de forma independiente.
PERSONAL Y
PROFESIONAL. Liderazgo Ejerce el papel de líder de un grupo o equipo.
Genera compromiso entre sus miembros.
Trabajo en Equipo Trabaja en equipo promoviendo relaciones abiertas
y constructivas.
ÁREA DE
COMPETENCIA DEFINICIÓN OPERATIVA
COMPETENCIA
Manejo de información Busca, sistematiza, analiza y produce información
en función de las necesidades de su trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
111
ÁREA DE
COMPETENCIA DEFINICIÓN OPERATIVA
COMPETENCIA
ETAPA N° 1:
IDENTIFICACIÓN DE SUPERVISOR
112
En esta etapa se realizará una capacitación a los recursos humanos para fortalecer
las competencias básicas y específicas y unificación de criterios técnicos a ser
manejados en el proceso de supervisión.
ETAPA Nº 3
CERTIFICACIÓN DE SUPERVISORES
113
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Proyecto: Definición – partes de un proyecto – etapas – Criterios para formular un
proyecto
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Investigación Individual
114
FORMULACIÓN DE UN PROYECTO EN SALUD CON ENFOQUE DE RIESGO
Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin
embargo, todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez
en pequeños juicios de enfoque técnico.
ETAPAS DE UN PROYECTO
115
116
117
A. Preinversión
Se le puede denominar como la etapa de la formulación del proyecto porque
comprende desde la concepción de la idea hasta el análisis final de los elementos
de juicio necesarios para decidir la ejecución del proyecto.
B. Ejecución o Inversión
Comprende la preparación de los documentos técnicos correspondientes a los
componentes de la alternativa adoptada, las decisiones y negociaciones sobre
financiamiento, organización, licitación, construcción de obras, adquisición y
montaje de equipos, pruebas de capacitación de personal, puesta en marcha e
implementación de los instrumentos legales y organismos administrativos
necesarios para la operación del proyecto en forma permanente
.
C. Operación o Funcionamiento
Es la etapa productiva del proyecto que deberá durar el tiempo en el que pueda
producir una relación satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera
lograr realmente los objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta
forma evaluar por tiempos o metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto
deberá de responder a todas las valuaciones económicas y empresariales de
manera que su horizonte se mantenga con un rendimiento permanente, sostenido
y productivo.
118
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Proyectos de salud
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los
proyectos elaborados.
Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las
respuestas acertadamente respondidas.
119
IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE INVERSION
• Identificación a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger
las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a partir
de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores de una
localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los servicios
mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer largas
distancias, afectando la salud de las madres gestantes y niños.
120
que el proyecto que se está evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el proyectista
podrá hacer uso de este diagnóstico para sustentar la viabilidad política de la implementación del
mismo, dado que ésta se encuentra directamente relacionada con la gravedad del problema
identificado y con los beneficios potenciales de su solución.
Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnóstico del
problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la información a ser recolectada) ya
que esto permitirá ahorrar dinero y tiempo que serían gastados en caso de determinarse, en un
paso o tarea posterior, que se requiere más información de la inicialmente considerada.
Hay que tener en cuenta, además, que parte importante de esta información puede ser
recolectada a través de la opinión de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay
que considerarlos a la hora de preparar el diagnóstico como una fuente de información
indispensable.
Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el
problema que se desea solucionar, especialmente cuando se está ante alguna de las siguientes
situaciones:
(i) El problema existe sólo en algunos grupos de una misma zona geográfica.
Esto ocurrirá, por ejemplo, si el área geográfica determinada solo algunos grupos sufren
el problema (los niños menores de 1 año por ejemplo).
(ii) Las posibilidades para atacar el problema pueden ser diferentes, según grupos poblacionales.
Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difícil acceso a servicios de
salud son más amplias en el área urbana que en el área rural, pues en ésta última es
más probable que la población se encuentre altamente dispersa.
2
3
121
Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y políticas) directamente
relacionadas con la solución del problema.
Es necesario indagar si existe el apoyo social y político necesario para resolver este problema
con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda solucionarlo.
Si existe apoyo, es necesario indicar cuáles son los grupos o sectores de la población que lo
están brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la
sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder ejecutarlo más fácilmente.
Relación con
los
lineamientos
de la
Institución
Población Gravedad
y área del
afectada problema
Definición del
Solucione
Problema
s
Posibilida planteada
des y s
limitacion anteriorm
es ente
relaciona mmmmm
das
Incorpora bbbbmm
r enfoque m
de género
122
TAREA 2
Elaborar el Árbol de Causas-Efectos.
Para ello, se sigue una causalidad de “abajo hacia arriba”. Es decir, el problema principal existe
por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del
problema, unidas a este último por líneas que indican la causalidad. En caso que existieran
causas de segundo nivel, éstas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y relacionadas
con ellas utilizando líneas que señalen la relación.
Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: ¿si el problema subsistiera,
qué consecuencias tendría?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una “lluvia de
ideas” similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema.
123
Paso 8: Terminar el árbol de causas-efectos
En este paso se deben juntar los árboles de causas y efectos
Gráfico No. 2:
Árbol de Causas – Efectos
124
E f e c t o f i n a l
E fe c to i n d i r e c t o E fe c to i n d i r e c t o
E fe c to d i r e c t o E fe c to d i r e c to
P r o b l e m a C e n t r a l
C a u s a d i r e c t a C a u s a d i r e c t a
C a u s a i n d i r e cC t aa u s a i n d i r e c t aC a u s a i n d i r e c ta
TAREA 3
Elaborar el Árbol de Objetivos o Árbol de Medios-Fines.
125
Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios o herramientas y
elaboración del árbol de medios.
Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo.
Por esta razón, es posible expresarlos como “el lado positivo” de dichas causas, reemplazando
cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a
solucionarlo.
Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la
resolución del problema. Por esta razón, se encuentran vinculados con los efectos de dicho
problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que éste generó.
En este paso sólo es necesario juntar los árboles de medios y fines elaborados
126
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Proyectos de salud
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los
proyectos elaborados.
Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las
respuestas acertadamente respondidas.
127
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
III.- CONTENIDOS:
- Misión, Visión- Desarrollo y salud- Estructura
- Criterios de organización
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate – Investigación Individual
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación de los alumnos en el debate y los aportes de la
Investigación individual al tema.
128
129
RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva
Administrativa N° 095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los
procedimientos para la aplicación del Decreto Supremo N° 01-
94-SA.
Finalidad:
Objetivo:
130
Financiamiento del Programa de Administración Compartida
Obligaciones de la Asociación.
131
exoneradas de acuerdo al padrón a que se hace referencia en el
literal anterior. El cumplimiento eficiente de estos avances,
resultados y metas es un indicador que sirve para medir el
rendimiento de la Asociación CLAS;
j) Responder por la integridad de los recursos entregados a su
administración, así como del mantenimiento que se le brinde,
conforme a las normas administrativas y contables vigentes; y
k) Remitir al registro Nacional de CLAS, la documentación a que se
refiere el numeral 11° de la presente Directiva administrativa.
Facultades de la Asociación.
132
de salud o centros de salud, en cuyo caso tendrá como sede al
de mayor capacidad resolutiva. En ambos casos, el PSL
determina los recursos humanos, económicos y materiales, así
como la programación de actividades prioritarias para cada
establecimiento.
b) La DIRESA/DISA a través del jefe del establecimiento de mayor
nivel de resolutividad, convocará a los integrantes de la
comunidad a una reunión pública con la finalidad de informar
sobre los alcances del Programa, solicitar su aprobación y
participación hasta la creación de una Asociación civil sin fines de
lucro denominada Asociación CLAS.
c) El Director de la DIRESA/DISA o a quien se delegue esta función,
remitirá oficio a la Municipalidad Distrital a que pertenece el
CLAS, a efectos a que se convoque previa acreditación a la
población asignada a la Asociación CLAS para elegir en acto
público a seis de los miembros de la Asamblea General de la
Asociación. De no acogerse esta iniciativa por parte de la
Municipalidad Distrital, la entidad de Salud correspondiente,
podrá proceder a efectuar directamente la convocatoria a la
población.
d) Para el caso de las Asociaciones CLAS que cuentan con más de
un establecimiento (CLAS agregado), en la Asamblea deben estar
representantes de organizaciones sociales de base acreditadas y
población en general convocada de la jurisdicción de cada
establecimiento que lo conforma en forma proporcional. En acto
público tres miembros deben ser elegidos entre representantes
de las organizaciones sociales de base quienes representarán a
la comunidad y los otros tres serán elegidos de la población en
general, los cuales representarán a la DIRESA/DISA, estos últimos
serán reconocidos mediante Resolución Directoral.
133
e) Una vez electos los seis representantes, conjuntamente con el
Gerente designado por la DIRESA/DISA, se llevará a cabo la
Asamblea de Constitución de la Asociación CLAS, respecto de la
cual se levantará el Acta que será suscrita por los asistentes.
f) La renovación de los miembros del Consejo Directivo debe
realizarse en acto público conforme al procedimiento establecido
para la elección de los miembros de la asociación CLAS.
g) En el Estatuto, deben estar señalados los objetivos de la
Asociación, sus funciones, sobre la Asamblea General, la
designación del Consejo Directivo, del Gerente y demás cargos
que acuerde la Asociación, así como sus funciones, forma de
elección y renovación.
h) El Acta de Constitución contendrá los siguientes acuerdos:
- La aprobación del Estatuto.
- La elección de los miembros del Consejo Directivo.
- La autorización al Presidente para que realice todas las
gestiones relativas a la formalización de la constitución de
la Asociación mediante Escritura Pública;
- Autorización al Presidente de la Asociación a suscribir el
Contrato de Administración Compartida.
i) Los establecimientos de Salud que están bajo la modalidad de
Administración Compartida se articulan orgánica y
funcionalmente a las redes de establecimientos de salud que ha
delimitado la DIRESA/DISA como autoridad sanitaria regional y se
adecua a la modalidad de gestión y de atención que se
determine para las Redes. La incorporación de los
establecimientos a la Administración Compartida se realiza
respetando su personería jurídica y respondiendo a las
condiciones específicas de cada caso.
La Asamblea General.
134
a) Aprobar el Programa de Salud Local anual y sus reportes de
ejecución,
b) Aprobar las cuentas, balances, estados financieros y memoria
anual de la Asociación;
c) Supervisar el cumplimiento de las actividades establecidas en el
Programa de Salud Local.
d) Proponer conjuntamente con la red de servicios
correspondientes, las tarifas de las prestaciones de los servicios
en los establecimientos de salud, acorde con los Lineamientos de
Política Tarifaria establecidos por la Autoridad Sanitaria Nacional;
e) Responder por la integridad y mantenimiento del patrimonio
estatal entregado a la Asociación; y,
f) Otros que especifique el Estatuto.
El Consejo Directivo.
La Gerencia
135
Tesorero de la Asociación previa aprobación del Consejo Directivo,
velar por el mantenimiento de la infraestructura, existencia y
conservación de los equipos, bienes, insumos, medicamentos y enseres
entregados para su administración y remitir al Registro Nacional de
Asociaciones CLAS la documentación correspondiente, asimismo
elaborará conjuntamente con el Tesorero la Declaración Jurada de
Gastos por fuente de financiamiento con una periodicidad mensual.
136
b) La articulación de las prioridades sanitarias locales con el
planeamiento estratégico de carácter nacional y regional que
corresponden a la atención básica del primer nivel de atención;
c) Los objetivos, avances, resultados e indicadores de cobertura,
producción y de calidad, así como las estrategias relativas a los
servicios básicos de salud respectivos;
d) Estimado de costos directos e indirectos de producción por
servicios y actividades;
e) El presupuesto anual, mensualizado y por toda fuente;
El PSL sólo financiará los gastos del Consejo Directivo y del Gerente
ocasionados por el ejercicio de las funciones relacionadas con la
administración de los recursos públicos, dichos gastos serán solamente
los de movilidad y refrigerio o todo gasto que se deba realizar para que
la Asociación cumpla con las obligaciones asumidas en el Contrato de
Administración Compartida, previa aprobación en acta firmada.
137
Establecer estrategias para el adecuado funcionamiento de los establecimientos de
salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.
III.- CONTENIDOS:
IV.- METODOLOGIA:
Transparencias –
Proyector de Transparencias
VII.- EVALUACION:
El Concepto de Estrategia
Una definición comprensiva de Estrategia es la de Burgelman (2002):
“Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.”
(Burgelman, 2002: 11).
138
La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia
que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo
que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el
desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación
causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo
influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización
quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.
Los componentes de la Estrategia
Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un
ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes
elementos: misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y
arreglos organizacionales (estructura, incentivos, etc.).
Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia que ésta sea
coherente con la misión, objetivos y arreglos organizacionales, además de con otros elementos
no incluidos aquí, como podrían ser el entorno externo, los recursos y las
competencias de la firma.
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los
actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una
función determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función
dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema
social y desempeña ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El
funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el
conflicto. Se ha presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática.
Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia,
valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propósito de la organización y los patrones de
comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se
refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes tienen un compromiso
emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores organizacionales e
individuales.
En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y
ejecutivos enfatizan la estrategia , otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles
de la organización puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es
necesario reforzar los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más
peso a la estrategia. Sin embargo, como vimos en la sección anterior, la misión puede verse
como un elemento de la estrategia.
El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la
definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a
una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc.
Visto así, el propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la
estrategia . Ambos términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad.
En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por
esto, es necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la
organización. Para que la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la
creación de valor en la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles
beneficiarios.
Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las
organizaciones de negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas
o dueños, por lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin
embargo, maximizar el valor de la organización es un propósito genérico que no distingue entre
organizaciones, y muchas veces no es suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo
que la misión generalmente enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a
través de servir a qué clientela y atender qué necesidades es como se va a lograr esa
maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se van directamente
139
a la idea de identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al
nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.
El concepto de Visión
Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del
funcionalismo estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo
de visión que incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología
central) y lo que se busca cambiar (el futuro previsto).
La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la
organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30
años) junto con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o
prácticas culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y
valores de la organización, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeño clave.
Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa,
imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que defenderse, y
conseguir una transformación interna.
Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se
refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación
atemporal de la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia
más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la
organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su propósito.
Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro,
con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras
organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual
de la organización que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.
140
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de
lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
- Estrategias de financiamiento
- Estrategias de calidad
141
• Implementación de un programa de mejora continua de la calidad en
cabeceras de red
• Introducción en el currículo escolar de contenidos de las prioridades sanitarias
• Introducción de indicadores de proceso y resultado en materia de
desnutrición, salud materna y salud mental en los contratos de administración
compartida (CLAS)
• Fortalecimiento de la capacidad del Gobierno Regional y de los Gobiernos
Locales para la formulación, gestión y evaluación de proyectos de inversión
• Otorgamiento de los subsidios públicos asociados a los servicios de salud y
programas nutricionales a toda la población en zonas rurales y urbanas
Desnutrición
• Fortalecimiento de capacidades del personal de salud
• Estrategia sanitaria alimentación y nutrición saludable
• Organización de la atención integral para familias en riesgo
• Educación en salud nutricional
Salud mental
• Formulación y socialización del Plan de Seguridad Ciudadana con enfoque de
Salud Mental
• Fortalecimiento y reconocimiento del Comité Multisectorial de Lucha contra las
Drogas –COMUL, con participación activa del gobierno Regional.(resolución
ejecutiva Regional N° 215-GR.Lam).
• Fortalecimiento de capacidades de promotores
• Implementación de servicio especializado de psicología para la atención de
pacientes con adición.
SALUD MATERNA
• Categorización de 100% de EESS y Hospitales
• Implementación de sistema de referencia y contra referencia (80%)
• Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de Establecimientos de Salud y
Hospitales.
• Fortalecimiento de la atención integral de la gestante y niño por nacer .
142
• Fortalecimiento de las competencias técnicas del personal de salud para la
atención materna.
• Fortalecimiento de la vigilancia de la mortalidad materna
Limitaciones en la implementación
• Restricciones presupuestales
• Normatividad SIS contrapuesta a disposiciones MEF
• Débil competencias en formulación de proyectos de inversión
• Documentos de gestión necesitan adecuarse a nuevos retos del PPR
• PPR es poco conocido por todos
• Débil involucramiento de los gobiernos locales
• Débil articulación multisectorial
Este programa forma parte del modelo de reforma del Ministerio de Salud (MINSA), a través del
cual se propugna la descentralización en la administración de los servicios de salud con
participación comunitaria. Esto nace en 1994, mediante el DS 00194; inicialmente se dio en
algunos departamentos del país.
En Piura, los ocho primeros establecimientos se instalaron en 1995, cifra que paulatinamente se
ha ido incrementando. Uno de sus objetivos es administrar los servicios de salud en forma
efectiva cumpliendo con los lineamientos de política del sector. Busca, asimismo, la optimización
de los recursos humanos, financieros y de infraestructura. Además, una particularidad muy
importante es que trabaja con un instrumento que se llama Programa de Salud Local, que es
formulado por un equipo de técnicos de gestión con participación de la misma comunidad
priorizando las necesidades de salud del pueblo de acuerdo con cada realidad local.
Participación comunitaria
Esta ha tenido una serie de fases. Ahora estamos en una fase de consolidación donde
prácticamente se ha logrado que la comunidad cumpla su verdadero rol, sobre todo fiscalizador,
en el aspecto económico y en la parte técnica sanitaria. Tanto es así que se ha logrado mejorar
las interrelaciones entre el MINSA y las organizaciones locales comunales, trayendo como
resultado que se incremente la demanda de los usuarios de los servicios de salud y que ello se
refleje en una mayor cobertura de los programas que ejecutan los diferentes establecimientos.
Producto de este trabajo mancomunado se ha mejorado la infraestructura. Igualmente, producto
de las reuniones que se tienen con las diferentes asociaciones CLAS, se ha logrado disminuir las
brechas que existían entre los establecimientos, porque se han intercambiado experiencias
positivas, lo que ha llevado a que el desarrollo de los mismos sea ahora homogéneo.
Este modelo de gestión está siguiendo ahora una nueva fase, que es la de expansión; a nivel
nacional se tiene conocimiento que en algún momento se va a llegar al 100%.
Limitaciones y logros
Como todo proceso, ha tenido algunas debilidades; pero en el devenir de los años, gracias a un
trabajo conjunto entre la Dirección Regional de Salud, a través del Comité Integrado de Gestión,
el equipo técnico de la DISA y las respectivas micro redes y asociaciones CLAS, se han podido
solucionar algunos problemas. Un ejemplo, en este sentido, es la programación de actividades a
través del Programa de Salud Local. Otro aspecto positivo es que la mayoría de los
establecimientos que están bajo esta modalidad tienen una infraestructura nueva, en algunos
casos envidiable. Se ha llegado, asimismo, con profesionales médicos, no médicos y técnicos a
una mayor población: antes eran seis horas de atención, ahora 12, y en algunos establecimientos
143
de mayor complejidad las 24 horas, lo cual garantiza una mejor prestación del servicio a la
población, sobre todo a la de menor acceso.
Inicialmente este programa no estuvo muy difundido. Fue a través del fortalecimiento del sub
programa de información, divulgación y comunicación y a través de otras actividades, como los
festivales de salud, que se le ha difundido apropiadamente, y ahora la gente lo reconoce. De esta
manera se han podido corregir problemas, sobre todo en cuanto a calidad de la atención.
144