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Estrategias para el desarrollo empresarial:

Asociatividad en el sector plstico venezolano
ARTICLE in REVISTA DE CIENCIAS SOCIALES (VENEZUELA) AUGUST 2007
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Mara Antonia Cervilla
Simon Bolvar University
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Revista de Ciencias Sociales (RCS)

Vol. XIII, No. 2, Mayo - Agosto 2007, pp. 230 - 248
FACES - LUZ ISSN 1315-9518

Estrategias para el desarrollo empresarial:

Asociatividad en el sector plstico venezolano
Cervilla de Olivieri, Mara Antonia*

Resumen
Sobre la base de una iniciativa de colaboracin puesta en marcha por un conjunto de empresas del sector
plstico venezolano, este trabajo pretende ilustrar los beneficios que otorga la participacin en redes empresariales e identificar los retos para su consolidacin, a fin de proponer recomendaciones para el diseo de estrategias de desarrollo empresarial. La investigacin se realiz siguiendo una metodologa cualitativa, con base en el
enfoque del estudio de caso. Se discuten los marcos conceptuales pertinentes y se presenta el caso de la Corporacin de Plsticos Mirandino (CORPLAMI), consorcio de empresas fabricantes de empaques flexibles que inici actividades en 1999, describindose su evolucin y analizando las barreras superadas para la conformacin
del grupo as como las amenazas a su sostenibilidad. El caso presentado est basado en la conformacin de una
red horizontal, donde las empresas cooperan en algunas actividades pero compiten entre s en un mismo mercado, esperando obtener beneficios individuales de la accin conjunta. Esta experiencia muestra que el camino a
seguir para la conformacin de redes de empresas pasa por la definicin y la ejecucin de una estrategia empresarial instrumentada a travs de acciones que persiguen los objetivos de mejora en la productividad y en la competitividad.
Palabras clave: Redes empresariales; asociatividad; articulacin productiva; estrategias empresariales; sector plstico; pequea y mediana empresa (PYME).

Strategies for Business Development:

Associativeness in the Venezuelan Plastics Sector
Abstract
Based on a cooperative initiative created by a group of plastic sector firms in Venezuela, this article
aspires to illustrate the benefits these enterprises derived from their participation in a network and to identify the
challenges for its consolidation, with the objective of proposing recommendations for designing strategies for
enterprise development. The research was developed following a qualitative methodology, based on a case
study approach. Conceptual frameworks relevant to the research were discussed in the article. The case of
Corporacin de Plsticos Mirandinos (CORPLAMI), a consortium of firms manufacturing flexible packs, is
presented, describing its evolution and analyzing the barriers overcome when forming this association as well as
Recibido: 06 09 08 Aceptado: 07 02 23
*

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Doctora en Estudios del Desarrollo (CENDES, UCV). Profesora adscrita al Departamento de Ciencias
Econmicas y Administrativas de la Universidad Simn Bolvar. E-mail: mcervilla@usb.ve

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threats to its sustainability. The case presented is based on the configuration of a horizontal network in which the
firms cooperate in some activities but compete with each other in the same market, hoping to obtain individual
benefits from the collective action. This experience shows that the road for developing an enterprise network
goes through definition and the execution of a business strategy implemented through actions that pursue
productivity and competitiveness improvement objectives.
Key words: Enterprise networks; associativeness; productive articulation; enterprise strategies; plastic
sector; small and medium enterprises (SMEs).

Introduccin
Este trabajo se propone analizar una iniciativa basada en mecanismos asociativos que
ha puesto en marcha un conjunto de empresas
del sector plstico venezolano, con el objetivo
de evaluar los beneficios y las ventajas competitivas que la participacin en proyectos de articulacin productiva ha otorgado a estas organizaciones, a fin de extraer lecciones, identificar
factores clave del xito y proponer recomendaciones para el diseo de estrategias y polticas
para el desarrollo empresarial, en Venezuela y
en los pases de la regin.
Tal como lo seala Lpez (1999), el
proceso de internacionalizacin en varios pases de Amrica Latina ha presentado efectos
negativos en el respectivo tejido empresarial,
pudiendo sobrevivir las empresas, en su mayora de gran tamao, que contaron con los recursos y la visin estratgica para moverse con rapidez hacia otros nichos de mercado en los cuales pudieron mantener su competitividad. La
apertura oper como un mecanismo de seleccin que tendi a descartar las empresas de menores tamao y recursos (Nelson, 1995).
En Venezuela, la experiencia de la empresa manufacturera durante los noventa puede caracterizarse como un caso de ajuste recesivo con reduccin del empleo. Aunque hubo
algunos esfuerzos para innovar y competir,
fueron casos especficos que no lograron influir la tendencia general. El anlisis de los
principales rasgos de la industria manufactu-

rera antes y despus de los procesos de reforma econmica y apertura comercial, revela
una variedad de respuestas y de capacidades
para la adaptacin al nuevo entorno; sin embargo, las respuestas divergentes quedan
ocultas dentro de la tendencia declinante y recesiva del conjunto (Cervilla et al, 2001). Se
registr una tendencia a la concentracin de la
industria, con la desaparicin de empresas pequeas y medianas (pyme) (1) como consecuencia de su incipiente capacidad tecnolgica y de produccin, de su desventaja en el acceso a informacin y capital financiero, as
como de la escasez de vinculaciones externas
(Viana et al, 1994).
En Amrica Latina, algunas pyme lograron alcanzar economas de escala y acelerar su proceso de aprendizaje, concentrando
sus capacidades en las reas donde poseen
mayores competencias y ventajas competitivas, sobre la base de las relaciones establecidas con empresas complementarias y de la integracin con actores en su entorno productivo (Dini, 1997; Lpez, 1999). Pero en Venezuela, si bien la apertura trajo consigo un incremento de las exportaciones manufactureras, la industria en general no desarroll la
capacidad suficiente ni recibi el apoyo necesario para asegurar un crecimiento estable y
sostenible de su actividad exportadora (Mercado y Arvanitis, 1996; Pirela, 1993, 1996).
La evidencia recopilada en diferentes investigaciones sugiere que muchas de las debilidades y problemas que enfrenta la industria ve-

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nezolana radican en la ausencia de encadenamientos industriales eficientes y de redes
competitivas que le permitiran obtener ganancias tanto en eficiencia como en flexibilidad. Los hallazgos de distintos estudios muestran que las pyme venezolanas, en general, tienen un nivel bajo de capacidad tecnolgica y
entienden la competitividad como un problema individual y no como un reto que requiere
la cooperacin con otras organizaciones; la
evidencia acerca de sus escasas relaciones externas sugiere tambin que el desarrollo de redes constituye un desafo y un campo de experimentacin prometedor para aprovechar su
potencial competitivo (Viana y Cervilla,
1998). Puede afirmarse entonces que las posibilidades de crecimiento de las pyme en Venezuela estn relacionadas en buena medida con
sus capacidades para formar redes de cooperacin.
Durante los ltimos aos se han propuesto nuevos modelos de desarrollo basados
en redes de conocimiento y aprendizaje conformadas por instituciones pblicas y privadas (Morgan, 1996). Los enfoques de desarrollo local tambin reconocen el papel desempeado por la agregacin de empresas pequeas
y medianas en la promocin del crecimiento
endgeno, lo cual fue apoyado por la experiencia y estudios sobre distritos industriales,
en Europa (Becatini, 1990). Por su parte,
Vzquez (2005) destaca a las redes de empresas como uno de los mecanismos de las nuevas fuerzas del desarrollo; bajo este enfoque el
crecimiento se produce gracias a las mejoras
en la productividad que genera la introduccin progresiva de innovaciones de carcter
endgeno en el proceso productivo.
En el nuevo entorno competitivo global el concepto de red ha dejado de ser una metfora para convertirse en una parte integral de
las estrategias y polticas de desarrollo empre232

sarial (Cervilla y Lorenzo, 1999). Las redes

empresariales y los clusters industriales han
sido considerados como un medio poderoso
para superar las restricciones de tamao y escala de las pyme y para alcanzar el xito en
mercados cada vez ms dinmicos y competitivos (Asian Development Bank, 2001). Los
diversos mecanismos basados en la asociatividad y en la conformacin de redes pueden
jugar un papel importante en la generacin de
nuevas estrategias para el desarrollo de la
competitividad a corto y mediano plazo, dado
que facilitan el acceso a: entrenamiento, difusin de tecnologas, financiamiento, promocin de exportaciones, entre otros; mejorando
sus capacidades de aprendizaje e innovacin y
ofreciendo posibilidades que una pyme no alcanzara por s sola (Dini, 1997). De esta manera, estas organizaciones pueden combinar
las ventajas de su flexibilidad y tamao con
las ventajas competitivas de las empresas
grandes: acceso a conocimiento y tecnologa,
capital financiero y a mercados internacionales, logrando economas de escala, de alcance
y de aprendizaje.
De all, la importancia de conocer cul
es la naturaleza de la participacin de las empresas venezolanas en arreglos cooperativos y
de identificar experiencias exitosas que puedan ser analizadas y replicadas.

1. Marco conceptual
y metodolgico
En esta investigacin se trata de alcanzar un entendimiento ms cabal de la dinmica de articulacin e integracin productiva a
travs del estudio del caso CORPLAMI (Consorcio de Plsticos Mirandinos), iniciativa de
cooperacin en la industria venezolana del
plstico analizada a la luz de los marcos conceptuales de asociatividad, redes empresaria-

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les, innovacin, desarrollo local y desarrollo
endgeno (Dini, 1997; Lpez, 1999; ONUDI,
1999; Rosales, 1997; Vzquez, 1999, 2005).
1.1. Asociatividad, cooperacin
y estrategias colectivas
En la literatura se ha difundido el trmino asociatividad para referirse a un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y
medianas, donde cada empresa decide participar voluntariamente en un esfuerzo conjunto
con los otros participantes para la bsqueda de
un objetivo comn, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial (Rosales, 1997). Con el propsito de tener claridad
sobre los diferentes arreglos asociativos que
se pueden generar de la accin conjunta y de la
cooperacin nterempresarial, a continuacin
se definen tres tipos de estructuras que es conveniente diferenciar: clusters, distritos industriales y redes empresariales.
Para Humprey & Schmitz (1995) un
cluster es una concentracin geogrfica de
empresas que se beneficia a travs de economas externas. Por ejemplo: el surgimiento de
proveedores que abastecen de materia prima y
componentes, maquinaria (nueva o de segunda mano) partes de repuesto; la emergencia de
mano de obra calificada con talentos especficos para el sector. Un cluster puede tambin
atraer a agentes que venden en mercados distantes y favorecer la oferta de servicios tcnicos, financieros, etc.
Un distrito industrial, en el sentido que
dicho trmino se utiliza en Italia, es una estructura que surge cuando un cluster desarrolla algo ms que especializacin y divisin del
trabajo entre las empresas que lo integran (Lpez, 1999). En un distrito industrial se presentan aspectos de eficiencia colectiva derivados
de la cooperacin nter organizacional, del
aprendizaje conjunto y de la innovacin co-

lectiva; adicionalmente, dentro de un distrito

industrial emergen formas explcitas e implcitas de colaboracin entre los agentes locales
y las empresas de los distritos para generar la
produccin local y algunas veces la capacidad
de innovacin, as como fuertes asociaciones
sectoriales. Por su parte, para Dini (1997) un
distrito industrial es una aglomeracin de
cientos, y a veces miles, de pequeas y medianas empresas orientadas al mismo sector industrial, y concentradas en la misma rea. Un
distrito industrial se convierte en un sistema
integrado de empresas que permite a cada una
beneficiarse de las economas asociadas con
la especializacin productiva y con la interaccin de las dems empresas locales (Vzquez,
2005). Tpicamente, se incluyen dentro del
distrito varias etapas del proceso productivo
as como servicios a los productores.
Las redes de empresas se diferencian
de los clusters y de los distritos industriales por las siguientes razones (Dini, 1997):
a) estn generalmente constituidas por un
nmero mucho ms limitado de empresas
que los distritos industriales; b) las organziaciones que componen una red son claramente identificables y la composicin de la
misma tiende a ser menos variable, y c) los
miembros de una red no pertenecen necesariamente al mismo territorio. Camagni
(1991) considera que los distritos y las redes
son dos fenmenos complementarios, no jerrquicamente subordinados.
Una red puede definirse como el sistema de relaciones y/o contactos que vincula a
las empresas o actores entre s, cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, tecnologa o informacin. Desde la perspectiva de
la actividad econmica, se tratara de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes o servicios o de
conocimiento (Malecki y Tootle, 1996).
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Ceglie et al (1998) ven a una red empresarial como un grupo de empresas que cooperan en el desarrollo de un proyecto conjunto, complementndose entre s y especializndose con el propsito de resolver problemas
comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados que les seran muy difciles
de abordar de manera individual. Por su parte,
Camagni (1991) precisa el concepto de red definindolo como un conjunto cerrado de vinculaciones seleccionadas y explcitas de una
empresa con socios preferenciales, en el mbito de activos complementarios y de relaciones de mercado, que se ha establecido con el
objetivo principal de reducir los niveles de incertidumbre.
De acuerdo con Grabher (1993), cualquiera que sea la definicin adoptada, las relaciones entre las empresas de una red tienen las
caractersticas siguientes: i) hacen referencia
a transacciones dentro de un contexto de reciprocidad, no a transacciones en el mercado ni
a relaciones jerrquicas en una empresa; ii) se
refieren a un sistema de interconexiones mltiples, respuestas y reacciones de empresas y
actores, y iii) se trata de relaciones de interdependencia entre las empresas o actores. El fortalecimiento de la red se apoya en el acceso a
la informacin, el aprendizaje interactivo y la
difusin de la innovacin.
La definicin siguiente combina la visin de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo (ONUDI, 1999) y los
conceptos de varios autores como Dini
(1997), Maeso y Dalton (1998) y Lpez
(1999): una red empresarial es una alianza estratgica permanente entre un grupo limitado
y claramente definido de empresas independientes, las cuales colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo,
orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.
234

La red viene a ser una estructura de accin conjunta y de cooperacin entre empresas,
con afiliacin voluntaria, donde cada participante mantiene independencia jurdica y autonoma gerencial, para obtener beneficios individuales mediante una accin conjunta. Constituye una forma de organizacin industrial
mediante la cual las empresas se asocian para
mejorar su posicin en el mercado, sin competir entre s, lo cual les permite tener una estructura de empresa grande y competitiva, as
como proporcionar a las empresas asociadas el
acceso a servicios especializados de tecnologa, compra de insumos, promocin, comercializacin, diseo, procesos industriales, financiamiento y actividades en comn, facilitando
el surgimiento de economas de escala.
A travs de las redes, las empresas pequeas y medianas pueden realizar lo que les
resultara prcticamente imposible lograr de
manera individual. Algunos de los objetivos
de una red empresarial pueden ser los siguientes: a) elevar la competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red: b) inducir la especializacin de las empresas en algunas de
las diferentes etapas del proceso productivo;
c) consolidar la presencia en el mercado de las
empresas que integran la red, y d) facilitar el
acceso de las empresas a servicios no accesibles de manera individual (Lpez, 1999).
Las redes pueden ser muy diferentes,
por lo que para precisar su contenido y significado se requiere caracterizarlas en funcin del
tipo de relaciones que se establecen entre las
empresas participantes (Mosted, 1995). Las
redes empresariales implican la existencia de
relaciones formales, explcitas, que obedecen
a decisiones que persiguen el logro de objetivos estratgicos. Adems, proporcionan informacin sobre negocios, asesoramiento tcnico, recursos financieros y materiales, entre
otros aspectos (Hakansson y Johanson, 1993).

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Segn la estructura de la red, es posible
definir la tipologa siguiente:
a) Red Horizontal: es la alianza entre un
grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre s en
algunas actividades, pero compiten entre s en
un mismo mercado. ONUDI (1999) define
como una red horizontal a una modalidad de
cooperacin entre empresas independientes, de
tamao comparable, que producen un mismo
tipo de bien y deciden agruparse para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de servicios comunes; o por
empresas que se organizan para producir en
conjunto un nico producto, especializndose
cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo. En general estas redes estn orientadas principalmente a la bsqueda de
economas de escala y de mayor poder de negociacin y suelen estar compuestas por grupos de micro, pequeas y medianas empresas
de la misma localidad o del mismo sector.
b) Redes Verticales: son aquellas modalidades de cooperacin entre empresas que se
sitan en posiciones distintas y consecutivas de
la cadena productiva y se asocian para alcanzar
ventajas competitivas que no podran obtener
de forma individual. El ejemplo ms tpico es el
del establecimiento de una relacin de proveedura estratgica y estable entre una o varias
empresas clientes y sus redes de micro, pequeas y medianas subcontratistas. De esta manera
las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan ms rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en
tanto que las segundas pueden asegurar un
mercado que les permitir sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.
La insercin en redes verticales y la
conformacin de redes horizontales de produccin son muy importantes para la conceptualizacin de la asociatividad. Las redes es-

tratgicas son arreglos organizacionales de

largo plazo entre empresas diferentes pero relacionadas, que permiten a las organizaciones
integrantes ganar y sostener ventajas competitivas con respecto a sus competidores fuera de
la red mediante la optimizacin de sus actividades y la minimizacin de los costos de coordinacin (Rosenfeld, 1996). La categora de
red est delimitada por dos elementos esenciales: transacciones recurrentes y relaciones
estables de largo plazo. Ambos implican la
presencia de mecanismos de adaptacin mutua y la existencia de normas concernientes al
uso de la informacin proporcionada por una
empresa en sus interacciones con otras (Jarillo, 1995).
Hay distintos puntos de vista con respecto a la evolucin de las organizaciones industriales. Sin embargo, algunos autores argumentan que dadas las enormes oportunidades que ofrece para el aprendizaje colectivo,
la conformacin de figuras asociativas y de redes entre empresas autnomas ser cada vez
ms importante y llegar a convertirse en la
forma ms normal y efectiva de conducir los
procesos de innovacin (Freeman, 1994).
Como cualquier arreglo organizativo, una red
requiere ciertas capacidades gerenciales y,
adems, de un esfuerzo continuo de sus miembros dirigido a aadir valor a la red mediante
el aprendizaje y la difusin del mismo (Cervilla y Lorenzo, 1999).
En el caso objeto de estudio en este trabajo, se hace un nfasis especial en el resultado del funcionamiento de dos mecanismos o
fuentes de crecimiento sealados por
Vzquez (2005): la organizacin flexible de
los sistemas de produccin y la dinmica de
aprendizaje colectivo, actuando de manera sinrgica y condicionando la dinmica econmica. Las economas se desarrollan y crecen
cuando la organizacin de los sistemas pro235

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ductivos es ms flexible y se forman redes
para competir, favoreciendo las economas internas y externas a escala y mejorando la productividad de las empresas involucradas.
1.2. Aspectos metodolgicos
de la investigacin
Este trabajo se realiz siguiendo una
metodologa cualitativa, con base en el enfoque del estudio de caso (Eisenhardt, 1989). En
ste se lleva a cabo una investigacin de la
unidad social, la red empresarial, para lo cual
se recoge informacin acerca de la situacin
existente, de las experiencias, condiciones pasadas y variables ambientales que ayudan a
determinar su conducta y caractersticas especficas (Yin, 1994, 1998). Se escogi este mtodo debido a que permite examinar la interaccin entre los distintos factores que han conducido a la configuracin y evolucin del
arreglo de colaboracin entre las empresas.
Lo caracterstico de un estudio de caso viene
dado por el nfasis en la comprensin de un
fenmeno dentro de su contexto particular,
convirtindose, como lo seala Katz (1986),
en la nica va para enfrentar la compresin
del fenmeno macroeconmico que plantea el
carcter eminentemente idiosincrsico de las
empresas de pases en vas de desarrollo, as
como su conducta innovadora. Por su parte,
Vzquez (2005) destaca que la teora del desarrollo endgeno ha intentado analizar los mecanismos de acumulacin del capital y las
fuentes del crecimiento mediante el estudio de
casos de desarrollo territorial.
Quizs la caracterstica ms destacada
del estudio de caso es el empleo de variadas
fuentes de informacin (Maxwell, 1996). En
este estudio, las entrevistas en profundidad
llevadas a cabo al gerente general de CORPLAMI fueron las fuentes de informacin
ms importantes, siendo complementadas por
236

documentos, presentaciones e informes, as

como por un cuestionario administrado a todos los miembros del grupo, entrevistas individuales y reuniones grupales (siguiendo la
tcnica de grupos enfocados) con los gerentes
generales de las distintas empresas participantes. Adems de las entrevistas, comunicaciones y visitas realizadas para llevar a cabo la investigacin al nivel de las empresas, se entrevist al personal de Conindustria (2) responsable del programa Coninpyme (3).

2. CORPLAMI: Un caso
venezolano de asociatividad
La Corporacin de Plsticos Mirandinos (Grupo CORPLAMI, C.A.), primer consorcio venezolano de empresas del sector
plstico, inici sus actividades en 1999 con
ocho empresas que se reunieron con el objeto
de realizar compras conjuntas para lograr mayor poder de negociacin y mejores condiciones en precio y calidad frente al nico proveedor de insumos nacionales, la empresa estatal
Pequiven. En la actualidad, el consorcio agrupa a siete empresas fabricantes de empaques
flexibles y desechables a partir de poliolefinas, aluminios y cartn, ubicadas en Guarenas-Guatire (4), estado Miranda, en la zona
este de la Gran Caracas, Venezuela. Ellas son:
Plsticos La Urbina, Plsticos Guarenas, Burbujas Plsticas, Polnca, Plsticos Santa Cruz,
Fandec y Plsticos Ecoplast; cuyo nmero de
empleados se encuentra entre veinte y ciento
sesenta (Corplami, 2003).
En el estado Miranda existen ms de
cien empresas de transformacin del plstico,
divididas en: a) extrusin: bolsas y bobinas en
general; b) soplado: botellas y envases; c) inyeccin: artculos varios hogar, y d) termoformado: vasos plsticos. Las empresas del consorcio Corplami se dedican a la extrusin y al

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termoformado, contando con ms de treinta
aos de experiencia en la industria.
Aunque todas estn en capacidad de
manufacturar los mismos productos, y de hecho hay un conjunto de productos bsicos que
todos fabrican, cada una de ellas se ha especializado en una lnea particular de productos de
mayor valor agregado, existiendo una especie
de acuerdo tcito o pacto de caballeros entre
las empresas del grupo. Por ejemplo, Polnca,
se especializa en seguridad; Plsticos Guarenas
en agricultura, Fandec en vasos y empaques,
Ecoplast en reciclaje, Burbuplast en camisetas;
lo que les permite ampliar la oferta de productos del consorcio y atender a los sectores ms
diversos, tales como: alimentos, automercados, agricultura, boutique, recoleccin de basura, empaques flexibles, industrial, traslado
de valores, panaderas y pasteleras. La empresa Fandec C.A. es la nica que se aleja un poco
de la actividad central del resto de las empresas
del grupo, ya que se dedica a la fabricacin de
envases fundamentalmente de aluminio y cartn; sin embargo, es miembro fundador del
consorcio y comparte con el grupo algunas inquietudes y problemas, en especial en lo referente a la gerencia del recurso humano.
El consorcio abarca dieciocho por ciento del consumo de resinas de polietileno en el
pas; cincuenta y tres por ciento en el estado
Miranda y noventa y cinco por ciento en la localidad de Guatire-Guarenas (zona eminentemente industrial), por lo que puede sealarse
que en Corplami participan prcticamente todas las empresas fabricantes de empaques flexibles ubicadas en la zona industrial de Guarenas-Guatire, al este de Caracas. (CORPLAMI,
2004). Esta rea podra ser considerada como
un polo de desarrollo, de acuerdo con la definicin de Vzquez (2005), ya que en la actualidad se emplazan industrias medianas y pequeas en zonas industriales (como por ejemplo

los Naranjos), formando conjuntos de empresas como consecuencia de las decisiones de

localizacin de las plantas, dado el relativo
bajo precio de los factores de produccin y los
incentivos que ofrecen ciudades de carcter
perifrico. La proximidad geogrfica ha sido
uno de los elementos sealados como clave
del establecimiento de redes empresariales
debido a factores tales como: las economas
externas de escala, el capital social y el aprendizaje (Maskell, 2001). Todas las empresas de
Corplami tienen muchos aos en la zona y antes de 1999 ya haban colaborado entre ellas a
travs de convenios no formales; en este caso
la proximidad fsica facilit el intercambio de
bienes, servicios, recursos e informacin entre las organizaciones participantes.
El objetivo central de la iniciativa de
asociatividad fue en un principio consolidar
una empresa de servicio con fines cooperativos, que aglutinara las compras de las empresas participantes y relacionadas con el plstico ubicadas en el polo Guarenas-Guatire. Sin
embargo, como muchas otras experiencias de
articulacin productiva que es posible encontrar en la literatura (Andersson et al, 2004; Lpez, 1999; Nadvi y Schmitz, 1994), el consorcio Corplami evolucion espontneamente y
tom forma gradualmente en el tiempo con
acciones ms concientes y deliberadas.
Una vez iniciadas las actividades relacionadas con los acuerdos para realizar compras conjuntas surgi entre algunos de los
miembros del grupo la inquietud de abordar
nuevos temas tales como, por ejemplo: compartir conocimientos, lograr una mayor integracin y atender nuevos mercados. No obstante, este proceso involucraba un esfuerzo
superior de parte de los empresarios, as como
un cambio en la cultura de las organizaciones.
Los integrantes actuales del consorcio consideran que las barreras principales a superar
237

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para la conformacin de Corplami en sus etapas iniciales fueron: la apertura tcnica y la
apertura comercial de las empresas; es decir,
vencer la resistencia de la gerencia a abrir las
puertas de sus plantas para mostrar sus procesos a los otros participantes en el grupo, as
como compartir cifras de ventas e informacin sobre productos y clientes. En tercer lugar, se mencion la apertura del recurso humano, teniendo en cuenta que el tema de la rotacin de personal entre las empresas de la
zona representaba un problema para la gerencia pues dada su cercana, con frecuencia se
presentaba la situacin en la que un empleado
de una de ellas renunciaba e iba a pedir trabajo
en otra; la gente rotaba mucho hasta que se estableci una normativa al respecto en el protocolo del consorcio y se cre un Comit de Recursos Humanos para regular el ingreso y el
egreso del personal proveniente de otras empresas del grupo, as como para disear polticas de desarrollo y adiestramiento de recursos
humanos en conjunto; en la actualidad ste se
considera uno de los logros ms importantes
de la iniciativa de asociatividad.
A pesar de que las empresas del consorcio haban dado los primeros pasos para la
creacin y el fortalecimiento de la confianza,
an existan algunas resistencias para pasar a
una etapa de mayor integracin. Cada empresa tena dos o tres socios y no todos estaban
convencidos de los beneficios potenciales a
obtener de la asociatividad, adems de que no
estaban muy dispuestos a abrirse a otras organizaciones que tambin eran su competencia.
En ese momento tuvo lugar una especie de crisis en el grupo y se retir del consorcio una de
las empresas fundadoras. Fue entonces cuando apareci en escena un tercer actor, Conindustria, organismo empresarial que en ese momento oper como un agente articulador. La
asesora de Conindustria, en el marco del pro238

grama Coninpyme, se enfoc en generar compromiso y en planificar acciones efectivas con

la participacin de la Directiva y de todos los
socios del consorcio, a fin de identificar las
reas de inters comn y definir la misin, la
visin, los valores y los objetivos estratgicos
del mismo. Adems, se elabor un cdigo de
tica y un protocolo para su operacin.
Luego de la identificacin de las fortalezas y las debilidades de las empresas y del
consorcio, as como de sus amenazas y oportunidades (Cuadro I), el anlisis estratgico
constituy la siguiente fase del proceso, con el
desarrollo de una visin, misin y objetivos
estratgicos para la iniciativa de articulacin,
siguiendo una metodologa estructurada a travs de varios talleres llevados a cabo con el
asesoramiento de la organizacin empresarial. A partir de estos talleres, las empresas integrantes de Corplami en el ao 2003 desarrollaron la visin siguiente para el grupo:
Transformarnos progresivamente en unidades de negocios especializadas, con un crecimiento sostenido nacional e internacional
(Corplami, 2003: 7).
La misin de Corplami qued redactada de la siguiente manera: Somos un consorcio de fabricantes de materiales de empaques
flexibles y desechables a partir de poliolefinas, aluminio y cartn que utiliza procesos innovadores y competitivos, para comercializar
altos volmenes de productos con un servicio
de excelente calidad, con miras a obtener beneficios para nuestros clientes, empleados y
accionistas apoyado en el capital humano y en
la preservacin del medio ambiente (Corplami, 2003: 7).
Asimismo, se defini un conjunto de
objetivos estratgicos para el consorcio: 1)
consolidar una empresa de servicio con fines
cooperativos instalada en un parque industrial
con fines de exportacin, que aglutine a las em-

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Cuadro I
FODA de las empresas de Corplami
Fortalezas

Debilidades

Capacidad de negociacin con proveedores.

Diferentes formas de manejar el negocio.

Capacidad productiva.

Culturas empresariales diferentes.

Conocimiento compartido.

Miedo a perder la identidad.

Intercambio de conocimientos tcnicos.

Diferentes formas de tomar decisiones y estructuras

internas pocos flexibles.

Compras a mejores precios.

Imagen hacia terceros.

Posiciones financieras diferentes, lo cual influye en

Prstamos de materia prima.

Complementariedad de productos y procesos.

Falta de informacin que se tiene en el grupo de cul

Relaciones institucionales.

Fallas de comunicacin. Hay socios de una misma

Asistencias a Ferias.
Respeto por el RRHH.

Falta de alineacin de la gerencia media. Gerencia

Certificacin de calidad entre empresas.

Falta de planes de mercadeo.

Estabilidad financiera.

No se comparte tecnologa.

Diferenciacin de productos.

Falta de tcnicas gerenciales.

Cooperacin entre empresas.

Necesidad de unificacin de criterios en ventas.

Ubicacin geogrfica.

Poca capacidad de negociacin con clientes.

las negociaciones.
es la visin de cada una de las empresas.
empresa que no creen en el consorcio.
media en contra de CORPLAMI.

Oportunidades

Amenazas

Crecimiento interno.

Dependencia de un slo proveedor nacional.

Crecimiento externo.

Control cambiario (Cadivi).

Apoyo de Conindustria.

Entrada de productos importados.

Actualizacin de tecnologa

Entrada de competidores internacionales

Disponibilidad de mano de obra.

Desarrollo de una unidad de I&D en conjunto.

(fabricantes).

Entrada de nuevos fabricantes locales.

Fuente: Corplami (2003).

presas relacionadas con el plstico en el polo

Guarenas-Guatire, donde cada una participe
en parte del patrimonio; 2) adquirir materias
primas nacionales e internacionales a precios
competitivos de alta calidad y rendimiento,
bajo el esquema de convenios de suministros;
3) incrementar las exportaciones del grupo,
sobre la base de precios especiales para las

materias primas y suministros; 4) fomentar la

comercializacin y la manufactura en forma
conjunta; 5) fomentar el desarrollo tecnolgico, la transferencia de tecnologa y el desarrollo de los recursos humanos en forma conjunta, y 6) aprovechar la sinergia de funciones
que la cooperacin genera. Sin embargo, en el
caso de Corplami no hubo una planificacin
239

Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en el sector plstico venezolano

Cervilla de Olivieri, Mara Antonia________________________________________________
estratgica formal ms all de estos pasos,
pues aunque tuvo lugar una definicin de objetivos estratgicos no se estableci un plan de
accin, con iniciativas, metas e indicadores
asociados para monitorear el desempeo del
grupo.
En la opinin de sus integrantes el consorcio tiene entre sus funciones principales, a
corto y mediano plazo, las siguientes: realizar
compras conjuntas de insumos; identificar
oportunidades de negocios conjuntos; apoyar
la instrumentacin y gestin de negocios conjuntos; desarrollar un plan de exportaciones;
desarrollar una unidad exportadora; desarrollar las capacidades competitivas de cada empresa; crear un centro de adiestramiento y capacitacin, y desarrollar una unidad de Investigacin y Desarrollo conjunto.
2.1. Etapas en la evolucin de Corplami
Las diferentes etapas que se pueden
identificar en la evolucin del consorcio,
coinciden con las fases de una iniciativa de articulacin indicadas en el modelo propuesto
por Andersson et al (2004), a saber:
Fase 1. Construccin de capital social y
capital humano: establecimiento de normas y
obligaciones y creacin de un clima de confianza que propicie el intercambio de conocimiento.
Fase 2. Desarrollo de enlaces y construccin de vnculos: auditoria de competencias; anlisis de la matriz de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA).
Fase 3. Definicin de estrategia y visin: direccin estratgica; organizacin formal de la red.
Fase 4. Toma de acciones: acciones de
lanzamiento e implementacin de la asociatividad.
En las fases iniciales de la colaboracin, la construccin de capital social viene a
240

ser un complemento necesario para el capital

humano; es decir, el conocimiento, las destrezas gerenciales y las destrezas sociales al nivel
individual. Por ello, el primer paso para preparar el terreno para la iniciativa de articulacin
es la construccin de capital social y la creacin de confianza.
La confianza es uno de los mecanismos
en los que se basa la cooperacin entre individuos y organizaciones (Vzquez, 2005), existiendo una relacin entre el capital social de
un territorio y su desarrollo empresarial
(Fukuyama, 1995). La comunicacin abierta
y la transparencia entre los actores fue uno de
los bloques que contribuy a construir esta
iniciativa de articulacin. Adems, un elemento clave fue la aceptacin de los miembros asociados como iguales, sin establecer
diferenciacin alguna sobre la base de consideraciones como el volumen de produccin,
el consumo de materia prima, los recursos financieros, la capacidad instalada, etctera, teniendo todos los miembros del consorcio los
mismos derechos y deberes. En palabras del
director del consorcio en Corplami no hay
grande ni chiquito; en los estatutos se estableci que para tomar una decisin deben estar de acuerdo al menos todos menos uno,
de manera que nadie tiene el dominio del consorcio, independientemente de su tamao.
Los actores de Corplami estn vinculados por una historia productiva y social comn e incluso comparten el sentimiento de
pertenecer a la misma colectividad (la mayora de los empresarios son o descienden de inmigrantes italianos o espaoles). Las empresas se conocan desde haca mucho tiempo;
los gerentes generales saban lo que los otros
hacan y cmo lo hacan aunque no conocieran sus plantas. El conocimiento de la contraparte favoreci y ayud a la apertura; sin embargo, ello no implica que no haya surgido la

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIII, No. 2, 2007

necesidad de establecer acuerdos y formas explcitas de reciprocidad, ni que los participantes llegaran a tomar decisiones sin tener en
cuenta los efectos econmicos de la cooperacin. As, en sta como en otras experiencias
referidas en la literatura, la confianza y la cooperacin se han mantenido gracias a los beneficios que proporcionan a las empresas, tanto
tangibles como intangibles, permitiendo transacciones que no se produciran de no existir
estas relaciones (Ottati, 1994; Vzquez,
2005). En el caso de Corplami, sus actores sealan que en los ltimos aos los beneficios
intangibles han sido ms importantes que los
econmicos para el sostenimiento de la iniciativa de asociatividad.
En la literatura se ha sealado que es
probable que las dos primeras etapas del modelo de asociatividad evolucionen sin una iniciativa conciente de articulacin o sin un acto
concreto de poltica, ya que las redes despliegan un desarrollo espontneo hacia el establecimiento de vnculos y estrategias conjuntas
(Andersson et al, 2004). A partir de esta plataforma de instancias de cooperacin continua o
recurrente, la iniciativa de cooperacin evoluciona hacia un proceso de desarrollo ms estructurado, a medida que la intensificacin de
los vnculos entre los participantes en el arreglo colaborativo crea un sentido de identidad.
Los vnculos informales se formalizan y tienen lugar acciones ms estructuradas y proactivas y se llega a una tercera fase de definicin de estrategias conjuntas.
As, la fase siguiente del proceso de articulacin implica definir y desarrollar vnculos estratgicos. El paso inicial puede ser visto
como la formalizacin de los vnculos, lo cual
puede ocurrir a travs del establecimiento de
un protocolo de actuacin, mediante el cual
los actores obtienen rutinas estructuradas para
la interaccin y comienzan a formar la visin

y la estrategia de la iniciativa de articulacin.

A lo largo de la evolucin del consorcio, las
relaciones formales y el comportamiento estratgico han ido adquiriendo mayor importancia en esta red de empresas.
En la base de la coordinacin estratgica
y de las acciones colectivas de los actores econmicos estn las instituciones, las cuales juegan un papel relevante en los procesos de desarrollo (Vzquez, 2005). En el caso de Corplami, una institucin empresarial facilit la interaccin de las organizaciones entre s. La fase
de desarrollo de vnculos en el consorcio se inici a travs del proceso de auditoria de competencias que tuvo lugar a partir de la asesora de
Conindustria, con el objeto de evaluar las capacidades de las organizaciones participantes y
determinar las brechas existentes. Una auditora de esta naturaleza podra permitir la construccin de un mapa de competencias del sistema que condujera a una estrategia colectiva de
competitividad. Sin embargo, ste no ha sido
un objetivo explcito en el caso del consorcio
Corplami. A pesar de que no hay indicadores ni
mtricas sobre el desempeo del consorcio, las
empresas participantes consideran que han obtenido mltiples beneficios como producto de
la articulacin.
2.2. Beneficios del proyecto
de articulacin
Segn Dini (1997), los principales beneficios asociados al desarrollo de sistemas de
relaciones eficientes para las pyme se ubican
en tres grandes mbitos: a) potenciacin de la
capacidad de aprendizaje y de innovacin; b)
mejoramiento de la capacidad para tomar decisiones en un contexto turbulento y, c) logro
de economas de escala y mejora en el poder
de negociacin. Hasta mediados del ao 2006,
luego de nueve aos de la fundacin del consorcio, los beneficios principales obtenidos de
241

Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en el sector plstico venezolano

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la articulacin de sus empresas a travs del
consorcio se pueden ubicar en las tres categoras sealadas por este autor segn se presentan en el Cuadro II.
Con respecto a las capacidades de innovacin, las empresas indicaron que deban
trabajar a fin de lograr el desarrollo conjunto
de nuevos productos, as como para mejorar el
poder de negociacin, tanto con los clientes
como con el sector bancario.

2.3. Resultados de la iniciativa

de asociatividad y perspectivas
a futuro
En la opinin de sus actores, los resultados ms importantes producto de la articulacin productiva a travs del consorcio han
sido, en el orden indicado: la generacin de
mayor confianza entre las empresas, la asistencia tcnica integral, la identificacin de las
mejores prcticas a compartir, el desarrollo

Cuadro II
Beneficios obtenidos a travs de la articulacin
mbitos
Capacidad de aprendizaje e
innovacin de las empresas
participantes

Beneficios principales

Intercambio de informacin y experiencia entre empresas.

Intercambio de las redes de contactos que cada empresa pose.
Elevacin de los estndares de calidad.
Difusin de innovaciones tecnolgicas.
Especializacin de las respectivas capacidades productivas.
Aumento de la flexibilidad.
Aumento de los estndares de calidad.
Transmisin de conocimientos especficos.
Complementacin del know-how especfico.
Aumento de las capacidades para captar, seleccionar y utilizar eficientemente la informacin.

Capacidades de gestin estratgica. Establecimiento de alianzas estratgicas.

Complemento/reemplazo de funciones individuales con funciones
colectivas.
Mejora de la capacidad de toma de decisiones en un contexto turbulento.
Rastreo de informacin/intercambio sistemtico de informacin.
Mejora de la capacidad para reorganizar sus recursos internos, en caso
de cambios en las condiciones competitivas.
Economas de escala y poder de
negociacin comercial.

Desarrollo de compras conjuntas de materia prima.

Desarrollo de inversiones conjuntas en equipos y tecnologas de altos
costos.

Desarrollo conjunto de alguna fase del proceso productivo que no pueda ser abordada eficientemente de forma individual por capacidad de
produccin limitada.
Mejora del poder de negociacin con los proveedores.
Puesta en marcha de servicios comunes.
Fuente: Encuestas y entrevistas a los gerentes generales de las empresas de Corplami (2006).

242

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complementario de productos, la integracin
de reas comunes y una base de recursos para
el rea mantenimiento. Como producto de la
iniciativa de cooperacin las empresas de
Corplami han logrado una reduccin en sus
costos, un incremento en la productividad, un
aumento en la competitividad y un mayor potencial exportador. A lo largo de su vida, el
consorcio ha tenido presencia en el mercado
colombiano y en Costa Rica, y en la actualidad se plantea exportar a Cuba.
La estrategia seguida para la conformacin del consorcio ha contribuido a generar las
competencias siguientes entre los actores relevantes en el proceso: liderazgo; integridad;
conocimiento y visin; capacidades para delegar y empoderar; destrezas interpersonales;
destrezas gerenciales, y destrezas analticas,
lo cual ha beneficiado a cada empresa de manera individual, as como de manera global al
consorcio.
A fin de apoyar la consolidacin del
grupo y fortalecer la competitividad tanto del
Corplami como grupo, como de cada una de
las empresas participantes, el consorcio deber continuar ampliando sus funciones, incorporando nuevos servicios y beneficios que no
son ofrecidos en la actualidad a las empresas
asociadas. Entre estos destacan: negociacin
para promocin y comercializacin, asesora
y capacitacin en mercadeo, cultura organizacional, aspectos jurdicos y acceso a servicios
a los cuales es difcil acceder de manera individual, tales como: financiamiento, tecnologa e informacin oportuna sobre el mercado y
el sector.
Los gerentes del consorcio consideran
que las distintas empresas deben concentrar
sus esfuerzos en ciertos productos donde poseen o pueden alcanzar en el tiempo capacidades superiores a las de la competencia, a fin de

apoyar una estrategia de especializacin y

complementacin productiva del consorcio
Corplami. As, por ejemplo, Plsticos Santa
Cruz debera especializarse en empaques flexibles de alto valor agregado; Plsticos La Urbina en camisetas; Burbuplast en bolsas tipo
boutique, y Polnca en valores y documentos.
Por ltimo, los obstculos principales
para la consolidacin y sostenibilidad del
consorcio a futuro son tanto de naturaleza externa como interna. Sus miembros indican
que uno de los obstculos pueden ser los
cambios en las polticas gubernamentales.
Paradjicamente, ya que fue el elemento detonante de la iniciativa de asociatividad, la
falta de incentivos para la compra conjunta
de materias primas pudiera afectar la motivacin para la asociatividad; en el ao 2005
tuvo lugar un cambio en las polticas para la
adquisicin de materia prima pues el Estado,
con el objetivo de favorecer a las pyme, decret que el precio de venta del insumo clave
sera el mismo independientemente de las
cantidades adquiridas por la empresa o grupo
de empresas. Por otra parte, el no alcanzar el
xito en nuevos proyectos de desarrollo conjunto pudiera constituir una amenaza para la
continuidad del consorcio: si no hay logros,
puede haber desmotivacin, seal su director. En este sentido, el grupo ha establecido algunos proyectos de inters comn, entre
los cuales destacan: el Programa de Aprendices INCE (5) para el entrenamiento del recurso humano del grupo; asesora legal en conjunto; asesora para la proteccin del medio
ambiente; el plan de exportaciones a Cuba, y
el proyecto de Gerencia del Conocimiento en
Mantenimiento, el cual se inici en 2004 a
partir de un estudio realizado por Conindustria para identificar oportunidades de mejora
en el consorcio.

243

Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en el sector plstico venezolano

Cervilla de Olivieri, Mara Antonia________________________________________________

3. Factores clave del xito de

una iniciativa de asociatividad
Entre las empresas del sector plstico
ubicadas en la zona industrial de Guarenas y
Guatire, en el estado Miranda, se perciba la
necesidad de colaborar para resolver problemas comunes y compartir riesgos, as como
para mejorar su competitividad y aumentar el
poder de negociacin frente a proveedores y
clientes. El convencimiento de las organizaciones participantes en el proyecto de articulacin acerca de la necesidad mutua fue la
base de esta iniciativa de asociatividad; adems, el conocimiento mutuo y la disposicin a
compartir riesgos generaron un incentivo poderoso para cooperar en beneficio de todos.
El espritu de cooperacin, confianza,
entendimiento y apertura es bsico para toda
iniciativa de asociatividad y se desarrolla nicamente con gran esfuerzo a travs del tiempo. En el caso de Corplami, la confianza entre
los empresarios participantes, producto del
trato e interaccin a lo largo de muchos aos, y
la disposicin a trabajar en conjunto constituyeron elementos clave de la colaboracin, que
fueron potenciados por la participacin un tercer actor, un organismo empresarial que en
ese momento oper como un agente articulador de esfuerzos y ayud a gerenciar el cambio organizacional requerido tanto entre como
dentro de cada empresa, para minimizar las
resistencias y manejar los conflictos.
Como lo sealan Boekholt y Thuriaux
(1999), las dificultades en el proceso de puesta en marcha de una iniciativa de articulacin
no deben ser subestimadas, as como los riesgos y costos involucrados. La colaboracin
coloca ciertas demandas sobre las empresas,
ya que en estas asociaciones cada integrante
puede perder parte de su autonoma y poder
individual de decisin, debiendo pensar ms
244

acerca de cmo su conducta podra afectar a

las otras empresas. El darse cuenta de los beneficios mutuos y un sentimiento de confianza en que las relaciones se mantendrn an
frente a fricciones menores y a la tentacin de
desviaciones forman parte importante de los
proyectos de articulacin. Adems, es indispensable y necesaria la existencia de uno o varios lderes dentro del grupo, que estn motorizando e impulsando permanentemente la
asociatividad. En el grupo Corplami, el lder
promotor de la iniciativa en un principio fue el
presidente de una de las empresas, pero en la
actualidad, sus integrantes consideran que sea
generado un liderazgo participativo, que se
rota entre los distintos directores de las siete
organizaciones, quienes se renen regularmente cada dos semanas exclusivamente para
tratar aspectos relacionados con el funcionamiento presente y futuro del consorcio.
En el caso del Consorcio de Plsticos
Mirandinos puede hablarse de la existencia de
una coordinacin sinrgica, ya que la coordinacin y la cooperacin han mejorado el funcionamiento individual de las empresas gracias a determinadas actuaciones en conjunto.
Por ejemplo, como producto de prcticas colectivas se ha llegado a un mayor nivel en la
calificacin y entrenamiento del recurso humano y a estndares ms elevados de calidad,
habiendo logrado obtener varias empresas las
certificaciones importantes en este sector.

4. Conclusiones
La asociatividad debe ser vista como
parte de las estrategias de desarrollo empresarial, dado que permite el esfuerzo colectivo de
varias empresas que se unen para solventar
problemas comunes, tratndose de una la accin voluntaria que se lleva a cabo gracias al
inters de los empresarios participantes. Por

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIII, No. 2, 2007

ello, es importante tener presente que si bien
la decisin de llevar adelante un acuerdo de
cooperacin puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, los gremios empresariales o el Estado, los cuales operan
como un agente articulador de esfuerzos, en
definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo, siendo clave la confianza entre
los empresarios y su disposicin a trabajar en
conjunto. Adems del inters de las empresas,
en el caso de Corplami estn presentes ciertos
incentivos, como por ejemplo, las compras
conjuntas y la asistencia tcnica integral que
las capacita para optar a diversas fuentes de financiamiento y tener acceso a nuevos mercados, que constituyen factores motivadores importantes para la participacin en proyectos
de esta naturaleza.
El arreglo de colaboracin estudiado
ha permitido a las empresas involucradas explotar economas de escala en la generacin,
difusin y uso de informacin y experiencia
relacionada con los clientes o usuarios, la cual
es una funcin clave en el proceso de creacin
o desarrollo de un mercado. Pero, ms importante an, el consorcio ha sido crtico para la
generacin de nuevas oportunidades de negocios por su contribucin al aprendizaje, especficamente, a la generacin de un inventario
de conocimientos en principio disponible para
todas las empresas participantes. Por otra parte, ha contribuido al desarrollo de competencias clave en las organizaciones como son las
capacidades para cooperar y para compartir.
La experiencia estudiada muestra que
el camino a seguir para la conformacin de redes de empresas pasa por la definicin y la ejecucin de una estrategia empresarial instrumentada a travs de acciones que persiguen
los objetivos de mejora en la productividad y
en la competitividad. Estas redes tienen el poder, tanto formal como informal, para generar

nuevos modelos de crecimiento, ya que permiten aprovechar simultneamente economas de escala, de alcance y de diversidad, as
como abarcar las llamadas economas de cooperacin en reas tales como aprendizaje y organizacin, debido a que proporcionan un ambiente propicio para aprender mediante la interaccin de todos los agentes que participan
en el sistema productivo y ofrecen oportunidades nicas para la innovacin.
En el caso de Corplami ha tenido lugar
un proceso de aprendizaje colectivo tanto
dentro cada empresa como entre ellas, que ha
beneficiado a las organizaciones participantes
por la sinergia resultante de la solucin conjunta de problemas Sin embargo, es importante que las empresas otorguen un nfasis mayor
al diseo y ejecucin de una estrategia que
permita lograr la capitalizacin de los aprendizajes y de las ideas innovadoras generadas
en la red.
Dadas las enormes oportunidades que
los arreglos asociativos ofrecen para el aprendizaje colectivo, la conformacin de arreglos
asociativos entre empresas autnomas ser
cada vez ms importante y llegar a convertirse en la forma ms normal y efectiva de conducir los procesos de innovacin. Por ello, la
articulacin del sistema productivo interno es
una condicin ineludible y prioritaria para endogenerizar los impulsos del crecimiento econmico y sustentar a largo plazo el xito competitivo en los diversos mercados, por lo cual
debera constituirse en el objetivo estratgico
del desarrollo econmico para las economas
emergentes, en general, y los pases de Amrica Latina, en particular.
El estudio del caso Corplami muestra
que las decisiones gerenciales tienen un efecto importante en el crecimiento de la productividad y en la competitividad de las empresas,
otorgando prioridad al anlisis de abajo ha245

Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en el sector plstico venezolano

Cervilla de Olivieri, Mara Antonia________________________________________________
cia arriba en el proceso de desarrollo. Pero, si
bien, generalmente, en un principio son impulsadas por los esfuerzos realizados por individuos y empresas privadas, la evidencia internacional indica que las redes son influenciadas por varios actores externos, incluyendo
al gobierno y a otras instituciones pblicas y
privadas. Por ello, a efectos del diseo de estrategias y polticas de desarrollo empresarial,
faltara explorar y explotar el papel de las instituciones, las cuales condicionan el comportamiento de la productividad y por tanto el
proceso de desarrollo econmico.
Aunque la dimensin de poltica permanece controversial, en los ltimos aos ha
habido un inters general y una gran receptividad hacia el diseo e implementacin de estrategias para el desarrollo de redes empresariales y proyectos de articulacin productiva en
general, lo cual ha sido impulsado por el reconocimiento creciente de la importancia de la
innovacin para el desarrollo econmico y
por la percepcin de que las iniciativas de asociatividad pueden ser uno de los medios ms
efectivos para generar un ambiente que promueva y favorezca el aprendizaje colectivo y
los procesos de innovacin.

Notas
1. Segn el Decreto Ley para la Promocin
y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria, impreso en la Gaceta Oficial N
5.552 Extraordinario (art. 3), del da 12
de noviembre de 2001, la pequea industria se define como: la unidad de explotacin econmica realizada por una persona jurdica que efecte actividades de
produccin de bienes industriales y de
servicios conexos, comprendidas en uno
de los siguientes parmetros: planta de
trabajadores con un promedio anual en-

246

tre 11 y 50 trabajadores; ventas anuales

entre 9.001 y 100.000 Unidades Tributarias. La mediana industria a su vez esta
comprendida en los siguientes parmetros: planta de trabajadores con un promedio anual entre 51 y 100 trabajadores;
ventas anuales entre 100.001 y 250.000
Unidades Tributarias.
2. La Confederacin Venezolana de Industriales (CONINDUSTRIA) es una organizacin empresarial del sector industrial
venezolano, que brinda asistencia tcnica
a la industria manufacturera venezolana.
Junto a sus cmaras y asociaciones afiliadas, organizaciones relacionadas y aliados estratgicos, ha promovido el desarrollo de la pyme, a travs de programas y
proyectos para mejorar la productividad y
la competitividad, siendo considerada un
actor estratgico en el crecimiento econmico del pas.
3. Coninpyme es un programa de Conindustria y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para el fortalecimiento de la
capacidad competitiva de la pyme venezolana, que busca sensibilizar a las empresas sobre la importancia de las buenas
prcticas y la mejora continua, a fin de desarrollarlas a travs de un cambio planificado que les permita incorporarse a un
mercado globalizado con exigencias estandarizadas.
4. Las ciudades de Guarenas y Guatire estn
ubicadas en el municipio Plaza, en el estado Miranda, Venezuela. En los ltimos
aos han conocido un acelerado crecimiento debido a la expansin y superpoblacin de la ciudad de Caracas y a las actividades industriales que se desarrollan
en ella, conformando uno de los ejes de
desarrollo ms importantes de la regin.
En la zona Guatire-Guarenas se planific

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIII, No. 2, 2007

la construccin del satlite industrial Ciudad Fajardo (http: //es.wikipedia.org).
5. Instituto de Cooperacin Educativa.

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