MDULO II: MANEJO DE CONFLICTOS

MANUAL DEL PARTICIPANTE

CONTENIDO TEMTICO

1.

Introduccin.............................................................................4

2.

El Conflicto: Un bien necesario para el desarrollo humano.....6

Definicin y naturaleza del conflicto.-..................................................6
Conozcamos los conflictos..................................................................9
Yo y mi relacin con el conflicto........................................................14
Indicadores de los Conflictos............................................................15

3.

El manejo de Conflictos...........................................................17
Cmo las emociones intervienen en los conflictos.............................18
Estrategias para el manejo de conflicto.............................................22

4.

La Comunicacin en el manejo de conflictos...........................26

Herramientas para el manejo de conflicto.-........................................28
La percepcin y los procesos de comunicacin.-.................................31
Barreras de la comunicacin.-...........................................................34
El Manejo Asertivo de los Conflictos..................................................37

5.

Conclusiones.............................................................................42

6.

Bibliografa...............................................................................43

Objetivo General

Al finalizar el mdulo los participantes aplicarn nuevos

conocimientos, habilidades y actitudes para el manejo efectivo
de conflictos.

1. Introduccin
El presente Mdulo, est orientado a proporcionar herramientas para el manejo efectivo
de los conflictos, ya que si bien es cierto que el hombre, que ha sido capaz de crear
vehculos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un
entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compaeros de trabajo y consigo
mismo.
Es importante resaltar en el participante que aproveche en forma natural las
capacidades personales y de grupo.
Introducir en el tema de manejo alternativo de conflictos, especficamente
aquellos que ocurren en el mbito de su comunidad.
Rescatar aquellas experiencias de manejo de conflictos, que se hayan dado en el
seno de la comunidad y aprender de ellas.
Tener los elementos para analizar las situaciones conflictivas que los afectan y
puedan de esta forma, considerar las herramientas para su atencin.
Para la resolucin de conflictos es importante tener una orientacin hacia la tolerancia,
la cooperacin y colaboracin junto con tcnicas de comunicacin y de pensamiento que
faciliten y no impidan ste proceso.
La verdadera prueba para manejar conflictos se da cuando interactuamos con los
dems. A menudo nuestras acciones son menos nobles que nuestras palabras o
nuestras ideas acerca de cmo somos o cmo creemos que debemos ser. Comenzamos
a salirnos no solo cuando se ensancha la grieta entre nuestros objetivos y nuestra
conducta, sino tambin cuando nos aferramos a metas ficticias.
Pero para reducir esta grieta hay que evaluarnos y reflexionar acerca de nuestras
conductas, as como hacer que los objetivos sean de mayor realismo.
Es importante mencionar que el ser humano tiene la capacidad de resolver conflictos,
ms no de que los seres humanos puedan vivir juntos sin que stos se produzcan.
Uno puede elegir las conductas y la actitud que utiliza frente al conflicto en cada evento.
Para eso tenemos que mirarnos y poder elegir las conductas ms efectivas en una
situacin dada y evitar aquellas que hemos visto que no nos favorece.
Si se emplea la auto evaluacin puede ser muy valiosa, gracias a la informacin que
aporta y sta puede convertirse en un catalizador de la autorreflexin y un estmulo
para aprender mas acerca del conflicto.
Tomas y Killmann proponen que hay que analiza las conductas en el conflicto usando
parmetros de asertividad y cooperacin, la asertividad es la medida en la que los
individuos intentan satisfacer sus propias preocupaciones, y la cooperacin es la medida
en que los individuos buscan satisfacer las preocupaciones de los dems.
El mdulo, est diseado en grandes rubros que van desde el marco conceptual del
conflicto, los factores determinantes del conflicto, identificando sus principales
caractersticas, la influencia de los procesos comunicativos en el manejo de conflictos,
as como mecanismos alternativos para el manejo del conflictos, todo esto a travs de

casos prcticos de la vida cotidiana de los participantes, experimentar de manera

vivencial como se viven los conflictos y que efectos producen tanto en su vida personal
como colectiva, aprendiendo a comprender la mejor manera de manejar con efectividad
los conflictos, ya que stos forman parte de la vida.
Este material tiene como propsito proporcionar una herramienta fundamental para
adecuarnos efectivamente al ritmo de nuestro tiempo de modo que logremos ser los
estrategas de nuestra existencia, a travs del reconocimiento de la necesidad de
cambiar,
Para lograr lo anterior, te invitamos a participar entusiasta y creativamente en este
mdulo, tratando de encontrar un puente entre tu experiencia como lder o colaborador,
tus valores como ser humano y la aplicacin prctica en el manejo de conflictos tanto
en tu vida personal como laboral

2. El Conflicto: Un bien necesario para el desarrollo humano

Objetivo Particular:

Los participantes al finalizar el tema reconocern lo que son los conflictos, de donde
provienen, ejemplificando la naturaleza de los mismos,.

Beneficios del Aprendizaje:

Lograrn identificar el conflicto, las causas, los efectos, e indicadores, proporcionndole
herramientas para su vida personal y laboral, con un nuevo enfoque ms humano.
El conflicto puede ser productivo y beneficioso,
ya que si estos se resuelven
satisfactoriamente el problema, tendr un consecuencia efectiva. Es importante tener una
participacin activa y ser conscientes de nosotros mismos y reflexivos para que el conflicto
resulte fructfero.
El conflicto es un fenmeno presente en todos los escenarios de nuestra vida personal y laboral;
por ello se hace preciso comprender los fenmenos que lo generan y que lo gobiernan, para
poder entender las mas efectivas formas de resolverlo o administrarlo.
Algunas personas le temen al conflicto y por eso estn dispuestas a entregar todo con
tal de estar en paz; otras, por el contrario, disfrutan de los conflictos y los promueven.
El conflicto debe ser visto de una forma neutral y es preciso administrarlo cuando no se
puede resolver.
En un conflicto se encuentran involucradas personas y son estas quienes participan en
la negociacin. Por tal razn, es primordial analizar algunos aspectos psicolgicos que
intervienen en el proceso de negociacin, tales como: percepciones, personalidad,
motivaciones, emociones, frustraciones, temores y formas de comunicacin, que van a
determinar la forma como se aborda un conflicto
A travs de este tema, se invita a los participantes a estar abiertos al anlisis y
reflexin sobre sus propias vivencias, identificando todo lo que le ocasiona o le ha
ocasionado vivir en permanente conflicto con uno mismo, con la familia, con los
compaeros y con los grupos con los que comparte la vida diaria, acordndonos que
nadie da lo que no tiene.
Los subtemas a tratar son los siguientes:
(a)
(b)
(c)
(d)

Definicin de conflicto y naturaleza de los conflictos

Conozcamos los conflictos
Yo y mi relacin con el conflicto
Indicadores de los conflictos
Definicin y naturaleza del conflicto.-

Objetivo Especfico.Los participantes analizarn mnimo tres

ideas que se tienen del concepto
CONFLICTO, con ejemplos prcticos de la vida cotidiana para introducirlos en las
ventajas y desventajas del mismo.

Introduccin:
En este tema analizaremos porque el conflicto tiene ventajas y desventajas en el
desarrollo humano, ponindole nfasis en las caractersticas que tienen y como influye
en nuestro comportamiento. Te invitamos a participar activamente en el desarrollo del
tema, ya que tu experiencia enriquece los aspectos tericos del mismo.
Qu es un conflicto?
Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o
mtodos de dos o ms personas.
El conflicto bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas
deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto
entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha
afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el
Proceso de Conflicto.
Algunos investigadores han encontrado que muchos gerentes dedican aproximadamente
el 20% de su tiempo al manejo de conflictos.
Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del personal, se
propicia ms la generacin de conflictos.
Un conflicto puede surgir en cualquier rea, a nivel individual, a nivel grupal o incluso
como un conflicto organizacional.
Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la empresa o
sus lderes, pero en una gran parte, los conflictos son ms una respuesta a la Ley de las
Diferencias Individuales, de la cual ya hablamos anteriormente, y por la cual las
personas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a
diferentes paradigmas y a escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas
que entran en contraposicin.
Los conflictos pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposicin violenta.
Anteriormente se pensaba que los conflictos eran negativos y destructivos, que eran
provocados por personas problemticas que afectaban a la organizacin, pero hoy se
sabe que no necesariamente es as, el conflicto se considera algo inevitable en los
grupos humanos y si se maneja adecuadamente puede transformarse en una
efectividad humana y organizacional enriquecida y ms generadora de desarrollo.
La naturaleza de los conflictos y sus efectos en las organizaciones han sido
estudiados por cientficos de diferentes corrientes de pensamiento, por lo tanto, como
dice Stephen Robbins, ha habido "conflicto" sobre el papel que desempea el conflicto
en las organizaciones.
Se pueden identificar principalmente tres enfoques distintos:
El punto de vista Tradicional, el punto de vista de Relaciones Humanas y el punto de
vista Interaccionista.

El punto de vista Se basa en la creencia de que el conflicto es natural e inevitable

de
Relaciones en los grupos humanos. El conflicto se acepta, no se le puede
Humanas.
eliminar e incluso ocasionalmente puede ser benfico para el
desempeo de un grupo.
El punto de vista Sostiene la idea de que el conflicto no tan slo es una fuerza
Interaccionista.
positiva que estimula la productividad del grupo (ya que un grupo
tranquilo y apacible suele volverse aptico y por ende esttico),
sino que es absolutamente necesario para que el grupo se
desempee eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusin con
madurez y autocrtica, enfocndose ms al buen manejo del
conflicto para que sus resultados sean efectivos.
VENTAJAS

DEL CONFLICTO

Sirven de vlvula de escape permitiendo que se libere la presin y trayendo a la

superficie los problemas ms ocultos, los cules pueden afrontarse y resolverse.
Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores mtodos que
generen resultados de mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a
innovar y probar nuevas ideas.
Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los dems y
tambin de s mismos.
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las
personas se sentirn ms comprometidas con la solucin, lo que llevar no slo al
logro de los objetivos, sino tambin a una interrelacin ms sana y madura.
DESVENTAJAS

DEL CONFLICTO

Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de

control y dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. Tambin cuando se
pretende evadir el conflicto y ste como una bola de nieve se va convirtiendo en
un alud ms difcil de manejar.
Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la
cooperacin y el trabajo en equipo, ya que a veces generan un clima de
desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos.
Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su
motivacin.
Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto y
anticipando las probables consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para
que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse.
Conozcamos los conflictos.
Objetivo Especfico.- Los participantes reconocern de donde provienen los conflictos,
ejemplificando la naturaleza de los mismos y su funcionalidad.
Introduccin:

Iniciaremos este tema con las etapas que se dan en un conflicto y cmo este determina
el comportamiento de las personas, distinguiendo ente el conflicto consigo mismo, con
otras personas y con otros grupos, ejemplificado los mismos con casos de la vida
cotidiana.
Es importante que analices en este apartado tu propia historia y que identifiques cada
uno de los conflictos que tienes en la vida cotidiana y su mejor manera de afrontarlos y
descubrir la influencia que tienen en el desarrollo personal y en una organizacin.
Te invitamos a participar activamente compartiendo tus experiencias y traer a la
conciencia la causa de los conflictos y las consecuencias que en tu vida tienen y han
tenido. Slo en la medida que reconozcamos nuestros propios conflictos, estaremos en
posibilidades de manejar efectivamente los mismos.
Cul es el proceso de un conflicto?

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la

presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en
cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o
comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad
en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o
variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar
molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una
actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o
colrico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se
percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre
ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando
las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera

determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la
otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden
identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
Competencia.- Deseo de satisfacer los intereses
personales a como d lugar, ganando a la otra parte
independientemente de como se vea sta afectada.
Colaboracin.- Intencin de arreglarse con la otra
parte de manera en que ambos puedan lograr sus
objetivos,
conciliar
sus intereses y quedar
plenamente satisfechos.
Evasin.- Deseo de retirarse de un conflicto,
sacarle la vuelta o suprimirlo.
Complacencia.Estar
dispuesto
a
dar
concesiones, a ceder para que el otro se salga con la
suya, con tal de que se resuelva el conflicto.
Arreglo con concesiones.- Intencin de negociar
y arreglarse con la otra parte, cediendo en parte,
con la condicin de que el otro ceda tambin en
algo.

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las
partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin
de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de
los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones
originales se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accinreaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los
resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
Algunos autores clasifican los conflictos de manera general en Interpersonales e
Intergrupales y otros los consideran Conflictos a Nivel Individual y Conflictos a Nivel
Organizacional.
Conflicto Interpersonal
Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema
porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como
pueden ser:
El cambio organizacional.
Los choques de personalidad.
Las escalas opuestas de valores.
Las amenazas del status.

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O lo ms comn, por percepciones y puntos de vista contrarios.

En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el dao que
le puedan causar los dems, por lo que s el concepto de s mismo se ve amenazado,
ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora dando lugar al conflicto.
Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas
provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicacin o por
diferencias de percepcin.
Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin causan problemas serios a
las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo
pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las
pandillas juveniles).
Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:
Distintos puntos de vista.
Fidelidad al grupo o al lder del grupo.
Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes.
Competencia por los recursos.
Conflicto a Nivel Individual
Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la
organizacin, y se puede reflejar en la frustracin, el conflicto de intereses y el conflicto
de roles o papeles.
La frustracin se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado
con la conducta encaminada a lograrla.
El conflicto de intereses es el conflicto psicolgico interno que se presenta en la persona
cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando
tiene que tomar una decisin y est frente a dos alternativas incompatibles y se ve
obligada a elegir.
Conflicto de atraccin - atraccin, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas,
pero no se pueden tener simultneamente y se tiene que decidir por una.
Conflicto de evitacin - evitacin, cuando ambas alternativas son igualmente
desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.
Conflicto de atraccin - evitacin, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se
sabe que esa opcin tambin nos causar cierto dao, y se tienen sentimientos
ambivalentes.
Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad de
estos conflictos de intereses.
El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeamos en una de
las reas de nuestra vida, entra en choque u oposicin con el papel que desempeamos

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en otra esfera de actuacin. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces su
rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de profesional y se ve forzada a
tomar una decisin, quedando siempre la carga psicolgica de insatisfaccin por no
poder cumplir fielmente con ambos roles.
Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios, enfrentan
frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren considerarlo
de su equipo y que los represente ante los dems trabajadores, y los trabajadores que
son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con la
administracin de la empresa, y cuando l quiere cumplir con ambos papeles,
generalmente queda atrapado entre ellos, crendole un conflicto interno.
Conflicto a Nivel de Organizacin (Organizacional)
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la
empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la
distribucin de los recursos.
Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalizacin, donde
comnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las
actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace
menor caso a las necesidades de los dems departamentos, perdiendo la perspectiva
organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta caractersticas
de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad ms profunda por su
departamento que por la organizacin en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin establece una
jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse en problemas y
decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerrquico superior generalmente se
enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como
consecuencia que entren en desacuerdos que generarn ciertos conflictos. Lo mismo
sucede con los empleados de distintas categoras.
Un conflicto emergente, surge de causas personales y sociales:

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Uno de los ms comunes es el conflicto de organizacin formal vs. organizacin

informal. Cuando no se concilian las metas u objetivos de la empresa, con las de los
individuos que integran los grupos informales.
Otra forma de conflicto emergente radica en las incongruencias de status. Cuando
los subalternos son ms capaces para resolver con eficiencia los problemas y rebasan a
sus superiores.
Estas situaciones de conflicto emergente tienen una naturaleza personal y social ya que
implican normas individuales y de grupo, pero depender del modo en que las personas
perciban la situacin, que el conflicto se presente o no.
La Funcionalidad del Conflicto
Se considera un conflicto funcional aquel que apoya las metas del grupo y
mejora su desempeo, y un conflicto disfuncional aquel que perjudica el
desempeo del grupo.
No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones y circunstancias. El tipo y el nivel de conflicto que puede resultar en
un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo, puede en
otro momento, en otra situacin o en otro grupo ser altamente disfuncional.
El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto
disfuncional es el desempeo del grupo.
Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, no
solamente sobre algn miembro en particular; an en el caso de los conflictos
interpersonales, se consideran disfuncionales cuando afectan no slo a las dos partes en
disputa sino tambin a terceros.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo,
proporciona el medio para discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un
ambiente de autoevaluacin y cambio.
La evidencia indica que el conflicto funcional est relacionado positivamente con la
productividad, ya que entre los grupos establecidos tiende a aumentar el desempeo
despus de un conflicto que termina en un acuerdo bastante justo.
Los grupos heterogneos con miembros de diferentes capacidades e intereses tienden a
entrar ms en conflicto, pero si bien ste genera discusiones, cuando se maneja de una
manera funcional, las discusiones suelen producir resultados de mayor calidad a una
gran variedad de problemas.
La heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad,
impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los
miembros como resultado de los conflictos constructivos que se presenten.
Las empresas que estimulan el conflicto funcional recompensan las discusiones
constructivas y suelen castigar a los que evaden el conflicto. Se prefiere gente en
desacuerdo abierto a la agresividad pasiva, la adulacin o los que slo siguen la
corriente.

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El verdadero reto para los administradores es aprender a escuchar lo

que no desearan escuchar. Las opiniones encontradas pueden
hacerles hervir la sangre o desmoronarse sus esperanzas, pero no
deben dejarse llevar por sus emociones. Tienen que aprender a
hacer frente de manera estoica, nada de diatribas, nada de
sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielo,
mucho menos, agresividad o violencia fsica o verbal. Para que se
pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposicin tienen que
aprender a enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propsito
sincero de llegar a un acuerdo racional y justo.
Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se
deben reducir, ya que incluso piensan que se deben estimular los
conflictos funcionales para hacer a los grupos ms productivos, por
las razones que se mencionaron en los sitios anteriores; todos estn de acuerdo en que
se deben manejar los conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos
negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus
metas y objetivos.
Yo y mi relacin con el conflicto
Objetivo Especfico:
Los participantes reconocern los factores positivos y negativos de su persona.
Introduccin:
En este tema iniciaremos con una reflexin en ti, como persona, con tus fortalezas y
debilidades, con lo que te hace diferente a los dems, y la necesidad de comprender las
diferencias de los dems, te invito a mantener una actitud abierta, flexible, reflexiva,
que te permita adentrarse en ti, como agente de cambio, con una actitud dispuesta a la
adquisicin de nuevos aprendizajes tanto para el desarrollo de tu vida personal como
para el manejo de conflictos contigo mismo y con los dems.
Subtema:
En esta era de cambios acelerados y competitividades cada da ms dura y ms ruda,
se ha tomado conciencia de que la fuerza nmero uno de las empresas es el potencial
humano, y considerando sus rasgos uno de los ms estimables es la creatividad, e
implcita en ella encontramos a la flexibilidad, la fluidez, la originalidad y tambin la
innovacin como parte del desarrollo integral, que coadyuva a alcanzar una actitud de
mejora continua.
La calidad de vida personal est notablemente influenciada por la forma como cada
persona se percibe y se valora a s misma. Esta valoracin que cada individuo hace de s
mismo es lo que en la literatura cientfica se conoce con el nombre de autoestima. La
palabra autoestima est compuesta por dos conceptos, el de "auto" que alude a la
persona en s y por s misma y "estima" que alude a la valoracin, por lo tanto podemos
definir la autoestima como la valoracin que una persona hace de s misma. Cuando la
valoracin que hacemos de nosotros mismos es beneficiosa para nuestra calidad de vida
se puede decir que tenemos una autoestima positiva, mientras que si es perjudicial nos
hallamos ante una autoestima negativa. La autoestima no es algo fijo ni inamovible, de
hecho la autoestima puede cambiarse, es ms se va formando a lo largo de nuestra

14

vida. La mejora de la autoestima es posible actuando sobre los distintos aspectos que la
componen. El proceso de mejora de la autoestima es un proceso de aprendizaje, en el
que juegan un papel fundamental diversas claves, as como un trabajo continuo de
crecimiento persona
El Autodiagnstico es el estudio detallado que realiza el ser humano de s mismo en
forma integral para conocer la situacin que guarda respecto a su medio ambiente y la
forma en que ste influye en l, logrando el mejoramiento de s mismo, optimizando sus
cualidades y minimizando sus defectos con base en el conocimiento obtenido del auto
anlisis.
La actitud innovadora se manifiesta desde el modo de percibir los problemas.
Las mentes grandes comprenden mas en una palabra, una mirada, una
presin de la mano, que los hombres corrientes en una larga conversacin o
en comunicaciones muy elaboradas.
Ante los retos y problemas de la vida requerimos una doble actitud:
Conciencia del problema y conciencia de nosotros mismos. La auto
percepcin es decisiva para un manejo adecuado de las situaciones y
su resultado sinttico es la Auto imagen: La capacidad para ver
semejanzas y diferencias entre las cosas y las situaciones, es
cualidad decisiva para saber afrontar situaciones nuevas, y tambin
lo es el hbito de desmenuzar un proceso y subprocesos y un
problema en subproblemas.
Indicadores de los Conflictos.
Objetivo Especfico: Los participantes reconocern las formas de manifestacin de los
conflictos.
Introduccin:
Tanto a nivel individual como organizacional los conflictos son detectados una vez que
aparecen lo importante es identificarlos para as manejarlos con eficacia, los conflictos
son inevitables, forman parte de nuestra vida cotidiana, en algunos casos, promueven
la creatividad y la innovacin, pero cuando estos nos dificultan
las relaciones interpersonales, afectan nuestro entorno.
El reconocimiento de los indicadores de conflictos nos permitir
valorar nuestra propias actitudes. Es importante que ustedes
relacionen los conocimientos adquiridos con sus experiencias
previas con el objeto de dar un sentido al aprendizaje. Los invito
a mostrar una actitud dispuesta para el cambio.
Indicadores de Conflictos

Lenguaje corporal
Desacuerdo
Sorpresas
Publicar desacuerdos
Conflicto con el sistema de valores
Deseo de poder
Aumento de falta de respeto

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Desacuerdos abiertos
Falta de metas especficas
Dificultad para discutir el progreso
Falta de un proceso evaluativo

Tcnicas para la estimulacin del conflicto

Comunicacin.Incorporacin de personas
externas.Reestructuracin de la
organizacin.Nombramiento de abogado
del diablo.-

Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para

incrementar los niveles de conflicto.
Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes,
valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes
a los de los miembros actuales.
Reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las
reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y
promocin de cambios estructurales similares para
destruir el statu quo.
Nombrar a un crtico para que argumente en forma
deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.

En resumen, en esta unidad se tocan puntos fundamentales para el manejo efectivo de

conflicto, estrategias que permitan a los participantes vivenciar sus comportamientos,
actitudes, habilidades, valores, intereses, en eventos de la vida cotidiana,
Algunos principios de los conflictos.

El conflicto es inevitable.
El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos.
Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto aparecen.
Existen estrategias para solucin de conflictos.
Los conflictos pueden minimizarse y resolverse

Conclusin:
La unidad tratada, valoraliza los distintos tipos de conflicto, su funcionalidad, incluy
algunas presentaciones, tambin ejercicios y simulaciones, actividades en pequeos
grupos, lluvia de ideas y discusiones en plenario. Para el desarrollo del tema se
proporcion a los participantes ejemplos y situaciones hipotticas de un conflicto, para
que ellos las resuelvan utilizando los conceptos y destrezas aprendidas.
Todos experimentamos conflictos en nuestra vida, pero por lo general no nos
detenemos a analizarlos y ver cmo y por qu reaccionamos de tal manera. El
conflicto, tal como lo vimos en esta unidad, es un bien necesario en el desarrollo
humano. Manejar conflicto es una destreza - y se necesita prctica.
Al finalizar este tema, la evaluacin del aprendizaje se realizar a travs de carteles en
donde ejemplifiquen con dibujos los diferentes tipos de conflictos, tomados de los
acontecimientos de la vida cotidiana.

3. El manejo de Conflictos

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Objetivo Particular:
Al finalizar el tema los participantes identificarn tanto los hbitos como las estrategias
que se tienen que desarrollar para enfrentar un conflicto de manera efectiva.
Beneficio Esperado:
Reconocer las propias emociones y su incidencia en el comportamiento de los
participantes.
Introducir a los participantes en el manejo efectivo de conflictos,
especficamente aquellos que ocurren en el mbito personal.
Rescatar aquellas experiencias de manejo que se hayan dado en el seno
personal y laborar, para aprender de ellas
Contar con elementos para analizar las situaciones conflictivas que los afectan y
puedan de esta forma, considerar ms herramientas para su atencin.
Los subtemas a tratar son los siguientes:
a) Cmo las emociones intervienen en los conflictos?
b) Estrategias para el manejo de conflicto
Ganar Perder
Perder Ganar
Perder Perder
Ganar Ganar
Introduccin:
El manejo efectivo de conflictos, nos permitir mantener relaciones interpersonales
adecuadas, procesos de comunicacin efectivos, y un cambio de actitud ante los
aspectos inevitables de nuestras vidas. Por eso es importante que a este tema, le
pongas especial nfasis y atencin, ya que constituye un punto neurlgico para
entender los por qu de nuestros comportamientos, qu actitudes asumimos, cuales
compromisos adquirimos en el grupo, cmo las emociones afectan de manera positiva o
negativa nuestras acciones.
Los trascendentales cambios que afronta el planeta y la magnitud y complejidad de los
conflictos que ellos generan, reclaman nuevos criterios, mecanismos y estrategias para
hallar no solo soluciones eficaces y expeditas a los conflictos, sino tambin para facilitar
el trnsito hacia una civilizacin caracterizada por la cooperacin, la tolerancia y el
respeto a las diferencias.
Se trata de romper paradigmas en lo relacionado con los escenarios donde se resuelven
los conflictos, y de presentar mecanismos especializados, novedosos y prcticos como:
la conciliacin, el arbitraje y la amigable composicin. Se har nfasis en el desarrollo
de estos mecanismos
Los ejercicios que vivenciars en este tema, estn enfocados fundamentalmente a la
reflexin y el anlisis de los mtodos y estrategias que son efectivas para el manejo de
conflicto, identificando algunas pautas de comportamiento, que nos hace diferentes a
los dems. Te invito que, independientemente de las vivencias personales, revises este
manual que sirve de apoyo para la compresin del conflicto y su manejo.

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Cmo las emociones intervienen en los conflictos

Objetivo Especfico: Los participantes identificarn la influencia de las emociones en
el comportamiento, lo que permitir tomar conciencia de las propias actitudes para
iniciar un proceso de cambio y un manejo efectivo del conflicto.
Introduccin:
Muchas de las emociones del ser humano estn sustentadas en el proceso de
socializacin, nos ensean a enojarnos, a manifestar ira, a ser poco tolerantes a la
frustracin, acumulamos miedos e inseguridades, lo cual se acrecienta a medida que
nos hacemos adultos, por eso es importante partir del concepto emocin, cuales son las
ms comunes y ests como determinan nuestros comportamientos, cmo afectan
nuestras relaciones y desde luego, el conflicto se hace presente. El mundo de las
emociones forman parte de nosotros mismos, por eso te invitamos a que seas conciente
de cules emociones estn presentes en tu vida y logres vivenciarlas para darte la
oportunidad de un cambio y de mejorar tus relaciones interpersonales.
Sin embargo, adentrarnos en su estudio y anlisis resulta por dems interesante, qu
tanto mi programacin cerebral est conectada o desconectada y qu tanto esos
estados fisiolgicos o biolgicos afectan mi vida cotidiana, tanto personal como laboral.
Qu es la emocin?
La palabra emocin viene del latn motere. La emocin es la que
hace que nos acerquemos o nos alejemos de una determinada
persona o circunstancia. Por lo tanto, la emocin es una
tendencia a actuar, activada normalmente por alguna de nuestras
programaciones en el cerebro o pensamientos, provocando un
estado fisiolgico o biolgico.
Existen ocho emociones
manifestaciones, stas son:

bsicas,

con

sus

respectivas

ENOJO:

mal genio, atropello, fastidio, molestia, furia, resentimiento, hostilidad,

animadversin, impaciencia, indignacin ira, irritabilidad, violencia y odio patolgico.
En su fisiologa, aumenta el ritmo cardaco, (es decir, ms adrenalina en el cuerpo),
impulso de energa y una accin vigorosa que nos lleva a actuar.

MIEDO:

ansiedad, desconfianza, fobia, nerviosismo, inquietud, terror,

preocupacin aprehensin, remordimiento, sospecha, pavor y pnico patolgico. Su
fisiologa es: el cuerpo se congela momentneamente, se pone en estado de alerta
(gracias al sistema hormonal) y uno se enfoca en la amenaza para decidir si la
mejor decisin es huir o si uno est a salvo.

REPULSIN:

aversin, asco, desdn, desprecio, menosprecio, disgusto y

aberracin. Su fisiologa se manifiesta a travs de abrir el gusto y el olfato, se
encoge el labio superior, se cierran las fosas nasales y uno rechaza los malos olores,
escupe lo malo o desprecia algo que causa desagrado.

18

 VERGENZA:

arrepentimiento, humillacin, mortificacin, pena, remordimiento,

culpa en su manifestacin fisiolgica la persona se puede ruborizar, es decir,
afluencia de mayor circulacin sangunea en la cara.

TRISTEZA:

afliccin, auto compasin, melancola, desaliento, desesperanza,

pena, duelo, soledad, tristeza, depresin y nostalgia. La tristeza permite adaptarnos
a una prdida. En su fisiologa hay una baja general de energa en el cuerpo y un
retiro introspectivo. Nos protege de la vulnerabilidad hasta planear nuevos
comienzos.

SORPRESA:

asombro, estupefaccin, maravilla y shock. En las manifestaciones

fisiolgicas podemos observar que el ojo tiene un mayor rango visual; entra ms luz
a la retina para captar ms informacin y as decidir cul es el mejor plan de accin.

DISFRUTE:

alegra, felicidad, alivio, capricho, extravagancia, deleite, dicha,

diversin, estremecimiento, xtasis, gratificacin, orgullo, placer sensual o sexual,
satisfaccin y mana patolgica. En las respuestas fisiolgicas el cuerpo se congela
momentneamente, se pone en estado de alerta (gracias al sistema hormonal) hay
una mayor produccin de serotonina, el cuerpo est en un estado de descanso y
existe tanto una prontitud como un entusiasmo para lograr las metas.

AMOR:

aceptacin, adoracin, afinidad, amabilidad, amor desinteresado, caridad,

confianza, devocin, dedicacin, gentileza y amor obsesivo. En su estado fisiolgico
surgen sentimientos tiernos y un estado de satisfaccin, de calma y de dicha.
Existen combinaciones entre estos tipos de emociones, por
ejemplo: los celos son una combinacin de enojo, tristeza y
miedo.

Las emociones son impulsos pasajeros, cuando son ms

duraderos se les llama estado de nimo o humor. Cuando se
vuelven parte de nuestra personalidad cotidiana se le llama
temperamento. En casos extremos llega a haber alteraciones
emocionales, como pueden ser la ansiedad o depresiones crnicas.
Vivimos todas estas emociones en las distintas reas de nuestra vida, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Cuerpo y salud
Economa
Trabajo
Estudio
Pareja y/o relaciones cercanas o ntimas
Familia
Lo social
Tiempo libre
Metas espirituales.
En ocasiones tenemos explosiones emocionales que estn ms
all de nuestro control inmediato. En estos casos el centro

19

emocional del cerebro rige por encima del centro racional. Pueden ser momentos de
crisis o de gran disfrute (gritar, rer, pegar, asustarse, etc.)
Las amgdalas son el centro emocional del cerebro. Ellas nos dan el significado
emocional de cualquier situacin, gracias a las amgdalas tenemos afecto, pasin, deseo
de competir y de colaborar, ellas nos permiten expresar nuestras emociones.
El hipocampo en el cerebro nos da la memoria del contexto, por ejemplo: nos hace
saber que no es lo mismo ver a una persona vestida en traje de bao, en una oficina
que en una playa. El tlamo es el centro del cerebro que recibe la informacin de
afuera a travs de nuestros sentidos (ojos, odos, boca, olfato, piel) y la informacin
pasa a la corteza cerebral donde se encuentra la parte lgica y racional.
La corteza se encarga de tomar la decisin ante el estmulo sensorial original, sin
embargo, no toda esta informacin pasa directamente en este proceso, sino que va
directo del tlamo a las amgdalas lo que permite que tomemos una decisin
instantnea e instintiva antes que nuestra parte racional pueda procesar la informacin.
Esta va rpida entre tlamo y amgdalas es a lo que se le llama "Secuestro Emocional",
logrando que actuemos antes de pensar, a veces para beneficio nuestro y otras veces
para perjuicio nuestro.
Entre ms podamos comprender este funcionamiento del cerebro, mejor podremos
controlar algunas emociones que surgen de forma impulsiva.
Existen reacciones que se llaman obsoletas, las cuales se manifiestan cuando recibimos
una informacin (a travs del tlamo); la parte lgica de nuestro cerebro hace una
comparacin con otra informacin ya almacenada sobre lo que se est recibiendo, por
ejemplo: El primer da de clases se presenta el profesor explicando todo su sistema de
evaluacin a lo largo del semestre y en nuestra experiencia pasada pudo suceder que
aquellos profesores que actuaron de igual manera nunca respetaron los acuerdos de sus
propios programas, sino que se mostraron arbitrariamente, entonces, como resultado
de esta comparacin con la informacin almacenada, el profesor que se est
presentando le tenemos desconfianza y antipata sin conocerlo. Esta caracterstica de
asociacin del cerebro, no siempre genera la mejor respuesta para el presente, de ah la
importancia de entender que a veces estamos reaccionando ante una circunstancia
actual con informaciones o programaciones obsoletas en nuestro cerebro.
La nica manera de sobreponerse a un sentimiento o emocin es a travs de vivirlo y
preguntarnos por qu reacciono de esta manera?, Si te aferras o escapas de tus
emociones ms profundas, continuars bloqueando al centro de tu YO Y TE
ENFERMARS DE CUALQUIER MODO QUE TE HAYAS APRENDIDO A ENFERMAR.
La experiencia de conexin emocional se da a travs de los lazos que crea una madre
con su hijo recin nacido en algn momento de los tres primeros meses de la vida del
beb. Esta conexin tambin puede ocurrir a travs de un adulto que ha madurado
emocionalmente. Si la conexin ocurre, el desarrollo psicolgico del nio procede de
manera normal, no importa lo que pase en su vida. Si no ocurre, el desarrollo
psicolgico del nio llega a ser precario.
El proceso de conexin comienza madurando los sentimientos ms profundos del nio o
del adulto que decide aprender a conectarse. Estar desconectado se puede describir
como el acto de pasar a travs de la vida siempre resguardando contra tu pecho a un
nio pequeo para protegerlo de las batallas emocionales con el mundo externo,

20

cuando todas estas emociones se reprimen, se reflejan en nuestro cuerpo fsico,

emocional y espiritual, tambin gastamos gran parte de nuestras energas
reprimindolas.
Sntomas de estar desconectado
1. Ser Extremista, muy raras veces se muestra un equilibrio o moderacin, por ejemplo
se puede fumar hasta 4 cajetillas al da e inmediatamente mostrar una total
abstinencia. Los nios pueden actuar como adultos en miniatura o como bebs
chillones, rara vez se comportan de acuerdo a su edad.
2. Ser muy dependientes de quien aman y provoca que se aferren con desesperacin,
resienten profundamente tener que compartir o que se le preste ms atencin a un
tercero. Los nios necesitan de alguien que los divierta, pues no son capaces de
jugar o distraerse ellos solos.
3. Se carece de la capacidad para reconocer las emociones, sentimientos, necesidades
y derechos de los dems, los nios desconectados se tropiezan y chocan
constantemente con la gente y con los muebles (son torpes en su motricidad
gruesa), en contraste los nios conectados se pueden amoldar fcilmente al
movimiento o a la posicin de la otra persona.
4. Ser susceptibles, se descorazonan cuando las cosas no salen como ellos quieren, un
nio por ejemplo, puede sentirse desbastado emocionalmente por cualquier
pequeez que le haga alguno de sus compaeros de juego.
5. La pasa muy mal cuando tiene que tomar decisiones, no duerme, no come en
exageracin, se pelea con la gente, est alterado. Los nios lloran y hacen berrinches
para llamar la atencin y evitar ser ellos quienes tomen la decisin de comprender
porque no se puede conceder algn capricho.
6. Surgen emociones intensas, especialmente ira, ansiedad o culpa, buscan emociones
superficiales estimulantes (vanidad, lujuria, ambicin, envidia, compasin, irritacin,
celos, venganza, etc.) con este tipo de emociones intensas la gente se siente
abrumada o sin vida.
7. De manera fundamental e irreconciliable una gente desconectada no puede tolerar a
otra gente desconectada, si viven bajo en el mismo techo, invariablemente tendrn
conflicto.
Se pone extremada atencin en las formalidades de la existencia diaria:
explicaciones, lgica, moral, procedimientos, rituales, reglas, pensamientos y
palabras, algunas veces se ven atrapados en varios sistemas de pensamiento
conflictivo, como resultado hay confusin y los dems piensan que no son
coherentes.
Estrategias para el manejo de conflicto
Ganar Perder
Perder Ganar
Perder Perder
Ganar Ganar

21

Objetivo especfico.- Los participantes analizarn las estrategias que usan las
personas para enfrentar el conflicto.
Introduccin:
Los ejercicios que trabajaremos en este tema servirn para identificar nuestros
comportamientos en el manejo de conflictos, te invitamos los analices con la mente
abierta para tomar conciencia cmo mejorar nuestros propios esquemas
comportamentales y analizar cules estrategias nos hacen ms efectivas nuestras
relaciones. Recuerda: Los conflictos son inevitables, lo importante es saber manejarlos.
La mente es como un Paracadas, debe estar perfectamente abierto para que
pueda funcionar
Las estrategias para el manejo de conflictos:
YO GANO TU PIERDES (Competir)
La utilizan personas que no les gusta cooperar.
Intentan imponerse humillando a los dems.

Esta estrategia genera rencor.

YO PIERDO TU GANAS (Complacer)

La persona que utiliza esta estrategia es pasiva en sus relaciones.
Hay un problema de autoestima.
Obedece ordenes cuando preferira no hacerlo.
YO PIERDO TU PIERDES (Evadir)
La persona que utiliza esta estrategia no le gusta cooperar ni ceder,
prefiere evadir.
Con esta estrategia ninguna de las partes logra hacer realmente lo que
quiere.
Esta estrategia se utiliza para protegerse en un conflicto.
YO GANO TU GANAS (Colaborar)
La persona que utiliza esta estrategia le gusta cooperar, por lo general no
es egosta ni conflictiva; solo cuida lo que le corresponde.
Busca el bien de todas las partes.
No deja resentimientos en alguna de las partes.
Crea la confianza para futuras situaciones.
TRANSIGIR
Es el punto medio entre imponer y cooperar.
Su objetivo es encontrar una solucin aceptable que satisfaga
parcialmente a ambas partes.
Transigir intercambia concesiones.

22

Algunos de los mtodos ms comunes para manejar los

conflictos son:
Confrontacin.-

Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y

resolver los problemas mutuos.
Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una
manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes
identifiquen las similitudes que pueden servir de base para
un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del
conflicto con la cooperacin de ambos.
No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por
si slo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas
brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles,
ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a
travs de una negociacin complementaria.

Objetivos vitales.-

Expansin de recursos.-

La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la

colaboracin de las partes en conflicto es un mtodo
complementario al anterior, para involucrar a las partes en
conflicto en algo que compromete la supervivencia ms all
de las diferencias individuales.
Cuando el conflicto se debe a la competencia por los
recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible
reducir el conflicto.
Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el
conflicto, en la mayora de las organizaciones raramente se
dispone de recursos suficientes para utilizarlo.

Prevencin o evasin.-

Este mtodo adquiere comnmente

distanciamiento y la supresin.

dos

formas,

el

El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas,

toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la
otra parte fsica y/o mentalmente. La supresin es cuando
una de las partes decide retener la informacin o guardar
los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo
cul puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo.

23

Estas tcnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que

ms bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en
un conflicto de mayores proporciones.
Atenuacin o suavizacin.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes
cede totalmente en favor de la otra, adaptndose a sus
intereses.
Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no
siempre podr estar cediendo la misma persona, porque a
la larga se llegara a la frustracin.
Imposicin.-

Una de las partes se sirve de la estructura formal y de

tcticas de poder para ganar el conflicto imponiendo sus
intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad.
Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de
la imposicin genera mayor rebelda y a la larga conflictos
ms fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el
que es sometido a travs del poder, siempre quedar
frustrado e insatisfecho.

Contemporizacin.-

Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores,

sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente
satisfactorias a travs de la renuncia o concesin de parte
de los intereses de cada una de las partes en conflicto.
Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil,
porque las partes en conflicto pocas veces quedan
plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que
gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse.
No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms
recomendables.

En esta seccin veremos algunas de las sugerencias ms congruentes y enriquecedoras

para manejar los conflictos y lograr que sus consecuencias sean buenas para todos,
para la organizacin y para los involucrados.

24

La Administracin del Conflicto es el uso de determinadas tcnicas para solucionar o

para estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de
conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organizacin funcionar
productivamente.
Veremos a continuacin las tcnicas que sugiere Stephen P.
Robbins:

Tcnicas para la resolucin del conflicto:

Solucin del problema.-

Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el

propsito de identificar el problema y resolverlo por medio
de una discusin franca.
Metas superordinales.Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la
cooperacin de ambas partes.
Ampliacin de recursos.Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto
(dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la
ampliacin del recurso puede crear una solucin ganarganar.
Evasin.Retiro o supresin del conflicto.
Allanamiento.Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los
intereses comunes entre las partes en conflicto.
Arreglo con concesiones.Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.
Mando autoritario.La administracin utiliza su autoridad formal para resolver
el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes
involucradas.
Modificacin de la variable
Uso de tcnicas de modificacin del comportamiento,
humana.como capacitacin en relaciones humanas para modificar
las actitudes y comportamientos que ocasionan el
conflicto.
Modificacin de las variables Cambio de la estructura formal de la organizacin y los
estructurales.patrones de interaccin de las partes en conflicto por
medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de
puestos de coordinacin y otras medidas similares.
Conclusiones: Podemos concluir que el manejo de conflictos es todo un arte que se
tiene que ejercitar para siempre encontrar el punto de equilibrio. Ninguna de las
posturas anteriores es mala o negativa; simplemente son formas en que se pueden
manejar los conflictos y nos deberemos de mover hacia cada cuadrante segn sea el
caso.
Este tema ser evaluado, de dos manera, los participantes elaborarn dos preguntas
con sus respuestas para que al azar los compaeros contesten satisfactorias las
mismas, as como, de manera grupal, elaborarn en hojas de rotafolio, lo que deben y
no deben hacer en el manejo de conflicto.
Ejercicio: Soy Producto de mis triunfos y fracasos.
Enlista lo siguiente:
1.
2.
3.

Los triunfos que ms felicidad, seguridad y/o orgullo te han dado

Los Fracasos que ms dolor, frustracin, miedo te han dado
Cosas cotidianas que me dan seguridad y que me quitan seguridad
(Amistad de un amigo, rechazo de una chava, amor de padres, etc.)

25

Ejercicio: El que se enoja pierde

Completa las siguientes frases:

Llego a enojarme cuando ..........

Cuando me enojo, yo digo .........
Cuando me enojo, yo hago ........
Cuando alguien est cerca de mi y est enojado, yo .....
Consigo controlar mi enojo.........
Me enojo ________ veces a la semana

4. La Comunicacin en el manejo de conflictos

Objetivo Particular:
Al finalizar el tema los participantes analizarn la importancia de los procesos de
comunicacin en el manejo de los conflictos.
Beneficios esperados:
Contribuir al desarrollo personal y organizacional, en un espacio de interaccin y
anlisis de la importancia de los procesos comunicativos para la mejora continua.
Sensibilizar y hacer conciencia a los participantes de las ventajas de la
comunicacin para el manejo de conflictos y mejorar las relaciones
interpersonales.

Contribuir al fortalecimiento de las organizaciones a partir de actitudes

personales que manifiesten nuevas relaciones consigo mismo, con los dems y el
medio.
Introduccin:
Los problemas de comunicacin se pueden presentar de diversas maneras, tales como:
Las partes pueden no estar hablndose un modo comprensible. Frecuentemente,
al menos uno de los participantes abandona el intento de aclarar las cosas y en
cambio adopta posturas: hablar para impresiona, o convencer a otros para
consolidar su posicin.
El problema de atencin, aunque las partes se hablen, puede ser que ninguna
escuche a la otra. Es obvia la necesidad de escuchar cuidadosa y atentamente,
pero resulta difcil cuando est presente la presin de una negociacin en curso.
La mal interpretacin es tanto un problema de transmisin como de recepcin.
Lo que uno quiere comunicar, raramente es exactamente lo que se comunica, y
lo que se dice a menudo es malinterpretado.
Algunas tcnicas esenciales que contribuyen a una buena comunicacin y que resuelven
los problemas comunes de la misma, son las siguientes:
Escuchar activamente, no solo para entender lo que se dice, sino tambin para
entender las percepciones, emociones y el contexto del que se habla y para
comunicar que uno ha entendido lo que l o ella dicho.

26

 Hablar con la intencin de hacerse entender en vez de con la intencin de

debatir o impresionar.
Hablar de uno mismo en vez del otro.
Hablar con un objetivo.
Hacer ajustes que tengan en cuenta diferencias tales como de personalidad,
sexo y cultura.
Los inhibidores de la comunicacin incluyen interrumpir, juzgar, burlarse, criticar,
dar consejos, cambiar de tema, dominar la discusin, utilizar el engao
deliberadamente y negarse a negociar.
Actitudes como la competitividad innecesaria de amenaza y violencia empeoran
los conflictos, ya que eliminan cualquier posibilidad de resolucin y por que
daan las relaciones presentas y la posibilidad de interacciones positivas en el
futuro.
Los conflictos comunicativos productivos se caracterizan por la cooperacin entre
las partes, intercambios ms satisfactorios y concepciones positivas de la
personalidad del otro. Los conflictos productivos, dejan a los participantes
satisfechos y sintiendo que han ganado algo.
Por todo lo anterior, este captulo tratar de identificar todos aquellos problemas en
nuestras comunicaciones, causa fundamental de todos los conflictos en nuestra vida
cotidiana, la diferencia de percepcin del mundo que nos rodea y de qu manera
podemos cambiar nuestra actitud y ser asertivos para una mejor convivencia.
Los subtemas a tratar son los siguientes:
a) Herramientas para el manejo de conflicto
b) La percepcin y los procesos de comunicacin

c) Empata
d) Manejo asertivo
Herramientas para el manejo de conflicto.Objetivo Especfico.- Los participantes explicarn las estrategias para el manejo de
conflictos con la utilizacin de tcnicas de negociacin.
Introduccin:
Si hay algn factor determinante de los conflictos es la comunicacin y muchas veces
nuestra incapacidad de negociacin, por eso este subtema es de suma importancia que
haya inters porque aprender a comunicarnos asertivamente, es pieza clave para una
mejor convivencia humana. Te invito a analizar como nuestros supuestos e inferencias
en los procesos de comunicacin, afectan el entendimiento entre las personas.
Reflexiona en esta ultima parte de curso, cmo puedes aplicar todo lo aprendido en tu
vida cotidiana y poner en prctica aquellos elementos que te sean tiles.
La Negociacin en el Manejo de Conflictos.La negociacin es el proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y
tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para ellos. En el
caso del conflicto, se negocia la cesin de un porcentaje de los intereses en pugna, ms
o menos equivalente en valor, esfuerzo o sacrificio para ambas partes.

27

La negociacin permea el conflicto y permite que se resuelva de una manera

conciliadora para ambas partes, que debern quedar lo ms satisfechas posible con el
resultado.
La negociacin deber realizarse mediante un acuerdo equilibrado donde ambas partes
ganan.
Durante el proceso de regateo o negociacin la comunicacin juega un papel
importantsimo y de la habilidad de interaccin humana depende mucho una solucin
funcional, por eso es necesario que sigamos algunas sugerencias:
No utilice mensajes de recriminacin o acusacin, no hable en segunda persona, porque
entonces provocar en su interlocutor una reaccin defensiva y la negociacin se
dificultar.

Hable en funcin de sus propios sentimientos, no diga lo que piensa sino lo que siente,
hable de s mismo, de sus propias inquietudes y sea honesto, no engae, hable con
sinceridad y es ms factible que sea escuchado y pueda negociar un cambio.

28

29

El Proceso de Negociacin
1. Preparacin y planeacin.- Antes de comenzar la negociacin analice la naturaleza
del conflicto, los antecedentes de la negociacin, quin est involucrado y sus
perspectivas del conflicto.
Examine lo que desea usted obtener, cules son sus metas y la estrategia que seguir.
Determine su MAAN (la mejor alternativa a un acuerdo negociado), el valor ms bajo
aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier oferta que reciba por encima
de su MAAN es mejor que nada.
2. Definicin de las reglas del juego.- Una vez que haya desarrollado su planeacin
y la estrategia, defina junto con la otra parte, las reglas del juego y los procedimientos
a seguir. Durante esta fase ambas partes intercambian sus propuestas.
3. Aclaracin y justificacin.- Despus de intercambiar las posiciones iniciales,
ambas partes explicarn ampliamente el problema, aclarando, reforzando y justificando
sus exigencias originales. Esta es una oportunidad para intercambiar informacin til,
no necesariamente para confrontar.
4. Regateo y solucin del problema.- Este es el momento del estira y afloja para
tratar de llegar a un acuerdo. Indudablemente que ambas partes tendrn que hacer
concesiones, pero este es el momento de alcanzar un buen acuerdo, menos sacrificado
y ms satisfactorio.
5. Cierre e implantacin.- El ltimo paso en el proceso de negociacin es la
formalizacin del acuerdo trabajado por ambas partes, generalmente en los conflictos a
nivel organizacional se hace por conveniencia plasmado en un documento o contrato
formal y desde ah se empiezan a desarrollar los procedimientos necesarios para su
implantacin, seguimiento y control.

30

La percepcin y los procesos de comunicacin.Objetivo Especfico.- Los participantes ejemplificarn los distintos tipos de comunicacin
y su influencia en nuestras relaciones interpersonales.
Introduccin:
Tan importante es lo que se dice, que cmo se dice! Sin duda unas de las habilidades
que debe tener cualquier persona, en cualquier mbito es la comunicacin
interpersonal, toda comunicacin tiene dos aspectos: el intelectual que es lo que se
dice el contenido y el emocional, que est dado en cmo se dice. Segn
investigaciones de lo que se comunica en forma oral, slo el 7% es verbal, el 38% viene
de la entonacin y el 55% proviene de los signos faciales. Ms del 80% de la
informacin que almacena la mente humano se origina por la vista. Por lo tanto, hay
que ser congruente entre lo que se dice y cmo se dice. Una entonacin o una
expresin facial puede facilitar o distorsionar la interpretacin o impacto que deseamos
con un mensaje que transmitimos.
Te invito a reflexionar en todos aquellos aspectos relevantes de nuestro ser y hacer
cotidiano, los ejercicios aqu plasmados te darn una idea de cmo es compleja la
mente humana y cmo lo que percibimos en nuestro alrededor tiene que ver con
nuestra propia experiencia, intereses, valores, opiniones, y que cada uno de nosotros
difiere de los dems.
Cmo percibimos?
La percepcin de un mensaje siempre es subjetiva. No vemos las cosas como son.
Vemos las cosas como somos
Los sentidos constituyen puentes hacia el mundo exterior. Los paradigmas son formas
de percibir el mundo. Percibimos solo una pequea parte de l a travs de la mente
consciente.
A travs de los sentidos la realidad se filtra por medio de las experiencias, cultura,
lenguaje, creencias, valores, intereses y criterios. Actuamos de acuerdo a lo que
percibimos. Nuestra percepcin la utilizamos para lograr nuestros objetivos, dando
como resultado confianza o bloquear los resultados. Cada quien ve lo que quiere o
espera ver y oye lo que espera o quiere or. No reaccionamos ante lo que sucede
sino ante lo que pensamos que sucede y el problema se intensifica. No es lo que ocurre
sino como reaccionamos ante lo que ocurre
El nivel de efectividad de una comunicacin se ver alterado en la medida que
tengamos una percepcin prejuiciado sobre la persona con la que nos comunicamos
Aunque parezca algo natural, sencillo o espontneo, y en la prctica muchas veces se
manifiesta as, la comunicacin es un proceso en donde intervienen diversos factores.
La comunicacin eficiente ocupa el centro de todas las actividades de liderazgo. La
habilidad en la comunicacin nunca nace sin esfuerzo y planificacin. Como cualquier
otra tcnica se desarrolla con la prctica.
Mediante la comunicacin compartimos hechos, sentimientos, ideas y actitudes. Toda
comunicacin contiene tres elementos:

31

1. Un transmisor que genera la comunicacin

2. El propio mensaje
3. Un receptor del mensaje.
El transmisor espera influir en el comportamiento del receptor; los mensajes son
generados desde fuera, pero el significado viene de dentro, porque
las personas transmiten mensajes, no significados. El proceso de la
comunicacin va en los dos sentidos. Uno habla, otro escucha:
Para que haya comunicacin eficiente, es necesario, la
retroalimentacin.
Muy frecuentemente, las personas consideran al oyente, al
receptor, como una fuerza pasiva y no como agente en el proceso
de la comunicacin. Lo importante no es lo que el transmisor dice,
sino lo que el receptor acepta.
Diversos estudios nos muestran que las personas nos estamos comunicando, de una u
otra forma, durante siete de cada diez minutos. Puede ser hablando, escribiendo,
oyendo a otros, o enviando mensajes no verbales, con el cuerpo.
Evidentemente, la voz es el principal vehculo de comunicacin. Los lderes eficientes
dependen mucho de la voz. Emplear la palabra hablada como medio de comunicacin
tiene sus ventajas:
Puede personalizar el mensaje
Puede adaptar el mensaje a la persona presente
Es un medio bastante rpido de comunicacin, que
recibe respuestas o suministra informaciones casi
instantneas
Permite reacciones rpidas de los subordinados, de
forma que los lderes saben si ellos han recibido de hecho el mensaje
transmitido.
La palabra escrita tiene dos ventajas sobre el mensaje hablado.

Permite que los lderes reciban las cosas de forma que puedan distribuir ese
mismo mensaje a otras personas

Permite establecer un registro permanente del mensaje, al que poder

referirse en el futuro.

Las personas pueden comunicar ideas a travs de mensajes no verbales. La

comunicacin no verbal se refiere a los mensajes que las personas envas:

Mediante expresiones faciales

Mediante cambios en el tono de la voz

Mediante movimientos del cuerpo

32

Tambin nos comunicamos mediante la audicin. Los odos desempean en las

comunicaciones de liderazgo un papel mucho ms importante de lo que imaginamos.
Gran parte de la responsabilidad de los lderes reside en or lo que dicen los dems Una
buena parte de su xito en el trabajo con personas y a travs de ellas depende de su
capacidad de or.
Al considerar los elementos implicados en el conjunto de la comunicacin, cada
elemento depende del otro elemento que tiene junto a s, para que pueda existir una
fuerte red de comunicacin.

1.

Los transmisores inician los mensajes. Tanto en las grandes como en las pequeas
organizaciones, puede suceder que los iniciadores del mensaje no tengan una visin
clara de lo que van a comunicar; por lo que, el transmisor debe responder a estas
preguntas: Quin es la persona con la que estoy hablando? Qu estoy intentando
decir? Por qu quiero comunicar este mensaje? Cundo debo transmitirlo? Cmo
debo comunicar esto?

2.

Mensaje. Los comunicadores, deben tener una idea clara de sus mensajes y de sus
propsitos para poder comunicarse eficientemente

3.

Informacin. Los transmisores deben ofrecer la suficiente cantidad de informacin a

los receptores.

4.

Lenguaje. En la comunicacin oral y escrita, los gestores usan a veces palabras

grandilocuentes para impresionar y no para expresar. Los lderes deben informar, no
impresionar.

5.

Significado de las palabras. Los lderes eficaces emplean palabras que tienen el
mismo significado para quien habla y para quien oye.

6.

Medio. Las organizaciones crecen y los contactos personales entre los gestores y los
empleados son cada vez ms difciles de mantener. La eleccin de un medio de
comunicacin puede facilitar o dificultar la llegada del mensaje a su destino.

7.

Receptores. En la comunicacin cara a cara, los buenos receptores no slo utilizan

sus odos para captar el mensaje, sino tambin sus ojos para estudiar las
expresiones fsicas, los gestos de quien habla.

8.

Experiencia y Formacin. Los lderes eficaces conocen la formacin de sus oyentes.

Los buenos gestores procuran conocer su sus oyentes y tener la mejor informacin
posible sobre ellos. Y hablan con ellos, no para ellos.

9.

"Feedback". Si se ha entendido el mensaje recibido, se completa la red de

comunicacin.
Un buen sistema de comunicacin organizacional
podra mejorar la calidad de las relaciones
interpersonales, independientemente de la cercana

33

o distancia afectiva entre las personas, lo cual propiciar un clima saludable en el

trabajo que favorezca la excelencia organizacional.
Cuando falta la informacin, el personal tiende a formarse un concepto distorsionado de
la organizacin, basado ms en comentarios informales y rumores que en la realidad.
Esto propicia eventualmente expectativas o temores infundados. Mantener en sano
equilibrio la relacin interpersonal ser una excelente medicina teraputica, tanto para
la organizacin como para las personas.
Barreras de la comunicacin.Objetivo especfico.-Los participantes reconocern todo aquello que nos impide tener
una comunicacin efectiva y su aplicacin en la vida cotidiana, a travs de la escucha
activa.
Introduccin:
Aprender a escuchar es un arte, porque se requiere desarrollar dicha habilidad,
ponindole especial nfasis a los cinco sentidos, todo lo que llega a nuestra mente tiene
que ver con los sentidos, sin embargo, unos utilizamos un canal predominantemente
sobre otro, por eso te invito en este subtema a aprehender y aprender a escuchar, y
poner especial atencin a todo aquello que nos impide prestar la atencin debida y a
que interpretemos inadecuadamente los mensajes que nos emiten las personas.
Escucha Activa
Or y escuchar son dos acciones diferentes, como diferentes son los resultados que se
obtienen de una u otra. En el mundo de la empresa, un
acuerdo ventajoso no se consigue solamente por el poder de
negociacin de que se dispone. Si fuera as, siempre obtendra
mejores tratos quien ms poder tiene, y en muchas ocasiones
es el pobre quien se lleva el gato al agua.
En una negociacin, como en cualquier otro acto de
comunicacin, un interlocutor juega dos roles: el de emisor y el
de receptor. No basta con ser persuasivo y/o convincente, si
luego no captamos como juega la otra parte. Con demasiada
frecuencia, nos preocupamos de exponer con la mayor eficacia nuestros argumentos y
no nos paramos a pensar que durante el 50% de la negociacin corresponder al otro la
iniciativa. Entenderle es bsico para ganar la partida. Y para entender al contrario slo
existe una herramienta: la escucha activa.
La escucha activa requiere penetrar en el mundo de nuestro interlocutor, buscando
entender desde su propio punto de vista aquello que nos est comunicando. En la
prctica, este sigue, te entiendo se resume en el esfuerzo fsico e intelectual que
permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente su
significado.
Fcil o difcil?
Al revs de lo que ocurre con el habla, la escucha es una ardua tarea. Para escuchar
tenemos que esforzarnos mucho ms. Cuando hablamos, somos protagonistas y
trasmitimos slo lo que nos interesa, lo que nos satisface. Pero cuando escuchamos,
nos llegan mensajes compartidos y otros que no lo son. Perdemos concentracin y,

34

normalmente, tendemos ms a or que a escuchar. La razn de ello es cientfica: el

cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento de entre 350 y 700 palabras por
minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajes hablados apenas
supera las 130 palabras por minuto. La diferencia entre ambas capacidades la llenamos
con pensamientos accesorios a lo que nos estn diciendo.
Los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se pueden resumir en:
Or slo aquello que nos interesa. Posicin egocntrica,
contraria a la empata. No prestamos atencin a aquello
que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses.
Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a
su mensaje. Nos fijamos en su apariencia o su conducta, y
no en lo que nos est diciendo.
Uno de los mayores factores de distorsin de la comunicacin.
Las ventajas
La escucha activa aporta notables utilidades. De entrada, ofrece tiempo para evaluar y
comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta.
Tambin conlleva conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor y cules
son sus verdaderos objetivos.
Comportamental-mente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actos
comunicacionales de queja, porque cuando dejamos al otro expresar sus discrepancias
reducimos su hostilidad.
Los beneficios de este esfuerzo incluyen la obtencin de una mayor cooperacin por la
predisposicin al acuerdo que mostramos, lo que facilita su rpida consecucin.
El trabajo en comn que supone escuchar y sentirse escuchado es otra de las mltiples
ventajas de este sistema. Por ltimo, la escucha activa da como resultado una mayor
seguridad en la toma de decisiones por la labor de deteccin de errores del
comportamiento.
Las barreras fsicas o psicolgicas. El cansancio en primer lugar, pero
tambin el clima establecido y hasta las deficiencias de los canales de
comunicacin.
La excitacin emocional. Nos sentimos aludidos o atacados.
Las rplicas constantes. Interrupciones, tensiones...
Frente a este panorama de problemas existen soluciones efectivas para
alcanzar los beneficios que nos proporciona la escucha activa. As, cabe
citar:
Concentrarse y ser conscientes del interlocutor. Hay que demostrarle que
estamos por l, y la comunicacin no verbal (miradas, gestos faciales,
postura corporal...) es la mejor herramienta para ello.

35

Preguntar. Hay que pedir qu quieren decirnos y hasta pedir si lo hemos

captado correctamente, para evitar confusiones respecto a sus motivos e
intenciones.
Resumir. Los mtodos de anlisis y deduccin permiten quedarnos solo con
lo esencial del mensaje.
En definitiva, tener las antenas desplegadas estar atento.
ESCUCHAR
El receptor escucha con
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
El receptor ha de

Concentrarse en el emisor
Comprender el mensaje
Resumir los puntos importantes
Confirmar el mensaje

El emisor emite el mensaje

1) Tomarse tiempo para escuchar. El interlocutor se relaja y facilita el dilogo.
2) Establecer un clima agradable. Considerar al interlocutor un amigo, no un adversario.
3) Aceptar al emisor tal como es. Le ayudar a manifestarse de forma sincera.
4) Evitar las distracciones. Mejora la concentracin.
5) Prepararse el tema. Centra ms rpidamente la esencia de la comunicacin.
6) Sintetizar las ideas. Requiere aclarar discrepancias.
7) Comprender la estructura argumental. Supone descifrar las claves del mensaje.
8) No anticipar conclusiones. Respetar silencios y pausas del interlocutor.
9) Ser empticos. Sintonizar, no hacer juicios previos, ponerse en la piel del otro.
10) Preguntar y tomar notas. Para evaluar y controlar los mensajes, y concretar los
contenidos.
Ruidos y barreras de la comunicacin
En el Emisor
Falta de
Claridad
Ausencia de
empata con
el receptor
Asumir
actitudes
que
bloquean
Inoportuno

En la Trasmisin

Ruidos en el ambiente
Interferencia
Contexto
Intermediarios
Canal inadecuado

En el Receptor
Falta de Atencin
Percepcin errnea
Evaluacin
prematura
Falta de empata con
el emisor

Manejo adecuado del lenguaje

Qu papel tienen en nuestro desarrollo la comunicacin y el lenguaje?

36

El lenguaje es un sistema de signos comprensibles por los miembros de una sociedad y

que facilita de una manera extraordinaria la comunicacin entre ellos.
El aprendizaje del lenguaje es largo y normalmente se inicia alrededor del ao y medio
de vida.
En el lenguaje se pueden considerar dos aspectos: el denotativo y el connotativo. El
denotativo podramos decir que es el aspecto objetivo de la palabra o frase, es lo que
explcitamente se dice y el connotativo sera el aspecto subjetivo, es lo que no se dice
de manera explcita. La mayor o menor percepcin de los significados connotativos
determina una mayor o menor empata. La empata viene a ser como un lazo afectivo
que facilita la comprensin de estos significados connotativos.
Pero, en el proceso de comunicacin, existe algo ms que el lenguaje. Debe haber
varias cosas en comn entre los comunicantes: un mismo cdigo, una actitud afectiva y
una comunidad de valores, creencias, actitudes. Los elementos de la comunicacin son
los siguientes: El emisor es quin realiza el cifrado del mensaje, el mensaje, una vez
cifrado, es lanzado al canal por el que circular y llegar al receptor y el receptor, por
fin, recibe el mensaje y lo descifra.
Si se da una buena comunicacin, se da un feed-back, que es el hecho de que el
mensaje recibido produzca un efecto que sea capaz de influir en el mensaje que se
emitir a continuacin. No se da comunicacin cuando emisor y receptor utilizan un
sistema de signos distintos.
No podemos dejar de destacar la comunicacin no verbal, los mensajes cifrados en
cdigos simblicos distintos al lingstico (seales de trfico, sistema Morse).
El Manejo Asertivo de los Conflictos
Objetivo especfico.- Los participantes analizarn algunas estrategias para el desarrollo
de la asertividad en el manejo de conflictos.
Introduccin:
Afrontar el conflicto con asertividad es la manera ms madura de actuar, sin embargo
no es fcil para algunas personas, muchos tienden a reprimir sus sentimientos y otros
se dejan llevar por la irritacin y actan con agresividad, ninguna de las dos respuestas
es realmente productiva, por ello veremos aqu algunas recomendaciones para afrontar
los conflictos propios con los dems, o bien, para asumir la responsabilidad de resolver
los conflictos interpersonales o intergrupales que afectan nuestro departamento o la
organizacin en general.
Tu participacin activa en los ejercicios, te permitirn abrir la posibilidad para
comprender de qu manera podemos mejorar nuestros procesos de comunicacin, ser
asertivos, aprender a decir que no, tener la capacidad para manifestar de manera
veraz, suficiente, oportuna y pronta lo que queremos decir. Aprender a ser congruente
entre lo que pienso, digo y hago.
La ASERTIVIDAD es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos
sino tomar una parte activa en su solucin, expresar sentimientos, pedir favores
razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta.

37

La persona asertiva no tiene miedo de pedirle a los dems

que modifiquen su conducta ofensiva y no se siente
incmoda por tener que rechazar las peticiones no
razonables de otro.
Las personas asertivas son francas, honestas y expresan
abierta y hbilmente lo que sienten, se sienten seguras de
s mismas, conquistan el respeto y hacen que los dems se
sientan valorados.
Ser asertivo en una situacin requiere cinco etapas:
1. Describir el comportamiento conflictivo.
2. Expresar sus sentimientos
3. Hacer nfasis en las causas
4. Negociar un cambio
5. Establecer las consecuencias
La capacitacin o adiestramiento en la asertividad consiste en ensearle a la gente a
adquirir habilidades para manejar situaciones difciles que les producen ansiedad,
modificando sus paradigmas de interaccin humana.

Cuando usted asume la responsabilidad de solucionar un conflicto interpersonal o

intergrupal que se presenta en su rea, departamento u organizacin, se recomienda
que siga los siguientes pasos:
1. Descubrir, definir y discutir el problema.
2. Rena a todos los involucrados para hablar del problema.

38

3. Permita que se ventilen las emociones.

4. Establezca las reglas bsicas para la discusin del problema.
1. Todos debern ser abiertos y sinceros (asertivos).
2. Todos tendrn la oportunidad de hablar y de ser escuchados.
3. Todos se escucharn entre s sin discutir, interrumpir o reaccionar
y tendrn una actitud positiva.
4. Las opiniones y sentimientos debern estar apoyados por hechos
y por un comportamiento especfico.
5. Dirija la reunin escuchando con objetividad (sin prejuicios) para
conocer todos los ngulos del problema.
6. Proporcione retroalimentacin, reiterando lo que dice cada parte para
confirmar si eso es lo que quisieron decir.
7. Defina el problema claramente.
8. Pida que se comprometan con la solucin que se genere.
9. Fije una meta y establezca un plan de accin.
10.Haga seguimiento para verificar que el plan se cumpla.
Cuando es usted una de las partes en conflicto, deber estar consciente de que tiene
que tomar una parte activa en la solucin del conflicto, poner lo mejor de su parte y
confiar en que la otra parte tambin har lo propio para que el conflicto se resuelva.

39

Para que la comunicacin en la solucin de un conflicto se pueda dar con los resultados
y el efecto deseado, debemos recordar la importancia de la escucha activa y emptica.
En conclusin, este tema representa un punto importante en el manejo efectivo de los
conflictos, ya que la comunicacin es el vehculo para el buen entendimiento, las
relaciones interpersonales cordiales, y un punto de partida para el manejo asertivo de
los conflictos. Entender los procesos de comunicacin e identificar nuestros patrones
preceptales, nos permite la efectividad en los mismos.
Los participantes mediante diversos ejercicios vivenciarn los procesos de
comunicacin, tanto verbal, como no verbal, haciendo especial nfasis qu tanto logr
transmitir los mensajes, tal como quisiera, que dificultades encuentro en ello, y cules
seran los mecanismos ms asertivos para mejorar la comunicacin con las personas
que nos rodean.
Ejercicio:
La Historia de la Mquina Registradora
Un negociante acaba de encender las luces de un negocio de calzados, cuando surge un
hombre que pide dinero. El propietario abre una mquina registradora. El contenido de
la mquina registradora es retirado y el hombre corre. Inmediatamente es avisado un
miembro de la polica.
DECLARACIONES ACERCA DE LA HISTORIA
1.

Un hombre apareci cuando el propietario encendi

las luces de su negocio de calzados

V ____

F ____

?____

2.

El ladrn fue un hombre

V ____

F ____

?____

3.

El hombre no pide dinero

V ____

F ____

?____

4.

El hombre que abri la mquina registradora era el

propietario

V ____

F ____

?____

5.

El propietario del negocio de calzados retir el

V ____

F ____

?____

40

contenido de la mquina registradora y huy

6.

Alguien abri una mquina registradora

V ____

F ____

?____

7.

Despus que el hombre que pidi el dinero recogi el

contenido de la mquina registradora, huy

V ____

F ____

?____

8.

Aunque hubiera dinero en la mquina registradora la

historia no dice cunto

V ____

F ____

?____

9.

El ladrn pidi dinero al propietario

V ____

F ____

?____

10.

La historia registra una serie de acontecimientos que

involucran a tres personas: el propietario, un hombre
que pidi dinero y un miembro de la polica

V ____

F ____

?____

11.

Los siguientes acontecimientos de la historia son

verdaderos: alguien pidi dinero, fue abierta una
mquina registradora

V ____

F ____

?____

41

5. Conclusiones
En la actualidad es vital que el ser humano aprenda a desarrollar ese basto potencial
intelectual que posee, para que con ello enfrente al mundo actual que demanda de
nosotros cada vez ms competitividad en todos los aspectos de la vida.
La creatividad que todo ser humano tiene es una herramienta que le permite encontrar
nuevas formas de adaptacin y de resolucin de problemas, enriqueciendo su vida
cotidiana y la de todos aquellos que lo rodean.
Este manual debe servir como una reflexin personal sobre nuestro comportamiento y
su incidencia en la vida laboral, de tal manera que motive a los participantes a
continuar con un proceso de capacitacin permanente y que los cambios planteados en
este curso, tengan un seguimiento, con la firme conviccin que ningn cambio se
produce si no hay una accin que lo secunde.
Durante sus aos de trabajo, usted ha adquirido una gran experiencia, y sabe bien que
slo la prctica diaria puede ayudarnos a crecer como individuos, sin embargo, el
desarrollo profesional de cada persona depende de su habilidad para revisar lo que
sabe y aprender lo que es nuevo.
Mantenga una actitud positiva: No es necesario estar serio o tener una actitud crtica,
solamente sonra y utilice mtodos efectivos de comunicacin y haga de su servicio un
placer y una actitud de vida.
A modo de conclusin, convendra recordar una sabia historia de autor annimo que nos
ilustra con claridad este tema:
Cuando era joven y libre y mi imaginacin no tena lmites. Soaba con cambiar el
mundo. Cuando madur y me volv ms sabio, descubr que el mundo no cambiara, as
que moder mis aspiraciones y decid cambiar nicamente a mi pas. Pero tambin
descubr que mi pas no cambiara Al llegar a mi vejez. En un ltimo intento
desesperado. Resolv cambiar nicamente a mi familia y mi trabajo. Pero ellos nunca lo
permitieron. Y ahora, al final de mi vida. De pronto me doy cuenta! Si tan solo me
hubiera cambiado primero a m mismo... Entonces con mi ejemplo habra cambiado a
mi familia y mi trabajo. Con su inspiracin y aliento, habra podido mejorar a mi pas...
Y quien sabe, quiz podra haber cambiado, incluso el mundo!

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6. Bibliografa
1. Arias Galadia, Fernando (1988). "Administracin de Recursos Humanos". Mxico
D.F Editorial Trillas.
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tml

44