1.

Introduccin

2.

Definicin

3.

Principios fundamentales de la teora Z

4.

Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z

5.

Downsizing

6.

Origen y efectos del downsizing

7.

Tipos de dowsizing

8.

Conceptos Relacionados

9.

Conclusin

10.

Bibliografa

Introduccin
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense entraron
en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en
alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la causa del fenmeno japons, de lo cual
indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el
ttulo de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teora Z,
debido al rasgo caracterstico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial
al japons.
Muchas han sido las teoras desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron
puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo
hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del
crecimiento globalizado. Algunas prcticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base
al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teora Z, abrazaron el recurso
humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su funcin.
En cuanto decimos que el downsizing, es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de
la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En
el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e
inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a
los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la
cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en
el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
TEORA Z

Definicin
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William
Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una
teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas
americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura,
la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de

occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas
japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un
ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una
nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera
firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que
les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la
teora Z), lapersona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es
posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente
asegurada.

Principios fundamentales de la teora Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.

2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la
nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Caractersticas
Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas
Empieza con educacin y termina con educacin
Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros
Aprovechar lo mejor de cada persona
Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.
Ventajas
Que las compaas estn a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnolgicas y
de ventas.
Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar
la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.
Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.

Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un crecimiento
sostenido, combinando las energas creativas de todos los empleados con la meta de alcanzar la mejor
calidad del mundo
Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea
cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el
trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede
afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z,
en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son
rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos
aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.

Downsizing
Concepto
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora
de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Origen y efectos del downsizing

Se estima que el trmino "downsize" se acua al inicio de la dcada de los setentas en
la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o
disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin
de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a
sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las
consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En
consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun
tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin. Sus efectos ms
representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de
Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos
frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en
oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para
empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el
personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de
este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin,
por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la
disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina
mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar
personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes
pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido,
subiendo significativamente a partir de los 45 aos.
Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido
consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor
tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y
corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente
bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse
y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

Tipos de dowsizing

Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de
esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo
Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin
posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas
Ayuda en disminucin de costos al reducir algunos departamentos
que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados
Resizing
Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing
que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de
las organizaciones.
Rightsizing
"Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Conclusin
TEORIA Z de Ouchi (mtodo Japons) en la tradicin de Douglas Mc Gregor, pero sin implicar aqu que
esta sea una extensin valida de su teora, Ouchi acuo el trmino teora Z al igual que Mc Gregor
contrasto su teora Y y una annima teora X.
La Teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo
sea ms eficiente. La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la
de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.
En conclusin, podramos decir que el Downsizing es un concepto que debera tratarse de forma
separada de otros conceptos asociados con la dinmica del declive, tales como la ineficiencia, los
despidos o la simple contraccin de la organizacin.
Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones, sino que es un
proceso que stas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de
actividades.
El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos previsional.
Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente "reduccin de personal", no obstante no se limita
exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reduccin de personal. Ahora bien, lo que s
puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos,
nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el nmero de

trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en
relacin con situaciones precedentes.
Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organizacin y puede emprenderse
de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para
reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en prctica como una reaccin defensiva ante el
declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier
caso, lo que parece claro es que el, Downsizing se disea normalmente para contener los costes o para
disminuirlos.
Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". As, en
algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor nmero de trabajadores para que
realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que
debe hacerse y cmo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y
baja moral; pero tambin otros resultados ms positivos tales como una mejora de la productividad o de
la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuracin y eliminacin de
trabajo, producindose la supresin de niveles jerrquicos, la reingeniera de los procesos y la fusin de
unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algn tipo de rediseo del trabajo.

Bibliografa
Google: http://www.monografias.com/trabajos37/despido-laboral/despido-laboral3.shtml
Google: http://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtml
OUCHI, William. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.
Google:

Autor:
Samanay Beyker
Lemos Vctor
Silva Josu
Araque Franklin
Ros Dorkis
Semestre: segundo
Prof. Asesor: Geracely Castillo
Guasdualito, Julio de 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE EDUCACIN Y DESARROLLO SOCIAL
PROGRAMA ACADMICO GUASDUALITO
SUBPROGRAMA DE ADMINISTRACIN
Enfoques modernos de la administracin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/teoria-z-downsizing/teoria-zdownsizing2.shtml#ixzz4BCAvvoKR