Gestionar con

Sencillez
Contenido

Ttulo del Libro: Gestionar con sencillez

Autor: Pablo Maella

Introduccin: los mitos del liderazgo.

Fecha de Publicacin: 3 de Octubre 2008

Editorial: Profit Editorial

Pag 1

N Pginas: 168
Actitud personal frente a imposicin desde arriba.

ISBN: 9788496998834

Pag 2

Efectos no deseados frente a la

buena voluntad.
Pag 3

EL AUTOR: Pablo Maella es licenciado en Filosofa y Letras por la

Universidad de Barcelona, MBA por el IESE y mster en RR. HH. por la
London School of Economics (Reino Unido). Adems, es socio-director de
D. O. Consultores y profesor a tiempo parcial del Departamento de
Direccin de Personas en las Organizaciones del IESE.

Falsa relacin entre los mitos y

los resultados empresariales.
Pag 4

Los principios de la gestin

sencilla de personas.

Introduccin: los mitos del

liderazgo

Pag 5

Conclusin.
Pag 7

A fuerza de repetir una idea, por

descabellada que sea, da la sensacin de que esta consigue instalarse
en el subconsciente de las personas
y convertirse en un precepto indiscutible. Esto es lo que parece ocurrir con las cualidades que se supone debe reunir un lder ejemplar.
Son lo que llamamos los mitos del
liderazgo, esa pesada carga que se
ha impuesto a los llamados a gestionar empresas. Segn estos mitos, el
lder es el responsable ltimo de
gestionar frente a sus colaboradores
1 La motivacin El lder tiene que

mantener a sus colaboradores

motivados para arrastrarlos y
entusiasmarlos con el proyecto
de la empresa.
2 La satisfaccin El lder es el
responsable de que las personas a
su cargo estn contentas, generando un clima laboral positivo en
la organizacin.
3 El compromiso El lder es capaz
de comprometer a la gente con el
proyecto de la empresa, haciendo que sientan la organizacin
como suya.
4 La persuasin El lder persuade
a sus colaboradores para que
acepten sus decisiones, de forma
que parezca que son ellos mismos

Leader Summaries 2010. Resumen autorizado de: Gestionar con sencillez por Pablo Maella, Profit Editorial 2010.

Gestionar con sencillez

los que las han tomado.

5 El desarrollo de personas El
lder tiene que promover la formacin continua de sus colaboradores para que la empresa sea
ms competitiva.
6 El buen feeling Los lderes
autnticos establecen y consolidan relaciones con sus empleados
que van ms all de las meras
obligaciones laborales.
A primera vista, puede parecer de
sentido comn que un lder (ese
superhombre!) se encargue de gestionar entre sus subordinados todas
estas facetas tan loables, pero un
anlisis ms en profundidad de cada
una de estas responsabilidades
del lder nos permitir desenmascarar los mitos que hay detrs y explorar alternativas al discurso dominante, lo que llamaremos gestionar con
sencillez.

Actitud personal frente a

imposicin desde arriba
Segn muchos consultores y ms de
un gur, es imprescindible para que
un directivo llegue a ser lder que
tenga la capacidad de motivar a sus
colaboradores.
El mito sigue diciendo que un directivo que no tenga a sus colaboradores motivados difcilmente ser un
lder eficaz, ya que no podr arrastrar y entusiasmar a las personas
con el proyecto de la empresa y, en
consecuencia, los resultados de su
equipo no sern los esperados.
Sin embargo, es importante, primero, clarificar lo que entendemos por
motivacin. Habitualmente, por
personas motivadas entendemos
personas entusiasmadas, ilusionadas, comprometidas Pero, para
obtener resultados, los colaboradores, ms que estar ilusionados con su
trabajo, tienen que poner el esfuerzo necesario para hacer bien sus
tareas, con independencia de las
ganas que tengan.
Para el individuo es mentalmente
aconsejable trabajar con ilusin,
pero el estar ilusionado es algo
que tiene que conseguir la propia
persona y no su jefe. Por lo tanto, lo

importante es hablar de automotivacin, entendida como la capacidad que tienen las personas de motivarse a s mismas.
Veamos un ejemplo:
Pedro era un operario cualificado
que trabajaba en un taller de reparacin de relojes de gran valor. Las
condiciones de los empleados se
podan considerar deficientes: trabajaban muchas horas, se les pagaba relativamente poco y el encargado estaba siempre controlando a sus
subordinados. Como no haba
muchos talleres de reparacin, a
todos ellos les costaba poder cambiar de empresa.
Cuando el encargado se ausentaba
por cualquier motivo, los empleados
dejaban de trabajar, haciendo lo
mnimo imprescindible. Sin embargo, Pedro, a diferencia de sus compaeros, acostumbraba a trabajar
como siempre. Y es que a l le gustaba su oficio, con independencia de
que no le gustasen ni las condiciones
laborales, ni el trato de su jefe. A
pesar de los condicionantes externos, Pedro mostraba automotivacin para realizar su tarea.
Como vemos en este ejemplo, hay
personas que tienen una mayor disposicin que otras hacia la automotivacin en el trabajo. En este contexto, la seleccin de personas con
estas caractersticas que los hacen
proclives a motivarse solos adquiere
un papel primordial.
El caso de Pedro tambin nos muestra que los condicionantes externos
no son elementos decisivos en la
motivacin (que es algo personal).
Hay empleados con factores externos muy favorables, como el salario,
las posibilidades de promocin, la
relacin con sus jefes y colegas, un
nivel adecuado de estrs y que, sin
embargo, no estn motivadas. Por
otro lado, hay colaboradores con
elementos externos desfavorables,
como sucede en el caso de Pedro, y
que, a pesar de todo, s lo estn.
Como vemos, el empeo en gestionar la motivacin es una falacia,
porque el lder no es responsable de
algo que es enteramente intrnseco
a otra persona. Este primer razonamiento crtico contra la obligacin
del lder de motivar a su gente es
igualmente aplicable al resto de
mitos. As, por ejemplo, en el caso
del desarrollo de personas, la volun-

tad del individuo y las capacidades

que tenga son condiciones imprescindibles para su formacin. El
aprendizaje es nicamente fruto de
las experiencias tenidas por la propia persona y, por tanto, las vivencias del individuo son el elemento
fundamental en la formacin. No se
ensea, fundamentalmente se
aprende. Si el colaborador no quiere
experimentar un desarrollo, no hay
posibilidad de progreso, por mucho
que el jefe se empee en prepararle un plan de formacin excelente.
La misma desconexin entre lo profesional y lo personal se puede
observar en el mito de gestionar el
buen feeling entre directivo y
colaborador. Las relaciones personales estn basadas en aspectos ntimos de la persona, mientras que las
profesionales se basan en cuestiones
laborales. Por lo tanto, intentar
tener buenas relaciones profesionales a base de gestionar aspectos personales es forzar en exceso la naturaleza de las relaciones de trabajo.
Y es que una buena relacin profesional no es lo mismo que una buena
relacin personal. Tratar de forzar
(gestionar) los vnculos afectivos no
es una buena prctica empresarial,
como podemos ver en el siguiente
ejemplo:
Juan, un directivo de una empresa
inmobiliaria, haba asistido a una
conferencia sobre la importancia de
la comunicacin interpersonal para
el buen funcionamiento de las relaciones laborales. Inspirado por lo
que escuch, decidi iniciar unos
desayunos informativos con una
colaboradora, Susana, con la que no
tena un buen feeling.
Susana era una buena profesional
que consegua sus objetivos, pero
Juan, en algunas ocasiones, la haba
desautorizado aprobando condiciones de venta especiales en las que
luego se desdeca una vez que
Susana ya se las haba comunicado al
cliente. Las relaciones con su jefe
haban empezado a tensarse.
Juan, para tratar de cambiar esta
situacin, y de este modo no poner
en peligro los buenos resultados de
su colaboradora, le envi un correo
electrnico en el que la convocaba a
tener los lunes unos desayunos informales con l, a lo que Susana respondi que no iba a asistir.
La propuesta de Juan le pareci

Gestionar con sencillez

poco menos que una estupidez, ya

que pensaba que su jefe estaba
intentando arreglar ineficacias de
gestin a base de incrementar las
relaciones personales de una manera postiza y poco natural. Como consecuencia de la iniciativa, la relacin se deterior an ms.
Las empresas familiares hace ya
tiempo que se dieron cuenta de que
su eficacia, como negocio y como
familia, pasa por separar la esfera
personal de la profesional. Por qu
tienen tantos problemas de gestin
muchas de las empresas familiares?
Por qu para gestionar estos problemas lo que hacen es crear protocolos de funcionamiento y profesionalizar la gestin con objeto de
separar lo profesional de lo personal?
Si en las empresas familiares los
parientes tienen dificultades para
compaginar la vida personal con la
profesional y por eso intentan separar esos dos mbitos, por qu creemos que un buen directivo tiene que
juntarlos con sus colaboradores?
Por qu creemos que as mejorarn
los resultados, si la experiencia dice
que en la mayora de los casos y a
largo plazo acaban empeorando?

Efectos no deseados frente a

la buena voluntad
Las consecuencias que la gestin
centrada en los seis parmetros tendr en el colaborador puede que no
sean tan positivas como se piensa,
ya que probablemente incidirn en
l, a largo plazo, efectos no deseados que hacen que los intentos bien
intencionados del lder no resulten
eficaces. Estos son el efecto acomodacin, el expectativas y el
paternalista.
El efecto acomodacin nos dice
que las personas tienden a acomodarse ante una situacin cuando la
perciben como satisfactoria para
ellos. Si se instala, por ejemplo, una
prima de productividad para motivar
a los operarios de una fbrica, con
el tiempo acabarn acostumbrndose a ella. Si por el devenir del negocio hay que suprimirla porque no hay
dinero, los empleados se sentirn
defraudados y dejarn de trabajar

con la misma intensidad de antes.

Adems, para mantener el mismo
nivel de motivacin sern necesarios
cada vez mayores estmulos, porque
el impacto que estos generan en las
personas se va desvaneciendo con el
tiempo: es decir, el colaborador
demandar cada vez un mayor
incremento de incentivos para mantener el mismo nivel de motivacin.
Por lo tanto, la gestin de la motivacin basada en estmulos resulta
ineficaz a largo plazo, porque los
recursos de las empresas son escasos
y la capacidad de estimular limitada.
Hay autores que sealan que para
motivar no es necesario gastar
recursos; que, por ejemplo, tambin
se puede motivar dando reconocimiento a los colaboradores. Lo que
ocurre es que, tal vez, las 100 primeras veces que un directivo reconozca el trabajo de un colaborador
lo podr estimular, pero, probablemente, para la 101 estar tan acostumbrado que acabar por no incentivarle nada.
Otro efecto sobre el colaborador es
el de las expectativas, que se da
cuando el directivo entra en la dinmica, por ejemplo, de intentar
satisfacer a las personas y asume esa
funcin como una de las tareas de su
puesto. Las personas dependientes
del lder esperan que este gestione y
consiga su satisfaccin, y, entonces,
incluso de manera inconsciente, le
exigen que los tenga satisfechos
para rendir. Vemoslo con un ejemplo:
Daniel era un jefe de zona de una
empresa dedicada a la comercializacin de maquinaria para talleres de
automocin. Tena un equipo de
ocho comerciales con los que llevaba ya varios aos trabajando y con
los que mantena una excelente
relacin personal.
Le preocupaba el bienestar de su
equipo y, por ello, siempre luchaba
en la central con el fin de conseguir
mejoras para sus colaboradores:
remuneraciones
compensatorias
para cuando alguien no haba alcanzado los objetivos debido a un motivo justificado, rediseo de las
zonas de trabajo para evitar largos
desplazamientos, viajes de incentivos, asistencia a cursos de formacin Como las ventas funcionaban,

la central no tena especiales dificultades para acceder a las peticiones.

El problema lleg cuando los productos de la compaa dejaron de
ser competitivos, lo que caus un
paulatino descenso de las ventas en
todas las zonas. En ese momento,
las peticiones que Daniel haca para
las personas de su equipo empezaron a ser sistemticamente rechazadas y, como consecuencia, los colaboradores comenzaron a comentar
entre ellos que su jefe ya no los
atenda como antes.
Los colaboradores se acostumbraron
a que su jefe les consiguiese sus
peticiones y, cuando esto no pudo
ser, se lo echaron en cara, lo que
debilit las relaciones al no sentirse
ya tan cuidados.
En el ejemplo anterior, aparte de
ver reflejados los efectos acomodacin y expectativas, tambin
podemos observar que Daniel propici un efecto paternalista, una
relacin infantil en la que buscaba
la complicidad del equipo para que
cumpliera con su trabajo, en contraposicin a lo que hara un adulto, ya
que las personas adultas cumplen
con sus tareas principalmente porque son responsables y no porque se
encuentren a gusto realizndolas.
Adems de los efectos anteriormente sealados (acomodacin, expectativas, y paternalismo), la gestin
de un lder puede operar en el colaborador el llamado efecto inters
mercantil. Siguiendo con el tema
de la satisfaccin del personal a
cargo del directivo, el efecto inters mercantil se produce cuando el
colaborador se da cuenta de que el
directivo solamente est interesado
en gestionar su satisfaccin como
va para incrementar los resultados
del negocio. El colaborador percibe
que realmente solo interesa al
mando en cuanto recurso para la
produccin, y no como persona. En
la siguiente narracin podemos ver
claramente lo descorazonador que
puede resultar la hipocresa de un
supuesto lder ejemplar:
Eduardo era un ejecutivo de cuentas
de una pequea pero exitosa compaa de publicidad. Durante los dos
aos que estuvo trabajando con su
jefe, que era el propietario de su
empresa, tuvo con l una relacin

Gestionar con sencillez

profesional muy satisfactoria, a

pesar de que el ritmo era muy intenso.
Su jefe se ocupaba de que aprendiese cosas, la retribucin que perciba
era ms que adecuada y tena frecuentemente una serie de detalles
que a Eduardo le causaban una gran
impresin: sola pagarle los billetes
de avin cuando l y su mujer se
iban de viaje, le dejaba las entradas
del club de ftbol al que ambos eran
aficionados, practicaban deporte
juntos y le pagaba los cursos de formacin que solicitaba.
Cuando Eduardo decidi cambiar de
trabajo para adquirir experiencia en
una multinacional, se lo dijo a su
jefe con anterioridad, quien no se
opuso a su decisin ni le puso ninguna barrera para que dejase la
empresa.
Una vez fuera de la compaa, cuando Eduardo intentaba contactar con
su ex jefe le resultaba muy difcil y,
cuando le solicitaba un consejo para
algo, siempre le haca notar que le
estaba haciendo un favor.
Eduardo se sinti traicionado, porque se dio cuenta de que a su antiguo jefe nunca le haba importado
como persona, sino que se haba
preocupado de que estuviese satisfecho para que trabajase ms.

Falsa relacin entre los

mitos y los resultados
empresariales
Una de las caractersticas de los
mitos que los hacen ms crebles
es la supuesta correlacin positiva
que existe entre las actitudes de los
colaboradores y su productividad.
Pero, como veremos a continuacin,
no hay nada ms lejos de la realidad.
Donde mejor podemos observar esta
paradoja es en el mito de la satisfaccin de los empleados. Los resultados de cientos de investigaciones
han demostrado que no hay una
correlacin significativa entre satisfaccin y productividad. La media
encontrada en 217 estudios empricos que correlacionaban estos dos
elementos fue de 0,17.
Estos resultados desafan lo que se
acostumbra a pensar que es una verdad de puro sentido comn, a saber,

que las personas satisfechas rinden

ms. Pero esta afirmacin es solo
una creencia que se ha extendido y
que, a base de familiarizarnos con
ella, le hemos dado el rango de
verdad.
La creencia en esta suposicin ha
trado consecuencias para las
empresas y para los directivos, porque han empezado a hacer de la
satisfaccin de los empleados un
tema fundamental dentro de su gestin, invirtiendo muchos esfuerzos y
recursos en algo que no da los resultados prometidos.
A qu se debe esta falta de correlacin? En primer lugar est la variedad de respuestas que una persona
puede dar como consecuencia de su
satisfaccin. Mentalmente asociamos que una persona, por el hecho
de estar contenta, se va a esforzar
ms, pero, en vez de hacer esto,
como fruto de estar satisfecho, una
persona lo que tambin puede hacer
es charlar ms con los compaeros,
o tomarse ms cafs, o ir dando
vueltas saludando a los colegas, o
trabajar menos
El segundo motivo es la variedad de
causas de la satisfaccin. Muchas
veces se asume que la causa de que
una persona est contenta es que la
organizacin tiene en cuenta su
bienestar y lo gestiona, y que, por
tanto, el empleado, en agradecimiento, va a esforzarse ms para
tornar a la empresa esa consideracin que tiene hacia l. Pero una
persona puede estar satisfecha con
su trabajo, no porque la empresa se
ocupe de su bienestar, sino porque
trabaja poco, porque tiene tiempo
para hacer sus cosas particulares,
porque se lo pasa en grande con los
compaeros o porque el jefe no le
exige.
El tercer motivo es que hay personas
que trabajan duro y obtienen resultados positivos sin necesidad de
estar satisfechos con el trabajo: lo
hacen por deseo de ascender, de
ganar ms dinero, de adquirir mayor
prestigio, poder, estatus, o ayudar a
los dems
Cuando mentalmente relacionamos
satisfaccin con productividad, lo
que estamos asumiendo es que la
satisfaccin es la variable principal
que determina el rendimiento. Pero
esto no es as. Las variables que
determinan el rendimiento son la

capacidad, la automotivacin y la
organizacin.
La satisfaccin en el trabajo no
influye significativamente en la productividad por que solo afecta, y
parcialmente, en uno de los tres
elementos que determinan la productividad. No influye en la capacidad ni en la organizacin, solo
puede afectar en algunos casos en la
automotivacin, aunque, como ya
hemos visto, no es automtico que
porque una persona est satisfecha
vaya a poner un mayor esfuerzo en
el trabajo.
Pero, aparte de su escaso impacto
en las variables que determinan la
productividad y, por tanto, en el
rendimiento de los colaboradores, la
satisfaccin en el trabajo s que
tiene consecuencias positivas en
otros aspectos, sobre todo para la
propia persona, en la medida en que
s influye en
- la predisposicin de la persona a
cooperar con los compaeros;
- tener menos estrs;
- la reduccin del absentismo;
- la disminucin de la rotacin
voluntaria.
Estos efectos positivos que acabamos de ver son motivo para no despreciar la satisfaccin en el trabajo.
Es ms, la satisfaccin en el trabajo
es algo bueno. Puede ser una consecuencia, y una deseable, de la gestin ordinaria y habitual del directivo. Lo que no es eficaz es gestionarla expresamente, ya que causa en el
colaborador los efectos no deseados
de los que ya hemos hablado.
Tambin existen datos concluyentes
que sealan la poca correlacin
entre el compromiso y los buenos
resultados empresariales. Segn
varios estudios, solo el 14% de los
empleados con un alto compromiso
tiene una productividad superior a
la media en la empresa; el 86% restante de colaboradores rinde igual o
menos que los dems.
Los resultados de estas investigaciones no estn diciendo que una persona comprometida (aquella que
siente el proyecto empresarial
como suyo) rinda menos, sino que
el mero hecho de estar comprometida no implica que vaya a rendir ms
que otra que no lo est.
La razn principal de la baja corre-

Gestionar con sencillez

lacin entre compromiso y productividad es que el primero puede incidir, y solo parcialmente, en la disponibilidad de la persona a realizar un
mayor esfuerzo o, dicho de otro
modo, puede ser una de las variables que influye en la automotivacin, pero no afecta ni a la capacidad ni a la organizacin, que son,
como ya hemos mencionado anteriormente, los otros dos elementos
que conforman el rendimiento de las
personas. Todo lo anterior se ilustra
con el siguiente caso:
Alfredo era un mando intermedio
que fue ascendido a director de divisin. El motivo principal para su promocin fue que la empresa estaba
pasando por momentos delicados de
cambio y la direccin quera gente
comprometida en los puestos clave.
Pero Alfredo no tena las capacidades necesarias para ocupar el puesto y encontr especiales dificultades
a la hora de dirigir a sus colaboradores de forma eficaz. Por eso, a pesar
de su compromiso, su contribucin
al negocio fue muy limitada. Su fidelidad a la empresa no le result suficiente para aportar los resultados
esperados.

Los principios de la gestin

sencilla de personas
Los principios de la gestin sencilla
de personas son dos: primero, tratar
a los colaboradores como personas
y, en segundo lugar, como personas
adultas.
Decir que el directivo ha de tratar a
los colaboradores como personas
puede parecer un enunciado innecesario por obvio, pero la realidad nos
demuestra que no est tan claro que
siempre sea as, como lo demuestra
el siguiente ejemplo: en una
encuesta realizada por la consultora
Otto Walter, en la que se preguntaban los comportamientos negativos
ms extendidos por los mandos, el
49% de los encuestados manifest
que sus jefes les faltaban al respeto,
mientras que el 37% afirm que eran
prepotentes. Otros de los adjetivos
con los que calificaron a sus directivos fueron que eran injustos, falsos y les faltaba trato humano. Los
resultados de esta encuesta ponen
de manifiesto que muchas personas

no se sienten tratadas como tales en

el trabajo.
Pero con tratar a los colaboradores
como personas no es suficiente, hay
que considerarlos tambin adultos,
que es lo que son. Y un adulto es,
bsicamente, una persona libre y
responsable con capacidad de elegir
por s misma, a diferencia de los
nios, que no son plenamente responsables porque lo son sus padres
por ellos.
Las acciones ms relevantes que
puede hacer el directivo para gestionar a sus colaboradores como
personas adultas y, por lo tanto,
dirigir de acuerdo con la gestin
sencilla de personas son las siguientes:

favoreciendo que el colaborador sea

ms eficaz. No es ya solo la eleccin
del directivo, sino que esa eleccin
tendr consecuencias positivas en el
colaborador. Veamos el porqu.
La profeca autocumplida, muy
parecida al efecto Pigmalin, dice
que las asunciones, ciertas o no, que
hace un jefe sobre sus colaboradores conforman el tipo de respuesta
que luego dan estos en la realidad,
de modo que, si se les trata como
nios, tienden a comportarse como
tales y, si se les trata como adultos,
tienden a hacerlo como adultos.
El directivo, en este sentido, tiene
la sartn por el mango, ya que es
el que, en primera instancia, tiene
la eleccin de tratar al colaborador
como un nio o como un adulto: si
1 Elegir la sencillez como sistema decide tratarlo como un adulto,
de gestin.
podr facilitar su autogestin, y si
2 Facilitar la autogestin intervi- decide hacerlo como un nio, tendr
niendo lo menos posible.
que mimarlo y estimularlo cons3 Centrarse en la gestin del nego- tantemente para que haga su trabacio en vez de en la de personas. jo.
4 Centrarse en las variables del rendimiento de las personas: capaci- Facilitar la autogestin intervidad, automotivacin y organiza- niendo lo menos posible. El xito
cin.
de la gestin de personas radica ms
5 Exigir en lugar de mimar.
en el colaborador que en el jefe,
6 Hablar claro con los colaborado- porque los resultados de un indivires, aclarar expectativas y dialo- duo dependen bsicamente de l
gar.
mismo: no se puede forzar a nadie a
7 Seleccionar y despedir adecuada- rendir. Son los colaboradores los que
mente.
voluntariamente tienden a conseguir
8 Respetar a las personas tal como sus objetivos, no es el directivo
son.
quien mediante la gestin de perso9 Dar ejemplo.
nas tiene que hacer que este haga su
trabajo.
Elegir la sencillez como sistema de Las personas adultas son seres libres
gestin. La sencillez es una eleccin que quieren autonoma y, cuando el
del directivo: es el mando el que directivo las intenta gestionar, las
tiene que escoger si quiere gestionar est
tratando
como
nios.
a los colaboradores con sencillez o Dirigiendo a los colaboradores segn
no. Pero de la eleccin que haga el los mitos del liderazgo se les quita
directivo dependern sus resulta- libertad. Y pretendemos con esto
dos, porque la sencillez es ms efec- que nos lo devuelvan con mejores
tiva por dos motivos: primero, por- resultados? Consiguientemente, el
que nos centra en lo importante, directivo es ms eficaz cuanto
posibilitando que el directivo enfo- menos interviene: si desaparece,
que sus esfuerzos hacia los temas mejor.
importantes, esto es, que simplifi- Por otra parte, cuando el mando
que su papel de gestor de personas intenta gestionar se producen los
para, de este modo, ser un mando efectos contraproducentes en direceficaz. La gestin sencilla de perso- tivos y colaboradores de los que
nas nos dice que no hay que hacer hemos hablado con anterioridad. O
ms, sino que probablemente hay sea, que la gestin de personas no es
que hacer menos pero de manera eficaz, mientras que facilitar la
ms efectiva.
autogestin, no solo es ms sencillo,
El segundo motivo es que, cuando el sino tambin ms efectivo.
mando gestiona con sencillez, est Por lo tanto, el xito del directivo

Gestionar con sencillez

depende de que no impida que sus

colaboradores se autogestionen, no
de que dedique todos sus esfuerzos
a gestionar personas. En este contexto, la tarea del mando se asemejara a la mayutica socrtica, que
consiste en facilitar que los dems
saquen por ellos mismos lo mejor de
s.
Y si el directivo se encuentra con
colaboradores que no se quieren
autogestionar? Es difcil que haya
personas que no lo quieran hacer,
porque forma parte de la naturaleza
humana misma el deseo de intervenir en las cuestiones que a uno le
afectan. Lo que a veces ocurre es
que muchos no se autogestionan
porque nadie les ha dado nunca la
autonoma necesaria para hacerlo.
De todas formas, en el caso de que
haya alguien que en el ejercicio de
su libertad no se quiera autogestionar, el directivo tendr que tratarlo
como a los dems y, si este no responde y no cumple sus objetivos de
negocio, entonces habr que pensar
en despedirlo.
Centrarse en la gestin del negocio
en vez de en la gestin de personas. Las tareas del directivo relativas a la gestin de personas se integran en el da a da; por tanto, dirigir personas no es hacer nada en
especial, sino gestionar el negocio.
El mando no tiene que tener un
apartado dentro de su programa que
sea gestin de personas, sino que
en su agenda tendra que haber un
nico punto, que es la consecucin
de los objetivos.
Y gestionar el negocio es bsicamente determinar los objetivos de los
colaboradores, comunicarlos y controlar que se cumplan, recompensando adecuadamente por ello.
Dicho de otro modo, gestionar de
forma sencilla es plantear exigencias claras a los colaboradores,
explicrselas, llegar a acuerdos en
la medida de lo posible sobre qu se
espera que hagan, ayudarlos si lo
precisan y supervisar que los objetivos se cumplan; recompensarlos
adecuadamente, no desmotivarlos e
intentar eliminar las posibles barreras para su autodesarrollo.
El resto (motivacin, aprendizaje,
satisfaccin, compromiso) no lo
puede gestionar explcitamente el
mando, lo aportar el colaborador si

libremente quiere. De hecho, estos

elementos acostumbran a ser la consecuencia natural de la gestin habitual del directivo cuando trata a sus
colaboradores como adultos.
Centrarse en las variables del rendimiento de las personas: capacidad, automotivacin y organizacin. El directivo, si quiere ser eficaz, tiene que centrar su actividad
con respecto a los colaboradores en
las tres variables que determinan el
rendimiento de las personas: la
capacidad, la automotivacin y la
organizacin.
La capacidad y la automotivacin
dependen bsicamente del colaborador y, por tanto, no ser muy eficaz que las gestione el directivo.
Como hemos dicho anteriormente,
el mando no puede, en sentido
estricto, desarrollar las capacidades
de los colaboradores, porque esto
solo lo pueden hacer las propias personas. Tampoco puede automotivarlas, porque igualmente solo ellas
mismas pueden lograrlo.
Pero s hay algo que pueden hacer al
respecto: en cuanto a la capacidad,
el directivo puede retar a su equipo para que ellos mismos mejoren
sus habilidades, esto es, establecer
objetivos que les supongan salir de
su zona de comodidad y que ellos
mismos busquen la manera de desarrollarse para conseguirlos. Se
trata de fomentar el autodesarrollo
del colaborador incrementando el
nivel de exigencia que se tiene
sobre l y eliminando las posibles
trabas para su progreso, principalmente dando autonoma y no penalizando el error sistemticamente.
Con respecto a la automotivacin, el
directivo puede eliminar, en la
medida de lo posible, aquellos elementos que desmotivan a sus colaboradores para favorecerla.
Y, finalmente, el directivo puede
usar su espacio de autonoma (si la
tiene) y su influencia de la direccin
(si la tiene) para favorecer la creacin de una organizacin que permita liberar las capacidades de sus
colaboradores para que apliquen su
automotivacin, mediante el establecimiento en la empresa de sistemas y procesos eficaces que favorezcan la claridad de objetivos, la
participacin, la informacin, la
reduccin de la burocracia y el dis-

poner de los recursos necesarios.

Exigir en vez de mimar. El directivo
que quiera gestionar con sencillez
tendr que ser capaz de exigir a sus
colaboradores, teniendo en cuenta
que exigir no es sobrecargar de trabajo, sino retar.
La exigencia es un signo de confianza hacia el colaborador. Adems,
implica eficacia, porque, como ya
hemos visto con el efecto Pigmalin,
cuando a alguien se le exige acostumbra a responder de acuerdo con
el nivel de exigencia. Del mismo
modo, cuando, en vez de exigir, se
mima a los colaboradores, entonces
el mismo efecto Pigmalin favorece
que el colaborador rinda menos.
El directivo eficaz dirige y reta a sus
colaboradores, esto es, les marca
metas ambiciosas y les da libertad
para que las consigan; mientras que
el mando no eficaz los mima para
intentar seducirlos y, al hacerlo, no
les puede exigir, con lo que los resultados se resienten. En definitiva, se
trata de retar en vez de mimar y de
dirigir en lugar de seducir.
Hablar claro con los colaboradores,
aclarar expectativas y dialogar. Por
una parte, hablar claro con los colaboradores es fundamental para que
en todo momento queden claras sus
expectativas, de manera que sepan
en todo momento qu se espera de
ellos y qu recibirn a cambio.
Aclarar expectativas es un elemento
fundamental de una gestin sencilla
jefe-colaborador, puesto que fija el
horizonte del tipo de relacin que
tienen entre ambos y qu es lo que
pueden esperar de ella.
Hablar claro, por otra parte, implica
que a veces habr que decir cosas
que puedan no gustar, pero a la
larga es mejor eso que no ir con
medias verdades que con el tiempo
se acaban desenmascarando, lo que
lleva a que el colaborador sienta
que le han intentado engaar. Si el
directivo se quita la presin de buscar la aceptacin, tendr menos
dificultades para expresarse francamente.
Hablar claro, finalmente, tambin
implica dialogar; pero dialogar no es
buscar el consenso, sino escuchar y
respetar las opiniones de los dems,
al mismo tiempo que tomar las decisiones que se consideren ms conve-

Gestionar con sencillez

nientes. El dilogo no busca convencer, ya que esto no es ms que vencer con argumentos, sino entender y
hacerse entender.
Seleccionar y despedir adecuadamente. La seleccin y el despido son
tambin elementos bsicos al alcance del directivo para la gestin sencilla de personas; por eso, en organizaciones donde los mandos no tienen mucho que decir en las contrataciones y despidos, la direccin de
colaboradores se hace realmente
difcil de llevar a buen puerto, puesto que los jefes se encuentran en
ocasiones forzados a mantener relaciones profesionales no productivas,
sin posibilidad de cambiarlas.
Como el rendimiento de una persona
depende bsicamente de s misma,
si los resultados de un colaborador
no son los esperados y esta situacin
se prolonga a lo largo del tiempo, el
directivo tendr que despedirlo y
hacerlo de manera respetuosa.
Si las personas son libres y solo ellas
mismas son las que se pueden autogestionar, entonces, dependiendo
de cmo sean, el directivo tendr
ms o menos posibilidades de establecer con ellas una relacin adulta,
porque siempre nos podemos encontrar con colaboradores que, por lo
que sea, prefieran ser tratados
como nios.
Si seleccionamos personas responsables podremos gestionarlas como
adultos; pero, si no lo hacemos, difcilmente ser posible que se autogestionen.
Respetar a las personas tal y como
son. Respetar a las personas tal y
como son es respetar su libertad, y
esto implica un ejercicio de madurez por parte del directivo que, de
este modo, est lanzando el mensaje de que es capaz de tratar a todos
los colaboradores con la dignidad
que se merecen ms all de afinidades personales.

A las personas se les muestra respeto cuando se permite su autogestin, y no cuando el directivo se
impone en cuestiones no prioritarias, o cuando toma decisiones arbitrarias sin criterios mnimamente
claros que las soporten, dando sensacin de injusticia y dificultando la
relacin adulta.
Dar ejemplo. El directivo es un
referente para sus colaboradores,
con lo que el ejemplo que pueda dar
es un elemento fundamental para la
gestin sencilla de personas. Si un
mando no se comporta como un
adulto responsable, ser ms difcil
que sus colaboradores se inclinen a
hacerlo.
La manera de dar ejemplo no es
mediante la palabra sino mediante
los actos que realiza. El mando da
ejemplo no hablando sino actuando:
si un directivo se autogestiona l
mismo y da libertad a sus colaboradores, se estar comportando como
un adulto y propiciando que las personas del equipo tambin lo hagan.

Conclusin
La visin que ms se ha extendido
del lder ha sido la del directivo
carismtico que, debido a su carisma, presuntamente obtiene resultados excepcionales. La difusin global de modelos de gestin ha llevado a que gran parte de los mandos
aspiren a llegar a ser lderes como
modo de mejorar los resultados individuales empresariales. Como consecuencia se ha producido una inercia en gestin de personas caracterizada por el intento de dirigir a los
colaboradores de acuerdo con las
prcticas del liderazgo.
Para replantearse esta inercia,
hemos realizado un ejercicio de
deconstruccin de los principios
fundamentales en los que entende-

mos que descansa el liderazgo. La

pretensin de esta deconstruccin
es cuestionarse el liderazgo para
indagar si realmente es positiva su
aplicacin.
Pero ms all del replanteamiento
crtico de la gestin de personas,
tambin hemos querido aportar las
bases y las pautas de accin de lo
que hemos llamado la gestin sencilla de personas como alternativa al
liderazgo.
Dichas pautas no pretenden componer un sistema completo y cerrado
de gestin, pero s abrir nuevas formas de concebir y gestionar a las
personas eficazmente, fuera del
marco de un liderazgo que muestra
el nmero suficiente de interrogantes como para que empecemos a
plantearnos seriamente su verdadera contribucin.
La gestin sencilla de personas se
fundamenta, en ltimo trmino, en
la concepcin del hombre como un
ser libre, que encuentra su plenitud
precisamente en el uso de su libertad. Y por eso es sencilla, porque se
centra en el respeto a la libertad del
individuo.
El jefe que respeta la libertad de las
personas es el que se sita en el
justo medio entre mimar a los
colaboradores e imponerse a
ellos, es decir, entre el lder paternalista y el autoritario. Dicho de
otro modo, el gestor sencillo de personas es que el reta a los colaboradores, estableciendo metas exigentes y dando libertad para que las
alcancen a cambio de responsabilidad. El directivo que mima no pone
metas desafiantes porque teme exigir a sus colaboradores, y el autoritario no da libertad de actuacin
porque desconfa de ellos. Es el
mando que elige la sencillez como
sistema de gestin el que ana estos
dos aspectos: exigencia y libertad,
los elementos para el rendimiento
sostenido de las personas.