UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CIENCIAS

TESIS:

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL PROYECTO ESPECIAL JAÉN SAN

IGNACIO BAGUA, DISTRITO Y PROVINCIA DE JAÉN, AÑO 2020.

Para optar el Grado Académico de

MAESTRO EN CIENCIAS

MENCIÓN: ADMINISTRACION Y GERENCIA PÚBLICA

Presentada por:
Bachiller: FRANCISCO ROJAS LLANOS

Asesor:
Dr. GRICERIO ELIZAR DELGADO VILCHEZ

Cajamarca – Perú

2022

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 Copyright © 2022 by
FRANCISCO ROJAS LLANOS
Todos los derechos reservados

ii
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CIENCIAS

TESIS APROBADA:
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL PROYECTO ESPECIAL JAÉN SAN
IGNACIO BAGUA, DISTRITO Y PROVINCIA DE JAÉN, AÑO 2020.

Para optar el Grado Académico de

MAESTRO EN CIENCIAS
MENCIÓN: ADMINISTRACION Y GERENCIA PÚBLICA

Presentada por:
Bachiller: FRANCISCO ROJAS LLANOS

JURADO EVALUADOR

Dr. Gricerio Elizar Delgado Vílchez Dra. Maria Esther León Morales
Asesor Jurado Evaluador

Dr. Hector Leonardo Gamarra Ortiz M.Cs. Daniel Seclén Contreras

Jurado Evaluador Jurado Evaluador

Cajamarca – Perú

2022

iii
iv
 DEDICATORIA

A mi esposa Consuelo Núñez Mashigkash; a mis hijos: Eira Abigail y Dayron

Alexander Rojas Núñez, por ser mi razón y motivo en esta nueva aventura, por
su paciencia, por saber esperarme. Ignoro el tiempo perdido con ustedes…miles
de gracias.

A la Sra. Etelvina Llanos Ruiz, por darme la vida, por enseñarme que el sacrificio
siempre tiene su recompensa, por estar junto a mí en todo momento; apoyándome
moral y psicológicamente… Muchas gracias mamá, este premio, es para ti.

v
 AGRADECIMIENTO

A Dios en primer lugar por llenar mi vida de bendiciones y por haberme dado la
fortaleza para lograr las metas que me he propuesto hasta ahora. A mi esposa, mis
hijos y mi madre, todos ellos pilares de mi vida, pues me han sostenido en cada
tropiezo y motivado para seguir adelante. A mi asesor, por su sapiencia y
paciencia. A mis compañeros de trabajo, por el apoyo brindado. A todos ellos, mil
gracias.

vi
Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos
- John Sculley

vii
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ................................................................................................................v
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vi
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................... viii
ÍNDICE O LISTA DE TABLAS.......................................................................................x
ÍNDICE O LISTA DE FIGURAS ................................................................................... xi
LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS USADAS ................................................... xii
GLOSARIO ................................................................................................................... xiii
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ....................................................................................................................xv

CAPITULO I .....................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................1
1.1. Planteamiento del problema....................................................................................1
1.2. Justificación e importancia .....................................................................................4
1.3. Delimitación de la investigación ...........................................................................5
1.4. Objetivos ................................................................................................................6

CAPITULO II ....................................................................................................................7
MARCO TEÓRICO ..........................................................................................................7
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................7
2.2. BASES TEÓRICAS..............................................................................................12
2.3. Marco Conceptual .................................................................................................15
2.3.1. Liderazgo. .......................................................................................................15
2.3.2. Desempeño laboral. ........................................................................................25
2.3. Definición de Términos Básicos ..........................................................................34

CAPITULO III ................................................................................................................36

PLANTEAMIENTO DE LA (S) HIPÓTESIS Y VARIABLES.....................................36
3.1. Hipótesis ...............................................................................................................36
3.2. Variables ...............................................................................................................36
3.3. Operacionalización de los componentes de la hipótesis .......................................37

viii
CAPITULO IV ................................................................................................................38
MARCO METODOLÓGICO .........................................................................................38
4.1. Ubicación geográfica ............................................................................................38
4.2. Diseño de la investigación ....................................................................................38
4.3. Métodos de Investigación .....................................................................................39
4.4. Población, muestra, unidad de análisis y unidades de observación ......................39
4.5. Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Información ..................................40
4.6. Técnicas para el Procesamiento y Análisis de la Información ............................41
4.8. Matriz de consistencia metodológica ....................................................................41

CAPITULO V..................................................................................................................43
RESULTADOS Y DISCUSIÓN .....................................................................................43
5.1. Presentación de resultados ....................................................................................43
5.2. Análisis y Discusión de resultados........................................................................51
5.3. Contrastación de hipótesis ....................................................................................55

CONCLUSIONES ...........................................................................................................57

RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS .............................................................58

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................59

ix
 ÍNDICE O LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Relación entre los Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección y el
Desempeño Laboral de los Servidores Públicos .............................................43
Tabla 2. Relación de los Estilos de Liderazgo del personal de alta direccion con el
Desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB ...........................47

x
 ÍNDICE O LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Distribución de los Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección y nivel
de Desempeño Laboral de los Servidores Públicos ........................................44
Figura 2. Estilos de Liderazgo de los Servidores Públicos. ...........................................45
Figura 3. Nivel de Desempeño Laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB ...........46
Figura 4. Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección del PEJSIB: análisis
cualitativo ........................................................................................................48
Figura 5. Nivel de desempeño de los Servidores Públicos del PEJSIB: análisis
cualitativo. .......................................................................................................49
Figura 6. Relación de los estilos de liderazgo con la eficacia, eficiencia, calidad y
economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB: análisis
cualitativo ........................................................................................................50
Figura 7. Estrategias utilizadas para medir el Desempeño Laboral de los Servidores
Públicos del PEJSIB: análisis cualitativo........................................................51

xi
 LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS USADAS

PEJSIB: Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua

CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

xii
 GLOSARIO

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Organismo

independiente de la organización de las Naciones Unidas responsable de promover el
desarrollo económico y social de América Latina y el Caribe.

Confiabilidad. Criterio estadístico que indica el grado en el que el empleo de un

instrumento de evaluación a un mismo individuo produzca los mismos resultados en otro.

Diseño no experimental. Tipo de investigación en la cual los datos obtenidos no han

tenido un ambiente controlado, es decir no se han manipulado las variables que se están
analizando por lo que no constituye un experimento.

Ergonomía. Es la ciencia que tiene por objetivo mejorar la relación entre el individuo y
su ambiente de trabajo.

Feedback. También llamada en español retroalimentación, es la opinión realizada

respecto a un trabajo o desempeño frente a una situación. Tiene como objetivo de exponer
los puntos fuertes y débiles del resultado final.

Inteligencia emocional. Capacidad para identificar, expresar adecuadamente y gestionar

las emociones.

Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI). Institución del Estado peruano

encargada del sector agrario.

Políticas públicas. Actividades o proyectos diseñados por el Estado con el fin de

satisfacer las demandas sociales.

Productividad. Se define como la producción promedio por colaborador en un tiempo

determinado. Se mide de varias formas, por ejemplo: por volumen físico, valor de los
bienes o los servicios producidos.

Validez. Criterio estadístico que se refiere al grado en el cual un instrumento de

evaluación evalúa lo que pretende medir.

xiii
 RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo analizar la influencia de los estilos de liderazgo
del personal de alta dirección en el desempeño laboral de los Servidores Públicos del
PEJSIB. El enfoque del estudio fue cuantitativo, nivel correlacional-causal, diseño no
experimental y de tipo descriptivo. La muestra estuvo conformada por 58 Servidores
Públicos. El procedimiento consistió en el análisis de ambas variables mediante la
indagación teórica y la aplicación de tres instrumentos: Test de liderazgo de Kurt Lewin,
Cuestionario de Desempeño laboral y el Cuestionario de Estilos de liderazgo y
desempeño laboral, los cuales contaron con los criterios estadísticos de validez y
confiabilidad. Los resultados evidenciaron una influencia de los estilos de liderazgo del
personal de alta dirección en el desempeño laboral de los Servidores Públicos; de los tres
estilos, es el estilo democrático el que influye positivamente en el desempeño laboral.
Este estilo se relacionó significativamente con la eficiencia y calidad laboral, dimensiones
que corresponden al desempeño laboral. Además, se observó que una de las falencias de
la institución es no clarificar las estrategias empleadas en los trabajadores para evaluar su
desempeño, ya que existe desconocimiento, negación y variabilidad de los métodos de
evaluación.

Palabras clave: Estilos de liderazgo, Desempeño laboral, Servidores Públicos, Personal

de alta dirección.

xiv
 ABSTRACT

The objective of this study was to analize the influence of the leadership styles of senior
management personnel on the work perfomance of PEJSIB public servants. The study
approach was quantitative, correlational- causal, non-experimental and descriptive. The
sample consisted of 58 public servants. The procedure consisted of the analysis of both
variables thorugh theoretical inquiry and the application of three instruments: Kurt
Lewin's Leadership Test, Job Performance Questionnaire and the Leadership Styles and
Job Performance Questionnaire, which met the statistical criteria of validity and
reliability. The results showed an influence of the leadership styles of top management
personnel on the work performance of public servants; of the three styles, it is the
democratic style that positively influences work performance. This style was significantly
related to work efficiency and quality, dimensions that correspond to work performance.
In addition, it was observed that one of the institution's shortcomings is not clarifying the
strategies used by workers to evaluate their performance, since there is a lack of
knowledge, denial and variability of evaluation methods.

Keywords: Leadership styles, work performance, public servants, senior management

personnel.

xv
 CAPITULO I
INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1. Contextualización.

Actualmente, el liderazgo constituye una habilidad necesaria en las

organizaciones debido a los cambios abruptos, ingreso de nuevas tecnologías, amplitud
de mercado que traspasa fronteras y nuevas demandas que se vienen presentando como
parte de la competitividad lo que impulsa que los miembros o colaboradores de cada
organización logren un comportamiento eficiente y adaptativo con el fin de salvaguardar
la estabilidad de la empresa. Ante lo expuesto es importante resaltar el rol que cumplen
los que llevan la dirección de estas organizaciones ya que son estas personas o líderes las
que guían a sus trabajadores para lograr el éxito. Es necesario que estas personas a su vez
tengan un autoconocimiento para que puedan analizar sus puntos fuertes y aquellos por
mejorar, para que de esta manera comprenda a sus trabajadores y sepa reconocer los
objetivos que quiere lograr en sí mismos y en ellos.

Una acotación antes de continuar es que el liderazgo y la administración son

conceptos complementarios y necesarios para encaminar hacia el éxito a una
organización; sin embargo, no todos los que la dirigen, pueden contar con estas
capacidades.

Por ello, profundizar ambos términos tanto liderazgo como administración

permite realizar un análisis profundo.

Primero porque facilita su estudio de manera única. Sin embargo, hay que denotar
que el liderazgo cumple un papel esencial en la administración. Esta competencia permite
que el administrador realice su trabajo de manera efectiva siempre y cuando el liderazgo
se ejerza de igual forma. Además, la práctica de los otros elementos principales de la
administración (realización de la labor administrativa con todo lo que esta conlleva) tiene
consecuencias relevantes para caracterizar a un líder como eficaz; es por ello que los que
administran una organización están en el deber de poner en práctica todas las funciones
que le competen con el fin de unificar los recursos humanos y materiales para el logro de
los objetivos. La clave para lograrlo es la presencia de funciones bien definidas y de cierto
nivel de autoridad o discrecionalidad en apoyo a las prácticas de los administradores.

1
1.1.2. Descripción del problema.

Existe un problema fundamental que enfrentan las organizaciones del estado y

está referido a los estilos de liderazgo que se ponen en práctica en cada director hacia sus
colaboradores, por el control arbitrario y la imposición que se ejerce sin respeto a su
desarrollo integral ocasionando que el desempeño laboral no sea eficiente para la
organización.

En el ámbito internacional según la encuesta de Tendencias Globales de Capital

Humano (2019), el 41% de los colaboradores refirieron que la empresa en la cual ejercen
sus funciones no cuenta con un liderazgo definido por lo que no estaría preparada para
enfrentar un cambio, gestionar operaciones, supervisar equipos y administrar ganancias
(citado en Deloitte Insights, 2019); estas deficiencias no solo impactan en la organización
sino también en el desempeño de sus colaboradores ya que la falta de orientación se va a
haber reflejada en los resultados obtenidos. Por otro lado, en Chile según un sondeo
realizado por la organización Acción (2016) se encontró que el 97% de los encuestados
consideraba necesario que surjan nuevos estilos de liderazgo focalizados en el bien común
en distintos ámbitos, principalmente en lo laboral, cabe denotar que el 46% percibió en
ese año que sus jefes ejercían un liderazgo que no inspiraba en la organización, además
de describir a los líderes con un regular trato cercano con los seguidores. Estas
características reflejan la necesidad de los trabajadores por contar con un líder cercano,
capaz de establecer comunicación de manera igualitaria con todos sus seguidores,
aspectos asociados a un liderazgo democrático.

Este problema se presenta también en Perú, ya que un estilo definido puede llegar
a ocasionar daños a las empresas, se observa que quienes dirigen, mantienen la idea de
no tomar en cuenta los puntos de vista de los demás miembros de la empresa, incluso así
tengan años de experiencia, mantienen un estilo de trabajo automatizado, creando de esta
manera un entorno negativo para la organización que pone en peligro el buen desempeño
laboral. Gil (2019), reveló en un estudio realizado por Aptitus que el 86% de trabajadores
renuncia por un entorno desfavorable originado por sus jefes, el 30% indicó que no se
toman en cuenta sus opiniones, solo el 49% practica la meritocracia, el 36% consideró no
sentirse valorado y el 81% destacó que las buenas relaciones laborales es un aspecto
importante para su desempeño laboral. Precisamente esta misma organización en el año
anterior, 2019 realizó otra encuesta a los trabajadores del sector público y privado donde
encontró que solo el 55% de ellos considera que tienen buenos líderes en su organización.

2
Como se puede observar, contar con un líder capaz de encaminar a sus seguidores, valorar
su esfuerzo y mantener una comunicación adecuada con ellos ha tomado mayor
importancia en los últimos años.

Este hecho también se presenta en algunas instituciones públicas como es el caso

del Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua (PEJSIB), donde según el Ministerio de
Desarrollo Agrario y Riego mediante informaciones, la organización presenta dificultades
para tener eficiencia y eficacia en el área de gestión, ya que sus directivos y jefes en línea
no presentan un estilo definido y no se logran expresar de manera asertiva con los
colaboradores, de modo que las relaciones que se establecen no son adecuadas,
conllevando a un bajo desempeño laboral. Sumado a ello, el PEJSIB es una institución
que tiene dentro de su misión ejecutar proyectos orientados a un desarrollo integral
sostenible para mejorar la calidad de vida de las familias rurales de la región Cajamarca
y Amazonas; sin embargo, actualmente se ve limitado por carencias que no facilitan un
desempeño laboral eficiente de los colaboradores y en consecuencia la entidad se ve en
la necesidad de implementar modelos que permitan el cumplimiento de los objetivos. Por
ejemplo, se ha puesto en evidencia condiciones de trabajo inapropiadas en algunas áreas
por falta de material, remuneraciones que no cubren las necesidades del mercado (las
mejoras en las retribuciones económicas están estancadas por más de 20 años para los
Servidores Públicos) no existe un plan de incentivos/bonos por la preparación académica
o por producir, no se impulsa la meritocracia para ascender a puestos laborales en los
cuales se requiera tomar decisiones de alta relevancia, existe un bajo nivel de eficiencia
de los trabajadores que se mantiene para tomar responsabilidad por falta de conocimiento
en la normatividad actual; y una dirección que carece de la práctica de un liderazgo
auténtico. Estos indicadores impactan en el desempeño laboral de los trabajadores, así
como se pone de manifiesto la dificultad para ejercer un liderazgo en el cual se tome en
cuenta las necesidades de todos.

Por lo expuesto, el objetivo del estudio es analizar la influencia de los estilos de

liderazgo del personal de alta dirección en el desempeño laboral de los Servidores
Públicos del PEJSIB, debido a que son dos variables que están manifestando falencias
actualmente.

3
1.1.3. Formulación del problema.

Pregunta general

¿Cómo o de qué manera influyen los estilos de liderazgo del personal de alta
dirección en el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, año
2020?

Preguntas auxiliares

- ¿Qué estilos de liderazgo caracterizan al personal de alta dirección según los

Servidores Públicos del PEJSIB?

- ¿Qué nivel de desempeño presentan los Servidores Públicos del PEJSIB?

- ¿Los estilos de liderazgo se relacionan con la eficacia, eficiencia, calidad y

economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB?

- ¿Qué estrategias se utilizan para medir el desempeño laboral de los Servidores

Públicos del PEJSIB?

1.2. Justificación e importancia

1.2.1. Justificación científica.

El estudio determina de qué manera el estilo de liderazgo impacta en el desempeño

laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, ya que según Lippitt y White (1943)
tomando en cuenta el enfoque de comportamiento del liderazgo, los diferentes estilos
ejercen influencia sobre el desempeño de los subordinados (citado en Salguero, 2017).
En este caso se analiza bajo el modelo de Kurt Lewin quien se rige bajo este enfoque.

1.2.2. Justificación técnica – práctica.

En el contexto regional y nacional se evidencian diversos estudios que abordan

los estilos de liderazgo y su influencia en el desempeño laboral, realizadas en el sector
privado. Existe una carencia de estudios en el sector público y especialmente en el
Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua; por lo que se hace urgente indagar y realizar
una investigación que tome en cuenta las variables anteriormente mencionadas.

Se proporciona una base de datos, que aporta utilidad a la institución y a futuros

investigadores que deseen abordar esta problemática; direccionando estudios posteriores
en temas de liderazgo directivo, debido a que el mundo se encuentra en constante cambio.

4
1.2.3. Justificación institucional y personal.

Actualmente, el investigador posee un vínculo laboral con la institución en donde

se ha desarrollado el estudio; y bajo ningún motivo la investigación pretende perjudicar
las virtudes de los trabajadores de la institución. Por el contrario, se busca se busca
visibilizar aquellos elementos poco conocidos que la están haciendo tocar fondo y con
ello su cierre definitivo (por no cumplir con las expectativas para el cual fue creado). Las
iniciativas, actividades y proyectos de inversión pública que existen y por realizarse no
han cumplido con las expectativas y necesidades de la población, por lo que se evidencia
que la institución y los beneficiarios no tienen una buena relación. Asimismo, el estudio
tiene relevancia social y para el desarrollo profesional del investigador, debido a que
constituye un tema de sumo interés personal que aporta a sus capacidades para realizar
futuros estudios.

1.3. Delimitación de la investigación

Delimitación Temporal:

La investigación se realizó entre los meses de enero-junio del 2021. Asimismo,

para la recolección de la información se emplearon dos meses (abril y mayo) teniendo en
cuenta que anteriormente no se ha desarrollado un estudio similar en esta institución.

Delimitación Espacial:

La investigación se llevó a cabo en el Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua,

dedicado al rubro de la ejecución de Proyectos de Inversión Pública como es el caso de:
Canales de Irrigación, Reforestación, Ganadería, Mejoramiento de Cadenas Productivas
como es el caso de cacao, café, plátano; entre otros. Su ámbito de intervención es de
carácter birregional. En el caso de Amazonas actúa en las provincias de Bagua, Bongará,
Chachapoyas, Luya, Rodríguez de Mendoza y Utcubamba. Mientras que en la región
Cajamarca, se encuentran las provincias de Jaén, Cutervo, Chota y San Ignacio.

Delimitación Social:

Los interesados en la presente investigación son: la dirección ejecutiva, directores

de línea, colaboradores internos y externos.

5
1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general.

Analizar la influencia de los Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección

en el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, año 2020.

1.4.2. Objetivos específicos.

-Identificar los estilos de liderazgo que caracterizan al personal de alta dirección

según lo Servidores Públicos del PEJSIB.

-Evaluar el nivel de desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB.

-Determinar la relación de los estilos de liderazgo con la eficacia, eficiencia,

calidad y economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB.

-Describir las estrategias utilizadas para medir el desempeño laboral de los

Servidores Públicos del PEJSIB.

6
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

De acuerdo al tema de investigación propuesto, es importante indicar que sí se

dispone de información a nivel internacional, nacional y local. En tanto que, a nivel
institucional, aun no. Lo que existe actualmente, son investigaciones que tienen cierta
similitud; con poblaciones de docentes muchas de ellas, pero en Servidores Públicos que
analicen la percepción del liderazgo de sus superiores, todavía hay mucho por indagar.

Por tal motivo y luego de haber hecho un análisis minucioso, se consideraron

aquellas investigaciones que guardan similitud y que de alguna manera sirven de guía
para lograr los objetivos propuestos, así tenemos:

2.1.1. Antecedentes Internacionales.

Rovira y Reza (2020) en su tesis de maestría titulada: “Liderazgo transformacional

y su influencia en el desempeño docente”, planteó como objetivo general determinar la
influencia del liderazgo transformacional en el desempeño docente. El estudio fue de
diseño no experimental con un enfoque cuantitativo-cualitativo de tipo correlacional y
carácter descriptivo. Para realizar la evaluación se aplicó una encuesta dirigida a
directivos y a la plana docente. La muestra estuvo compuesta por 40 trabajadores de los
cuales en su mayoría fueron docentes (37) y el resto directivos (3). Los resultados
pusieron en evidencia que el 87,8% de los evaluados perciben que en el desempeño
docente influye el liderazgo transformacional de manera significativa. Asimismo, el
97,3% de los evaluados refirió que es necesario establecer un plan de capacitación. Una
conclusión relevante del estudio es la priorización que debe tener el líder en las
necesidades de los trabajadores de tal manera que se estimule un clima caracterizado por
la armonía y creatividad que fomente el desempeño eficaz.

Melenje (2016) realizó un estudio de tipo cualitativo denominado: “Estilos y

dimensiones del liderazgo que predominaba en los docentes de una Escuela de Formación
de la Policía Nacional de Colombia”, se propuso identificar los estilos adecuados con la
finalidad de mejorar la educación en la Policía Nacional de Colombia. La muestra
analizada estuvo compuesta por 20 estudiantes quienes evaluaron a los docentes que
tienen un nexo con la formación de la Policía Nacional de Colombia. Los resultados
señalan que predominó el estilo transformacional, es decir los docentes mantienen una

7
comunicación adecuada con sus estudiantes de manera que existe retroalimentación de
ambas partes (comunicación bidireccional), y directa o abierta que facilita el pensamiento
crítico de tal forma que el estudiante logra ser consciente y plantear estrategias de mejora
para su desempeño académico, incentivando de esta manera que los seguidores
mantengan su motivación y compromiso para mejorar y construir entornos de aprendizaje
eficaces y eficientes.

2.1.2. Antecedentes Nacionales.

Marruffo (2020) en su tesis denominada: “Liderazgo y desempeño laboral de los

docentes civiles en la EESTP PNP”, tuvo como propósito determinar qué relación existe
entre el liderazgo y el desempeño laboral en docentes. La investigación se enmarcó en un
tipo de estudio descriptivo correlacional y de corte transversal. La muestra estuvo
constituida por 35 profesores que guardan vínculo laboral con la Escuela de Educación
Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú. Los instrumentos utilizados
fueron los cuestionarios. Los resultados evidenciaron que existe una relación positiva y
significativa entre ambas variables abordadas con un índice de correlación de Pearson de
0,679. Un dato importante en el estudio es que se plantea que el liderazgo puede modificar
aspectos relacionados a la institución y asimismo el desempeño impacta no solo en la
calidad del servicio ofrecido a la institución sino también a nivel personal para la
valorización de logros.

Ponce (2019) en su estudio: “Estilo de liderazgo y desempeño docente en una

Institución Educativa de Tumbes 2019”, se propuso establecer la relación entre ambas
variables. El diseño fue no experimental y de tipo correlacional. Se encuestó a 45
colaboradores. Los resultados indicaron una relación positiva y significativa entre el
liderazgo democrático y el desempeño de los docentes y de igual manera para los estilos
autoritario y laissez faire. Por lo tanto, la variable estilos de liderazgo y desempeño se
correlacionaron positivamente y de manera significativa (Rho=0.981).

Claros (2019) en su investigación titulada: “Liderazgo y desempeño laboral de los

instructores de la Escuela de Tecnología de la Información del SENATI- Huacho”, en el
año 2018”, buscó determinar qué relación existe entre las variables mencionadas. Para
ello el estudio fue de diseño no experimental y de tipo descriptivo correlacional. La
muestra seleccionada fueron 50 instructores. Los instrumentos aplicados fueron el
Cuestionario de Liderazgo y el Cuestionario sobre el desempeño laboral, ambos

8
cumplieron con los criterios de validez y confiabilidad. Los resultados indicaron la
presencia de un liderazgo transformacional en un nivel promedio en el 70% de la muestra
y de igual manera un desempeño laboral en un nivel medio en el 44% de los evaluados.
Se concluyó que existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
transformacional, democrático y afiliativo con el desempeño laboral.

Rojas (2019) en su estudio titulado: “Clima organizacional y desempeño laboral

de los trabajadores de la Dirección Territorial de Policía de Huancayo”, pretendió
determinar la relación entre las variables mencionadas. La investigación fue de diseño no
experimental y de tipo correlacional. Los instrumentos aplicados fueron dos cuestionarios
los cuales se aplicaron a 38 trabajadores de la institución. Se concluyó que el clima
organizacional y el desempeño laboral mantienen una relación positiva y significativa
(Rho=0.459). En cuanto al nivel de desempeño se concluyó que casi siempre los
trabajadores mantienen un buen desempeño.

Vásquez (2018) en su tesis titulada: “Estilos de liderazgo y el desempeño laboral

en una empresa industrial, Lima 2017”, buscó determinar la influencia del estilo de
liderazgo en el desempeño laboral de los colaboradores. El diseño fue no experimental de
tipo cuantitativo. Se evaluó a 40 trabajadores y dos cuestionarios elaborados por el autor.
Se concluyó que existe una correlación entre ambas variables en un nivel moderado.
Asimismo, el 47% de ellos mostró un liderazgo participativo, cabe denotar que los
indicadores que se emplearon para medir este tipo de liderazgo están asociados al estilo
democrático puesto que fueron consideradas las siguientes características: líder
democrático, comunicativo, motivador y amigable. La relación que se dió entre el líder
participativo y el desempeño laboral fue moderada, directa y significativa (Rho=0,496).

Yacuri (2018) en su investigación denominada: “Estilos de liderazgo y desempeño

laboral en trabajadores del Centro de Salud Huancasancos - Ayacucho 2017”, analizó la
relación entre ambas variables mencionadas en el título del estudio. La investigación fue
descriptiva correlacional de enfoque cuantitativo. Se evaluó a 50 trabajadores con el
Cuestionario de estilos de liderazgo y el Cuestionario de desempeño laboral. Los
resultados evidenciaron que existe una asociación fuerte entre ambas variables.
Asimismo, el liderazgo democrático se relacionó de manera directa con el desempeño
laboral (Tau-b=0,780) y de igual manera se observó con el estilo autoritario y liberal. En
cuanto a las variables se evidenció un nivel excelente de desempeño en el 52% de la
muestra y fue el estilo democrático el que más se aplicó en los trabajadores con un

9
porcentaje del 62%. Cabe denotar que la relación más fuerte se observó entre el estilo
democrático y el desempeño laboral.

Blas (2017) en su investigación denominada: “Relación entre el liderazgo y el

desempeño laboral en trabajadores del área informática de la Municipalidad Provincial
del Santa, 2017”, se propuso identificar la relación entre mencionadas variables. Se
evaluó a 22 colaboradores a quienes se les aplico dos cuestionarios. Se concluyó que el
estilo de liderazgo que predomina es un estilo intermedio (tiene características del estilo
del autoritario y democrático) en el 81, 8% de los evaluados y el desempeño alcanzó en
su mayoría un nivel intermedio. Asimismo, se obtuvo una relación positiva fuerte entre
el estilo de liderazgo democrático y autoritario con el desempeño laboral.

Torres (2017) en su tesis de maestría: “Influencia del liderazgo directivo en el

desempeño laboral de trabajadores de la Unidad de Administración y Finanzas de la Corte
Superior de Justicia del Santa, Chimbote”, analizó la influencia del liderazgo directivo en
el desempeño laboral, desde la perspectiva de los trabajadores. El diseño de la
investigación fue no experimental y de tipo relacional causal. Se aplicaron como
instrumentos el Cuestionario de Liderazgo directivo “MLQ-5X” y la Escala valorativa de
desempeño laboral “PRO-4” a una muestra de 34 trabajadores. Los resultados mostraron
una asociación significativa (P-v=0.005) y una influencia directa de nivel moderado entre
ambas variables analizadas. Se concluyó que el liderazgo directivo influye de manera
significativa (p=0,002 < 0,01), directa y moderada (r=0,515).

Leigh (2016) en su investigación de tipo descriptiva correlacional: “Estilos de

liderazgo y desempeño de los funcionarios del sector vivienda, construcción y
saneamiento”, se propuso determinar la relación entre ambas variables y describir los
tipos de liderazgo puestos en práctica por la alta dirección. Los estilos de liderazgo
evaluados fueron: evitativo, transaccional y transformacional, mientras que las
dimensiones analizadas del desempeño incluyeron: satisfacción, eficacia y esfuerzo extra.
El instrumento utilizado fue el Cuestionario Multifactorial de liderazgo MLQ-5X a una
muestra de 45 funcionarios. Los hallazgos mostraron que los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional se relacionan de manera directa y significativa con las
dimensiones del desempeño laboral. Sin embargo, el estilo evitativo se relacionó de
manera inversa y significativa con la satisfacción, eficacia y esfuerzo extra (dimensiones
del desempeño laboral).

10
2.1.3. Antecedentes Locales.

Cubas (2016) en su investigación: “Competencias gerenciales para mejorar el

desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Jaén”,
se propuso determinar el nivel de desempeño laboral y diseñar un modelo de
competencias gerenciales con el fin de potencializarlas. La muestra estuvo constituida por
37 trabajadores a quienes se les aplicó un cuestionario. Los hallazgos pusieron en
evidencia que existe un regular desempeño laboral en el 94,6% de la muestra por lo que
el investigador consideró que quienes direccionan en la Municipalidad Provincial de Jaén
deben incorporar un modelo de competencias gerenciales con la finalidad de mejorar el
desempeño laboral.

Incio (2016) en su estudio denominado: “Relación entre el liderazgo directivo y

el desempeño laboral docente en las instituciones educativas particulares de la Ciudad de
Jaén”, planteó determinar qué relación existe entre las variables mencionadas. La
investigación fue de diseño descriptivo correlacional. La muestra seleccionada fueron 250
estudiantes y 66 docentes a quienes se les aplicó cuatro cuestionarios elaborados por el
investigador. Se concluyó que la variable desempeño laboral se relaciona de manera
positiva, significativa y fuerte con el liderazgo autoritario, democrático y liberal desde la
perspectiva de los estudiantes, así como de los docentes. Además, desde la perspectiva de
los estudiantes, las dimensiones del desempeño laboral de los docentes se ponen en
práctica en un nivel regular. Se sugirió fomentar la comunicación, el buen trato, el trabajo
en equipo y el compromiso e identificación con la institución.

Cerna (2015) en su estudio titulado: “El estilo de liderazgo de los gerentes y su

influencia en el desempeño laboral del personal en una empresa de almacenes generales
de la ciudad de Cajamarca”, tuvo como finalidad determinar la influencia entre ambas
variables. El diseño del estudio fue no experimental de tipo transversal. Los resultados
encontrados demuestran que el estilo de liderazgo ejercido sí influye en el desempeño
laboral de los trabajadores. Se identificó que el estilo autoritario fue el que más
predominó.

11
2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Teoría de las Relaciones Humanas.

El estudio se fundamenta en la teoría de las relaciones humanas, debido a que

focaliza su atención en las personas y los grupos sociales.

Sandoval (2015) señala que Elton Mayo es el mayor exponente de esta teoría, ya
que en compañía de sus colaboradores Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow y Mery
Perker Follet desarrollaron una serie de investigaciones en Western Electric Company en
Hawthorne (Illinois), marcando un punto de partida para la atención de las relaciones
humanas en el éxito de una empresa.

Por otro lado, otros autores como Chiavenato (2011) refiere que el Enfoque
humanista inicia con el desarrollo de la Teoría de las relaciones humanas en Estados
Unidos desde 1930. Esta teoría inició gracias al auge de las ciencias sociales, en especial
al de la psicología y la Psicología del trabajo, la cual atraviesa por dos etapas en su
evolución:

2.2.1.1. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo.

La finalidad de la Psicología del trabajo era analizar las cualidades humanas

que cada actividad necesita en quien la ejerce, y una elección científica de los
trabajadores, fundamentada en estas cualidades a través de test psicológicos. Los
estudios se focalizaban en la selección de personal, capacitación, orientación
profesional, metodologías de aprendizaje, estudio de los accidentes, fisiología del
trabajo y la fatiga.

2.2.1.2. La adaptación del trabajo al trabajador.

Esta etapa se centra en las características sociales e individuales del trabajo

que resaltan sobre los aspectos de la producción. El foco de atención fue el estudio
de la motivación, personalidad del directivo y del trabajador, relaciones
interpersonales y sociales en la empresa u organización y la comunicación.

Esta teoría según Chiavenato (2011), verificó la influencia del liderazgo en

el comportamiento de los seres humanos. Según los autores de la Teoría de las
Relaciones Humanas, el liderazgo puede comprenderse desde las siguientes
perspectivas: i) Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un
grupo. ii) Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. iii) Liderazgo

12
 como relación funcional entre líder y subordinados. iv) Liderazgo como proceso
en función del líder, de los seguidores y de las variables de situación.

El presente estudio se fundamenta en esta teoría, ya que se brinda

importancia al ser humano dentro de la organización, buscando su amplio
desarrollo; para ello ofrece la iniciativa de generar entornos laborales óptimos que
contribuyan a obtener un desempeño laboral adecuado; también tiene como
propósito que el personal y los directivos de alta gerencia sean ejemplo de líderes.
Sumado a ello, tiene como utilidad entender el análisis del trabajo y la forma en
cómo se acentúa la importancia del individuo y de las relaciones sociales dentro
de la empresa; en conclusión, mediante esta teoría se reafirmó la influencia del
líder sobre las personas.

2.2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional.

Esta teoría inicia a fines de 1940, sus mayores exponentes son: Likert, Herbert,
Lewin, Herbert, Maslow y Frederick Herzberg (Lozada et al., 2019).

Por motivos del estudio, el trabajo focaliza los factores motivacionales de

Frederick Herzberg. Para este autor, la motivación de los trabajadores depende de dos
aspectos que han sido descrito por Machuca (2009):

2.2.2.1. Factores higiénicos.

Se refiere a los elementos que se encuentran en el entorno del individuo

cuando labora; está constituido por condiciones ambientales y físicas como la
remuneración, políticas de la organización, beneficios sociales, supervisión
recibida, la relación establecida entre los trabajadores y directores de línea,
oportunidades ofrecidas, el reglamento interno, entre otras. Estos factores han sido
aplicados en las organizaciones para generar la motivación en sus trabajadores y
corresponden a una perspectiva ambiental. A pesar de ello, tienen una limitada
capacidad de influencia sobre el comportamiento de los colaboradores. La
expresión higiene indica con precisión su carácter preventivo y profiláctico, y la
evidencia que únicamente se destinan a restringir vías de insatisfacción en el
entorno o amenazas a su estabilidad. Si estos factores son gestionados
eficientemente, se evita la insatisfacción, debido a que su influencia en el
comportamiento no consigue aumentar la satisfacción en forma permanente y
sustancial. En conclusión, hace hincapié a los siguientes factores: i) Condiciones

13
de trabajo, ii) Honorarios, iii) Políticas de la organización y la administración, iv)
Relaciones con el jefe inmediato, v) Competencia técnica del supervisor, v)
Relaciones con los colegas y vi) Estabilidad en el cargo.

2.2.2.2. Factores motivacionales.

Aspectos relacionados con contenido del puesto de trabajo, las tareas y

funciones que involucra en sí, ya que dependerá de estos factores la satisfacción
duradera y un desarrollo creciente de la productividad hasta niveles de excelencia.
Precisamente, la palabra motivación involucra sentimientos de realización,
reconocimiento profesional, crecimiento, que son evidenciados en la realización
de tareas y actividades que conforman un gran desafío y tienen un papel
importante en el trabajo. Cuando estos factores son óptimos, aumentan la
satisfacción, mientras que, cuando son precarios generan insatisfacción. Estos
incluyen: i) Delegación de responsabilidad; ii) Ascensos; iii) Libertad de decidir
cómo realizar el trabajo; iv) Ampliación o enriquecimiento del cargo; v)
simplificación del cargo; vi) Formulación de objetivos y evaluación relacionado
con los mismos y vii) Utilización plena de las habilidades personales.

En conclusión, la teoría de los dos factores refiere que:

La satisfacción en el cargo es responsabilidad de las actividades

estimulantes del puesto laboral o del contenido mismo. Estos constituyen los
factores motivadores.

La insatisfacción en el trabajo está condicionada al entorno laboral, la

supervisión, los compañeros de trabajo y el contexto general del cargo, los cuales
representan los factores higiénicos. Herzberg concluyó que los factores que
generan satisfacción y los que desarrollan insatisfacción son independientes, para
él lo contrario a la satisfacción profesional constituía la no satisfacción, pero solo
en el ámbito profesional; mientras que lo opuesto a la insatisfacción profesional
es la satisfacción profesional. El autor plantea enriquecer tareas en el trabajo, es
decir desarrollar trabajos que supongan retos, responsabilidades y objetivos
desafiantes, de esta manera se logra introducir una mejor motivación en el cargo
(citado en Manso, 2002).

14
 El estudio también se basa en esta teoría debido a que se prioriza la
motivación en los trabajadores para que estos alcancen sus metas, explicando las
distintas formas de actuar en el entorno laboral de los subordinados. Propone de
esta manera una teoría de la motivación, en donde clasifica dos tipos de
necesidades: Los factores motivacionales, lo cual es necesario que el trabajador
se sienta importante para la empresa, donde se pueda reconocer sus logros y poder
hacerles reconocimientos, de tal manera que los conlleve a tener un buen
rendimiento y desempeño laboral; y consecuentemente los trabajadores estén
comprometidos con la organización, con el fin de lograr un trabajo en equipo,
alcanzar las metas y objetivos trazados.

2.3. Marco Conceptual

2.3.1. Liderazgo.

Alles (2006) define al liderazgo como una habilidad aplicada a los grupos para
orientarlos a una dirección y acción determinada, promueve a su vez valores de acción y
logra plantear futuros escenarios en los cuales se pueda analizar el desenvolvimiento de
los grupos.
Por su parte, Ramos (2009) señala que el liderazgo es un proceso de influencia
que se da de manera secuencial y que se caracteriza en un individuo cuando su nivel de
persuasión es mayor en relación a otros miembros.

Robbins y Judge (2009) refieren que el liderazgo es una capacidad para persuadir
en un conjunto de personas para que juntas logren un objetivo determinado y de esta
manera cumplan con una visión propuesta. Esta persuasión o influencia puede ser formal,
entendida como parte de una posición jerárquica en una organización. Años más tarde,
los propios autores Robbins y Jugde (2017) afirman que a pesar de que el liderazgo
conduzca al logro de objetivos, no todos los líderes tienen capacidad para la gerencia y
viceversa. En este sentido, el liderazgo es independiente a la función de dirigir como parte
de una posición de jerarquía.

Chiavenato (2011) plantea que el liderazgo tiene por finalidad alcanzar objetivos
determinados a través de la práctica de la influencia interpersonal en una situación en la
cual se da un proceso de comunicación. Este a su vez se da únicamente en grupos sociales,
por lo que su análisis no debe partir del estudio de las características de la personalidad
del líder sino de las relaciones humanas en estructuras sociales específicas.

15
 Lewin (1951) por su parte expone que el liderazgo se manifiesta en diferentes
estilos, sustentando que cada tipo surge del tipo de autoridad ejercido por las autoridades,
plantea tres tipos: el estilo de liderazgo autocrático, el democrático y el laissez-faire.

2.3.1.1. Habilidades del Liderazgo.

Chiavenato (2011) refiere que se han identificado debido a distintos estudios

las competencias que se asocian con un líder eficaz:

-La motivación para dirigir, es decir ejerce el poder social para impactar en
las personas.

-La inteligencia emocional, fundamentada en la adaptabilidad, reflexión y

una personalidad sensible para comprender los hechos.

-El conocimiento de los servicios o bienes ofrecidos por la organización, de

esta forma se cuenta con la habilidad para plantear ideas que impulsen al
negocio.

-La capacidad cognitiva, entendido como las habilidades para el

procesamiento, análisis de la información y búsqueda de alternativas.

-La confianza en sí mismo para impactar a los miembros del grupo.

-La motivación y la predisposición para alcanzar metas.

-La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las

palabras en acciones.

2.3.1.2. Características del Liderazgo.

Según Chiavenato (2011), para lograr el éxito en la economía global el

liderazgo presenta las siguientes características:

-Flexibilidad cultural. Referida a la apertura y atención hacia otros entornos

culturales, especialmente al momento de establecer negocios a nivel
internacional.

-Habilidades para la comunicación. El líder eficaz cuenta con la facilidad

para expresarse en cualquier modalidad (verbal o no verbal) de manera
clara.

16
 -Aprendizaje autodirigido. Referido a la necesidad de capacitarse de forma
permanente en cuanto a competencias y conocimientos. Esta característica
es relevante en épocas de cambios y de competencia global, ya que deben
adaptarse y tener un aprendizaje autónomo.

-Creatividad. Referido a la habilidad para producir y crear nuevas

alternativas que exige el mundo actual, solucionando problemas de manera
creativa además de promover un entorno que estimule la creatividad en los
trabajadores.

-Habilidades relacionadas con las personas. El líder debe impulsar un

entorno de aprendizaje, orientar mediante la trasmisión de información y
conocimientos basados en la experiencia a sus subordinados, adaptar los
materiales al aprendizaje, diseñar y ejecutar programas de capacitación y
desarrollo profesional e impulsar el cambio en la organización.

2.3.1.3. Enfoques Teóricos del Liderazgo.

Según García-Solarte (2015) existen cuatro enfoques principales de los

cuales se desprenden una serie de modelos:

Enfoque de los rasgos.

Bajo esta perspectiva se identifican las características que identifican a un

líder o a una persona con potencial para ejercer el liderazgo; sin embargo, no
explica las formas para que alcance el éxito (Yukl y Van, 1992). Este enfoque
tuvo mayor alcance entre los años 1920 y 1950 y se focalizó en el estudio de las
cualidades personales. Usualmente para analizar la eficacia del liderazgo y el
surgimiento del mismo se aplican distintas formas de evaluación en estudios
comparativos de los rasgos.

En relación a los estudios sobre la personalidad del líder, se identificaron

según la perspectiva del modelo Big Five o de las cinco grandes dimensiones de
la personalidad, que un liderazgo eficaz va a depender de que el individuo tenga
como rasgo central la extroversión; a pesar de ello, existen también otros estudios
en los cuales esta característica se asocia más a la forma en cómo nacen los líderes
(Neira et al., 2018).

17
 Según Manosalvas et al. (2017) otros estudios señalaron que la extroversión
puede predecir un liderazgo eficaz, la relación con esta capacidad está más
asociada a las características de este rasgo de personalidad.

Por otro lado, los rasgos que se han identificado como predictores de un
liderazgo capaz de transformar organizaciones lo constituyen la escrupulosidad y
la apertura. Asimismo, la meticulosidad y la extroversión se asociaron de manera
positiva con el liderazgo (Manosalvas et al., 2017).

Se concluye, que los líderes prefieren estar interactuando con grupos

humanos además de mostrar rasgos de extroversión, disciplina, escrupulosidad
(muestran compromiso en las funciones que realicen), creatividad, apertura o
flexibilidad. Estas características representan una ventaja para que la persona sea
considerada líder (Manosalvas et al., 2017).

Asimismo, se asocia a la inteligencia emocional como una cualidad

importante en el líder que genera cambios, debido a que las personas con altas
puntuaciones en este tipo de inteligencia mostraron mayor predisposición para
enfrentar los cambios (Manosalvas et al., 2017).

Enfoque del comportamiento.

Según Pucheu (2014) este enfoque inicia en los años 1940 y alcanza su
mayor auge en los años 1950 y 1960 declinando de esta manera el protagonismo
del enfoque rasgos. Nace en la Universidad Estatal de Ohio, lugar en el cual se
generan estudios acerca del comportamiento de los líderes y de las personas que
no son consideradas líderes. Según García (2015) este enfoque se centra en la
diferenciación del líder en función a los comportamientos manifestados, por ello
resalta los estilos de liderazgo como los identificados por Lewin y por Likert,
modelos que evidencian las competencias del líder en aspectos comportamentales
como el manejo del conflicto, la negociación, dominación del grupo, delegación,
comunicación, inspiración, entre otras. Lo más demostrativo de este enfoque
según Lippit y White (1943) fue entender que los estilos del comportamiento del
líder aparte de ejercer influencia sobre el desempeño de los subordinados, lo hace
sobre su comportamiento (citado en Salguero, 2017).

18
 Lewin (1951) brindó las primeras explicaciones acerca de los estilos de
liderazgo, sustentando que estos surgen del tipo de autoridad ejercido por las
autoridades, identificó de esta manera: el estilo de liderazgo autocrático, el
democrático y el laissez-faire.

Enfoque de contingencias.

Bajo este enfoque, tener cualidades y comportamientos no determinan la

existencia de un líder eficaz, por lo que plantean que es necesario un tipo de
liderazgo de acuerdo a las situaciones. En este sentido, los líderes están abocados
a situaciones en las cuales se desenvuelven con sus seguidores, esa variedad de
circunstancias permite que este enfoque plantee que un liderazgo eficaz depende
de la situación. Uno de los mayores exponentes basados en este enfoque es el de
Fiedler, quien planteó su modelo de contingencias para la comprensión del
liderazgo. Teniendo en cuenta esta perspectiva se considera que el desempeño de
los seguidores del líder va a depender del estilo de liderazgo aplicado y el nivel
de control que les permite en distintas circunstancias (Gómez, 2018). Fiedler a su
vez, identificó tres dimensiones de contingencia, los cuales definen los factores
situacionales que garantizan un liderazgo eficaz los cuales son descritos a
continuación por Gómez (2018):

-Relaciones líderes – miembro. Se refiere al nivel de respeto y confianza

que los subordinados sienten por el líder.
-Estructura de la tarea. Se refiere al nivel de precisión con los cuales han
sido establecidos los procesos a realizar de las tareas del puesto laboral.

-Poder de la posición. En referencia al nivel de poder que tiene el líder sobre

aspectos relacionados al despido laboral, contrataciones, ascensos, aumento
de remuneración económica y la disciplina.

Según la perspectiva de Fiedler si las relaciones entre el líder y sus

subordinados son favorables existirá mayor estructuración en el trabajo y se dará
mayor poder de la situación e influencia por parte del líder.

19
Enfoque emergente.

En los años 1970 a los 2000 este enfoque del liderazgo presentó mayor auge,
centrándose en las relaciones establecidas entre los seguidores y el líder y a su vez
la relación entre el líder y el mundo que lo rodea (Pucheu, 2014). Bajo este
enfoque surge el modelo del intercambio transaccional, planteado por Hollander
y Burns y se sustenta bajo la idea de que la relación entre el líder y el subordinado
depende de los intereses obtenidos por ambas partes los cuales son intercambiados
para alcanzar beneficios particulares (Pucheu, 2014). Otro modelo que nace bajo
esta perspectiva es el del rango completo, el cual fue planteado por Bass y Avolio
quienes plantean un estudio del liderazgo bajo una perspectiva completa.
Describen al líder transaccional, transformacional y el no liderazgo, cada uno con
sus propias dimensiones o características. De esta manera determina que el líder
transaccional es aquel que muestra una administración pasiva y activa por
excepción y reconocimiento contingentes, mientras que el líder transformacional
es aquel que muestra una consideración individualizada, estimulo intelectual,
motiva e inspira a sus seguidores y promueve una influencia idealizada.
Finalmente, los autores describen al no liderazgo como la evitación o carencia de
liderazgo (Pucheu, 2014).

2.3.1.4. Estilos de Liderazgo.

Las principales clasificaciones de los estilos de liderazgo han sido aportadas

por los modelos teóricos del liderazgo basados en un enfoque del comportamiento,
así se tiene:

Perspectiva de Likert.

Según Likert existen cuatro estilos de liderazgo que surgen a partir del nivel
ejercido de autoridad (citado en Lozada et al., 2019), los cuales son:

-Sistema 1. Autoritario Coercitivo. Donde el líder es el que ejerce un

control rígido en las situaciones que surgen en la organización, se muestra
autocrático, aplica los castigos y amenazas dirigidos a los subordinados,
la comunicación es ineficiente y no da espacios para el trabajo grupal. El
impacto de este estilo en los trabajadores se traduce en dependencia hacia
el líder, comportamiento sumiso, bajos niveles de motivación e inhibición.
Por otro lado, como impacto positivo también se reconoce la rapidez al

20
 tomar decisiones. Las empresas de mano de obra no intensiva y con
tecnología limitada son usualmente las que aplican este tipo de estilo.

-Sistema 2. Autoritario Benevolente. Al igual que en el anterior caso, la

autoridad es impositiva; sin embargo, se muestra más condescendiente y
con mayor apertura, hay posibilidad de consulta y de delegar actividades,
como también existen los castigos y recompensas. El impacto de este
liderazgo en los trabajadores es similar al autoritario coercitivo, pero en
menor intensidad.

-Sistema 3. Consultivo. Aquí el estilo de liderazgo tiene mayor disposición

mostrándose participativo, por lo que se discuten con anticipación las
tareas y objetivos, la comunicación se da de abajo hacia arriba y brindan
recompensas para el trabajo grupal. Brinda seguridad y motivación a los
trabajadores. Este estilo se aplica en organizaciones que brindan servicios
y empresas industriales caracterizadas por su organización.

-Sistema 4. Participativo. Este estilo de liderazgo se caracteriza por un

sistema democrático en el cual las decisiones son compartidas por lo que
este proceso puede tardar más, la comunicación ejercida es efectiva y
existen altos niveles de motivación en el personal. El impacto de este estilo
de liderazgo es la seguridad que genera, así como la interdependencia y la
motivación. Se da en empresas que tienen profesionales desarrollando
actividades complejas.

Perspectiva de Lewin.

Lewin (1951) clasifica en tres los estilos de liderazgo:

-El Liderazgo Autocrático. La toma de decisiones y el poder lo toma quien

ejerce el liderazgo (órdenes centralizadas) ya que es él quien informa lo
que se debe realizar y cómo se deben hacer las actividades. Por lo tanto,
se centra en dar órdenes, monitorear el cumplimiento de las mismas,
imponer, otorgar castigos y recompensas, toma de decisiones unilaterales,
limitaciones a los subordinados en su participación y determinación de las
modalidades de trabajo.

21
 -El Liderazgo Liberal (Laissez-Faire). Este tipo a diferencia de los otros
estilos de liderazgo brinda completa libertad autonomía y responsabilidad
en cuanto a las funciones y decisiones a los trabajadores. Utiliza poco el
poder, promueve que el grupo fije sus metas y sus propios mecanismos
para conseguirlas.

-El Liderazgo Democrático. Donde se promueve la toma de decisiones

compartidas, es decir los subordinados participan en el proceso, desarrolla
la discusión y la autoridad está descentralizada. Por otro lado, conduce al
grupo, brinda feedback, delega autoridad, y se limita a realizar elogios o
llamadas de atención.

Perspectiva de Goleman.

Goleman (1995), por su parte expone seis estilos de liderazgo los cuales se
basan en un componente de la inteligencia emocional, estos son:

-Liderazgo Coercitivo o Autoritario. Se fundamenta en la disciplina, ya que

está presente por encima de cualquier otra característica. Se aplican en la
práctica indicaciones breves, específicas y concretas. Si estas no son
cumplidas las consecuencias son duras, por ello en la mayoría de casos se
da un previo aviso a aquel personal que no cumpla con sus
responsabilidades. Por lo mencionado, puede ocasionar bajos niveles de
motivación en los trabajadores, poco control sobre el trabajo, una
percepción del personal como operarios mas no como seres con capacidad
para decidir. Este estilo, por sus características debe limitarse en aquellas
ocasiones en las que sea necesario actuar de manera específica o cuando
exista problemas en la organización.

-Liderazgo Democrático. Se toma en cuenta la participación de los

subordinados en la toma de decisiones, por lo que se caracteriza por la
programación y ejecución continua de reuniones, charlas y debates. Tiene
utilidad cuando se cuenta con el tiempo disponible y se persiguen un
objetivo común preciso, además de ser muy ventajoso cuando los miembros
del grupo aportan una perspectiva diferente y cuando se requiere una
decisión multidisciplinaria en las cuales se tiene que aportar desde
diferentes profesiones una decisión conjunta.

22
 -Liderazgo Afiliativo. Este tipo de líder establece buenas relaciones
interpersonales con los miembros del grupo, de esta manera el entorno se
hace armonioso y colaborador. Este líder prioriza generar un clima
favorable para todos, basado en la idea de que este impacta favorablemente
en el trabajo. Los puntos débiles de este liderazgo se asocian a la
implicación emocional que pone en juego cuando se suscitan conflictos o
cuando hay necesidad de poner disciplina, ya que son estas circunstancias
en las cuales se tiene que lograr un equilibrio entre el lado afectivo y el
establecimiento de normas.

-Liderazgo Visionario u Orientativo. En este aspecto los líderes ponen

hincapié en la consecución de un determinando objetivo específico
trabajando arduamente en la motivación del grupo para que todos se
encaminen hacia su cumplimiento, este estilo de liderazgo promueve la idea
de una meta común en la cual todos los miembros tienen un rol protagónico.
Hoy en día se busca en las organizaciones este estilo de liderazgo.

-Liderazgo Timonel. El líder ejerce un modelo a seguir dentro del grupo e

inspira a los otros miembros a replicar sus características, generalmente
este líder cumple el rol de experto y posee conocimientos que lo hacen
digno de ser un ejemplo para los trabajadores, además mediante este
modelo direcciona a los miembros a seguir un rumbo y conseguir que se
mantenga. Una dificultad de este modelo o punto débil es que el grupo se
ve limitado a incorporar nuevas ideas ya que se tiene que adaptar y replicar
el modelo brindado, de esta forma el líder cobra un mayor protagonismo en
todos los contextos.

-Liderazgo Coach. Busca que el grupo identifique sus puntos fuertes y por
mejorar para que logren alcanzar su mayor desarrollo personal y
profesional, ya que según este liderazgo si el trabajador alcanza su máximo
potencial aportará mucho más a la empresa.

Para la presente investigación titulada: “Estilos de Liderazgo y su Influencia

en el Desempeño Laboral de los Servidores Públicos del Proyecto Especial Jaén
San Ignacio Bagua, año 2020”, se aplicará el modelo del estilo de liderazgo de

23
Lewin; para lo cual se toma como base el análisis de 3 dimensiones, las cuales
son: Estilo Democrático, Autoritario y Laissez - Faire.

2.3.1.5. Indicadores de los Estilos de Liderazgo.

Bajo el modelo de Lewin (1951) se exponen los indicadores de cada

dimensión propuesta por el autor:

Liderazgo Autoritario.

Los indicadores utilizados son los siguientes:

-Toma de decisiones centralizadas: referido a la toma de decisiones sin

tomar en cuenta la participación de los trabajadores.

-Determinación de tareas: se refiere a la imposición de trabajo o tareas, así

como la designación de quienes la ejecutaran.

-Control a los trabajadores: referido a la supervisión, restricciones o

limitaciones por parte del líder a los trabajadores.

Líder dominante. se refiere al dominio que ejerce el líder sobre cada

subordinado, otorgando elogios o críticas, como demostración de su mando.

Liderazgo Democrático.

-Toma de decisiones horizontalmente: refiere a la participación del grupo

en las decisiones, descentralizando la autoridad.

-Delegación de responsabilidad: referido a la facilidad de participación

respecto a métodos de trabajo y sus metas con ayuda del líder.

-Preocupación por las necesidades: el líder conduce y orienta al grupo y

se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas.

-Motivación a los trabajadores: referido a la promoción de la

retroalimentación y participación.

Liderazgo Liberal.

-Delegación de toma de decisiones: la toma de decisiones está a cargo del

grupo.

-Responsabilidad al grupo: independencia o autonomía en sus

operaciones.

24
 -Escaso apoyo a sus colaboradores: referido a la poca orientación y
retroalimentación al trabajo de los colaboradores.

2.3.2. Desempeño laboral.

2.3.2.1. Definición de desempeño laboral.
Según Bonnefoy y Armijo (2005) miembros de la Comisón Económica para
América Latina y el Caribe el desempeño se define como el nivel de en el cual un
actor de desarrollo o institución del organismo público opera de acuerdo a los
lineamientos establecidos o criterios definidos para alcanzar resultados; además
este desenvolvimiento se mide a través de cuatro dimensiones: eficiencia, eficacia,
calidad y economía laboral.

Robbins y Judge (2009) señalan que el desempeño laboral está constituido

por comportamientos observables y medibles los cuales contribuyen al bienestar
y alcance de objetivos de la organización, estos pueden ser evaluados mediante
competencias de tal forma que se tenga un resultado del nivel de aportación a la
empresa.

Para Chiavenato (2007) el desempeño laboral está referido al nivel de

trabajo eficaz realizado por el personal dentro del trabajo y lo cual constituye un
elemento necesario para la empresa si el personal se desenvuelve con satisfacción
y compromiso.

Faria (1995) considera el desempeño laboral como el resultado del

comportamiento de los trabajadores frente al contenido de su cargo, sus
atribuciones, tareas y actividades. Este a su vez depende de un proceso de
mediación o regulación entre él y la empresa.

Podemos ver que el desempeño laboral es de suma importancia para las

empresas, ya que con esto se logra evidenciar, la formación del ser humano, la
manera como ejecuta sus actividades, además el líder o gerente puede medir los
resultados de eficiencia y eficacia lo cual conducen a las empresas a lograr sus
objetivos y por ende lograr una buena productividad.

25
2.3.2.2. Factores que influyen en el Desempeño laboral.

Para Barcelo (s.f) los factores que influyen en el desempeño laboral son los
siguientes:

-La motivación: se considera uno de los elementos de mayor influencia

en el desempeño laboral. Asimismo, esta no solo va a depender de la
empresa, ya que existe la motivación intrínseca de origen
exclusivamente personal, por lo tanto, si el trabajador considera a su
trabajo como algo de poco valor que no tiene razón de ser ejercerlo
será más difícil.

-Clima laboral: referido al entorno de la organización, ya si este no es

considerado por el trabajador como un ambiente estimulante y positivo
para trabajar su nivel de desempeño puede disminuir ya que no se
sentirá conforme y a gusto con el lugar donde labora, limitándolo a
expresarse y sentirse cómodo.

-La comunicación: considerado como un elemento importante en el

desempeño laboral debido a que, si se comunican en una sola dirección
o no se dialogan adecuadamente las funciones u otros aspectos
relevantes a la empresa el nivel de desempeño también tiende a
disminuir.

-Los horarios: se sabe que años atrás los horarios consistían en largas
jornadas laborales bajo la idea que mientras más se laboraba mayor era
el rendimiento; sin embargo, hoy se sabe que no sucede así por lo que
hoy las organizaciones optan por una rutina laboral más flexible
llegando incluso a la reducción de jornadas.

-Factores ambientales o higiénicos: con el estudio de los factores que

previenen los riesgos laborales se identificaron aquellos elementos del
entorno o ambiente que pueden interferir en el desempeño laboral
como el frío, el exceso de calor, la iluminación, el ruido, la ergonomía
y aquellos factores que afecten el rendimiento del trabajador, por
ejemplo: i) Desarrollo profesional, referido a la promoción y
motivación a los trabajadores para el ascenso o beneficios en el ámbito
profesional, mediante planes de carrera. ii) Herramientas necesarias:

26
 no contar con la tecnología y material necesario para la ejecución de
funciones impacta en el desempeño del trabajador ya que, la carencia
de los recursos trae una falta de rendimiento.

Como se puede evidenciar son muchos los factores que influyen al logro de
un buen desempeño laboral, por ello es que toda empresa debe de conocerlos a
profundidad y saber cómo sacarles el máximo provecho, pues su práctica
conllevará a una mejora para toda empresa.

2.3.2.3. Evaluación del Desempeño laboral.

Chiavenato (2007) refiere que la evaluación del desempeño es una

valoración que se le da cada trabajador que ocupa un puesto laboral, para medir
de esta manera su desempeño y su potencial. La evaluación para el autor se aplica
para calificar la competencia, las fortalezas y la excelencia de una persona.

Farides (2013) indica que el desempeño es una herramienta aplicada para

corroborar el nivel de logro de las metas individuales planteadas. Esta evaluación
para el autor facilita una medición sistemática, holística y objetiva del
comportamiento en el ámbito laboral, el logro de resultados y el rendimiento. Esta
herramienta es importante ya que permite identificar si existen problemas en la
adaptación de un colaborador dentro de la organización, asimismo, se puede
identificar las carencias y dificultades del personal, sus competencias, habilidades
y potencial (citado en Rodríguez, 2019).

Como se puede observar, la evaluación del desempeño es una necesidad en

la organización ya que permite conocer como vienen los trabajadores realizando
sus funciones en la organización además de medir el nivel de cumplimiento de los
objetivos establecidos.

2.3.2.4. Enfoques de la Evaluación de Desempeño.

Por enfoque, se entienden las distintas formas de llevar a cabo el proceso de

evaluación del desempeño Brazzalotto (2012) identifica tres tipos de enfoque:

Evaluación de las características, personalidad, actitudes de la persona.

Este enfoque integra métodos que evalúan el grado de las características de

los empleados acordes para el puesto o valoradas por la organización, por ejemplo:

27
iniciativa, liderazgo, confiabilidad y adaptabilidad. Estos métodos son conocidos
por ser de menor complejidad y de fácil administración. Si las características no
están asociadas a la evaluación requerida para el puesto, el resultado será sesgado
y no se generará una conclusión objetiva.

Según Chiavenato (2007) los métodos de evaluación incluyen:

-Métodos de las escalas gráficas: constituye el método de evaluación más

aplicado y ampliamente conocido; sin embargo, requiere ser minucioso en
el momento de aplicar ya que, no es un método simple y se tiene que
prevenir la subjetividad y prejuicios del evaluador, los cuales podrían
ocasionar resultados alterados no acordes a la realidad. Su objetivo es
medir el desempeño de los colaboradores a través de factores de
evaluación establecidos y graduados anticipadamente. Los materiales que
incluye es un formulario de doble entrada, con columnas verticales donde
se indica los niveles de variación de los factores y filas horizontales donde
se señalan los factores de evaluación del desempeño.

-Método de elección forzada: este método se refiere en medir el

desempeño de los individuos a través de frases que describen en
alternativas modos de desempeño individual. De las frases que se muestra,
el evaluado deberá elegir solo una o máximo dos si son cuatro, las frases
con las que se aplique más en su desempeño, por eso el nombre “elección
forzada”.

-Método de frases descriptivas: este método se diferencia levemente con

el método anterior, ya que en este caso se presentan frases, pero no es una
condición obligatoria su elección. El evaluador al final califica con un
signo positivo aquellas frases que caracterizan un buen desempeño y un
signo negativo aquellas que son opuestas al desempeño.

Métodos basados en comportamientos.

Debido a las debilidades de los anteriores métodos al ser considerados como

muy subjetivos, nacen las evaluaciones basadas en el análisis del comportamiento,
estas se basan en la descripción de conductas que deben o no aplicarse para el
puesto. Su utilidad esta direccionada a brindar información al área de Recursos
humanos. Se encuentran los siguientes métodos:

28
 -Métodos de incidentes críticos: este método se fundamenta en la idea de
que en el comportamiento humano hay características opuestas que
predisponen a la generación de comportamientos exitosos (positivos) o de
fracaso (negativos). En conclusión, evalúa características consideradas
como favorables o desfavorables.

-Método de investigación de campo: este método puede aplicarse de

diversas formas debido a que evalúa no solo el rendimiento del trabajador
sino también las causas, además ayuda a planear en compañía del
supervisor inmediato los mecanismos para su desarrollo, y en especial
atención acompañar el desempeño del evaluado. Este instrumento es
aplicado por el jefe o superior con el asesoramiento de un experto en este
tipo de metodología. El experto visita cada área para realizar la entrevista
a los jefes acerca del desempeño de los colaboradores o de los miembros
del grupo (subordinados). Por todo lo mencionado, se denomina
investigación de campo. A pesar de que la responsabilidad de realizar la
evaluación les corresponde a los jefes, se da protagonismo en este caso a
la función de los especialistas para que capacite a cada superior.

-Métodos mixtos: como es el caso de los métodos de comparación por

pares es un método de evaluación del rendimiento que brinda una
comparación entre los colaboradores; se registra el nombre de un
trabajador del cual se percibe que tiene un desempeño eficaz y se realiza
la comparación, pueden añadirse factores de evaluación.

Métodos basados en resultados.

Este tipo de métodos se centran en el análisis de los logros de los

colaboradores y los resultados obtenidos. Una fortaleza de esta herramienta es la
objetividad con la que se obtienen los resultados a diferencia de otros métodos.
Por ejemplo, se observan cifras, producción o indicadores cumplidos, lo que
garantiza que esté menos predispuesto al error o la subjetividad. Estos incluyen:

Mediciones de productividad: algunos ejemplos de este tipo de mediciones

son la cantidad de ventas sobre el producto producido. A pesar de su
objetividad posee también algunas debilidades debido a que estas
evaluaciones pueden condicionarse a escasez de materia prima o recesión

29
 en un mercado, son estos factores en los cuales los colaboradores no tienen
o ejercen control. Si solo se mide el resultado y no se toma en cuenta estos
factores se puede llegar a cometer un sesgo.

Es bajo este enfoque en el que se enmarca la evaluación de la Comisión

Económica para América Latina y el Caribe debido a que en el ámbito público
según Bonnefoy y Armijo (2005) se aplican parámetros para medir el grado de
cumplimiento de los resultados, por lo se construyen medidas explícitas de lo que
se percibe como un buen desempeño.

2.3.2.5. Beneficios de la Evaluación del Desempeño Laboral.

Según Chiavenato (2007), existen beneficios para el jefe, subordinado y para

toda la organización.

Beneficios para el jefe.

-Medir de manera eficaz el desempeño laboral y el comportamiento de los

colaboradores, con métodos y evaluaciones fundamentadas y específicas
de lo que se quiere medir (factores), contando con un mecanismo que
regule el grado de subjetividad.

-Sugerir alternativas y normas que estén direccionadas a mejorar el nivel

de desempeño de los colaboradores.

-Hacer uso de la comunicación con sus colaboradores con la finalidad de

que entiendan la manera de evaluar el desempeño bajo una metodología
objetiva por donde logren conocer su nivel de desempeño

Beneficios para el subordinado.

-Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y

de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

-Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

-Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su

desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).

30
 -Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organización.

Se puede tener una evaluación del aporte de cada trabajador para la

organización, así como medir el potencial que posee a largo, mediano y corto
plazo.

Facilita el reconocimiento de los colaboradores que requieren capacitación o

perfeccionamiento en algún área específica, además de elegir a los trabajadores
que muestran potencial para obtener un ascenso o cambio.
Genera diversas estrategias que puede aplicar el área de recursos humanos,
debido a que de acuerdo a la evaluación se pueden plantear métodos para que el
colaborador alcance su desarrollo personal, promoviendo las buenas relaciones
interpersonales además de la producción.

2.3.2.6. Dimensiones del Desempeño Laboral.

Perspectiva según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe.

Según Bonnefoy y Armijo (2005), en su manual acreditado por la Comisión

Económica para América Latina y el Caribe las dimensiones del desempeño
laboral son las siguientes:

-Eficacia Laboral. Entendida como el nivel de cumplimiento de las metas

u objetivos planteados, en qué medida los usuarios del servicio o bien
ofrecido son entregados. Abarca los siguientes indicadores: i) Cobertura:
se refiere al grado en que las actividades realizadas se alinean a las
demandas u objetivos organizacionales. ii) Focalización: nivel de
precisión con que los servicios cubren las necesidades de los usuarios. iii)
Capacidad para cubrir la demanda actual: se refiere a la habilidad para
cubrir las demandas exigidas por el trabajo. iv) Resultado final: indica el
impacto de las acciones del trabajador sobre la labor que realiza. La
eficacia facilita la identificación de los resultados esperados con los
obtenidos, así como plantear objetivos más retadores.

-Eficiencia Laboral. Se refiere a cuántos recursos son empleados para

producir un bien o servicio, es decir la productividad de los bienes
utilizados (recursos). Abarca los indicadores: i) Productividad:

31
 relacionado al nivel de actividad realizada en el trabajo. ii) Recursos
laborales: competencias que se utilizaron para alcanzar un nivel de trabajo
óptimo. La eficiencia también puede ser entendida como mayor
producción con los recursos actuales disponibles.

-Calidad Laboral. Se describe al cumplimiento de las expectativas de los

usuarios o beneficiarios debido al alcance de los servicios brindados o la
productividad alcanzada. Se requiere para ello satisfacer las necesidades
de los usuarios de manera directa y rápida. Abarca los indicadores: i)
Oportunidad, refiere a la puntualidad del trabajo. ii) Accesibilidad: alcance
de las actividades realizadas. iii) Percepción de usuarios, satisfacción de
los usuarios. iv) Precisión: grado de calidad del trabajo (mínimo de
errores). Asimismo, la calidad puede ser observada también mediante la
calidad de los servicios brindados y las características del producto que se
le entrega al usuario. Se puede evaluar mediante encuestas de opinión,
libros de reclamo, quejas o percepción del trabajador.

-Economía Laboral. En torno a la responsabilidad en el uso de los recursos

utilizados para la producción de los bienes y servicios. Esta dimensión
también puede ser entendida como la competencia para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros. Abarca el indicador:
Nivel de recursos utilizados, el cual es entendido como la responsabilidad
en el manejo eficiente de sus recursos.

Perspectiva de Chiavenato.

Por otro lado, para Chiavenato (2007) las dimensiones del desempeño laboral
son las siguientes:

-Relaciones Interpersonales: referido a los vínculos o conexiones

establecidas entre los miembros de la organización dentro del trabajo. Los
indicadores que se toman en cuenta en esta dimensión son las siguientes:
i) Empatía con los compañeros, refiere a la habilidad para conocer y sentir
lo que la otra persona siente llegando a la identificación. Esta capacidad es
muy requerida en ambientes laborales en los cuales el liderazgo cobra
importancia. ii) Compañerismo, referido a las relaciones establecidas entre
compañeros de trabajo las cuales llegan a consolidad un tipo de equipo de

32
trabajo. iii) Adecuada comunicación, refiere a un dialogo efectivo entre los
trabajadores ya que, este constituye un aspecto fundamental el desarrollo
personal.

-Calidad del trabajo: está referido a las competencias dedicadas al trabajo,

el tiempo de experiencias, las habilidades, capacidades, visión, metas y
expectativas. Los indicadores son: i) Exactitud, implica ser puntual y
comprometido con la labor. ii) Cumplimiento de parámetros en los
procesos, refiere al acatamiento de las normas de la organización. iii)
Eficacia, referida a la capacidad para llegar a lo que espera o se ha
planteado alcanzar. iv) Satisfacción del cliente, refiere al nivel de
adecuación con el entorno laboral y las condiciones laborales. v)
Eficiencia, refiere al trabajo realizado de manera competente y que cumpla
con las expectativas que exige la organización.

-Trabajo en equipo: refiere al esfuerzo grupal producido por el trabajo

individual conjunto, ya que desempeño no solo involucra las competencias
individuales sino también los resultados obtenidos de un trabajo en equipo.
Esto involucra relaciones interpersonales las cuales nacen como algo
mayor que la suma de las partes. Involucra los siguientes indicadores: i)
La cooperación, referido a la suma del trabajo conjunto de los
colaboradores para lograr una meta u objetivo. ii) Apoyo profesional,
soporte por parte de los trabajadores ya sean de altos medios y altos con la
finalidad de alcanzar los resultados esperados. iii) Valores, principios que
facilitan la guía de comportamientos que promuevan el desarrollo
profesional y personal. iv) Compromiso, entrega hacia el trabajo por parte
del colaborador hacia la organización para la cual trabaja. v)
Comportamiento del personal, referido a las formas de actuar de los
colaboradores para alcanzar los objetivos planteados, así como para
mantener un ambiente laboral adecuado.

-Orientación de resultados: refiere a la competencia para accionar con

rapidez cuando se necesita tomar decisiones importantes, adaptarse a los
cambios para luchar con la competencia, cumplir con los requerimientos
de los usuarios y para mejorar la empresa. Esta dimensión permite
direccionar los comportamientos al cumplimiento de objetivos. Se

33
 identifican los siguientes indicadores: i) El ausentismo, inasistencias al
trabajo, el colaborador incumple con su jornada. ii) El cumplimiento de
horarios de trabajo, cumplimiento de la jornada laboral.

2.3. Definición de Términos Básicos

Desempeño laboral
Cuello et al. (2020) indican que el desempeño laboral está conformado por
acciones y conductas que permiten alcanzar objetivos para la organización, estas son
ejecutadas por colaboradores y facilitan el éxito de las empresas si las acciones son
favorables.

Estilos de liderazgo
Cuadrado (2001) señala que el estilo de liderazgo consiste en las modalidades de
direccionar el liderazgo; es por ello que menciona que no se debe confundir estilo de
liderazgo con conducta de liderazgo, ya que la conducta es más concreta y específica que
el estilo.

Funcionario público

Según la Ley Nº 30057, el funcionario público es: “un representante político o

cargo público representativo, que ejerce funciones de gobierno en la organización del
Estado. Dirige o interviene en la conducción de la entidad, así como aprueba políticas y
normas” (2013, p. 2). Estos pueden ser: a) De elección popular directa y universal,
incluyen: Presidente de la República, alcaldes, congresistas, entre otros. b) De
designación o remoción regulada, incluyen: magistrados del Tribunal Constitucional,
Defensor del Pueblo, entre otros. C) De libre designación y remoción, incluye: ministros
de Estado, viceministros, entre otros.

Directivo público

Según la Ley Nº 30057, el directivo público es: “Es el servidor civil que desarrolla
funciones relativas a la organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad
orgánica, programa o proyecto especial. También comprende a los vocales de los
Tribunales Administrativos” (2013, p. 2).

34
Personalidad

Eysenck define a la personalidad como una organización que posee parcialmente

estabilidad y duración de lo que es el carácter, físico, temperamento e intelecto del ser
humano, los cuales determinan su adecuación al entorno (citado en Antoni, 2008).

Seguidores
Para Lussier y Achua (2002), un seguidor es alguien que recibe la influencia de
un líder, y puede ser administrado o subordinado, a la vez que brinda la categoría de
reconocimiento del líder. El seguidor comparte un propósito común con el líder, cree en
lo que la organización está tratando de llevar a cabo y quiere que tanto el líder como la
organización triunfen.

Servidor Público

Según Pérez y Gardey (2010) se entiende por servidor público aquel individuo
que ofrece un servicio estatal y que es útil para la sociedad, lo que está referido a servicios
que aportan positivamente a otros seres humanos sin generar ganancias privadas o
remuneraciones extras de lo que ya obtiene por su labor. Para la Ley N° 28715 (2004),
los servidores seguían la siguiente clasificación: a) Directivo superior. Referido a aquella
persona que toma a cargo el rol de director de una institución, proyecto o programa, así
como el papel de supervisor de trabajadores públicos, diseñador de políticas de actuación
administrativa y agente de apoyo para plantear políticas públicas. b) Ejecutivo. Entendido
por roles que ejercen autoridad, de atribuciones resolutivas, las de fe pública, papel de
fiscalizadores, supervisores, auditores y los que necesitan garantía de una gestión
administrativa caracterizada por la imparcialidad, objetividad e independencia de las
personas. c) Especialista. Referido a aquella persona que realiza labores de ejecución de
servicios del estado y no ejecuta labores administrativas. d) De apoyo. Personal que
realiza actividades de asistenciales o complementarias.

35
 CAPITULO III

PLANTEAMIENTO DE LA (S) HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis General.

H1: Los estilos de liderazgo del personal de alta dirección influyen positivamente
en el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, año 2020.

3.1.2. Hipótesis Especificas.

 Los estilos de liderazgo que caracterizan al personal de alta dirección del PEJSIB
son: el Estilo Laissez Faire y el Estilo Autoritario.

 El nivel de desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB es regular.

 Los estilos de liderazgo se relacionan con la eficacia, eficiencia, calidad y

economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB.

 Existe deficiencia en cuanto a las estrategias empleadas para medir el desempeño

laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB.

3.2. Variables

Variable: Estilos de liderazgo

Variable: Desempeño laboral

36
 3.3. Operacionalización de los componentes de la hipótesis
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DEL PROYECTO ESPECIAL JAEN SAN IGNACIO BAGUA, DISTRITO Y PROVINCIA
DE JAEN, AÑO 2020.
VARIABLES / DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION DIMENSIONES / INDICADORES / FUENTE DE
HIPÓTESIS CATEGORÍAS DE LAS VARIABLES / OPERACIONAL FACTORES CUALIDADES RECOLECCIÓN DE
CATEGORÍAS DATOS
Toma de decisiones centralizadas:
Hipótesis General ítems 10, 31,19,13
Determinación de tareas: ítems 28
Los estilos de liderazgo del personal Estilo autoritario y1
de alta dirección influyen Control a los trabajadores: ítems 1
positivamente en el desempeño y2
laboral de los Servidores Públicos Líder dominante: ítems 7, 22 y 4
del PEJSIB, año 2020. Toma de decisiones
Tipos de respuesta que surgen del Es una forma de horizontalmente: ítems 14, 17, 29
Hipótesis Especificas VARIABLE uso que los dirigentes dan a la comportamiento y5 Test de liderazgo de Kurt
Los estilos de liderazgo que INDEPENDIENTE autoridad que poseen., se pueden adquirido por el líder, en Estilo democrático Delegación de responsabilidades: Lewin
caracterizan al personal de alta base a las circunstancias ítems 23 y 8
dar tres estilos de dirección o
dirección según los Servidores Estilos de liderazgo de una organización; Preocupación por las necesidades (Ver Anexo 1)
Públicos del PEJSIB son: el estilo liderazgo que obedecen a su entre ellos podemos
de los trabajadores: ítems 11, 26 y
Laissez faire y el estilo Autoritario. criterio de análisis (Lewin, 1951) encontrar: autoritario, 32
democrático, laissez – Motivación a los trabajadores:
El nivel de desempeño en los faire, etc. ítems 2 y 20
Servidores Públicos del PEJSIB es Delegación de toma de decisiones:
regular. Estilo laissez-Faire ítems 6, 21 y 24
Responsabilidad al grupo: ítems
Los estilos de liderazgo tienen
12, 27, 33 y 9
influencia sobre la eficacia,
Escaso apoyo a los colaboradores:
eficiencia, calidad y economía
ítems 3, 18, 30 y 15
laboral de los Servidores Públicos
del PEJSIB. Eficacia laboral Cobertura: ítem 1
Según Bonnefoy y Armijo (2005) Focalización: ítem 2
miembros de la Comisión Actividad que realizan Capacidad para cubrir la demanda
Existe deficiencia en cuanto a las Económica para América Latina y los trabajadores actual: ítems 3 y 4
estrategias empleadas para medir el el Caribe el desempeño se define consistentes con calidad Resultado final: ítems 5 y 6
desempeño laboral de los Servidores como el nivel de en el cual un de trabajo, eficacia Eficiencia laboral Productividad: ítems 7 y 8
Públicos del PEJSIB. actor de desarrollo o institución laboral, eficiencia Recursos laborales: ítems 9, 10 y Cuestionario de Desempeño
VARIABLE del organismo público opera de laboral, calidad laboral y 11 laboral
DEPENDIENTE acuerdo a los lineamientos economía laboral Calidad laboral Oportunidad: ítems 12 y 13
Desempeño laboral establecidos o criterios definidos Accesibilidad: ítems 14 y 15 (Ver Anexo 2)
para alcanzar resultados; además Percepción de usuarios: ítems 16 y
este desenvolvimiento se mide a 17
través de cuatro dimensiones:
eficiencia, eficacia, calidad y Precisión: ítems 18, 19 y 20
economía laboral. Economía laboral Nivel de recursos utilizados: ítems
21 y 22

37
 CAPITULO IV

MARCO METODOLÓGICO

4.1. Ubicación geográfica

Jaén, es una de las trece provincias que forman parte del departamento de
Cajamarca y se encuentra ubicada en el Norte de Perú. Su ubicación está caracterizada
por ser histórica y estratégica, mantiene un dinamismo y producción económica que se
sustenta en el comercio, agricultura, exportación del café, entre otras actividades. El
presente estudio se abordará en esta localidad, ya que es donde se encuentra localizada la
sede institucional del Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua, así como también y
consiguientemente forma parte del ámbito de intervención de dicha institución.

Mapa de la provincia de Jaen

4.2. Diseño de la investigación

El estudio se desarrolló con el enfoque de tipo cuantitativo, el cual implica seguir

secuencialmente una serie de procesos, partiendo de una idea de la cual derivan
objetivos y preguntas de investigación e hipótesis que se prueban mediante un diseño o
plan (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).

El nivel de investigación fue correlacional-causal, centrándose en medir las

variables de estudio, y cuantificar el grado de relación existente entre ellas en función
de causa-efecto (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).

Con respecto al diseño, este estudio se enmarcó en un diseño no

experimental/transversal, es decir se focalizó en analizar la asociación de las variables en
un determinado momento o identificar el tipo de relación que tienen las variables
investigadas en un tiempo específico, sin requerir experimentar ni manipular las variables
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). Dicho en otras palabras, los datos obtenidos y

38
recolectados corresponden a un tiempo único. Su objetivo es describir y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. En el caso de este estudio el momento
utilizado para el análisis fue en el mes de enero del 2021.

Además, la presente investigación fue de tipo descriptiva, porque refiere el

comportamiento de la variable Estilos de liderazgo y Desempeño laboral, sin influir sobre
ellas. Se utilizó este tipo de investigación para describir los hechos tal y como fueron
observados.

El diseño de la investigación presentó el siguiente esquema:

X Y

Dónde:
X: variable Estilos de liderazgo
Y: variable Desempeño laboral
: relación causal.

4.3. Métodos de Investigación

4.3.1. Inductivo – Deductivo.

Aplicando la inducción se analizó cada una de las dimensiones que integran la

variable estilos de liderazgo y desempeño laboral de los Servidores Públicos del Proyecto
Especial Jaén San Ignacio Bagua, para posteriormente deducir y definir las conclusiones
y recomendaciones relacionadas con los objetivos planteados.

4.3.2. Analítico – Sintético.

A través del análisis se identificaron las dimensiones que constituyen las variables
investigadas (estilos de liderazgo y desempeño laboral) para luego realizar una síntesis y
comprender el problema estudiado.

4.4. Población, muestra, unidad de análisis y unidades de observación

4.4.1. Población.

Estuvo conformada por 58 trabajadores cuya modalidad de contrato es permanente

(indefinido). Por otro lado, existían alrededor de 35 trabajadores quienes se encontraban
en la modalidad de Locadores de Servicios. Haciendo un total de 93 Servidores Públicos.

39
4.4.2. Muestra.

Para efectos de este estudio, se creyó conveniente aplicar una muestra de tipo no
probabilístico, por conveniencia. Esto debido a que no todos los trabajadores tenían la
predisposición de colaborar con la respuesta a los cuestionarios. Considerándose así a 58
Servidores Públicos.

4.4.3. Unidad de Análisis.

La unidad de análisis fue el Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua,

conformado por trabajadores distribuidos en la Dirección Ejecutiva, Oficina de
Administración, Oficina de Abastecimientos, Oficina de Personal, Oficina de Asesoría
Jurídica, Oficina de Planificación, Presupuesto y Seguimiento, Dirección de Desarrollo
Agroeconómico, Dirección de Infraestructura Agraria y Riego, además del Vivero
Frutícola Yanuyacu.

4.4.4. Unidades de Observación.

Servidores Públicos (Personal Permanente y Locadores de Servicios).

4.5.Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Información

4.5.1. Técnicas de Recolección de Información.

Referido al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser
utilizadas por el investigador para desarrollar los sistemas de información. Para efectos
de la ejecución del presente estudio, se usó la técnica de la encuesta.

4.5.2. Instrumentos de Recolección de Información.

Se evaluó con los siguientes instrumentos de recolección de datos: Test de

liderazgo de Kurt Lewin (Ver Anexo 1), Cuestionario de Desempeño laboral (Ver anexo
2) y el Cuestionario de Estilos de liderazgo y Desempeño laboral (Ver Anexo 3). Los dos
primeros tenían respuestas cerradas y el último es un cuestionario con preguntas abiertas.
Los tres instrumentos han sido validados por 4 expertos (Ver Anexo 10, 11 y 12), así
mismo el instrumento de respuesta dicotómica y opción múltiple tienen la confiabilidad
requerida (Ver Anexo 9).

40
4.6.Técnicas para el Procesamiento y Análisis de la Información

4.6.1. Técnicas para el procesamiento de información.

Referido al procesamiento de datos que pueden estar dispersos y que son

recabados de la muestra que ha sido sujeta a análisis durante el desarrollo de una
investigación, y que tiene como objetivo generar un resultado (datos ordenados y
agrupados), a partir de los cuales se analizó tomando en cuenta los objetivos planteados
en el estudio. Se usó en este caso el programa Excel 2016.

4.6.2. Técnicas para el análisis de información.

Referido a un proceso en el cual se realiza operaciones, comprobaciones,

transformaciones y un análisis de los resultados con el fin de codificar la información
asociada a un problema de estudio. Examinar los datos requiere analizar por procesos un
grupo de elementos que brindan información con el fin de delimitar los datos y encontrar
que relaciones tienen entre ellas mismas. Se aplicó en este sentido de la estadística
descriptiva e inferencial. Se hizo uso para ello del software SPSS versión 24.

4.8. Matriz de consistencia metodológica

En el siguiente apartado se presenta la matriz de consistencia metodológica

estructurada de la siguiente manera:

41
 ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL PROYECTO ESPECIAL JAEN SAN IGNACIO BAGUA,
DISTRITO Y PROVINCIA DE JAEN, AÑO 2020.
FUENTES DE ANALISIS E
FORMULACIÓN DEL OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES RECOLECCION DE METODOLOGIA POBLACIÓN INTERPRETACION
PROBLEMA INFORMACIÓN Y MUESTRA DE INFORMACIÓN
Toma de decisiones centralizadas
Estilo Autoritario Determinación de tareas
Control a los trabajadores
Líder dominante.
Problema General Objetivo General Hipótesis General Toma de decisiones
Estilo Democrático horizontalmente. Test de liderazgo de Tipo / Enfoque de
¿Cómo o de qué manera Analizar la influencia Los estilos de liderazgo Delegación de responsabilidades. Kurt Lewin investigación
influyen los estilos de de los Estilos de del personal de alta ESTILO DE Preocupación por las necesidades Cuantitativa
liderazgo del personal de liderazgo del personal dirección influyen LIDERAZGO de los trabajadores. (Ver Anexo 1)
alta dirección en el de alta dirección en el positivamente en el
Motivación a los trabajadores.
desempeño laboral de los desempeño laboral de desempeño laboral de los Nivel de
Delegación de toma de
Servidores Públicos del los Servidores Servidores Públicos del investigación
Liberal o Laissez – decisiones.
PEJSIB, año 2020? Públicos del PEJSIB, PEJSIB, año 2020.
Faire Responsabilidad al grupo.
año 2020. Correlacional-causal
Escaso apoyo a los colaboradores:

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS Cobertura

DERIVADOS ESPECÍFICOS ESPECIFICAS Focalización. Diseño de la
Eficacia laboral Capacidad para cubrir la demanda Investigación
actual.
¿Qué estilos de liderazgo Identificar los estilos Los estilos de liderazgo Resultado final. Transversal, no
caracterizan al personal de liderazgo que que caracterizan al DESEMPEÑO experimental
Productividad
de alta dirección según los caracterizan al personal de alta dirección LABORAL Población: 93
Eficiencia laboral Recursos laborales
Servidores Públicos del personal de alta según los Servidores Servidores
Oportunidad Cuestionario de Inductivo – Públicos
PEJSIB? dirección según lo Públicos del PEJSIB son: Calidad laboral Accesibilidad Desempeño laboral Deductivo (Permanentes y
Servidores Públicos el Estilo Laissez Faire y el
Percepción de usuarios Locadores de
del PEJSIB. Estilo Autoritario.
Precisión (Ver Anexo 2) Servicios),
Economía laboral Nivel de recursos utilizados Excel, SPSS
Muestra no
¿Qué nivel de desempeño Evaluar el nivel de El nivel de desempeño en probabilística,
presentan los Servidores desempeño en los los Servidores Públicos por
Públicos del PEJSIB? Servidores Públicos del PEJSIB es regular. conveniencia:
del PEJSIB. 58 Servidores
Determinar la Los estilos de liderazgo se Públicos
¿Los estilos de liderazgo relación de los estilos relacionan con la eficacia,
se relacionan con la de liderazgo con la eficiencia, calidad y
eficacia, eficiencia, eficacia, eficiencia, economía laboral de los
calidad y economía calidad y economía Servidores Públicos del
laboral de los Servidores laboral de los PEJSIB.
Públicos del PEJSIB? Servidores Públicos
del PEJSIB.
¿Qué estrategias se Describir las Existe deficiencia en
utilizan para medir el estrategias utilizadas cuanto a las estrategias
desempeño laboral de los para medir el empleadas para medir el
Servidores Públicos del desempeño laboral de desempeño laboral de los
PEJSIB? los Servidores Servidores Públicos del
Públicos del PEJSIB. PEJSIB

42
 CAPITULO V

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1. Presentación de resultados

5.1.1. Influencia de los Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección en el
desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis cuantitativo).

Con un nivel de confianza del 95%, la tabla 1 muestra que el valor de chi-cuadrado
(0.025) es significativo al nivel de 0.05, aceptando la existencia de una relación entre los
estilos de liderazgo del personal de alta dirección con el desempeño laboral de los
Servidores Públicos del PEJSIB.

Tabla 1

Relación entre los Estilos de Liderazgo del personal de alta dirección y el Desempeño
Laboral de los Servidores Públicos.

Pruebas de chi-cuadrado
Significación asintótica
Valor gl
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 11, 178a 4 .025

Razón de verosimilitud 13.566 4 .009

N de casos válidos 58
Nota. a. 5 casillas (55,6%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es
0,52.

En la figura 1, se detalla que en 15 Servidores Públicos que tienen un alto

desempeño, el 100% considera que los directivos ejercen un estilo democrático. En 28
servidores con un desempeño promedio, el 75% percibe en los directivos un Estilo
Democrático y 25% un Estilo Autoritario. Y de los 15 servidores con un bajo desempeño,
el 60% percibe un Estilo Democrático, 27% un Estilo Autoritario y 13% un Estilo Laissez
Faire.

43
Figura 1

Distribución de los estilos de liderazgo del personal de alta dirección y nivel de

desempeño laboral de los Servidores Públicos.

Alto 0% 100% (15) 0%

Desempeño laboral

Promedio 25% (7) 75% (21) 0%

Bajo 27% (7) 60% (9) 13% (2)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Estilo autoritario Estilo democrático Estilo laissez-faire

5.1.2. Estilos de Liderazgo que caracterizan al personal de alta dirección según lo

Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis cuantitativo).

En la figura 2, se aprecian los porcentajes y frecuencias de los 58 Servidores

Públicos encuestados, en base a la percepción que tienen del estilo de liderazgo de los
directivos del PEJSIB. Resaltándose así que más de la tercera parte (78%) considera que
el personal de alta dirección ejerce un estilo democrático, caracterizado por la toma de
decisiones horizontales, delegación de responsabilidades, preocupación por las
necesidades y motivación a los trabajadores. Cerca de una quinta parte (19%) percibe en
el personal de alta dirección un estilo autoritario, que se caracteriza por la toma de
decisiones centralizadas, determinación de tareas, control a los colaboradores e
imposición de las responsabilidades. Un mínimo porcentaje (3%) percibe por su parte que
los directivos presentan un estilo laissez- faire, el cual se caracteriza por escaso apoyo a
los colaboradores, atribución de las responsabilidades al grupo de trabajo y delegación en
la toma de decisiones.

44
Figura 2
Estilos de Liderazgo de los Servidores Públicos.

Estilo laissez-faire 3% (2)

Estilo democrático 78% (45)

Estilo autoritario 19% (11)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

5.1.3. Nivel de desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis

cuantitativo).

A continuación, se observa la distribución en porcentajes y frecuencias de los 58

Servidores Públicos encuestados, en base a su nivel de desempeño. En la figura 3 resalta
que cerca de la mitad (48%) de los Servidores Públicos se ubica en un nivel promedio de
desempeño, indicando que los colaboradores no siempre están operando de acuerdo a los
lineamientos establecidos. Un 26% se ubica en un nivel alto de desempeño, siendo
trabajadores que están alcanzando resultados favorables para la organización. Y el otro
26% restante presenta un bajo desempeño, por lo que presentan una dificultad en la
eficacia, eficiencia, calidad y economía laboral.

45
Figura 3

Nivel de Desempeño Laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB.

Alto 26% (15)

Promedio 48% (28)

Bajo 26% (15)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

5.1.4. Relación de los Estilos de Liderazgo con la eficacia, eficiencia, calidad y

economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis cuantitativo).

En la tabla 2 se observa que solo el estilo democrático se relaciona de manera

significativa (Sig. < .05) y directa con la eficiencia laboral (Rho=,300) y calidad laboral
(Rho=0,333). Esto quiere decir, que a mayor participación de los servidores en la toma
de decisiones y frente a una autoridad descentralizada tienen un mayor nivel de
productividad y puesta en práctica de sus recursos laborales para alcanzar un trabajo
óptimo (eficiencia laboral), así como un mayor cumplimiento de las expectativas de los
usuarios (calidad laboral).

46
Tabla 2

Relación de los Estilos de Liderazgo de los directivos con el Desempeño Laboral de los
Servidores Públicos del PEJSIB.

Dimensiones del Desempeño Laboral

Estilos de
Estadísticos Eficacia Eficiencia Calidad Economía
Liderazgo
laboral laboral Laboral laboral
Coeficiente de correlación Rho
-.050 -.219 .059 .092
de Spearman
Estilo autoritario
Sig. (bilateral) .710 .098 .662 .490
N 58 58 58 58
Coeficiente de correlación Rho
.113 ,300* ,333* -.034
Estilo de Spearman
democrático Sig. (bilateral) .397 .022 .011 .799
N 58 58 58 58
Coeficiente de correlación Rho
-.125 -.254 -.075 .023
de Spearman
Laissez-faire
Sig. (bilateral) .350 .054 .573 .864
N 58 58 58 58
Nota. b. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

5.1.5. Estilos de Liderazgo que caracterizan al personal de alta dirección según los
Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis cualitativo).

De igual manera, la indagación realizada mediante entrevistas reveló que las

características identificadas por parte de los Servidores Públicos hacia el estilo de
liderazgo del personal de alta dirección están asociadas a los tres tipos de liderazgo con
mayor predominancia en el democrático y autoritario. En el Estilo Democrático, los
entrevistados señalan que cuentan con un líder comunicativo, motivador, carismático, que
trabaja en equipo y toma en cuenta las opiniones de los colaboradores. En el Estilo
Autoritario, los evaluados refieren que el liderazgo ejercido es extremista, impulsivo,
vertical, discriminatorio y con poca comunicación con el personal. En cuanto al Estilo
Laissez Faire, los entrevistados señalan que es debido a que el liderazgo es cambiante y
poco claro.

47
Figura 4
Estilos de liderazgo del personal de alta dirección del PEJSIB: análisis cualitativo

Personas que toman en

Extremismo cuenta las opiniones de
los subordinados

Impulsividad Líderes Comunicativos

manifiestan
en Estilo Estilo Motivadores y
Poca autoritario democrático carismáticos
comunicación
Los
con el personal
líderes
son Los que promueven
Estilos de liderazgo el trabajo en equipo
Verticalidad y
discriminatorio

Estilo laissez
faire

Se percibe en los líderes

Indicaciones Actitudes y decisiones

poco claras cambiantes

5.1.5. Nivel de desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis

cualitativo)

En las entrevistas analizadas se revela que el desempeño de los Servidores

Públicos se da en un nivel alto, promedio y bajo. Los trabajadores que señalan que el
desempeño es promedio a bajo indican que es debido al poco apoyo en algunas áreas de
la entidad, a la falta de capacitaciones, a procedimientos burocráticos y a la falta de
material, circunstancias que están asociadas a la eficacia, eficiencia, calidad y economía
laboral, elementos fundamentales para obtener un alto desempeño. Por su parte, los
servidores que manifestaron que existe un alto desempeño refieren que es debido a que
hay resultados, se tiene conocimiento, experiencia y los usuarios se muestran satisfechos.

48
Figura 5
Nivel de desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB: Análisis cualitativo.

Desempeño bajo o promedio

Se asocia a

Poco apoyo Procedimientos Falta de

Falta de capacitaciones
en algunas burocráticos material
áreas
Afecta Afecta Afecta Afecta

Eficacia Eficiencia laboral Calidad laboral Economía laboral

laboral
Beneficia Beneficia
Beneficia

Hay Conocimiento Por la iniciativa de Usuarios

resultados y experiencia los trabajadores satisfechos

Se asocia a

Desempeño alto

5.1.6. Relación de los Estilos de Liderazgo con la eficacia, eficiencia, calidad y

economía laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB (Análisis cualitativo).

En la figura 6 se evidencia que los Servidores Públicos perciben que los estilos
de liderazgo influyen en el desempeño de manera negativa y positiva, mientras que otros
colaboradores consideran que ambas variables no guardan relación. De quienes perciben
que el estilo de liderazgo influye en el desempeño de manera favorable manifiestan que
esta relación se da porque el líder genera confianza, motivación, brinda orientaciones y
recomendaciones y valora el esfuerzo del trabajador, estas características contribuyen a
la eficiencia y calidad laboral y asimismo son propias de un estilo de liderazgo
democrático en el cual se toma en cuenta a cada miembro que forma parte de la
organización. Por otro lado, quienes señalaron que los estilos de liderazgo influyen en el
desempeño de manera desfavorable consideran que se da porque genera falta de
motivación y descontento en el trabajo lo cual afecta a la eficiencia laboral, además
mencionaron que esto es debido a la falta de coordinación de la alta dirección con los
trabajadores, falta de orientación, imposición y favoritismo con el personal del entorno,

49
estas características están asociadas a los estilos laissez faire y autoritario. Finalmente,
los servidores que consideran que el estilo de liderazgo no influye en el desempeño
señalan que esto se da porque se tienen que adaptar a las circunstancias y continuar
laborando.

Figura 6

Relación de los estilos de liderazgo con la eficacia, eficiencia, calidad y economía laboral
de los servidores públicos del PEJSIB: análisis cualitativo.

Estilo autoritario y
Se asocia a
laissez faire
Afecta a la Afecta a la
Eficacia laboral

Falta de coordinación de la alta Falta orientación y Favoritismo con el personal del

dirección con trabajadores es impositivo entorno de la alta dirección

Debido a
Debido a
Falta motivación Descontento con el trabajo

Si influye negativamente Desempeñ No influye Porque igual se

Estilos de liderazgo
Si influye positivamente o laboral labora, hay que
porque adaptarse

Genera confianza Motiva Orienta y brinda recomendaciones Se valora el esfuerzo

Eficiencia Calidad laboral

laboral
Se asocia a Se asocia al
Estilo democrático

5.1.7. Estrategias utilizadas para medir el Desempeño Laboral de los Servidores

Públicos del PEJSIB.

En la figura 7 se revela que los Servidores Públicos no tienen definida la

estrategia que utiliza el personal de la alta dirección para medir su desempeño,
obteniéndose respuestas variadas y contrapuestas. Por un lado, se identifican como
estrategias: el cumplimiento de metas y obtención de resultados, encuestas, entrevistas,

50
la puntualidad y responsabilidad. Se reconoce a su vez en otro grupo que no se cuenta con
una estrategia de evaluación, desconoce, es a dedocracia o por interés.

Figura 7
Estrategias utilizadas para medir el desempeño laboral de los Servidores Públicos del
PEJSIB: análisis cualitativo.

Cumplimiento de Ninguna
metas y obtención
de resultados

Respuestas que Estrategias empleadas Respuestas que Desconoce

Encuestas y indican que se para medir el indican que no
emplean se emplean
entrevistas desempeño

Puntualidad y A dedocracia, por

responsabilidad interés

5.2. Análisis y Discusión de resultados

En este apartado, se expone el análisis y discusión de resultados producto de la

investigación realizada.

En relación al objetivo general, los hallazgos encontrados en la tabla 1 han

permitido establecer que en un nivel de confianza del 95% los estilos de liderazgo
influyen en el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB teniendo un
índice de 0.025 en el chi-cuadrado. Esto se da porque según Ramos (2009) el liderazgo
constituye un proceso de influencia en los trabajadores; que promueve valores de acción
(Alles, 2006). Esta influencia se sustenta bajo el enfoque de comportamiento del
liderazgo, ya que según Lippitt y White (1943) en este sustento teórico se analiza como
los estilos de comportamiento del líder van a impactar en el desempeño de los seguidores.

En este sentido, un liderazgo percibido como efectivo por parte de los

colaboradores hacia el personal de alta dirección va a generar acciones positivas para la
organización; por otro lado, si el estilo ejercido es percibido como desfavorable las
acciones de los trabajadores probablemente sean negativas para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales. En la comparación con otras investigaciones esta relación
entre ambas variables también ha sido encontrada en el estudio de Cerna (2015); quien
encontró que los estilos de liderazgo influyen significativamente en el desempeño laboral.
Asimismo, Blas (2017), Marrufo (2020) y Claros (2019), encontraron una relación

51
significativa entre el estilo de liderazgo y el desempeño. Esto indica el tipo de liderazgo
ejercido por el personal de alta dirección va a impactar en las acciones ejecutadas por los
trabajadores y es que según Chiavenato (2011) el liderazgo puede ser abordado como un
fenómeno de influencia interpersonal ya que genera un impacto en el comportamiento de
los seguidores. Asimismo, cabe denotar que es el estilo democrático el que guarda mayor
relación con el desempeño laboral tal como se encontró en los estudios de Vásquez (2018)
y Yacuri (2018). Por lo expuesto, las relaciones humanas que se establecen en el ámbito
laboral son de vital importancia ya que son las características sociales e individuales del
trabajo que van a resaltar sobre los aspectos de la producción (desempeño) tal como lo
menciona la Teoría de las relaciones humanas (Chiavenato, 2011).

En relación al primer objetivo específico, se identificó en la figura 1 que el estilo

de liderazgo que se presenta y predomina en el personal de alta dirección es el estilo
democrático con un porcentaje de 78%, el cual es entendido por Lewin (1951) como un
tipo de liderazgo que impulsa la toma de decisiones compartida, los trabajadores forman
parte de este proceso sin exclusión alguna, desarrollan su autoridad de manera
descentralizada, brindan retroalimentación y conducción al grupo. Estas características
fueron notorias en el análisis cualitativo (Figura 4) ya que en su mayoría en las entrevistas
realizadas a los trabajadores destaca específicamente que el personal de alta dirección en
su mayoría es comunicativo, motivador, carismático y que toma en cuenta las opiniones
de los colaboradores, esto indica la coherencia que existe entre los hallazgos encontrados.
Teniendo en cuenta lo mencionado, al ser un estilo democrático un liderazgo que fomenta
las buenas relaciones interpersonales constituye un factor higiénico que protege al
personal de vías de insatisfacción en el entorno tal como lo menciona Frederick Herzberg
(citado en Machuca, 2009); este punto es relevante ya que según Barcelo (s.f) este factor
mencionado es un elemento principal de influencia en el desempeño laboral. Este
sustento también explica por qué se observa que un porcentaje de la muestra evaluada
(19% de colaboradores) en la organización señala que se ejerce un estilo autoritario y que
según el cuestionario realizado se asocia a características como: extremismo, poca
comunicación y un elemento a considerar ya que puede explicar la diferencia de
respuestas es el perfil que se le atribuye al personal de alta dirección con conductas
discriminatorias (Figura 4); probablemente los colaboradores perciban que en ciertas
áreas no se le esta brindado el apoyo suficiente. Si se toma en cuenta la postura de
Frederick Herzberg esta percepción desfavorable ocasionaría riesgos en el desempeño o

52
motivación de los colaboradores; por ello la importancia de brindar valor a las relaciones
interpersonales establecidas en el contexto laboral. A pesar de lo mencionado, no se
minimiza el buen porcentaje de trabajadores que se muestran conformes con el personal
de alta dirección siendo un total del 78% los que definen al líder como democrático.

Estudios que encontraron en un contexto similar al que se evaluó (sector público)

fue el de Yacuri (2018) quien al evaluar los estilos: democrático, autoritario y permisivo;
fue el primero de ellos el que alcanzó un porcentaje mayor en el nivel alto en relación a
los otros. De igual manera Blas (2017) encontraron que el liderazgo democrático era el
más ejercido por la gerencia. A pesar que el estudio de Claros (2019) y Cerna (2015) no
coinciden con lo encontrado en la presente investigación ya que estos autores hallaron
que el estilo transformacional y autoritario predominaba más que el democrático,
tampoco se encontró niveles muy bajos, sumado a ello el contexto donde se realizó el
estudio fue en el sector privado por lo que puede probablemente origina variabilidad en
los hallazgos.

En cuanto al segundo objetivo específico, al evaluar el desempeño laboral

entendido como el grado en el cual una institución o colaboradores de la misma está
actuando de acuerdo a las directrices definidas para lograr resultados organizacionales
(Bonnefoy y Armijo, 2005), se encontró en la figura 2 que el nivel promedio es el que
más destaca en el personal del PEJSIB con un 48% , a pesar de ello no se puede establecer
si tiene una tendencia hacia el nivel alto o bajo ya que, se encontraron ambas categorías
en el mismo porcentaje. De igual manera en el análisis cualitativo se evidenció en la figura
5 en las entrevistas que las acciones ejecutadas por el personal de la alta dirección se dan
en un nivel alto, promedio y bajo; sin embargo las respuestas que se asociaron a un nivel
bajo o promedio y que no se presentaron en quienes refirieron un alto desempeño se
asociaron a condiciones que afectaban la economía laboral, es decir por falta de material
para realizar las funciones mas no en su mayoría por situaciones que dependan del
personal. Estos hallazgos coinciden con los estudios nacionales de Blas (2017), Claros
(2019) y locales como el de Cubas (2016) quienes a pesar de ser de dos sectores diferentes
(público y privado) se encontró que el nivel de desempeño era regular o promedio. Esto
permite inferir que un nivel alto de desempeño es poco común en el contexto peruano; lo
que permite ver la necesidad de identificar en las organizaciones del país problema,
carencias o dificultades del personal, sus competencias, habilidades, así como su
potencial para desarrollarlo (Farides, 2013).

53
 Con respecto al tercer objetivo específico, se visualiza en la tabla 2 y figura 6
que el estilo democrático se relaciona significativamente y de manera directa con la
eficiencia laboral (Rho=0,300) y la calidad laboral (Rho= 0,333). Esto hace referencia
que el líder que impulsa mayor participación de los seguidores en la toma de decisiones,
conocido por practicar un estilo de liderazgo democrático (Lewin, 1951); va a impulsar
la productividad de los bienes utilizados con el nivel de trabajo realizado y con las
competencias que tiene el colaborador para alcanzar un trabajo óptimo (eficiencia
laboral), asimismo, va a ser mayor el cumplimiento de las expectativas de los usuarios
mediante la puntualidad del trabajo, alcance de las actividades realizadas y satisfacción
de los usuarios (Bonnefoy y Armijo, 2005). En relación a los otros estilos no se evidencio
una relación con las dimensiones del desempeño laboral. En el análisis cualitativo, se
observó que los trabajadores que percibieron que el estilo de liderazgo si se relaciona con
el desempeño brindaron respuestas asociadas al estilo democrático específicamente a la
eficiencia y calidad laboral. Al analizar los estudios, han aplicado diferentes dimensiones
para medir las variables, sin embargo, con indicadores similares, es por ello que se realiza
una comparación con las relaciones encontradas entre el desempeño laboral y los distintos
tipos de liderazgo. Investigaciones que coinciden con estos hallazgos se encuentran las
de Yacuri (2018) quien encontró que el liderazgo autocrático y laissez faire se
relacionaron con el desempeño laboral; sin embargo, el liderazgo democrático alcanzó
una relación significativa y fuerte en comparación a los otros estilos. De igual forma
Vásquez (2018) encontró la misma relación; sin embargo, difiere parcialmente del
presente estudio ya que, también encontró una correlación significativa y directa con el
estilo autoritario y laissez faire. Cabe denotar que este último investigador realizó el
estudio como ya se ha mencionado en el sector privado.

Con respecto al cuarto objetivo específico se observa en la figura 7 una

deficiencia en las estrategias empleadas para evaluar el desempeño o poca claridad en la
definición y conocimiento de las mismas, ya que se observaron respuestas contradictorias
en el análisis cualitativo, teniendo como respuestas divergentes: la evaluación de
desempeño y ninguna estrategia planteada para evaluarlo. Este problema se observó
también en la investigación de Rovira y Reza (2020) quienes recomendaron a los gerentes
realizar una evaluación de desempeño a sus trabajadores; y esto es importante porque
según Chiavenato (2007) el desempeño laboral es un elemento necesario para la empresa
si el personal se desenvuelve con satisfacción y compromiso.

54
 Por lo expuesto, se observa que ambas variables son importantes de abordar ya
que constituyen dos aspectos imprescindibles para la organización, el estilo de liderazgo
porque según Chiavenato (2011) el liderazgo tiene por finalidad alcanzar objetivos
determinados y el desempeño laboral ya que se consiguen una variedad de beneficios para
el jefe como sugerir alternativas y normas que estén direccionadas a mejorar el nivel de
desempeño de los colaboradores, asimismo se logran beneficios para el subordinado
como conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades y finalmente para la organización en el sentido de que facilita el
reconocimiento de los colaboradores que requieren capacitación o perfeccionamiento en
algún área específica, además de elegir a los trabajadores que muestran potencial para
obtener un ascenso o cambio (Chiavenato, 2007).

5.3. Contrastación de hipótesis

H0: Los estilos de liderazgo del personal de alta dirección no influyen en el

desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, año 2020.

H1: Los estilos de liderazgo del personal de alta dirección influyen positivamente en
el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB, año 2020.

Nivel de significancia

α = 0.05
Estadígrafo de prueba
Se trabajó con el estadígrafo Chi-cuadrado, estadística descriptiva y análisis de
preguntas abiertas.

Decisión:
Como se observa en la tabla 1, el valor de chi-cuadrado (0.025) es significativo al
nivel de 0.05, lo que significa que los estilos de liderazgo del personal de alta dirección
se asocian al desempeño laboral de los Servidores Públicos. Asimismo, la figura 1,
muestra descriptivamente que todos los Servidores Públicos que perciben un estilo
democrático en el personal de alta dirección tienen un alto desempeño; sin embargo, los
que perciben un estilo autoritario y laissez-faire presentan desempeño promedio, alto o
bajo; lo cual indica que solo el estilo democrático impacta favorablemente en el
desempeño laboral. Además, en el análisis de preguntas abiertas, los Servidores Públicos
hacen referencia a que el estilo autoritario impacta de forma negativa sobre su desempeño

55
mientras que el estilo democrático lo hace de forma positiva. Por lo tanto, se acepta
parcialmente la hipótesis de investigación, en la cual se menciona que los estilos de
liderazgo del personal de alta dirección influyen positivamente en el desempeño laboral
de los Servidores Públicos del PEJSIB, rechazándose la hipótesis nula. La aceptación
parcial compete en el sentido de que solamente el estilo democrático demuestra ser
positivamente influyente tanto desde el análisis cualitativo como cuantitativo, no siendo
así con los otros estilos.

56
 CONCLUSIONES

1. De los tres estilos de liderazgo analizados, es el estilo democrático en el personal

de alta dirección el que influye en el desempeño laboral de los Servidores Públicos
del PEJSIB, esto quiere decir que un liderazgo que toma en cuenta la delegación
de autoridad, toma de decisiones compartidas y consideración de la opinión de los
Servidores Públicos impacta favorablemente en el desempeño de los mismos.

2. Las características del personal de alta dirección del PEJSIB se asocian más a un
estilo democrático, seguido del autoritario y en menor porcentaje el laissez-faire.
Por lo que la percepción de la mayoría de Servidores Públicos es que el personal
de alta dirección se preocupa por las necesidades y motivación de los trabajadores,
delega responsabilidades y toma decisiones compartidas, en tanto un menor grupo
considera que las decisiones de sus jefes son estrictas y verticales.

3. El nivel de desempeño que destaca en los Servidores Públicos es el promedio,

seguido del alto y bajo desempeño. En el análisis cualitativo, se revela que el
desempeño promedio a bajo se debe al poco apoyo a algunas áreas de la entidad,
falta de capacitaciones o de material; mientras que el alto desempeño se asocia a
la experiencia y satisfacción de los usuarios. En general, la mayoría de Servidores
Públicos consideran que cumplen los indicadores de desempeño esperados; sin
embargo, no de manera efectiva.

4. El estilo democrático se relaciona de manera significativa y directa con la

eficiencia laboral y calidad laboral. El análisis cualitativo resalta que brindar
recomendaciones y valorar el esfuerzo por parte del personal de alta dirección
refuerza la calidad del trabajo, mientras que la motivación y la confianza
contribuye a la eficiencia.

5. No hay consenso sobre las estrategias que miden el desempeño de los Servidores
Públicos del PEJSIB, en la mayoría de ellos incluso hay desconocimiento sobre
estas estrategias.

57
 RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS

1. Se sugiere al personal de la alta dirección, pasar por un programa de

entrenamiento en liderazgo, donde se trabajen las áreas competentes al liderazgo
democrático como la comunicación y toma de decisiones horizontales, para
coadyuvar al buen desempeño de los demás Servidores Públicos.

2. Se sugiere una autoevaluación de los estilos de liderazgo por parte del personal de
alta dirección o mediante la intervención personalizada de un experto que le
permita a cada directivo conocer las competencias específicas en su forma de
liderar que debe mejorar.

3. Al área de recursos humanos se le sugiere ejecutar las acciones programadas

correspondientes al Plan de Fortalecimiento de Capacidades permanente, dirigida
a todos los trabajadores, para mejorar secuencialmente el desempeño laboral de
los Servidores Públicos y en consecuencia mejorar la calidad de los servicios del
PEJSIB.

4. Se sugiere al área de recursos humanos, evaluar de manera anónima al término de

un año fiscal el estilo de liderazgo percibido en cada directivo y compararlos con
los logros obtenidos durante ese periodo por la entidad a fin de constatar el estilo
de liderazgo que mayor impacto tiene en las metas institucionales.

5. Se sugiere revisar que las estrategias de evaluación de desempeño sigan la

metodología del Reglamento General de la Ley del Servicio Civil y que estas sean
socializadas con el personal de todas las áreas del PEJSIB.

58
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Yukl, G., Van Fleet D. (1992). Handbook of industrial and organizational psychology:
Consulting Psychologists Press.

63
ANEXOS

64
 Anexo 1

TEST DE LIDERAZGO

Estimado Servidor Público, la presente encuesta tiene por objetivo identificar el estilo de
liderazgo del Personal de Alta Dirección del Proyecto Especial Jaén San Ignacio Bagua.
La encuesta es anónima, por lo cual, se le solicita que las preguntas sean respondidas con
mucha sinceridad, responsabilidad y honestidad.

Sexo: Femenino () Masculino ()

Puesto que ocupa: Edad:

Instrucciones:

Lea detenidamente cada uno de los siguientes criterios y marque con una X, la respuesta
que considere la correcta y de acuerdo a la pregunta.
Desacuerdo =D Acuerdo =A

N° Ítems D A
1 Mantiene una relación cordial, dispuesta y cercana con su directivo de línea.

2 Los directivos mantienen mínimo contacto y comunicación con sus trabajadores.

3 Los directivos hacen sentir a su personal que ellos mandan.

4 Los directivos brindar orientación antes de designar la responsabilidad de una

tarea a un trabajador.
5 Ante cualquier problema, los directivos responsabilizan solo a los trabajadores
por las consecuencias.
6 Los directivos establecen las metas, sin tomar en cuenta sugerencias u opiniones
de los subordinados.
7 Los directivos informan a su personal sobre cambios en la institución que les
pueda afectar.
8 Los directivos dejan solos a sus subordinados en la determinación de las tareas
para alcanzar los objetivos planteados.
9 Si los directivos consideran que octubre es el mejor mes para hacer
mantenimiento de los ambientes de la institución. Mientras que la mayoría de
los trabajadores prefiere noviembre. Debe decidirse por lo que establecen los
directivos.
10 Si los directivos consideran que octubre es el mejor mes para hacer
mantenimiento de los ambientes de la institución. Mientras que los subordinados
prefieren noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
11 Cuando un trabajador tiene alguna dificultad en su área de trabajo, los directivos
no le prestan atención.

65
12 Los directivos imponen ciertas tareas a sus subordinados sin considerar sus
opiniones.
13 Los directivos ante un desacuerdo entre dos trabajadores buscan el diálogo para
encontrar la solución.
14 Los directivos valoran escasamente a los empleados que demuestran ser
competentes.
15 Cuando se discuten asuntos importantes, los directivos no permiten a los
subordinados manifestar sus propias opiniones.
16 Los directivos critican el trabajo de los subordinados cuando no es el adecuado.

17 Los directivos delegan responsabilidad a sus subordinados para resolver

problemas.
18 Los directivos no se preocupan por el logro de las metas, siendo responsabilidad
exclusiva de los subordinados.
19 Los subordinados tienen que cumplir sus funciones bajo limitaciones o
restricciones que establecen los directivos.
20 Los directivos muestran apertura al diálogo cuando los trabajadores quieren
manifestar sus necesidades.
21 Los directivos supervisan los resultados del trabajo, pero no el proceso realizado.

22 Cuando se fijan tareas y se tiene que designar una persona para ello, los
directivos no confían en las recomendaciones de sus subordinados y eligen
según su propio criterio.
23 Los directivos consideran las opiniones de los trabajadores para determinar
objetivos.
24 Los directivos brindan poca orientación a los trabajadores que tienen dificultades
en la realización de sus tareas.
25 Los directivos prefieren realizar asambleas para comunicar decisiones
importantes antes que escuchar propuestas en reuniones con pequeños grupos de
personal.
26 Los directivos prefieren brindar elogios o críticas al personal de manera discreta,
y evitan hacerlo en presencia de otros trabajadores.
27 Los directivos no supervisan los métodos y procedimientos que emplea el
personal para la realización del trabajo.

66
 Anexo 2

CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL

Estimado Servidor Público, la presente información busca evaluar teniendo como

objetivo identificar las estrategias para medir el desempeño laboral de cada uno de los
Servidores Públicos. La encuesta es anónima, por lo cual, se le solicita que las preguntas
sean respondidas con mucha sinceridad, responsabilidad y honestidad.

Sexo: Femenino () Masculino ()

Puesto que ocupa: Edad:

Instrucciones:

Lea detenidamente cada uno de los siguientes criterios y marque con una X, la respuesta
que considere la correcta y de acuerdo a la pregunta, según corresponda
Siempre=4 Raras veces=3 A veces=2 Nunca=1.

N° Ítem 1 2 3 4
1 Considera que el trabajo que realiza cumple con los objetivos
requeridos por la institución.
2 En su trabajo, cumple con lo solicitado por los usuarios.
3 Es capaz de enfrentar las demandas exigidas por la institución.
4 Logra adaptarse a los cambios que puedan surgir dentro de la
institución.
5 Ha planteado ideas o realizado acciones que hayan tenido
buenos resultados para la institución.
6 Su jefe inmediato ha reconocido su desempeño.
7 Si surge un imprevisto se pone a trabajar en él inmediatamente.
8 Evita las interrupciones en su horario laboral.
9 Distribuye su tiempo y esfuerzo de manera que cumple con las
funciones que se le asignan.
10 Se capacita para realizar un mejor trabajo.
11 Dedica tiempo a potenciar las habilidades que le permitan realizar
un mejor trabajo.
12 Cumple con las tareas que se le encomienda en el tiempo requerido
por su jefe inmediato.

67
13 Cumple con su horario de trabajo.
14 Logra realizar todas las tareas asignadas en el día.
15 Planifica previamente las actividades que tiene que realizar durante
el día.
16 Atiende oportunamente las solicitudes y/o requerimientos de
los usuarios.
17 Lo han reconocido por su desempeño o buena atención.
18 No ha tenido observaciones por parte de sus superiores en el
cumplimiento de las funciones que realiza.
19 Cuando tiene que presentar algún informe, se asegura previamente
que esté correcto.
20 Cuando tiene alguna duda con respecto a sus actividades solicita
orientación.
21 Realiza su trabajo asegurándose de no originar gastos extras a la
institución.
22 Utiliza los recursos de la institución eficazmente, sin generar gastos
innecesarios.

68
 Anexo 3

Cuestionario de Estilos de liderazgo y Desempeño laboral

¿Cómo describiría el estilo de liderazgo del personal de alta dirección del PEJSIB?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

¿Considera que los Servidores Públicos del PEJSIB se desempeñan adecuadamente?

Argumente su respuesta.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

¿Cree que el estilo de liderazgo ejercido por el personal de alta dirección influye en el
desempeño en los Servidores Públicos del PEJSIB? Argumente su respuesta.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Según su criterio ¿Qué características que debe tener un personal de alta dirección para
mejorar el desempeño laboral de los Servidores Públicos del PEJSIB?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

¿Cuáles son las estrategias que utilizan para medir el desempeño laboral de los Servidores
Públicos en el PEJSIB?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

69
 Anexo 4
Ficha Técnica del Test de Liderazgo

Nombre de la Prueba: Test de Liderazgo

Autor: Kurt Lewin
Adaptación: Juana María Zuzama Covas, en España. En Perú Francisco Rojas Llanos
(2021).
Procedencia: Estados Unidos
Administración: Individual o colectiva
Tiempo de Aplicación: 15 a 20 minutos aproximadamente
Ámbito de aplicación: Población mayor de 18 años

Confiabilidad y Validez: En Perú, Acosta y Sánchez (2019) realizó una revisión de la

confiabilidad del Test de Liderazgo encontrando un Alpha de Cronbach de 0.80. La
validación se realizó mediante un juicio de expertos resultando un porcentaje de
aceptación de 83,13%. En el presente se realizó una revisión de la validez y confiabilidad
del instrumento. La validez se obtuvo a través de la V de Aken después de someter al test
a un juicio de 4 expertos (Ver Anexo 10), dando como resultado 0,97 (Ver Anexo 6). Para
la dimensión estilo autoritario un índice de 0.97, para el estilo democrático 0.96 y para el
estilo Laissez faire 0.98. La confiabilidad a su vez tuvo como resultado un Alfa de
Cronbach de 0.756 (Ver Anexo 9).

Descripción: Compuesta por 33 ítems, cada ítem tiene dos opciones de respuesta
D=Desacuerdo y A= Acuerdo. Compuesto por tres dimensiones: Estilo autoritario (Ítems:
6, 25, 15, 9, 22, 12, 19, 16 y 3) Estilo democrático (ítems: 10, 13, 23, 17, 4, 7, 20, 26 y 1)
y el Estilo Laissez-Faire (ítems: 8, 18, 21, 27, 5, 2, 14, 24 y 11).

Calificación:
Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3
Ítems: 6, 25, 15, 9, 22, 12, Ítems: 10, 13, 23, 17, 4, 7, Ítems: 8, 18, 21, 27, 5, 2, 14, 24 y
19, 16 y 3 20, 26 y 1 11
Si predomina más se Si predomina más se Si predomina más se considera:
considera: Estilo considera: Estilo Estilo Laissez-faire.
autoritario. democrático.

70
 Anexo 5

Ficha Técnica del Cuestionario de Desempeño Laboral

Nombre de la Prueba: Cuestionario de Desempeño Laboral

Autor: Francisco Rojas Llanos (2021)
Procedencia: Perú
Administración: Individual y colectiva
Tiempo de Aplicación: 15 minutos
Ámbito de aplicación: Servidores Públicos

Confiabilidad y Validez: Se determino la validez mediante un juicio de 4 expertos (Ver

Anexo 11) producto de ello se obtuvo un coeficiente de V de Aken de 0.97. Para la
dimensión Eficacia laboral 0.94. Para Eficiencia laboral y Economía laboral 0.99.
Finalmente, para la dimensión calidad laboral se obtuvo una V de Aken de 0.97 (Ver
Anexo 7). La confiabilidad a su vez tuvo como resultado un Alfa de Cronbach de 0.810
(Ver Anexo 9).

Significación: Compuesta por 22 ítems, cada ítem tiene cuatro opciones de respuesta,
estructurado bajo la escala Likert: Siempre=4, A veces=3, Raras veces=2, Nunca=1.
Compuesto por cuatro dimensiones: Eficacia laboral, Eficiencia laboral, Calidad laboral
y Economía laboral.

Calificación:
Niveles Eficacia Eficiencia Calidad Economía Global
laboral laboral Laboral laboral
Alto 19-24 16-20 28-36 7-8 67-88
Promedio 13-18 11-15 19-27 5-6 23-66
Bajo 6-12 5-10 9-18 2-4 1-22

71
 Anexo 6
Validez del Test de Liderazgo

Validez
Dimensión: Estilo autoritario 0.97
Dimensión: Estilo democrático 0.97
Dimensión: Estilo laissez faire 0.98
Total 0.97

Validez por ítem

1 0.96
2 1.00
3 0.98
5 1.00
6 0.98
7 0.91
8 0.98
9 1.00
10 0.96
14 1.00
15 0.98
16 1.00
17 0.91
18 0.93
19 1.00
20 0.96
21 0.98
22 0.98
23 0.98
24 0.98
25 0.96
26 1.00
27 0.98
28 1.00
29 0.96
30 0.98
31 0.98
32 0.89
33 0.98

72
 Anexo 7
Validez del Cuestionario de Desempeño Laboral

Validez
Dimensión: Eficacia laboral 0.93
Dimensión: Eficiencia laboral 0.98
Dimensión: Calidad laboral 0.96
Dimensión: Economía laboral 0.99
Total 0.97

Validez por ítem

1 0.97
2 0.89
3 0.97
4 0.94
5 0.92
6 0.89
7 0.94
8 1.00
9 1.00
10 1.00
11 0.97
12 0.94
13 1.00
14 0.97
15 0.97
16 0.89
17 1.00
18 0.89
19 1.00
20 1.00
21 1.00
22 0.97

73
 Anexo 8
Validez del Cuestionario de Estilos de liderazgo y Desempeño laboral

Validez
Pregunta 1 0.94
Pregunta 2 0.94
Pregunta 3 0.92
Pregunta 4 0.94
Pregunta 5 0.97
Total 0.94

74
 Anexo 9
Confiabilidad de los instrumentos

Estadísticas de fiabilidad
Estilos de liderazgo

K-R20 N de elementos
.756 27

Estadísticas de fiabilidad
Desempeño laboral
Alfa de
N de elementos
Cronbach
.810 22

75
 Anexo 10
Fichas de Validación del Test de Liderazgo

76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
Anexo 11: Fichas de validación del Cuestionario de Desempeño laboral

96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
Anexo 12: Fichas de validación del Cuestionario de Estilos de liderazgo y Desempeño laboral

113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124