Unidad 5

El Sistema de Organizacin

Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones

bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan.
...Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado
por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica.

La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin, el cual fue

previamente fijado en la fase de planeacin. De este trabajo, se derivan las
diversas actividades y recursos necesarios, para alcanzar los recursos necesarios
y los objetivos deseados. As se proporciona una base para los esfuerzos del
organismo y los planes tienen significado, para cada uno de los miembros del
grupo de trabajo. La organizacin rene los recursos en una forma ordenada y da
arreglo a los recursos humanos.
La planeacin y la organizacin son funciones preejecutivas. Mediante
ellas, no se logran materializar los objetivos, sino que pone en orden, los
esfuerzos y define la estructura adecuada y la posicin relativa de las actividades,
que habrn de desarrollarse. La organizacin relaciona entre s, las actividades
necesarias y dispone "quin" debe desempearlas, es decir, une al personal en
tareas interrelaconadas. Y por otro lado, ya que hay que trabajar, lo principal es
saber "en qu consiste ese trabajo", para hacer que la gente trabaje unida en
forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos especficos. La accin de
organizar trae como consecuencia, una estructura que debe considerarse, como
un marco que encierra e integra las diversas funciones, de acuerdo a un modelo
diseado por los administradores, el cual sugiere arreglo y relacin armnica.
La organizacin no es un problema, cuando la empresa es de reciente
formacin, por que siempre hay exceso de trabajo. Con el tiempo y una mayor
estabilidad, la situacin tiende a cambiar. Hay mas personal y, frecuentemente se
pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia con los propsitos bsicos del
organismo. Es en este momento, cuando es necesario recurrir a la organizacin.

1. DEFINICIONES DE ORGANIZACIN
El hombre desde la antigedad, ha estado consciente de que la obtencin
de eficiencia slo puede ser a travs del orden y la coordinacin de los recursos
de operacin de un organismo social.
A continuacin, se presentan definiciones de varios autores, para tener un
concepto amplio sobre la organizacin.
El autor Louis Allen la define as: Es el trabajo que realiza un administrador,
para ordenar y relacionar entre si las tareas que deben realizarse y asegurar as
una ejecucin muy eficaz de las mismas.
Isaac Guzmn Valdivia, la define como: La coordinacin de las actividades
de los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el
mximo aprovechamiento de los elementos, materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue
Para George R. Terry es: El arreglo de las funciones que se estiman
necesarias, para lograr el objetivo y es una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de

las funciones respectivas.

Y para Mario Sverdlick es: El proceso de estructurar o arreglar las partes
que componen un organismo.
De las anteriores definiciones, podemos deducir que un organismo o los
resultados de la organizacin, consiste en dos elementos esenciales de sta: "Las
partes y las relaciones".

Elementos esenciales de la organizacin

Para llegar a una estructura lgica en la organizacin, hay que considerar
dos componentes fundamentales de la organizacin: las partes y las relaciones.
Las partes. Pueden considerarse como unidades trabajo-personas, cada una de
las cuales, se forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas
designadas para hacerlo.
Las relaciones. Tienen lugar como: el resultado de la importancia comparativa que
se da a cada unidad orgnica, y la operacin de la persona que ejecuta estas
tareas respectivas.

2. OBJETO DE LA ORGANIZACIN
El objeto de la organizacin es hacer, que cada uno de los miembros
conozca "qu actividades son las que va a ejecutar". Cuando la asignacin es
definida, el logro del objetivo puede concentrarse en l, y existe el mnino de
malas interpretaciones y de confusin respecto "a quin es el que va a hacer qu".
Es ms, pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro de un organismo social.
Cada persona obtiene informacin respecto al lugar en donde encaja, dentro de la
estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quin debe recurrir para
supervisin, y tambin con sus subordinados de quienes puede depender para la
ejecucin de las actividades.

3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La accin de organizar es de gran importancia para todo organismo, dado
que es la funcin por la cual los administradores, darn un uso metdico a los
recursos del sistema administrativo. El autor Samuel Certo (Administracin
Moderna, Interamericana, p. 194) nos dice: "La organizacin crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando qu recursos sern usados para actividades especficas. Y cundo, dnde y cmo se usarn estos recursos". Un
esfuerzo de organizacin real, ayuda a los administradores a minimizar costos,
tales como: la duplicacin de esfuerzos, ociosidad de los recursos de operacin.
Algunos autores consideran que la funcin de organizacin es tan importante, que
abogan por la creacin y el uso de un departamento de organizacin

(organizacin y mtodos) dentro del organismo social.

Todos hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o grupos
que estuvieron muy "organizados". Igualmente, hemos sido miembros de grupos
sociales que se podran caracterizar por ser muy "desorganizados". La organizacin promueve la colaboracin y la negociacin entre los individuos en un grupo,
mejora as la efectividad y la eficiencia del trabajo y la comunicacin en una
empresa.
La funcin organizadora, crea lneas definidas de autoridad y
responsabilidad en una empresa, mejorando as las funciones administrativas de
Direccin y Control. Por ejemplo: el contratar y colocar a la persona en el puesto
equivocado, puede dar como resultado posteriores dificultades motivacionales.
Existen diversos fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la
funcin administrativa de organizacin, stos son los siguientes:

Es de carcter continuo. Es decir, jams se puede decir que ha terminado,

dado que la empresa y sus recursos, estn sujetos a cambios constantes
(expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que lgicamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual, se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra. la descripcin de funciones, para que el personal pueda
desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e neficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las
funciones, las obligaciones, las responsabilidades, la autoridad.

4. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Respecto a la organizacin existen dos formas de pensar: la formal y la informal.
La primera considera a la organizacin de manera estricta. La segunda, toma
como base la disposicin y las relaciones informales de trabajo.
a) Organizacin formal. Se refiere a la estructura planeada, y
representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin,
entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de
manera efectiva. La estructura formal es el resultado de decisiones
explcitas y de naturaleza prescrptiva, una "gua" de la manera en
que las actividades deben ser realizadas. La organizacin formal se
puede representar, mediante un organigrama y se incluye en los
manuales de organizacin, en la descripcin de puestos, carta de
actividades, etc. Esto determina los lineamientos generales para
ciertas funciones prescritas y las relaciones entre esas actividades.

b) Organizacin informal. Se refiere a las interacciones del personal,

que no estn prescritas por la organizacin formal, es decir, se
refiere a los aspectos del sistema de organizacin, que no estn
formalmente planeados, sino que surgen de manera espontnea de
las actividades e interacciones de los participantes.
Las relaciones informales, son vitales para el funcionamiento efectivo de la
empresa. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontneos e informales,
para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeo total. Con
frecuencia, la organizacin formal es lenta en responder a las fuerzas externas,
as como a los cambios tecnolgicos, por lo que se desarrollan relaciones
informales, para manejar estos problemas. De esta manera, la organizacin
informal puede ser adaptable y sirve para realizar funciones nuevas, que no estn
prescritas de manera adecuada por la organizacin formal. Relaciones que por lo
comn, no tienen un vnculo estrecho con el trabajo que desempea el individuo,
pero que, sin embargo, influyen en su comportamiento y en sus relaciones de
trabajo. Estas relaciones: de amistad, de respeto, de compartir ciertos valores
morales, culturales, surgen en forma espontnea entre los individuos, a la manera
como surge la organizacin social en un grupo. Desde el punto de vista del
administrador, nos dicen Rodil y Mendoza (Conceptos Fundamentales sobre
Organizacin, Trillas, p. 33), el conocimiento de la forma como surge la
organizacin informal, tiene un gran valor para la toma de decisiones, relacionadas
con la administracin de los recursos humanos.
Quin debe ser supervisor de un grupo de trabajo? .Aqul que tiene
mayor antigedad y que dado los escalafones de la organizacin formal, debe
ocupar el puesto, o aqul que el grupo considera su gua y respeta como lder,
aunque no llene los requisitos del escalafn?

5. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La funcin de organizacin, al igual que la de planeacin, puede ser
visualizada como un subsistema del sistema administrativo. La organizacin es un
concepto muy especfico, se refiere a un mtodo de disposicin de recursos
humanos y materiales, que representan una forma eficaz de hacer las cosas
eficientemente.
La accin de organizar, se hace necesaria a medida que deben coordinarse
los esfuerzos de ms y ms personas, han de establecerse canales a travs de
los cuales, un cierto nmero de aqullas, para poder entenderse entre s y
comprometerse es un complejo de tareas diversas, se relacionen unas con otras
en orden, a la obtencin consciente y sistemtica de los objetivos especficos.
La organizacin, expresada como un conjunto de relaciones y
comportamientos formalizados entre dos personas, que buscan conseguir algo en
comn, determina el comportamiento esperado, aadiendo otras importantes

relaciones.
La organizacin es una red definida de lineas de autoridad y
responsabilidad, deberes funcionales y comunicaciones entre personas,
asignando a cada una, los medios e instrumentos (conceptuales y materiales) para
mantener su posicin y realizar su cometido. As como tambin, dotar a los grupos
humanos de los medios estructurales que le hacen capaz de hacer frente al
ambiente, en que se desenvuelven, y de crecer y evolucionar dinmicamente.
Concluyendo, el propsito del sistema de organizacin consiste: en facilitar
el logro de las metas del sistema administrativo, proporcionando un enfoque
racional para el uso de los recursos organizacionales. A continuacin, en la
figura1, se presentan los componentes especficos del sistema organizacin.

6. EL PROCESO DE ORGANIZACIN
Podemos conceptualizar al proceso de organizacin como: una serie de
pasos o etapas necesarias, para llevar a cabo la accin de organizar un organismo
social.
El proceso de organizacin, ha tenido cambios violentos en los ltimos
aos. Tanto las teoras como los diseos de organizacin, son en la actualidad
diferentes a lo que fueron hace pocas dcadas.

La importancia del proceso de organizacin radica en que, implica un equilibrio

entre necesidades que tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio.
Por un lado, la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros,
estabilidad y contabilidad, que se necesitan para que una organizacin pueda
avanzar de manera coherente hacia sus objetivos y planes. Por otro, alterar la
estructura puede ser el medio de adaptarse y producir cambio, o puede ser fuente
de resistencia al cambio. A continuacin, se muestra en la figura 2, el proceso de
organizacin.

A) Divisin y especializacin del trabajo

La mayora de los organismos sociales, estn interesados en crear o
proporcionar algo (bien o servicio) para uso de otros. Por lo tanto, al aumentar las
actividades de un organismo o cuando se diversifica su accin, ser necesario
distribuir dichas actividades entre las personas idneas, delegndoles con toda
claridad y precisin, la responsabilidad y dotndoles de la autoridad
correspondiente para su ejecucin.
Esta decisin de divisin del trabajo, da inicio a uno de los principios de la
organizacin y punto de partida de todo organismo complejo, aunque no es fcil
lograrlo.
Pero es necesario definir qu es la divisin del trabajo, al respecto Munch y Garca
(Fundamentos de Administracin, Trillas, p. 114) la definen as: "Es la separacin
y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor

precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y

perfeccionamiento en el trabajo".
Por tanto, la divisin del trabajo requiere que las diferentes operaciones, se
organicen de tal manera que haya posibilidad de asignarlas al personal. Y es
necesario que se establezcan normas de actuacin, para las distintas personas o
unidades administrativas que intervienen en la organizacin, a fin de mantener
uniformidad en las decisiones.
Ya se indic que todo organismo crea bienes o servicios para el consumo y
uso de otros. Por tanto, en todo organismo, existen actividades fundamentales que
deben realizarse (produccin, comercializacin, compras, contabilidad, personal,
etc. ). El trmino "especializacin" se aplica comnmente, a cada una de esas
funciones operables. A su vez, cada una de ellas est bsicamente
departamentalizada.
Ahora es necesario definir, qu se entiende por especializacin: "Consiste
en dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de la terminacin de
ciertos pasos es asignada a individuos especficos".
En esencia, los individuos se especializan al realizar parte de la tarea en
lugar; ir de hacer toda la tarea. La especializacin es resultado de la divisin del
trabajo. Es lgico que una persona, aun con grandes capacidades, no puede ser
un experto en todo, el trabajo tiende a especializarse y, por lo tanto, el personal
tiende a especializarse en un trabajo,
La especializacin del trabajo puede deberse a diversas circunstancias,
puede ser porque un trabajo sea ms agradable, que cueste un menor esfuerzo,
que se desempee con mayor calidad, que se realice en menor tiempo o cualquier
otra
La especializacin es necesaria, porque se logra un mayor rendimiento del
personal, pero esto siempre y cuando no se llegue a los extremos de la
especializacin (sobre especializacin, es decir, hacer del personal una parte de
un proceso mecnico a una mquina en s).
Es importante tambin, que la especializacin no lleve al personal a la ignorancia del conjunto del trabajo que se realiza, y as, que el individuo no se encierre
en su funcin y desconozca totalmente las dems o, lo que es peor, que
desconozca la importancia de su funcin en la totalidad del trabajo del organismo
del que se trate.

B) Jerarquizacin
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones jerrquicas. Estas se
refieren a una cadena de mando. La organizacin se construye sobre la premisa

de que el individuo que se encuentra en la parte superior, posee la mayor cantidad

de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se ve reducida de
acuerdo a la posicin relativa del individuo en el organigrama. Entre ms baja sea
la posicin del individuo en el organigrama, menor ser la autoridad que posea.
Ahora expondremos la definicin sobre jerarquizacin, que nos dan los
autores Munch y Garca (Op. cit,, p. 117) "Es la disposicin de las funciones de
una organizacin por orden de rango, grado o importancia".
Si los administradores usan una especie de punto organizacional, deben
ser extremadamente cuidadosos de comunicar, a todos los dems individuos de
organismo, la informacin que hayan recibido. Los niveles jerrquicos son el
conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin viene a ser una definicin de la estructura del organismo,
mediante el establecimiento de centros de decisin que se relacionen entre s con
precisin. En la figura 3 se muestran algunos ejemplos de jerarquizacin.
Los autores Munch y Garca, nos indican reglas para cuando se lleva a cabo la
jerarquizacin, y que son las siguientes:

Los niveles jerrquicos establecidos, dentro de cualquier organismo social,

deben ser las mnimas e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (Lineal, Funcional, Staff) de
cada nivel.

Crecimiento de la organizacin
Las proporciones de un organismo, no siempre son las mismas, ya que es
necesario crear nuevos puestos, nuevas funciones basadas en factores tales
como: la diversificacin, la dispersin, las caractersticas de los productos o de los
servicios, junto con las dimensiones que vaya tomando el organismo en general.
Por tanto, hay dos tipos de crecimiento que experimenta toda organizacin.
El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea,
determina los niveles jerrquicos.
Reyes Ponce (Administracin de Empresas, Limusa, p. 233) nos dice que,
para que exista crecimiento de la organizacin, no basta con que existan ms
personas, sino que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes.
a) Crecimiento Vertical. Existe cuando al aumentar las funciones, un
jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo
directamente de l.
b) Crecimiento Horizontal. Se da cuando se considera, que son ya muy
numerosos los auxiliares que tiene que supervisar un jefe, hace que
dependan directamente de l slo dos o ms, y coloca bajo la
supervisin inmediata de stos, a todos los dems.
En conclusin, el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o
jefes, sin que aumenten los niveles, el crecimiento vertical supone
simultneamente, crecimiento en jefes y en niveles jerrquicos.

C) Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica, que permite al.
organismo desempear con eficiencia sus diversas actividades.
Se entiende por departamentalizacin: "La divisin y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud".
a) Secuencia de la departamentalizacin
En el proceso de departamentalizar, sigue una secuencia de acciones, que son:

b) Fijacin de autoridad-responsabilidad y obligacin

Si a los administradores se les asignan responsabilidades, para realizar
determinadas tareas, debe drseles tambin la autoridad correspondiente para
Levarlas a cabo. La legitimacin de la autoridad de una fuente central, establece
que el superior "tiene el derecho de mandar a alguien ms y la persona
subordinada tiene la obligacin de obedecer las rdenes".
Se define a la "Autoridad" como: "La facultad o derecho para tomar
decisiones que produzcan efectos".
La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones.
Como elemento esencial, en la jerarqua de un organismo, cada nivel jerrquico
debe tener perfectamente sealado, el grado de responsabilidad que en la funcin
de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez,
la base de la autoridad que debe concedrsele.
Se define a la "responsabilidad" como: "La accin de un subordinado para
ejecutar tareas que le han sido asignadas o delegadas".
La persona que ocupa un puesto en la organizacin, contrae obligaciones
qu realizar. Al agrupar tareas, hay que determinar el fin que persigue y luego lo
necesario para alcanzarlo.
Se define a las "obligaciones" como: "Calidad o estado de una persona para
estar sujeta a enjuiciamiento por una accin, o resultado, en relacin a una tarea o
misin, para cuya ejecucin le fueron dadas autoridad y responsabilidad"

c) Tipos de departamentalizacin
Consisten en determinar el grado, en el que debern desdoblarse y crearse
departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por
ejemplo, crear un nuevo departamento, implica asignarle un nmero determinado
de subordinados, por lo tanto, representa tambin costos extras y stos debern
estudiarse con detalle, comparndolos contra los beneficios esperados.
Las bases de la departamentalizacin pueden clasificarse en dos
categoras, que March y Simon (Organizations, Wiley and Sons, N.Y., pp. 24 y 25),
llaman "propsitos y por procesos".
Las unidades orgnicas se forman agrupando las funciones, de acuerdo
con tres criterios prcticos principales:

El trabajo que se debe hacer.

El personal disponible.
Las reas en que tal trabajo se debe realizar.

Como ya se indic, hay dos criterios para realizar la departamentalizacin.

Departamentalizacin por propsitos

Comprende la disposicin del trabajo, de acuerdo a los productos, clientes
situacin geogrfica. Los departamentos se crean en torno a objetivos o
produccin especfica y autnoma, y en este tipo el grado de divisin del trabajo
se hace nfasis en una orientacin externa (medio ambiente). Dentro de esta
clasificacin, hay tres formas bsicas de departamentalizar el trabajo propsito.

Por producto. Consiste en hacer la divisin del trabajo, de acuerdo a lo que

se va a producir, por ejemplo: aislante, antibiticos, perfumes, etc.
Por clientes. El trabajo se dispone, en torno a determinados clientes o
mercados. Por ejemplo, un organismo que vende ropa, crear los departamentos siguientes: Caballeros, damas, nios, etc.
Por territorio. Consiste en disponer departamentos, para servir a
determinados territorios, por ejemplo: una cadena hotelera podra resolver
establecer divisiones geogrficas as: divisin norte, divisin bajo, divisin
centro, divisin sureste.

Este tipo de departamentalizacin, tiene varias ventajas, principalmente porque

estos departamentos, tienden a ser relativamente autnomos y fciles de
coordinar internamente, reuniendo en un solo jefe, todo el trabajo de un proyecto.
Departamentalizacin por procesos
Tiende a separar en distintos departamentos, funciones como: produccin,
compras, almacn, etc., lo cual da por resultado mayor eficiencia. Esta forma de

divisin del trabajo, aprovecha la especializacin y resulta eficiente en muchos

casos. Existen dos modos de departamentalizar el trabajo por proceso:

Por funciones. Consiste en crear unidades en torno a, funciones

operacionales principales por ejemplo: produccin, comercializacin,
finanzas, personal.
Por procesos. Es aquella, en que se puede ejecutar la departamentalizacin
por procesos, dividiendo el trabajo de acuerdo a funciones administrativas,
por ejemplo: planeacin, organizacin, control, etc. El trabajo tambin se
puede dividir basado en el proceso productivo utilizado, para fabricar un
producto, por ejemplo: ensamblado, pulido, pinturas, etc.

Este tipo de departamentalizacin tiene varias ventajas, una de las cuales, es

que al hacer nfasis en una determinada tarea o funcin, llegando con frecuencia
a aumentar la destreza y la competencia tcnica y por consiguiente, a mejorar la
eficiencia.
D) Descripcin de funciones
Una vez establecidos los niveles jerrquicos y los departamentos del
organismo social, es necesario definir con toda claridad, las actividades y los
deberes que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades administrativas.
Tal vez, la base ms ampliamente usada para el establecimiento de
departamentos dentro de la estructura formal, sea el tipo de funciones que estn
siendo ejecutadas dentro del organismo. Las funciones son, el agrupamiento de
las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica y coordinada de
actividades afines.
Podemos definir a la funcin como: "Una actividad necesaria, para conducir,
guiar, dirigir o desarrollar una organizacin, hacia el cumplimiento de actividades
afines".
Samuel Certo define a la funcin, como: La descripcin de la actividad que
esta siendo ejecutada.
Reyes Ponce define a la funcin as: Es la definicin precisa de lo que debe
hacerse en cada unidad de trabajo.
Esta etapa consiste, en llevar a cabo una recopilacin ordenada y
clasificada de todos los factores y las actividades necesarios para llevar a cabo, de
la mejor manera, un trabajo. La descripcin de funciones se realiza, bsicamente,
a travs de las tcnicas de: anlisis de puestos, carta de actividades, cuadro de
distribucin de actividades, entre otras.
La estructura por funciones, departamentaliza a los trabajadores y a otros
recursos, conforme a los tipos de actividades que estn siendo ejecutados.
Quizs la base ms ampliamente usada, para el establecimiento de

unidades administrativas de una organizacin formal, sea con base al tipo de

funciones que estn siendo ejecutadas, dentro de la empresa. Las funciones son
el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunin lgica
y coordinada de actividades afines.
E) Coordinacin del trabajo
Si las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es
necesario que los jefes las coordinen, a fin de alcanzar los objetivos generales.
Deben comunicar a cada unidad, los objetivos de la organizacin, traducidas en
objetivos adecuados para cada subunidad, y deben mantener a cada subunidad
informada acerca de, las actividades de las dems, de tal manera que las diversas
partes de la empresa funcionen sincronizadamente.
La capacidad de los jefes para alcanzar una coordinacin efectiva, depende
en parte, del nmero de subalternos que dependan de ellos y de los dems jefes
de la empresa. Este nmero se conoce como "tramo de control". Cuanto mayor
sea el nmero de subordinados que dependen directamente de un jefe (es decir,
cuanto mayor sea el tramo de control), tanto ms difcil ser para l, supervisar y
coordinar sus actividades, pero, por otro lado, mientras ms subordinados haya
por jefe, menos jefes se necesitarn, y entre estos pocos, ser ms fcil coordinar
sus respectivas actividades. Elegir el tramo que sirva mejor, para lograr una
coordinacin efectiva no es siempre una tarea fcil.

Conceptos de coordinacin
Los administradores dividen el trabajo en funciones especializadas o
departamentos, para aumentar la productividad y eficiencia de su rea, pero, al
proceder as, crean al mismo tiempo, la necesidad de coordinar esas actividades
divididas, nos dice J. Stoner (Administracin, Prentice Hall, Mxico, 1982, p. 263).
En este sentido, J. Stoner define la coordinacin como: "El proceso de integrar los
objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a fin de alcanzar
eficientemente las metas organizacionales". J. Mooney define la coordinacin
como: "El arreglo ordenado del esfuerzo de grupos, para obtener unidad de accin
en busca de un propsito comn"
Sin coordinacin, los individuos y los departamentos perderan de vista su
papel, dentro de la empresa y empezaran a buscar sus propios intereses especializados, con frecuencia en perjuicio de los planes y objetivos del organismo social.
A continuacin se hace una representacin grfica de la coordinacin:

La coordinacin es importante, adems de fundamentarse en un principio

de organizacin, porque constituye, uno de los elementos ms complejos del
proceso de administracin. La coordinacin es el resultado del ingenio y la
voluntad humanas, sta exige no duplicar funciones, obliga a operar los costos,
establece tiempos de oportunidades, etc.
En la prctica es comn observar, que se formulan planes y objetivos bien
elaborados, se toman adecuadas decisiones y su ejecucin, sin embargo, es
deficiente. La eficiencia de cualquier sistema organizacional, estar en relacin
directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de:

Una adecuada estructura organizacional.

Una planeacin y un proceso de toma de decisiones eficientes.
Sistemas de informacin y comunicacin.

Si lo anterior existe, la coordinacin se facilitar grandemente. En general,

la literatura administrativa no se preocupa mucho de esta funcin, ya que estar
implcita en todo el proceso administrativo.
En la figura 4 presentaremos un ejemplo de descripcin de funciones.

7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Para disear una estructura organizacional, nos comenta Louis A. Allen
(Op. cit, p. 183), habr que agrupar las tareas a realizarse, sin embargo, surge una
pregunta: Cules son las ms importantes entre dichas tareas?.

La respuesta a esta pregunta, surge del principio sobre el objetivo. El

Administrador profesional sabe que, en primer lugar, "hay que determinar el fin
que persigue y luego lo necesario para alcanzarlo",
Al llevar a cabo el agrupamiento de tareas, se trata de que cada una de
ellas sea asignada a la persona, que "por el puesto que ocupa en la organizacin
sea la ms indicada para realizarla". Cuando se hace esta agrupacin por primera
vez, hay que estar preparados contra ciertos factores emotivos. El personal se
acostumbra con el tiempo, a sistemas de trabajo y que los practiquen sin ninguna
dificultad, les cuesta comprender que tales mtodos son deficientes y que a una
persona recin integrada, le resultara casi imposible dominarlos con la misma
facilidad.
Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues
se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerrquico, de exigir el
cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar el
colaborador, las decisiones que por funcin o especializacin haya tomado su
superior.
Las estructuras organizacionales, son las diversas combinaciones de la
divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la
organizacin. Se expresan en grficas de relaciones de personal u organigramas,
complementndose con los anlisis de puestos. Existen tres estructuras
organizacionales bsicas, a las cuales se pueden aadir otros nuevos diseos.

Seleccin de una estructura

El autor David R. Hampton (Administracin Contempornea, McGraw-Hill,
p. 273) nos dice que, para disear una organizacin, se requiere de la identificacin de las condiciones estratgicas, tecnolgicas y del medio ambiente, que son
especficas para la organizacin, y seleccionar el tipo de estructura asociada con
el mejor desempeo, bajo esas condiciones.
En la prctica se pueden apreciar, diversos sistemas de organizacin, cada
uno con sus ventajas y desventajas. A continuacin, se describirn varias
estructuras organizacionales y se analizarn las circunstancias que favorecen la
aplicacin de cada una de ellas.
Organizacin lineal
Este sistema se caracteriza, porque la autoridad se concentra en una sola
persona, ya sea propietario, director o gerente, es decir, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. De esta manera, el jefe
asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, los cuales deben ejecutarlo
siguiendo estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su vez reportan a un
solo jefe.
Este tipo de organizacin, procede particularmente de instituciones como el
ejrcito o de centros de trabajo, donde el propietario o el jefe estn dotados de
facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. Tambin las
pequeas empresas adoptan este tipo de o organizacin.

El sistema de organizacin lineal, se fundamenta en que la autoridad y la

responsabilidad son correlativos y se transmiten ntegramente, por una sola lnea
para cada persona o grupo. En este tipo de organizacin, cada subordinado
obedece a un solo jefe para todos los aspectos, y nicamente a este jefe reporta.
En la figura 5 se muestra un ejemplo de organizacin lineal.
Ventajas:

Es sencillo y claro.
Se establece una disciplina laboral.
Se facilita la rapidez de accin.
No hay conflicto de autoridad, ni fuga de responsabilidad.
Es ms fcil y til en los pequeos organismos.

Desventajas:

Se carece de especializacin.
Poca flexibilidad para futuras expresiones.
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Los jefes siempre estn cargados de trabajo (detalles).
La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de stos se
producen trastornos administrativos.

Organizacin funcional
La estructura funcional se basa, en la naturaleza de las actividades a realizar, se
dividen las unidades de manera que cada una de ellas, contenga un conjunto de
obligaciones y responsabilidades que no son similares, basndose en el principio
de la divisin del trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha la
preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan rendir
mejor.

La organizacin funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada persona, desde el director hasta el obrero,
ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Este tipo de organizacin se aplica, particularmente, en los medianos y
grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe,
que tiene a su cargo una funcin determinada, y como superior de todos los jefes,
est un director o gerente que coordina las tareas de aquellos, conforme al
pensamiento y propsitos del organismo social.
En la figura 6 se ver un ejemplo de organizacin funcional.
Ventajas:

Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especializacin.

Permite separar las actividades en sus elementos ms simples.
La divisin del trabajo es planeada y no accidental,
Existe la posibilidad de rpida adaptacin, en casos de cambios de
procesos.

Desventajas:

Dificulta en definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, en los

aspectos que son comunes, dando lugar a rozamientos entre los jefes.
Se duplica al mando y genera las fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Se viola el principio de unidad demando, originando confusin y conflictos.

Organizacin de lnea y asesora

Este tipo de organizacin surge, como consecuencia de los grandes
organismos y del avance tecnolgico, lo que origina la necesidad de contar con
ayuda de especialistas capaces de proporcionar informacin experta, y de
asesora a los departamentos de lnea.
Este sistema de organizacin se deriva de la organizacin de lnea, en
cuanto a que cada uno de los subordinados (obreros, empleados, vendedores,
etc.) rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que
en la organizacin de lnea, existen asesores en aspectos concretos y
determinados. Aqu hay una indicacin: esto no debe confundirse con que la
autoridad se comparte, ya que nica y exclusivamente los asesores apoyarn con
sus consejos y recomendaciones y no pueden dar rdenes, ya que stas
provienen de la lnea.

Por lo general, la organizacin de lnea y asesora no se da por s sola, sino

que se genera de la combinacin de dos, tipos de organizacin (lineal y funcional),
anteriormente mencionados, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas. Tienen una gran aplicacin en organismos medianos y grandes.
Ventajas:

Est basada en la especializacin planeada.

Proporciona a la direccin y a los jefes, conocimientos especializados.
Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, pues hay necesidad
de puestos de responsabilidad.
Permite la especializacin de los cuerpos asesores y al mismo tiempo, se
mantiene el principio de responsabilidad no dividida.
El aumento de eficiencia en las operaciones, compensa el costo adicional
de este tipo de organizacin.

Desventajas:

Puede haber confusin en funciones y posiciones de los asesores, en

relacin a los supervisores de lnea, a menos que se indiquen claramente
las funciones en un manual de organizacin.
Los asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad para
realizar su labor de apoyo en la aplicacin de sus recomendaciones.
La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede
causar roces entre jefes de lnea y asesores.

Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste, en asignar los diversos asuntos
administrativos (direccin, administracin, vigilancia, etc.) a un grupo de personas
que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn, la resolucin
de problemas que se les encomienda. Estos grupos de individuos comparten la
responsabilidad de las rdenes, ya que stas se dictan conforme al acuerdo que
se toma por mayora de votos de sus miembros.
El tipo de organizacin ha venido adaptndose en empresas o instituciones,
donde diferentes sectores de opinin, por disposicin especial de ley, de los
reglamentos de las empresas, o por simples costumbres, deben participar en la
direccin, compartiendo, la responsabilidad de la misma.
El sistema de organizacin por comits, da origen a los siguientes tipos de
comits:

Comit Directivo.
Comit Ejecutivo.
Comit Consultivo.
Comit Deliberativo.

Las funciones de estos comits, pueden ser independientes, o bien, de

manera coordinada. Por lo comn, el comit directivo es supremo de este tipo de
organizacin, y a ellos se subordinan: los ejecutivos y los de vigilancia.
De los anteriores tipos de organizacin, el de comits generalmente se da
en combinacin con otros tipos. En la figura 8 se muestra un ejemplo de organizacin por comits.

Ventajas:

Un comit puede producir y aclarar muchos puntos de vista valiosos, bajo la

direccin de una persona enrgica.
Se pueden delegar varias fases de algunos asuntos en diferentes miembros
del comit.
El director est libre de las crticas personales.
Se estimula la participacin y la cooperacin.

Desventajas:

Puede hacer demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones

constructivas.
Con frecuencia hay lentitud para poner en prctica las resoluciones.
Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones.
Los miembros ms enrgicos o con ms simpata, pueden dominar el
comit e influir en las decisiones.
Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo.

Organizacin por proyectos

Los diseos de organizacin por proyectos, los utilizan entidades muy
tcnicas que requieren una intensa investigacin, planeacin y coordinacin. Las
caractersticas ms sobresalientes, del tipo de organizacin por proyecto y el
alejamiento ms radical de las estructuras organizacionales ms tradicionales, son
las lneas de autoridad horizontal y diagonales, la responsabilidad y los flujos de
comunicacin formal.
Este tipo de estructura no slo es distinta, sino completamente separada de
las dems unidades de la entidad ejecutora, que debe proveer por s misma, la
realizacin de todas las actividades necesarias, desde las tcnicas o sustantivas
hasta las de apoyo (logstica, administrativo, financiero, lega.
Concepto de proyecto. Un proyecto de un plan a corto o mediano plazo,
que ya ha sido estructurado, puede ser representado grfica y textualmente. El
autor R. L. Martino (planeacin de Operaciones Aplicadas, Tcnica define el
proyecto como: "El conjunto de actividades interdependientes e interrelacionadas
que utilizan recursos, que estn sujetos a condiciones internas y externas, y que
se necesitas desarrollar para alcanzar un objetivo".
El autor J. H. Ansoff (Corporate Strategy, McGraw-Hill) nos hace el siguiente
comentario: "Las organizaciones que trabajan por proyectos se definen como
aquellas que en un momento determinado de su expansin, segn los enfoques
particulares de las mismas, necesitan de la realizacin de un proyecto, generalmente de planeacin estratgica, para cuyo desarrollo es necesario, crear, una
unidad orgnica que existir dentro de la organizacin formal de la empresa,

mientras dure la planeacin, la elaboracin y el control del propio proyecto. Esta

unidad siempre ser de Asesora (Staff). Puede estar funcionando como asesor
directo de la funcin de planeacin, o bien, a nivel de gerencia departamental.
El gerente del proyecto, recibe la misin de alcanzar sus objetivos, para lo
cual se le entregan recursos financieros (presupuesto) y se le fija un tiempo para
su ejecucin. La organizacin, exclusiva para el proyecto, es como una empresa
en s, aunque de duracin limitada al periodo de ejecucin del proyecto.
Este tipo de organizacin, resulta apropiada cuando el proyecto es de
naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad ejecutora y no
hay a la vista la ejecucin de otro similar, que aconseje aprovechar en l la
experiencia del grupo del proyecto. Por ejemplo, proyecto para la construccin de
un hospital, proyecto para la expansin de ventas en la zona norte, proyecto para
aplicar la reforma administrativa en una universidad, etc.
Sayles y Strauss (Managerial Behavior, McGraw-Hill) dicen: La organizacin
moderna, depende de las relaciones laterales, precisamente porque existen tantos
puntos de vista especializados, que requieren tantos contactos que un slo
administrador puede manejar el flujo de informacin por s solo".
En la empresa industrial, tambin es importante el establecimiento de
relaciones horizontales efectivas. Por ejemplo, la interaccin que se requiere,
entre la investigacin del producto y fabricacin, entre ventas y control de
inventarios, y entre publicidad y finanzas. En poco tiempo, se han establecido
nuevas unidades orgnicas como unidades de planeacin, centros de
procesamiento de datos, unidades de sistemas y procedimientos, slo pueden
tener xito, si son capaces de establecer relaciones horizontales efectivas con
muchas otras unidades de la organizacin. En la figura 9 se muestra un ejemplo
de organizacin por proyecto individual.
Ventajas:

Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento.

Ajustar la planeacin de acuerdo, a los constantes cambios del medio
ambiente.
Obliga a una integracin de requerimientos internos y externos, para
proporcionar datos objetivos y concretos.
Representa un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control.
El personal con talento es mejor utilizado.

Desventajas

Este tipo de organizacin, puede resultar onerosa por el bajo

aprovechamiento de sus grupos de apoyo.
Representar un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin y
control.
Dificulta la contratacin de especialistas para periodos cortos de tiempo.
Los problemas de organizacin para proyectos, se complican cuando en la
ejecucin de ellos, deben intervenir dos o ms unidades orgnicas en su
ejecucin.

Tipos de diseo de proyecto. Existen varios tipos de diseos de organizacin por

proyectos, y son los siguientes:
a) Proyecto Individual. Que se compone de un gerente de proyecto, al
que no se le informa directamente, acerca de las actividades ni
acerca del personal.
b) Proyecto de Asesora. Es aqul en donde el gerente del proyecto,
cuenta con respaldo de asesora para las actividades del proyecto,
las tareas funcionales primarias de la empresa corren a cargo de los
tradicionales departamentos de lnea.
c) Proyecto entremezclado. Segn el cual, el gerente del proyecto,
tiene personal de asesora y Jefes funcionales, primarios y directos,
que le informan directamente.
d) Proyecto agregado. Aqu el gerente del proyecto, tiene todo el
personal necesario para el proyecto, asesora y linea funcional, al

que le informan directamente.

Organizacin matricial
En las dcadas de los 50 y 60, hubo un cambio de la estructura funcional, a
la estructura por proyectos. Los aos 70, contemplaron un aumento de esfuerzos
para combinar ambas estructuras en una nueva forma: la matricial.
Este tipo de organizacin, es una combinacin de funcional y por producto.
Es un caso muy especial de organizacin por proyecto. Cuando una estructura por
proyecto se traslapa, con una estructura funcional, el resultado es el diseo de
"matriz". Este traslape da una dimensin estructural horizontal formal, a la
tradicional horizontal vertical del diseo de organizacin.
El autor Gmez Ceja (Op, cit., p. 228), nos dice: "En la organizacin
matricial, el personal se obtiene de las unidades funcionales permanentes del
organismo ejecutor, permanecen en l slo el tiempo en que la especialidad de
cada uno es necesario para cumplir determinadas actividades y luego vuelven a
su unidad de origen. Esta caracterstica permite dar una continuidad de trabajo al
personal, ms all de la duracin de un proyecto determinado y aprovechar su
experiencia para la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones de
ella".
Este traspaso de personal entre el proyecto y las unidades funcionales,
permite que se puedan emplear algunos especialistas por tiempo parcial,
ocupando el resto del tiempo en otras actividades distintas.
Puede decirse que la organizacin matricial, es un modelo que proporciona
gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados, en los casos en
que es posible adoptarla. Esta estructura es adecuada cuando stos son de una
naturaleza afn con otras actividades de la entidad ejecutora, de manera que los
especialistas que necesitan un proyecto, tengan tambin campo de accin en esas
otras actividades, o cuando sea una unidad que realiza proyectos similares como
actividad normal y los especialistas pueden integrarse en varios de ellos.
Los autores Standey, Davis y Lawrence ("Problems of Matrix Organizations",
Harvard Busines Review, p. 131) nos comentan que, la organizacin matricial ha
sido utilizada en las siguientes clases de organizaciones:

Propsitos de la organizacin matricial

Parece que los administradores han delineado el diseo matricial, como
respuesta a tres condiciones, nos dicen Davis y Lawrence (Op. cit., p. 9) y que son
las siguientes:
1. Se ha vuelto imperativo responder a presiones del medio ambiente.
2. Las necesidades de comunicacin entre personas y grupos, exceden la
capacidad de la estructura actual.
3. Las presiones, desempeo y costo requieren de una mayor participacin y
de una distribucin ms flexible de recursos (humanos, financieros y
materiales).
El diseo matricial est basado, en un visin menos rgida de los lmites
interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una
tarea a otra y que pueden tener diversas obligaciones, al mismo tiempo con
diferentes responsabilidades en diferentes proyectos.

Modelos de organizacin matricial

Existen distintas alternativas, que giran alrededor de dos modelos que el-autor
Jonhson ("Administracin por Proyectos Estilo Sueco", Harvard Bussines Review)
menciona, el estilo americano y el sueco.
a) Estilo americano. De acuerdo con Booz, Allen y Hamilton (Proyect
Manager's Handbook), ste se caracteriza porque el gerente del
proyecto determina: "qu es lo que hay que hacer" y "cundo", en
tanto que es el jefe de la Unidad funcional el que decide "cmo y
quin" ha de hacerlo.
Las relaciones del gerente del proyecto, con los jefes de
unidades permanentes tienen un carcter cliente proveedor, ya que
stos reciben del gerente del proyecto una solicitud (u orden), de lo
que hay que hacer y el tiempo en que se necesita el producto

terminado, pero es el jefe de unidad funcional quien dirige el trabajo

para realizarlo.
Este modelo facilita las negociaciones iniciales, entre el gerente del
proyecto y los jefes de unidades, ya que stos retienen una parte
importante de ingeniera en el proyecto y el mando sobre su
personal.
El gerente del proyecto no siempre tiene la autoridad suficiente, para
imponer las decisiones correctivas que se necesitan, lo que conduce
a conflictos de autoridad, que perjudican el logro del objetivo.
b) Estilo sueco. En este modelo el gerente del proyecto es no slo
responsable de lograr el objetivo, sino que tiene la autoridad sobre
todo el personal del proyecto.
En esta estructura, el gerente del proyecto determina, de acuerdo a
la programacin para ejecutarlo, el tipo y las caractersticas del
personal que va a necesitar, la oportunidad y la duracin de las
actividades que cada uno debe cumplir. Con estos antecedentes,
informa a los jefes de unidades permanentes de sus requerimientos
y negocia con ellos, la cesin del personal que necesita.
El modelo sueco, resuelve los problemas de unidad de direccin
centrada en el objetivo y es por ello, que lo consideramos la mayor
alternativa de organizacin matricial, cuando es posible aplicarla. En
nuestra figura 10 mostramos u n ejemplo de organizacin matricial.
En dicha figura se muestra una organizacin matricial, en la cual los
gerentes de funciones operacionales, tienen autoridad de lnea sobre
los especialistas de sus departamentos (estructura vertical). En
seguida, se asignan los especialistas a determinados proyectos
(estructura horizontal).
Estas asignaciones suelen hacerse al inicio de cada proyecto,
mediante colaboracin entre los gerentes funcionales y los de
proyectos.

8. DELEGACIN
Las decisiones en los organismos, se deben tomar al mas bajo nivel posible
(supervisin). As, la direccin no debe tomar decisiones sobre cuestiones de
rutina, que pueda manejar bien el nivel de supervisin. Todos los tericos que
estuvieron a favor de la delegacin, pero comprendieron que en la prctica era
difcil. Mooney y Resley (Principios de Organizacin, Harper Brothers) observaron
que: "Una experiencia negativa en las empresas, es la frecuencia con que el
personal eficiente en cualquier tarea individual se doblegan y fracasan ante
deberes acumulados que no saben delegar ni pueden aprender a hacerlo".

Definiciones de delegacin
Lovis A. Allen define la delegacin como: El trabajo que realiza un director
para confiar funciones, autoridad y responsabilidades a otra persona.
Por su parte, Samuel C. Certo la define as: Es el proceso de as finar
actividades laborales la autoridad correspondiente, a individuos especficos dentro
de la organizacin.
Nosotros podemos definirla as: Es el acto bilateral, mediante el cual un superior
con ere autoridad y responsabilidades aun subalterno para desempear funciones.

Elementos de la delegacin
Ahora analizaremos los elementos de la delegacin, copio factores
complementarios que canalizan la actividad dentro de la organizacin.

La responsabilidad. Es tal vez el elemento fundamental, para canalizar la

actividad de los subordinados dentro de una organizacin. La
"Responsabilidad" es la obligacin de ejecutar tuna actividad asignada. Es
el compromiso autoasumido por una persona, para realizar un trabajo con
lo mejor de su habilidad. La fuente de esta responsabilidad se encuentra
dentro del individuo. Si una persona acepta un trabajo, estar de acuerdo
en cumplir una serie de deberes o actividades o de vigilar que alguien ms
cumpla con ellos. El acto de aceptar el trabajo significa, que la persona se
ha obligado ante un superior, para vigilar que las actividades asignadas
sean exitosamente completadas.

La autoridad. Ahora analizaremos qu ocurre dentro de una organizacin

cuando se ejerce autoridad. Pero antes definimos sta como: el derecho de
hacerse obedecer, es decir, dar instrucciones que otros deben acatar. Este
tipo de autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo.
Adems, la autoridad y la responsabilidad deben estar directamente
ligadas, esto es, si a un subordinado se le otorga la responsabilidad de
desarrollar una actividad, tambin debe recibir la autoridad necesaria.

La obligacin. Este elemento de la delegacin implca crear, la obligacin

de que el subordinado ejecute los deberes asignados. Cuando un
subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para
ejecutar tal responsabildad, se incurre en una obligacin, un deber de
realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad que le
fuera delegada. La creacin de tal obligacin, nos dicen los autores Sisk y
Sverdilik (Administracin y Gerencia de Empresas, Southwestrn, p. 276),
cuando es contemplada como un proceso organizacional, es definida como
la creacin de obligacin (accountability). El subordinado est obligado
hacia su superior, por el ejercicio apropiado de autoridad y la ejecucin de
las responsabilidades asignadas. Una manera fcil de diferenciar entre los
conceptos de responsabilidad y obligacin, es recordar que un subordinado
es "responsable por" la realizacin total del trabajo que se le asignar y
est "obligado hacia" su superior, por la ejecucin satisfactoria de tal tarea.

De lo anterior surgen dos preguntas muy importantes que son:

Porqu es necesaria la delegacin? Bsicamente, un jefe tiene que

delegar parte de su autoridad en otro u otros jefes subalternos, por la
imposibilidad fsica o tcnica, de resolver todos los problemas que son de
su responsabilidad.
Se puede delegar la responsabilidad, la autoridad y la obligacin? Desde
un punto de vista lgico, tanto la obligacin como la autoridad deben
delegarse. En cambio, es peligroso hacer lo mismo con la responsabilidad.
Aunque un jefe delegue parte de sus obligaciones y de su autoridad, la
responsabilidad que tiene ante sus superiores no desaparece, es decir, a l
le corresponde vigilar que el trabajo y las decisiones asignadas a los
dems, se cumplan debidamente.

Condiciones a cumplirse para una efectiva delegacin

El proceso de delegacin aparentemente se ve fcil, sin embargo, en la
prctica se observan dificultades en lograr una efectiva delegacin. Existe
uniformidad de criterios entre los estudios los profesionales de la administracin,
nos dicen Sisk y Sverdilik (Op. cit., p. 276), para que el proceso de delegacin sea
ms efectivo, para lo cual habr que cumplir tres condiciones:
a) Paridad de autoridad y responsabilidad.
b) Absolutismo de obligacin.
c) Unidad de macado.
a) Paridad de autoridad y responsabilidad. Para una delegacin efectiva, la
autoridad otorgada a un subordinado, debe ser igual a la responsabilidad
que se le asigne.
b) Absolutismo de Obligacin. Aunque la responsabilidad puede ser asignada,
y la autoridad, delegada a subordinados, la obligacin hacia su superior no
puede ser asignada ni delegada.
c) Unidad de mando. Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo
superior.

La delegacin y las diferentes categoras

Algunos organismos especializados en esta materia, han hecho
investigaciones cuyos resultados dan una informacin interesante, sobre la forma
y el grado en que opera la delegacin.
En la figura 12 se muestra que son posibles diversas categoras de delegacin
(adaptado de: W.H. Nesbitti, It All Depends: a Programatic Approach to
Organization, University Alabama Press, p. 38).

9. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Existen diferencias notables de un organismo a otro, en cuanto a la
cantidad de actividades laborales y la cantidad relativa de autoridad delegada en
los subordinados. En la prctica, no se trata de que exista o no delegacin dentro
de una organizacin. La delegacin existe en la mayora de las organizaciones,
pero, como ya se indic, en distintos grados.
Los trminos "centralizacin y descentralizacin", describen el grado general de
delegacin que existe dentro de un organismo social. Estos trminos se pueden
visualizar, en los extremos opuestos de un continuo de delegacin. Samuel Certo
(Op. cit., p. 238) nos muestra ese continuo de delegacin e indica la posicin
relativa de la completa centralizacin y de la descentralizacin, ver figura 13.

La figura nos indica, que la centralizacin implica que un nmero mnimo de

actividades laborales y tusa cantidad mnima de autoridad, han sido delegadas en
los subordinados por la administracin, mientras que la descentralizacin implica
lo opuesto.

A) La centralizacin
Relacionado con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en
razn de la delegacin de autoridad y de la responsabilidad que sta supone, se
plantea el importante problema de la centralizacin y descentralizacin
administrativa.
Definicin de centralizacin de acuerdo con Lovis A. Allen: "Es la
concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los actos dirigentes de un
organismo".

Es decir, en una organizacin centralizada, casi todas las decisiones se

toman al nivel ms alto. Asimismo, se habl de centralizacin, como un aspecto
administrativo, referido a la retencin o delegacin de autoridad y la dispersin o
concentracin de autoridad y la dispersin o concentracin de autoridad en la
toma de decisiones.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes, el
mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
Ahora surge una pregunta clave.
Qu es lo que se debe centralizar?
Esta es una pregunta clave. Nuestro concepto bsico de la administracin
nos indica, que debe haber centralizacin a los niveles ms altos en lo referente a
planeacin, organizacin, direccin y control. De otra manera, cada subordinado o
unidad orgnica, tendera a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin
tener en cuenta los intereses ajenos. El resultado ser entonces, una gran
confusin y la desintegracin de la empresa. Si se desea lograr objetivos
comunes, la direccin debe concentrarse en un solo punto.

B) La descentralizacin
Esta accin refleja una especial filosofa de administracin y obliga a saber
con detalles, qu decisiones y actividades se llevarn a cabo en otros niveles
superiores de la organizacin y cules debern permanecer en los niveles
superiores, as como disear polticas, para orientar la toma de decisiones,
seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los registros y los

controles adecuados.
Ahora definiremos a la descentralizacin, de acuerdo con el autor Lovis A. Allen:
"Es la desconcentracin constante de la autoridad a los niveles en los cuales se
realiza el trabajo".

Una descentralizacin total significara entonces, que una persona. tendra

el poder necesario para realizar sus tareas, sin consultar a su superior sobre cada
detalle. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado, la
facultad de decidir y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.
Por ello la descentralizacin puede afectar, sustancialmente, a todo el
organismo. Hay que tomar en cuenta, al descentralizar, que sta no significa la
entrega total de la autoridad, ni por el contrario, considerar el retiro absoluto de
ella. Al delegar la estrategia, sealar cmo, qu y cundo se descentraliza y,
sobre todo, a quin se le dan las facultades descentralizadas.
Lo ms difcil para la descentralizacin, es sealar cmo se garantiza que la
autoridad sea descentralizada o retenida correctamente, en s es una prolongacin
de la delegacin para indicar a cada miembro sus tareas, el grado de autoridad
que recibe y su correspondiente responsabilidad.

Grados de centralizacin y descentralizacin

Cabe advertir que es absolutamente imposible, tanto la total centralizacin
como la descentralizacin completa. La administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios mnimas facultades de supervisin del trabajo,
y la mayor descentralizacin, forzosamente, exige que los jefes superiores

controlen aunque sea algo de los resultados. El problema real se presenta, en el

grado en que se deba centralizar o descentralizar. Se trata, por consiguiente, de
tendencias ms o menos acusadas hacia uno de estos dos extremos.
El grado en que conviene centralizar y descentralizar, depende de varios
factores, entre los ms destacados sta:
a) Tamao del Organismo. En los pequeos es ms posible y aun conviene
mejor la centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las
funciones, las situaciones, etc., en los grandes, por el contrario, conviene
ms la descentralizacin, ya que dificulta el contacto personal del administrador en todos los niveles.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con que se cuenta.
c) La cantidad de controles que se pueden establecer, a cada grado de
delegacin debe corresponder tea establecimiento de nuevos controles.

Tipos de centralizacin-descentralizacin
Ya vimos que algo importante, al organizar, es decidir hasta qu conviene si
centralizar o, por el contrario, descentralizar. Ahora trataremos lo referente a los
tipos de centralizacin-descentralizacin, que en la prctica se lleva a cabo.
a) Geografa o Territorial. Versa sobre la concentracin (centralizacin) o
desconcentracin (descentralizacin) de operaciones. Por ejemplo, una
empresa que tiene bajo un mismo lugar o una misma zona, todas sus
operaciones puede llamarse centralizada. En cambio, la que las tiene
dispersas por todo el Estado o el pas, es descentralizada.
b) Funcional. Tambin puede clasificarse segn su funcionalidad. Un ejemplo
es la funcin de mantenimiento de una empresa. Si hay un departamento
de mantenimiento, con funciones de mantenimiento en los dems departamentos, entonces el mantenimiento es centralizado. Pero si, por ejemplo,
el departamento de ventas da mantenimiento a sus camionetas, el
departamento de produccin a sus mquinas, auditora y sistemas a sus
computadoras, el mantenimiento es descentralizado.
c) Toma de decisiones, Se refiere a la negacin o delegacin de autoridad en
la toma de decisiones o de mando. Desde el punto de vista de la teora
administrativa, sta es la aplicacin ms detallada de la centralizacin y la
descentralizacin. Son conceptos relacionados, pues cada estructura
organizacional contiene ambos.

10. TRAMO DE CONTROL

La descentralizacin y el nmero de niveles jerrquicos, parecen estar en
relacin con factores situacionales, tales como: el tamao de la empresa y la
interdependencia departamental. Esto sugiere que la dimensin tramo de control,
estrechamente relacionada con aquellos factores, tambin debe variar en cuanto a

su adecuacin con la naturaleza de la situacin (Gary Desler, Organizacin y

Administracin, Prentice Hall, p. 16).
En 1933, Graicunas (Relationship in Organization) hizo un esfuerzo por
explicar las desventajas de los tramos de control muy grandes. Observ que los
aumentos aritmticos en el numero de subordinados directos de un gerente, van
acompaados por aumentos geomtricos potenciales del nmero de contactos
posibles, dentro del grupo de trabajo del gerente. Expres esta relacin en la
frmula:

En que C representa el total de contactos posibles y N el nmero de

subalternos que dependen directamente del gerente. La frmula supone que se
usan todas las relaciones posibles y que el gerente tiene que participar, en la
supervisin de todos sus subordinados. En la prctica, muchas interrelaciones
nunca ocurren y muchos subordinados no necesitan supervisin de sus jefes.
.Adems, la frmula no toma en consideracin factores como: la interdependencia
de los subordinados a la naturaleza de su oficio y estos factores tienen gran
influencia en el tramo de control.

Definicin de tramo de control

"Se refiere al nmero de subordinados que puede un jefe supervisar de
manera eficaz".
A continuacin en la figura 14 mostramos al administrador A con un tramo
de control de 4, al B con 4, al C con 6 y al D con siete:

Fijacin del tramo de control. Este es un asunto a tratar en administracin. Quiz

el descubrimiento ms repetido, de las investigaciones sobre tramo de control del
administrador de primera lnea, ya sea supervisar (de produccin, enfermera, etc.),
se reduce con aumentos en la complejidad del trabajo, en la incertidumbre o con la
profesionalizacin y habilidad de los trabajadores.
Los autores clsicos tendan a ser especficos, acerca del nmero de
personas que consideraban que los administradores, en diversos niveles de la
organizacin, podan dirigir. A continuacin se muestra un esquema al respecto:

Existen factores, que tienden a reducir el nmero de subordinados que un

jefe puede dirigir y controlar en forma adecuada, nos dice el autor David R.
Hampton (Administracin Contempornea, McGraw-Hill, p. 302), y que son los
siguientes:

11. RELACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Otro aspecto que hay que considerar de importancia, en un esfuerzo de
organizacin son las relaciones. Las relaciones jerrquicas se refieren a una
cadena de mando. La organizacin se establece sobre la premisa de que: la
persona que se encuentra en la parte superior posee la mayor cantidad de
autoridad, y que la autoridad de los dems individuos, se ve reducida segn la
posicin relativa del individuo en el organigrama.
La cooperacin es un requisito indispensable, para asegurar el buen trabajo
colectivo y se puede alcanzar simplemente, por medio del contacto diario. Quienes
no pueden someterse a las necesidades del grupo terminan por abandonarlo.
En las organizaciones modernas, sin embargo, se observa que los grupos
se forman y se disuelven con tanta rapidez, que es muy difcil llegar a constituir un
verdadero equipo. Por tal motivo, es necesario contar con normas y polticas que
establezcan en forma definitiva, el tipo de relacin que debe existir entre los
empleados.
Estas relaciones existen entre superiores y subordinados, entre personas
que trabajan al mismo nivel o en departamentos a niveles diferentes, entre directores y personal no directivo, entre personas que pertenecen a la empresa y
quienes estn fuera de ella. Una relacin bsica que encontramos en todas
situaciones, es la que existe entre el personal directivo y el personal asesor (Line y
Staff).
Por tanto, estas relaciones caen dentro de tres amplias categoras: los que
tratan de "relaciones externas" al organismo, las "internas" y las que abarcan la
"estructuracin del trabajo mismo" como cosa distinta de elementos o relaciones,
que surgen de su ejecucin o cumplimiento ms que de su naturaleza.
Las "relaciones externas" son mltiples en el mando actual del trabajo, se
enumeran usualmente los siguientes: clientes, proveedores, pblico, gobierno. La
complejidad de relaciones con estos grupos, crece aprisa y esto exige una
consideracin adecuada.
En el mbito de las "relaciones internas", la dinmica del trabajo en equipo,
humano y operativo, dentro del organismo en marcha, han de considerar factores:
investigacin de sistemas de flujo en las operaciones, flujo de autoridad,
capacitacin de personal para que se amolde a las necesidades,
descentralizacin, normas de actuacin, etc.
Los anteriores factores de cambio que afectan las relaciones internas, en el
proceso de organizacin, sugieren el estudio y atencin del administrador, para
desarrollar, definir y aplicar los principios de la organizacin actualmente ms
tiles para el trabajo.

Tipos de relaciones
La eficacia de una estructura, depende en gran parte de las relaciones que existen
entre los diversos elementos que la constituyen. Pueden distinguirse en la prctica
tres tipos de relacin.
1. Las relaciones jerrquicas. Un jefe, que es responsable del trabajo
efectuado por sus subordinados, debe tener la autoridad necesaria, para
asumir esta responsabilidad. La relacin jerrquica corresponde a ese nexo
de mando que une al jefe responsable del trabajo de grupo y a los
subordinados, sobre los cuales tiene autoridad.
Aunque actualmente se halla desacreditada, esa relacin es indispensable
para el trabajo en grupo, de otro modo, caera en la anarqua. Sin embargo,
si es exclusiva, es decir, si todos los medios que se establecen en el grupo,
utilizan este tipo de relacin, la impersonalizacin, el autoritarismo, y la
rigidez, paralizaran al grupo de trabajo.
2. Las relaciones de cooperacin o de consejo. Una persona o un servicio que
tenga una competencia especializada en una rea del conocimiento, puede
aconsejar al jefe jerrquico y cooperar a la realizacin de un trabajo. La
asistencia (del analista. de sistemas, del auditor administrativo, asesor de
personal) participan en la calidad de la atencin de los problemas
administrativos. Sin embargo, no tienen responsabilidad jerrquica en la
organizacin, ni dan rdenes. No obstante, a travs de sus consejos y
acciones, influyen en las decisiones de los jefes.
Estas relaciones de cooperacin y consejo, favorecen las relaciones de
trabajo, al expresar el principio de autoridad jerrquica en la nocin de
competencia tcnica.
3. Las relaciones de transmisin. Se limitan a la comunicacin de una decisin
tomada por el jefe (por ejemplo: una orden, una instruccin, una solicitud,
etc. ). Por ejemplo, en una direccin de sistemas y procedimientos, la
secretaria puede en ocasiones, ser la encargada de transmitir rdenes o
consignas a un monitor. La secretaria nicamente es responsable de la
transmisin y no de la toma de decisin o del trabajo que debe efectuarse.
A continuacin en la figura 15 se muestran los nexos que existen, entre los
tipos de relaciones, de responsabilidad y de autoridad.

Podemos concluir que el buen funcionamiento de un organismo social,

depende de una aplicacin adecuada entre esas diferentes relaciones.

12. TCNICAS DE ORGANIZACIN

Cuanto ms importante sea un organismo, mayor ser la importancia de su
estructuracin. Podemos afirmar que, cuanto ms aumenta el nmero de
subordinados y de funciones, ms difcil es situar y, especialmente, actualizar una
estructura organizacional.
La estructura est constituida, por el conjunto de relaciones que conectan
entre s, a todos los miembros de la organizacin. Y la organizacin rene
recursos, de manera ordenada y da arreglo a los recursos humanos, en un modelo
aceptable para que puedan desempear actividades requeridas. Por tanto, un
administrador debe apoyarse en tcnicas, para disear en forma sistemtica una
organizacin.
Podemos definir a las tcnicas como: "Las herramientas necesarias para
llevar a cabo una organizacin racional". Las tcnicas son indispensables durante
el proceso de organizacin, de acuerdo con las necesidades de cada organismo
social. En la prctica hay una diversidad de tcnicas de organizacin, que por el
espacio que tenemos en esta obra, sera imposible tratar cada una de ellas,
nicamente explicaremos tres de ellas: Los organigramas, el manual de
organizacin, la carta de actividades, el anlisis de puestos.

A) Organigramas
Estas grficas tienen por objeto, proporcionar elementos tiles al
administrador, para ayudarle a visualizar la estructura organizacional de un
organismo. Es ms fcil y rpido entender una grfica de toda una explicacin.
Existen diversos criterios, para fijar los nombres con que s designan a las
grficas en las que se representa la estructura organizacional, y recibe los
nombres de organigrama, carta de organizacin, organograma, grfica de

organizacin, etc.

Definicin de organigrama
El autor Gmez Ceja lo define como: Una grfica que muestra la estructura
orgnica interna de la organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus
niveles de ,jerarqua y las principales funciones que se desarrollan.
El autor C. R. Terry lo define as: Es una forma diagramtica que muestra
las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de autoridad
formal, y la autoridad relativa a cada uno de los miembros de la administracin, a
cargo de las respectivas funciones.

Cmo se elabora un organigrama?

Para representar grficamente las partes esenciales de una organizacin
en un organismo social, utilizan los organigramas. Esta grfica, para su
elaboracin, debe seguir estos pasos:
1.
2.
3.
4.

Hacer una lista de funciones y subfunciones.

Realizar una comparacin de funciones con una "Lista de comparacin".
Preparar los cuadros o plantillas.
Confeccionar el organigrama.

Lista de comparacin. Consiste en una serie de preguntas, a las que hay que
responder, y que son las siguientes:

Es necesaria la funcin para la organizacin?

Describir la funcin y subfunciones principales.
En qu nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfi.-tncioines?
A qu funciones deber informar esta funcin?
Qu funciones debern informar a esta funcin?

Contenido del organigrama

Estos cuadros y lneas, representan cada uno de los puestos de la
estructura organizacional, las lneas de autoridad, canales de comunicacin que
los unen. Sin embargo, el organigrama debe contener principalmente, los
siguientes datos :

Ttulos o descripcin condensada de las actividades.

Fecha de formulacin.
Nombre del funcionario o del analista que lo elabor.
Aprobacin (Direccin Superior).

Explicacin de lneas y smbolos especiales.

Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama. El arreglo

comn de un organigrama, es mostrar las funciones en la parte superior, con
sucesivas subfunciones en la parte inferior. Y es costumbre hablar de niveles
jerrquicos (nivel superior, intermedio, medio y supervisin). Pero cuando se
elabora un organigrama, se descubren aspectos de importancia como los
siguientes:

Funciones importantes que se han descuidado.

Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia.
Duplicacin de funciones.
Una funcin que se ha dividido entre dos o ms departamentos (falta de
centralizacin).
Falta de lgica en la coordinacin de funciones.
Personal capaz en puestos inferiores.
Personal mediocre en puestos superiores.
Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad.
Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas.
Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.

Clasificacin de los organigramas

Los organigramas los podemos clasificar, de acuerdo a arreglos
convencionales, Las funciones que se desempean, su agrupamiento y sus
relaciones entre una y otra, quedan indicadas en el organigrama. Los
organigramas se pueden clasificar convencionalmente en tres grupos, de acuerdo
con su:
1. Contenido.
2. mbito de aplicacin.
3. Presentacin.
En el esquema siguiente se presenta la clasificacin de acuerdo con su contenido:
A continuacin se muestra en la finara 16, ejemplos de organigramas de
acuerdo al grupo por su contenido:

Otro grupo de clasificacin es: por su mbito de aplicacin, mostrado en el

siguiente esquema:

En las figuras 17, 18 y 19 se presentan ejemplos de organigramas de

acuerdo al grupo mbito de aplicacin.

Finalmente tenemos el grupo de clasificacin por su presentacin, el cual

es detallado en el siguiente esquema.

En la figura 20 se muestran ejemplos de organigramas de acuerdo a su

presentacin.

B) Manual de organizacin
Un manual de organizacin, complementa con ms detalles la informacin
que bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen con
detalle, los objetivos, los antecedentes, la base legal en su caso, el organigrama, y
explican la estructura funcional entre otros.
Importancia del manual de organizacin. La tarea principal de un
administrador es organizar, delegar, supervisar, motivar, etc. Esto nos hace
nfasis de una secuencia de acciones y bsicamente, nos indica que:
a) Los recursos de una empresa, deben ser organizados para el
trabajo, antes de que puedan delegarse los puestos de trabajo.
b) La delegacin que induce al establecimiento de normas de
actuacin, debe proceder al acto de supervisin.
c) Se motiva al personal cuando las normas de actuacin, son
delegadas y vitalizadas y cuando se reconoce y recompensa la
ejecucin del trabajo, por parte de los jefes.
La accin de organizar no se limita slo al desarrollo de un manual de
organizacin, sino en la concentracin de los objetos del organismo, el anlisis de
los bienes o servicios, la comercializacin, las finanzas, la administracin de
personal y una apreciacin de las habilidades y las capacidades del personal con
que se cuenta. De una estimacin de stas y otras variables relacionadas entre s,
se deriva un plan de organizacin.

Tipos de manuales
El manual de organizacin, puede clasificarse de acuerdo a varios criterios,
tales como: el rea de aplicacin, el contenido, el grado de detalle, personal al que
va dirigido. En nuestro caso, se consider nicamente el primer criterio enunciado.
1. Manual General de Organizacin. Es aquel que abarca todas las funciones
operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los
manuales generales de organizacin, una parte para antecedentes
histricos.
2. Manual especfico de organizacin, Es aquel que se ocupa de una funcin
operacional (un departamento en particular o en seccin).

Contenido del manual de organizacin

El contenido de este manual, vara de acuerdo al tipo y a la cantidad de
material que se desea detallar, en este caso, se incluyen las variantes que
pudieran presentarse para manuales ms detallados.
1. Identificacin
En este apartado, se deber indicar en primer trmino, los datos siguientes:
Nombre del organismo o unidad administrativa correspondiente, ttulo y extensin
del manual (general o especfico), lugar y fecha de publicacin, unidad
responsable o asesor que lo elabor.
2. Indice
Consiste, en una relacin de las partes que conforman el documento, es
decir, versin detallada de su esquema, aadiendo nmeros o letras al formato de
referencia.
3. Introduccin
Contiene una explicacin para el usuario, acerca de lo que es el
documento, de la ocasin en que se elabora. Los aspectos que se deben
considerar en este apartado son objetivos del manual, mbito de aplicacin,
autorizacin cmo usar el manual.
4. Directorio
Consiste en tina relacin de los funcionarios principales, comprendidos en
el arca descrita en el manual, as como los respectivos cargos que ocupan.

5. Antecedentes
Este apartado se refiere, a una breve descripcin del desarrollo histrico del
organismo social o de la unidad orgnica de que se trate.
6. Organigrama
Consiste en representar grficamente, la estructura organizacional y debe
reflejar de manera esquemtica, la posicin de las unidades administrativas que la
componen, niveles jerrquicos, autoridad de lnea y asesora, canales formales de
comunicacin.
7. Estructura funcional
Este apartado consiste, en llevar a cabo una descripcin de las actividades
inherentes a cada una de las unidades administrativas, con los puestos contenidos
en la estructura organizacional, que le permiten cumplir con sus responsabilidades, deberes y relaciones.

C) Carta de actividades
Es una tcnica relativamente reciente y sirve para mostrar mejor, las
relaciones de las funciones y las obligaciones integradas a una estructura
organizacional. En lugar de describir, detalladamente, determinado puesto, la
"carta de actividades", describe las acciones, as como las obligaciones de cada
uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivo especfico.
El objetivo se describe en la parte superior e inmediatamente debajo, en el
lado izquierdo, las acciones principales y secundarias para alcanzarlo. En la parte
derecha, se hace indicacin de las obligaciones correspondientes, a cada unidad
orgnica.
La carta de actividades, puede ser de gran alcance e incluir personal de
diversas unidades administrativas, o bien, limitarse a tuna sola unidad orgnica,
dependiendo de los objetivos a lograr.
En la figura 20, se muestra como ejemplo una carta de actividades.

D) Anlisis de puestos
Esta es una tcnica muy importante, para usarse en el anlisis
organizacional. Se ha denominado al anlisis de puestos como: "piedra
fundamental"
(Ortueta, Tcnicas de Direccin de Personal, Limusa, p. 109). Se aplica en todos
los programas de relaciones de personal, debido a los mltiples fines a que se

aplica.
Los principales usos del anlisis de puestos, de acuerdo con Ortueta, son
los siguientes:
1. Definicin de los cuadros de necesidades por departamentos y nmero de
empleados.
2. Planeacin de la organizacin en cuanto a: especialidades, categoras, etc.
3. Relatamiento, distribucin y orientacin.
4. Niveles de tareas y clasificacin.
5. Fijacin de responsabilidades, deberes y autoridad.
6. Estimacin de remuneracin.
7. Traslados y promociones, etc.
Ahora podemos definir: qu es un anlisis de puestos. De acuerdo con el R.
Amaro Guzmn (Administracin de Personal, Limusa, p. 111) es: "El proceso de
estudio, e identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas,
responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos de
capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria".

Informacin que se debe analizar

Aqu se tratar la informacin necesaria de obtener, por medio de un
cuestionario, para llevar a la prctica un adecuado anlisis de Puestos, y que es la
siguiente:
1. Identificacin y naturaleza del puesto. El analista deber identificarlo
localizar su ubicacin departamental.
Por otro lado, deber definir la naturaleza del trabajo, si corresponde
a trabajo calificado (profesional, tcnico, cte.) o a trabajo
semicalificado o no calificado. En esta fase, se determinar si hay
congruencia entre la denominacin del puesto y la funcin
especfica.
2. Descripcin del trabajo. Esta etapa consiste en obtener informacin sobre:
qu trabajo especfico tiene asignado el puesto, el esfuerzo intelectual o
fsico requerido para analizar el trabajo. Para esto, hay que elaborar una
descripcin narrativa de las tareas principales y secundarias, atribuidas al
puesto, en circunstancias en que pueda determinarse con exactitud, si se
trata de trabajo en el que predomina el esfuerzo manual o mental.
3. Requerimientos de capacidad. Al llevar a cabo, la valoracin de las
diferentes labores y determinar el nivel de complejidad y dificultad, permitir
definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios, para el
desempeo eficaz del puesto. Aqu el supervisor est en las mejores
condiciones, para sealar las aptitudes y experiencia que debe reunir un
empleado, ya que l conoce directamente las caractersticas del puesto.
4. Otros requerimientos. Un efectivo anlisis de puestos, debe abocarse a

captar otra informacin adicional de importancia, tal como:

Supervisin ejercida o recibida.

Grado de discrecionalidad para toma de decisiones.
Responsabilidad del puesto.
Condiciones de trabajo.
Riesgos de trabajo.
Capacitacin necesaria.
Relaciones.

Metodologa. Se refiere a las tcnicas de anlisis, que el analista puede

utilizar para realizar los estudios de puestos. Tal metodologa se apega a variables
como: tamao del organismo, capacidad de los analistas, tiempo, etc. Las tcnicas
a utilizar son las siguientes:

Cuestionarios.
Entrevistas.

13. LA REORGANIZACIN
Con frecuencia, una organizacin logra dejar atrs su estructura corriente
cuando: nuevas funciones operacionales, nuevos productos, nuevos
procedimientos, nuevo personal, etc., se han aadido y aumentado su magnitud.
Por tanto, se hace necesario una ' reorganizacin". En si, un organismo social
puede reorganizarse para disponer el trabajo ms lgicamente, mejor uso de
recursos humanos, materiales y financieros.
Lo anterior nos vislumbra, la problemtica que se presenta a las
organizaciones (pblicas y privadas), ya que stas deben adaptarse de manera
constante, a la mentalidad, acciones bruscas y continuos cambios a que estn
sometidas. Por otro lado, los organismos tienen que, adecuar y modernizar su
estructura funcional y procedimental, para hacerle frente y estar de acuerdo al
desarrollo de stos.
En este contexto, encontramos al "proceso de reorganizacin", como una
actividad indispensable y permanente de los organismos sociales, ya que su
realizacin permite a los responsables de la administracin cumplir ms eficazmente con su cometido, por lo tanto, consideramos conveniente presentar un
marco general de los factores que pueden establecer cuando es necesaria la
organizacin, limitantes a la reorganizacin y el proceso para realizar sta.

A) Factores que determinan una reorganizacin

El hecho que exista la necesidad de una reorganizacin, no debe ser
motivo de preocupacin, sino percatarse de las anormalidades a efecto de

seleccionarlas, de lo contrario, el desconocimiento de stas, conducir a prolongar

una mala actuacin, y con el tiempo llevar, entre muchas cosas, a poner en
peligro la existencia del organismo social, o le provocar serias crisis
organizacionales que repercutirn principalmente en los recursos (financieros y
materiales), en la consecucin de los objetivos y planes. A continuacin en la
figura 21 se muestran los factores que determinan la necesidad de una
reorganizacin.

B) Limitantes al proceso de organizacin

La accin de reorganizar (total o parcialmente) un organismo social, se
debe enfrentar a una serie de limitaciones, que difcultan en mayor o menor grado
este proceso, por tanto, aunque sea de manera enunciativa, exponer los
obstculos mas comunes, indicando que en la prctica, stos pueden presentarse
en su totalidad, o nicamiente alguno de ellos.
En la figura 22 se muestran los lmites que se presentan en todo proceso de
reorganizacin:

C) Proceso de reorganizacin
Los pasos bsicos a seguir, para una efectiva reorganizacin, deben ser
expuestos ahora, aunque sea en forma grfica. Asimismo, es esencial investigar la
fundamentacin que justific sta, ya que esto permitir, precisar los objetivos del
estudio y, por otra, justificar el trabajo de la unidad responsable. En la figura 23 se
muestra el proceso de reorganizacin: