Empresas Familiares Final

EMPRESAS
FAMILIARES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ADMINISTRACION SUPERIOR
AGRADECIMIENTO
A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar fsico y espiritual

A nuestros padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo
incondicional,
durante
nuestra
formacin
tanto
personal
como
profesional; quienes a lo largo de toda nuestras vidas han apoyado y

motivado nuestra formacin acadmica, creyeron en nosotros en todo
momento y no dudaron de nuestras habilidades.
A todos nuestros maestros, en especial al profesor Luis A. Fuentes
Mantilla; ya que fue quien nos ense a valorar los estudios, a
superarnos cada da y por brindarnos su gua y sabidura en el desarrollo
de este trabajo.
Finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa universidad la
cual abre sus puertas a jvenes como nosotros, preparndonos para un
futuro competitivo y formndonos como personas de bien.
Los Autores
Introduccin
Las empresas familiares representan cerca de dos tercios de todas las
empresas en cualquier economa. De hecho, casi la mitad de las
corporaciones cotizadas en bolsa ms grandes del mundo siguen siendo
controladas por familias, incluyendo gigantes tales como Wal-Mart, Ford
y Samsung. No solo eso, segn un estudio en el Journal of Finance, las
empresas familiares generalmente superan a las firmas no familiares en
rentabilidad accionaria. Tambin esto es cierto en Amrica Latina: las
empresas familiares representan aproximadamente 70% de todas las
compaas, 50% de las firmas de mayores ingresos y 50% del empleo,
segn diversos estudios. Tambin explican cerca de 40% de PBI de la
regin Sin embargo, en varios aspectos las empresas familiares todava
tienden a ser vistas por muchos como empresas anacrnicas, no muy
progresivas, de carcter menos profesional. Esta visin desfavorable de
las empresas familiares puede refutarse si se las analiza como una
especie completamente distinta. Una especie que tienen su propio y
envidiable conjunto de fortalezas, como relaciones de ms largo plazo,
una preocupacin por la calidad y una mayor lealtad de sus
stakeholders, pero tambin su particular conjunto de debilidades, como
la resistencia al cambio, una falta de disciplina propietaria y una mayor
vulnerabilidad ante los conflictos familiares.
Sin una familia unida y coherente muy pronto dejar de existir la
empresa familiar; y sin una empresa familiar bien manejada, desde la
cual se respete a la familia en su derecho de propiedad y beneficios,
muy pronto se acabar la empresa y se deteriorarn an ms las
relaciones familiares. Es un hecho.
Cuando nacen las empresas familiares, su manejo y estilo gerencial se
encuentra por lo general centralizado en el fundador gerente. La
empresa es la fuente de ingresos para el sostenimiento de la familia y su
crecimiento lo debe generar la propia empresa con base en la
generacin de utilidades; excepcionalmente lo hacen por va de
inyeccin de capital.
La familia crece ms rpido que la empresa, es una verdad de
Perogrullo, y por lo general, muchos de los miembros de la familia se
hacen cada vez ms dependientes de la empresa familiar; en esta etapa
no hay una clara distincin entre empresa y familia, las mismas se
confunden.
Cuando el fundador gerente, por alguna circunstancia mayor como lo

es la muerte o la incapacidad fsica o mental debe dejar la empresa,
la propiedad se distribuye entre los distintos miembros de la familia,
la administracin de la empresa debe tomar un nuevo rol, ya que no se
puede seguir manejando como antes lo haca su fundador con toda
la autoridad que tena para hacerlo, lo que por lo general dificulta el
manejo administrativo y la toma de decisiones; se presentan
desavenencias y dificultades en el seno de la familia en relacin con el
manejo de la empresa, lo cual se refleja en los resultados econmicos y
financieros y en un deterioro de las relaciones intrafamiliares.
Marco Terico
Captulo 1
Conceptos Generales de las Empresas Familiares
Los negocios de familia: La familia constituye el compromiso social
ms firme de confianza, el pacto ms resistente de proteccin y de
apoyo mutuo, el acuerdo ms singular de convivencia y de amor, que
existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es
tambin un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones Cita: Luis
Rojas Marcos (La semillas de la violencia, 1995)
1.- Qu son las Empresas Familiares?
Es difcil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen
las siguientes caractersticas:
Su propiedad es controlada por una o ms familias
Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando
cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador
Cuanto ms estn presentes estas caractersticas, ms autnticamente

familiares son las empresas.
La empresa familiar se caracteriza por la existencia de una historia y un
patrimonio econmico que es comn a los miembros de la familia
empresaria as como el involucramiento de sta en la gestin y el
gobierno de la empresa familiar. Esto contribuye al desarrollo de una
cultura, unas creencias y valores compartidos por todos los familiares, el
desarrollo de una ntima y profunda identificacin individual con la
familia y con la empresa.
Igualmente fomenta el temprano desarrollo de expectativas de derechos
de propiedad sobre la empresa as como de los derechos de
incorporacin
la
gestin
la
direccin.
Sin
embargo,
el
involucramiento directo de los miembros de la familia en la empresa

familiar tambin provoca la superposicin de roles entre la familia, la
propiedad y la empresa. Una de las principales caractersticas de la
empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la
propiedad y la gestin de la empresa se mantengan en manos de la
familia.
Segn un estudio realizado por J.Ward las razones para desear la
continuidad de la empresa familiar son:
- Ofrecer una oportunidad a los hijos, proporcionando la posibilidad de
independencia, control de su futuro y autonoma as como darles la
oportunidad de crecimiento personal y creatividad
- Conservar la herencia, ya sea generar, mantener o consolidar una
tradicin, una historia, unas races o crear algo que permanezca en el
tiempo
- Mantener unidad a la familia, que puede ser contribuyendo a que la

familiar trabaje junta, fortalecer los lazos familiares o permitiendo a los
hijos pasar ms tiempo juntos
- Crear ventajas econmicas y riqueza y garantizar la seguridad
econmica a la familia - Asegurarse ingresos y proyectos personales tras
su retirada
Muchas veces se confunde la empresa familiar con la pequea y
mediana (PYME). Aunque en general suelen ser de pequea dimensin,
las empresas familiares tambin tienen un papel destacado dentro de
las principales y ms grandes empresas.
Es difcil definir a las empresas familiares pero en general, son aquellas
que poseen las siguientes caractersticas:
Su propiedad es controlada por una o ms familias

Algunos miembros de la familia conducen sus negocios ocupando
cargos directivos
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra de su fundador
En
la
medida
que
se
encuentren
ms
presentes
estas
caractersticas, ms autnticamente familiar ser la empresa

2.- Importancia de las Empresas Familiares
En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de
organizacin empresarial:
Pas
Empresas Familiares
Estados Unidos
Suiza
Italia
Reino Unido
Espaa
Portugal
96%
66%
99%
76%
71%
70%
Las empresas familiares constituyen, adems, la columna vertebral de

muchas economas.
En la mayora de los pases representan:
45 a 70% de PBI
45 a 70% del Empleo
Fuente: Jon Martnez-ESE
3.-Problemtica de la Empresa Familiar
Sueo fundador: que el negocio dure para siempre.
Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la tarea ms difcil
sobre la tierra (J.L. Ward).
El espritu de la Familia determina en gran medida los valores y normas,
as como las actitudes dominantes en la Empresa Familiar, los cuales se
convierten en modelo para familiares y empleados, favoreciendo la
identificacin con el Proyecto compartido.
Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la Empresa Familiar
(La Fe, La tica, La Pasin, etc.).
4.-Ventajas de las Empresas Familiares
Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las empresas no

familiares. Entre ellas:
Una visin a ms largo plazo: sueo de los fundadores.
Mayor compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotacin de sus principales ejecutivos
Relaciones de afecto, confianza y entrega.
Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el
tiempo de sus estrategias y polticas
Rapidez en la toma de decisiones, menos formalidades.
Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
Mayor responsabilidad social
5.- Debilidades de las Empresas Familiares

Sin embargo, tambin suelen presentar muchos puntos dbiles:
Superposicin de roles empresariales y familiares
Autocracia y paternalismo
El enfeudamiento (feudos)
Nepotismo
La manipulacin familiar
Falta de planificacin de la sucesin
Exceso de desconfianza, control y secreto
Liderazgo demasiado largo
Co-administracin muy frecuente
Estancamiento estratgico
Tasa de re-inversin inadecuada
Resistencia al cambio y a la profesionalizacin
6.-Las perspectivas generacionales

Cada Generacin de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa
Familiar de acuerdo con su visin particular.
En concreto se dan las siguientes perspectivas:
1.-Fundador propietario (Los objetivos bsicos del Fundador propietario
son la supervivencia, el crecimiento y la sucesin).
2.-Sociedad de hermanos (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos
son armona y unidad familiar, profesionalizar la Direccin y revitalizar la
Estrategia).
3.-Consorcio de primos (Los objetivos de un consorcio de primos son la
participacin de la Familia, la comunicacin, la financiacin, el modelo
de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).
PROPIETARIO GERENTE
Supervivencia
Crecimiento
Sucesin
SOCIEDAD DE HERMANOS
Conseguir la armona y trabajar en equipo.
Profesionalizar los Sistemas de Direccin.
Revitalizacin Estratgica de la Empresa.

CONSORCIO DE PRIMOS
Participacin de la Familia en la Empresa.
Comunicacin y resolucin de eventuales conflictos con los
accionistas.
Financiacin de la Empresa y asignacin Dividendos.
Modelo de Liderazgo y asignacin de responsabilidades.
Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio
7.-Las Claves de la Empresa Familiar

Formar un grupo unido de accionistas adoptando una identidad
colectiva con visin a largo plazo.
Desarrollar una estrategia compartida del negocio familiar y una
filosofa de gestin que permita tomar decisiones conjuntas.
Fomentar el desarrollo de las competencias personales de los
miembros de la familia y reconocer su labor.
Respetar la libertad individual de los miembros de la familia.
8.- Las principales trampas de la Empresa Familiar

a. Confusin entre la propiedad y la capacidad de dirigir Se confunde el
derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad para
dirigirla eficientemente.
b. La confusin entre los vnculos que ligan a una familia y los que unen
a quienes forman una empresa.
c. Confundir la remuneracin por el trabajo con las necesidades de la
familia
d .Retrasar la sucesin
e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha cado su
empresa
Captulo 2
El modelo de los tres crculos
Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:
Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones necesitan

estructuras organizativas adecuadas y eficaces.
Tales estructuras requieren el diseo de planes para tan compleja

situacin.
Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan acomodar
estructuras o crearlas.
10
En
la
familia
empresaria
aparecen
solapadas
parcialmente
tres
instituciones perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la

empresa (o grupo de empresas).
En 1978, los investigadores de Harvard, Renato Tagiuri y John A. Davis

concibieron el ahora ampliamente utilizado modelo de tres crculos para
identificar los grupos y fuerzas dominantes que definen a cualquier
empresa familiar. El sistema se compone de tres grupos o subsistemas
independientes
pero
superpuestos:
los
propietarios
(dueos),
los
empleados de la empresa y los miembros de la familia que posee una

participacin mayoritaria en la propiedad. La interseccin de intereses a
veces contrapuestos puede convertir a estos sistemas en ambientes
emocionalmente cargados a la hora de planificar y resolver problemas.
El modelo ayuda a explicar por qu el conflicto es inherente a la
estructura de la empresa familiar: si las partes dominantes ven el mundo
de manera diferente y tienen distintas necesidades, el conflicto es
inevitable. Pero el modelo tambin ayuda a explicar por qu es vital
integrar varios puntos de vista, y por qu es importante manejar los
asuntos de negocios, de familia y de propiedad siguiendo principios
slidos como el respeto y la armona familiar.
Lo que diferencia sta de la empresa no familiar es la coincidencia de
tres roles simultneos. La rapidez de poder cambiar del rol de to a
gerente de marketing y a uno de los principales accionistas de la
empresa complica la relacin entre familiares as como entre stos y los
no familiares.
11
Cada uno de los siete espacios determina un tipo de relacin, intereses,

expectativas y posicionamiento especfico de un individuo respecto a su
Familia Empresaria, y en general a su Empresa Familiar.
El mbito de la familia busca el mantenimiento de la armona familiar
y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades crticas
se destaca la definicin de la misin familiar, y del protocolo familiar, el
diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno familiar, y la gestin
de los conflictos familiares. El Consejo Familiar es el principal rgano.
El mbito de la propiedad persigue el mantenimiento de la armona
accionarial, la gestin del patrimonio familiar con el fin de mantenerlo y
aumentarlo, y el mantenimiento y mejora de la rentabilidad y la posicin
competitiva. Entre sus actividades crticas destacan la definicin del plan
estratgico de la empresa, el diseo y gestin eficaz de los rganos de
gobierno de la empresa y la seleccin de los miembros del consejo de
administracin, la gestin de los conflictos entre accionistas y la
seleccin del sucesor. Los principales rganos de gobierno son la Junta
de Accionistas y el Consejo de Administracin.
El mbito de la empresa persigue la mxima eficacia, la mejora del
clima organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus
12
actividades crticas destacan el diseo de la estructura organizativa, la

gestin del cambio y de la innovacin y el establecimiento de la poltica
de recursos humanos: seleccin, desarrollo, identificacin y compromiso
del personal.
Adems, el modelo de los tres crculos permite clarificar uno de los
puntos centrales en la comprensin de la empresa familiar: la existencia
de diferentes grupos de inters. Una parte importante de las dificultades
que aparecen en las empresas familiares estn relacionadas con la
existencia de diferentes grupos con intereses diferentes. De acuerdo con
los tres mbitos que se han definido hay que diferenciar ocho grupos
diferentes de inters en funcin de la pertenencia a alguno o varios de
los tres crculos. Dentro de estos diferentes grupos es importante
diferenciar entre los que son de la familia y los que no lo son, y dentro
de los primeros los que trabajan y/o tienen participacin en la propiedad
y los que no. Es importante entender que cada grupo tiene su propia
perspectiva y para ello puede ser muy interesante que la empresa y/o
familia organice alguna sesin ms o menos formal con personas de
cada uno de los diferentes mbitos para que se perciban las diferencias
que existen entre ellos. La armona familiar o la prevencin del
surgimiento de tensiones y crisis, est muy relacionada con la
comprensin de los intereses de los diferentes grupos y su inclusin
tanto en el protocolo como su comprensin en las interacciones
familiares.
Las tres generaciones del modelo de los tres crculos

Primera generacin: Dueo/Gerente
13
Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador

Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones
Fuentes de financiamiento (empresa): Generacin de caja
Decisiones Claves: Asignar caja entre la empresa y afines particulares
Segunda generacin: Familia Directa
Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos
Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones, dividendos y traspasos
accionarios internos
Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda
Decisiones Claves: Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas
activos.
Tercera generacin: Familia Ampliada
Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al
control
Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones?, dividendos, traspasos
accionarios internos y venta externa
Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo
Decisiones Claves: Crecimiento vis a vis, dividendos
14
Captulo 3
Estructura rganos de gobierno de la empresa
familiar
rganos de direccin en las Empresas Familiares:
Gestionar la empresa familiar es gestionar las relaciones de la empresa
y su estructura de propiedad. Si pensamos en sociedades abiertas,
pensamos en dar informacin a los accionistas, atender a los medios de
comunicacin, mantener contacto con los principales inversores, entre
otras cosas. Sin embargo, la gestin de las relaciones familia-empresa
tiene distintas caractersticas de la gestin de cualquier otra dimensin
de la empresa ya que la naturaleza (relacionar con la definicin que se
dio anteriormente). Tiene que ver con la privacidad de las personas y las
relaciones entre ellos. Por tanto los aspectos que se manejan estn
relacionados
con
su
futuro,
con
ilusiones, expectativas,
miedos,
lealtades, ofensas, con sentimientos que se manejan en las empresas

familiares. Por tanto, manejar estos contenidos requiere la capacidad de
tratar razonablemente bien las relaciones interpersonales
Gestionar las relaciones familia-empresa necesita sensibilidad para
darse cuenta de los elementos que estn en juego. La gestin de la
empresa familiar es un proceso permanente de desarrollo de la
estructura de las relaciones familia-empresa aunque en este proceso se
dan momentos de cambio en los modelos de este tipo de empresas.
15
El Consejo de Familia
rgano de gobierno que rene:
A los familiares que trabajan y no trabajan en la empresa,

Representantes de las distintas generaciones,
Es recomendable la participacin de un conductor emocional
Si la propiedad est en manos de ms de una familia, es ms
adecuado que cada familia constituya su propia Asamblea de Familia
Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo
Familiar. Barcelona
Es el rgano de deliberacin y definicin de los Valores Familiares
e intereses generales
de la Familia en relacin con el Negocio
Familiar.
Articula los intereses particulares de los miembros con las
posibilidades de la Empresa.
Es un rgano de fomento de la comunicacin intrafamiliar y canal
de informacin entre los diferentes miembros familiares.
Promueve la formacin de los miembros para asumir el rol de
propietarios responsables.
Es el rgano supervisor de la
Protocolo Familiar.
16
aplicacin y mantenimiento del
Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se rene 3 a 6

veces al ao con agenda de trabajo y acta de acuerdos tomados.
Ocasionalmente desarrolla alguna actividad ldica paralela, con la
finalidad de facilitar la participacin de los familiares polticos.
Las funciones del Consejo de Familia se pueden agrupar en cuatro
bloques:
Funcin Legislativa (Establece y mantiene el Protocolo
Familiar).
Funcin Informativa (Informa a la Familia de evolucin de la
Empresa).
Funcin Formativa
(Forma las nuevas generaciones como
accionistas responsables).
Funcin Conciliadora (Cultiva la Unidad y Armona Familiar;
resuelve los conflictos).
Las funciones del Consejo de Familia son:
Ejercer la autoridad. El Consejo de Familia representa a la propiedad,
y como tal, es el mximo nivel de autoridad. Debe decidir dnde se pone
los lmites como propiedad, es decir hasta dnde quiere ejercer
directamente la autoridad y el resto de las decisiones competen al
Consejo de Administracin o al equipo gestor. Si el Consejo de Familia
expande
demasiado
el
ejercicio
de
su
autoridad
directa,
muy
probablemente sea incompetente.

Para esto, se requiere la construccin expresa de una jerarqua que no
suele existir de forma espontnea. El poder en las empresas familiares
17
suele estar en los gestores, dado que la gestin es el origen de la

empresa. La empresa creci y se desarroll en sus primeros momentos
por su buena gestin, no por su buen ejercicio de la autoridad. El
Consejo de Familia tiene como una de sus funciones, otorgar poder a los
propietarios, de forma que sean los superiores jerrquicos por lo que
esto demanda definir el papel de los propietarios.
Este Consejo debe definir cmo se reparte el conjunto de poder entre los
miembros de la familia, qu rganos de gobierno debern existir, quin
estar en ellos, quin estar trabajando en la empresa, en qu
condiciones, etc.
Socializar. El Consejo de Familia es un instrumento para que los
miembros de las siguientes generaciones vayan conociendo lo que
significa formar parte de la propiedad de la empresa familiar. El Consejo
permite socializar entre sus miembros, especialmente a los jvenes
desde la post adolescencia, en este lugar los jvenes aprenden a sentir y
disfrutar de la empresa, a ejercer la responsabilidad de la propiedad, a
asumir riesgos y a mantener la confidencialidad.
La socializacin tiene que ver tambin con la trasmisin de valores y
tiene un componente formativo ya que implica velar porque todos los
miembros de la familia tengan los suficientes conocimientos para
entender cules son los vectores de generacin de valor en una
empresa.
Cohesionar. La cohesin de la familia en una empresa familiar debe
darse a travs de la construccin de un proyecto comn que tenga la
capacidad de atraer las voluntades de los individuos. El Consejo de
Familia debe crear un sentido y un orgullo de pertenencia. Formar parte
de una familia empresaria es un elemento de identidad para los
miembros de la familia y confiere status social.
18
Limitar y reglamentar. El Consejo de Familia tiene tambin la funcin

de crear los lmites a la intervencin de la familia en la empresa a travs
de reglas y lmites. Es el lugar donde la familia empieza a poner lmite,
habitualmente primero en aspectos econmicos (salarios, dividendos) y
laborales (quin trabaja en la empresa familiar y en qu condiciones)
para llegar con el tiempo a aspectos ms sensibles como el poder o la
Sucesin en la propiedad y la gestin o la misin de la empresa familiar.
Una forma de crear lmites es la elaboracin de protocolos.
Representar status. El Consejo de Familia es quien debe representar
a la familia como institucin en el entramado social en el que se mueva.
Consejo de Administracin
Es el rgano mandatario de los Accionistas para supervisar la
administracin de la Empresa.
Su composicin debe ser representativa del reparto de los
derechos de propiedad de la Sociedad.
Debe estar abierto a la colaboracin de terceros independientes,
especialmente en el modelo de Consejo profesionalmente activo.
Debe determinar el contenido concreto del papel en relacin con
los Accionistas/Socios, los Estatutos Sociales y la Ley, as como el
modelo de liderazgo empresarial. Lo ptimo es que se rena 4/8
veces al ao con Agenda y Acta (modelo Comprometido).
Un Consejo de Administracin profesionalmente activo que represente y
defienda los intereses de los accionistas, se justifica por las razones
siguientes:
19
Representa a los Accionistas y defiende sus intereses,

supervisando el proceso de creacin de valor de la Ca.
Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de
la Empresa y las Polticas Generales.
Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo
evala
peridicamente,
orientando
su
trabajo
si
es
necesario.
Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al
equipo directivo cuando sea necesario.
Acta en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia
de la Empresa.
Ayuda a preparar el Plan de Sucesin, en su caso.
Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las
responsabilidades sociales.
La metodologa de un Consejo de Administracin Profesional y Activo

genera inmediatamente las siguientes ventajas:
Genera automticamente una disciplina productiva en el
Equipo de Direccin.
Conduce a procesos de reflexin para a la evaluacin
objetiva del pasado (acciones y resultados) as como del
futuro (ideas y planes).
Aporta experiencia y competencia en aspectos bsicos de la
Direccin del Negocio (anlisis del entorno, eleccin de
estrategias,
interaccin
con
los
ciclos
econmicos,
problemtica del binomio producto-mercado, etc.).
20
Los principales dificultades de un Consejo de Administracin estn en el

proceso de diseo y seleccin de consejeros. Son los siguientes:
La puesta en marcha de un Consejo de Administracin
profesionalmente activo requiere tiempo y esfuerzo.
La competencia de los consejeros depende del atractivo de
la Empresa para seleccionar los perfiles ms interesantes
(empresarios/ejecutivos/asesores con experiencia).
El
comportamiento
de
los
consejeros
suele
estar
condicionado por quien tiene el poder para nombrarlos y

destituirlos.
Determinar el sistema de remuneracin (encontrar el justo
equilibrio entre inters econmico-profesional del consejero
y su independencia).
El Consejo de Administracin tiene que contar con miembros externos,

ya que estos ponen freno a las discusiones que competen ms al
Consejo de Familia, por eso es recomendable definir el perfil de los
consejeros en funcin de las necesidades que tenga la empresa en cada
momento por eso deben tener calidad personal y profesional que les
permita emitir su opinin y tomar decisiones. Los Consejos de
Administracin compuestos nicamente por miembros de la familia se
dan en empresas simples y, en la medida que ganan en complejidad,
suelen incorporar primero miembros de la empresa y ms adelante,
consejeros independientes.
21
Respecto de la incorporacin de ejecutivos de la empresa, sta debe ser

limitada pues cuando el ejecutivo desempea el rol de consejero, est
por encima del Gerente General y podra generarse conflictos.
Soporte a la Direccin. El asesoramiento y soporte a la direccin de la

empresa es una funcin fundamental del Consejo de Administracin.
Aunque con frecuencia no se valora, el Consejo tiene una perspectiva
ms alejada de la empresa familiar que los miembros de la familia que
trabajan en la empresa, lo que le permite darse cuenta de aspectos que
stos tienen dificultad de ver.
El Consejo de Administracin debe dar soporte en aspectos como la
definicin de estrategias, el desarrollo del equipo de la alta direccin, la
evaluacin de proyectos y el control de riesgos.
Su obligacin no es solo que las decisiones sean tcnicamente correctas,
sino que se tomen tambin en el momento adecuado.
Control de la direccin. El monitoreo de la direccin es otra de las
grandes funciones del
Consejo de Administracin. Monitorear significa velar porque el equipo
directivo tenga el nivel de competencia adecuado y que gestione la
empresa en la direccin que el Consejo de Familia desea.
Desarrollo de recursos y capacidades. Una funcin muy importante

del Consejo de
Administracin es el desarrollo de las capacidades del personal, de los
recursos de la empresa
22
y que sean sostenibles en el tiempo. Esto implica reducir la dependencia

que la empresa tiene del emprendedor, del dueo de la empresa y
desarrollar el segundo nivel de directivos, creando un equipo que sea
capaz de llevar la empresa adelante sin necesidad que el emprendedor
est necesariamente delante de ella. Es decir, velar por la continuidad
en el tiempo de la capacidad de competir de la empresa sin prescindir
del emprendedor sino aprovechando sus capacidades pero potenciando
otras.
Sucesin
en
la
gestin.
La
Sucesin
en
la
propiedad
es
responsabilidad del Consejo de Familia, pero la Sucesin en la gestin es

responsabilidad del Consejo de Administracin. Este de que la calidad
de la gestin se mantenga en el tiempo en la empresa. Ello significa
manejar de una forma flexible en el tiempo las distintas funciones de
asesoramiento, control y desarrollo de recursos y capacidades.
Creacin de lmites para la familia. Es tambin funcin del Consejo
de Administracin servir como lmite a la intervencin de la familia en la
empresa, en tanto que los criterios de familia se impongan a la lgica
empresarial. Esto no significa que los miembros de la familia no deban
estar en el Consejo de administracin, sino que la posicin no es de
familia sino de gobierno.
Por lo tanto, los miembros de la familia que estn presentes en el
Consejo de Administracin deben estar en funcin de consejeros
competentes, es decir, con capacidad para conseguir los objetivos que
se han marcado. Los miembros del Consejo deben representar al
conjunto del
Consejo de Familia, no a unos miembros, ramas o grupos de
propietarios. Las diferencias que es lgico que haya entre ellos deben
23
tratarse en el Consejo de Familia, de forma que se genere un nico

mandato hacia el Consejo de Administracin.
El Comit de Direccin
El Comit de Direccin es el rgano al que corresponden las decisiones
de gestin de la empresa. Tiene tres grandes niveles de funcionalidad en
funcin del uso y contenido que le de al mismo el Gerente General. Por
tanto, existen tres tipos de comit segn su funcionalidad:
Comit informativo
Comit deliberativo
Comit decisorio
Estos niveles son consecutivos lo que implica que el Comit deliberativo
es tambin informativo y el decisorio es deliberativo e informativo.
El Comit informativo es aquel que el Gerente General utiliza para
mejorar la coordinacin de las actividades y a la puesta en prctica de
las decisiones. Este Comit se mantiene siempre en una posicin
jerrquica superior al equipo directivo. El Comit es el lugar donde se
comparte la informacin con el objetivo que los miembros estn mejor
informado y entiendan de las decisin que toma el Gerente General. La
dinmica de este tipo de comit se apoya en los temas que el Gerente
General propone, que habitualmente tienen que ver con seguimiento de
las operaciones, valoracin de disfuncionalidades operativas y puesta en
comn de decisiones y planes
El Comit deliberativo acta como rgano de anlisis de las

situaciones. El Gerente General marca las pautas y los tiempos y toma
las decisiones, pero esto no impide que en el Comit, adems de
compartir la informacin, se debatan las posibles opciones y se
24
recomienden decisiones. La decisin recaer finalmente en el Gerente

General. Un buen funcionamiento de este tipo de comit implica libertad
de criterio de sus miembros, es decir, que exista la posibilidad de
discrepar tanto del Gerente General como del resto de los miembros del
Comit.
Este tipo de Comit requiere una mayor calidad de profesional que el
Comit informativo. El tipo de Comit mejora la calidad de las decisiones
y su puesta en prctica. Los comits deliberativos permiten un gran
desarrollo del equipo directivo y tambin desarrollan la habilidad de
tratarse de igual a igual entre ellos y con el Gerente General, volviendo a
las jerarquas cuando abandonan este contexto.
El Comit decisorio tiene como funcin principal la toma de las
mximas decisiones operativas de la empresa, por ende, son decisiones
que se toman en forma colectiva. Es decir que, las grandes decisiones
no las toma el Gerente General sino el Comit de Direccin siendo estas
decisiones
tomadas
en
consenso,
por
lo
que
en
situaciones
excepcionales el Gerente General tomar una decisin no aceptada

previamente por el Comit de Direccin. Entonces, este Comit es el
mximo rgano decisor de gestin en la empresa, aunque sea el
Gerente General quien asuma las consecuencias de esta direccin
institucionalizada. Este tipo de comit exige al Gerente General una
capacidad
de
liderazgo
importante.
Requiere
altos
niveles
de
transparencia en la organizacin, lo que no siempre es fcil en la

empresa familiar.
25
Captulo 4
Cambio generacional en la empresa familiar: La
sucesin en la Empresa Familiar
Es la prueba
definitiva
de una Empresa Familiar ya que la
continuidad de la empresa se convierte en un reto para los

sucesores y uno de sus ltimos sueos de su fundador.
Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven como tales a
travs de la segunda generacin, y solo el 14% trasciende a la tercera.
Fuente.
Managing
the
Family
Business
in
UK:
report.
Stoy
Harvard/London Busines School. UK. 1990

Alternativas a la Sucesin en la Empresa Familiar
1.
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7.
Designar a un miembro de la familia

Designar un presidente interino
Designar un gerente profesional
Liquidar la empresa
Fragmentar el grupo de empresas entre herederos
Vender en bloque en partes
No hacer nada hasta la muerte del fundador
Cada opcin incluye su propia serie de ventajas e inconvenientes,

oportunidades y riesgos.
Adems, el alcance e incidencia de las mimas variar de una empresa a
otra de acuerdo con:
- la disponibilidad de los sucesores posibles, dentro y fuera de la familia
que deseen y sean capaces de asumir el manejo de la empresa
- las necesidades de la familia, por ejemplo si el dinero necesario para el
retiro del fundador se extraer de la empresa
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- las obligaciones tributarias personales y empresariales que surgen de

las diferentes opciones
- la prosperidad y la dimensin de la empresa
- la situacin general comercial y empresarial en el momento de la
sucesin
La opcin 1) de designar para la sucesin a un miembro de la familia es
particularmente atractiva en lo que concierne a los fundadores, si bien la
opcin 2) y 3) tambin implican mantener un control directo sobre la
empresa. La opcin 4) Y 5) significa la venta de todos los activos, pagar
las obligaciones pendientes y despedir a la fuerza laboral. Tambin es
posible recuperar ms dinero en caso de venderla como un negocio en
marcha, opcin 6), o por ltimo el fundador simplemente puede eludir el
planeamiento de la sucesin al adoptar la opcin de no hacer nada, y
es aqu donde nos encontramos con la paradoja fundamental. Es la ms
costosa y destructiva de todas la opciones, si bien es de lejos las ms
difundida
El desafo de la sucesin
Desde un punto de vista racional, la sucesin debera ser un proceso
evolutivo y planificado.
Todos somos mortales, y se espera que los lderes tengan la
responsabilidad, durante su vida activa, de identificar, entrenar e
instalar a su sucesor, a fin de preservar la continuidad y prosperidad de
la empresa. Debido a eso, resulta particularmente extrao que, a pesar
de la lgica de esta transicin aparentemente natural la opcin de no
hacer nada sea una de las que ms frecuentemente adoptan los
fundadores.
En Uruguay el 90% de los emprendimientos familiares no tiene un plan
de sucesin y 87% carece de acuerdos que regulen las relaciones entre
la empresa y la familia. Los datos surgen de una encuesta a 150
empresas realizada por la Clnica de la Empresa Familiar, que trabaja
27
desde 2008 con la Cmara Nacional de la Alimentacin y la Cmara

Nacional de Comercio y Servicios con apoyo del BID. Trabaja sobre todo
con fbricas de pastas, panaderas, carniceras, kioscos y confiteras y,
entre otras cosas le brindan orientacin sobre cmo planificar el proceso
de sucesin.
A los fundadores les cuesta irse. Incluso una vez que tomaron la decisin
siguen yendo a la empresa una vez por semana, a menudo dando
contrardenes. Un 40% de los entrevistados teme por la continuidad de
la firma y 56% no comenz a pensar la sucesin.
Segn Franco, eso pasa mucho en sectores de clase media, donde los
padres han forjado su propio negocio pero sus hijos tienen otras
profesiones, es necesario trabajar para que converjan las expectativas
de una generacin y la siguiente.
Algunas investigaciones realizadas por Jeffrey Sonnenfeld pueden
orientar acerca de las maneras en que los diferentes tipos de fundador
se retiran de la empresa. Este autor descubri que el estilo que adopta
cada fundador para alejarse de la empresa es decisivo para determinar
la efectividad de la siguiente generacin en el manejo de la empresa
familiar. Sonnenfeld concluy que las formas de alejamiento responden a
los siguientes perfiles que l denomina:
a. Monarcas: procuran morir en la posicin de mando; no abandonan
su puesto hasta que se ven decisivamente forzados a hacerlo por
muerte o una rebelin palaciega
b. Generales: son desalojados por la fuerza, pero inmediatamente
comienzan a maquinar su retorno, irrumpiendo inesperadamente para
salvar a la c. Embajadores: abandonan su puesto elegantemente y
desde su retiro actan con frecuencia como consejeros, por ejemplo en
la junta directiva, y evitan cualquier interferencia en la accin de su
sucesor
28
d. Gobernadores: gobiernan la empresa por un plazo limitado, se

retiran y buscan otras salidas vocacionales. Despus del retiro,
mantienen poco, o ningn contacto con la empresa.
Describir estos cuatro estilos de alejamiento es como mostrar un espejo
en el cual los fundadores pueden reconocer algunas de sus propias
cualidades y defectos y puede ser un paso para comenzar a entender los
factores psicolgicos que hacen que la sucesin sea un problema tan
difcil de enfrentar.
Se pueden analizar una serie de factores que conspiran contra la

planeacin de la sucesin:
- El fundador: es, en la mayora de los casos el individuo que cre la
empresa de la nada y que, ms que ninguna otra persona relacionada
con la empresa debe enfrenar poderosos impedimentos psicolgicos
para planear su retiro.
El temor a la muerte; es demasiado penoso enfrentarse al hecho de
que ellos no siempre estarn presentes para ocuparse de la empresa, o
de que llegar un momento en que no sern los ms aptos para
manejarla.
Renuncia a ceder el control y el poder; el propietario est
acostumbrado a asumir el control de la empresa y, ms generalmente,
se siente cmodo en las situaciones sobre las cuales puede tener un
control absoluto.
Prdida de identidad; el propietario suele identificarse firmemente
con la empresa, considerndola como una prolongacin de s mismo, y
como un logro personal que determina su lugar en el mundo. Walter
Wriston, ex presidente del
Consejo de CITICORP dijo Cuando uno se jubila, pasa del quin es
quin al
29
quien es ese? Para los fundadores que no conocen otra cosa en la vida
que no sea el xito obtenido con su trabajo duro, el temo r convertirse
en el quin es ese? despus de dejar su puesto es una perspectiva
devastadora
Prejuicio
contra
el
planeamiento: los propietarios suelen ser
hacedores ms que planificadores, habitualmente concentran sus

energas en las operaciones inmediatas.
Incapacidad para elegir entre los hijos
Incertidumbre ante el retiro; los propietarios estn prcticamente
enamorados de su empresa y la idea de sustituir la responsabilidad
diaria por el vaco del retiro la consideran casi como una amenaza de
vida
Celos y rivalidades; nadie puede manejar esta empresa tan bien
como yo, implica un sentimiento de inevitable rivalidad y celos que los
fundadores experimentan hacia los potenciales sucesores que esperan
asumir el control de su amada organizacin.
La familia: tambin ejerce una serie de presiones para impedir el

proceso.
La resistencia de la esposa al cambio; con frecuencia la esposa del
fundador se resiste a aceptar y alentar el retiro de su marido ya que ella
tampoco quiere resignar los mltiples roles que le toca jugar en torno de
la firma familiar.
Los tabes familiares; los principios que rigen la conducta familiar
desalientan la discusin entre padres e hijos acerca del futuro de la
familia despus de la desaparicin de los progenitores. Si un hijo
planteara el asunto podra parecer codiciosamente interesado en su
herencia
30
- El empleado y los factores ambientales: el personal de la empresa

puede interponer obstculos a la sucesin, sobre todo en los ms
antiguos, debido a la relacin personal estrecha que han creado con el
fundador y que constituye una de las mayores ventajas de trabajar en
una empresa familiar.
Tambin puede ocurrir que fuera de la empresa muchos clientes
importantes muestren resistencia al cambio, negndose a confiar en un
recin llegado
Ante todos estos factores que conspiran contra la sucesin no es de
extraarse que tan pocos fundadores sean capaces y estn dispuestos a
organizar una planificacin efectiva de la sucesin, concentrndose en
ella, en lugar de utilizar tcticas dilatorias para postergar el da en que
inevitablemente tendrn que resolver el problema.
A continuacin se expondrn algunas medidas especficas que pueden
servir de ayuda a los fundadores para manejar el planeamiento de su
sucesin.
Como manejar la sucesin con xito

Para que la sucesin sea exitosa debera seguirse los siguientes pasos:
1. Iniciar oportunamente el planeamiento: la sucesin no debera
ser un suceso sino un proceso cuidadosamente planeado que se lleva a
cabo a travs del tiempo. Lo ideal es que la transicin del dueo sea
gradual y casi imperceptible, desde su posicin de responsable de la
empresa a presidente de la junta directiva o su retiro definitivo. Mientras
tanto los sucesores progresan en sus funciones, ganan el respeto y la
confianza del propietario y ste gradualmente se adapta a su nuevo
papel, en lugar de ser abruptamente reemplazado en su posicin de
autoridad.
31
2. Redactar un plan para la sucesin: la existencia de este

documento formal sobre el cual todos estn informados y han sido
consultados, reducir significativamente las posibilidades de dudas o
malentendidos. El plan debera incluir un programa detallado de cada
fase donde se especifique cmo se va reduciendo la participacin del
fundador, mientras se amplan las funciones y responsabilidades de su
sucesor, a travs del entrenamiento.
3. Comprometer a la familia y a empleados en su propuesta: es
responsabilidad del fundador iniciar y liderar el proceso de planeamiento
de la sucesin, pero hay que dar una oportunidad a todos los que estn
comprometidos con el tema de discutir sus ideas y temores en forma
abierta. Se puede organizar una reunin acerca del tema con la
presencia del propietario, algunos miembros seleccionados de la familia
y los empleados de confianza, y este grupo ser responsable de
desarrollar el plan de sucesin y supervisar su realizacin
4. Sacar ventaja del asesoramiento externo: el planeamiento de la
sucesin requiere decisiones que el fundador deber tomar una sola vez
en su vida, y por tanto es importante no escatimar esfuerzos en la
bsqueda de personas que le puedan orientar y ayudar a tomar las
decisiones apropiadas
5. Realizar un proceso de entrenamiento: una vez que los hijos han
completado su formacin se los puede alentar a obtener una experiencia
de trabajo extensiva en otra organizacin, preferentemente dentro de la
misma industria antes de invitarlos a unirse a la empresa familiar. Luego
el entrenamiento in situ, donde podrn comenzar desde la realizacin
de tareas elementales o no, de acuerdo a cada situacin. Adems hay
que tener en cuenta que los padres suelen ser los peores maestros,
32
debido al compromiso emocional, por lo cual es positivo alentar a los

hijos para que busquen otro instructor dentro de la organizacin de
modo que su rendimiento no est influido por la relacin familiar
6. Anunciar su retiro oportuno: un compromiso pblico con una fecha
precisa de partida, incluido en un plan sucesorio, ayudara a reducir las
posibilidades de malentendidos o demoras.
7. Hacer planes para su retiro: el fundador tiene que preparase
emocional y financieramente para una nueva etapa de su vida que ya no
se va a desarrollar exclusivamente en torno de la empresa familiar.
Captulo 5
Planeamiento estratgico
A la hora de realizar el planeamiento estratgico en una Empresa
Familiar, es necesario considerar aspectos especficos que caracterizan a
este tipo de empresas: los objetivos del empresario familiar y los
objetivos de su familia.
Es frecuente que el empresario familiar tome decisiones en funcin de
objetivos y circunstancias que afectan a su familia a lo largo del tiempo
por lo que el condicionamiento emocional suele ser ms fuerte que en
33
una empresa no familiar y determinar buena parte de las decisiones a

tomar. Este hecho representa una carga difcil para el empresario quien
adems de pensar en la evolucin estratgica de su negocio deber
considerar el futuro de su legado familiar.
La consecuencia habitual es que surjan intereses sumamente poderosos
pero tal vez incompatibles entre s: es posible mantener el liderazgo en
el mercado manteniendo la direccin ejecutiva en manos de un miembro
de la familia? Se puede mantener un retorno sobre la inversin
apropiado permitiendo el ingreso de toda una generacin en la gestin
de la empresa?
A partir de estos ejemplos se desprende la importancia de jerarquizar los
objetivos. Para ello, es necesario que el empresario y su familia
encuentren un mbito de discusin de sus expectativas respecto al
futuro de la familia y de la empresa. Este desarrollo va transformando a
la familia propietaria de un negocio en una familia empresaria.
John Ward destaca que el primer paso en la planeacin estratgica
familiar es verificar el compromiso de la familia con el proyecto. Para
asegurar un compromiso real, es fundamental que la familia se involucre
con la realidad de la empresa y contraste sus expectativas con las del
desarrollo esperado del negocio. Esto es especialmente importante para
la generacin siguiente ya que es esta la que deber convivir en el
futuro con las decisiones que se toman en la actualidad.
Proceso de planificacin familiar
Etapas
Evaluar la situacin actual: esto significa considerar el estado de la
empresa y de la familia, incluyendo aspectos como el Management
34
vigente, la organizacin de la propiedad, la relacin de la familia con la

empresa y la funcin de los empleados no familiares.
Establecer y desarrollar la poltica de la familia, comenzando por
sus metas a largo plazo para la compaa. Por ejemplo, seguir siendo
una empresa familiar, o la familia contempla la posibilidad de vender o
transformarla en una propiedad colectiva? En vista de eso, las polticas
deberan abarcar el aspecto crtico de las relaciones familia-empresa, as
como el compromiso de sus miembros en la firma, la participacin en la
misma (acciones), y la sucesin del Management. Se detalla una lista de
factores que vale la pena considerar en esta etapa de la planificacin:
Metas de largo plazo
- Cules son los objetivos de la familia para la empresa?
- Conservara en la familia?
- Venderla, llegado el caso?
- Transformarla en una empresa colectiva?
Filosofa del Management
- Los intereses de la familia son ms importantes?
- Los intereses de la empresa son ms importantes?
- Una combinacin de ambos? Y de ser as, cmo?
Miembros de la familia en la empresa
- Cul debera ser el criterio para el ingreso?
- Debe permitirse el ingreso de los yernos y nueras?
- Cmo determinar los roles de cada miembro de la familia?
- Cmo deben ser remunerados los miembros de la familia?
- Cmo debe ser evaluado su rendimiento?
- Qu pasa si los miembros no llegan a nivel apropiado?
Participacin en la propiedad
- Quines estaran facultados para poseer acciones en la compaa?
- Quines tendrn derecho de voto en la gestin de la empresa?
35
Quines
participarn
en
los
futuros
incrementos
del
capital
accionario?
- Cul puede ser la poltica de dividendos?
- Qu pasar con relacin a la participacin en la propiedad en la
generacin siguiente?
- Se debe tratar a los miembros activos de diferente manera que a los
inactivos?
Sucesin del Management
- Cul ser el criterio para elegir al prximo lder?
- Cundo tendr lugar la transicin?
- Qu se debera hacer en caso de una eleccin desacertada?
- Cules son las aspiraciones del dueo para su retiro?
- Cmo le puede ayudar la familia a lograrlas?
Relaciones dentro de la familia
- Qu responsabilidades tendrn los miembros hacia los otros?
- Cul es la mejor manera de generar un clima que aliente la
colaboracin y el respeto mutuo?
- Cmo se deberan encarar las diferencias dentro de la familia?
Otros temas
- La empresa debera contar con directores independientes?
- De ser as, cmo se debera relacionar la familia con ellos?
- Cmo se puede asegurar la estabilidad de los empleados leales?
- Qu papel debera desempear la empresa en la comunidad?
Captulo 6
Protocolo familiar o la Constitucin familiar
36
Qu es el Protocolo Familiar? El Protocolo Familiar es una

herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la
empresa
Es
un documento donde se seala
y anticipan los problemas,
estableciendo a priori las vas de solucin y, en lo no previsto,

estableciendo los cauces para resolver problemas no anticipados
mediante la mediacin equitativa Adaptado de: Peter Leach Ibid
pg.211
No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solucin
ordenada de eventuales problemas.
El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de
comunicacin intrafamiliar.
El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia
Empresaria e incluso de cada Generacin Familiar.
El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la
redaccin de un documento. Requiere mantenimiento.
Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno
de ellos de carcter vinculante (testamentos, capitulaciones
matrimoniales,
estatutos
sociales,
pactos
parasociales,
contratos), normas internas, etc.

Los diferentes tipos de protocolo:
Enfoque Jurdico (CCA)
DECLARACIN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).
PROTOCOLO
CONTRACTUAL
(Documentos
vinculantes).
PROTOCOLO
Inscribibles).
37
INSTITUCIONAL
(Documentos
Enfoque Organizativo (Esade)
Protocolo
patrimonial
(Orientado
regular
las
relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisin

Derechos de Propiedad).
Protocolo de gestin (Orientado a establecer criterios

de profesionalizacin Gestin: Reglas de Incorporacin
Familiares).
Protocolo de futuro (Se orienta tanto a los aspectos

patrimoniales como a los de profesionalizacin de la
Gestin y Sucesin: Protocolo Integral).
Objetivos del Protocolo Familiar

Identificar el compromiso para asegurar la continuidad de
la empresa familiar.
Definir la estructura de gobierno y analizar el modelo de
gestin del negocio familiar.
Reflexionar sobre la problemtica de la transicin de
generacin.
Estructurar un sistema de relaciones y comunicacin entre
las partes interesadas.
Analizar los eventuales
puntos
de
controversia
gestionarlos y evitar su rebrote virulento.

Obtener feed back
de los familiares
para
para
mejorar
continuamente el sistema.
El Protocolo Familiar
Documento que regula:
a.-Las relaciones econmicas y profesionales entre los miembros de la
familia que ostentan la condicin de socios y la propia empresa.
b.- La gestin y organizacin de la empresa. Todo ello con el fin de

asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz
38
Es una buena idea para las familias registrar las conclusiones de su

planeamiento estratgico en un documento escrito: la constitucin
familiar, bsicamente una enunciacin que explica en forma clara los
valores de la familia y sus polticas con respecto a la empresa. Esta
constitucin familiar, o protocolo familiar, o estatuto familiar se refiere a
aquellas normas que pretenden clarificar de forma explcita la misin y
los valores de la familia empresaria as como establecer las normas de
interaccin de la familia con la empresa de la familia y con el patrimonio
familiar. Su existencia clarifica el funcionamiento pero no evita la
existencia de conflictos, especialmente si el protocolo no se adapta a los
cambios que experimenta tanto la familia y la empresa como el contexto
social y de esta forma criterios que parecen coherentes en un momento
determinado, pueden ser arbitrarios en otro. Muchas familias, despus
de una larga deliberacin estn en condiciones de redactar el primer
borrador de dicho documento, que ms tarde podr ser ratificado por
todos los miembros de la familia en el transcurso de una reunin del
consejo.
Estructura del Protocolo Familiar
Una de las maneras de organizar el contenido antes descripto es a

travs de diferentes captulos, cada uno de ellos dividido a su vez en
artculos. Dentro de los captulos, a manera de ejemplo, se podra
estructurar de la siguiente manera:
1) Introduccin: donde se incluyen aspectos referidos a antecedentes de

la familia, datos de su historia y aspectos fundacionales y de gestin de
la empresa. Tambin se pueden incluir valores y principios propios de la
empresa y de la familia, su cultura y tica
39
2) Componentes del grupo familiar: se mencionan los miembros que

forman parte del grupo, situacin familiar y personal de cada uno as
como tambin sus grados de participacin en el patrimonio de la
empresa y la forma de colaboracin que prestan a la misma.
3) Estructura y organizacin / relaciones Familia-Empresa: en este
captulo se pueden establecer las reglas de funcionamiento y de
ejercicio de la propiedad. Se regula las condiciones para ser socio,
polticas de retribucin y de distribucin de beneficios, as como la
estructura de la familia y de la empresa. Se deber definir qu tipo
social tiene la empresa (sociedad annima, sociedad de responsabilidad
limitada, etc.), cul es su patrimonio, capital y cmo se distribuye el
mismo.
Especficamente se debern establecer y regular los diferentes rganos
de gobierno, separando aquellos cuya funcin es empresarial de
aquellos que exclusivamente regula aspectos de la familia en su
relacionamiento con el negocio. Entre los de carcter empresarial
podemos tener: Junta General, Consejo de Administracin, otros rganos
En lo que respecta a la familia, ser favorable establecer diversos
mbitos para regular la relacin familia-empresa y reglas que definan las
tareas que tendrn los miembros de la familia dentro de la empresa,
como por ejemplo, qu tipos de estudios, experiencia y capacidades
debern tener para ingresar a trabajar en la empresa, que no se permita
la subordinacin entre parientes de grado muy prximo, etc.
Entre los rganos de carcter familiar podemos tener: Asamblea familiar,
Consejo de familia y otros rganos.
4) Acciones y su trasmisin: en el caso de que la empresa maneje
acciones o partes sociales es necesario que se prevea la posibilidad de
la transmisin de las mismas, por lo cual se deber establecer las
40
restricciones que se crean convenientes a los efectos de evitar que se

traspasen a no miembros de la familia
5) Sucesin de los fundadores: se debe prever la forma en que la
generacin anterior dejar paso a la nueva, definiendo cmo se dar el
retiro y a su vez la forma en que se designarn a sus sucesores a travs
de los rganos familiares y/o empresariales. Tambin se deber indicar
la situacin de los fundadores luego de sucedidos. Deber preverse
tambin el caso de fallecimiento, incapacidad o cualquier otro supuesto
de carcter sorpresivo.
Captulo 7
La empresa familiar latinoamericana
Actualmente, en Amrica Latina se atraviesa un momento crucial en la
historia de las empresas familiares debido a las presiones de la
competencia y a las transiciones generacionales. En un estudio
efectuado por Lansberg y Gersik, con empresas a las que asesoran,
arriban a algunas conclusiones. Los temas que se destacan son el retiro
del patriarca con su consiguiente problema de quin lo suceder y la
gestin de conflictos. Ambos problemas son intrnsecos a cualquier
empresa familiar, no importando a qu regin pertenece pero no es un
tema menor ya que el ambiente cultural de cada regin condiciona la
manera que reacciona la empresa ante los desafos a que se enfrenta.
En lo que tiene que ver con crecimiento y continuidad, aspectos tan
importantes, sobretodo la continuidad, pilar bsico en la empresa
familiar, la cultura juega un papel preponderante. Se habla de cultura
fuerte o dbil y dependiendo de cun arraigadas sean las tradiciones,
normas y costumbres en la empresa familiar, es el impacto que tendr
en la institucin a largo plazo.
41
De acuerdo a lo que expresan estos autores, si nos referimos a Amrica

Latina globalmente, corremos el riesgo de homogeneizar llegando a
caricaturizar la gran diversidad de culturas y subculturas en una regin
tan extensa. Sin embargo, existen algunos factores culturales comunes:
la integracin histrica de tres corrientes culturales (la indgena, la
europea espaola y portuguesa y la africana); idiomas compartidos
(castellano y portugus), la influencia del Catolicismo, y la historia
postcolonial,
con
sus
marcados
ciclos
econmicos
sus
correspondientes revoluciones populistas y golpes autocrticos. Los

autores profundizan en los factores culturales que tienen una incidencia
ms amplia en las empresas familiares latinoamericanas dado el actual
entorno de negocios donde las presiones competitivas son un elemento
preponderante.
El
estudio
proviene
de
50
importantes
familias
empresarias de 14 pases de Amrica Latina, desafortunadamente no

incluye a Uruguay. Tambin surge del contacto con otras experiencias
familiares a travs de programas educativos para familias empresarias
que han impartido en una variedad de universidades como Brasil, Chile,
Argentina,
Venezuela,
Costa
rica
Mxico,
entre
otros.
Las
caractersticas de las empresas que han estudiado corresponden a

grupos econmicos diversificados y controlados estrechamente por sus
familias dueas.
En base a este estudio se establecen tres principales desafos:
De la continuidad interna (se relaciona con la necesidad de contar con
estructuras formales de poder compartido).
Del control patriarcal (se relaciona con el apego de las familias a los
modelos tradicionales de sucesin y liderazgo).
De los procesos (incluye problemas tales como la comunicacin, la
gestin de conflictos, la integracin de las mujeres y la incorporacin de
directores y ejecutivos externos).
42
El desafo de la continuidad interna

Muchas prominentes empresas familiares en la regin fueron iniciadas
por una generacin de fundadores que ahora se acerca a la edad de
jubilar. Estos emprendedores compartan un excepcional conjunto de
caractersticas: resistencia frente a reveses iniciales, alta tolerancia a la
incertidumbre del entorno y una incansable dedicacin al trabajo, pero
tambin una obstinacin con la privacin de la empresa, una confianza
en su propio juicio que a menudo exclua las opiniones de otros y un
modelo de organizacin controlador y centralizador. Hoy, a medida que
estos fundadores han envejecido y se retiran, con renuencia pero lo
hacen, el control de la propiedad que estaba en manos de un individuo o
de unos pocos accionistas se est diluyendo entre ramas familiares. La
atomizacin de la propiedad y del control fuerza una
democratizacin inevitable del proceso de gobierno, lo que requiere
lograr
un
considerable
grado
de
confianza,
responsabilidad,
transparencia y colaboracin para funcionar eficazmente.

La red social latinoamericana est organizada en una serie de crculos
concntricos donde la familia nuclear ocupa el centro, seguida de cerca
por la familia extendida, luego por los amigos personales y finalmente
por los asociados de negocios en las pacas exteriores. La lealtad a la
familia y el respeto por la autoridad de los mayores son valores
fundamentales. Para los latinoamericanos, el mundo ms all de las
redes familiares y personales no es un mundo en el que sea fcil confiar,
lo que se justifica en parte por la fluidez y volatilidad del entorno social y
econmico de la regin. El compromiso implcito con las relaciones
familiares y personales es tal que cuando los requisitos emocionales y
prcticos de los lazos familiares chocan con reglas y acuerdos, estos
ltimos son acomodados para ajustarse a las relaciones.
43
No es que no quieran adoptar modelos de gobierno estructurado pero en

forma moderada, el supuesto implcito de que las reglas estn hechas
para romperse, particularmente cuando interfieren con las necesidades
y aspiraciones de los seres queridos. Las polticas son vistas como un
marco general para guiar la aplicacin de justicia, ms que como un
contrato rgido.
Las ramas familiares se apoyarn en las secciones que responden a las
necesidades particulares de sus parientes ms cercanos y defendern la
no aplicabilidad de las secciones contrarias a sus intereses. Esto
conduce a enormes costos de operaciones (conflictos, decisiones
retrasadas, tiempo invertido) a medida que los acuerdos se discuten una
y otra vez a la luz de las cambiantes dinmicas emocionales o intereses
polticos de cada rama familiar.
El desafo del control patriarcal
Profundamente arraigada en la psique latinoamericana est una
propensin,
cuando
jerrquicos
de
no
una
autoridad
reverencia
patriarcal
absoluta,
centralizada.
hacia
El
sistemas
arquetpico
cacique, el patrn ibrico y el jefe africano se combinan en un

conjunto bsico de supuestos respecto al ejercicio idealizado del poder y
la autoridad. Los autores cuando mencionan autoridad patriarcal hacen
referencia al liderazgo carismtico de un solo individuo, normalmente la
poderosa figura paterna del fundador (o su sustituto en generaciones
posteriores) que es visto como el integrador y salvador del sistema,
combinando el control simblico y el control operacional.
El patriarcado, con su mezcla de amor, respeto y miedo, est tan
arraigado que a menudo el solo intento de involucrar a la siguiente
generacin en el diseo de una estructura de gobierno para el futuro
puede ser malinterpretado como un irrespetuoso desafo a la autoridad
establecida, aumentando la ambivalencia frente al proceso de cambio. El
44
patrn histrico de surgimiento de la empresa familiar en Amrica Latina

ha sido el de empresarios individuales que conquistan y protegen el
predominio exclusivo en una industria o mercado especfico. En muchos
casos la identificacin de la familia con el producto o servicio es intensa
y perdura por generaciones. Muchos de estos patriarcas empresariales
tienen una estatua heroica en sus respectivas familias y pases. La
consecuencia de este modelo patriarcal ha sido que, en cada generacin
la tarea primaria sea encontrar al nuevo lder simblico y operacional
que preserve lo mejor posible la estabilidad del sistema y que pueda
garantizar el predominio de mercado y la distribucin ininterrumpida de
las ganancias econmicas entre los miembros de la familia extendida. El
primer esfuerzo de muchas familias es tratar de identificar y cultivar al
futuro lder con tal conviccin que la transicin generacional parezca
predeterminada y no sea traumtica. Algunas familias tienen la
extraordinaria suerte de contar con un sucesor que se ajuste al modelo
exigido, sin embargo,
la
mayora
de las
familias
empresariales
tradicionales debe resignarse y renunciar a su sueo de un lder

carismtico ideal.
Cuando no surge tempranamente ningn candidato apropiado, o cuando
el elegido falla, muchas familias establecen un sistema de gobierno ms
participativo pero esto es slo en apariencia. Por ejemplo, pueden
establecer un consejo de administracin, incluso con mayora de
directores independientes o con un presidente externo a la familia,
establecer consejos familiares y profesionalizar el liderazgo ejecutivo.
Pero sicolgicamente la familia no acata la estructura, los directores
externos nunca reciben plena confianza de la familia ni son invitados a
las discusiones fundamentales sobre la propiedad, que suelen realizarse
de manera informa entre los principales miembros de la familia.
45
Apartarse del modelo patriarcal requiere entender otras maneras de

ejercer el liderazgo y la autoridad. Con demasiada frecuencia, las
transiciones generacionales se enmarcan en trminos de quin ser el
sucesor?, cuando la pregunta apropiada es Qu solucin de liderazgo
es consistente con las demandas del futuro? La gestin eficaz de las
estructuras de gobierno exige una constelacin de lderes situados en
diferentes partes de la estructura y que trabajen en conjunto para
proveer de direccin, responsabilidad y control Requiere de individuos
que entiendan el liderazgo no como un premio por el cual competir, sino
como una funcin coordinada que est a cargo de personas en diversas
partes de la estructura. Estos lderes deben estar profundamente
comprometidos con los intereses de todos los accionistas y estar
dispuesto a actuar como puentes entre las distintas ramas y subgrupos
funcionales que componen una red familiar compleja.
El desafo de los procesos
Las familias latinoamericanas no tienen como los americanos el enfoque
de enfatizar tanto la estructura como los procesos de gobierno, adems
no promueven los consejos de administracin independientes, los
consejos familiares participativos y las asambleas peridicas, enfatizan
la comunicacin familiar, la gestin de conflictos, el desarrollo y la
seleccin rigurosa de futuros lderes y el dilogo sobre temas tales como
valores familiares yo objetivos estratgicos, necesidades de liquidez y el
papel de buenos ejecutivos y consejeros externos a la familia. Para las
familias latinoamericanas los acuerdo legales entre accionistas y las
polticas de gobiernos son tangibles y prioritarios, mientras que los
procesos de gobierno son efmeros y secundarios. Por ello, slo una vez
que las estructuras estn en su lugar (es decir, los consejos familiares,
las polticas han sido diseados, organizados y lanzados), la importancia
de
gestionar
el
proceso
se
hace
evidente.
Muchas
familias
equivocadamente pasan por alto o evaden activamente la necesidad de
46
adquirir las habilidades inherentes a gestionar los procesos eficazmente

en el contexto organizacional de un sistema de gobierno complejo y ms
democratizado. De hecho, en estas estructuras, la comunicacin abierta,
la negociacin, el consenso, el compromiso, la confianza y el poder
compartido no solo son deseables, sino que son esenciales. Al igual que
un motor sin aceite, incluso una estructura de gobierno idnea no
marcha sin el compromiso familiar con un proceso constructivo.
Lansberg y Gersik han identificado cuatro procesos aplicables a la
realidad latinoamericana:
Comunicacin interpersonal y grupal

Gestin de conflictos
Integracin de las mujeres
Resistencia a los externos
Comunicacin interpersonal y grupal

En Amrica Latina el estilo de resolucin de problemas es influenciado
fuertemente por el concepto de orgullo. Una vez que un individuo define
pblicamente una posicin sobre algo, es muy difcil que reconsidere esa
posicin sin sentir vergenza. Admitir un error en el propio argumento o
cambiar
de
punto
de
vista,
incluso
como
resultado
de
nueva
informacin, puede ser visto como humillante. Esto hace difciles la

generacin de ideas y alcanzar una comprensin comn. Adems existe
el secretismo dentro de la familia extendida, puesto que compartir
informacin es visto como una invitacin a crticas y cuestionamientos,
en lugar del primer paso hacia la solucin del problema. Es vital para el
xito de las estructuras ms complejas de gobierno que las nuevas
generaciones de empresas familiares desarrollen sus habilidades de
comunicacin y al hacerlo aumenten la transparencia y el flujo de
informacin entre los accionistas.
Gestin de conflictos
47
Varias caractersticas culturales interfieren con la gestin de conflictos

en esta zona. En primer lugar, muchas familias latinoamericanas hacen
los imposible por evitar el conflicto. Existe el temor generalizado a
expresar emociones demasiado intensan en una discusin interpersonal
ya que sera devastador para el grupo. Neutralizar las emociones no es
del todo aconsejable pero la tensin se desactiva muchas veces a travs
del humor.
La tendencia a establecer polticas y acuerdos slo para evadirlos ms
adelantes
es
en
parte
reflejo
del
proceso
que
las
familias
latinoamericanas siguen para alcanzar esos acuerdos.

Integracin de las mujeres
Aunque ha habido un cambio considerable en la presencia de mujeres
en la direccin de empresas, la brecha de gnero en las empresas
familiares latinoamericanas sigue siendo grande. Ya sea en la gestin o
en el gobierno corporativo, en la mayora de los pases slo pocas han
alcanzado posiciones liderazgo. Es ms bien una cuestin de territorio:
en general se piensa que el lugar de liderazgo apropiado para la mujer
es el hogar y la familia. En parte es porque existe un poderoso sentido
que las familias son la arena ms importante de la vida y que sus
recursos necesitan proteccin.
En el mbito de la propiedad familiar la situacin es an ms compleja,
pero est evolucionando. Hoy es ms comn que las hijas hayan
heredado la propiedad de padres fundadores y acten como directoras.
De hecho, en muchas de estas familias son las que han promovido el
proceso de cambio. A menudo son ellas las que primero detectan los
desafos sistmicos que la continuidad plantea para sus familias y
quienes tienen las habilidades interpersonales necesarias para negociar
el proceso de transicin. Sin embargo, las mujeres con frecuencia son
forzadas a ejercer su influencia mediante canales informales y de formas
que socavan su autoridad en el sistema.
48
Resistencia a los externos

Se debe lograr un equilibrio ptimo entre los valores de la familia y la
gestin profesional.
En el mbito latinoamericano se tiende a llevar lo emocional a la
empresa, aunque algo de lo emocional hay que fomentar para generar
lealtad y compromiso, tambin puede inducir a la desconfianza en los
que no pertenecen a la familia. La fusin entre empresa e identidad
familiar conduce a una exageracin de su carcter de especial y por
tanto la unin en la que se concibe a la empresa como subproducto de la
familia y finalmente, el que los empresarios traspolen la jerarqua de
ttulos e influencia en la familia a la empresa, desincentiva a entregar
esos roles a los ejecutivos externos. A medida que la propiedad se
traspasa de generacin en generacin y el nmero de propietarios se
ampla, la demanda por posiciones en la estructura tambin aumenta, lo
que hace an ms difcil la inclusin de externos e incluso genera
dinmicas destructivas dentro de la familia propietaria.
Reafirmando los conceptos vertidos por Lansberg y Gersik , John A. Davis
expresa que los desafos que enfrentan las empresas familiares son
sorprendentemente similares en todo el mundo, las motivaciones
bsicas de las familias son parecidas pero algunas se diferencian
producto de la cultura y las leyes locales. La cultura contribuye a la
estructuracin de las prcticas de negocios de la familia y de la
empresa.
Las estructuras de gobierno en red
El empresario familiar tiende a pensar que los problemas que vive su
empresa familiar solo se dan en su empresa y en su familia y
generalmente no tiene espacios formales donde junto a verdaderos
pares pueda compartir sus vivencias y escuchar las experiencias de
otros.
49
Las estructuras de gobierno en red (EGR) son una herramienta que le

brinda a los empresarios familiares elementos concretos para enfrentar
las
dificultades
inherentes
al
negocio
familiar,
fomentando
su
profesionalizacin. Los integrantes de cada EGR trabajan en encontrar

soluciones y definir un Proyecto de Mejora que genere impactos
concretos en la dimensin empresa y en la dimensin familia.
Constituyen un espacio de encuentro entre pares para poder dialogar y
de forma vivencial romper con estereotipos absolutamente naturales en
cualquier empresario familiar. Es por ello que cuando en las EGRs un
empresario familiar cuenta una experiencia que hasta entonces crea
que slo le ocurra a l, recibe de sus pares respuestas tales como pero
eso a nosotros nos pasaba, hasta que comenzamos a hacer y
encontramos la solucin.
En Uruguay el Centro de Empresas Familiares de la Cmara Nacional de
Comercio y Servicios trabaj en el desarrollo de una metodologa
especficamente
diseada
para
que
las
EGRs
resguarden
la
confidencialidad al tiempo que permite expresar todas las necesidades

que viven los empresarios familiares.
En las EGRs no se habla ni de cunto se factur o cun dificultoso fue
abrir un nuevo nicho de mercado. Se habla de temas como la dificultad
de comunicarse entre los integrantes de la generacin al mando y la
prxima generacin, o la importancia que constituy la conformacin de
una reunin formal para lograr involucrar a la familia en la gestin de la
empresa. Abordar este tipo de temas son los que verdaderamente
permiten encontrar soluciones a problemas especficos que viven las
empresas familiares uruguaya
La venta: una estrategia a considerar cuando la sucesin no es

lo adecuado
50
Hay circunstancias en que transferir la empresa a la
siguiente
generacin no es la solucin y constituye la decisin equivocada:
Las
relaciones familiares
entre sucesores son malas (conflictos
familiares), por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentara

an ms.
Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se
relacionan con el giro de la compaa.
Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las caractersticas
necesarias para asumir el control de la empresa.
El negocio es riesgoso, est en declive o puede pertenecer a un

segmento econmico que tendr poco desarrollo en el futuro
Existe una oferta de adquisicin de la empresa muy interesante por

parte de los compradores ajenos a la familia.
A pesar de que los sucesores les interesa continuar con el negocio y

cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas
profesionales.
La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para
gastos e inversiones diversas.
51
Entrada de nuevos competidores de mucha mayor escala y recursos:

consolidacin del sector
Necesidad de asociarse para poder crecer y as enfrentar un nuevo

contexto Cuando la industria se consolida existen dos opciones
1. Convertirse en el ncleo de un grupo de mayor tamao (ser el

consolidador).
2. Venderse a una de las empresas que estn liderando la consolidacin

al inicio del proceso. Tener en cuenta que: Si no se vende al inicio del
proceso, el valor relativo de la empresa en venta disminuye
Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una
empresa / ESE
En la prctica el momento ptimo para proceder a la venta de una
empresa nunca puede ser determinado con absoluta certeza. Si es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
El ciclo de vida del negocio y la situacin personal y financiera de los
dueos del negocio.
52
Las condiciones de la economa y del sector en el cual se desempea la

empresa.
El desempeo histrico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las
empresas.
La propia situacin familiar en cada caso.
Aspectos a tener en cuenta
Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario contar con una
asesora profesional independiente:
Es necesario tener una mirada estratgica y objetiva del negocio.
Captulo 8
Factores que influyen en la capacidad innovadora de
las empresas familiares.
Las conclusiones de los estudios realizados comentados anteriormente y
las
caractersticas
tpicas
de
las
empresas
familiares
ponen de
manifiesto varios elementos que influyen en su capacidad para innovar.

Generalmente no lo hacen en un nico sentido. Segn se gestionen, la
enriquecen o la merman. Adems, la evolucin de casi todos ellos tiene
una relacin directa con los estilos de liderazgo que adopte cada familia
a lo largo del tiempo. stos son los ms relevantes:
1. Marco financiero El acceso a recursos financieros ha sido
tradicionalmente uno de los condicionantes del crecimiento de las
empresas familiares. En ocasiones por decisin propia, en otras por no
53
tener otra alternativa, la mayora de las empresas familiares han

desarrollado
sus
estrategias
gracias
la
autofinanciacin.
Esta
tendencia ha sido seguramente una de las causas de su menor inversin

en I+D+i: presentando estas actividades unos niveles de riesgo
superiores a otras inversiones y las empresas familiares una aversin al
riesgo ms elevada al resto de compaas, es lgico que muchas hayan
optado por otras vas para ser competitivas. Sin embargo, la situacin
econmica y presupuestaria actual sirve para introducir algunos matices
en esta afirmacin. En primer lugar, las grandes y medianas empresas
familiares, las que ms posibilidades tienen de invertir en innovacin, al
alcanzar mayores niveles de profesionalizacin tienden a seguir una
poltica financiera ms flexible, optando por la alternativa ms rentable,
siempre que les permita seguir detentando el control poltico de la
empresa. Por eso, incentivada por los tipos de inters reales negativos
que en estos momentos hay en Espaa, acceden sin ningn complejo a
recursos ajenos e incluso dan entrada en su capital a socios
estratgicos. Es decir, la poltica financiera de estas empresas,
comparada con el resto, no es ya un freno a la hora de crecer. Por otra
parte, la poltica presupuestaria y fiscal del Estado ha vivido un cambio
radical en el rea de la investigacin y la innovacin. Mientras que en
1995 los recursos destinados a impulsar la inversin en estas reas del
conocimiento no llegaban a los 1.250 millones de euros, en el ao 2006
sern 6.510, ms de 5 veces ms. Gran parte de estos fondos son
ayudas financieras a empresas en forma de crditos a inters cero y a
pagar a largo plazo, lo que reduce el riesgo de este tipo de actividades.
Sin embargo, esta inyeccin de recursos y el marco fiscal creado para
fomentar la inversin en I+D+i, uno de los mejores de la OCDE, estn
teniendo un efecto ms que moderado en la actividad innovadora de las
empresas familiares espaolas. Aunque es cierto que este tipo de
ayudas presentan ciertas dificultades tcnicas para su aplicacin, su
evolucin, junto a esa mayor accesibilidad a recursos ajenos comentada
54
en el prrafo anterior, pueden indicar que la financiacin no es hoy en

da el factor determinante de la menor capacidad innovadora de las
empresas familiares.
2. La Estrategia - Recientemente, en la conferencia que tuvo lugar en
Salamanca el 13 de julio de 2005, el profesor Jos Carlos Casillas expuso
las ideas de dos expertos en estrategia empresarial, Constantinos
Markides e Igor Ansoff, sobre la aportacin de la innovacin a la
competitividad de las empresas. De acuerdo con Markides (1997, pg.
11), los avances importantes en las cuotas de mercado no se producen
cuando las empresas tratan de jugar mejor que sus competidores sino
cuando modifican las reglas del juego. En esta misma lnea, Ansoff
(1965),
opina
que
una
innovacin
estratgica
reside
en
una
modificacin, ms o menos radical, y ms o menos simultnea del qu

se produce, del para quin se produce y del cmo se satisface al cliente.
De acuerdo con esta visin, la innovacin estratgica no buscara ser
mejor que la competencia sino huir de ella. En Espaa hay varias
empresas familiares que se han hecho grandes, cuando no gigantes,
aplicando estas teoras. La dimensin que han alcanzado compaas
como Zara o Roc
Tiene mucho que ver con las transformaciones que en momentos claves
realizaron en el qu, en el para quin y en el cmo producan, y en el
impulso que estos cambios recibieron desde el liderazgo familiar. Sin
embargo, existen tambin numerosos casos de empresas exitosas, que
deben ser consideradas innovadoras, en las que los cambios tienen un
55
carcter diferente. Se suceden de forma progresiva, afectan slo a uno

de estos factores y permiten a la entidad continuar en su mercado
vendiendo de forma competitiva. Puede que en estos casos el
emprendedor no logre crear un monopolio temporal, tal y como
estableca Schumpeter (1942), en su teora de la destruccin creativa, y
los considerables beneficios que de l se derivaran, pero han de
considerarse esenciales para la buena marcha de la empresa. Por ello
tambin hay que valorar positivamente el papel relevante que tienen en
la
estrategia
de
muchas
empresas
familiares
las
pequeas
innovaciones.
3. Mantenimiento del espritu emprendedor Tal y como sostienen
los profesores Gallo y Amat (2003, pg. 77), uno de los problemas tpicos
de las empresas familiares es el acomodamiento de la familia y la
prdida del espritu emprendedor, lo que supone una barrera a la hora
de gestionar procesos de innovacin tecnolgica. De acuerdo con estos
autores, para evitarlo es necesario promover una elevada concienciacin
estratgica, materializarla en planes y crear instrumentos de gobierno
familiar que permitan transmitir el espritu emprendedor a las siguientes
generaciones. La planificacin de la sucesin es uno de los elementos
clave para mantener vivo este espritu. Ha de hacerse de forma que
facilite la renovacin del liderazgo de la empresa, elemento fundamental
a la hora de llevar a cabo innovaciones de carcter estratgico.
4. La gestin del talento De acuerdo con diferentes estudios,
trabajar en una empresa familiar presenta una serie de pros y contras de
cara a participar en sus actividades innovadoras. A favor juegan:
56
El clima favorable que genera el compromiso a largo plazo de la

familia emprendedora. Este activo crea a menudo un sentimiento de
lealtad hacia sus proyectos que se refleja en unos ndices de rotacin de
personal inferiores al resto de empresas y en menores tasas de
absentismo laboral;
Unas organizaciones ms flexibles;
Una cultura bien definida y conocida por todos;
Y un liderazgo que, si entiende esta actividad como clave en el futuro
de la empresa, se implica ms en aquello que tenga que ver con ella.
Hay 4 factores que pueden tener un efecto negativo:
La resistencia al cambio, presente muy a menudo tanto en las familias
como en los trabajadores
La forma autocrtica en que se suele ejercer el liderazgo
Una formacin inadecuada. Slo un 7% de los empresarios espaoles
con trabajadores a su cargo tienen diploma universitario. Menos de un
20% de las empresas ficha directivos de elevado grado de formacin
Y una mala utilizacin del talento de las personas que s tienen
formacin. Existen numerosos estudios que demuestran el escaso
rendimiento que generalmente se obtiene en las empresas de las
personas mejor preparadas.
5. Profesionalizacin Merino, Salas y Casado demostraron en 1993
que las empresas familiares espaolas presentan unos niveles de
inversin en patentes similares o superiores a las no familiares. Sin
embargo, ste no es un hecho tranquilizador, ya que en Espaa el
volumen de la inversin empresarial en estos activos intangibles est
lejos de la media de la UE. De acuerdo con los ltimos datos publicados
por la Comisin Europea, slo un 5% de las empresas espaolas
57
innovadoras solicitan patentes, frente la 11% de media europea. Otras

investigaciones han demostrado que la acumulacin y la gestin de
activos intangibles es uno de los problemas ms importantes que tienen
las empresas familiares. Este problema est relacionado directamente
con los menores niveles de profesionalizacin que presentan estas
compaas, no slo en estas actividades, tambin en el resto de sus
reas de gestin. En este sentido, la European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, en su informe del ao
2002, sealaba que el deseo de estas empresas de garantizar la
continuidad de la familia al frente de ellas suele generar ineficiencias en
su gestin que debilitan su posicin competitiva.
En contraposicin, cuando una familia lidera un proyecto que apuesta
por la profesionalizacin, por el nombramiento de ejecutivos atendiendo
a criterios de mercado y por la innovacin, puede obtener magnficos
resultados. Prueba de ello es que numerosos sectores alimentacin,
farmacutico, textil, distribucin, etc.- son liderados en Espaa por
empresas familiares gracias a sus inversiones en investigacin e
innovacin.
6. Concentracin Vs. Diversificacin Existe un selecto grupo de
empresas familiares conocido como los enochianos formado por
sociedades que tienen ms de 250 aos. Adems de selecto, son un
colectivo muy reducido, no llegando a 30 las que existen en Europa y
Japn. Es normal que, siendo la vida media de las empresas familiares
de entre 25 y 30 aos, la existencia de estas empresas centenarias
despierte curiosidad y que diversos investigadores hayan querido
identificar el modelo estratgico que les ha permitido sobrevivir. Entre
los estudios que se han elaborado en torno a ellas recientemente se
public uno que haca referencia a los factores que suelen percibir las
familias accionistas como claves para favorecer su continuidad. Entre
ellos destacaba la necesidad de transformarse e innovar continuamente
58
dentro de la misma actividad antes que diversificar sin continuidad con

el entorno tradicional original (Gallo y Amat, pg. 79).
El debate en torno a la diversificacin en contraposicin a la
concentracin es muy largo. Peridicamente se ponen de moda
vertientes de pensamiento que apuestan por una u otra. En realidad
ambas opciones son vlidas, tal y como demuestra el que diferentes
empresas tengan xito con estrategias distintas. Sin embargo, parece
claro que dada la importancia que tiene el liderazgo familiar en el xito
de las inversiones de sus empresas, acumular el esfuerzo en el negocio
principal parece lo ms lgico, o, al menos, lo ms fcil. Sin embargo,
tambin lo es, y algunos de los enochianos son un ejemplo, el optar por
nuevas lneas de negocio cuando el tradicional est agotado o prximo a
ello. Es decir, atendiendo a las razones que llevan a una empresa
familiar a innovar empleando una u otra estrategia, no resulta crtico el
tradicional argumento de tener o no tener todos los huevos en la
misma cesta, sino la posibilidad de mantener o incrementar la ventaja
competitiva de la compaa.
7. El peso de la tradicin En su conferencia en Salamanca, el
profesor Carlos Casillas, comentaba que En la mayora de las empresas
familiares el fundador fue un innovador estratgico. Desde su punto de
vista, el creador de la empresa -que habra hecho lo ms difcil, ser
capaz de mantenerla hasta ser relevado por sus descendientes- tiene
dos grandes ventajas frente a stos: nadie dudar de que el negocio es
suyo -y subrayo esta palabra suyo- y el fundador no tiene historia, no
tiene pasado, no tiene tradicin.
La gestin que se haga de ambos factores es lo que realmente
determinar que se conviertan en una ventaja o en una desventaja para
las generaciones venideras. Cuando la propiedad de la empresa
pertenece a una persona la adopcin de decisiones es ms fcil. En el
59
momento en que ha de compartirse entre varias se produce una cierta

prdida de autonoma del mximo directivo, pero ello no tiene porqu
ser malo. Si se adoptan los mecanismos de gobierno corporativo
adecuados, que eviten bloqueos, ralentizaciones o una excesiva
burocracia, el cambio de situacin aportar diversidad de opiniones,
trabajo en equipo y mayor objetividad, elementos claves para tener
xito en la sociedad del conocimiento. Algo similar sucede con el uso
que se le quiera dar a la tradicin. La figura del fundador y la historia de
la empresa suelen actuar como el elemento comn en torno al que gira
la unidad familiar.
Si la familia no entiende bien este este elemento puede caer en el error
de apostar por una cultura y unos productos similares a los que en otra
poca sirvieron para alcanzar el xito, generando una estructura rgida,
con miedo al cambio y que carezca de una adecuada orientacin al
mercado. Si, en cambio, se dan cuenta de que la verdadera aportacin
del fundador fue una cultura y un producto innovador, y que esa es la
verdadera base del proyecto, sern capaces de seguir la tradicin que
hasta entonces les ha generado buenos resultados, incluso aunque eso
suponga eliminar productos o servicios con los que existe un cierto
vnculo emocional. Dependiendo de la postura que adopte la familia en
torno a este elemento comn, el profesor Colli identific en 2002 dos
tipos de modelos de empresas familiares. Por una parte estara el
modelo dinstico, en el que el liderazgo permanece limitado al entorno
familiar y apuesta por la ventaja competitiva obtenida en sus orgenes,
lo que incide negativamente en su capacidad innovadora. Y, en el
extremo contrario, estara el modelo de empresa familiar abierta, en el
que la familia comparte el liderazgo con personas de fuera, gracias a lo
cual la compaa tiene una mayor capacidad para responder de forma
dinmica e innovadora a los cambios que tengan lugar en sus mercados.
En este modelo la estrategia se orienta siempre hacia las oportunidades
60
de negocio ms rentables, que no tienen por qu seguir las lneas

marcadas por el pasado
Captulo 9
Las empresas familiares en el Per: Los nuevos grupos
familiares peruanos
Son grupos econmicos que tienen las siguientes caractersticas:
1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalizacin de la

economa despus de los noventa.
61
2. Se gestan en la base de la pirmide socio-econmica de la poblacin.
3. Su actividad econmica principal ocurre al interior del pas para

despus migrar a otras zonas.
La internacionalizacin de los grupos familiares peruanos
Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos grupos

familiares emergentes, han salido al exterior constituyendo plantas de
produccin o oficinas de distribucin y comercializacin en diferentes
pases. A manera de referencia tenemos:
El Grupo Gloria,
de los hermanos arequipeos Jorge y Vito
Rodrguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto Rico, Argentina, Ecuador

y Colombia y exporta leche evaporada a Hait, Bahamas, Pakistn,
Bahrein y pases africanos. El 5 de febrero de 1941, la empresa General
Milk Company Inc. constituy la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad
de Arequipa. Ese mismo ao emprendi la construccin de la planta
industrial e inici el 4 de mayo de 1942 la fabricacin de la leche
evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por da, totalizando 52,000
cajas durante el primer ao de produccin. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros.
Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation
Company y en el ao 1978 Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a
Gloria S.A. El crecimiento vertiginoso de la produccin tuvo como
soporte la constante labor de renovacin de los equipos de su planta de
produccin y la ampliacin de la capacidad instalada, as como la
expansin de las zonas de recojo de leche fresca, qu tenan como
soporte la instalacin de plantas de acopio y refrigeracin que servan al
mismo tiempo como ncleos de promocin al desarrollo ganadero.
62
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo tcnico a los productores

proveedores, la empresa logr que la ganadera se constituyera en una
actividad productiva importante en zonas en las que slo se produca
leche para autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y
falta de mercado para su comercializacin. La hoy floreciente Cuenca
Lechera del Sur fue el resultado de una poltica bien estructurada a favor
de
la
produccin
nacional.
Gloria
es
una
empresa
dedicada
principalmente a la produccin, comercializacin y distribucin de

productos
lcteos
conservas
de
pescado.
El Grupo Gloria realiza sus actividades principalmente en el sector

alimentos
(Leche,
jugos
derivados
lcteos).
Histricamente, Gloria ha sido la empresa lder en el mercado de leche.

La Empresa ha construido nuevas plantas y centros de acopio ubicados
en el norte, centro y sur del pas. De esta manera, Gloria cuenta con
cinco plantas industriales, dos de ellas ubicadas en Arequipa, mientras
que
las
otras
se
encuentran
en
Lima,
Trujillo
Cajamarca,
respectivamente. Adicionalmente, la empresa cuenta con 23 centros de

acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfra la leche fresca para
luego ser transportada a las plantas industriales. El principal insumo de
los productos elaborados por Gloria es la leche fresca, la cual proviene
de ms de 11 mil proveedores ubicados en las zonas norte, centro y sur
del Per.
63
Ajegroup, de la familia ayacuchana Aaos, surgi en plena

convulsin terrorista en 1988, cuando aprovech la huida de los
distribuidores de Coca Cola, asustados por el terrorismo para
poner una pequea planta.
En la actualidad Ajegroup posee
plantas de gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas en

toda
Centroamrica
(Costa
Rica,
Honduras,
El
Salvador,
Guatemala, Nicaragua), Venezuela, Mxico y en Tailandia con

miras al mercado de China. AJE es una de las empresas
multinacionales ms grandes de bebidas, con presencia en ms
de 23 pases de Latinoamrica, Asia y frica. A nivel mundial, AJE
es la dcima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y
el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas (Fuente:
Euromonitor,
2011).
Con
un
fuerte
compromiso
para
"democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de

consumidores y les proporciona acceso a productos de alta
calidad a precios justos.
64
Belcorp,
de Eduardo Belmont, fabrica y vende productos
cosmticos en 14 pases de Amrica, incluyendo Estados Unidos,

y tiene planes de expansin a Europa y Asia. Eduardo Belmont
adems de tener Yobel en Chile que es una planta de cosmticos,
que provee a Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil consultoras
libres o agentes de venta directa. Es decir ofrece ms empleo
que el que dan todas las empresas chilenas juntas a los peruanos
en nuestro pas. Estas tres marcas de productos cosmticos para
65
la mujer se comercializan en Brasil, Chile, Bolivia, Ecuador,

Colombia, Venezuela, El Salvador, Guatemala y Mxico. Mientras
que las marcas Lbel y Cyozone est en Repblica Dominicana,
Puerto Rico y Costa Rica. La marca Lbel est en Estados Unidos y
Panam.
La historia de Belcorp se inici hace 45 aos, cuando la familia
Belmont empez el negocio familiar con el nombre Yanbal,
dedicado
distribuir
productos
cosmticos
de
marcas
internacionales. Eduardo Belmont Anderson ingres a la empresa

en 1967 como gerente de ventas, en 1970 asumi la direccin del
negocio y en 1985 cre la marca Ebel para iniciar operaciones en
Colombia. En 1988 decidi independizarse y continuar en el
negocio con su propia compaa.
En 1991 se lanz la marca Ebel en el Per especializada en
tratamiento facial, maquillaje tratante y alta perfumera.
En 1997 Ebel evolucion y se convirti en Ebel Internacional
desarrollando tecnologa cosmtica a travs de una alianza
estratgica con el Centre de Biodermatologie des Laboratoires
Seobiologiques. Dejaron en esa poca de utilizar la marca Yanbal.
El 2000 naci la marca Belcorp como paraguas y respaldo para las
marcas comerciales de la empresa. Nace la marca Cyberzone,
dirigida al sector juvenil, el 2003 la marca sika, dirigida al
segmento de las mujeres que disfrutan de una propuesta de
vitalidad y color, y ese mismo ao se constituy la Fundacin
Belcorp para impulsar el desarrollo integral de la mujer.
Asimismo se lanz Privilege, que se convirti con esta marca en la
primera empresa en venta directa con un programa de fidelizacin
de clientes.
El 2008 la marca Ebel se convirti en LBel y evolucion tambin
su imagen para reflejar su visin de futuro y propsito de
trascendencia.
66
El 2010 la fundacin Belcorp ya operaba en 10 pases y el nmero

de consultoras ya superaba las 800,000.
Hoy tiene presencia en diecisis pases del continente y es
abastecida por plantas de fabricacin establecidas en Francia,
Colombia, Chile y el Per.
El Grupo Romero del Banco de Crdito
compr
el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco Tequendama en

Colombia, y abri oficinas de representacin en Santiago de Chile.
El grupo Romero, se supone, es la familia ms poderosa del Per y
generalmente se les acusa de ser los causantes de los problemas
histricos del pas. Tambin se comenta que son ellos los que
manejan al Per, y no los polticos, porque resulta que tienen
mucho dinero (cosa que no deja de ser cierto) y que fcilmente
compran todo principio, ideologa e incluso el alma de cualquier
gobernante peruano. Sin embargo, si esta lgica fuera cierta no
hubiese existido, por ejemplo, Juan Velasco Alvarado, que fue el
67
terror de los grupos de poder durante su gobierno. Lo que nadie

puede negar es que tengan un rol relevante en los asuntos de
orden poltico, econmico y social, pero, al fin y al cabo, no son los
que dan el veredicto final.
La historia de los Romero comienza con Don Calixto Romero
Hernndez, hijo mayor de una familia de campesinos, en Espaa.
En el ao 1874 Calixto de 16 aos (muy joven an) deja su pas
para dedicarse al comercio en Amrica Central y El Caribe. Ya para
el ao 1888 decidi instalarse en el Per, invirtiendo todos sus
ahorros en negocios vinculados a la tierra. Se comenta que su
primera empresa se dedic a la venta de sombreros de paja
toquilla, y despus se iniciaron en el negocio del algodn.
Despus, Calixto Romero comenz un proceso de expansin a
nivel
nacional,
comprando tierras, y
ms
tierras,
pero
su
movimiento ms notable fue comprar acciones, en 1902, del

Banco Italiano, y muchos aos despus (1941), fue la familia
Romero quien compr todo el Banco Italiano, cambindole el
nombre por el de Banco de Crdito del Per (1 de febrero de
1942).
El gran problema de los grupos de poder es la sucesin. Todo
grupo de poder tiene un patriarca (otrora Calixto Romero
Hernndez y ahora Dionisio Romero Seminario). Estos patriarcas
generalmente
debern
escoger
al
hijo
ms
apto
para
remplazarlos cuando l ya no exista, y que se encargue de

expandir
ms
sus
negocios.
No
obstante,
siempre
existen
fricciones entre la familia por la toma de poder, que en otros

pases termina en muerte. Calixto Romero Hernndez, ya viejo,
regres a Espaa (1917) dejando a cargo a: Feliciano del Campo
Romero, Dionisio Romero Iturrospe y Francisca Romero de Onrubia
68
(todos pertenecientes a la segunda generacin). Feliciano fue el

hijo de Antonia, hermana de Calixto Romero. No pudo dejar el
mando a su otro hijo, Dionisio Romero Iturropee, porque tan solo
tena 15 aos para aquel entonces. Al final, ya viejo, Del Campo
Romero le dej las riendas del grupo al zorro, Dionisio Romero
Seminario, hijo de Romero Iturrospe. Le apodaron el zorro por su
parecido
con
dicho
animal.
Las principales empresas del grupo Romero son: Alicorp, Primax,

Caa Brava, Ransa y Credicorp. A continuacin algunos datos que
saqu
de
la
revista
Amrica
Economa.
Alicorp, dedicada a la comercializacin y produccin de alimentos

de consumo masivo y de artculos de limpieza, tiene participacin
en Colombia, Argentina y Ecuador, adems de exportar sus
productos a 15 pases. No hace mucho que el grupo Romero
compr a la empresa argentina de productos de cuidado personal
y limpieza, The Value Brand Company, que si no mal recuerdo,
es la segunda o tercera en su rubro, y entre sus marcas ms
destacadas
tiene
Plusbelle,
Zorro
lavavajillas
Cristal.
Primax, empresa que naci de la fusin de la Divisin de

Combustibles de Romero Trading y la Empresa Nacional del
Petrleo de Chile (ENAP), tienen el 51% y 49% de las acciones,
respectivamente; es decir, el grupo Romero es el mayoritario. Esta
empresa se conform para comprar a Shell Peru, y en agosto del
2006 la misma sociedad compr las acciones de Shell Ecuador
(267 estaciones). Lo ltimo que adquirieron, hasta donde se, fue la
cadena de grifos REPSOL YPF de Ecuador, con lo que sumados, la
empresa PRIMAX posee 390 estaciones de servicio. Se coment
que compraran a REPSOL CHILE, pero la colombiana TERPEL se
69
adelant,
incluso
dej
atrs
la
gigante
PETROBRAS
Caa Brava, lo nico que se de esta empresa es que se dedicar

a la produccin de biocombustibles, y se comercializara a travs
de
PRIMAX.
Ransa es un operador logstico que tiene participacin en Per,

Bolivia, Ecuador, Guatemala y El Salvador. Esta empresa registr
ventas por 101 millones de dlares, ms que nada por el gran
crecimiento del retail, ventas al exterior y el desarrollo de
proyectos
mineros.
CREDICORP, es el holding financiero ms grande del Per. Sus

creadores, el grupo Romero, son dueos del Banco de Crdito del
Per, Banco de Crdito de Bolivia (tercero en ese pas), Pacifico
Peruano Suiza Cia. De Seguros, Pacifico Vida, Prima AFP y la
financiera EDYFICAR.
70
Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde adquiri la fbrica

de helados Esquimo y recientemente invirti en Colombia en una
fbrica de alimentos. La empresa conocida ahora como Alicorp se
inici en 1956 como Industrias Anderson, Clayton & Co. como
fabricante de aceites y sopas en el puerto de Callao, Per. En
1971, el conglomerado peruano Grupo Romero adquiri Anderson,
Clayton & Co. y le cambi el nombre a Compaa Industrial Per
Pacfico
S.A.
(CIPPSA).
La empresa sobrevivi durante los aos de rgimen militar

en Per y durante los 90s se embarc en varias adquisiciones.
En 1993, absorbi Calixto Romero S.A. y Compaa Oleaginosa
Pisco S.A. que tambin pertenecan al Grupo Romero. En 1995
adquiri La Fabril S.A., la fabricante de alimentos ms grande de
Per del Grupo Bunge y Born de Argentina. CIPPSA cambi su
nombre a Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico S.A. (CFP) En
1995. CFP se fusion con Nicolini Hermanos S.A. y Compaa
Molinera del Per S.A. en 1996 y cambi su nombre a Alicorp
en 1997.
En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbindola y
dando lugar a la creacin del Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico
(CFP).
En octubre de 1995 CFP compr la fbrica de galletas de Molinera
del Per S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusion
absorbiendo a otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y
Molinera del Per S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En
ese
momento
se
forma Alicorp S.A.A.
En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de

Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada
en
71
la
ciudad
de
Huacho.
El primero de junio del 2004 se llev a cabo la fusin de Alicorp y

Alimentum S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la
distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa nuestro inicio en el
segmento de helados.
Hochschild, que posee ms del 60% de las acciones tanto en

Hochschild Mining como en Cementos Pacasmayo incursion en la
minera en Argentina, Mxico y Chile y es la primera empresa
latinoamericana en ms de un siglo que cotiza y vende sus
acciones en la bolsa de Londres.
El
Grupo
Hochschild,
fundado
en
1911,
es
uno
de
los
conglomerados econmicos peruanos ms importantes en el pas

y cuenta con dos divisiones de negocio principales: la minera y la
industrial.
Adems,
el
Grupo
Hochschild
es
patrocinador
de TECSUP, el instituto tcnico sin fines de lucro lder en Per, y

de UTEC, una nueva universidad que promover carreras basadas
en la creatividad y tecnologa, los pilares del desarrollo de la
economa del Per.
La unidad minera: Hochschild Mining
Hochschild Mining, con operaciones mineras en Per, Argentina
y Mxico, se dedica a la extraccin y produccin de oro y plata. La
empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Londres (LSE: HOC)
desde 2006.
72
La unidad industrial: Cementos Pacasmayo SAA

Cementos Pacasmayo es la empresa insignia de la divisin
industrial, la cual se dedica a la produccin, distribucin y
comercializacin del cemento y sus derivados, as como de
productos relacionados como la cal. Es la segunda cementera ms
grande en el Per y la lder en los mercados del norte y noreste del
pas. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York
(NYSE: CPAC) desde febrero de 2012 y en la Bolsa de Valores de
Lima (BVL: CPACASC1-PE) desde 1999.
Topy Top
la conocida empresa de confecciones de los
hermanos
Flores,
Huancavelicanos
Argentina,
Paraguay,
Chile,
Brasil,
exporta
Ecuador
a:
y
Venezuela,
Colombia.
Topitop es una cadena de moda peruana perteneciente al

grupo INKA KNIT S.A. fundada por Aquilino Flores . Es la cadena
insignia de la empresa y est representada en varios pases de
Amrica y Europa.2 . En un principio, Topitop era llamada Topytop
pero el nombre fue posteriormente cambiado por un tema de
esttica. El negocio de Topitop est dividido en dos divisiones
independientes, la de Retail y la de Industria (Dedicada a la
exportacin de productos textiles)
73
Aquilino Flores en 1983 crea la empresa Topitop y en 1986 se

inaugura su primera tienda en Lima; luego tambin abrir tiendas
similares en Trujillo, Arequipa y Piura. En 1983 crea la empresa
Topitop y en 1986 se inaugura su primera tienda en Lima; luego
tambin abrir tiendas similares en Trujillo, Arequipa y Piura; En En
el 2005 consigue posicionarse como el primer exportador de
productos textiles y confecciones del Per, teniendo tiendas en
otros pases. Actualmente la empresa da empleo a ms de 15000
personas y el 2007 alcanz la valorizacin de 65 millones de
dlares.
Inicialmente se orientaron a clientes de bajos ingresos a travs de
puestos de venta y mayoristas distribuidores en diferentes zonas
del pas.
En 1995 construyeron su primera planta modelo Full Package para
producir hasta 50 mil prendas diarias para la exportacin.
En 1996 comenzaron a exportar a Argentina, Paraguay, Chile y
Brasil fabricando prendas para cadenas como GAP y Old Navy.
En 1997 se
fusionaron
con
Creaciones
Flores
SRL
el 2000absorbieron a la firma Per Color Star S.A., dedicada a la

prestacin de servicios de tintorera.
El 2001 trasladaron
las
actividades
de
distribucin
comercializacin a la empresa Trading Fashion Line S.A.

maneja toda la produccin para el mercado local.
El 2005 se ubicaron como el primer exportador en este rubro.
El 2007 abrieron
su
primera
tienda
en
Caracas
y
que
el 2008 compraron la cadena Jeans & Jackets, que ya contaban

con trece locales en Bogot.
El 2009 se vieron forzados a reincorporar a 45 trabajadores por
presin de sus principales compradores, muy exigentes en el
cumplimiento de buenas prcticas laborales.
74
El grupo Brescia
hizo su mejor negocio al adquirir una
cementera en Chile antes del terremoto del 2010.

El Grupo Breca, (antes conocido como Grupo Brescia) 1 es un
conglomerado empresarial peruano perteneciente a la familia
Brescia-Cafferata. Fundado a fines del siglo XIX, es en la actualidad
uno de los principales grupos econmicos del Per, aunque cuenta
tambin con importante presencia a nivel latinoamericano y
algunas
operaciones
de
alcance
mundial.
El
grupo
posee
inversiones diversificadas, abarcando diversos sectores tales como

el industrial, financiero, minero y de servicios. Asimismo, participa
en el sector agroindustrial, construccin, qumicos y de servicios
de salud, entre otros.
Desde setiembre de 2011, sus principales empresas se agrupan en
el holding Inversiones Breca S.A., el cual tiene como accionistas a
Ana Mara Brescia Cafferata con el 30%, RBCF Inversiones con el
20%, Pedro Brescia Moreyra con el 13.33%, Mario Brescia Moreyra
con el 13.33%, Fortunato Brescia Moreyra con el 13.33% y un
fideicomiso de RBCF con el 10%. En RBCF son accionistas la familia
Fort Brescia. Actualmente la gestin del grupo est a cargo un
Comit de Direccin, delegado del Directorio Corporativo de Breca.
Este Comit est integrado por 4 miembros de la tercera
generacin quienes actan por consenso, manteniendo la tradicin
de los fundadores.
75
La historia comienza con Don Fortunato Brescia quien lleg al

puerto del Callao en el ao 1889. Y como la mayora de europeos
que venan a Amrica, Fortunato era de condicin humilde. Su
primer trabajo fue como ayudante de una tienda minorista,
manejada tambin por un italiano. Sin embargo, en sus planes no
estaba quedarse como ayudante, sino de armar tan pronto como
fuera posible su propia empresa. Lo primero que se le ocurri fue
el negocio de abastecer a las tiendas (muchas de ellas en manos
de italianos), y dado que tenia cierta experiencia, decidi comprar
algunas tierras que ms adelante seconvertiran en su mayor
empuje
empresarial.
En
1919,
Don Fortunato se
casa
con
Catalina Cafferata Pearanda, quien era heredera de algunas

minas en el valle andino de Huari (Ancash).
La historia de este grupo es bastante extensa (tampoco es una
novela), es por eso que recomiendo leer el libro: "Estrategias de
poder, grupo econmicos en el Per" de Enrique Vsquez Huamn.
Los hijos del seor Fortunato Brescia Tassano (el italiano) son:
Pedro, Mario, Ana Maria y Rosa Brescia. Los dos primeros (Pedro y
Mario) son las cabezas del grupo familiar, aunque mayor poder se
le atribuye Pedro, el mayor (87 aos). Sin embargo, Mario parece
ser el de mayor locuacidad. En la revista Per Econmico,
Pedro Brescia figur en noveno lugar en el Ranking de los ms
poderosos del Per, y en el puesto dcimo octavo (18), su
hermano Mario.
Actualmente se comenta mucho sobre el proceso de sucesin del
grupo, ya que a diferencia de los Romero, los Brescia tienen varios
que podran encajar, y eso naturalmente hace ms difcil la
eleccin. Los elegidos podran ser los hijos de Mario, o el hijo el
Rosa, ya que Pedro no parece tener descendientes (no encontr
76
informes en ninguna revista o reportaje de TV). Por lo tanto, los

que se mencionan y son los favoritos son los siguientes, a
saber: Fortunato, Mario y Pedro Brescia (hijos de Mario)
Alex Fort Brescia (hijo de RosaBrescia).
Ahora les mostrar las empresas ms representativas de este
grupo, que tal vez, sea el ms grande del Per.
BBVA BANCO CONTINENTAL, empresa bancaria de la cual el
grupo Bresciaposee una participacin del 50%. Adems, cabe
sealar, que dicho banco es el segundo ms grande en el Per,
detrs de Banco del Crdito del Per (grupo Romero). Los
peruanos tenemos dominado el sector bancario.
Minsur, empresa que destac en las ltimas semanas por ser una
de las 25 que participa cotiza en la bolsa de
Nueva York (Wall Street). Esta minera factur en el 2007 nada
menos que S/1.666 millones (555 millones de dlares).
Sorprendente! En el 2008 adquirieron una mina de estao en
Brasil por la cmoda cantidad de 500 millones de dlares! Este es
uno de los primeros pasos de su internacionalizacin, que me
imagino profundizar la nueva generacin. Esta empresa fue
comprada, como ya mencionamos, por $500 millones de dlares,
es decir, la misma cantidad con la cual CENCOSUDcompr las
cadenas de la familia WONG (Metro, Wong, American Outlet, etc).
TASA, la empresa harinera ms grande del mundo. Esta pesquera
est
por
encima
de COPEINCA (del
grupo
peruano Dyer,
de Samuel Dyer Coriat), que es la tercera en el mundo. Ahora

entienden por qu tenemos fama de ser los mejores pesqueros del
mundo? No exageran, las empresas ms importantes de ese orden
77
estn en el Per, y claro que debo sealar que las condiciones

geogrficas
ayudan
bastante.
Soldexa, empresa est dedicada a soldar, unir y trabajar con

marcas
comoOerlikon.
El
2008
Soldaduras Westarco ltda,
dicha
empresa
compr
Soldaduras Megriweld (ambas
en Colombia), y Comercializadora de Electrodos de Venezuela, por

la
mdica
cantidad
de
97
millones.
Seguros Rmac, empresa aseguradora que en el 2007 factur

73 milloncitos
de
dlares.
Intursa, empresa que agrupa a los hoteles Libertador, incluido

el Westin que se construye en San Isidro, que dicho sea de paso,
ser el edificio ms grande del Per.
Lafarge, es la mayor cementera chilena, y fue comprado por el
grupo Brescia (Julio 2009) por 555 millones de dlares. Cabe
sealar que dicho monto es mayor al que desembolso hecho
por CENCOSUD cuando
compr
la
peruana WONG (500 milloncitos).

Luego tenemos a una serie de proyectos en diversos sectores
como
agroindustria,
inmobiliario, petroqumica,
etc.
En
la
industria petroqumica, por ejemplo, van a invertir cerca de 300

millones de dlares, y estar ubicado en Chincha.
78
La corporacin Miyasato
form Miyasato Chile con
oficina y almacenes propios y estaba evaluando posibilidades de

expansin en Puerto Rico y Nicaragua.
El imperio de vidrio. Una historia que rescata la disciplina y el valor
de un inmigrante japons El negocio empez en el Callao. Los
clientes, poco a poco empezaron a llegar. Kamekichi no hablaba
bien el castellano, pero de una manera u otra se haca entender.
Los lmites del idioma no son un problema para alguien que busca
un mejor futuro para su familia. Poco a poco aprendi ms
palabras y termin comunicndose con ms afectividad.
Luego de que a mi padre le fue bien en el Callao, decidi irse al
Centro de Lima a buscar un mercado ms grande. All, mi hermano
Pedro lo empieza a ayudar inaugurando la segunda generacin de
la familia que incursiona en el negocio, afirma don Enrique, el
nico varn sobreviviente de los cuatro hijos que tuvo su padre. En
total fueron 8 (cuatro nios y cuatro nias) los hijos de Kamekichi
Miyasato.
Siempre centrndose en la buena atencin a los clientes,
hacindolo sentir seguro y respetado, y con la idea clara de
siempre ofrecer los mejores productos, la familia Miyasato empez
79
a hacerse un nombre dentro de los negocios ms solicitados de la

Lima de mediados del siglo pasado. Nunca se demoraban en una
entrega, una caracterstica que los hizo sobresalir por encima de la
competencia, donde era recurrente que los trabajos se entregaran
con un par de das de atraso.
Fue con el ingreso de un joven Enrique Miyasato que la
corporacin empieza a incursionar en el aluminio, producto que
hasta hoy los convierte en lderes del
dado
cuenta
de
que
muchos
peruano. Nos habamos
diseadores
constructores
solicitaban el aluminio para los marcos de las ventanas. Antes se

hacan con fierro, pero resultaban muy pesadas. En cambio, el
aluminio era ms fino, decorativo, ligero pero resistente, as que
entramos de lleno con eso, asegura don Enrique.
Hoy la Corporacin Miyasato es lder en su sector. No solo cuenta
con ocho locales, uno de ellos en Chile, sino tambin se encarga
de exportar y llegar a mercados como Ecuador, Bolivia, Colombia,
Venezuela y Estados Unidos. El ao pasado las ventas alcanzaron
los 90 millones de soles y para fines del 2012 esperan superar los
100 millones.
Nuestro xito radica en la voluntad, en la motivacin de hacer
bien las cosas, en la puntualidad, la honestidad y trabajar duro.
Esos son los cimientos sobre los que se construy esta empresa,
afirma don Enrique.
80
Corporacin Lindley.- Las claves del xito de una empresa

familiar
Con 105 aos en el mercado peruano y siendo creadores de una
de las marcas cono para el pas, Corporacin Lindley comparte
por primera vez las claves de su xito como empresa familiar.
Cuatro generaciones y distintos tipos de liderazgo han posicionado
a Corporacin Lindley como uno de los grupos empresariales ms
importantes y representativos del pas.
No
slo
somos
una
empresa
familiar
sino
una
familia
empresarial, seala Johnny Lindley, presidente ejecutivo de

Corporacin Lindley.
Una de las claves del xito de la compaa en sus inicios, fue saber
calar en la identidad de su pblico objetivo, haciendo de su marca
Inca Kola un smbolo de peruanidad.
Para el ao 1996 la Escuela de Negocios de Harvard hizo un caso
de negocio sobre la marca Inca Kola, ya que desplazaba a la lder
mundial Coca Cola a un segundo plano en ventas.
El xito de nuestra marca sobre Coca Cola, se explica por la
conexin que logramos con los elementos de peruanidad. Esto se
reflejaba no slo en la publicidad, sino en todos nuestros eventos.
Incluso a la familia y a la empresa se le conoci siempre como Inca
Kola, no como Corporacion Lindley ni Embotelladora Lindley ni
como Jose R. Lindley e hijos, que era el nombre que tenamos
antes, explica el ejecutivo.
Otro aspecto que result vital en su momento fue el paso hacia la
profesionalizacin de la empresa.
81
Hubo un momento en el que se trat de mantener a todos los

familiares dentro de la compaa. Si haba necesidad de puestos
de trabajo, siempre haba sitio para un familiar, admite Lindley.
Esto tuvo que dar paso a la meritocracia y a la bsqueda de
talentos
externos,
lo
que
signific
un
desafo
elev
la
competencia dentro del entorno familiar.

La empresa pas tambin por una etapa de expansin, nacional e
internacional as como por una de diversificacin de productos,
ampliando su oferta ms all de la marca cono.
Hacia el ao 1996 se iniciaron las conversaciones con The Coca
Cola Company, alianza que se consolid en 1999, esto marc otro
hito empresarial para la marca.
La longevidad de la empresa requiri de capacidad de evolucin y
adaptacin a los cambios. Ya en la cuarta generacin, de la que
forma parte Johnny Lindley Surez, los retos son otros.
Tras la alianza con Coca Cola uno nota que si bien se han dado
pasos
hacia
la
profesionalizacin,
el
nivel
de
ejecutivos,
profesionales y gerentes, es otro. Es otro el nivel de desafo en la

toma de decisiones y otra la exigencia de resultados tras la
planificacin de proyectos. Por otro lado, esto nos motiva a tener
mejores
prcticas
tenemos
el
aporte
de
conocimientos
adquiridos por ellos en 200 pases por dcadas, menciona.

La importancia de mantener una buena reputacin, de adherirse a
los valores familiares y el darle la importancia debida a todos los
trabajadores, son otros aspectos vitales que Lindley destaca para
el xito de las empresas familiar.
82
La empresa constructora Graa y Montero
ha
ganado licitaciones y ejecutado obras importantes en Chile y

Bolivia.
GMD, nace en 1984 como una empresa de proyectos en el campo
de la Tecnologa de la informacin (TI) a raz de la estrategia de
diversificaron de GYM e inicia sus actividades representando a la
empresa Digital Equipment Corp.
Durante la dcada de los 80s hasta 90 la empresa se focaliza en
la venta de equipos. A partir del ao 2000 efecta un cambio de
estrategia y se focaliza en proveer servicios de tecnologa y
servicios de outsourcing convirtindose en la 1era empresa
Peruana de TI en proveer servicios de outsourcing a la empresa
corporativa ms importante del Pas.
Desde sus inicios las empresas e instituciones ms importantes del
pas han confiado en GMD para disear, implementar, operar y/o
administrar la solucin tecnolgica ms adecuada; y en muchos
oportunidades hacerse responsable de procesos integrales que
83
pueden incluir infraestructura, recursos humanos, aplicaciones,

supervisin y auditoria.
Reconocimientos
Clientes y aliados estratgicos como Cisco, HP, Microsoft y CA han
reconocido el liderazgo de GMD en el pas. Un estudio realizado
por la consultora Arellano Investigacin y Marketing revel que
durante el ltimo ao los clientes GMD estuvieran en un 85%
satisfecho con los servicios prestados y calificaba a la empresa
como su principal socio de negocios.
Asimismo,
la
empresa
ha
sido
reconocida
en
reiteradas
oportunidades por Cisco como el Best Performance Partner en el

Per, por Microsoft como el Mejor Partner de Servicios y por
Hewlett Packard como el mejor Partner del ao. Adicionalmente
fue reconocida como la Mejor Empresa Peruana del Ao 2004 y
2005 en el rubro de Servicios de Tecnologa de Informacin.
Recientemente la empresa ratific su compromiso con la gestin
de calidad, al renovar su certificacin ISO 9001:2008 por cuarta
vez consecutiva, para los Servicios de Outsourcing en sus Centros
de Operaciones Tecnolgicas, Gestin de Proyectos, Servicios de
Help Desk, Procesos de Entrega, Instalacin, Mantenimiento y
Reparacin de Sistemas de Cmputo tras haber cumplido14 aos
con dicho estndar en todos sus procesos y alcanz el nivel de
CMMI nivel 3 en la fbrica de software, garantizando de esta
manera la confiabilidad y calidad del desarrollo, y mantenimiento
de software.
84
Gastronoma
ha tenido un desarrollo extraordinario en los
ltimos veinte aos, un verdadero cluster que incluye desde

facultades universitarias de cocina y escuelas de chef hasta una
proliferacin creciente de libros y revistas de arte culinario. Astrid
y Gastn, que es comida peruana fina, y con La Mar, una
cebichera
peruana
relativamente
sofisticada,
est
en
las
principales ciudades del mundo.

En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardoss Chiken
abri un local en el 92 de la stima avenida Sur, en Manhattan
Nueva York, con una inversin superior a los 500 mil dlares
teniendo dos locales en Chile.
Todos hemos odo hablar de esta extraordinaria cadena que est
por donde quiera que volteemos. La cadena de polleras Pardos
Chicken factura aproximadamente 40 millones de dlares al ao, y
es una de las franquicias peruanas con ms presencia en
Colombia, Mxico, EEUU y Chile. Pero cmo lleg a ser tan
exitosa? Cuntos aos se demoraron para lograrlo? En realidad
apenas han pasado 27 aos desde su creacin y Pardos Chicken es
infinitamente la mejor pollera de nuestro pas, contando claro que
el pollo a la brasa es un producto netamente peruano, patrimonio
de la nacin, y que incluso tiene su da nacional. En un inicio el
negocio fue inaugurado por Willy Wong y Antonino Ortiz, que
abrieron su primer local en 1986. En 1995 se establece Servicios
85
de Franquicias Pardos S.A.C., desarrollando su negocio mediante el

sistema de franquicias. Es as que en 1998 el 70% de las acciones
de la empresa son compradas por Arnold Wu, empezando el
crecimiento agresivo de la marca y llegando progresivamente a
convertirse en una de las cadenas de pollera ms importantes del
pas. Fue declarada la mejor empresa del ao el 2004 por la
Organizacin Peruana Empresa del Ao, una iniciativa que premia
el impacto positivo de las compaas en la sociedad, volviendo a
ganar el premio en los aos 2008, 2009 y 2010. Pardos Chicken sin
ninguna duda seguir creciendo y dndonos sorpresas a todos.
Esperar.
La cadena de cebicheras Segundo Muelle, que posee cuatro

locales en Lima, en Trujillo Av. Los ngeles 215, Urb. California y
otro en Piura, planeaban abrir en abril del 2007 su primer local en
la ciudad de Mxico, en el centro financiero de Santa Fe. Daniel
Manrique W dijo que: Mi abuelo construy nuestra casa en San
Bartolo, un balneario del sur de Lima, en el ao 1953. Antes de
aprender a caminar yo ya estaba pataleando en el mar. Siempre
disfrut del pescado ms fresco, gracias a los pescadores de la
caleta de playa sur que abastecan a todo San Bartolo. Recuerdo
mucho el cebiche, lo preparaban en casa y la costumbre era dejar
cocinar un poco el pescado. Nuestros nuggets eran los pejerreyes
arrebozados. La tcnica del sudado que preparaba mi madre era
86
nica: al horno (hoy en da se prepara todo en sartn o en olla).

Recuerdo tambin el pescado frito entero con arroz y salsa criolla,
el plato ms sencillo era el ms espectacular. En esa misma playa
aprend a pescar a los 15 aos y poco despus encontr mi
vocacin cocinando para mis amigos. Hoy la gastronoma en el
Per es un fenmeno de masas que nos obliga a estar siempre
adelante, en el futuro. Sin embargo, encontramos la inspiracin en
estas miradas al pasado, a las tcnicas de antao, a nuestros
recuerdos. Estas historias nos llenan de ilusin y de ganas de
seguir innovando y descubriendo nuevos sabores. Todas esas
enseanzas han dado frutos. Segundo Muelle cuenta con ms de
17 restaurantes en 6 pases del mundo, con ms de 600
colaboradores y atiende a ms de 850,000 clientes al ao. Por eso
siempre recuerdo esos veranos en San Bartolo, dnde descubr mi
vocacin. Ese es el legado que quiero presente en cada
restaurante de Segundo Muelle, en el Per y en el extranjero.
Quienes nos visitan encuentran que junto a un gran sabor, siempre
hay una gran historia. Daniel Manrique W
La cadena peruana de comida rpida China Wok anunciaba la

apertura de cinco restaurantes en cuatro pases: Honduras,
Colombia, Chile y Blgica
Fuente: Jaime de Althaus: La Revolucin Capitalista en el Per.
87
Qu explican las estadsticas?
Muchas empresas familiares son pequeas y no cuentan con los

mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares.
En las empresas familiares aparecen ms problemas humanos que en

las no familiares, y adems son problemas de difcil solucin.
Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer

cuando la estrategia depende ms de los objetivos de la familia que de
los objetivos estratgicos que el negocio requiere.
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
88
Captulo 10
La empresa familiar en el 2012 segn estudios en Per
Qu nos revel el estudio?

Los resultados del estudio mostraron un optimismo generalizado a
continuar haciendo negocios en el Per, motivado por la favorable
situacin
econmica
del
pas
pero
con
cierta
cautela
ante
la
incertidumbre de cmo seguir desarrollndose el contexto econmico

internacional. Esta sensacin se encuentra perfectamente alineada con
lo recogido por la encuesta mundial, en la que el empresario familiar
muestra un slido nivel de emprendimiento, pensamiento a largo plazo y
de amplia perspectiva, flexibilidad, valores y compromiso con la
sociedad. Del mismo modo, el empresariado nacional presenta similares
preocupaciones y aspectos que requieren ser atendidos, con el propsito
de fortalecer la institucionalizacin y elevar el nivel de profesionalizacin
de sus negocios.
Uno de los temas ms importantes a ser desarrollado por la familia es el
plan de sucesin, bajo el entendido que existe consenso en la
trascendencia del negocio en el tiempo. Estructurar el plan de sucesin
y llevarlo a cabo anticipadamente debera asegurar una transicin fluida
y de impacto controlado entre los miembros de la familia. Un aspecto
importante a considerar en dicho plan es el establecimiento de un flujo
89
de efectivo racional a fin de que los integrantes de la familia puedan

disponer y tomar decisiones personales acorde a sus necesidades.
Adicionalmente, el establecer mecanismos que regulen a travs de

reglas claras y objetivas la relacin entre los familiares, sus derechos y
obligaciones con respecto al patrimonio familiar o la empresa, es una
tendencia global que se ha intensificado producto de la evolucin de los
mercados y la necesidad de sostenibilidad. Como ya fue mencionado, en
el caso peruano slo el 27% de las empresas familiares tiene diseado
un protocolo familiar, lo que podra estar indicando una subestimacin
o falta de consciencia de potenciales conflictos futuros.
La institucionalizacin de la empresa
El establecimiento de estrategias y la adopcin de principios de gobierno
corporativo en los planos de familia y de los negocios propiamente, son
aspectos que el empresariado peruano ha venido progresivamente
adoptando, pero an con un amplio espacio por desarrollar. Slo un 55%
de las empresas encuestadas cuenta con un proceso formal de
planificacin estratgica para su negocio, y en el 45% restante la
estrategia es slo conocida por uno o muy pocos familiares y no
difundida al resto de la organizacin. En adicin, la incorporacin de
terceros especialistas en el directorio y en los puestos claves o gerencias
del negocio, representa un porcentaje muy por debajo del ndice global,
27% vs. 64% en el caso de directores externos. Este ndice indica la poca
predisposicin o conservadurismo existente en el empresario peruano a
aceptar
profesionales
especializados
que
cubran
la
escasez
de
competencias en posiciones de la organizacin, lo cual es motivado a

menudo por un exceso de afectividad, desconfianza o la poca
90
consciencia de los riesgos a los que se ve expuesta la empresa y la

familia.
La profesionalizacin de la empresa
Operar con mayores niveles de eficiencia result, con un 50% de
menciones, el aspecto de mayor preocupacin para el empresariado
familiar en el corto plazo; sin embargo, en su visin a mediano y largo
plazo, contar con el recurso humano adecuado para operar en un
ambiente competitivo, el atraerlo y retenerlo, constituyen los principales
desafos que tendrn que enfrentar para la sostenibilidad del negocio en
el tiempo. Poco ms del 50% de los encuestados globalmente considera
que la gestin del talento ser en los prximos aos el principal desafo
que enfrentar el empresariado. La necesidad de lograr mayores niveles
de eficiencia en sus operaciones a travs del establecimiento de
procesos y procedimientos, el uso apropiado de la tecnologa, el
establecimiento de controles y una adecuada administracin de riesgos,
fueron aspectos de preocupacin en el empresariado y requieren de su
especial atencin.
Captulo 11
El entorno socio-econmico Hacia dnde nos
dirigimos?
Sobre la economa La economa peruana
Prximos 12 meses
De los CEOs encuestados a nivel global el 66% cita al entorno econmico
como una preocupacin permanente para su crecimiento futuro. Sin
embargo,
nivel
local,
el
91%
de
los
empresarios
peruanos
entrevistados prev que en los prximos 12 meses la economa peruana

seguir
91
mejorando.
Este
sentimiento
de
optimismo
ha
venido
consolidndose en los
ltimos
aos, basado en los
indicadores
macroeconmicos que la economa peruana ha venido sostenidamente

logrando y que figuran entre los mejores de la regin.
Los resultados oficiales del ao 2012 fueron realmente alentadores, a
pesar
de
un
contexto
internacional
desfavorable
con
mucha
incertidumbre; con un crecimiento del PBI de 6.5% (al 3 trimestre del

2012), un controlado nivel inflacionario de 3.7% los ltimos 12 meses
hasta el 3 trimestre del 2012, reservas internacionales rcord de
US$63,991 millones y un supervit comercial de US$4,526.7 millones
(precio FOB), el Per se situ como uno de los pases de mejor
performance
econmica
punto
de
atraccin
para
potenciales
inversiones.
Prximos 3 aos
A pesar del optimismo manifestado para los prximos 12 meses por
parte de las empresas familiares, la percepcin sobre el crecimiento de
la economa peruana para un lapso futuro de 3 aos cae a un 50%. Ello
motivado por la fuerte dependencia de las industrias de productos
primarios que an existe, y la incertidumbre que genera el contexto
econmico internacional.
Adicionalmente, los empresarios mostraron cierta preocupacin por el
nivel de desarrollo y la an insuficiente promocin de la industria con
productos de valor agregado, pues son conscientes de su importancia y
potencial para la sostenibilidad del pas.
La economa mundial:
Una incgnita
Las tres principales preocupaciones mencionadas en relacin al entorno
econmico mundial, tanto en la encuesta mundial como local, fueron: 1)
92
las condiciones de mercado (54%), 2) la competencia (27%) y 3) las

polticas y aspectos regulatorios del gobierno
(27%). El 29% de las familias empresarias encuestadas opinan que la
economa mundial mejorar en el prximo ao. Por otra parte, el 62%
cree que no habr cambios sustanciales en el entorno econmico
internacional.
La internacionalizacin de las operaciones fue mencionada como uno de
los principales desafos o retos de las empresas familiares.
Existe un claro consenso respecto a la necesidad de expansin hacia
mercados internacionales, por lo que un contexto econmico global en
crisis y con niveles de incertidumbre representa una preocupacin en
sus planes a mediano y largo plazo.
Crecimiento en Ventas
El 92% de las empresas encuestadas reporta un incremento en sus
ventas con respecto al ao 2011, porcentaje muy superior al 65%
obtenido en la encuesta global.
Asimismo, localmente un 95% de los encuestados pronostica un
crecimiento sostenido en sus ventas para los prximos 5 aos, cifra que
sigue siendo superior al 80% de lo reportado a nivel global. Ello refleja
claramente el optimismo que existe sobre la economa peruana y, an
ms importante, la confianza y entusiasmo de que sus empresas y
patrimonio perduren y se incrementen con el tiempo.
El rol del gobierno

Los CEOs coinciden en que existen cinco prioridades bsicas, mostradas
en el cuadro siguiente, en las cuales el gobierno debe concentrarse para
93
mantener el crecimiento del pas y asegurar su sostenibilidad. Sin

embargo, an existe una percepcin generalizada sobre los tiempos y
formas con los que actan las diversas entidades gubernamentales a
nivel nacional. Este sentimiento, no es exclusivo de las empresas
familiares peruanas, sino que a nivel Latinoamrica, slo el 26% de los
lderes de empresas familiares opina que el gobierno viene haciendo lo
que puede para apoyar a las empresas e impulsar sus actividades en el
contexto econmico actual.
La educacin es esencial para el pas y la empresa
Los resultados del estudio muestran que para el 95% de las empresas
familiares la principal prioridad del gobierno, hoy en da, debiera ser la
educacin en todos sus niveles. La escasez de personal calificado es el
reflejo de la carencia en una poltica educativa efectiva que responda a
la demanda laboral del empresariado nacional.
El tema de la educacin va de la mano con la preocupacin que tienen
los CEOs a nivel global, el 60% manifiesta que la atraccin del talento
calificado ser el principal desafo para los prximos cinco aos.
La escasez de talento especializado viene teniendo un impacto directo
en el costo y por tanto, un impacto en los niveles de competitividad del
negocio en el mercado local e internacional.
Infraestructura: ms all de carreteras
El 45% de los empresarios encuestados considera que el desarrollo de
infraestructura es esencial para el desarrollo econmico y social del pas,
pues la falta de integracin y comunicacin entre las diferentes
locaciones del pas, repercute directamente en la productividad de los
negocios, su nivel de competitividad y en el bienestar social.
94
Existe un claro conceso respecto a la necesidad de conectividad del pas,

en trminos de comunicacin, por ser el principal canalizador de acceso
a la informacin y por ende, al conocimiento.
Inclusin social, orden, seguridad e informalidad.
El 41% de los empresarios mencion que la adopcin de polticas
efectivas de inclusin social debiera ser una de las principales
prioridades del gobierno.
De acuerdo al ltimo reporte de la Defensora del Pueblo, en el Per se
tienen ms de 200 conflictos sociales en calidad de latentes. La
claridad y coherencia que logre el gobierno central, as como la
capacidad de operar en forma polticamente eficaz con las autoridades
regionales y locales del interior del pas, han de marcar el rumbo poltico
y la gobernabilidad para los prximos aos y, por ende, la paz social
bsica sobre la cual se pueda hacer efectiva la inversin pblica y
privada, e incluso, los programas de lucha contra la pobreza.
Como segunda y tercera prioridad, los encuestados mencionaron al
orden y seguridad (36%), y la informalidad (27%). Si bien se reconoce un
avance en estos aspectos, an requieren ser tratados con urgencia y
eficacia si se desea continuar con un desarrollo sostenible.
Captulo 12
La familia en un entorno empresarial
La relacin familia-empresa
Qu caracteriza a las empresas familiares que participaron de
la encuesta?
Su visin de largo plazo, su flexibilidad e independencia en tomar
decisiones oportunas, su espritu emprendedor, su compromiso con la
sociedad y fuerza laboral, sus valores y cultura, el relacionamiento
95
cercano con su personal y clientes, as como una direccin a cargo de los

familiares o del patriarca, en caso de una primera generacin.
Como mencionramos anteriormente, a menudo resulta complicado
separar los aspectos familiares de los empresariales. Si bien algunos
empresarios entrevistados mencionan haber superado este potencial
aspecto de conflicto, ste no es el comn denominador en el universo de
las empresas familiares.
En esta dimensin de anlisis existen tres facetas importantes a sealar:
(1) Motivos de conflicto entre familiares
(2) Mecanismos para mitigar los conflictos
(3) Trascendencia a una siguiente generacin
Motivos de conflictos entre familiares
Los conflictos entre familiares en el entorno empresarial surgen de la
interaccin que tienen con el negocio y de la percepcin de equidad
entre sus miembros sobre sus derechos y obligaciones. La participacin
de familiares en la operacin y una compensacin justa acorde a su
contribucin, la asignacin de roles y responsabilidades en base a sus
competencias y las decisiones sobre la estrategia y el futuro del negocio,
son por lo general algunos de los aspectos que fueron mencionados en
el estudio, tanto a nivel local como global.
En el Per los participantes del estudio indicaron seis principales causas
de conflicto. Las dos primeras, con un mismo porcentaje (50%) de
mencin
fueron
-una
compensacin
econmica
justa
que
tenga
correlacin a su contribucin con los objetivos de negocio y -la

asignacin de un puesto de trabajo que estuviera acorde con sus
competencias. Con un 32% de menciones se ubican el rol de los
familiares dentro de la organizacin, que muchas veces trasgrede la
funcionalidad del puesto que desempean, as como, -una evaluacin
96
objetiva sobre el real desempeo del familiar. La falta de acuerdo entre

reinvertir o pagar dividendos con los resultados del negocio fue
mencionado en un 23% de los casos.
Finalmente, la carencia de un consenso en relacin a la estrategia del
negocio y de cmo ser manejado el patrimonio familiar fue mencionada
como la sexta causa de conflicto en un 18% de los casos.
Mecanismos para mitigar conflictos familiares
Existen mltiples formas de mitigar posibles conflictos familiares dentro
de la empresa, como acuerdos de accionistas, provisiones para el
ingreso y salida de familiares a la empresa, procesos formales para la
evaluacin de desempeo, diseo de esquemas de compensacin, entre
otros. De acuerdo con la encuesta global, el 79% de las empresas
emplea algn mecanismo para mitigar los conflictos familiares.
En el Per, slo el 27% tiene implementado un protocolo familiar,
documento en el que se plasman los acuerdos entre familiares-socios
actuales o previsibles en el futuro con la finalidad de regular la
organizacin y gestin de la misma, as como las relaciones entre la
familia, la empresa, el patrimonio familiar y sus sostenibilidad en el
tiempo. Asimismo, slo un 46% de los encuestados piensa desarrollar un
protocolo familiar en los prximos dos aos.
Es necesario precisar que del 27% que cuenta con un protocolo familiar,
no en todos los casos el documento es revisado o actualizado
peridicamente con ajustes que mitiguen potenciales conflictos y
encaminen mejor los objetivos de la familia. Asimismo, la difusin y
entendimiento total por los integrantes de la familia, fueron aspectos a
mejorar segn citaron algunos de los encuestados.
Por otro lado, un 27% de los encuestados no tiene previsto ni considera
necesaria la implementacin de un protocolo familiar, respuesta
97
generalmente brindada por empresarios de la primera generacin y que

no han tenido experiencia adversa a sus objetivos empresariales.
Trascendencia a una siguiente generacin
Al analizar el concepto de trascendencia, muchos de los participantes
ven a la empresa como un legado para futuras generaciones. Ante la
pregunta: Estara dispuesto a vender su empresa?, un 59% de las
empresas familiares peruanas respondi no estar dispuesta a vender su
negocio a terceros, porcentaje superior al 41% obtenido de la encuesta
global. Asimismo, dichos valores se incrementan en 9% y 25%
respectivamente ante la posibilidad de vender parcialmente o hacer
partcipe del accionariado a terceros pero sin ceder el control del
negocio. Por tanto, un poco ms de dos tercios de las empresas
familiares manifiestan la intencin de que su negocio trascienda a las
siguientes generaciones, siempre manteniendo su control.
La importancia de la planificacin
La sucesin es un proceso nico a la empresa familiar, pudiendo ser
ste, el motor que le de fuerza y longevidad a la empresa, o por el
contrario, una debilidad que podra mermar la salud y bienestar de la
misma. Se tiene que resaltar que la sucesin en la empresa familiar no
es un evento meramente burocrtico y formal, sino es uno que puede
involucrar emociones personales. En el momento de la sucesin hay
muchas posibilidades de conflicto que requieren ser tomadas en
consideracin en temas como: el desacuerdo por vender, la estrategia y
direccin, la compensacin econmica, el nombramiento de familiares
en puestos gerenciales que no cubren las competencias necesarias,
entre otros. Por ello, resulta obligatorio anticipar un proceso de
98
planificacin para la sucesin empresarial que contemple y personalice

los intereses familiares.
Si bien puede parecer un tema agobiante, y an distante, es importante
si an no se ha hecho, anticipar cmo debiera ser realizado el proceso
de transicin y cmo sern conducidos los intereses de los miembros de
la familia.
Asimismo, es importante tener una visin de largo plazo para la
empresa, a pesar del retiro de los familiares de la direccin del negocio.
Se debe evaluar las opciones disponibles, que normalmente pasan por:
un traspaso total a la prxima generacin, la transferencia de propiedad
ms no la gestin de la empresa, vender ntegramente el negocio o abrir
el accionariado a terceros a travs de cotizar en bolsa. Cada una de
estas decisiones tiene puntos a favor y en contra, dependiendo de la
situacin particular y de los objetivos que se busquen. Por ello,
encontramos necesario anticipar los posibles conflictos, en vez de
simplemente reaccionar frente a ellos.
Captulo 13
La institucionalizacin de la empresa
Gobierno corporativo La institucionalizacin es el proceso mediante el
cual la empresa empieza a adoptar una serie de prcticas que la lleven a
convertirse en una entidad profesional, plural, con objetivos claros,
transparente y justa para sus accionistas y la sociedad en general. Parte
de este proceso, es el establecimiento de mecanismos de buen gobierno
99
corporativo, como sistema mediante el cual las empresas son dirigidas y

controladas para contribuir a la efectividad y rendimiento de la
organizacin. Su fin ltimo es contribuir a la maximizacin del valor de
las compaas, en un horizonte de largo plazo. En s, es el conjunto de
prcticas
expresadas
que
gobiernan
las
relaciones
entre
los
participantes de una empresa, principalmente entre los que administran

(la gerencia) y los que invierten recursos en la misma (accionistas e
inversores).
Algunos de los beneficios que conlleva la implementacin de prcticas
de gobierno corporativo son: las ser percibidas como empresas
confiables, acceder a mejores condiciones en el mercado y sistema
financiero, atraer a ms inversores, incrementar la posibilidad de
financiarse ventajosamente no slo para sostener sus operaciones
regulares sino tambin para expandir sus operaciones a travs de
nuevos proyectos, ser ms atractivas para profesionales con altas
competencias, un mayor ordenamiento, eficiencia y competitividad.
Hacia dnde va la empresa?
Responder a esta interrogante para el caso peruano, parece ser
responsabilidad principalmente de los dueos a cargo de la conduccin
del negocio familiar. Evidencia de ello es que el 55% de las empresas no
cuentan con un proceso de planificacin formal o que la estrategia es
desconocida por el resto de la organizacin. El hecho que nicamente la
cabeza de la empresa tenga nocin hacia dnde se dirige el negocio es
un riesgo para su sostenibilidad
Adicionalmente, no contar con una estrategia bien articulada y
transmitida a la organizacin dificulta la creacin de una identidad
corporativa. Observamos durante nuestras entrevistas que hay consenso
entre los empresarios que la definicin de la estrategia es clave para el
xito, a pesar que un 45% no la tiene estructurada formalmente.
10
0
Como todo en la empresa, la estrategia tampoco es esttica. Se puede

tener una visin a largo plazo, pero la estrategia de cmo llegar a ser el
lder de mercado requiere ser revaluada peridicamente. En el Per, el
81% de los encuestados piensan revaluar su estrategia en los prximos
12 meses; algunos lo harn a travs de procesos formales ya
establecidos, mientras otros lo harn, como hasta ahora, de manera
informal y unipersonal. Este resultado se contrasta con los resultados a
nivel global, donde el 70% de los CEOs piensan realizar cambios en su
estrategia para el prximo ao (57% le harn algunos y slo el 13% le
har cambios significativos.
El Directorio y las gerencias

Un aspecto clave de la profesionalizacin de la empresa es el Directorio.
Pero ms all de simplemente tener un Directorio que peridicamente se
rena a revisar los resultados, es contar con uno que trascienda y
marque pautas valiosas para el crecimiento del negocio.
Un 59% de los encuestados a nivel local manifest que lleva a cabo
reuniones estructuradas y peridicas de Directorio. Cabe mencionar que
un punto de tendencia global est en la participacin de terceros (no
familiares) en el Directorio y vemos que el
64% de las empresas ya cuenta con directores externos. Sin embargo, a

nivel local, en la empresa familiar peruana, nicamente el 27% cuentan
con miembros externos a la familia. Como hemos visto, la compensacin
familiar y las funciones que desempean los familiares son los temas de
10
1
conflicto en las familias. A pesar de ello, encontramos que en el 82% de

las empresas, las gerencias son cubiertas por familiares, lo que sin un
protocolo familiar establecido podra dejar abierta la posibilidad de
seguir incorporando familiares sin las competencias requeridas de
impactar en la eficiencia de las operaciones y planes de negocio.
La profesionalizacin de la empresa
Consolidando el legado
La profesionalizacin es el proceso por el cual las empresas, a medida
que van evolucionando en el tiempo como consecuencia de cambios en
la complejidad de sus operaciones, volumen de negocios, tamao y
estructura, entienden que las diferentes dimensiones de la empresa
sobre la cual vienen operando, deben estar alineados hacia esos nuevos
retos empresariales. Es en este sentido, que la empresa a travs de sus
lderes o fundadores logran entender la necesidad de iniciar un proceso
de transformacin, el cual tiene como objetivo la sostenibilidad,
consolidacin y trascendencia del negocio a travs de sus procesos y
polticas, sistemas de informacin y controles, los recursos humanos y la
estructura. Al evaluar los resultados obtenidos, observamos que en
opinin
de
los
lderes
familiares
entrevistados,
el
concepto
de
consolidacin y trascendencia se encuentra estrechamente relacionado

con una serie de factores en funcin al estadio evolutivo en que se
encuentre la empresa, y tendr una priorizacin diferente en el corto
plazo vs. El mediano y largo plazo. Es en este sentido que vemos como
la dimensin de eficiencia operativa, a travs de sus procesos y
polticas, cuenta con un nivel de criticidad del 50% en el corto plazo, el
cual desciende a un 18% hacia el mediano y largo plazo. Estos
resultados pueden ser entendidos como parte de la estrategia de
crecimiento y competitividad de las empresas peruanas, las cuales
comprenden que deben trabajar en mejorar la eficiencia operativa a
10
2
travs de sus polticas y procesos a fin que los mismos permitan

identificar oportunidades de mejora en los costos y gastos.
En el caso del talento humano, como ya se mencion en este estudio, la
tendencia de preocupacin por la captacin y retencin de talento clave
se mantiene tanto para el horizonte de anlisis de corto, mediano y
largo plazo en un 27%, lo cual es reflejo no solo de una preocupacin
local, sino que la misma tiene un alcance e implicancia a nivel
internacional.
Por ltimo, si bien observamos que entre los entrevistados, dimensiones
tales como la tecnologa, los controles y los temas relacionados con
aspectos tributarios / legales mantienen un nivel de relevancia en el
corto plazo de entre un 27% y 14%, consideramos importante mencionar
que en materia del financiamiento y las fusiones / adquisiciones, en el
largo plazo, alcanzarn una mayor relevancia para gran parte de los
encuestados, pasando de un 5% en ambos casos a un 18% y 14%,
respectivamente. Esto podemos relacionarlo, en gran parte, como una
medida de crecimiento, expansin o contencin (competitiva), por parte
de las empresas a travs de: en primera instancia un crecimiento
orgnico y, en segunda instancia, realizarlo mediante un proceso de
carcter inorgnico.
La gestin de talento
Observamos que en la actualidad, la gestin del talento es una
preocupacin generalizada globalmente y que los empresarios peruanos
no son ajenos a ella. En el Per, el 95% de los participantes del estudio
indicaron que la gestin de talento es importante, o muy importante,
para el crecimiento futuro de los negocios. Por otro lado, a nivel
Latinoamrica, el 60% de los ejecutivos de empresas familiares perciben
que los jvenes que ingresan al mercado laboral no cuentan con las
competencias necesarias que demandan las empresas. Esto hace que la
10
3
atraccin y retencin de talento se vuelva ms importante an. Se ve

reflejado en la encuesta a nivel global, donde un 58% de los CEOs
muestran preocupacin por atraer a personal calificado, y el 46% por
cmo retener a sus talentos.
Ante
dicha
necesidad,
los
empresarios
peruanos
han
venido
implementando medidas para desarrollar a su personal; el 82% de los

entrevistados indic realizar capacitaciones internas y/o externas, y el
41% en el desarrollo de competencias. Solamente el 27% considera la
definicin de lnea de carrera como una herramienta para la gestin del
talento, y apenas un 9% utiliza tcnicas de coaching o mentoring para
sus empleados.
Los sistemas de informacin
La utilizacin de sistemas que soporten la operatividad del negocio y
proporcionen
informacin
oportuna
ha
ido
convirtindose
progresivamente en un estndar. La confiabilidad que los mismos

brindan a travs de controles, integracin de datos y soporte a los
procesos operativos, contina siendo de preocupacin para el 50% de
los empresarios encuestados, quienes manifestaron an no contar con
sistemas de informacin efectivos.
A pesar de ello, el 27% mencion al tema tecnolgico como una
prioridad a ser atendida en el corto plazo, y slo un 9% para el
mediano / largo plazo.
Es importante sealar que en dicho grupo se percibi poca disposicin a
considerar a la implementacin de sistemas de informacin como una
inversin, contrario a lo que ha venido ocurriendo con empresas
familiares a nivel global, quienes han incorporado el aspecto tecnolgico
al conjunto de sus ventajas competitivas.
10
4
La funciones dentro de la empresa

Un factor importante en el proceso de profesionalizacin es la definicin
de las funciones, roles y responsabilidades de cada uno de los puestos
en la empresa, independientemente si son o no ocupados por familiares.
El tener claro cul es el rol de cada uno dentro de la organizacin
contribuye no slo con el orden y transparencia de las actividades que
requieren ser realizadas, sino tambin para alinear la estructura
organizativa a la implementacin de la estrategia del negocio.
De las
empresas
responsabilidades
encuestadas
definidas
el 64% cuenta
un
36%
opina
con
que
funciones
la
estructura
organizativa no va acorde con la estrategia del negocio. Hay que resaltar

que la evaluacin de funciones y de la estructura organizacional es un
proceso dinmico y la habilidad de adaptarse con rapidez suele ser una
de las principales caractersticas de empresas exitosas a nivel mundial
10
5
ANEXOS
10
6
10
7
10
8
10
9
Las mejores empresas del Peru segn Ranking America Economia
11
0
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http://www.segundomuelle.com/images/cartas/carta_Lima2015.pdf
11
2

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(Forma las nuevas generaciones como

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