Outsourcing Contable

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS

EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES DE LIMA
METROPOLITANA, AO 2013
PRESENTADA POR
LOURDES CECILIA ROJAS MAYORCA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PBLICO
LIMA PER
2014
Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada

CC BY-NC-ND
El autor slo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que se
reconozca su autora, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar comercialmente.
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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN

LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES DE LIMA
TESIS
PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PBLICO
PRESENTADA POR
LOURDES CECILIA ROJAS MAYORCA

LIMA, PER
2014
EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN

LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES DE LIMA
ii
Dedicatoria
Dedico este trabajo de investigacin a
mis padres por haberme brindado todo
su apoyo a lo largo de mi carrera
universitaria.
A Micaela, quien se convirti en la

alegra de nuestra familia.
A Dios por guiar mis pasos todos los

das.
iii
Agradecimiento
El
presente
trabajo
de
tesis
me
gustara en primer lugar, agradecerte a

ti Dios por bendecirme para llegar
hasta donde he llegado, porque hiciste
realidad este sueo anhelado, ser
contadora.
Tambin me gustara agradecer a mis

profesores y asesores que durante
toda
mi
carrera
profesional
han
aportado un granito de arena a mi

formacin.
iv
TABLA DE CONTENIDO
Portada
Ttulo
Dedicatoria
Agradecimientos
NDICE
RESUMEN (ingls / espaol)
INTRODUCCIN
i
ii
iii
iv
v
vii
ix
CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Descripcin de la realidad problemtica

Formulacin del problema
Objetivos de la investigacin
Justificacin de la investigacin
Limitaciones
Viabilidad del estudio
1
4
4
5
5
6
CAPTULO II MARCO TERICO

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Trminos tcnicos
Formulacin de hiptesis
Operacionalizacin de variables
7
9
68
71
72
CAPTULO III METODOLOGA

3.1 Diseo metodolgico
3.1.1 Tipo de investigacin
3.1.2 Estrategias o procedimientos de contrastacin de hiptesis
3.2 Poblacin y Muestra
3.3 Tcnicas de Recoleccin de datos
3.3.1 Descripcin de los mtodos, tcnicas e instrumentos
3.3.2 Procedimientos de comprobacin de la validez y confiabilidad
de los instrumentos
3.4 Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin
3.5 Aspectos ticos
74
74
74
76
79
79
79
79
80
CAPTULO IV RESULTADOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Resultados de la entrevista
Resultados de la encuesta
Resultados del contraste de hiptesis
Caso prctico
v
81
84
116
128
CAPTULO V DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Discusin
5.2 Conclusiones
5.3 Recomendaciones
136
140
141
FUENTES DE INFORMACIN
6.1 Bibliogrficas
6.2 Hemerogrficas
6.3 Electrnicas
142
143
143
ANEXOS
7.1 Matriz de consistencia
7.2 Entrevista
7.3 Encuesta
146
147
152
vi
RESUMEN
El objetivo principal de la investigacin: El outsourcing contable y los costos
operativos en las empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana, ao
2013, fue saber si la herramienta de gestin outsourcing incide en los costos
operativos de las entidades.
Por el tipo de investigacin, fue considerado un estudio aplicativo, debido a que

los alcances son prcticos, aplicativos y se auxilia en las leyes, normas, manuales
y tcnicas para el recojo de informacin. El universo estuvo conformado por 218
profesionales, entre gerentes, contadores y administradores de las principales
empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana.
Los resultados del trabajo de campo mostraron las deficiencias del rea de
contabilidad cuando este proceso es llevado internamente y que muchas
empresas de telecomunicaciones no utilizan esta moderna herramienta de gestin
dentro de sus planes estratgicos como mecanismo para optimizar los costos
operativos, por la desconfianza de entregar informacin relevante para la toma de
decisiones de las empresas.
Lo anterior hizo precisar recomendaciones trascendentales como: establecer el

planeamiento estratgico como herramienta de control gerencial para facilitar la
toma de decisiones, mantener eficiencia en la gestin contable para que la
informacin financiera sea confiable y desarrollar estrategias de competitividad
empresarial.
vii
ABSTRACT
The main purpose of the research: "Accounting outsourcing and the operating
costs in telecommunication companies of Lima, 2013," was whether this
management tool affects the operating costs of entities.
For the type of research, it was considered an application study, because the
scopes are practical, applications and assists in the laws, regulations, manuals and
techniques for information gathering. The universe consisted of 218 professionals,
between accountants and managers of telecommunications companies of Lima.
The results of the field work showed the shortcomings of the accounting area when
this process is carried out internally. Indeed, many telecommunication companies
do not use this modern management tool in their strategic plans as a mechanism
to optimize operating costs because of the mistrustfulness in delivering relevant
information for taking important decisions.
With that said, it is stated trascendental recommendations such as establish

strategic planning as a management tool to facilitate taking decisions, keep
efficiency in the
management account so that financial information could be
reliable and to develop business strategies.
viii
INTRODUCCIN
El presente trabajo es un tema de investigacin transcendente. El siglo XXI se

est caracterizando por ser un entorno globalizado y altamente competitivo. En
este escenario, el outsourcing surge como una herramienta que facilita la gestin
gerencial. No cabe duda, en ese sentido, que se est constituyendo en un tema de
actualidad, ya que es la herramienta estratgica necesaria para permitir a las
distintas organizaciones, empresariales o institucionales, afrontar los cambios en
el presente milenio.
Esto justifica que el trabajo aborde el proceso de outsourcing como un enfoque

estratgico, orientado a maximizar el desempeo de los procesos ligados a la
cadena de valor de una determinada organizacin. Tal es el caso, del proceso de
contabilidad de las empresas de telecomunicaciones, que si bien es cierto
constituye un rea relevante para la toma de decisiones, sin embargo, limita a que
la organizacin se concentre en su actividad distintiva que viene a ser su principal
giro de negocio.
En relacin a la importancia de esta herramienta, el presente trabajo estuvo

enfocado en el estudio de El outsourcing contable y los costos operativos de las
empresas de telecomunicaciones en Lima Metropolitana, ao 2013.
El trabajo desarrollado comprende cinco captulos, en el captulo I, se ha

considerado el planteamiento del problema, la cual nos permiti conocer la
descripcin de la realidad problemtica, asimismo se formula el problema principal
y secundarios, se indican los objetivos de la investigacin, para luego exponer la
justificacin y su importancia; adems de las limitaciones que se encontr en el
proceso de investigacin y la viabilidad del estudio.
ix
En el captulo II, se abord el Marco Terico, en el cual se han desarrollado los

antecedentes de la investigacin, bases tericas, trminos tcnicos, concluyendo
con la formulacin de la hiptesis y la operacionalizacin de las variables.
En el captulo III, se aprecia la Metodologa, es decir la aplicacin de lo aprendido

por la teora, el cual considera los siguientes puntos: diseo metodolgico,
poblacin y muestra, tcnicas de recoleccin de datos, tcnicas para el
procesamiento y anlisis de la informacin y los aspectos ticos.
En el captulo IV, se presentan los resultados obtenidos en las entrevistas y

encuestas, as como tambin la contrastacin de la hiptesis y el caso prctico.
Finalmente en el captulo V se presentan la discusin, conclusiones y

recomendaciones a las que se llega producto del trabajo de investigacin.
CAPTULO I
1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Descripcin de la realidad problemtica
Para toda empresa los recursos financieros son limitados, sin importar su
tamao o estado de desarrollo. Por tal motivo, el buen emprendedor siempre
buscar hacer ms eficiente el proceso del negocio y minimizar los costos.
En la actualidad, la mayora de las empresas de servicios encuentran serias

dificultades en la constante bsqueda de la optimizacin de los costos
operativos para el mejoramiento de calidad, productividad, reduccin de tiempo
ocioso, entre otros y obtener la mayor rentabilidad con la reduccin de costos.
En la determinacin del costo del servicio tambin se encuentra la dificultad de

identificar la proporcin razonable de costos indirectos que le corresponde a
cada uno de los servicios prestados para ser competitivo, tales como: acceso a
internet, redes privadas virtuales, video colaboracin, conectividad, telefona IP,
entre otros, debido a que se prestan en forma conjunta. Por eso los
proveedores de los circuitos agrupan los costos. As por ejemplo, en los costos
indirectos de servicios se incluyen a la depreciacin de los equipos de
telecomunicaciones y el alquiler de redes y circuitos utilizados en la prestacin
de servicios. Generalmente, estos costos se prorratean en funcin a su
participacin en el costo total. Sin embargo, esto limita conocer de forma
precisa el costo de cada servicio y por ende la utilidad operativa que origina.
Adems, se identifican problemas en la asignacin de los gastos de

administracin y distribucin, respecto a qu gastos deberan pertenecer al
primer o segundo grupo, pues en algunos casos no causara efecto en el costo
del servicio, pero si en la determinacin de la utilidad. De ah la importancia de
distinguir los componentes de cada uno de estos gastos.
Usualmente dentro de los gastos de administracin, se encuentra la planilla de

los trabajadores administrativos como contabilidad, facturacin, gerencia,
etctera, honorarios por servicios legales, auditora, tributacin y gastos de
tributos por supervisin de Osiptel y aportes a Fitel y los gastos de distribucin
involucran bsicamente gastos en publicidad y marketing.
Por otro lado, contar con un rea de contabilidad para las empresas que no
poseen un espacio fsico disponible, significa incurrir en costos de adquisicin
de inmuebles, infraestructura, impuesto predial, muebles, equipos de
procesamientos de datos, software o en todo caso en alquileres de locales
amoblados, licencias, entre otros. Este proceso implica tambin, invertir en
personal calificado para desempear funciones de revisin y registro de
documentacin del rea contable, conciliaciones bancarias, liquidacin de
impuestos, elaboracin de estados financieros, entre otros, los que son
asignados de acuerdo a su cargo o puesto de trabajo, y algunas veces no
estn claramente definidos por la falta de un manual de organizacin de
funciones; y en capacitaciones de contabilidad, tributacin o auditora que el
personal requiera.
De esta manera, se estn destinando recursos de la empresa a procesos de

contabilidad que no agregan o quitan valor al servicio brindado, o en activos
utilizados por el rea como sistemas computarizados de contabilidad, licencias,
tecnologa y en materiales y suministros tales como tiles de oficina; todo
debido a que se busca que los resultados tengan el nivel de calidad adecuado
para proporcionar informacin confiable.
En cuanto a la informacin contable, que es la base para la toma de decisiones

de una empresa, no es utilizada lo suficiente pues la empresa se dedica a
comprar insumos, procesarlos, prestar servicios, cobranzas a clientes, pagos a
proveedores, manejo de empleados, contabilidad, es decir no se concentra en
el planeamiento de su actividad distintiva; por lo que, no hay certeza sobre las
decisiones que se tomen. Por otro lado, las empresas al no mantener una
2
eficiente y oportuna informacin financiera no reflejan su actual o real situacin

econmica-financiera y por lo tanto basan sus decisiones relevantes de
proyecciones de ventas, cartera de clientes, inversiones a realizar, proyectos
de expansin, etctera, en supuestos que a lo largo del periodo no se llegan a
cumplir.
Finalmente se puede observar que la mayora de las empresas abarcan

diversas reas (produccin, facturacin, cobranzas, pagos, impuestos,
contabilidad) que, si bien es cierto, son necesarias para su funcionamiento,
empero no significan una parte trascendental en la obtencin de su servicio
final, es decir, no producen un efecto significativo en la cadena de valor del giro
principal de la empresa. Una empresa que intenta hacer de todo, slo
diversifica funciones que son ajenas a su objeto, descuida su planeamiento
estratgico y complica su estructura operativa.
a. Delimitacin Espacial
El mbito donde se ha desarrollado la investigacin son las empresas de
telecomunicaciones de Lima Metropolitana, departamento de Lima.
b. Delimitacin Temporal
El perodo que ha comprendido el estudio es del mes de Enero al mes
de Diciembre del ao 2013.
c. Delimitacin Social
Las tcnicas de obtencin de informacin se aplicaron a los
profesionales de las empresas de telecomunicaciones de Lima
Metropolitana.
1.2.
Formulacin del problema
Problema general
Es el outsourcing contable un servicio de gestin de negocios que puede
permitir reducir los costos operativos y mejorar la competitividad en las
empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana, ao 2013?
Problemas especficos
a. El planeamiento estratgico influye en la toma de decisiones?
b. La gestin contable se relaciona con los gastos de administracin?
c. La competitividad empresarial se relaciona con los costos de servicios?
d. La gestin del riesgo se relaciona con los gastos de distribucin?
1.3.
Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Precisar si el outsourcing contable como herramienta de gestin puede permitir
reducir los costos operativos y mejorar la competitividad en las empresas de
telecomunicaciones de Lima Metropolitana, ao 2013.
Objetivos especficos
a. Evaluar si el planeamiento estratgico influye en la toma de decisiones.
b. Identificar si la gestin contable se relaciona con los gastos de
administracin.
c. Precisar si la competitividad empresarial se relaciona con los costos de
servicios.
d. Identificar si la gestin del riesgo se relaciona con los gastos de
distribucin.
1.4.
Justificacin de la investigacin
La importancia que reviste la presente tesis, consiste en suministrar a las

empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana un estudio detallado
sobre el outsourcing contable como moderna filosofa de gestin para las
distintas organizaciones, empresariales e institucionales, pues les permite
afrontar los cambios en el presente milenio a partir de una novedosa
herramienta estratgica, maximizar el desempeo de los procesos ligados a la
cadena de valor, crear alianzas estratgicas y redefinir la empresa.
Adems, se presenta como posible alternativa de solucin para enfrentar los

graves problemas que se vienen suscitando actualmente en lo referente a la
optimizacin de los costos operativos.
Tambin se considera una herramienta valiosa
para todos aquellos
profesionales, que se desempean en el rea de contabilidad y administracin

de las empresas de telecomunicaciones, por cuanto los aspectos desarrollados
en el trabajo, orientan sus estrategias y acciones a elevar la rentabilidad de
estas empresas.
Constituye un aporte significativo, para el enriquecimiento, desarrollo y

consolidacin
de
las
investigaciones
enmarcadas
en
las
ciencias
empresariales, en virtud de la importancia que reviste la generacin de

conocimientos en el rea que se evidencia y su relevancia para el desarrollo
econmico y social del pas.
1.5.
Limitaciones
La principal limitacin del presente trabajo de investigacin, se debe a la

escasa informacin sobre el tema objeto de estudio, teniendo gran incidencia la
ausencia de textos especializados. No obstante, la investigacin ha continuado
con toda la informacin recopilada.
Tambin es importante sealar que el estudio slo comprende el ao 2013, ya

que una investigacin ms profunda y detallada requerira de mayor tiempo y
de informacin que no se dispone.
1.6.
Viabilidad del estudio
El trabajo de investigacin, pese a la limitacin de la informacin, cont con los

recursos financieros como el presupuesto necesario y correctamente
estructurado, recursos humanos en lo que a asesores especialistas en cada
materia se refiere y recursos materiales tales como: laptop, libros, revistas,
etctera suficientes para haber sido llevado a cabo y con la disponibilidad de
tiempo necesaria, lo cual permiti conocer acerca de la contribucin del
outsourcing contable en la optimizacin de los costos operativos en las
empresas de telecomunicaciones. Por esta razn, se considera que se cumpli
con los requisitos metodolgicos y tericos que la hicieron viable.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin

Al realizar una extensa exploracin y revisin en los libros especializados,
revistas, peridicos y tesis de investigacin que tengan o guarden estrecha
relacin con el ttulo de investigacin Outsourcing contable y los costos
operativos de las empresas de telecomunicaciones en lima metropolitana, ao
2013, se pueden mencionar a continuacin algunos trabajos encontrados, que
han servido de marco referencial para la elaboracin de las bases tericas y
prcticas del presente trabajo, en virtud que presentan ciertos criterios que se
consideran de utilidad para alcanzar los objetivos planteados.
Morote,
C.
Optimizacin
(2013),
desarroll
del
crecimiento
una
de
tesis
de
licenciado
informacin
sobre:
mediante
la
implementacin de un mdulo de finanzas ERP para una empresa de

outsourcing contable y financiero en Lima Metropolitana. El estudio
tiene como objetivo determinar cules son los factores que inciden
negativa y directamente en la fluidez del procesamiento contable y
financiero y que dificultan la presentacin de resultados que conlleva a la
demora en la realizacin del exigible, incrementando las cuentas por
cobrar y la cartera pesada. La hiptesis que pretende probar es contar
con un mdulo de finanzas sistema integrador (ERP) que permita
gestionar la organizacin de manera holstica. La metodologa utilizada
fue el estudio exploratorio. Entre las conclusiones que arrib fueron:
a. Los participantes de la muestra consideran que los factores que
influyen fuertemente en el impedimento de la elaboracin y entrega
de los reportes a los clientes son la poca flexibilidad del sistema para
integrar y consolidar la data y las diferencias en la funcionalidad del
sistema actual, la falta de entrenamiento o capacitacin del personal,
el desfase de la presentacin de la informacin para su

procesamiento y la burocracia para el acceso a la informacin.
b. Se concluye que en esta poca de servicios de implementacin de
un mdulo de finanzas de un sistema ERP agiliza enormemente el
flujo de los procesos sobre todo para empresas medianas con
proyecciones ptimas de crecimiento.
Montenegro, J. (2013), desarroll una tesis de grado sobre: Control de
calidad en el proceso de calificacin de expedientes y su incidencia en
los costos operativos del otorgamiento de pensin de jubilacin Decreto
Ley No. 19990. El estudio tiene como objetivo conocer si el control de
calidad en el proceso de calificacin de expedientes incide en los costos
operativos del otorgamiento de pensin de jubilacin Decreto Ley No.
19990, teniendo en cuenta que el punto crtico es la carencia de un
adecuado control de calidad en los procesos de calificacin. La
metodologa utilizada corresponde a una investigacin no experimental,
correlacional con enfoque mixto (cualitativo cuantitativo), considerado
como investigacin aplicada debido a los alcances prcticos aplicativos.
Entre los resultados que arrib fueron:
a. El inadecuado control de calidad de expedientes ha originado una
deficiencia en los procesos de calificacin, el cual genera demora en el
otorgamiento de pensin de jubilacin.
Peralta, L. (2007), desarroll una tesis de grado sobre: La gestin del
outsourcing de planilla a nivel de las empresas pesqueras. El estudio
tiene como objetivo conocer la importancia de la gestin de outsourcing
de planillas mediante la experiencia y el conocimiento colectivo con la
finalidad de llevar acabo el manejo de planillas a nivel de las empresas
pesqueras en el departamento de Lima. La hiptesis que pretende
probar es Si la gestin de outsourcing se emplea correctamente
entonces se lograr efectividad de las planillas mediante el sistema
totalsoft. La metodologa utilizada fue una investigacin aplicada con
8
mtodo descriptivo, estadstico y de anlisis-sntesis. Entre las

conclusiones que arrib fueron:
a. La gestin de outsourcing de planillas permite mejorar la transparencia,
confianza y consistencia de las gestiones de la empresa.
b. La gestin de outsourcing de planillas adems de proporcionar
informacin
oportuna
confiable,
se
puede
contar
con
la
confidencialidad y con una atencin personalizada prestado por el

personal capacitado y especializado en el tema y que se encuentra en
disposicin para resolver cualquier duda o inquietud relacionada con el
proceso de planillas o con las disposiciones legales vigentes.
2.2. Bases tericas
En el desarrollo de la presente tesis, se ha considerado los conceptos, teoras y
definiciones vertidos por diversos autores de cuyos planteamientos se ha
tomado debida nota para enriquecer la investigacin.
2.2.1. Outsourcing contable
1. Marco histrico
Etimologa
Etimolgicamente, outsourcing proviene de una expresin inglesa que significa
out = fuera y source = fuente, es decir fuente externa o externalizacin.
Evolucin
Despus de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar
en s mismas la mayor cantidad de actividades, pues as no tenan que
depender de proveedores externos, lo cual es lgico debido a la incertidumbre
creada por un ambiente de guerra y un mundo fragmentado y riesgoso. Sin
embargo, lo que en un principio resultaba bastante efectivo, fue volvindose
obsoleto por los cambios de las relaciones internacionales, avance de las
telecomunicaciones, desarrollo de la tecnologa, tendencia a la especializacin
y lo ms importante el surgimiento de la globalizacin.
A mediados de la dcada de los 60, y durante los 70, las empresas que
presentaban problemas financieros o que no posean tecnologas de la
informacin sofisticadas adoptaban la estrategia gerencial del outsourcing
contable. Pero fue en el ao 1970 que comienza a ganar credibilidad el
concepto de outsourcing, aplicado primero a las reas de TI (Tecnologas de
Informacin) en las empresas del Fortune 1000. Las primeras empresas en
implementar modelos de outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur
Andersen, Price Waterhouse y otros. Posteriormente, en los aos 80 las
empresas lderes en sus industrias comienzan a estimar la consolidacin de
centros de datos y el desempeo del rea de informtica. Se puede decir que
la revolucin del outsourcing en el mercado como tal, est definida en el ao
1989, momento en el que Eastman Kodak cedi a terceros su centro de datos y
sistema de telecomunicaciones a I.S.S.C, empresa creada por IBM para la
prestacin de servicios de informtica, entre ellos los de outsourcing. Es a partir
de los 90 cuando, no slo las empresas con fines comerciales sino hasta los
grandes conglomerados transnacionales y los propios gobiernos, concientizan
al outsourcing como una herramienta que otorga valor agregado a cualquier
administracin gerencial. (Outsourcing contable financiero, 2013)
Segn Schneider (2004) en este nuevo contexto terminara por hacerse
evidente que los departamentos de una empresa no podan mantenerse tan
actualizados y competitivos como las agencias independientes especializadas
en las mismas reas. Las empresas encontraron ms econmico y eficiente
contratar a un consultor externo, experto en un rea, que tener que desarrollar
y mantener un departamento interno que desempeara esas mismas
funciones. La razn era muy sencilla: ello no slo les permita disminuir los
costos de personal que implicaba mantener un departamento interno dedicado
a procesos ajenos a su core business, sino que la calidad del servicio de los
asesores externos superaba a la que su propio departamento poda ofrecerles.
En la actualidad el outsourcing aplicado a las diferentes reas representa un
beneficio integral y sistemtico para aquellas empresas que desean
mantenerse como lderes en sus mercados o posicionarse con xito en nuevas
10
industrias. Adems, se ha convertido en una forma popular de hacer negocios,

pues de acuerdo al Harvard Business Review, el outsourcing es una de las
prcticas de gerencia ms importantes de los ltimos 75 aos.
2.
Marco conceptual
Concepto
En un libro de Schneider (2004), Peter Bendor-Samuel, del Outsourcing Center
en los Estados Unidos dice que el outsourcing se da cuando una organizacin
transfiere la propiedad de uno de sus procesos a un tercero. Los aspectos
cruciales
en
esta
transferencia
son,
justamente,
la
importancia
y,
consecuentemente, el grado de control sobre el proceso que se transfiere. Por

esta razn, el outsourcing suele generar temores y aversin.
El outsourcing facilita a las empresas o instituciones centrar sus esfuerzos en
sus actividades distintivas, es decir, en aquellas que conforman su core
business (negocio principal). Se trata de un medio que impide que la
organizacin desperdicie sus recursos y trabajo en aquellas actividades que,
siendo necesarias para el producto o servicio que se ofrece, no lo distinguen de
manera esencial.
Brian e Ian (1997) dicen que el outsourcing es una tcnica innovadora de
administracin, esta consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Al respecto, Schneider (2004) menciona que el outsourcing no debe
considerarse como un mtodo para ahorrar costos fijos sino, ms bien, como
una forma de potenciar las mejores capacidades de una organizacin, aquellas
que deben ser sus capacidades distintivas. Es el medio idneo para conseguir
estructuras organizacionales giles y que permitan a las empresas adaptarse a
las nuevas exigencias de los mercados, la cual se traduce en la posibilidad de
11
sacar de la empresa todas aquellas funciones que pueden ser realizadas por
especialistas y a un costo ms bajo.
En este sentido, el outsourcing es la delegacin total o parcial de un proceso
interno a un especialista contratado. Esta posibilidad les permite a las
empresas ser ms flexibles en su estructura organizacional y optimizar su
estructura de costos operativos. Y ellos no slo se da en trminos de reduccin
de costos, en la medida en que la empresa contratada por estar especializada
en el servicio que presta es ms eficiente en trminos econmicos, tambin, en
muchas ocasiones, los prestadores de servicios cobran los honorarios por las
tareas que realizan de acuerdo con los resultados alcanzados por el cliente, lo
cual se entiende como un mecanismo de retribucin que significa que se
comparten los riesgos y beneficios. De aqu se desprende que los beneficios
del outsourcing radiquen en su capacidad para mejorar el desempeo de la
empresa (Schneider, 2004)
Se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los
proveedores externos de servicios, pues implica una relacin a largo plazo
entre cliente y proveedor: es un compromiso del cual surge una alianza
estratgica donde existe una cooperacin intensa entre ambos y que se
convierte, en ms que en una relacin contractual para compartir el
conocimiento.
Importancia
Schneider, B. (2004) en su libro Outsourcing: la herramienta de gestin que
revoluciona el mundo de los negocios seala las siguientes razones para
implementarlo:
Reduce y controla los costos operativos
En primer lugar, los estudios suelen demostrar que los costos operativos de
una organizacin resultan ser, por lo general, extremadamente altos en
comparacin con los costos de contratar proveedores externos. En segundo
lugar, en trminos de gestin, resulta mucho ms sencillo y econmico
12
identificar los costos de transaccin con un proveedor externo, explcitos en la

negociacin que se lleva a cabo con l, que identificar los costos de
transaccin internos, muchos de los cuales, frecuentemente, no se llegan a
identificar plenamente. Esto ltimo ocasiona distorsiones en los resultados de
los anlisis de costos de la organizacin e impide, a su vez, enfrentar
adecuadamente la ineficiencia.
Cualquier proceso productivo implica la realizacin de un sinnmero de
operaciones. Por este motivo, es frecuente que los ejecutivos de algunas
organizaciones inviertan mucho tiempo y energa en determinar los costos
internos de las operaciones de su negocio. Adems, los ejecutivos
frecuentemente revisan sus costos histricos, as como tambin las prdidas
por retrasos en innovacin y algunas faltas de respuesta de su grupo interno.
Tambin hay que incluir en la lista los costos de supervisin y administracin
constante que los propios ejecutivos realizan internamente sobre todas las
actividades. Finalmente, los resultados de este anlisis se deben comparar con
los costos del mejor proveedor externo; si el balance no es favorable, se corre
el riesgo de perder el margen de competitividad que beneficia a la empresa.
Si se compara este arduo proceso de anlisis y manejo de costos con la
contratacin de un proveedor externo, experto en las actividades para las que
se lo contrata, las ventajas del outsourcing resultan evidentes. No es slo
probable que los costos resulten menores con la externalizacin que los que
hubiesen obtenido al desarrollar las actividades internamente; hay que recordar
que una de las grandes ganancias que brinda el outsourcing atae la
disminucin en el tiempo que los ejecutivos gastan en administrar las labores
perifricas, tiempo que gracias al outsourcing, pueden comenzar a dedicar a su
core business.
Permite el acceso a habilidades de clase mundial
Si, luego del anlisis adecuado, se opta por practicar el outsourcing, se abren
las puertas para que la organizacin pueda contratar a un proveedor de
servicios cuya especializacin correspondiente de la cadena de valor permitir
13
a la organizacin obtener la mejor aplicacin de la tecnologa y niveles de

servicios y tarifas realmente competitivas.
As como la implementacin del outsourcing permite simplificar la estructura de
costos y, al mismo tiempo, reducirlos, tambin hace posible el acceso a
habilidades de clase mundial. Este hecho se produce porque, al contratar un
proveedor especializado en determinado proceso, este nos brinda a garanta
de que la operacin externalizada a travs de l tendr los mejores estndares
de calidad. De este modo, la organizacin no invierte tiempo ni dinero en
buscar calidad en operaciones que carecen de un carcter distintivo para el
servicio o producto que ofrece.
Adems, la posibilidad de recurrir a los servicios de un proveedor especializado
redunda en una mejor aplicacin de la tecnologa existente y en niveles de
tarifas y servicios realmente competitivos. Dos son las razones que explican
estas ventajas: la empresa proveedora es especialista en su rama y compite
con otras del mismo mbito en trminos de calidad de servicio y tarifa. As, la
organizacin que la contrata puede usar su conocimiento y, al mismo tiempo,
ahorrar los costos que supondra adquirir, ella misma, dicho conocimiento.
Provee estabilidad en la gestin
Un comportamiento comn es contratar personal para realizar aquellas
actividades que, sin ser distintivas, forman parte del proceso productivo de
determinada organizacin. Esta forma de gestin supone constante prdidas
para las empresas, ya que, cuando un empleado sale de la organizacin, se
lleva consigo los recursos dedicados a su capacitacin. Esta prdida podra
evitarse de manera sencilla y eficiente mediante un contrato bien elaborado
para la realizacin de un outsourcing.
Adems, del beneficio sealado, la implementacin de un outsourcing permite
un mayor control de gestin en la medida en que le da, a esta ltima,
estabilidad. En otras palabras, la contratacin de un proveedor para
determinada actividad ofrece un mayor control sobre el desempeo de la
actividad externalizada y una mejor garanta respecto de su nivel de calidad.
14
Libera recursos internos para otros propsitos

El outsourcing permite reasignar recursos humanos a otras funciones ms
estratgicas para la empresa o institucin, y eso da lugar a una mayor
flexibilidad en los costos y a mayores posibilidades de agregar valor en las
actividades propias del negocio. Adems, libera a la empresa de la carga de
mantener departamentos que no son parte de su core business, y eso se
puede traducir en una mejor posicin financiera para otros propsitos.
Comparte el riesgo
Dado que el proveedor del servicio internaliza cabalmente las necesidades y
compromisos del cliente, se convierte en su socio estratgico. Este hecho
implica que ambos trabajan juntos en beneficio mutuo, y ello permite, a la
administracin de la organizacin, obtener un servicio de mayor productividad a
un menor costo. Adems, y eso es lo ms importante, el riesgo del negocio se
comparte, pero tambin, se reduce, dado que se contrata a un especialista
para la realizacin de una actividad que antes llevaba a cabo un no
especialista.
Proporciona garanta de servicio
Durante la formacin de un acuerdo de outsourcing, se especifican las
expectativas de calidad de servicio en el llamado acuerdo del nivel de servicio.
Este acuerdo identifica quin es el responsable por la comprobacin de la
calidad y qu debe ser medido y evaluado en el control de la misma. Se trata
de una garanta de calidad que probablemente no exista en la organizacin
antes de aplicar el outsourcing. Ello significa, claro est, que la eficacia se
mejora sustancialmente.
Al definir el alcance del outsourcing de un proceso determinado, se puede
llegar a establecer una relacin mediante la cual el proveedor garantizar el
resultado a cambio de un porcentaje del monto del contrato. As, los gerentes
responsables de las reas entregadas en outsourcing se convierten en
administradores de un contrato o, mejor dicho, de una alianza estratgica. Su
labor de supervisin se convierte, entonces, en exigir el adecuado
15
cumplimiento del contrato con la tranquilidad de que, adems de contar con un

proveedor
de
prestigio
adecuadamente
seleccionado,
cuentan
con
instrumentos legales (contrato) y financieros (carta fianza) para exigir un

servicio garantizado.
Mejora el enfoque estratgico de la organizacin
Dado que existen funciones que consumen demasiado tiempo para su efectiva
administracin al interior de la organizacin o se encuentran fuera del control
de la misma, la aplicacin del outsourcing en reas que no forman parte de los
objetivos centrales del negocio permite a la organizacin dedicar todo su
potencial a su core business y especializarse en aquellas reas en las que su
habilidades distintivas le permitirn alcanzar ventajas comparativas frente a la
competencia.
Entonces, como el objetivo es que la organizacin pueda dedicarse
exclusivamente a las actividades distintivas de su negocio, la finalidad de la
aplicacin del outsourcing es conseguir la adecuada ayuda externa que le
facilite incrementar el valor de su oferta al menor costo posible. As, para que el
personal clave de la organizacin pueda dedicarse exactamente a lo que mejor
saber hacer (lo que eleva la eficacia de las labores productivas dentro de la
organizacin), los ejecutivos dejan al outsourcing las reas que pueden ser
desarrolladas por el socio estratgico o proveedor de servicios (eso incrementa
la eficiencia y abarata los costos)
En resumen, el ahorro de costos operativos y el incremento en el nivel de
calidad de las actividades de la organizacin son algunas de las razones por
las que una organizacin debe aplicar el outsourcing; sin embargo, no son las
nicas. Al ser la herramienta de gestin ms rentable y eficaz para lograr que la
organizacin se centre slo en la actividad para la que fue creada, el
outsourcing se convierte en un medio idneo para generar mayores beneficios
sin que la organizacin pierda por ello su capacidad para mantener la
necesaria dedicacin al cliente y optar por nuevos negocios. En otras palabras,
la redefinicin del enfoque operativo de la empresa conduce directamente, si se
16
le sabe aprovechar, a un rediseo de su enfoque estratgico, y eso puede

llevar a la organizacin al desarrollo de ventajas competitivas y a la creacin de
valor agregado inimaginables antes de la aplicacin del outsourcing.
Actividades distintivas
Schneider, B. (2004) seala que existen dos procesos administrativos distintos
pero complementarios que permiten a los administradores potenciar las
habilidades y recursos de sus organizaciones ms all de los niveles
disponibles. Estos dos procesos son los siguientes:
La concentracin de los recursos de la organizacin en un conjunto de
habilidades distintivas (core competences) a partir de las cuales alcanzar
prominencia y crear valor agregado para sus clientes.
La aplicacin del outsourcing, de acuerdo con la estrategia establecida
en el proceso anterior, sobre todas aquellas actividades de la
organizacin que no resulten distintivas, es decir, todas aquellas
actividades que para la estrategia de la organizacin resultan
innecesarias o para las cuales no se tiene habilidades especiales.
De estas consideraciones resulta evidente que la primera nocin que se debe
tener en claro al considerar la posibilidad de llevar a cabo un proceso de
outsourcing en una organizacin es la de actividades distintivas. La mayor
importancia es que los ejecutivos ponderen cuidadosamente cules de las
actividades de su organizacin son realmente aquellas que le permiten crear un
valor nico y qu actividades de las administradas por ellos podran ser
llevadas a cabo ms eficientemente por un operador externo especializado.
Para distinguirlas, es necesario tomar en cuenta que las actividades distintivas
pueden tener una o varias de las siguientes caractersticas:
Son un conjunto de habilidades y conocimientos, no productos y
funciones
Se caracterizan por ser flexibles, estar enfocadas al largo plazo y ser
capaces de adaptarse a nuevas condiciones
17
Son limitadas en nmero

Se trata de fuentes nicas de manejo en la cadena de valor
Son reas de dominio exclusivo de la organizacin
Estn relacionadas con aquellos elementos que resultan importantes
para los consumidores en el largo plazo
Forman parte constitutiva de los sistemas de la organizacin
Outsourcing estratgico
Planeamiento estratgico
El outsourcing establece costos de transacciones nicas de investigacin,
contractuales y de control que algunas veces pueden exceder al costo que
tienen las actividades bajo la gestin interna de la empresa. Para evitar estos
riesgos, los administradores deben resolver tres preguntas clave acerca de
cualquier actividad que se est considerando entregar en outsourcing:
Cul es la probabilidad de obtener una ventaja competitiva en esta
actividad, considerando los costos de transaccin?
Si una actividad fuese dada en outsourcing, cul es la vulnerabilidad a
la que se vera sujeta por las fallas de mercado en el rubro al que
pertenece?
Qu puede hacer la organizacin para disminuir su vulnerabilidad por
medio de compromisos estructurados con los proveedores de servicios
y,
adicionalmente, para obtener los controles apropiados pero
proporcionando la flexibilidad necesaria en la relacin cliente-proveedor?
Cuando el potencial margen competitivo y la vulnerabilidad estratgica son

altos, la organizacin necesita un nivel elevado de control sobre el outsourcing
que va a realizar.
Al principio, es usual que el outsourcing sea aplicado solamente en algunas
actividades crticas dentro de la organizacin, como es el caso de los pagos, en
18
lugar de aplicarlo a toda la contabilidad. Pero conforme las empresas e

instituciones vayan obteniendo experiencia en este nuevo orden administrativo,
pueden incrementar sustancialmente sus beneficios y oportunidades aplicando
el outsourcing en reas ms crticas con proveedores de servicios que no son
sus competidores y que pueden desarrollar ms eficientemente esas labores.
Ejemplos:
En 1995 se lanzaron al mercado japons 1000 gaseosas nuevas. Un
ao ms tarde slo seguan en venta 10 de ellas.
En 1990 las empresas automotrices desarrollaban un modelo nuevo
cada seis aos. En la actualidad lo hacen cada ao.
Para afrontar y responder con la agilidad, rapidez y eficacia a los cambios de

mercado, las empresas deben apoyarse en proveedores de servicios altamente
capacitados, y dedicarse a mantener el incesante cambio en sus propias
especialidades.
Una de las reas donde se ha aplicado el outsourcing con ms nfasis es el

rea de tecnologa y sistemas. En un principio los ejecutivos de tecnologa se
resistan a ver los beneficios del sistema, porque teman perder sus empleos.
Pero a medida que se observan los beneficios en algunas empresas, son ellos
mismos quienes lo proponen a sus directivos.
El beneficio ms importante que reporta el outsourcing aplicado a estas reas

es el mayor acceso a la tecnologa de ltima generacin y la correspondiente
capacitacin por especialistas, a un costo muy reducido.
El ejecutivo del rea se dedica a tareas de planeamiento estratgico, supervisa

el contrato, y realiza un seguimiento del nivel de calidad del servicio contratado.
19
El planeamiento estratgico permite pronosticar los lineamientos a seguir para

las empresas lo cual es importante en la toma de decisiones pues stas deben
estar alineadas a los objetivos que se pretenden alcanzar.
Steiner, G. (1983) nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal

formada por cuatro tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este concepto de una
estructura de planes lo define de la siguiente manera:
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de

una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.
Tomando como marco este concepto, el planeamiento estratgico est

constituido por la formulacin de objetivos, propsitos y la propuesta de
estrategias, es decir, los lineamientos que seran la base de un plan
estratgico, herramienta que va a posibilitar la toma de decisiones y encaminar
las acciones de la empresa hacia una misin y objetivos especficos.
Sheila Corrall en su libro Strategic planning for library and information services
(1994) seala algunas caractersticas como son: la relacin de la organizacin
con su entorno, el ser un modo de comunicacin entre las partes que
componen la organizacin interna y externamente, su orientacin hacia el
futuro y hacia el cambio, la toma de decisiones entre las diferentes alternativas
de objetivos y estrategias, y el ser un proceso de aprendizaje organizacional.
Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del

planeamiento estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la
organizacin con aquellos factores que la rodean y determinan su
comportamiento y ejercen influencia sobre sus acciones. Es a partir de ese
20
anlisis que se van a determinar o redefinir la visin, misin, objetivos y

estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus actividades, y
adaptarse y anticipar los cambios con miras al futuro.
En el contexto empresarial, la aplicacin del planeamiento estratgico tendr

especial relevancia al otorgarle un sentido de direccin a la empresa, segn las
caractersticas y manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de
su personal hacia objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos
partcipes de la toma de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con
disciplina. Los usuarios tambin se ven afectados porque una desorganizacin
interna se refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la
empresa hacia su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer
durante la toma de decisiones de las autoridades y en la sustentacin de
proyectos.
De acuerdo al Ministerio de Agricultura (2014) el planeamiento estratgico sirve

para
instrumentalizar
las
polticas
teniendo
en
cuenta
el
contexto
organizacional, contribuir al desarrollo de una cultura de seguimiento en la

gestin, producir planes estratgicos flexibles, brindar y orientar la informacin
para la toma de decisiones de los gestores y permitir la vinculacin entre el
planeamiento estratgico y presupuesto.
En resumen, la elaboracin e implementacin del planeamiento estratgico

puede aportar a la entidad beneficios como:
Proporcionar una visin estratgica a la hora de pensar y actuar, lo
cual se traduce en: r
21
Redefiniendo la organizacin
En un escenario caracterizado por un entorno globalizado altamente
competitivo, es crucial que las empresas o instituciones busquen una estructura
organizacional que les permita ganar en agilidad y rapidez para responder a las
demandas de su entorno. Esta estructura implica, necesariamente, utilizar el
outsourcing en actividades no distintivas para la organizacin. As, el enfoque
tradicional de cmo hace negocios cambia, y la pregunta que hoy se deben
hacer las empresas acerca de qu debo estar haciendo? gana importancia
frente a la pregunta tradicional de cmo puedo hacerlo todo?. Con este
cambio de perspectiva, la principal atencin dentro de una organizacin se
concentra en sus resultados y en su core business, y ya no se distrae en
procesos perifricos.
E-sourcing
La revolucin del internet trajo consigo el e-business, que transform la manera
de hacer negocios de las empresas. El outsourcing pasa rpidamente a ocupar
el espacio en Internet y surge una nueva forma de servicio: el e-outsourcing o
el e-sourcing. Bajo este concepto, muchas de las actividades y procesos
realizados antes en el mundo real pasan a ser desempeados o
complementados en la esfera virtual.
Empresas que planean lanzar plataformas de e-business en Internet se
enfrentan a enormes desafos al intentar redisear e integrar sus servidores,
redes, aplicaciones e infraestructura junto con sus procesos internos de trabajo
22
para adaptarse a las demandas de este nuevo entorno. Como solucin a estos
desafos han surgido en todo el mundo las Application Service Providers (ASP),
empresas que ofrecen servicios que van desde la consultora estratgica hasta
el diseo, desarrollo, integracin y operacin de infraestructura para empresas
interesadas en ingresar en el mundo del e-business.
Competitividad empresarial
Toda la investigacin y experimentacin acerca de la eficacia operativa en el
mbito empresarial ha ido configurando lo que se podra denominar un nuevo
orden administrativo. Este se comenz a instaurar a partir de tres
consideraciones esenciales. La primera era que el foco de la actividad
empresarial deba ser el cliente; lo que quiere decir, simplemente que los
productos y servicios slo tienen sentido y resultan econmicamente viables si
satisfacen una o varias de las necesidades de los clientes de la empresa.
La segunda consideracin atae la naturaleza de la competitividad de las
empresas. Se plante que sta no radica, en s, en los productos y servicios
que se ofrecen sino, principalmente, en la manera de hacerlos u ofrecerlos, es
decir, en los procesos empresariales que los generan. De ello se deduca que
la administracin no se deba orientar a las funciones que desempea la
empresa en relacin con sus clientes, sino que deba centrar su atencin en los
procesos mediante los cuales esas funciones se realizan en el seno de la
empresa.
La tercera consideracin concerna a la necesidad de que la gerencia incluya
en su agenda, como tem prioritario, la puesta en prctica del mejoramiento
contnuo de los procedimientos de la empresa, pues esta era la nica manera
de lograr que la empresa se mantuviera competitiva en el mercado en el cual
las
variables
que
afectan
esa
misma
competitividad
cambian
permanentemente.
A pesar de esta ltima consideracin, el tiempo hizo evidente que la intensidad
y el ritmo de la competencia que enfrentan las empresas eran tales que la
23
prctica del mejoramiento continuo era insuficiente para mantenerlas

competitivas. De este modo, surgi la reingeniera organizacional.
Quiz por su carcter radical, esta innovadora herramienta de gestin no ha
sido implementada adecuadamente. Y es que por reingeniera organizacional
no debe entenderse hacer mejor lo que ya se ha estado haciendo, ni
reorganizar o redistribuir, automatizar o reestructurar funciones; ni, mucho
menos, reducir o despedir personal. Se trata, por el contrario, de replantear
completamente la forma en que se ha venido manejando la empresa.
Gestin del riesgo
La posibilidad de compartir el riesgo de la inversin con terceros es
especialmente importante cuando una parte del proceso est inserto en un
sector cuya tecnologa es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes
editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el
trabajo editorial (identificacin de requerimientos de textos, bsqueda del autor
ms calificado para emprender el proyecto, distribucin y venta), haciendo
outsourcing de la impresin de los libros.
De esta forma, la fuerte velocidad de cambio que se observa en la tecnologa

de impresin deja de ser una preocupacin de la empresa, obligando a que
sean los proveedores de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si
quieren seguir siendo competitivos. Al quedar obsoleta rpidamente una
tecnologa, la empresa editora slo cambia al proveedor del servicio si ste no
es capaz de adecuar su oferta a la modernidad permanente del sector.
En efecto, el outsourcing representa una relacin de medio-largo plazo, basada

esencialmente en el logro de resultados prefijados, que se establece entre dos
sujetos, los cuales tienen iguales intenciones de tener xito en el proyecto, y
que esperan entre ambos, obtener ventajas econmicas de esta relacin.
24
El outsourcing define, por tanto, una relacin de partnership con el proveedor

centrada en el compartir no slo objetivos funcionales sino tambin fines
estratgicos a nivel institucional.
Contratante y proveedor deben compartir riesgos y beneficios derivados de la

empresa de outsourcing. Por lo tanto, es necesario distinguir dos situaciones
de riesgo: aquellas propias del outsourcing y los riesgos derivados de un
outsourcing no planteado correctamente, caso desgraciadamente no del todo
raro.
La consecuencia primaria del recurso al outsourcing es la prdida para el

contratante de la capacidad de gestionar la funcin empresarial contratada en
el exterior; al confiar al proveedor una funcin se ceden los bienes
instrumentales concernientes, se transfiere el personal se dispersa el capital
intelectual, el saber-hacer, la experiencia sobre la que se basa la capacidad de
desempear determinada funcin.
El riesgo derivado de ello es la dependencia ms o menos pesada del

proveedor y, sobre todo, la dificultad al trmino del contrato de reasumir la
capacidad de gestin dimitida.
Sin embargo, este riesgo puede ser reducido o hasta anulado mediante una
frmula contractual prudente. Deben ser claras no slo las condiciones del
servicio contratado, sino tambin los trminos de la restitucin de la funcin
empresarial en su complejidad y los niveles relativos cualitativos al trmino de
la relacin.
Por lo tanto, no podemos olvidar los riesgos derivados de un uso imperfecto de

la frmula del outsourcing; la prdida de control sobre el proveedor y por ende
sobre la funcin a l confiada, la incertidumbre interpretativa de las clusulas
contractuales, frecuentemente causa de extensos litigios y del consiguiente
deterioro de las relaciones, el crear el contratante expectativas poco realistas y
25
la consiguiente e inevitable insatisfaccin, la previsin demasiado optimista de

los costos que tienden despus a fermentar la anterior estima, la carencia de
eficacia del servicio debida a un anlisis no preciso y parcial de las
necesidades reales del cliente, son slo algunos ejemplos de los pequeos y
grandes desastres que pueden derivarse de un outsourcing no bien planteado.
En realidad, el proveedor del outsourcing debe estar totalmente consciente de

la mentalidad de la empresa del contratante y la relacin debe ser planteada
sobre la colaboracin.
Algunos de los riesgos del outsourcing estn por ello vinculados a la falta de
claridad de los objetivos y al no dar suficiente importancia al aspecto relacional
entre cliente y proveedor, que con frecuencia genera una actitud de espera
pasiva de los resultados por parte del mismo cliente.
Se debe dejar al proveedor la suficiente libertad de iniciativa sobre cmo

perseguir los objetivos establecidos; no debe ser agobiado por una serie de
vnculos que prefiguran en detalle su modo de operar y no permite por tanto
valorizar su capacidad.
El contratante debe sin embargo, asegurarse mecanismos de control simples y

estudiados, que lo pongan al tanto de imprevistos en cuanto a situaciones
negativas anmalas que podran comprometer en modo crtico los niveles de
eficacia y eficiencia con los cuales la funcin confiada al proveedor se
desarrolla.
Es por ello que resulta necesario un buen gobierno del contrato de
outsourcing y para lograr este objetivo hace falta que el cliente se organice.
A medida que se identifiquen los riesgos tales como que el costo de entregar el
servicio de contabilidad en outsourcing sea mayor al costo establecido en la
empresa, puede originar un incremento en los gastos de administracin, pues
26
si se incrementan las necesidades de informacin el proveedor exigir

incrementar el costo del servicio de outsourcing. Para tal efecto se debe
mantener un control de las innovaciones que se quieran implementar.
Si bien es cierto, con el contrato se determina el precio a pagar por el servicio,

sin embargo, mientras ste se lleva a cabo, las condiciones pactadas pueden
variar en varios aspectos. Por ejemplo: por parte del cliente, en caso el
volumen de transacciones se incrementa, influira en el personal (horas
trabajadas) necesario del proveedor para realizar las actividades y por ende se
incrementaran sus costos. Y por el lado del proveedor, puede que ste
requiera no slo de la informacin solicitada al comienzo, sino de ms reportes
rutinarios o tareas. Por esta razn, de igual manera el proveedor buscar
revisar el contrato, establecer nuevos acuerdos e incrementar el costo.
Adems, tambin se puede sealar que la implementacin exitosa de esta

forma de contratacin depende de una planeacin adecuada, misma que
permita el control de los riesgos y la capitalizacin de las oportunidades y
ventajas.
Algunos de los riesgos del outsourcing si ste no est adecuadamente

planificado son los siguientes:
Mayor costo.- Es el caso de la mayora de las empresas que emplean el
outsourcing como una simple subcontratacin de personal. Sin una
estrategia clara de actividades y controles, el costo puede incluso
duplicarse. Esto se puede evidenciar a travs del incremento de los
gastos administrativos a medida que se incurrir en consultores externos
que realicen una planificacin adecuada de los objetivos a alcanzar.
Concentracin del conocimiento en manos de terceros.- Toda empresa
debe cuidar lo que es parte de su negocio fundamental y que no puede
27
dejar en su totalidad en control de terceros. La receta secreta siempre

debe quedarse en casa.
Dependencia de un proveedor.- Es cierto que al tener menos
proveedores se pueden negociar mejores tarifas por cuestiones de
economa de escala. Sin embargo, el hecho de depender de uno o
pocos proveedores pone en riesgo las operaciones de la empresa en
caso de que dicho proveedor tenga alguna contingencia.
Mala calidad.- Sin las reglas y previsiones adecuadas, el riesgo de tener
deficiencias en la calidad aumenta con un outsourcing igualmente
deficiente.
Gestin contable
El sistema de gestin contable est dirigido por un modelo bsico
complementado por un sistema de informacin bien planificado y diseado,
ofreciendo de esta manera, compatibilidad, control, flexibilidad y una relacin
aceptable entre costo y beneficio. El sistema de gestin contable de cualquier
empresa, sin depender del sistema contable que la misma utilice, debe llevar a
cabo tres pasos bsicos utilizando todos los recursos que se encuentren
relacionados con las actividades financieras.
En cuanto a los datos que deben ser registrados, stos influyen muchsimo en
el momento en que los ejecutivos tienen que tomar sus decisiones comerciales.
La gestin contable se lleva a cabo en tres etapas; la primera de ellas es el
registro de la actividad financiera en la empresa, y en este caso la gestin
contable lleva un registro de toda la actividad comercial que se lleva a cabo en
un da comn en la empresa. Por lo general, en una compaa se realizan todo
tipo de transacciones que pueden ser expresadas en trminos monetarios y los
mismos deben ser registrados en los correspondientes libros contables de la
empresa, de todas formas es importante que sepamos que no todos las
actividades comerciales que lleve a cabo una empresa se midan y describan en
una manera objetiva en trminos monetarios.
28
La segunda etapa de la gestin contable es la clasificacin de la informacin

que se trata de un registro completo acerca de las actividades comerciales;
esta etapa implica habitualmente una gran cantidad de datos ya que de esta
manera resulta muy til para aquellas personas que estn encargadas de
tomar las decisiones, por ello la informacin debe ser clasificada en diferentes
categoras: se deben agrupar por separado aquellas transacciones que reciben
dinero y las que lo emiten.
La ltima etapa de la gestin contable es el resumen de la informacin. En este

caso decimos que para que la informacin contable sea empleada por aquellas
personas encargadas de tomar las decisiones comerciales en una empresa, la
misma debe ser resumida. Para ilustrar un ejemplo diremos que una redaccin
completa sobre todas las transacciones comerciales de una empresa sera
demasiado extensa para cualquier persona que tuviera el trabajo de leerla. Los
empleados que son responsables de comprar la mercanca, tiene que utilizar la
informacin de las cuentas que se encuentra resumida por producto.
Los gerentes de almacn por su parte suelen utilizar esta informacin resumida
por departamento, etc. Estas tres etapas descritas representan los medios que
se utilizan para la creacin de la informacin con la cual se guiar la gestin
contable.
No obstante, este proceso est relacionado con algo ms que la creacin de

informacin, ya que tambin involucra considerablemente a la comunicacin
entre quienes estn interesados como tambin la interpretacin de la misma
para poder servir como respaldo en la toma de decisiones. Una gestin
contable debe siempre proporcionar la informacin precisa a los gerentes
encargados de la compaa como tambin a varios usuarios externos que
muestran inters en las actividades financieras que la empresa suele llevar a
cabo.
29
Objetivos
Como todo sistema operativo en una empresa, la gestin contable posee sus
propios objetivos que se encuentran diseados para colaborar con el logro de
las metas impuestas por la compaa.
La gestin contable tiene por objetivo predecir el flujo de efectivo; tomar las
decisiones en cuanto a las inversiones y crditos; apoyar a los administradores
en cuanto a la planeacin, la organizacin y la direccin de los negocios
relacionados con la empresa; fundamentar la determinacin de precios, tarifas
y cargas tributarias; ejercer un cierto control sobre las operaciones econmicas
de la empresa; contribuir para la evaluacin de los beneficios o el impacto
social que pueda llegar a tener la actividad que desarrolla la empresa en la
comunidad.
La importancia de la gestin contable radica en que absolutamente todos los

entes comerciales y financieros, tiene la necesidad de mantener un control
sobre todos los movimientos que ocurren en la empresa. De esta manera se
obtendr una mayor productividad y un mayor aprovechamiento del patrimonio
que la misma posee. Por otro lado, los servicios que son aportados por la
gestin contable suelen ser imprescindibles para obtener la informacin
necesaria en cuanto al rea legal de una empresa. Habitualmente, la gente que
es partcipe en el mercado financiero utilizan todos los trminos y los conceptos
caractersticos de la gestin contable para ser capaces de describir los
recursos y actividades en cualquier tipo de negocio, sea este grande o pequeo
y aunque la contabilidad ha logrado poseer un proceso realmente importante
en el campo de los negocios, la gestin contable es un elemento vital en todas
las reas que conforma nuestra sociedad.
30
Etapas
1. Planificacin
La metodologa para entregar un proceso en outsourcing puede resultar
compleja debido a los diversos procesos involucrados en su realizacin. Esta
complejidad hace necesaria una planificacin que, partiendo de un anlisis y
diagnstico inicial, permita la ejecucin adecuada y eficiente del proceso. De
hecho, desde el momento en que un ejecutivo tiene la audacia de proponer su
realizacin hasta que esta se hace efectiva, son varias las etapas dinmicas
que deben ser superadas.
Elaboracin del plan de trabajo
El comit ejecutivo de la organizacin que desea llevar a cabo un proceso de
outsourcing debera responder, antes de tomar una decisin al respecto, a dos
preguntas fundamentales: cules son las consideraciones estratgicas para
entregar dicho proceso en outsourcing? y cules son los objetivos
fundamentales detrs de la decisin de entregar dicho proceso en outsourcing?
Slo as se puede decidir a favor de la operacin e iniciarla.
La funcin primordial de este equipo debe ser la elaboracin de un plan que
describa, con cierto detalle, el alcance del proceso que se quiere someter a
esta operacin, e incluya, por lo menos, los siguientes aspectos:
Tareas a realizar y plazos para las siguientes actividades de la fase de
planificacin
Recursos necesarios para las tareas a realizar
Roles y responsabilidades de los involucrados
Criterios que se utilizaran para la toma de decisiones
Puntos crticos para la toma de decisiones
Aspectos administrativos del proyecto
Diagnstico integral
Despus de elaborado el plan de trabajo, debe realizarse un diagnstico
integral del proceso que se quiere entregar en outsourcing. Este resulta de una
31
evaluacin cuidadosa de la factibilidad del proyecto, y eso involucra una

precisin de sus alcances y lmites. La informacin recopilada durante esta
actividad es crucial, en la medida en que servir para tomar la decisin de
seguir adelante o desechar el proyecto.
El primer paso para esta evaluacin es determinar y describir los parmetros
de referencia del proceso. Esta apreciacin supone, como requerimiento
mnimo, un documento que incluya una descripcin de los siguientes aspectos
relacionados con el proceso en cuestin:
Personal
Clientes del proceso/servicio
Activos utilizados
Materiales y suministros
Costos
Volmenes
Aspectos de calidad
Especificaciones tcnicas
Proveedores internos
Proveedores externos
El siguiente paso es especificar los parmetros requeridos del proceso, es
decir, describir lo que la organizacin considera un servicio ptimo. Para ello,
se deben utilizar los mismos conceptos incluidos en la descripcin de los
parmetros de referencia, eliminando aquellos que se consideran superfluos
para la realizacin del proceso.
Planificacin
La tercera etapa, que se realiza cuando se decide llevar a cabo el proyecto, se
concentra en todos aquellos aspectos relacionados con la especificacin del
nivel del servicio y la licitacin para seleccionar al proveedor del outsourcing
ideal.
32
Poder determinar apropiadamente las especificaciones del nivel del servicio es

algo crucial para que una relacin de outsourcing sea exitosa. Al definir las
especificaciones del nivel de servicio se cumplir con dos requerimientos
fundamentales para un acuerdo de outsourcing. En primer lugar, asegurar la
rendicin de cuentas por parte del proveedor y, en segundo lugar, determinar
el precio del servicio que luego servir para la confeccin del contrato.
Las especificaciones deben establecerse para cada componente importante de
un proceso y deben reflejar el resultado deseado por el comprador (exactitud,
tiempo, satisfaccin del cliente o la regulacin de la conformidad, etctera.).
Ningn proceso de outsourcing ser extremadamente complejo si el comprador
es capaz de determinar de manera precisa las especificaciones del nivel de
servicio. Esta determinacin debe seguir los siguientes pasos:
Seleccionar el servicio y describirlo
Elegir el atributo a medir
Seleccionar la precisin de la medida a ser usada
Evaluar comparativamente el actual nivel de servicio in house y sus
costos
Cada especificacin del servicio debe estar compuesta por los siguientes
elementos:
Una definicin de la unidad de medida y una descripcin de lo que ser
medido
Una declaracin de la razn por la cual se llevar a cabo la medicin de
esa variable
Una descripcin completa del mtodo y el proceso para capturar los
datos
Una descripcin de los intervalos de tiempo que se tomarn para realizar
las mediciones
En un principio, el outsourcing se utiliz para funciones y procesos poco
importantes dentro de la organizacin. Sin embargo, esta tendencia ha
33
cambiado en los ltimos aos. A pesar de que la regla nmero uno sigue
siendo no entregar en outsourcing el core business, todos los otros procesos
pueden ser delegados a un tercero. Adems, cada vez ms empresas inician
procesos de reestructuracin que terminan por generar cambios de gran
magnitud en su organizacin y que, al mismo tiempo, implican una redefinicin
de aquello que conceban como su core business o actividades distintivas.
Segn un estudio realizado por Accenture, existen tres tipos de relaciones de
outsourcing que estn determinadas por el grado de reestructuracin que
implica el proceso implementado y cada una de ellas tiene medidas e
incentivos que deben estar alineados con los objetivos buscados.
Relacin convencional
Este tipo de relacin de outsourcing sirve para generar eficiencia en
costos y soporte de procesos. As, las especificaciones para el nivel de
servicio y sus variables de medicin estn orientadas hacia el fiel
cumplimiento de estos objetivos. Segn el estudio citado, con este tipo
de relacin de outsourcing se puede llegar a una reduccin de costos de
entre 20 y 50% para el proceso que fue entregado a un tercero. Sin
embargo, una vez que se alcanza un nivel de eficiencia promedio de la
industria, la capacidad para generar futuras reducciones significativas en
costos se deteriora paulatinamente.
Relacin de colaboracin
Mientras que en una relacin convencional el cliente recibe lo que pide,
en una relacin de colaboracin el cliente recibe lo que necesita. En este
sentido, cuando una empresa establece este tipo de relacin, lo que
busca es mejorar la forma de realizar determinados procesos
importantes para la empresa y no slo una reduccin de costos. A travs
de este tipo de relacin, una empresa tambin se moderniza para
responder con mayor prontitud a los cambios en su entorno. Esta
adaptacin
le
permite
proteger
participacin en el mercado.
34
aumentar
potencialmente
su
Relacin de outsourcing para la transformacin del negocio

El enfoque de este tipo de relacin est orientado tanto a la creacin de
nuevas capacidades mediante la transformacin de procesos como a la
utilizacin de las mismas para alcanzar un objetivo estratgico claro.
Este tipo de relacin supone el establecimiento de alianzas estratgicas
a largo plazo y requiere de un gran compromiso de ambas partes. En
este tipo de relacin, las especificaciones del nivel del servicio deben
describir el valor actual del proceso o servicio, es decir, la calidad del
resultado efectivamente logrado en contraste con el deseado.
Consideraciones adicionales
Efecto caja negra
El comprador, como ya se ha mencionado, define resultados, pero no se
debe involucrar en cmo se lleva a cabo el proceso. Ms all de
especificar algunos elementos de seguridad y el cumplimiento de leyes
sociales en relacin con el personal, entre otros aspectos, el proceso se
debe convertir en una caja negra para el cliente. Solamente de este
modo, el proveedor del outsourcing podr desarrollar su tcnica sin
interferencias y podr generarle valor al proceso que le han
encomendado. El cliente debe entender que es en su total beneficio el
crear las condiciones adecuadas para que el proveedor se desarrolle
con toda comodidad y libertad.
Efecto ping pong
Es necesario destacar la importancia de establecer los parmetros de
interaccin (PDI). Los PDI deben estar determinados antes de iniciar el
proceso
de
operaciones,
estableciendo
niveles
de
servicios
interprocesos para que estos tambin formen parte del contrato. As,
cada parte involucrada sabr sus responsabilidades y estas se
traducirn en niveles de servicio a ser cumplidos. Dado que el proceso
de determinacin de PDI es complejo, se debe tener en cuenta que
mientras ms se fraccionen los procesos, mayor ser la complejidad en
35
el manejo de los PDI. La falta de PDI claros dar lugar al efecto ping
pong, que consiste en culpar del fracaso de una actividad a alguno de
los procesos con los cuales se interacta. Este fenmeno se da cuando
las responsabilidades de cada proceso no estn debidamente
establecidas en los PDI.
2. Contratacin
Elaborado el diagnstico y el planeamiento inicial descritos, la empresa ya
debera estar en posesin de los criterios de referencia necesarios para dar
inicio sin dificultad a la siguiente etapa del proceso de implementacin del
outsourcing: la contratacin. Esta etapa supone tres fases: el proceso de
seleccin del proveedor, la negociacin del contrato y finalmente, su diseo.
Proceso de seleccin del proveedor
Un elemento bsico para la seleccin de un proveedor lo constituyen las
especificaciones del nivel de servicio. stas se establecen a partir de la
informacin generada en el diagnstico integral, efectuado durante la etapa de
planificacin.
Encontrar el proveedor de servicios correcto resulta clave para realizar un
outsourcing exitoso. Si una empresa o institucin no es diligente durante el
proceso de seleccin, es probable que despus tenga que enfrentar sorpresas
desagradables. Si elige, por ejemplo, un proveedor que no estar en
condiciones de entregar los servicios ofrecidos, su negocio no podr
mantenerse por mucho tiempo o terminar destinando esfuerzos para
establecer controles adecuados en lugar de asegurarse de la calidad del
servicio desde un principio. Ah radica la importancia de identificar al
socio/proveedor correcto.
La seleccin del proveedor es un proceso de mltiples etapas y debe iniciarse
antes de que la organizacin evale las propuestas. El primer paso de este
proceso es investigar cuales son los potenciales proveedores. En esta etapa,
la empresa o entidad que busca al proveedor se familiariza con las alternativas
36
de soluciones de negocio innovadoras para lograr las mejoras internas y

comprueba las capacidades del proveedor y como estas pasaran a ser parte
integral del trabajo conjunto.
La siguiente etapa es la precalificacin, que facilita, evidentemente, el proceso
de licitacin. Predefinir el conjunto de criterios es un componente importante
para un proceso de seleccin exitoso. Esta etapa ayuda a la organizacin a
reducir la lista de proveedores y a generar credibilidad entre los ejecutivos
durante todo el proceso.
Una vez que los proveedores envan sus propuestas, se inicia el periodo de
evaluacin. Los criterios que se empleen para la realizacin de esta etapa
deberan arrojar como resultado a los dos o tres mejores postulantes. Durante
esta fase tambin es recomendable realizar reuniones con los principales
ejecutivos de la empresa para asimilar la cultura organizacional del futuro
aliado, puesto que el tema de la cultura empresarial del proveedor es de suma
importancia en las primeras actividades de la fase de implementacin, en las
que debe definirse de manera clara el grado de articulacin entre la empresa
cliente y la empresa proveedora.
La etapa de la evaluacin incluye los siguientes requerimientos:
Anlisis de habilidades demostradas
Anlisis de las capacidades totales
Anlisis de relaciones dinmicas
La siguiente etapa es la seleccin del proveedor. En esta fase, el equipo del
proyecto puede ayudar a revisar las propuestas y determinar a los mejores
candidatos. Asimismo, puede participar en el desarrollo y la implementacin del
plan de transicin, administrar la relacin en curso y asegurar mejoras
continuas.
Cada etapa en el proceso de seleccin debe reflejar directamente los criterios
de decisin. En general, estas fases del proceso de seleccin ayudan a mitigar
los riesgos e incrementar la probabilidad de xito de la relacin de outsourcing.
37
Negociacin del contrato

Los temas ms importantes en la negociacin del contrato son los siguientes:
Duracin del contrato
Precios y variaciones
Manejo de cambios
Incentivos
Sanciones o penalidades
Termino del contrato
Las caractersticas ms importantes respecto al contrato de outsourcing son las
siguientes:
Su elaboracin es compleja
Suele tener una duracin de varios aos
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su
resolucin (finalizacin)
Criterios de transferencia de personal
El alcance del contrato es a la medida
Debe ser flexible
Diseo del contrato de outsourcing
El contrato de outsourcing recoge el alcance y las caractersticas del servicio
definido sobre la base de las especificaciones del nivel de servicio acordadas
entre ambas partes. En el contrato, se deben definir principalmente los
siguientes aspectos:
Vigencia del contrato
Condiciones del traspaso del personal
Condiciones de la cesin de activos
Condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing
Condiciones de la recuperacin de la gestin de los procesos
entregados en outsourcing
38
Propiedad intelectual
Condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a
la fecha de su finalizacin prevista
Manejo de cambios
Obligaciones de resultados y de medios
3. Implementacin
La implementacin propiamente dicha del proceso de outsourcing supone una
serie de actividades tanto previas como posteriores a la firma del contrato.
Estas actividades tienen como objetivo fundamental darle funcionalidad a la
relacin instaurada por el outsourcing, as como establecer una relacin
armoniosa entre el proveedor y su cliente. En sntesis, su finalidad esencial es
materializar el proceso de externalizacin en las mejores condiciones posibles
y con las mejores perspectivas de xito.
Implementacin previa al contrato
Las actividades de implementacin previas al contrato son aquellas que se
llevan a cabo antes de que los documentos contractuales hayan sido dados por
finalizados entre las partes. Una actividad importante, previa a la firma del
contrato, es la planificacin de la implementacin. Una buena y temprana
planificacin facilita la puesta en marcha del contrato, pero, adems, prev las
dificultades potenciales, aun cuando provengan de terceros.
Resulta til en esta fase, que tanto el cliente como el proveedor presenten los
nombres de los equipos de implementacin y de sus directivos responsables.
Tambin es recomendable establecer las bases sobre las cuales el equipo de
implementacin informar los avances, as como definir la regularidad de las
reuniones previstas entre las empresas para analizar los progresos logrados.
En esta transicin, se hace necesario asegurar que el proveedor haya captado
completamente todos los elementos crticos del proyecto. Para ello, es
imprescindible definir lo siguiente:
39
La asignacin de un lder del proyecto o un consultor

Diseo y trmino de un estudio de requerimientos y metodologa
Confeccin de reportes
Diseo, desarrollo e implementacin del nuevo sistema o procedimientos
de trabajo
Personal
Implementacin posterior al contrato
Esta es la etapa ms difcil del proyecto, pues es aqu donde ambas partes
deben hacer que el proyecto funcione. La gestin de la implementacin
posterior a la firma del contrato es una actividad central para el comienzo de la
ejecucin del acuerdo contractual entre la organizacin y la empresa
proveedora del servicio de outsourcing. Este momento es particularmente
importante, porque es cuando las relaciones iniciales de los equipos de trabajo
marcarn el tono de la relacin subsiguiente entre el proveedor y el cliente.
El tiempo que pase entre la firma de contrato y el inicio del mismo se ver
afectado por muchos factores. Estos incluyen los siguientes:
Conveniencia operativa
Oportuno clculo de tiempo para los cambios
Temas de personal y su necesidad de realizar consultas
Renovacin de acuerdos con terceros
Implementacin posterior al inicio
La implementacin posterior al inicio se refiere a las actividades que se realizan
despus del inicio operativo del contrato. Una vez que un acuerdo ha
comenzado a operar, el peso del plan de implementacin pasa al proveedor y
gran parte de la labor del cliente en el proceso ser realizada en respuesta al
trabajo del proveedor. Se deben establecer tres elementos significativos para la
gestin del proveedor en relacin con esta ltima fase de implementacin:
Una clara separacin entre las metas a alcanzar y las actividades en el
plan de implementacin, ya que las mismas no deben identificarse
40
Un archivo actualizado de los logros de la implementacin

Informacin de los avances formales del proyecto de implementacin
sobre la base de las actas de las reuniones regulares
4. Control y auditora
Control
Cuando se habla de control, una cuestin fundamental es determinar cul es el
objeto del mismo. Durante mucho tiempo, las empresas han gerenciado
recursos y el control se ha ejercido fundamentalmente sobre ellos. Las actuales
prcticas de outsourcing han vuelto obsoleta esta concepcin, en la medida en
que ellas hacen necesario gerenciar resultados. En esta parte se aborda este
cambio de perspectiva y desarrolla los diversos aspectos que deben considerar
las estructuras de control en dos niveles: el estratgico y el tctico.
El nivel estratgico, como su nombre lo sugiere, est relacionado con el
anlisis realizado para el diseo de un plan estratgico para la organizacin.
Este anlisis supone el desarrollo de suposiciones respecto a los distintos
factores externos que condicionan la actividad de la organizacin. Adems de
los factores externos, es importante evaluar aquellos factores internos que
tambin contribuyeron con la elaboracin de la estrategia de negocio de la
organizacin y cuyas oscilaciones podrn poner en riesgo su propia viabilidad.
A este nivel es fundamental monitorear los resultados de la organizacin en
trminos del progreso hacia el logro de los objetivos institucionales. Con el fin
de evaluar las estrategias ejecutadas, se deben considerar los requisitos de
medicin. En ese sentido, se debe buscar un equilibrio que se mantenga en el
tiempo a travs del desarrollo de herramientas de medicin que evalen
distintos aspectos de la organizacin como las finanzas, la innovacin, el
aprendizaje, la satisfaccin del cliente y, por ltimo, los procesos internos.
Respecto a las actividades de control a nivel tctico, estas deberan incluir el
diseo de mecanismos de comunicacin para transmitir, entre otros, los
siguientes aspectos institucionales a los empleados y los proveedores
externos:
41
Objetivos fundamentales de la institucin

Presunciones implcitas a los objetivos
Informacin relevante para distintas reas
Asimismo, se deben establecer los niveles de responsabilidad en cada
actividad, as como evaluar los niveles de satisfaccin de los empleados. Es
importante tambin implantar una cultura para la administracin de riesgos,
definir los objetivos de control del proceso y evaluar los riesgos del mismo.
Finalmente, se deben considerar el diseo e implementacin de mecanismos
de control adecuados al proceso y la medicin del rendimiento del mismo
Los controles tcticos tambin deben establecer la responsabilidad en todo
nivel de la organizacin, incluso respecto a sus alianzas estratgicas, por
medio de:
La comunicacin de responsabilidad y autoridad
El vincular las expectativas de rendimiento con las mediciones del
sistema de gratificacin
La conduccin de evaluaciones puntuales de rendimiento
El refuerzo por medio de la supervisin y preparacin
Auditora
Se entiende que una auditoria puede ser llevada a cabo por personal de la
organizacin o alguien externo a ella. Cualquiera que sea el tipo de auditoria
que se aplique, el personal que la realice debe contar con la experiencia
requerida en las actividades entregadas en outsourcing, madurez, capacidad
de anlisis y sntesis, e independencia.
En general, el objetivo de la auditora es evaluar el funcionamiento y el
rendimiento de los servicios prestados por el proveedor del outsourcing.
Tambin se pretende verificar que la gestin de dichas actividades se realice
de una manera adecuada. Segn Del Peso, E. (2000) esta simple actividad
preventiva produce efectos positivos como los siguientes:
42
El conocimiento por parte del personal de una empresa de que se

efecta una auditora de forma peridica
Estas evaluaciones permiten, en gran medida, descubrir los fraudes
cometidos
La propia auditora puede facilitar muchas veces la prueba
Como cualquier actividad que se realiza con cierta periodicidad, el proceso de
auditora se puede dividir en las siguientes fases:
Definicin de los objetivos, alcances y profundidad de la auditora
Anlisis de las posibles fuentes de informacin y recopilacin de datos
Determinacin del cronograma, requerimientos y plan de trabajo
Diseo de formatos para la recopilacin de informacin y definicin de
las herramientas a usarse en el proceso de auditora
Realizacin de pruebas y recoleccin de opiniones
Evaluacin y anlisis de los riesgos y resultados
3.
Experiencias exitosas
T-gestiona
En el Per, la empresa que utiliza intensamente el outsourcing es Telefnica.
No slo mediante convenios con empresas especializadas en reas como
sistemas, archivos, trabajos de planta externa o catastro, sino que, adems, ha
constituido una nueva filial denominada Telefnica Gestiona tgestiona. Esta
se encarga de proveer al resto de la empresa servicios de contabilidad,
procesamiento de planillas, servicios de asesora legal y logstica, entre otros.
Este modelo viene siendo aplicado por Telefnica en los distintos pases en los
que opera y se ha convertido en un excelente ejemplo de cmo flexibilizar y
maximizar la eficiencia al recurrir a especialistas para el manejo de ciertos
procesos. Esta es un poco de su historia:
2001: Hacia mediados del ao 2000 en el Grupo Telefnica naci un nuevo
desafo; el desafo de poder contar con el mejor Centro de Servicios
Compartidos para todo el Grupo, con compromiso de eficiencia, calidad y
43
especializacin en los servicios brindados. Ese fue el nacimiento de tgestiona.

Desde ese momento, dirigieron sus soluciones de negocio hacia la satisfaccin
de las necesidades de los clientes del Grupo Telefnica y al desarrollo de su
personal, manteniendo el enfoque en la optimizacin constante de sus servicios
y procesos.
2003: Durante los primeros aos, su misin tuvo como objetivo fundamental
lograr la optimizacin de procesos administrativos para lograr sinergias y
generar eficiencias para cada una de las empresa del Grupo, de tal forma que
cada una de ellas lograra una ventaja competitiva en sus respectivos sectores
econmicos; orientndose hacia la capacitacin y especializacin de su equipo,
obteniendo certificaciones internacionales en gestin de calidad y forjando
nuestra cultura de vocacin de servicio.
2006: El tiempo, la experiencia y el compromiso de cada uno de sus
colaboradores, hizo que poco a poco, T-gestiona logre la experiencia y
efectividad necesarias en cada una de sus soluciones de negocio. Orientando
sus esfuerzos en generar valor a los servicios de sus clientes, adecuando su
oferta a las exigencias del mercado externo, iniciando de esta forma, un
modelo de clientes preferenciales que abarca desde la cultura de servicio del
personal.
2013: T-gestiona es hoy sinnimo de innovacin y evolucin permanente. La
nueva economa mundial exige cada vez ms a las empresas a focalizar y
fortalecer al mximo las especialidades y competencias organizacionales,
buscando constantemente mayores eficiencias. Es all donde halla valor su
labor.
Porque para aprovechar las oportunidades en un mercado competitivo, no
existe mejor alternativa que contar con la asesora de expertos en soluciones
de negocio. En T-gestiona reafirman su compromiso con sus clientes al
convertirse en sus socios estratgicos y ser capaces de brindarles soluciones a
nivel internacional con la garanta de contar siempre con servicios de calidad
que reflejen la aplicacin de las mejores prcticas del mercado.
44
Farmland industries
Farmland industries, la mayor cooperativa agrcola en Estados Unidos,
mediante un acuerdo de outsourcing con la empresa Cap Gemini Ernst &
Young logr establecer la tercerizacin de su plataforma computacional y de ecommerce. Asimismo, este trato incluy soluciones para el rea de finanzas,
contabilidad y compras; as como la formacin de un joint venture entre Ernst &
Young y Farmland Industries denominado One System Group para las
soluciones tecnolgicas. Ms recientemente, los mismos socios crearon One
Resource Group, un nuevo joint venture para proveer soluciones en las reas
de finanzas, contabilidad y compras. La compaa en cuestin ha logrado
revolucionar, as como flexibilizar, sus operaciones y ha obtenido significativos
ahorros, que deben ser compartidos con el proveedor de outsourcing a travs
de un sofisticado plan de mejoramiento estratgico.
2.2.2. Costos operativos
1. Marco histrico
Respecto a la historia de los costos, desde que la contabilidad se comenz a
entender como una herramienta de planeacin y control, se han creado nuevas
metodologas que cubran la creciente demanda de informacin para as
anticiparse a los simples hechos econmicos histricos.
La implementacin de los sistemas de costos en un comienzo se bas
nicamente en funcin de las erogaciones hechas por las personas, se cree
que en la antigedad, civilizaciones del medio oriente dieron los primeros pasos
en el manejo de los costos.
En algunas industrias de diversos pases europeos entre los aos 1485 y 1509
se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna
similitud con los sistemas de costos actuales. Segn estudios se dice que se
llevaban algunos libros en donde se registraban los costos para el tratamiento
de los productos, estos libros recopilaban las memorias de la produccin y se
podran considerar como los actuales manuales de costos.
45
En 1.557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron "Costos
de produccin", entendiendo como tales lo que hoy sera materiales y mano de
obra. El objetivo de la contabilidad en esa poca era rendir un informe de
cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijacin de
precios de venta ni determinar el resultado neto de operaciones.
Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de costos
experimento un serio receso.
En 1777 se hizo una primera descripcin de los costos de produccin por
procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de lino.
Mostraba cmo el costo de productos terminados se puede calcular mediante
una serie de cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores
para cada etapa del proceso productivo.
En las ltimas tres dcadas del siglo XIX a Inglaterra fue el pas que se ocup
mayoritariamente de teorizar sobre los costos. As fue como entre 1828 y 1839
Carlos Babbge public un libro en el que resalta la necesidad que las fbricas
establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del control del
cumplimiento de los horarios de trabajo.
El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915
en este lapso de tiempo se disea la estructura bsica de la contabilidad de
costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en
pases como Inglaterra y estados unidos y se aportaron conceptos tales como:
Establecimientos de procedimientos de distribucin de los costos indirectos de
fabricacin adaptacin de los informes y registros para los usuarios internos y
externos, valuacin de los inventarios y estimacin de costos de materiales y
mano de obra.
Hasta ahora la contabilidad de costos ejerca control sobre los costos de
produccin y registraba su informacin con base en datos histricos pero al
integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y 1910,
este llega a depender de la primera.
46
Pero la contabilidad se comenzaba a entender como una herramienta de

planeacin lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse a
los simples hechos econmicos histricos, fruto de esto el surgimiento de los
costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano Federico
Taylor empez a experimentar los costos estndar en la empresa de acero
Bethlehem Steel Co.
Hasta antes de 1980 las empresas industriales consideraban que sus
procedimientos de acumulacin de costos constituan secretos industriales
pues el sistema de informacin financiera no inclua las bases de datos y
archivos de la contabilidad de costos. Indiscutiblemente, esto se tradujo en
estancamiento para la contabilidad de costos con relacin a otras ramas de la
contabilidad hasta cuando se comprob que su aplicacin produca beneficios.
As fue como en 1981 el norteamericano Ht. Jhonson resalt la importancia de
la contabilidad de costos y los sistemas de costos como herramienta clave para
brindar la informacin a la gerencia sobre la produccin, lo cual implicaba
existencia de archivos de costos tiles por la fijacin de precios adecuados en
mercados competitivos.
Es as como han surgido los actuales sistemas de costeo, y mientras ms
avance y cambie el sistema organizacional y los sistemas de produccin se
implementarn nuevas metodologas y herramientas de medicin y control de
los costos.
2. Marco conceptual
Concepto
El Manual de Contabilidad de gestin I, 2011 define a los costos operativos
como
el
equivalente
al
llamado
comnmente
gastos
generales
de
administracin y que se refiere a los gastos que tienen que efectuarse para
habilitar el negocio en capacidad de venta, pero que no tiene ninguna relacin
ni con el monto de las compras ni con el volumen de las ventas.
47
Segn Villegas, C. (2001) por tradicin, los focos de la contabilidad gerencial

han sido los costos y las actividades de manufactura. La razn quiz es la
complejidad de las operaciones de manufactura y la necesidad de un
cuidadoso detalle de los costos para la toma de decisiones. Sin embargo, las
tcnicas de costeo se han extendido reas diferentes a la produccin. Por lo
general, los llamados costos operativos cubren dos reas: mercadeo y ventas y
administracin.
Por otro lado, Choy, E. (2012) afirma que los costos en que incurre un sistema
ya instalado o adquirido durante su vida til, con objeto de realizar los procesos
de produccin, se denominan costos de operacin, e incluyen los necesarios
para el mantenimiento del sistema.
Importancia
Dentro del modelo de toma de decisiones, la contabilidad de costos ayuda para
que la decisin sea mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se
posea. En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir
o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeas o grandes, estn en
funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que
una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen
sistema de informaci: a mejor calidad de la informacin, se asegura una mejor
decisin.
La contabilidad de costos denominada tambin contabilidad administrativa
facilita la toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico para tomar
una buena decisin basado en el siguiente proceso:
Anlisis
Reconocer que existe un problema
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
48
Obtener y analizar los datos

Decisin
Proponer diferentes alternativas
Seleccionar la mejor
Puesta en prctica
Poner en prctica la alternativa seleccionada
Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los

trminos ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms
alternativas de cursos de accin.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son:
Deteccin e identificacin del problema
Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo
de un nuevo modelo.
Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo
escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son
relevantes en el problema y un anlisis de los datos relativos para el
curso de accin alternativo.
Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente
con las metas de la gerencia.
Evaluacin de la pos decisin a travs de retroalimentacin para proveer
a la gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de
accin escogida en la solucin del problema.
49
Problemas comunes en la toma de decisiones

Aceptar una orden especial
Las industrias producen artculos bajo su nombre o a nombre de una
cadena de almacenes, los productos vendidos a las cadenas
generalmente son modificados y vendidos a precios ms bajos que los
productos elaborados bajo el nombre del fabricante. En adicin a la
produccin y ventas regulares, a veces la empresa esta en posicin de
aceptar una orden especial para sus productos por debajo del precio
normal.
Hacer o comprar
La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto
al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de
obra ociosa. A fin de evaluar apropiadamente la decisin de hacer o
comprar, tanto los estndares de cantidad y calidad del componente
deben ser iguales a ambos cursos de accin alternativos.
Mezclar un servicio
Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican
productos mltiples en una instalacin comn, las limitaciones surgen de
los recursos disponibles como nmero de horas mquina disponible, o
nmero fijo de unidades disponibles de materiales directos, el gerente
tendr que tomar una decisin de combinacin ptima de productos para
fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de produccin.
Contabilidad de gestin
Entre sus principales componentes se tiene a:
Gastos de distribucin (gastos de venta)
Los
gastos
de
distribucin
son
las
erogaciones,
depreciaciones,
amortizaciones, o consumos, correspondiente a la manipulacin, empaque,

almacenamiento, despacho, entrega, promocin, publicidad, propaganda, y
dems conceptos del departamento de ventas.
50
Cabe resaltar que en base al comportamiento real o histrico de los gastos de

distribucin se pueden desarrollar pronsticos con mayor precisin de los
gastos de ventas, entre otros, para lo cual es relevante que se asegure que la
informacin financiera recepcionada que es el resultado de una adecuada
gestin contable sea confiable.
La gestin de contabilidad es importante porque permite a las empresas

producir presupuestos, que ayudan en el proceso de planificacin. Las
empresas suelen producir los presupuestos departamentales y luego uno para
toda la organizacin. Los presupuestos presentan la informacin numrica
basada en los datos financieros anteriores y las futuras metas de la
organizacin. Pueden ayudar a indicar la direccin de la organizacin. Una vez
que son elaborados por el departamento de contabilidad, el controlador u otro
gerente ejecutivo en el departamento de finanzas toma las decisiones sobre la
aprobacin de los costos descritos. La gestin de contabilidad tambin puede
calcular las variaciones, que representan el monto presupuestado y el costo
real de los productos, proyectos o actividades.
Permiten tambin a los administradores poder recibir informes importantes que

ayudan en el proceso de toma de decisiones. Los administradores pueden ver
la cantidad exacta de dinero que se gasta en las unidades de produccin
dentro de la empresa y la cantidad de ingresos que estas unidades traen a la
organizacin. Los directivos pueden tomar decisiones informadas para mejorar
los procesos de la empresa, tales como la reduccin de los gastos o el
aumento de la produccin. Toda la informacin financiera pertinente se
introduce en los diferentes sistemas de contabilidad y se compilan para hacer
los informes necesarios. Los informes elaborados por la contabilidad de gestin
se utilizan principalmente para fines internos.
Ayudan de igual manera a romper el costo invertido en la organizacin para

productos o actividades especficas. Las compaas pueden calcular cules
gastos se refieren a la fabricacin y no fabricacin de los artculos, y cules
51
costos son variables o fijos. Los administradores pueden utilizar los costos para
determinar sus puntos de equilibrio para determinados productos. Los sistemas
de gestin de contabilidad tambin permiten a los administradores determinar
el precio necesario para determinados productos de modo que se consiga un
beneficio.
Por ejemplo, la contabilidad de gestin documenta todos aquellos presupuestos

orientados a la planificacin de recursos o a los planes estratgicos
comerciales y de venta, tambin se encarga de todos los presupuestos que
estn destinados a la compra de recursos tecnolgicos que sirvan de ayuda
para que los empleados puedan desarrollar sus actividades en una manera
mucho ms eficiente y prctica.
Es importante que tengamos en cuenta que la contabilidad de gestin es uno
de los elementos empresariales a los cuales se recurrir primero en aquellas
situaciones en las cuales se presenta un auditora contable externa, por ello es
muy importante que todos los documentos y la informacin acerca de la
contabilidad de gestin, se encuentre en perfecto orden y reglamento, para as
poder evitar cualquier tipo de inconveniente.
Por ello se remarca la importancia que esta actividad empresarial posee, ya

que si se prescinde de la contabilidad de gestin, costar demasiado trabajo
poder planificar los presupuestos, y el destino del dinero correspondiente a las
inversiones que tiene como fin, posicionar a la empresa en un lugar importante
dentro del ambiente empresarial. Recuerde que la misma debe ser llevada a
cabo por un profesional, los mtodos que utilicen deben tener como objetivo el
simplificar las planificaciones de presupuestos determinados a cada sector de
la empresa.
La seguridad que la informacin financiera que es la base para los pronsticos

va a depender de la gestin contable al establecer polticas y procedimientos
de control interno, as como su cumplimiento. A su vez, el control interno incide
52
en la informacin financiera ya que es inherente al flujo operativo y trasciende

en informacin relevante, veraz y comparable, lo cual es importante para los
usuarios de la informacin financiera, pues les permite tomar decisiones
oportunas y objetivas.
Apaza, M. & Santa Cruz, A. (2001) sealan que la funcin de comercializacin

comprende:
La bsqueda de nuevos canales de comercializacin
Uso intensivo de publicidad
Programas de capacitacin para vendedores
Tambin significa mejorar presupuestos y gestin de ventas e introducir el
anlisis y control de las partidas posteriores a la fabricacin, es decir, a las
ventas.
Gastos de administracin
Los gastos de administracin son los que contemplan erogaciones,
depreciaciones, amortizaciones, consumos, correspondiente a actividades
relacionadas con la direccin y manejo de operaciones generales como:
gerencia, tesorera, contabilidad, auditoria, crdito, cobranza y caja; costos de
marketing, que resultan de la venta y entrega de productos.
Choy,E. (2012) dice que dentro de stos tenemos los siguientes:

Gastos tcnicos y administrativos: son aquellos que representan la
estructura ejecutiva, tcnica y administrativa de una empresa, tales
como, jefes de compra, almacenistas, mecnicos, veladores, dibujantes,
ayudantes, mozos de limpieza y envos, etc.
Alquileres y/o depreciaciones: son aquellos gastos por conceptos de
bienes muebles e inmuebles, as como servicios necesarios para el buen
desempeo de las funciones ejecutivas, tcnicas y administrativas de
53
una empresa, tales como: rentas de oficinas y almacenes, servicios de

telfonos, etc.
Obligaciones y seguros: son aquellos gastos obligatorios para la
operacin de la empresa y convenientes para la dilucin de riesgos a
travs de seguros que impidan una sbita descapitalizacin por
siniestros.
Materiales de consumo: son aquellos gastos en artculos de consumo,
necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como:
combustibles y lubricantes de automviles y camionetas al servicio de
las oficinas de planta, gastos de papelera impresa, artculos de oficina,
etc.
Capacitacin y promocin: todo colaborador tiene el derecho de
capacitarse y pensamos que en tanto este lo haga, en esa misma
medida, o mayor an, la empresa mejorara su productividad. Entre los
gastos de capacitacin y promocin podemos mencionar: cursos a
obreros
empleados,
gastos
de
actividades
deportivas,
de
celebraciones de oficinas, etc.

Empresa de servicios
Hornegren, Ch. (2007), afirma que una empresa de servicios es aquella que a
travs de diferentes procesos que implican una serie de actividades es capaz
de ofrecer o prestar un servicio especfico o bien servicios integrados.
El trmino servicio es conceptualizado por diversos expertos:
Staton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007) definen los servicios como actividades
identificables e intangibles que son el objeto principal de una transaccin
ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades.
Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la
venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como resultado la
propiedad de algo.
54
Segn Lamb, C. y McDaniel, C. (2006) un servicio es el resultado de la

aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas u objetos. Los
servicios se refieren a un hecho, un desempeo o un esfuerzo que no es
posible poseer fsicamente.
Para la American Marketing Association, los servicios son productos, tales
como un prstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles
o por lo menos substancialmente. Si son totalmente intangibles, se
intercambian
directamente
del
productor
al
usuario,
no
pueden
ser
transportados o almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los

productos de servicio son a menudo difciles de identificar porque vienen a
existir en el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los
elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican generalmente la
participacin del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser
vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad, y no tienen ningn
ttulo.
Kotler, P., Bloom, P. y Hayes, T. (2004) definen un servicio como una obra, una
realizacin o un acto que es esencialmente y no resulta necesariamente en la
propiedad de algo. Su creacin puede o no estar relacionada con un producto
fsico.
Teniendo en cuenta las anteriores propuestas, Choy, E. (2012) plantea la
siguiente definicin: los servicios son actividades identificables, intangibles y
perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecnicos que
producen un hecho, un desempeo o un esfuerzo que implican generalmente la
participacin del cliente y que no es posible poseer fsicamente, ni
transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos a la venta; por
tanto, pueden ser el objeto principal de una transaccin ideada para satisfacer
las necesidades o deseos de los clientes.
1. Caractersticas
Poseen ciertas caractersticas y particularidades, que en algunos casos
dificultan su anlisis:
55
El recurso humano es el principal insumo que se utiliza para

proporcionar el servicio, y su clculo mayormente se establece por el
nmero de horas y tarifa horaria. La mano de obra directa permite
estimar los costos indirectos que se atribuyan o se asigne para alcanzar
el costo del servicio.
El producto que se ofrece es intangible, el insumo principal es la venta
de informacin o la realizacin de alguna actividad fsica o administrativa
a favor del cliente. El producto final se resume en un reporte, donde el
costo del papel es insignificante en comparacin al valor agregado que
tiene intrnsecamente la informacin que contiene.
Por lo general, se adecua a un sistema de costos por rdenes, ms que
procesos, este ltimo no es comn que se utilice en estas empresas. El
costeo por rdenes, es usado debido a que cada servicio que se pide
tiende a ser diferente, por las especificaciones que establece el cliente.
La orden de un cliente es un trabajo distinto e implica un conjunto de
actividades diferentes, con cuenta y nmero de orden especfico. En tal
sentido, cada orden o servicio se debe identificar los ingresos y sus
respectivos costos directos e indirectos.
2. Costos en empresas de servicios

El reconocimiento de los costos derivados de la prestacin de servicios de
actividades ordinarias requiere cierta tcnica y procedimiento, para lo cual se
debe tomar en cuenta a todos los desembolsos como: personal, insumos y
otros recursos utilizados para brindar dicho servicio, que se caracteriza por ser
intangible y de consumo inmediato.
La existencia de un consumo inmediato en las empresas de servicios, por lo

general, implica que el cliente participe en el proceso de transformacin,
generndose de esta forma un elevado uso de mano de obra directa por parte
de la empresa prestadora del servicio.
56
Asimismo, es importante resaltar que la determinacin de los costos de

servicios ayuda a establecer el margen o contribucin que se quiera obtener lo
cual est relacionado tambin con la fijacin de los precios. Sin embargo,
siempre se debe tener en cuenta que la idea no es fijar cualquier precio o
margen deseado, sino que este debe lograr que la empresa sea competitiva en
el mercado.
La revolucin que se est produciendo en el mbito de la informacin cambia

radicalmente de manera de hacer negocios de las empresas. Competir en la
era internet, segn Apaza, M., y Santa Cruz, A. (2001), implica evolucionar
rpidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas
ms sofisticadas de los clientes. Hoy en da, el cambio constante no es una
excepcin, sino la norma. Con la creciente complejidad de los procesos ebusiness, necesita una solucin que proporcione una visin integrada de las
operaciones de la empresa. Todo empresario es responsable del desempeo de
su empresa, por tanto est obligado a conocer los costos de los productos o
servicios que ofrece, ya sea para tomar con propiedad las decisiones
estratgicas de mayor trascendencia o para ejercer su rol supervisor en el
negocio. Actualmente se ha avanzado muchsimo en la forma de determinar los
costos, pudiendo disponerse de informacin oportuna y de mejor calidad
relacionada con procesos de negocios cada vez ms complejos.
Durante la ltima dcada, han ocurrido cambios dramticos en la manera que

se conducen los negocios. La competencia mundial, la tecnologa avanzada,
las preferencias cambiantes de la clientela y el agotamiento de recursos
naturales estn forzando al emprendimiento de nuevos mtodos para el manejo
del costo por parte de las empresas.
Para mantener competitiva una empresa se ha descubierto que la

maximizacin del valor del cliente se ha convertido en una estrategia de
negocio esencial. El viejo paradigma de subir los precios para maximizar el
valor del accionista a corto plazo est siendo desafiado por un nuevo
57
paradigma, el cual invoca la reduccin de precios para maximizar el valor del

accionista a largo plazo. Esta realizacin ha desencadenado un renovado
inters en la administracin y medicin de los costos. Como resultado, muchos
desarrollos han ocurrido
en
los aos recientes que han
cambiado
completamente el panorama de la administracin de costos.
En todo el mundo, uno de los elementos de mayor significacin en la

competitividad de una empresa son sus precios. Antiguamente se pensaba que
bajos precios eran sinnimo de mala calidad, pero la apertura de las
economas condujo a tener productos en el mercado con bajos precios,
excelente calidad y muy buenas especificaciones, lo cual ha conducido a
posiciones de gran reconocimiento en el mercado. En este caso se habla de
ventaja por costos. Para vender consistentemente con bajos precios es
necesario tener bajos costos.
La ventaja por costos consiste en lograr un costo acumulado de produccin por

unidad ms bajo que el de los dems competidores, en condiciones
semejantes en cuantos a las especificaciones del producto, sin detrimento en la
calidad.
Genera un premio para el productor a partir de su eficiencia, lo cual se traduce

en el mayor margen que puede lograr, vendiendo a un precio promedio del
mercado o an con precios inferiores al mercado.
Es un reto a la habilidad y la inteligencia empresarial, la cual se logra con base

en un trabajo sistemtico tendiente a utilizar la tecnologa, los recursos
humanos, la informacin y el mejoramiento de procesos, dentro y fuera de la
empresa, en forma ptima, de tal manera que se logren grandes economas o
mayores productividades y por lo tanto un costo unitario ms bajo.
58
3. La NIC 2 para empresas de servicios

El prrafo 19 de la NIC 2 Inventarios establece que en el caso que un
prestador de servicios tenga inventarios, los medir por los costos que suponga
su produccin.
Estos costos se componen fundamentalmente mano de obra y otros costos del

personal directamente involucrado en la prestacin del servicio, incluyendo
personal de supervisin y otros costos indirectos atribuibles.
La mano de obra y los dems costos relacionados con las ventas, y con el
personal de administracin general, no se incluirn en el costo de los
inventarios, sino que se contabilizaran como gastos del periodo en el que se
hayan incurrido.
Los costos de los inventarios de un prestador de servicios no incluirn

mrgenes de ganancia ni costos indirectos no atribuibles que, a menudo, se
tienen en cuenta en los precios facturados por el prestador de servicios.
4. Sistemas de costos
Las empresas de servicios utilizan los sistemas tradicionales por rdenes de
trabajo y por procesos. Gran parte de estas empresas aplican sistemas ms
modernos como Costos Basado en las Actividades (ABC).
El sistema de costos por rdenes de trabajo consiste en la generacin de

bienes o servicios heterogneos, efectuados a la medida del cliente; en ese
sentido, los costos se acumulan por cada pedido u orden de los clientes,
existiendo una identificacin de cada orden de trabajo.
Dentro de las actividades que aplican este sistema se ubican las sociedades de
auditoria, las actividades de ingeniera y diseo, reparacin de mquinas, entre
otras.
59
El sistema de costos por procesos permite que se acumulen los costos de

produccin por departamento o centro de costos, y es aplicable para los
prestadores de servicios homogneos, de naturaleza continua e ininterrumpida,
en donde es difcil diferenciar una unidad de servicio de las dems.
Dentro de las actividades que pueden aplicar este tipo de costos se encuentran
las empresas de servicios pblicos, las sociedades agentes de bolsa, las
empresas del sistema financiero, salas de cine, entre otras.
5. Determinacin de los costos de empresas de servicios

La determinacin de los costos de empresas de servicios es ms compleja y
diversa, ya que los procedimientos de clculo depende del tipo de actividad, y
son diversos los servicios. Por ejemplo, el proceso de determinar el costo en
una empresa de seguros es diferente de una empresa de transporte, banco o
servicio profesional.
Es decir, para determinar los costos de servicios, es necesario tomar en
consideracin las caractersticas propias de cada empresa, aunque en trminos
generales, las empresas de servicios se caracterizan por lo siguiente:
Los servicios producidos no pueden ser inventariados para venderlos en
el futuro, de manera que los sistemas de contabilidad de gestin de la
mayora de las organizaciones de servicios no tienen que preocuparse
de elaborar peridicamente informes de valoracin de inventarios, como
lo hacen las empresas manufactureras.
Las normas tradicionales de elaboracin de informes financieros limitan,
de alguna manera, la estructura de los informes de costos en las
organizaciones de servicios, por lo que estas deben establecer sus
propios modelos de informe.
La produccin es difcil de medir, ya que las unidades de medidas de los
servicios son menos obvias que las empresas de fabricacin, debiendo
60
valerse de unidades mixtas, tales como metros cbicos, kilmetros

cuadrados, das.
Los costos indirectos de fabricacin de las empresas que fabrican
productos equivalen a los costos indirectos de producir servicios, en las
empresas de servicios.
Tercerizacin
En nuestro pas, el uso del trmino outsourcing es confundido con lo que
comnmente se conoce como tercerizacin. Es de gran importancia determinar
que existe una diferencia radical entre simplemente complementar recursos a
travs de la tercerizacin y la implementacin de un verdadero outsourcing.
Este ltimo involucra una reestructuracin sustancial de una actividad particular
de la empresa, que incluye, frecuentemente, la transferencia de la operacin de
procesos de central importancia, pero no directamente vinculados con el giro
principal de la empresa, hacia un proveedor especialista.
Es importante diferenciar el outsourcing de la simple contratacin de empresas

de servicios, fijos o temporales. En la actualidad, es muy comn que las
empresas tercericen sus servicios de mantenimiento, limpieza y vigilancia,
contratando empresas dedicadas a esas tareas. Tambin es frecuente que, en
perodos de vacaciones, recurran a agencias de personal temporario para los
reemplazos del personal que ocupa puestos que no pueden quedar
descubiertos.
Sin embargo, estos servicios no son considerados outsourcing, ya que las

descriptas son labores menores o temporales y las compaas que las realizan
no asumen responsabilidad total sobre ningn proceso de la empresa.
El outsourcing implica una reestructuracin radical de una determinada

actividad de la empresa, que incluye la transferencia de la operacin de
61
procesos importantes, pero no directamente vinculados con el core business de

la empresa, hacia un proveedor especialista.
Concepto
En el Per, la tercerizacin laboral es una forma de organizacin laboral por la
que una empresa denominada Principal encarga o delega el desarrollo de
una o ms partes de su actividad principal (proceso productivo) a una o ms
empresas denominadas Tercerizadoras, para que stas lleven a cabo un
servicio y obra a travs de sus propios trabajadores, quienes se encuentran
bajo
su
exclusiva
subordinacin,
considerndose
como
empresas
tercerizadoras, tanto las empresas contratistas, como las subcontratistas.
En la tercerizacin, la empresa tercerizadora se hace cargo de una parte o

varias partes del proceso productivo de manera integral, bajo su cuenta y
riesgo; deber contar adems con sus propios recursos financieros, tcnicos o
materiales, debiendo ser responsable por los resultados de sus actividades y
sus trabajadores estn bajo su exclusiva subordinacin. (Bajo ningn contexto
la tercerizacin constituye la simple provisin de personal). Es decir la empresa
tercerizadora mantendr siempre su autonoma en todos los aspectos.
mbito de aplicacin de la Ley de Tercerizacin

La tercerizacin que requiere regulacin por parte del derecho del trabajo para
evitar confusin con la intermediacin laboral, es aquella que implica el
destaque continuo de trabajadores a las empresas principales. En ese sentido,
el derecho del trabajo regula especialmente los casos de las empresas que
tercerizan una parte integral de su actividad principal, siempre que se produzca
desplazamiento continuo de trabajadores de las empresas tercerizadoras a los
centros de trabajo o centros de operaciones de las empresas principales.
Asimismo, constituyen tercerizacin de servicios los contratos de gerencia,

conforme a la Ley General de Sociedades, los contratos de obras, los procesos
62
de tercerizacin externa, los contratos que tienen por objeto que un tercero se
haga cargo de una parte integral del proceso productivo de otra empresa.
Sin embargo, debemos tener en cuenta lo que establece el artculo No.1 del
Reglamento, el cual aclara que la empresa principal encarga o delega el
desarrollo de una o ms partes de su actividad principal a una empresa
tercerizadora, estableciendo que el tercero no solo se hara cargo de una parte
integral del proceso productivo si no podra hacerse cargo de varias partes del
proceso productivo de una empresa principal.
Desplazamiento continuo
El desplazamiento continuo del trabajador es aquel realizado de forma regular
entre la empresa tercerizadora y la empresa principal y se configura cuando:
El desplazamiento de los trabajadores de la empresa tercerizadora)
ocurra cuando menos durante ms de un tercio de los das laborables
del plazo pactado en el contrato de tercerizacin, ejemplo: Si el contrato
de tercerizacin es por un mes y el desplazamiento cubre los das lunes
a viernes,, se tendra 22 das laborables, por lo que el tercio se cumple si
el desplazamiento es por ms de 7 das; o,
La prestacin del servicio contratado (principal-tercerizadora) supere las
420 horas o 52 das de trabajo efectivo, consecutivos o no, dentro de un
semestre, en este caso se debe entender como semestre seis meses y
no un semestre calendario.
Los contratos donde el personal de la empresa tercerizadora realiza el trabajo

especializado u obra en las unidades productivas o mbitos de la empresa
principal, no afectaran los derechos laborales y de seguridad social de dichos
trabajadores, debindose mantener la subordinacin de los trabajadores
respecto a la empresa que presta los servicios de tercerizacin. En el contrato
de trabajo deber constar por escrito la actividad ejecutar y en que unidades
productivas o mbitos de la empresa principal se realiza.
63
El desplazamiento de personal sin desplazamiento continuo y las provisiones

de bienes y servicios sin tercerizacin, se encuentran fuera del mbito de la
Ley de Tercerizacin.
Desnaturalizacin de la tercerizacin
Se produce la desnaturalizacin de los servicios de tercerizacin cuando:
De la verificacin y anlisis razonable, se establece la ausencia de
autonoma empresarial de la empresa tercerizadora.
Cuando los trabajadores de la empresa tercerizadora se encuentran bajo
la supervisin o subordinacin de la empresa principal.
En caso los trabajadores de la empresa tercerizadora continen
prestando servicios en la empresa principal, a pesar de que a la
empresa tercerizadora se le haya cancelado el registro.
La desnaturalizacin tiene como consecuencia que los trabajadores de la
empresa tercerizadora pasen a formar parte de la empresa principal, esta
inclusin se dar desde el momento en que se produce la desnaturalizacin.
Responsabilidad solidaria
Toda empresa principal que contrate la realizacin de obras o servicios a travs
de una empresa tercerizadora, con el respectivo desplazamiento de personal
(ms de un tercio de los das laborables del plazo pactado en el contrato de
tercerizacin o supere las 420 horas o 52 das de trabajo efectivo, consecutivos
o no, dentro de un semestre) es solidariamente responsable por el pago de los
beneficios sociales y las obligaciones de seguridad social producidos y no
pagados durante el tiempo que el trabajador estuvo destacado en la empresa
principal. Dicha responsabilidad (empresa principal) tendr vigencia hasta un
ao despus de haberse culminado el desplazamiento. La empresa
tercerizadora mantendr su responsabilidad hasta cumplir el plazo de la
prescripcin laboral (04 aos).
64
Elementos esenciales de la tercerizacin

Que asuman los servicios prestados por cuenta y riesgo.
Que cuenten con sus propios recursos financieros, tcnicos o materiales.
Que sus trabajadores (empresa de tercerizacin), estn bajo su
exclusiva subordinacin.
Elementos caractersticos de la tercerizacin

Pluralidad de clientes.
Contar con equipamiento propio.
Inversin de capital.
Retribucin por obra o servicio.
Estos elementos son solo indicios de la existencia de autonoma empresarial,

los cuales debern ser evaluados en cada caso en concreto, considerando la
actividad econmica, los antecedentes, el momento de inicio de la actividad
empresarial, el tipo de actividad delegada y la dimensin de las empresas
principal y tercerizadora.
Otros indicios
Otros indicios destinados a demostrar que el servicio de tercerizacin ha sido
prestado de manera autnoma y que no se trata simplemente de una provisin
de personal:
La
separacin
fsica
de
los
trabajadores
(ejemplo:
espacios
independientes, uniformes, uso de fotocheck, etc.)

La existencia de una organizacin autnoma de soporte a las
actividades objeto de la tercerizacin.
65
La tenencia y utilizacin por parte de la empresa tercerizadora de

habilidades, experiencia, secretos industriales o en general activos
intangibles que demuestren su independencia.
Excepciones a la pluralidad de clientes

La pluralidad de clientes no ser necesario cuando:
El servicio objeto de la tercerizacin solo sea requerido por pocas
empresas dentro de un mbito geogrfico o del mercado.
Existan motivos razonables para establecer entre las empresas un pacto
de exclusividad.
Cuando la tercerizadora sea microempresa.
Equipamiento propio
Para determinar la autonoma de la empresa tercerizadora se entiende que
sta cuenta con equipo propio cuando:
La maquinaria y/o equipos son de su propiedad.
Se mantienen bajo su administracin y responsabilidad.
En cuanto resulte razonable, la tercerizadora use equipos o locales que
no sean de su propiedad, siempre que los mismos se encuentren dentro
de su mbito de administracin o forma en parte componente o
vinculada directamente a la actividad o instalacin productiva que se le
haya encargado.
3. Experiencias Exitosas
Kola real
Kola real inicio sus operaciones en el ao 1988 la familia Aaos, propietaria
de la empresa, financio su primera planta embotelladora artesanal, a travs de
66
un pequeo crdito y capital propio. La empresa inicio sus operaciones con 15

trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial.
Con el ingreso a Lima en el ao1997, se contribuy al crecimiento explosivo del

mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de
21.9 a 46.2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que
haba muchos segmentos desatendidos, que no podan pagar los precios
establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las gaseosas
ha disminuidos en 40% en los ltimos 10 aos en el Per.
La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos vulnerable

ante un ataque de las embotelladoras globales. El mercado mexicano es el
ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de 350 millones de dlares
anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo
mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional ms
importante de Coca Cola.
El ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato y su capacidad

para desarrollar una estructura organizativa pequea y flexible, estrategias
congruentes con su objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde estn
las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos.
La innovacin constante en procesos han modificado las prcticas en el sector

para la distribucin, manejo de inventarios, fidelizacin de canales, diseo de
productos y estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y
trasladar esos ahorros a sus clientes.
Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos

atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de
obtener un mejor precio. El grupo Aaos maneja su estrategia de costos
bajos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes
jugadores mundiales.
67
Para ser lderes en costos han sido muy austeros en gastos: publicidad no
pagan regalas por utilizacin de marcas, no han invertido en desarrollo de
redes de distribucin propias, han construido plantas con tecnologa de punta
con costos unitarios menores. Identificaron adecuadamente su mercado,
disearon estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la
cobranza a travs de transportistas microempresarios. Su objetivo no es ser
lder, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.
Luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros
mercado, ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los
obligara a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruiran su
principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos.
En el estrato socioeconmico ms bajo, predomina el consumo de la bebida

gaseosa Kola real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es
ms accesible entres sus consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola
que es ms consumida en los sectores A, B y C. Su gran aceptacin hizo que
el grupo Kola real vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio
peruanos.
Kola real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose

a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Republica
Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro calidad
al precio justo, el porqu de su bajo costo.
2.3. Trminos tcnicos

1. Actividades distintivas: Aquellas relacionadas con el objetivo de la
empresa.
2. Actividades no distintivas: actividades ajenas al objetivo que la
empresa se ha trazado como propio y prioritario se definen como
actividades de soporte o de logstica.
68
3. Auditora: Se define como a actividad que consiste en realizar

un examen de los procesos y de la actividad econmica de una
organizacin para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes o los
buenos criterios.
4. Competitividad: Se define como la capacidad de generar la mayor
satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, es decir, la
optimizacin de la satisfaccin o el precio fijados algunos factores.
5. Contratacin: f. Realizacin de un contrato a una persona en el que se
pacta un trabajo a cambio de dinero u otra compensacin.
6. Control:
Significa comprobacin,
inspeccin,
fiscalizacin
intervencin. Tambin puede hacer referencia al dominio, mando y

preponderancia, o a la regulacin sobre un sistema.
7. Costo: Se define como el valor sacrificado para adquirir o producir
bienes y/o servicios mediante la reduccin de activos o al incurrir en
pasivos expresados cuantitativamente, que es necesario realizar para
lograr un beneficio.
8. Costos irrelevantes: Son los que no presentan relevancia en la toma de
decisiones.
9. Costos relevantes: Son los que tienen una importancia y oportunidad
especial para cada toma concreta de decisiones; es decir, son costos
modificables a travs de la eleccin de una determinada posibilidad de
actuacin.
10. Gasto: Se define como la partida contable que disminuye el beneficio o
aumenta la prdida de una entidad.
11. Gestin: Hace referencia a la administracin de recursos, sea dentro de
una
institucin
estatal
privada,
para
alcanzar
los
objetivos
propuestos por la misma.

12. Implementacin: Es la realizacin de una aplicacin, instalacin o la
ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico, diseo, especificacin,
estndar, algoritmo o poltica.
69
13. Parmetros de interaccin: Son los niveles de servicios entre procesos

que interactan con el proceso externalizado mediante un outsourcing.
14. Plan de trabajo: Es una herramienta que permite ordenar y sistematizar
informacin relevante para realizar un trabajo.
15. Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente)
bajo ciertas circunstancias. En contabilidad, se refiere al ciclo mediante
el cual las transacciones de una empresa son registradas y resumidas
para la obtencin de los Estados financieros.
16. Proveedor: Es la persona o empresa que abastece con algo a otra
empresa o a una comunidad. El trmino procede del verbo proveer, que
hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.
17. Redefinicin: tr. Volver a definir estableciendo nuevas categoras,
objetivos, planes estratgicos.
18. Reestructuracin: Constituyen un proceso natural en la vida de las
empresas que se encuentran en fase de expansin o madurez. Son la
esencia del aumento de la productividad y de la regeneracin de las
empresas.
19. Riesgo: Se refiere a los riesgos relacionados con una inadecuada
seleccin, definicin de requerimientos y formalizacin, as como los
riesgos con la comunicacin de objetivos entre la compaa y el
proveedor.
20. Sistema de costeo: Se define como un conjunto de elementos o
componentes,
procedimientos,
tcnicas,
registros
informes
estructurados, que interactan para obtener objetivos o propsitos

especficos y que tienen por objeto la determinacin de los costos
unitarios de produccin y el control de las operaciones fabriles
efectuadas.
70
2.4. Formulacin de hiptesis

Hiptesis general
El outsourcing contable como herramienta de gestin de los negocios
actuales y futuros de una organizacin permite reducir los costos
operativos
mejorar
la
competitividad
en
las
empresas
de
telecomunicaciones de Lima metropolitana.

Hiptesis especficas
a. El planeamiento estratgico como herramienta de control
gerencial para alcanzar objetivos, influye en la toma de
decisiones.
b. La gestin contable como proveedor de informacin necesaria
para la toma de decisiones ante un mercado competitivo se
relaciona con los gastos de administracin.
c. La competitividad empresarial permite desarrollar y mantener
ventajas comparativas relacionndose con los costos de servicios.
d. La gestin del riesgo como estrategia de desarrollo empresarial se
relaciona significativamente con los gastos de distribucin.
71
2.5. Operacionalizacin de variables

Variable: Outsourcing contable
Definicin conceptual
Definicin operacional
Escala Valorativa
Schneider, B. (2004) define al outsourcing como la

delegacin total o parcial de un proceso interno a
un especialista contratado. Esta posibilidad les
permite a las empresas ser ms flexibles en su
estructura organizacional y optimizar su estructura
de costos operativos.
Indicadores
ndices
1.1 Objetivo estratgico
X1. Planeamiento
1.2 Plan de trabajo
estratgico
1.3 Parmetro de
referencia
1.4 Orientacin estratgica
2.1 Especificaciones del
X2. Gestin contable
nivel de servicio
2.2 Componente de las
especificaciones del nivel
de servicio
2.3 Consideracin
adicional
2.4 Contrato
3.1 Tipo de relacin de
X3. Competitividad
outsourcing
empresarial
3.2 Actividades distintivas
3.3 Ventaja competitiva
3.4 Nivel de Integracin
4.1 Grado de control al
X4. Gestin del riesgo
proveedor
4.2 Perfil del proveedor
potencial
4.3 Aspecto para seleccin
del proveedor
4.4 Mecanismos
Nominal
72
Variable: Costos operativos

Definicin conceptual
Definicin operacional
Escala Valorativa
Choy, E. (2012) define a los costos operativos

como aquellos costos en que incurre un sistema ya
instalado o adquirido durante su vida til, con objeto
de realizar los procesos de produccin e incluyen
los necesarios para el mantenimiento del sistema.
Indicadores
ndices
1.1 Decisin estratgica
Y1. Toma de
1.2 Etapas
decisiones
1.3 Tipo de decisiones
1.4 Tcnica en la toma de
decisiones
2.1 Elementos
Y2. Gastos de
2.2 Mano de Obra
Administracin
2.3 Costo de rea de
contabilidad
2.4 Capacitacin del
Personal
Y3. Costos de servicios 3.1 Sistema de costo
3.2 Normas
Internacionales de
Contabilidad
3.3 Mtodo de valuacin
de existencias
3.4 Rol
Y4. Gastos de
4.1 Componente
distribucin
4.2 Funcin
4.3 Costo relevante
4.4 Impacto
Nominal
73
CAPTULO III
METODOLOGA
3.1. Diseo metodolgico

Es una investigacin no experimental, cuyo diseo metodolgico es el
transeccional correlacional.
Ox r O y
Donde:
O = Observacin.
X = Outsourcing contable.
Y = Costos operativos.
r = Relacin de variables.
3.1.1. Tipo de investigacin
De
acuerdo
metodolgicas
la
naturaleza
suficientes
para
del
ser
estudio,
rene
considerada
las
una
condiciones
investigacin
aplicada, en razn que se utilizarn los principios, prcticas, normas y

doctrina de la Contabilidad, Costos y el Outsourcing.
Nivel de investigacin
La investigacin a realizar conforme los propsitos se centra en un Nivel
Descriptivo.
3.1.2. Estrategias o procedimientos de contrastacin de hiptesis
Para contrastar las hiptesis se utiliz la prueba estadstica Chi Cuadrado,
pues los datos para el anlisis deben estar en forma de frecuencias. La
estadstica ji cuadrada es la ms adecuada porque las pruebas son las
evidencias
muestrales,
teniendo
en
procedimientos:
74
cuenta
los
siguientes
pasos
a. Formular la hiptesis nula H 0

b. Formular la hiptesis alternante H a
c. Indicar el nivel de significacin () que es la probabilidad de rechazar
la hiptesis nula (H 0) siendo verdadera, su rango de variacin es 1%
10%, por defecto se asume el valor de = 5% (valor asumido
por el software SPSS) y est asociado al valor de la Tabla ChiCuadrado que determina el punto crtico (X t
2),
el valor de la
distribucin es (X t 2) (k-1), (r-1) gl. se ubica en la Tabla Chi-Cuadrado,

siendo k igual al nmero de filas y r el nmero de columnas, este
valor divide a la distribucin en dos zonas, de aceptacin y de
rechazo, tal como indica el grfico; si (X C 2), es (Xt 2), se rechazar
la hiptesis nula.
d. Calcular la prueba estadstica:
Donde:
oi = Valor observado en las encuestas.
ei = Valor esperado, obtenido teniendo como base el valor observado.
= Valor del estadstico calculado con datos de la muestra que se
trabajan y se debe comparar con los valores paramtricos ubicados en la
Tabla Chi-Cuadrado segn el planteamiento de la hiptesis alternante e
indicados en el paso c.
= Valor del estadstico obtenido en la Tabla Chi-Cuadrado.
K = filas, r = columnas, gl = grados de libertad
75
e. Toma de decisiones
Se debe comparar los valores de la prueba con los valores de la tabla.
3.2. Poblacin y muestra

Poblacin (N)
La poblacin que conforma la investigacin est delimitada por 218
profesionales entre gerentes generales, contadores, administradores y
economistas de las 8 principales empresas de telecomunicaciones, registradas
por la SUNAT de acuerdo a su RUC ubicadas en los distritos de Lima
Metropolitana, segn el Registro Nacional de Telecomunicaciones del
Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones-OSIPTEL,
cuyo detalle se adjunta en la tabla 01:
Tabla 01: Distribucin de la poblacin
Empresas de telecomunicaciones
Ubicacin - Sunat
Poblacin
TELEFONICA DEL PERU S.A.A.
MIRAFLORES
42
TELEFONICA MOVILES S.A.
MIRAFLORES
44
AMERICATEL PERU S.A.
SANTIAGO DE SURCO
15
AMERICA MOVIL PERU S.A.
LA VICTORIA
64
NEXTEL DE PERU S.A.
SAN ISIDRO
30
LEVEL 3 PERU S.A.
SANTIAGO DE SURCO
GILAT TO HOME PER S.A.
LA VICTORIA
CONVERGA PER S.A.
SAN ISIDRO
Otras
Diversos distritos
Total
218
Fuente: Sunat
Elaboracin: Propia
76
Muestra (n)
En la determinacin ptima de la muestra se utiliz la frmula del muestreo

aleatorio simple propuesto por R.B. vila Acosta en su libro Metodologa de la
Investigacin, la que se detalla a continuacin:
Z2 PQN
n = -----------------------2 [N-1] + Z2 PQ
Donde:
Z: Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90% de
confianza.
Para una probabilidad del 90% de confianza; el valor asociado a la tabla normal
estndar de z = 1.64
p: Proporcin de profesionales de las empresas de telecomunicaciones que
manifestaron lograr una optimizacin de costos operativos debido a la
aplicacin del outsourcing contable; para el presente estudio representa un
valor de (p = 0.6), es decir el 60%.
q: Proporcin de profesionales de las empresas de telecomunicaciones que
manifestaron lograr una optimizacin de costos operativos sin la necesidad de
la aplicacin del outsourcing contable; para el presente estudio representa un
valor de (q = 0.4), es decir el 40%.
: Es el mximo error permisible que existe en todo trabajo de investigacin el
rango de variacin del margen de errores es: (1% 10%).
Para el presente trabajo se considera un error del 9% ( = 9%)
N: Poblacin
n: Tamao ptimo de la muestra.
77
Entonces, a un nivel de significacin del 90% y 9% como margen de error n

ser:
(1.64)2 (0.6) (0.4) (218)

n = -----------------------------------------------------(0.09)2 (217) + (1.64)2 (0.6) (0.4)
n = 140/2.40
n = 58
58 profesionales de empresas de telecomunicaciones, a quienes se les har

las encuestas.
Con este valor se construye el factor de distribucin muestral (fdm) = n/N
fdm = n/N = 58/ 218
fdm = 0.266.
Con lo cual se tiene el cuadro de distribucin muestral, que se indica en la tabla
02
Tabla 02: Distribucin de la muestra
Empresas de telecomunicaciones
Ubicacin Sunat
Muestra
TELEFONICA DEL PERU S.A.A.
MIRAFLORES
11
TELEFONICA MOVILES S.A.
MIRAFLORES
12
AMERICATEL PERU S.A.
SANTIAGO DE SURCO
AMERICA MOVIL PERU S.A.
LA VICTORIA
17
NEXTEL DE PERU S.A.
SAN ISIDRO
LEVEL 3 PERU S.A.
SANTIAGO DE SURCO
GILAT TO HOME PER S.A.
LA VICTORIA
CONVERGA PER S.A.
SAN ISIDRO
Otras
Diversos distritos
Total
58
Fuente: Sunat
Elaboracin: Propia
78
3.3. Tcnicas de recoleccin de datos

3.3.1. Descripcin de los mtodos, tcnica e instrumentos
Los mtodos de investigacin empleados en el proceso de investigacin son: El
mtodo descriptivo, estadstico, de anlisis sntesis, entre otros, que
conforme con el desarrollo de la investigacin se den indistintamente.
Con respecto a las tcnicas de investigacin, se aplicaron la encuesta,
caracterizada por su amplia utilidad en la investigacin social por excelencia,
debido a su utilidad, versatilidad, sencillez y objetividad de los datos que se
obtiene mediante el cuestionario como instrumento de investigacin.
En relacin a la entrevista, como instrumento de investigacin, que se centr
en el dilogo interpersonal entre el entrevistador y el entrevistado, en una
relacin cara a cara, es decir, en forma directa.
3.3.2. Procedimientos de comprobacin de la validez y confiabilidad de

los instrumentos
El procedimiento de validez para garantizar su eficacia y efectividad de los
instrumentos de investigacin, fundamentalmente si estos miden con
objetividad, precisin, veracidad y autenticidad aquello que se desea medir de
las variables, procedi con la aplicacin de una prueba piloto a diez (10)
personas, de conformidad con la determinacin de la muestra en forma
aleatoria. Asimismo; la confiabilidad ha permitido obtener los mismos
resultados en cuanto a su aplicacin en un nmero de veces de tres (3) a las
mismas personas en diferentes perodos de tiempo.
3.4. Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la informacin
El procesamiento y anlisis de la informacin, se efectuarn con el programa
estadstico informtico de mayor uso en las ciencias sociales; Statistical
Package for the Social Sciences, conocido por sus siglas SPSS, edicin IBM
SPSS Statistics 22, versin en espaol.
79
3.5. Aspectos ticos

En la elaboracin de la tesis, se ha dado cumplimiento a la tica Profesional,
desde su punto de vista especulativo con los principios fundamentales de la
moral individual y social; y el punto de vista prctico a travs de normas y
reglas de conducta para satisfacer el bien comn, con juicio de valor que se
atribuye a las cosas por su fin existencial y a las personas por su naturaleza
racional, enmarcadas en el Cdigo de tica de los miembros de los Colegios
de Contadores Pblicos del pas, dando observancia obligatoria a los
siguientes principios fundamentales:
Integridad.
Objetividad.
Independencia.
Competencia y cuidado profesional.
Confidencialidad o secreto profesional.
Observancia de las disposiciones normativas.
Difusin y colaboracin.
Comportamiento profesional.
En general, el desarrollo se ha llevado a cabo prevaleciendo los valores ticos,
como proceso integral, organizado, coherente, secuencial, y racional en la
bsqueda de nuevos conocimientos con el propsito de encontrar la verdad o
falsedad de conjeturas y coadyuvar al desarrollo de la ciencia contable.
80
CAPTULO IV
4.1
RESULTADOS
Resultados de la entrevista
A continuacin se presenta los resultados de las entrevistas efectuadas a

profesionales y especialistas en el tema sobre EL OUTSOURCING
CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN LAS EMPRESAS DE
TELECOMUNICACIONES DE LIMA METROPOLITANA, AO 2013.
a.- En su opinin, en el contexto de la globalizacin y el desarrollo de las

modernas Tecnologas de Informacin Cules son los beneficios que
brinda el outsourcing contable?
En relacin a la pregunta, los entrevistados expresan que el principal beneficio
que brinda el outsourcing contable es la reduccin de costos (optimizar
recursos).
Adems, uno de ellos menciona que tambin ayuda a disminuir riesgos, pues
ante cualquier contingencia dentro de la empresa, los riesgos son asumidos por
el personal del rea contable.
b.- Dentro del entorno de la crisis econmica que afecta a los pases de
Amrica Latina Cules son las razones por las que los inversionistas
hacen uso del outsourcing contable?
En relacin a la pregunta, los entrevistados opinan que las razones para llevar
a cabo el outsourcing son: contrarrestar la crisis econmica y asegurar la
competitividad empresarial.
c.- Desde sus inicios hasta la actualidad Cmo ha sido la evolucin del
servicio de outsourcing contable a nivel mundial?
Al respecto ambos entrevistados concuerdan que los servicios de outsourcing
contable han ido progresando y adaptndose a los cambios de la economa.
Adems, se menciona que es vital para las empresas que desean tener
sostenibilidad en el tiempo.
81
d.-
El outsourcing como herramienta estratgica para conseguir los
objetivos de las empresas no es un tema nuevo, sin embargo y quiz cada

vez ms, se debate sobre sus ventajas e inconvenientes. A su criterio,
Cules son las desventajas que se derivan de esta prctica?
Los entrevistados mencionan que las desventajas que se pueden presentar en
el desarrollo del outsourcing contable son limitaciones para la toma de
decisiones y los riesgos inherentes para los clientes.
e.- En torno a las nuevas herramientas y estrategias empresariales

Cules son las tendencias de outsourcing que marcarn los prximos
aos?
En relacin con la pregunta, uno de los entrevistados mencion que las
tendencias sern la especializacin en diversos giros de negocios y la
tecnologa empleada, mientras que el otro seala que ser mejorar el enfoque
estratgico de la entidad.
f.- De acuerdo a su amplia experiencia en el tema, Las empresas de

telecomunicaciones aplican outsourcing contable?
Uno de los entrevistados dijo que las empresas de telecomunicaciones
aplicaran el outsourcing contable si el volumen de operaciones es bajo y otros
mencionaron no conocer el sector.
g.- En su opinin, Cul es el nuevo enfoque sobre la incidencia de

costos operativos en los resultados econmicos de las empresas de
telecomunicaciones?
A criterio de los entrevistados, el enfoque de la incidencia de costos operativos
en los resultados econmicos es la bsqueda de la reduccin de costos.
h.- En el marco del actual concepto de competitividad empresarial De

qu forma la reduccin de costos ayuda a las empresas en el desarrollo
de esta tarea?
82
En relacin a la pregunta los entrevistados sealaron que si la entidad tiene la

certeza de que un tercero puede realizar la misma tarea a un menor costo,
debera realizarse el outsourcing y as la entidad se enfocara en sus puntos
dbiles.
i.- En el entorno de las empresas de telecomunicaciones a nivel mundial

Qu rubros comprenden los costos operativos?
Los entrevistados explicaron lo siguiente: entre los costos operativos se
encuentran
los
costos
del
personal,
mantenimiento
de
equipos
de
empresas
de
telecomunicaciones, publicidad y materiales directos.
j.-
En
su
opinin,
Es
conveniente
para
las
telecomunicaciones entregar el rea de contabilidad en un proceso de

outsourcing como herramienta de optimizacin de los costos operativos?
Para los entrevistados, sera conveniente realizar un proceso de outsourcing si
la empresa es de envergadura pequea, pero si va adquiriendo mayor
complejidad, sera mejor contar con su propia rea de contabilidad.
83
4.2 Resultados de la encuesta

A continuacin se presenta el resultado de las encuestas, las cuales han sido
procesadas en el software SPSS versin 22, las que se presentan en los
siguientes cuadros.
OUTSOURCING CONTABLE
Indicador: Planeamiento estratgico

TABLA N 1
Objetivo estratgico
1. Qu objetivo estratgico pretende alcanzar su empresa al implementar
el outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Redefinir la organizacin
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1.7
1.7
1.7
13
22.4
22.4
24.1
1.7
1.7
25.9
Especializacin
11
19.0
19.0
44.8
Reducir costos operativos
32
55.2
55.2
100.0
58
100.0
100.0
Tecnologa en Sistema de
Informacin
Alianzas estratgicas
Total
Elaboracin: Propia
Anlisis e interpretacin:
Referente a la pregunta, el 55.2% de los encuestados indica que la reduccin
de costos operativos es el objetivo estratgico que pretende alcanzar la
empresa al implementar el outsourcing contable, el 22.4% se centra en
tecnologa en sistemas de informacin y el 19% se enfoca en la especializacin
Esto se debe a que actualmente las empresas de telecomunicaciones cuentan

con altos costos operativos y que al implementar el outsourcing, se reduciran
significativamente.
84
TABLA N 2
Plan de Trabajo
2. Cul es el aspecto principal que su empresa considera en la
elaboracin del plan de trabajo del outsourcing contable?
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Frecuencia
Porcentaje
vlido
acumulado
24
41.4
41.4
41.4
3.4
3.4
44.8
13.8
13.8
58.6
12
20.7
20.7
79.3
13.8
13.8
93.1
6.9
6.9
100.0
58
100.0
100.0
- Tareas a realizar y plazos

para las siguientes
actividades de la fase de
planificacin.
- Recursos necesarios para
las tareas a realizar.
- Roles y responsabilidades
de los involucrados.
- Criterios que se utilizarn
para la toma de
decisiones.
- Puntos crticos para la
toma de decisiones.
- Aspectos administrativos
del proyecto.
Total
Elaboracin: Propia
El 41.4%, de los encuestados consideran a las tareas a realizar y plazos para
las siguientes actividades de la fase de planificacin como el aspecto principal
para la elaboracin del plan de trabajo del outsourcing contable seguido por los
criterios que se utilizarn para la toma de decisiones con el 20.7%.
De ah se deduce que los encuestados dan ms importancia a las tareas y

plazos, dejando de lado a aspectos como los recursos necesarios y los criterios
para la toma de decisiones que ayudarn para el cumplimiento rpido y efectivo
en la fase de planificacin.
85
TABLA N 3
Parmetro de referencia
3. Cul es el parmetro de referencia de mayor relevancia que la empresa

toma en cuenta para decidir llevar a cabo el outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Personal.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
16
27.6
27.6
27.6
5.2
5.2
32.8
3.4
3.4
36.2
Costos.
15
25.9
25.9
62.1
Aspectos de Calidad.
22
37.9
37.9
100.0
58
100.0
100.0
Clientes del proceso /

servicio.
Activos utilizados.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 3 se observa que el 37.9% de los encuestados considera a
los aspectos de calidad como el parmetro de mayor relevancia que la
empresa toma en cuenta para decidir llevar a cabo el outsourcing contable,
mientras que un 27.6% y 25.9% seala al personal y los costos
respectivamente.
La interrogante estuvo orientada a conocer los parmetros importantes en esta

decisin sobre lo cual se obtuvo que los encuestados resaltan a los aspectos
de calidad pues es el indicador que da a conocer si la organizacin est o no
operando con conocimiento en la realizacin del servicio de outsourcing.
Adems, tambin se seala al personal que estar involucrado en el proceso y
a los costos que servirn de base para describir los costos esperados del nivel
de servicio.
86
TABLA N 4
Orientacin estratgica
4. Cul es la orientacin estratgica que optara la empresa al realizar el

outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
- Resolver problemas
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Porcentaje
10
17.2
17.2
17.2
- Optimizar procesos.
27
46.6
46.6
63.8
- Potenciar cambios.
12.1
12.1
75.9
12.1
12.1
87.9
12.1
12.1
100.0
58
100.0
100.0
puntuales.
- Co-creacin de valor
futuro.
- Captura de oportunidades
de negocio especficas.
Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 4, el 46.6% de los encuestados seala que
optimizar los procesos es la orientacin estratgica que optara la empresa al
realizar el outsourcing contable. Adems, un 17.2 % afirma que sera resolver
problemas puntuales.
Esto demuestra que en la actualidad las empresas utilizan recursos en

actividades no distintivas y con la implementacin del servicio de outsourcing
se liberarn recursos para ser centrados en el giro principal lo cual permitir
optimizar procesos al bajar costos y potenciar tecnologa.
87
Indicador: Gestin Contable

TABLA N 5
Especificaciones del nivel de servicio
5. Cul es el requerimiento fundamental que la empresa cumple al
determinar las especificaciones del nivel de servicio?
Frecuencia
-
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Asegurar la rendicin de
cuentas por parte del
26
44.8
44.8
44.8
22
37.9
37.9
82.8
10
17.2
17.2
100.0
58
100.0
100.0
proveedor.
-
Determinar el precio del

servicio.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 5, un 44.8% de los encuestados manifiesta que el
requerimiento fundamental que la empresa cumple al determinar las
especificaciones del nivel de servicio es asegurar la rendicin de cuentas por
parte del proveedor y el 37.9% afirma es la determinacin del precio.
Esta interrogante da a conocer que los encuestados estn interesados en

asegurar el nivel de conformidad y medir el desempeo del proveedor del
servicio el cual slo se puede dar a travs de la definicin de las
especificaciones.
88
TABLA N 6
Componentes de las especificaciones del nivel del servicio
6. Cul es la componente ms relevante de las especificaciones del nivel
de servicio que la empresa considera?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Definicin de la unidad
de medida y descripcin
24
41.4
41.4
41.4
10
17.2
17.2
58.6
18
31.0
31.0
89.7
8.6
8.6
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
de su medicin.
-
Declaracin de la razn
por la que se lleva a
cabo la medicin de esa
variable.
Descripcin completa
del mtodo y el proceso
para capturar los datos.
Descripcin de los
intervalos de tiempo
que se toman en cuenta
para realizar las
mediciones.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 6, el 41.4% de los encuestados afirma que la definicin de la
unidad de medida y descripcin de su medicin es el componente ms
relevante que considera la empresa en donde unidad de medida es el valor que
define el dato puntual que es medido y reportado, mientras que un 31% seala
que es la descripcin completa del mtodo y el proceso para capturar los datos
y el 17.2% dice que es la declaracin de la razn por la que se lleva a cabo la
medicin de esa variable.
89
La importancia de este componente para los encuestados es porque permite

determinar si el nivel de servicio esperado se sita por encima del nivel que
tena cuando la actividad se desarrollaba internamente.
TABLA N 7
Consideracin adicional
7. Cul es la consideracin adicional que tomara en cuenta la empresa
en el desarrollo del outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Efecto caja negra.
29
50.0
50.0
50.0
Efecto ping pong.
13.8
13.8
63.8
21
36.2
36.2
100.0
58
100.0
100.0
Ninguna de las anteriores.

Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 7, un 50% de los encuestados manifiesta que la
consideracin adicional que tomara en cuenta la empresa es el efecto caja
negra es decir que la empresa no debe involucrarse en cmo se lleva a cabo
el proceso del servicio y darle al proveedor condiciones adecuadas para que
ste pueda desarrollar su trabajo y generar valor; el 13.8% opina es el efecto
ping pong que se refiere a cmo el servicio dado en outsourcing interacta
con las dems reas de la empresa por lo cual es importante establecer
parmetros de interaccin y el 36.2% no toma en cuenta ninguno de los dos
efectos.
90
TABLA N 8
Contrato
8. Cul es el aspecto de mayor importancia que considera la empresa en
la elaboracin del contrato de outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Vigencia del contrato.
Condiciones del
traspaso del personal.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1.7
1.7
1.7
1.7
1.7
3.4
48
82.8
82.8
86.2
5.2
5.2
91.4
1.7
1.7
93.1
6.9
6.9
100.0
58
100.0
100.0
Condiciones de la
gestin de los procesos
entregados en
outsourcing.
Condiciones de la
recuperacin de la
gestin de los procesos
entregados en
outsourcing.
Propiedad intelectual.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 8, el 82.8% de los encuestados considera que las
condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing son el
aspecto de mayor importancia en la elaboracin del contrato.
Las empresas de telecomunicaciones manifiestan que al entregar el servicio de

contabilidad en outsourcing priorizan el cumplimiento de obligaciones por parte
del proveedor en la realizacin de la actividad y poder monitorear las
operaciones, lo cual no implica un control, sino, capacidad de emitir juicios.
91
Indicador: Competitividad empresarial
TABLA N 9
Tipo de relacin de outsourcing
9. Qu tipo de relacin persigue su empresa al realizar el outsourcing
contable?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
- Relacin convencional.
19
32.8
32.8
32.8
- Relacin de colaboracin.
15
25.9
25.9
58.6
24
41.4
41.4
100.0
58
100.0
100.0
- Relacin de outsourcing
para la transformacin del
negocio.
Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 9, el 41.4% de los encuestados persigue la relacin
de outsourcing para la transformacin del negocio, el 32.8% una relacin
convencional y el 25.9% la relacin de colaboracin.
El tipo de relacin buscado est determinado por el grado de reestructuracin

que implique el proceso. La relacin de transformacin es la ms anhelada
porque a travs de ella se puede transformar la forma de trabajo para mejorar
el rendimiento de nivel empresarial; con sta, proveedor y cliente colaboran
para transformar el negocio y comparten riesgos financieros.
La relacin convencional, por otro lado, slo persigue la reduccin de costos y

enfocarse en el core business y la colaboracin, mejorar funciones ajenas al
core business para recortar gastos y ganar flexibilidad en respuesta a los
cambios.
92
TABLA N 10
10. Cul es la caracterstica ms relevante que toma en cuenta para
identificar las actividades distintivas de la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
- Conjunto de habilidades y
conocimientos, no
11
19.0
19.0
19.0
21
36.2
36.2
55.2
1.7
1.7
56.9
13
22.4
22.4
79.3
1.7
1.7
81.0
10.3
10.3
91.4
6.9
6.9
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
productos y funciones.
- Flexibles, enfocadas al
largo plazo y capaces de
adaptase a nuevas
condiciones.
- Limitadas en nmero.
- Fuentes nicas de manejo
en la cadena de valor.
- reas de dominio exclusivo
de la organizacin.
- Relacionadas con aquellos
elementos que resultan
importantes para los
consumidores a largo
plazo.
- Forman parte constitutiva
de los sistemas de la
organizacin.
- Ninguna de las anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Para la pregunta N 10, el 36.2% de los encuestados sealan que las
caracterstica ms relevante que toman en cuenta las empresas de
telecomunicaciones para identificar las actividades distintivas son flexibles,
93
enfocadas al largo plazo y capaces de adaptarse a nuevas condiciones y el

22.4% a fuentes nicas de manejo en la cadena de valor.
La interrogante permite conocer las caractersticas que tienen las actividades
distintivas para las empresas del sector, lo cual es de gran transcendencia para
determinar qu actividades son o no parte del core business.
TABLA N 11
Ventaja competitiva
11. Cul es la ventaja competitiva que la empresa busca a travs del
Frecuencia
Vlido
- Reducir y controlar los

costos operativos.
- Estabilidad en la gestin.
- Liberar recursos internos
para otros propsitos.
- Compartir el riesgo.
- Proporcionar garanta de
servicio.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
20
34.5
34.5
34.5
5.2
5.2
39.7
10
17.2
17.2
56.9
15.5
15.5
72.4
10.3
10.3
82.8
10
17.2
17.2
100.0
58
100.0
100.0
- Mejorar el enfoque
estratgico de la
organizacin.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 11, el 34.5% de los encuestados sealan que reducir y
controlar los costos operativos es la ventaja competitiva que la empresa busca
a travs del outsourcing contable, mientras que el 17.2% manifiestan que son
tanto liberar recursos internos para otros propsitos como mejorar el enfoque
estratgico de la organizacin.
94
La ventaja competitiva que la empresa persiga obtener al implementar el

outsourcing debe estar alineado con los planes estratgicos pues es la mejor
manera de garantizar el xito del proceso.
TABLA N 12
Nivel de integracin
12. Qu nivel de integracin busca su empresa con la implementacin
del outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Porcentaje
Medio tendiendo a alto

a medida que progresa
39
67.2
67.2
67.2
17
29.3
29.3
96.6
3.4
3.4
100.0
58
100.0
100.0
la relacin.
-
Alto.
Muy alto.
Total
Elaboracin: Propia
Para la pregunta N 12, los encuestados sealan en un 67.2% que el nivel de
integracin buscado es medio tendiendo a alto a medida que progresa la
relacin, un 29.3% afirma que es alto y el 3.4% muy alto.
Con la implementacin del servicio de outsourcing se busca que ambas

empresas (cliente y proveedor) formen una alianza estratgica en las que
compartan
riesgos
buenos
resultados.
La
integracin
se
dar
progresivamente hasta llegar a un nivel muy alto. Por esto, es importante

conocer que las empresas de telecomunicaciones s persiguen integrarse con
el proveedor.
95
Indicador: Gestin del riesgo

TABLA N 13
Grado de control al proveedor
13. Cul es el grado de control que tendra la empresa sobre el
proveedor del outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Alto, basado en
cumplimiento de tareas
25
43.1
43.1
43.1
17
29.3
29.3
72.4
13
22.4
22.4
94.8
3.4
3.4
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
y tiempos.
-
Basado en las
especificaciones del
nivel del servicio.
Basado en
cumplimiento de
objetivos.
Segn grado de
confianza alcanzado.
Medio a bajo.
Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 13, el 43.1% de los encuestados manifiesta que el
grado de control que tendra sobre el proveedor del outsourcing contable sera
alto, basado en cumplimiento de tareas y tiempos, sin embargo, el 29.3%
afirma sera basado en las especificaciones del nivel del servicio brindado, las
otras alternativas no son relevantes para los encuestados.
Al sealar que el grado de control sera alto se evidencia que los encuestados
confunden al outsourcing con la tercerizacin. El outsourcing demanda un
enfoque ms moderno en donde no se gerencia recursos sino se concentra en
la definicin de resultados y la formacin de la relacin externa a travs de la
cual esos resultados se producen.
96
TABLA N 14
Perfil del proveedor potencial
14. Cul es el criterio relevante que considera la empresa en el perfil del
proveedor potencial del outsourcing contable para llevar a cabo un
proceso de seleccin exitoso?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Innovacin comprobada.
14
24.1
24.1
24.1
Mejoramiento continuo.
16
27.6
27.6
51.7
20
34.5
34.5
86.2
1.7
1.7
87.9
12.1
12.1
100.0
58
100.0
100.0
Competitividad en la
solucin de problemas.
Cultura empresarial
compatible.
Tamao de la empresa.
Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 14, el 34.5% de los encuestados seala que el
criterio relevante considerado en el perfil del proveedor potencial del
outsourcing contable es la competitividad en la solucin de problemas; un
27.6%, el mejoramiento continuo, el 24.1%, la innovacin comprobada y el
12.1% el tamao de la empresa.
Esta interrogante es relevante para ayudar a limitar la lista de potenciales

proveedores del servicio de outsourcing de contabilidad.
97
TABLA N 15
Aspectos para la seleccin del proveedor
15. Cul es el aspecto resaltante que toma en cuenta la empresa para
seleccionar al proveedor del outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
Anlisis de las habilidades

demostradas.
Anlisis de las capacidades
totales.
Anlisis de relaciones
dinmicas.
Total
Elaboracin: Propia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
12.1
12.1
12.1
48
82.8
82.8
94.8
3.4
3.4
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
Para la pregunta N 15, el 82.8% de los encuestados afirma que el aspecto
resaltante para la seleccin del proveedor del outsourcing contable es el
anlisis de las capacidades totales y un 12.1%, el anlisis de las habilidades
demostradas.
Con el anlisis de las capacidades totales se pretende asegurar que las

fortalezas del proveedor del servicio coincidan exactamente con las
necesidades del cliente, es decir, la empresa proveedora debera ser capaz de
documentar con hechos y ejemplos que posee la combinacin correcta de
habilidades.
Al dar relevancia a este anlisis se deduce que las empresas de

telecomunicaciones buscan en el proveedor a una empresa que entienda y se
adecue a las especificaciones que demande.
98
TABLA N 16
Mecanismos
16. Qu mecanismo utiliza la empresa para gestionar el riesgo al
implementar el outsourcing contable?
Frecuencia
Vlido
- Definicin de polticas
claras de riesgo y control.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
24
41.4
41.4
41.4
5.2
5.2
46.6
19
32.8
32.8
79.3
12
20.7
20.7
100.0
58
100.0
100.0
- Monitorear las distintas

fuerzas externas que
influyen en el xito del
negocio.
- Desarrollar herramientas
de medicin que evalen
distintos aspectos de la
organizacin.
- Identificar los riesgos
inherentes a un proceso
especfico.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 16, los encuestados sealan en un 41.4% que la definicin
de polticas claras de riesgo y control es el mecanismo que utiliza la empresa
para gestionar el riesgo al implementar el outsourcing, el 32.8% sostiene es
desarrollar herramientas de medicin que evalen distintos aspectos de la
organizacin y un 20.7% manifiesta que es identificar los riesgos inherentes a
un proceso especfico.
El mecanismo para gestionar el riesgo es importante pues ayuda a que la

empresa defina la forma de medicin de los resultados esperados.
99
COSTOS OPERATIVOS
Indicador: Toma de decisiones
TABLA N 17
Decisin estratgica
17. Cul es la decisin estratgica fundamental que toma la empresa
en base a los costos operativos?
Frecuencia
Vlido
Expansin.
Crecimiento
potencial.
Plan de
Inversiones.
Fijacin de precios.
Total
Elaboracin: Propia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
20
34.5
34.5
34.5
16
27.6
27.6
62.1
10
17.2
17.2
79.3
12
20.7
20.7
100.0
58
100.0
100.0
Referente a la pregunta N 17, el 34.5% de los encuestados indicaron que la
decisin estratgica fundamental tomada en base a los costos operativos es la
expansin; el 27.6%, el crecimiento potencial; el 20.7% la fijacin de precios y
un 17.2% el plan de inversiones.
La realidad evidencia a la expansin como la principal decisin estratgica,

esto a su vez seala que las empresas tratan de optimizar los costos lo cual
pueden ser logrados a travs de la concentracin en su actividad distintiva que
es lo se propone con el outsourcing.
100
TABLA N 18
Etapas
18. Cul es la etapa que considera relevante en la toma de decisiones de
la empresa?
Frecuencia
Vlido
Identificacin del
problema.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
27
46.6
46.6
46.6
3.4
3.4
50.0
3.4
3.4
53.4
3.4
3.4
56.9
24
41.4
41.4
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
Identificacin de los
criterios para la toma de
decisiones.
Desarrollo y anlisis de
las alternativas.
Seleccin e implantacin
de una alternativa.
Evaluacin de la
efectividad de la
decisin.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Para la pregunta N 18, los encuestados manifestaron en un 46.6% que la
identificacin del problema es la etapa ms relevante en la toma de decisiones
de la empresa, seguida en un 41.4% de la evaluacin de la efectividad de la
decisin.
Los encuestados sealan dar mayor prioridad a la identificacin del problema lo

que evidencia las deficiencias en las tomas de decisiones de las empresas del
sector, pues deberan centrarse en la identificacin de criterios.
101
TABLA N 19
Tipo de decisiones
19. Cul es el tipo de decisiones que toma la empresa basndose en los

costos operativos?
Frecuencia
Vlido
Decisiones estratgicas o de
planificacin.
Decisiones tcticas o de
pilotaje.
Decisiones operacionales o
de regulacin.
Total
Elaboracin: Propia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
30
51.7
51.7
51.7
10
17.2
17.2
69.0
18
31.0
31.0
100.0
58
100.0
100.0
En lo que a la pregunta N 19 se refiere, se puede apreciar que el 51.7% de los
encuestados manifiestan que las decisiones estratgicas son las tomadas en
base a los costos operativos. Por el contrario, el 31% afirma que son las
decisiones operacionales.
Merece destacar que los encuestados mayoritariamente hayan reconocido que
las decisiones estratgicas son tomadas en base a los costos operativos, lo
que ha facilitado entender el porqu de la bsqueda constante de mecanismo o
herramientas que ayuden a optimizarlos.
102
TABLA N 20
Tcnica en la toma de decisiones
20. Qu tcnica utiliza en la toma de decisiones de la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Jerarqua de objetivos.
23
39.7
39.7
39.7
Anlisis probabilsticos.
1.7
1.7
41.4
Arboles de decisiones.
1.7
1.7
43.1
Diagramas de influencia.
8.6
8.6
51.7
28
48.3
48.3
100.0
58
100.0
100.0

Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 20, el 39.7% de los encuestados opina utiliza la
jerarqua de objetivos y el 8.6%, los diagramas de influencia.
Las empresas de telecomunicaciones pueden utilizar diferentes tcnicas en la
toma de decisiones, lo importante aqu es resaltar que existe un alto porcentaje
(48.3%) que manifiesta no utilizar ninguna tcnica lo que demuestra las
decisiones tomadas pueden no ser las adecuadas para la organizacin.
103
Indicador: Gastos de distribucin

TABLA N 21
Componente
21. Cul es el componente de mayor influencia para determinar los
gastos de distribucin de la empresa?
Frecuencia
Vlido
Almacenamiento.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
22
37.9
37.9
37.9
Despacho.
1.7
1.7
39.7
Entrega.
15.5
15.5
55.2
20
34.5
34.5
89.7
10.3
10.3
100.0
58
100.0
100.0
Publicidad.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 21, se observa que el 37.9% de los encuestados coinciden
que el almacenamiento es el componente de mayor influencia para determinar
los gastos de distribucin de la empresa, el 34.5% y 15.5% sealan que son la
publicidad y la entrega, respectivamente.
Cabe resaltar que el almacenamiento es un componente de los costos que
puede ser includo tambin en los gastos de administracin o como costo del
servicio propiamente dicho. Esto destaca la dificultad de las empresas en
precisar cundo pertenece a cada uno de los grupos.
104
TABLA N 22
Funcin
22. Cul es la principal funcin que cumple los gastos de distribucin
que asume la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Bsqueda de nuevos
canales de
3.4
3.4
3.4
37
63.8
63.8
67.2
11
19.0
19.0
86.2
13.8
13.8
100.0
58
100.0
100.0
comercializacin
-
Uso intensivo de
publicidad.
Programa de
capacitacin para
vendedores.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Para la pregunta N 22, el 63.8% manifiesta que la principal funcin de los
gastos de distribucin es el uso intensivo de publicidad. En menor porcentaje
se refieren a la bsqueda de nuevos canales de comercializacin y al programa
de capacitacin para vendedores.
La publicidad es un costo de marketing atribuido a las ventas que tambin
podra encajar en otro grupo. Es importante resaltar que los encuestados son
indiferentes a la bsqueda de nuevos canales de comercializacin, siento este
una funcin relevante en los gastos de distribucin.
105
TABLA N 23
Costo relevante
23. Considera la empresa a los gastos de distribucin como gasto
relevante?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
15.5
15.5
15.5
No
47
81.0
81.0
96.6
3.4
3.4
100.0
58
100.0
100.0

Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 23, el 81% de los encuestados sealan que los gastos de
distribucin son considerados como gastos irrelevantes para las empresas de
telecomunicaciones, el 15.5% afirma que no lo son y un 3.4% no manifiesta
respuesta alguna.
La realidad opina que los gastos de distribucin no son relevantes para las
empresas del sector, esto evidencia que en la toma de decisiones no tienen
importancia y pueden ser modificados a travs de una eleccin lo que se
traduce en que las decisiones no son en base a costos reales.
106
TABLA N 24
Impacto
24. Cul es el impacto que tienen los gastos de distribucin
sobre la operacin total de la empresa en base a la relacin
gastos de distribucin sobre ingresos totales?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
< a 1.
45
77.6
77.6
77.6
Igual a 1.
12
20.7
20.7
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
> a 1.
Total
Elaboracin: Propia
Respecto a la pregunta N 24, el 77.6% de los encuestados seala que el
impacto de los gastos de distribucin sobre la operacin total de la empresa es
menor a 1. Sin embargo, es relevantes destacar que el 20.7% indica que es
igual a 1 y un 1.7%, mayor a 1.
De acuerdo a la relacin y alternativas planteadas, lo ideal es que sea menor a
1 y es lo que manifiestan los encuestados, empero, eso no garantiza que se
encuentre dentro del parmetro aceptado pues debera mantener una relacin
del 20% masomenos.
107
Indicador: Costos de servicios

TABLA N 25
Sistema de costeo
25. Cul es el sistema de costo que utiliza la empresa para determinar
los costos de servicios?
Frecuencia
Vlido
- Sistema de costo por

rdenes especficas.
- Sistema de costo por
procesos.
- Costos ABC.
- Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
30
51.7
51.7
51.7
13
22.4
22.4
74.1
5.2
5.2
79.3
12
20.7
20.7
100.0
58
100.0
100.0
Para la pregunta N 25, el 51.7% de los encuestados manifiesta utilizar el
sistema de costos por rdenes especficas para determinar los costos de
servicios. El 22.4% utiliza el sistema de costo por procesos y el 5.2% los costos
ABC. Adems, un 20.7% afirma no utilizar ninguno de los sistemas
mencionados.
Las empresas de telecomunicaciones, de acuerdo a las polticas planteadas
por cada uno de ellas pueden elegir entre cualquiera de los sistemas de costeo
mencionados. Sin embargo, es relevante destacar que existe un 20.7% que
bien no utiliza algunos de estos sistemas o no utiliza ninguno lo que sugerira
que los costos obtenidos no reflejan la realidad de las empresas.
108
TABLA N 26
Normas Internacionales de Contabilidad
26. Cul es la Norma Internacional de Contabilidad que ms incide en la
determinacin de los costos de servicios de la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
NIC 18
42
72.4
72.4
72.4
NIC 2
11
19.0
19.0
91.4
8.6
8.6
100.0
58
100.0
100.0

Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 26, los encuestados sealan que la Norma Internacional de
Contabilidad que ms incide en la determinacin de los costos de servicios es
la NIC 18 (72.4%), un 19% seala en que es la NIC 2 y un 8.6%, ninguna de
las mencionadas.
Los resultados evidencian que la determinacin de los costos de servicios, as
como la presentacin de los estados financieros, no se basan en criterios
adecuados pues la NIC 18 son normas establecidas para los ingresos, mas no
para los costos, el cual debe utilizar la NIC 2.
109
TABLA N 27
Mtodo de valuacin de existencias
27. Qu mtodo de valuacin de existencias utiliza la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
PEPS
5.2
5.2
5.2
UEPS
22
37.9
37.9
43.1
Costo promedio
30
51.7
51.7
94.8
5.2
5.2
100.0
58
100.0
100.0

Total
Elaboracin: Propia
Respecto a la pregunta N 27, el 51.7% afirma que utiliza el costo promedio, el
37.9% el mtodo UEPS, el 5.2% en misma proporcin seala al PEPS y
ninguna de las anteriores como mtodo de valuacin de existencias.
Entre los mtodos de valuacin de existencias ms utilizados encontramos al
PEPS y al costo promedio. Es importante recalcar que un alto porcentaje
representado por 37.9% utiliza el mtodo UEPS el cual no es aceptado
tributariamente porque muestra a los costos muy altos y fuera de lo real.
110
TABLA N 28
Rol
28. Cul es el rol primordial que cumple los costos de servicios en la
empresa?
Frecuencia
Vlido
- Medicin de la ejecucin
del trabajo.
- Valuacin y control de
inventarios.
- Determinacin del costo
de servicio.
- Fijacin del precio de
venta.
- Formulacin del
presupuesto.
- til para la toma de
decisiones.
Total
Elaboracin: Propia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1.7
1.7
1.7
8.6
8.6
10.3
45
77.6
77.6
87.9
3.4
3.4
91.4
1.7
1.7
93.1
6.9
6.9
100.0
58
100.0
100.0
Referente a la pregunta N 28, el 77.6% de los encuestados manifiestan que el
rol primordial que cumple los costos de servicios es la determinacin de los
costos, el 8.6% la valuacin y control de inventarios y el 6.9% til para la toma
de decisiones.
Los costos de servicios ms all de ser determinativos en los costos y la
fijacin de precios, a nivel estratgico son mayormente utilizados para la toma
de decisiones de expansin, inversin, etc.
111
Indicador: Gastos de administracin

TABLA N 29
Elementos
29. Cul es el elemento que incide en la determinacin de los gastos de
administracin de la empresa?
Frecuencia
Vlido
Gastos tcnicos y
administrativos.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
15
25.9
25.9
25.9
Alquileres.
5.2
5.2
31.0
Depreciaciones.
15.5
15.5
46.6
Obligaciones y
3.4
3.4
50.0
28
48.3
48.3
98.3
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
seguros.
-
Personal.
Ninguna de las
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Respecto a la pregunta N 29, se aprecia que el elemento que ms incide en la
determinacin de los gastos de administracin en un 48.3% son los gastos de
personal, un 25.9% seala que son gastos tcnicos y administrativos y un
15.5% las depreciaciones.
La realidad muestra que los gastos de personal son relativamente altos en las
empresas de telecomunicaciones lo que evidencia la necesidad de optimizarlos
y que esos recursos invertidos en otras actividades diferentes sean canalizados
al core business.
112
TABLA N 30
Mano de obra
30. Cul es el mtodo utilizado para determinar los gastos de mano de
obra del rea de contabilidad?
Frecuencia
Vlido
Por horas.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
28
48.3
48.3
48.3
Por objetivos.
15.5
15.5
63.8
Por funciones.
13.8
13.8
77.6
Ninguna de las
13
22.4
22.4
100.0
58
100.0
100.0
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
Para la pregunta N 30, se observa que el 48.3% de los encuestados sealan
que el mtodo utilizado para determinar los gastos de mano de obra del rea
de contabilidad es por horas, un 15.5% en funcin a los objetivos y un 13.8%
en base a las funciones. Adems, el 22.4% afirma no utilizar ninguno de los
mtodos sealados.
Ms que un mtodo para determinar los gastos de mano de obra, esta
pregunta nos ayuda a conocer si existe una forma de control al personal de
contabilidad. Amerita resaltar que un 22.4% no utiliza ninguno de los mtodos
mencionados lo que sugiere pensar la existencia de mayor personal a lo
necesitado y se infiere el uso de costos innecesarios.
113
TABLA N 31
Costo de rea de contabilidad
31. Qu porcentaje representa el costo de mantener el rea de
contabilidad respecto a los gastos totales de administracin de
la empresa?
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
0 a 25%
22
37.9
37.9
37.9
25% a 50%
35
60.3
60.3
98.3
50% a ms.
1.7
1.7
100.0
58
100.0
100.0
Total
Elaboracin: Propia
Referente a la pregunta N 31, el 60.3% seala que el costo de mantener el
rea de contabilidad representa entre el 25% al 50% de los gastos totales de
administracin, el 37.9% afirma que es entre 0 a 25% y el 1.7% restante
sostiene es del 50% a ms.
La realidad manifiesta que mantener el rea de contabilidad en las empresas
de telecomunicaciones representa entre el 25 a 50% de los gastos de
administracin lo cual es muy elevado para un proceso que no impacta en el
giro principal y fcilmente podra ser realizado por un proveedor especialista en
este tipo de procedimientos.
114
TABLA N 32
Capacitacin del personal
32. Con qu frecuencia la empresa incurre en gastos de capacitacin del
personal del rea contable?
Frecuencia
Vlido
1 vez al mes.
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
15.5
15.5
15.5
1 vez cada dos meses.
16
27.6
27.6
43.1
1 vez cada tres meses.
11
19.0
19.0
62.1
1 vez cada seis meses.
16
27.6
27.6
89.7
1 vez al ao.
5.2
5.2
94.8
Ninguna de las
5.2
5.2
100.0
58
100.0
100.0
anteriores.
Total
Elaboracin: Propia
En la pregunta N 32, el 27.6% de los encuestados indican en igual proporcin
que las frecuencias en que la empresa incurre en gastos de capacitacin para
el rea de contabilidad es tanto 1 vez cada dos meses como 1 vez cada seis
meses, el 19% seala que es 1 vez cada tres meses y el 15.5% 1 vez al mes.
Merece destacar los gastos de capacitacin son gastos que pueden no ser
reconocidos como tal para fines tributarios en caso no cumplan con los
requisitos establecidos, lo que ocasionara un reparo. Adems utilizar recursos
en una actividad no distintiva no proporcionar beneficios para la empresa.
115
4.3
Resultados del contraste de hiptesis
Contrastacin de hiptesis
Para contrastar las hiptesis se ha usado la prueba no paramtrica de Chi
Cuadrado, para lo cual se ha procesado en el software estadstico SPSS
versin 22, teniendo en cuenta los pasos o procedimientos siguientes:
4.3.1. Primera hiptesis
El planeamiento estratgico como herramienta de control gerencial para
alcanzar objetivos influye en la toma de decisiones.
a.
Hiptesis nula (Ho)

alcanzar objetivos NO influye en la toma de decisiones.
b.
Hiptesis alternante (H1)

alcanzar objetivos SI influye en la toma de decisiones.
c.
Nivel de significacin (): es la probabilidad de rechazar la hiptesis
siendo verdadera, para el caso del problema se ha considerado un nivel de

significacin de: = 5%, cuyo valor parametrico es X2t(k-1),(r-1) gl.= 15.51
d. Se calcul la prueba estadstica con la frmula siguiente:

X2c=( oi ei )2 / ei = 42.284
Donde:
oi
= Valor observado, producto de las encuestas.
ei
= Valor esperado o valor terico que se obtiene en base a los valores
observados.
X2c
= Valor estadstico calculado con datos provenientes de las encuestas y
han sido procesados mediante el Software Estadstico SPSS, y se debe

comparar con los valores asociados al nivel de significacin que se indica en la
Tabla de Contingencia N 01.
116
X2 t= 15.51
X2c= 42.284
Interpretacin:
Con un nivel de significacin del 5% se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alternante, concluyendo que El planeamiento estratgico como
instrumento gerencial para alcanzar objetivos SI influye favorablemente en la
toma de decisiones, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramtrica usando el software SPSS versin 22, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N 01 y el resultado de la
prueba estadstica Chi cuadrado.
117
Tabla de contingencia N 01
1. Qu objetivo estratgico pretende alcanzar su empresa al
implementar el outsourcing contable? *versus*19. Cul es el tipo de
decisiones que toma la empresa basndose en los costos operativos?
19. Cul es el tipo de decisiones que toma
la empresa basndose en los costos
operativos?
Decisiones
Decisiones
estratgicas o Decisiones operacionales
de
tcticas o de
o de
planificacin.
pilotaje.
regulacin.
Total
Variables
1. Qu objetivo
estratgico pretende
alcanzar su empresa
al implementar el
Redefinir la
organizacin
Tecnologa en Sistema
de Informacin
13
Alianzas estratgicas
Especializacin
11
Reducir costos
operativos
22
32
30
10
18
58
Total
Elaboracin: Propia
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asinttica
Valor
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitud
Gl
(2 caras)
42.284a
.000
40.114
.000
6.801
.009
Asociacin lineal por lineal

N de casos vlidos
58
a. 10 casillas (66.7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mnima esperada es .17.
118
4.3.2. Segunda hiptesis

La gestin contable como proveedor de informacin necesaria para la toma de
decisiones ante un mercado competitivo se relaciona con los gastos de
administracin.
a.
Hiptesis nula (Ho)

decisiones ante un mercado competitivo NO se relaciona con los gastos de
administracin.
b.

decisiones ante un mercado competitivo SI se relaciona con los gastos de
administracin.
c.

significacin de: = 5%, cuyo valor paramtrico es X2t(k-1),(r-1) gl.= 18.31
d.
Se calcul la prueba estadstica con la frmula siguiente:

X2c=( oi ei )2 / ei = 32.795
Donde:
oi
ei
observados.
X2c

119
e.
Toma de decisiones
X2t=
X2c= 32.795
18.31
Interpretacin:
hiptesis alternante, concluyendo que La gestin contable como proveedor de
la informacin necesaria para la toma de decisiones ante un mercado
competitivo SI se relaciona con los gastos de administracin, lo cual ha sido
probado mediante la Prueba No Paramtrica usando el software SPSS versin
22, para lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de
contingencia N 02 y el resultado de la prueba estadstica Chi cuadrado.
120
Cul es el requerimiento fundamental que la empresa cumple al determinar las
especificaciones del nivel de servicio? *versus* 29. Cul es el elemento que incide en la
determinacin de los gastos de administracin de la empresa?
Recuento
29. Cul es el elemento que incide en la determinacin de los
costos de administracin de la empresa?
5. Cul es el
requerimiento
fundamental
que la empresa
cumple al
determinar las
especificacione
s del nivel de
servicio?
Asegurar la
rendicin de
cuentas por
parte del
proveedor.
Determinar
el precio del
servicio.
Ninguna de
las
anteriores.
Total
Total
Gastos
tcnicos
y
administr
ativos.
Alquileres.
Deprecia
ciones.
Obligacion
es y
seguros.
Personal.
Ninguna de las
anteriores.
11
14
26
22
10
15
28
58
Elaboracin: Propia
Sig. asinttica
Valor
Gl
(2 caras)
32.795
10
.000
35.880
10
.000
1.982
. 159

N de casos vlidos
58
a. 14 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mnima esperada es ,17.
121
4.3.3. Tercera hiptesis

La competitividad empresarial permite desarrollar y mantener ventajas
comparativas relacionndose con los costos de servicio.
a.
Hiptesis nula (Ho)

comparativas y NO relacionndose con los costos de servicio.
b.

comparativas y SI relacionndose con los costos de servicio.
c.

significacin de: = 5%, cuyo valor paramtrico es X2t(k-1),(r-1) gl.= 12.59
d.

X2c=( oi ei )2 / ei = 31.093
Donde:
oi
ei
observados.
X2c

122
X2t=
X2c= 31.093
12.59
Interpretacin:
hiptesis alternante, concluyendo que La competitividad empresarial permite
desarrollar y mantener ventajas comparativas y SI se relaciona positivamente
con los costos de servicio de las empresas de telecomunicaciones de Lima
metropolitana, ao 2013, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramtrica usando el software SPSS versin 22, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N 03 y el resultado de la
prueba estadstica Chi cuadrado.
123
12. Qu nivel de integracin busca su empresa con la implementacin
del outsourcing contable?*versus*25. Cul es el sistema de costo que
utiliza la empresa para determinar los costos de servicios?
25. Cul es el sistema de costo que utiliza la
empresa para determinar los costos de servicios?
Sistema
de costo
por
rdenes Sistema de
Ninguna
especfica costo por
Costos
de las
s.
procesos.
ABC.
anteriores.
Variables
12. Qu nivel de
integracin busca
su empresa con la
implementacin del
outsourcing
contable?
Medio tendiendo a
alto a medida que
progresa la
relacin.
Total
26
10
39
Alto.
10
17
Muy alto.
30
13
12
58
Total
Elaboracin: Propia
Sig. asinttica
Valor
gl
(2 caras)
31.093a
.000
27.322
.000
.677
.411

N de casos vlidos
58

124
4.3.4. Cuarta hiptesis

La gestin del riesgo como estrategia de desarrollo empresarial se relaciona
con los gastos de distribucin.
a.
Hiptesis nula (Ho)
La gestin del riesgo como estrategia de desarrollo empresarial NO se

relaciona con los gastos de distribucin.
b.
La gestin del riesgo como estrategia de desarrollo empresarial SI se relaciona

con los gastos de distribucin.
c.

significacin de = 5%, cuyo valor paramtrico es X2t(k-1),(r-1) gl.= 21.00
d.

X2c=( oi ei )2 / ei = 35.648
Donde:
oi
ei
observados.
X2c

125
e.
Toma de decisiones
X2t=
X2c= 35.648
21.00
Interpretacin:
hiptesis alternante, concluyendo que La gestin del riesgo como estrategia de
desarrollo empresarial SI se relaciona con los gastos de distribucin, lo cual ha
sido probado mediante la Prueba No Paramtrica usando el software SPSS
versin 22, para lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de
contingencia N 04 y el resultado de la prueba estadstica Chi cuadrado.
126
16. Qu mecanismo utiliza la empresa para gestionar el riesgo al implementar
el outsourcing contable? *versus* 21. Cul es el componente de mayor
influencia para determinar los costos de distribucin de la empresa?
Recuento
Definicin de
polticas claras de
riesgo y control.
Monitorear las
16. Qu
distintas fuerzas
mecanismo
externas que
utiliza la
influyen en el xito
empresa
del negocio.
para
gestionar el Desarrollar
riesgo al
herramientas de
implementar medicin que
el
outsourcing evalen distintos
aspectos de la
contable?
organizacin.
Identificar los riesgos
inherentes a un
proceso especfico.
Total
21. Cul es el componente de mayor influencia para

determinar los costos de distribucin de la empresa?
Almacen Despach Entrega Publicidad.
Ninguna de
amiento.
o.
.
las anteriores.
5
0
4
12
3
Total
24
19
12
22
20
58
Elaboracin: Propia
Valor de la
prueba.
Sig. asinttica
gl
(2 caras)
35.648a
12
.000
36.150
12
.000
5.984
.014

N de casos vlidos
58

127
4.4
Caso prctico:
A inicios del ao 2013 la junta directiva de socios de la empresa de

telecomunicaciones XYZ S.A., por recomendacin de la gerencia general,
decide entregar su rea de contabilidad en outsourcing pues por objetivos
estratgicos la empresa debe dedicarse en sus actividades distintivas.
Etapa de planificacin
La Gerencia General convoca a un consultor externo para que se pronuncie
sobre las prcticas contables y las nuevas tendencias mundiales en la gestin
del rea de contabilidad de las empresas de telecomunicaciones, as como
empresas similares. Luego, se identifica a los posibles proveedores potenciales
del servicio de outsourcing de contabilidad.
Seguidamente, se procede a convocar a las posibles empresas proveedoras

del servicio de outsourcing contable y recoger propuestas interesantes, tanto
en el aspecto metodolgico como en el tecnolgico y de gestin. Finalmente,
se define los alcances y especificaciones requeridos para el servicio, que se
detallan a continuacin:
a.
Descripcin del servicio e interaccin prevista.

Lectura de medidores
Tecnologa
Obligaciones
Reparto de recibos y documentos
Aspectos de calidad
Inspecciones
b.
Volmenes.
c.
Forma de pago.
128
Etapa de seleccin
Definidas las especificaciones requeridas del servicio de outsourcing, que
conforman los trminos de referencia para el concurso de precios, el paso
siguiente consiste en realizar la convocatoria y posterior seleccin del
proveedor.
Luego de la presentacin de las propuestas, se inicia el proceso de evaluacin
de acuerdo con la tabla de calificacin y se procede a la verificacin de los
requisitos formales exigidos en las bases tales como:
Declaracin jurada de aceptacin de las bases, condiciones y
procedimientos del proceso de seleccin, veracidad de los documentos
e informacin que se presentan para efectos del proceso, compromiso
de mantener la oferta y compromiso de implementacin inmediata.
Presentacin de la ficha de inscripcin de la empresa en los Registros
Pblicos.
Copia del RUC
Relacin de los principales contratos sustentados.
Referencias bancarias
Acreditacin de la infraestructura y equipamiento.
Currculo sustentado del personal propuesto.
Compromiso de ejecucin del servicio con el personal propuesto.
Etapa de implementacin
Luego de haber realizado la seleccin del contratista, se procede a la firma del
contrato y al inicio de la fase de implementacin del servicio. Esta se puede
separar en dos etapas diferenciales: etapa preoperativa y etapa operativa.
Etapa preoperativa
La empresa designa al gerente de contabilidad como representante de la
empresa para esta etapa del proyecto. En esta etapa se realiza los siguientes
procedimientos:
Organizacin de empresa XYZ S.A.
129
Definicin de plazos y las fechas de cumplimiento.

Suscripcin de actas Empresa XYZ Proveedor como la contratacin
del personal del proveedor.
Infraestructura del proveedor. (software contable a utilizar, equipamiento,
logstica)
Herramientas del proveedor para la gestin.
Etapa operativa
Una vez finalizada la etapa pre operativa del proyecto, el contrato entra en
ejecucin y tiene un plazo de duracin de cuatro aos con probabilidad de
renovacin.
Etapa de control y auditoras

Tanto la empresa como el proveedor desarrollan mecanismos con la finalidad
de mantener la calidad de informacin de las distintas actividades.
A continuacin se muestra los estados financieros de la empresa de

telecomunicaciones XYZ S.A. sin y con servicio de outsourcing contable.
130
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES XYZ S.A.

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA (SIN SERVICIO DE OUTSOURCING)
Al 31 de diciembre del 2013
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Efectivo y Equivalentes de Efectivo

Cuentas por Cobrar Comerciales
Cuentas por cobrar diversas
Existencias
Gastos contratados por anticipado
65,000
4,500
23,000
124,000
3,000
Obligaciones financieras
3,500
Cuentas por Pagar Comerciales
30,003
Tributos y aportes por pagar

Remuneraciones y
participaciones por pagar
40,000
Total Pasivo Corriente
63,000
136,503
Pasivo No Corriente
Total Activo Corriente
219,500
Activo No Corriente
50,500
Total Pasivo No Corriente
50,500
Total Pasivo
Inversiones mobiliarias
120,000
Inmuebles, maquinaria y equipo neto
176,310
Patrimonio Neto
Capital
Intangibles neto
45,000
Capital Adicional
Excedente de revaluacin
Total Activo No Corriente
TOTAL ACTIVO
341,310
560,810
131
187,003
Resultados Acumulados
300,000
6,500
47,400
19,907
Total Patrimonio
373,807
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
560,810
ESTADO DE RESULTADOS
(SIN SERVICIO DE OUTSOURCING)
Por el ao terminado al 31 de diciembre del 2013
Ventas Netas
Costo de Venta
Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Total Gastos Operacionales
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Otros Ingresos de Gestin
Resultado antes de Particip.
y del Impuesto a la Renta
Participacin de los
Trabajadores
Impuesto a la Renta
Utilidad (Prdida) Neta del
Ejercicio
132
153,000
(64,600)
88,400
(12,828)
(44,700)
(57,528)
30,872
(1,500)
1,540
30,912
(2,473)
(8,532)
19,907
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA (CON SERVICIO DE OUTSOURCING)

Al 31 de diciembre del 2013
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Efectivo y Equivalentes de Efectivo

Cuentas por Cobrar Comerciales
Otras cuentas por cobrar
Existencias
73,540
51,040
33,000
75,674
Gastos contratados por anticipado
3,000
Cuentas por Pagar Comerciales
Tributos y aportes por pagar
Remuneraciones y
participaciones por pagar
Total Pasivo Corriente
3,500
44,310
33,994
30,000
111,804
Pasivo No Corriente
Total Activo Corriente
236,254
Activo No Corriente
Obligaciones Financieras
43,500
Total Pasivo No Corriente
43,500
Total Pasivo
Inversiones mobiliarias
Inmuebles, maquinaria y equipo neto
Intangibles neto
Total Activo No Corriente
TOTAL ACTIVO
120,000
148, 546
35,000
303,546
539,800
133
155,304
Patrimonio Neto
Capital
Capital Adicional
Excedente de revaluacin
Resultados Acumulados
300,000
6,500
47,400
30,596
Total Patrimonio
384,496
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
539,800
(CON SERVICIO DE OUTSOURCING)
Por el ao terminado al 31 de diciembre del 2013
Ventas Netas
Costo de Venta
Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Participacin de los Trabajadores
Impuesto a la Renta
Ejercicio
Al comparar el estado de resultados
observamos
168,300
(67,830)
100,470
(16,000)
(39,000)
(55,000)
45,470
(1,500)
3,540
47,510
(3,801)
(13,113)
30,596
que las utilidades con
servicio de outsourcing contable en el ao 2013 llegan a S/. 30,596 y sin

servicio de outsourcing contable a S/.19,907. Se aprecia un incremento de las
utilidades en un 54%, en consecuencia se logra una mayor rentabilidad
Esta mejora en los resultados, se debe principalmente a que aplicando el

servicio de outsourcing como mecanismo de gestin permite a las empresas de
telecomunicaciones centrarse en su actividad distintiva (core business: negocio
principal), es decir, concentrar todos los recursos en mejorar el servicio del giro
principal de negocio como se puede comprobar con el incremento del margen
de contribucin en 2%.
Asimismo, se puede apreciar que con la implementacin del servicio de

outsourcing, disminuye los gastos de administracin en 13 %, puesto que ya no
se incurre en gastos de planilla porque ahora el rea de contabilidad es slo un
proveedor ms.
134
Ventas Netas
Costo de servicio
Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa
Gastos Financieros
Participacin de los Trabajadores
Impuesto a la Renta
Ejercicio
135
2013
Con Servicio
Outsourcing
168,300
(67,830)
100,470
(16,000)
(39,000)
(55,000)
45,470
(1,500)
2013
Sin Servicio
Outsourcing
153,000
(64,600)
88,400
(12,828)
(44,700)
(57,528)
30,872
(1,500)
3,540
1,540
47,510
(3,801)
(13,113)
30,912
(2,473)
(8,532)
30,596
19,907
CAPTULO V DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Discusin
En la actualidad, las empresas de telecomunicaciones, as como, las de otros
sectores enfrentan problemas constantes tales como: Cmo ser ms
competitivos? Cmo incrementar las ventas? Cmo reducir los costos? El
problema en s es que mantienen un enfoque conservador en la que todas las
actividades realizadas deben estar a cargo de la empresa pues as se
aseguran a no depender de proveedores externos. Sin embargo, esto conlleva
a realizar mltiples procesos y se descuide el giro principal del negocio.
Los costos de mantener reas de contabilidad, facturacin, cobranzas, pagos

son elevados considerando que stos podran ser llevados a cabo por terceros
manteniendo los niveles de calidad que se considere necesario.
Es aqu que surge la presente investigacin El outsourcing contable y los
costos operativos en
las
empresas de
telecomunicaciones de Lima
Metropolitana como herramienta para facilitar la optimizacin de recursos.
Los resultados plasmados en esta investigacin son confiables puesto que los
instrumentos utilizados fueron llevados a cabo con la transparencia adecuada.
Las limitaciones por la escasa informacin especializada no afecta a los
resultados obtenidos. Sin embargo, durante la aplicacin de la encuesta se
debe mencionar que slo fue realizada a los profesionales de las principales
empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana.
En el estudio de la variable independiente y luego de haberse llevado a cabo el

anlisis de interpretacin de la misma, se ha dado a conocer lo relevante de la
aplicacin del outsourcing contable como una moderna herramienta que ayuda
a optimizar los costos operativos en las empresas de telecomunicaciones de
Lima Metropolitana.
136
En relacin a ello, podemos sealar que esta investigacin puede ser utilizada
como base para futuras investigaciones en otros sectores empresariales como
transportes, industria, comercio, hotelera, servicios, entre otros. Puesto que al
igual que sector de telecomunicaciones, el rea de contabilidad es una
actividad no principal en el giro del negocio pero s lo suficientemente relevante
para que se tomen decisiones en base a la informacin obtenida por lo que no
debe slo buscarse un proveedor que realice la tarea por la empresa, sino uno
que persiga el mismo objetivo.
Del resultado de las encuestas aplicadas podemos identificar que el 55.2% de

los encuestados tiene como objetivo estratgico la reduccin de costos
operativos al implementar el outsourcing contable. Esto debido a que las
empresas de telecomunicaciones en la actualidad, al mantener el rea de
contabilidad necesitan invertir en personal calificado y en su capacitacin,
luego la utilizacin de esta herramienta les posibilita concentrarse en su
actividad principal.
Adems, se debe tener en cuenta que junto con el objetivo estratgico que las
entidades persiguen, tambin se encuentra la orientacin de optimizar los
procesos de contabilidad efectuados por cuenta de la propia empresa, con el
outsourcing la entrega de informacin ser de mayor calidad y frecuencia,
debido a la especializacin.
De igual forma la empresa garantiza los aspectos de calidad de sus procesos al

considerar en un 82.8% de los encuestados a las condiciones de la gestin de
los procesos entregados en outsourcing por la empresa proveedora como un
aspecto relevante en la elaboracin del contrato.
Al entregar al rea de contabilidad en outsourcing las empresas no slo buscan

una relacin convencional con el proveedor, sino una en la que se establece
alianzas estratgicas a largo plazo y requiere de gran compromiso de ambas
137
partes, lo que se ve reflejado en que el 41.4% persigue una relacin de

outsourcing para la transformacin del negocio.
As mismo, la variable dependiente Costos operativos nos ha permitido
observar si las empresas de telecomunicaciones de Lima Metropolitana
incurren en costos operativos relacionados al rea de contabilidad los que
ocasiona que haya menor inversin para la actividad distintiva, as como si los
procesos utilizados son los adecuados y determinar qu tipo de decisiones son
tomadas en base a ellos.
Con respecto a conocimientos tericos de contabilidad, se obtuvo que el 72.4%

indica que la NIC 18 es la que ms incide en la determinacin de costos de
servicios. Esto refleja que tanto la determinacin de costos como la
presentacin de los estados financieros no se basan en criterios adecuados
(NIC 2).
Asimismo, el 63.8% manifiesta que la principal funcin de los gastos de

distribucin es el uso intensivo de publicidad y que los encuestados fueron
indiferentes a la bsqueda de nuevos canales de comercializacin, siento este
una funcin relevante en los gastos de distribucin.
De las encuestas realizadas podemos resaltar que el 48.3% indica que el
elemento con mayor incidencia en la determinacin de los gastos de
administracin son los gastos del personal, el cual evidencia que en la
actualidad son elevados y deben optimizarse para que los recursos liberados
sean invertidos en las actividades distintivas.
Tambin, el 60.3% de los encuestados seala que mantener el rea de

contabilidad en la empresa representa entre el 25% al 50% de los gastos de
administracin que se incurren lo cual es alto para un proceso que no impacta
en el giro principal ni aumenta valor agregado.
138
De lo expuesto, la aplicacin del outsourcing contable en las empresas de

telecomunicaciones de Lima Metropolitana es una valiosa herramienta de
gestin, que bajo una moderna filosofa que permite formar una alianza
estratgica con el proveedor del servicio en la que ambas empresas
involucradas buscan lograr un objetivo comn como duplicar ingresos, ser lder
en el mercado u obtener un nuevo posicionamiento, por eso invierten recursos
para que la relacin funcione y comparten los riesgos.
El outsourcing no debe ser confundido con la tercerizacin que slo consiste en

que la empresa tercerizadora se hace cargo de una parte o varias partes del
proceso productivo de manera integral, bajo su cuenta y riesgos, y debe contar
con sus propios recursos financieros, tcnicos o materiales, debiendo ser
responsables por los resultados.
139
5.2 Conclusiones
a. El Outsourcing contable permite reducir los costos operativos y mejorar
la competitividad.
b. El planeamiento estratgico como herramienta de gestin gerencial para
alcanzar los objetivos propuestos, facilita con mayor acierto la toma de
decisiones.
c. La informacin necesaria proveniente de la gestin contable para la
toma de decisiones ante un mercado competitivo se relaciona con los
gastos de administracin.
d. La competitividad empresarial permite desarrollar estrategias en la
gestin de riesgos, as como mantener ventajas comparativas
relacionadas con los costos de servicios y los gastos de distribucin.
140
5.3 Recomendaciones
a. Implementar el outsourcing contable para lograr la reduccin de costos,
alcanzar la competitividad de las organizaciones y se aplique como
estrategia empresarial, debido a sus mltiples ventajas.
b. Establecer el planeamiento estratgico como herramienta de control
gerencial que permita facilitar la toma de decisiones para alcanzar los
objetivos empresariales.
c. Mantener la eficiencia en la gestin contable de la empresa para que la
informacin financiera sea confiable en la toma de decisiones frente a un
mercado competitivo.
d. Desarrollar
estrategias
de
gestin
de
riesgos
competitividad
empresarial para mantener ventajas comparativas con los costos de

servicios y los gastos de distribucin.
141
FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes bibliogrficas
Apaza, M., y Santa Cruz, A. (2001). Contabilidad de Costos. Lima:
Instituto de investigacin "El Pacfico".
Corral, S. (1994). Strategic planning for library and information services.
London: Aslib.
Hornegren, Ch. (2007). Contabilidad de Costos: un enfoque de gerencia.
Mxico: Prentice-Hall.
Kotler, P., Bloom, P. y Hayes, T. El marketing de servicios profesionales.
Estados Unidos: Prentice Hall Press.
Lamb, C. y McDaniel, C. (2006). Marketing. Mxico: Hardcover.
Manual de Contabilidad de gestin I. (2011). Lima, Per: Universidad de
San Martn de Porres.
Montenegro, J. (2013). Control de calidad en el proceso de calificacin
de expedientes y su incidencia en los costos operativos del otorgamiento
de pensin de jubilacin Decreto Ley No. 19990. Tesis de Contador
Pblico. Facultad de Ciencias Contables, Econmicas y Financieras,
Universidad de San Martn de Porres, Lima, Per.
Morote, C. (2013). Optimizacin del crecimiento de informacin mediante
la implementacin de un mdulo de finanzas ERP para una empresa
de outsourcing contable y financiero en Lima Metropolitana. Tesis de
licenciatura, Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos,
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Peralta, L. (2007). La gestin del outsourcing de planilla a nivel de las
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dms.ciat.org%2Faction.php%3Fkt_path_info%3Dktcore.actions.documen
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http://www.gestionyadministracion.com/empresas/gestion-
contable.html
144
ANEXOS
145
ANEXO 01:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES
DE LIMA METROPOLITANA, AO 2013
Problema general
Es
el
outsourcing
contable un servicio de
gestin de negocios que
puede permitir reducir los
costos
operativos
y
mejorar la competitividad
en las empresas de
telecomunicaciones
de
Lima Metropolitana, ao
2013?
Problemas especficos
a.
El
planeamiento
estratgico influye en la
toma de decisiones?
b. La gestin contable se
relaciona con los gastos
de administracin?
c.
La competitividad
empresarial se relaciona
con
los
costos
de
servicios?
d. La gestin del riesgo
se relaciona con los
gastos de distribucin?
Objetivo general
Hiptesis general
Variables e Indicadores
X: Outsourcing contable
Precisar si el Outsourcing
contable como herramienta
de gestin puede permitir
reducir los costos operativos
y mejorar la competitividad en
las
empresas
de
telecomunicaciones de Lima
Metropolitana, ao 2013.
El outsourcing contable como

herramienta de gestin de los
negocios actuales y futuros de
una organizacin permite reducir
los costos operativos y mejorar la
competitividad en las empresas
de telecomunicaciones de Lima
metropolitana.
Objetivos especficos
a. Evaluar si el planeamiento
estratgico influye en la toma
de decisiones.
b. Identificar si la gestin
contable se relaciona con los
c.
Precisar
si
la
competitividad
empresarial
se relaciona con los costos
de servicios.
d. Identificar si la gestin del
riesgo relaciona con los
gastos de distribucin.
Hiptesis especficas
a. El planeamiento estratgico
como herramienta de control
gerencial
para
alcanzar
objetivos influye en la toma de
decisiones.
b. La gestin contable como
proveedor
de
informacin
necesaria para la
toma de
decisiones ante un mercado
competitivo se relaciona con los
c. La competitividad empresarial
permite desarrollar y mantener
ventajas
comparativas
relacionndose con los costos de
servicio.
d. La gestin del riesgo como
estrategia
de
desarrollo
empresarial se relaciona con los
gastos de distribucin.
146
Indicadores
x1 Planeamiento
estratgico
x2 Gestin contable
x3 Competitividad
empresarial
x4 Gestin del riesgo
Y: Costos operativos
Indicadores
y1 Toma de decisiones
y2 Gastos de
administracin
y3 Costos de servicios
y4 Gastos de distribucin
Metodologa
1. Diseo metodolgico: No experimental: Transaccional Correlacional
2. Tipo: Investigacin Aplicada
3.Nivel: Descriptivo
4.Procedimiento de contrastacin de hiptesis: Distribucion chicuadrada
5. Poblacin: La poblacin que conforma la investigacin est delimitada
por 218 profesionales entre gerentes generales, contadores,
administradores y economistas de las 8 principales empresas de
telecomunicaciones, registradas por la SUNAT de acuerdo a su RUC
ubicadas en los distritos de Lima Metropolitana, segn el Registro
Nacional de Telecomunicaciones del Organismo Supervisor de Inversin
Privada en Telecomunicaciones-OSIPTEL.
6. Muestra: Se utiliz la frmula del muestreo aleatorio simple propuesto
por R.B. vila Acosta en su libro Metodologa de la Investigacin:
Z2 PQN
n = -----------------------e2 [N-1] + Z2 PQ
Donde:
Z: Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90%
de confianza.
P: Proporcin de profesionales de las empresas de telecomunicaciones
que manifestaron una optimizacin de costos operativos debido a la
aplicacin del outsourcing contable; para el presente estudio representa
un valor de (p=0.6), es decir el 60%.
Q: Proporcin de profesionales de las empresas de telecomunicaciones
que manifestaron lograr una optimizacin de costos operativos sin la
necesidad de la aplicacin del outsourcing contable; para el presente
estudio representa un valor de (q=0.4), es decir 40%.
e : Margen de error 9%
N: Poblacin
n : Tamao ptimo de muestra.
Entonces, a un nivel de significancia de 90% y 5.38% como margen de
error n ser :
(1.64)2 (0.6) (0.4) (218)
n = --------------------------------------------------------------(0.09)2 (218-1) + (1.64)2 (0.6) (0.4)
n = 58 Profesionales de empresas de telecomunicaciones
Esta muestra, se seleccionar de manera aleatoria.
7. Tcnicas de recoleccin de datos: Mtodos: Descriptivo, estadstico,
anlisis - sntesis, entre otros. Tcnica: La encuesta.Instrumento: La
entrevista.
8. Tcnicas para el procesamiento y anlisis de la
Informacin: Statistical Package for the Social Sciences, conocido por sus
siglas SPSS, edicin IBM SPSS Statistics 22.
ANEXO N 02
ENTREVISTA
INSTRUCCIONES:
La
presente
entrevista
tiene
por
finalidad
buscar
informacin relacionada con el tema EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS

COSTOS OPERATIVOS EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES
DE LIMA METROPOLITANA, AO 2013; sobre este particular se le recuerda
que en las preguntas que a continuacin se acompaa, tenga a bien de
contestarlas objetivamente.
ENTREVISTADO:
a.- En su opinin, en el contexto de la globalizacin y el desarrollo de las
modernas Tecnologas de Informacin Cules son los beneficios que brinda el
Justifique su respuesta: ..................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
b.- Dentro del entorno de la crisis econmica que afecta a los pases de Amrica
Latina Cules son las razones por las que los inversionistas hacen uso del
........................................................................................................................
........................................................................................................................
147
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
c.- Desde sus inicios hasta la actualidad Cmo ha sido la evolucin del
servicio de outsourcing contable a nivel mundial?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
d.- El outsourcing como herramienta estratgica para conseguir los objetivos

de las empresas no es un tema nuevo, sin embargo y quiz cada vez ms,
se debate sobre sus ventajas e inconvenientes. A su criterio, Cules son
las desventajas que se derivan de esta prctica?
Justifique su respuesta: .................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
148
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
e.- En torno a las nuevas herramientas y estrategias empresariales Cules

son las tendencias de outsourcing que marcarn los prximos aos?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
f.- De acuerdo a su amplia experiencia en el tema, Las empresas de
telecomunicaciones aplican outsourcing contable?
Justifique su respuesta: ................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
g.- En su opinin, Cul es el nuevo enfoque sobre la incidencia de costos

operativos
en
los
resultados
econmicos
de
las
empresas
de
telecomunicaciones?
Justifique su respuesta: ...............................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
149
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
..................................................................................................
........................................................................................................................
h.- En el marco del actual concepto de competitividad empresarial De qu

forma la reduccin de costos ayuda a las empresas en el desarrollo de esta
tarea?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
i.- En el entorno de las empresas de telecomunicaciones a nivel mundial Qu

rubros comprenden los costos operativos?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
150
j.- En su opinin, Es conveniente para las empresas de telecomunicaciones

entregar el rea de contabilidad en un proceso de outsourcing como
herramienta de optimizacin de los costos operativos?
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
151
ANEXO N 03
ENCUESTA
Instrucciones:
La presente tcnica de encuesta, busca recoger informacin relacionada con el
trabajo de investigacin titulado EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS
COSTOS OPERATIVOS EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES
DE LIMA METROPOLITANA, AO 2013, sobre este particular; se le solicita
que en las preguntas que a continuacin se presenta, elija la alternativa que
considere correcta, marcando para tal fin con un aspa (X), esta tcnica es
annima, se le agradece su colaboracin.
VARIABLE: OUTSOURCING CONTABLE
Indicador: Planeamiento estratgico
Objetivo estratgico
1 Qu objetivo estratgico pretende alcanzar su empresa al implementar el
a. Redefinir la organizacin
(
)
b. Tecnologa en Sistema de Informacin
(
)
c. Alianzas estratgicas
(
)
d. Especializacin
(
)
e. Reducir costos operativos
(
)
f. Ninguna de las anteriores
(
)
Plan de trabajo
2 Cul es el aspecto principal que su empresa considera en el plan de trabajo
del outsourcing contable?
Tareas a realizar y plazos para las siguientes actividades de la
a.
(
)
fase de planificacin.
b. Recursos necesarios para las tareas a realizar.
(
)
c. Roles y responsabilidades de los involucrados.
(
)
d. Criterios que se utilizarn para la toma de decisiones.
(
)
e. Puntos crticos para la toma de decisiones.
(
)
f. Aspectos administrativos del proyecto.
(
)
g. Ninguna de las anteriores.
(
)
Parmetro de referencia
3 Cul es el parmetro de referencia de mayor relevancia que la empresa toma
en cuenta para decidir llevar a cabo el outsourcing contable?
a. Personal.
(
)
b. Clientes del proceso / servicio.
(
)
c. Activos utilizados.
(
)
d. Costos.
(
)
e. Aspectos de Calidad.
(
)
f. Especificaciones tcnicas.
(
)
g. Proveedores internos / externos.
(
)
h. Ninguna de las anteriores.
(
)
Orientacin estratgica
4 Cul es la orientacin estratgica que optara la empresa al realizar el
152
a. Resolver problemas puntuales.

(
)
b. Optimizar procesos.
(
)
c. Potenciar cambios.
(
)
d. Co-creacin de valor futuro.
(
)
e. Captura de oportunidades de negocio especficas.
(
)
f. Ninguna de las anteriores.
(
)
Indicador: Gestin Contable
Especificaciones del nivel de servicio
5 Cul es el requerimiento fundamental que la empresa cumple al determinar
las especificaciones del nivel de servicio?
a. Asegurar la rendicin de cuentas por parte del proveedor.
(
)
b. Determinar el precio del servicio.
(
)
c. Ninguna de las anteriores.
(
)
Componente de las especificaciones del nivel de servicio
6 Cul es el componente ms relevante de las especificaciones del nivel de
servicio que la empresa considera?
Definicin de la unidad de medida y descripcin de su
a.
(
)
medicin.
Declaracin de la razn por la que se lleva a cabo la medicin
b.
(
)
de esa variable.
Descripcin completa del mtodo y el proceso para capturar
c.
(
)
los datos.
Descripcin de los intervalos de tiempo que se toman en
d.
(
)
cuenta para realizar las mediciones.
e. Ninguna de las anteriores.
(
)
Consideracin adicional
7 Cul es la consideracin adicional que tomara en cuenta la empresa en el
desarrollo del outsourcing contable?
a. Efecto caja negra.
(
)
b. Efecto ping pong.
(
)
(
)
Contrato
8 Cul es el aspecto de mayor importancia que considera la empresa en la
elaboracin del contrato de outsourcing contable?
a. Vigencia del contrato.
(
)
b. Condiciones del traspaso del personal.
(
)
c. Condiciones de la cesin de los activos.
(
)
Condiciones de la gestin de los procesos entregados en
d.
(
)
outsourcing.
Condiciones de la recuperacin de la gestin de los procesos
e.
(
)
entregados en outsourcing.
f. Propiedad intelectual
(
)
Condiciones previstas para la resolucin del contrato con
g.
(
)
anterioridad a la fecha de su finalizacin.
(
)
Indicador: Competitividad Empresarial
Tipo de relacin de outsourcing
9 Qu tipo de relacin persigue su empresa al realizar el outsourcing contable?
a. Relacin convencional.
(
)
b. Relacin de colaboracin.
(
)
153
c. Relacin de outsourcing para la transformacin del negocio.

(
)
d. Ninguna de las anteriores.
(
)
10 Cul es la caracterstica ms relevante que toma en cuenta para identificar
las actividades distintivas de la empresa?
Conjunto de habilidades y conocimientos, no productos y
a.
(
)
funciones.
Flexibles, enfocadas al largo plazo y capaces de adaptase a
b.
(
)
nuevas condiciones.
c. Limitadas en nmero.
(
)
d. Fuentes nicas de manejo en la cadena de valor.
(
)
e. reas de dominio exclusivo de la organizacin.
(
)
Relacionadas con aquellos elementos que resultan
f.
(
)
importantes para los consumidores a largo plazo.
g. Forman parte constitutiva de los sistemas de la organizacin.
(
)
(
)
Ventaja competitiva
11 Cul es la ventaja competitiva que la empresa busca a travs del
a. Reducir y controlar los costos operativos.
(
)
b. Acceso a habilidades de clase mundial.
(
)
c. Estabilidad en la gestin.
(
)
d. Liberar recursos internos para otros propsitos.
(
)
e. Compatir el riesgo.
(
)
f. Proporcionar garanta de servicio.
(
)
g. Mejorar el enfoque estratgico de la organizacin.
(
)
(
)
Nivel de integracin
12 Qu nivel de integracin busca su empresa con la implementacin del
a. Muy bajo o inexistente.
(
)
b. Bajo a medio.
(
)
c. Medio tendiendo a alto a medida que progresa la relacin.
(
)
d. Alto.
(
)
e. Muy alto.
(
)
(
)
Indicador: Gestin del riesgo
Grado de control al proveedor
13 Cul es el grado de control que tendra la empresa sobre el proveedor del
a. Alto, basado en cumplimiento de tareas y tiempos.
(
)
b. Basado en las especificaciones del nivel del servicio.
(
)
c. Basado en cumplimiento de objetivos.
(
)
d. Segn grado de confianza alcanzado.
(
)
e. Medio a bajo.
(
)
(
)
Perfil del Proveedor potencial
14 Cul es el criterio relevante que considera la empresa en el perfil del
proveedor potencial del outsourcing contable para llevar a cabo un proceso de
seleccin exitoso?
154
a. Innovacin comprobada.
(
)
b. Mejoramiento continuo.
(
)
c. Competitividad en la solucin de problemas.
(
)
d. Relaciones dinmicas.
(
)
e. Cultura empresarial compatible.
(
)
f. Flexibilidad.
(
)
g. Tamao de la empresa.
(
)
(
)
Seleccin del proveedor
15 Cul es el aspecto resaltante que toma en cuenta la empresa para
seleccionar al proveedor del outsourcing contable?
a. Anlisis de las habilidades demostradas.
(
)
b. Anlisis de las capacidades totales.
(
)
c. Anlisis de relaciones dinmicas.
(
)
(
)
Mecanismo
16 Qu mecanismo utiliza la empresa para gestionar el riesgo al implementar el
a. Definicin de polticas claras de riesgo y control.
(
)
Monitorear las distintas fuerzas externas que influyen en el
b.
(
)
xito del negocio.
Desarrollar herramientas de medicin que evalen distintos
c.
(
)
aspectos de la organizacin.
d. Identificar los riesgos inherentes a un proceso especfico.
(
)
(
)
VARIABLE: COSTOS OPERATIVOS
Indicador: Toma de decisiones
Decisiones estratgicas
17 Cul es la decisin estratgica fundamental que toma la empresa en base a
los costos operativos?
a. Expansin.
(
)
b. Crecimiento potencial.
(
)
c. Plan de Inversiones.
(
)
d. Fijacin de precios.
(
)
(
)
Etapas
18 Cul es la etapa que considera relevante en la toma de decisiones de la
empresa?
a. Identificacin del problema.
(
)
b. Identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
(
)
c. Asignacin de ponderaciones a los criterios.
(
)
d. Desarrollo y anlisis de las alternativas.
(
)
e. Seleccin e implantacin de una alternativa.
(
)
f. Evaluacin de la efectividad de la decisin.
(
)
(
)
Tipo de decisiones
19 Cul es el tipo de decisiones que toma la empresa basndose en los costos
operativos?
a. Decisiones estratgicas o de planificacin.
(
)
b. Decisiones tcticas o de pilotaje.
(
)
155
c. Decisiones operacionales o de regulacin.

(
)
(
)
Tcnica en la toma de decisiones
20 Qu tcnica utiliza en la toma de decisiones de la empresa?
a. Jerarqua de objetivos.
(
)
b. Anlisis probabilsticos.
(
)
c. Arboles de decisiones.
(
)
d. Diagramas de influencia.
(
)
(
)
Indicador: Gastos de Distribucin
Componente
21 Cul es el componente de mayor influencia para determinar los gastos de
distribucin de la empresa?
a. Almacenamiento.
(
)
b. Despacho.
(
)
c. Entrega.
(
)
d. Promocin.
(
)
e. Publicidad.
(
)
(
)
Funcin
22 Cul es la principal funcin que cumple los gastos de distribucin que asume
la empresa?
a. Bsqueda de nuevos canales de comercializacin
(
)
b. Uso intensivo de publicidad.
(
)
c. Programa de capacitacin para vendedores.
(
)
(
)
Costo relevante
23 Considera la empresa a los gastos de distribucin como costo relevante?
a. S
(
)
b. No
(
)
(
)
Impacto
24 Cul es el impacto que tienen los gastos de distribucin sobre la operacin
total de la empresa en base a la relacin costos de distribucin sobre ingresos
totales?
a. Menor a 1.
(
)
b. Igual a 1.
(
)
c. Mayor a 1.
(
)
Indicador: Costos de servicios
Sistema de costo
25 Cul es el sistema de costo que utiliza la empresa para determinar los
costos de servicios?
a. Sistema de costo por rdenes especficas.
(
)
b. Sistema de costo por procesos.
(
)
c. Costos ABC.
(
)
(
)
Normas Internacionales de Contabilidad
26 Cul es la Norma Internacional de Contabilidad que ms incide en la
determinacin de los costos de servicios de la empresa?
156
a. NIC 18
(
)
b. NIC 2
(
)
(
)
Mtodo de valuacin de existencias
27 Qu mtodo de valuacin de existencias utiliza la empresa?
a. PEPS
(
)
b. UEPS
(
)
c. Costo promedio
(
)
d. Detallista
(
)
e. Identificacin especfica
(
)
(
)
Rol
28 Cul es el rol primordial que cumple los costos de servicios en la empresa?
a. Medicin de la ejecucin del trabajo.
(
)
b. Valuacin y control de inventarios.
(
)
c. Determinacin del costo de servicio.
(
)
d. Fijacin del precio de venta.
(
)
e. Formulacin del presupuesto.
(
)
f. til para la toma de decisiones.
(
)
(
)
Indicador: Gastos de administracin
Elementos
29 Cul es el elemento que incide en la determinacin de los gastos de
administracin de la empresa?
a. Gastos tcnicos y administrativos.
(
)
b. Alquileres.
(
)
c. Depreciaciones.
(
)
d. Obligaciones y seguros.
(
)
e. Personal.
(
)
f. Capacitacin.
(
)
(
)
Mano de Obra
30 Cul es el mtodo utilizado para determinar los gastos de mano de obra del
rea de contabilidad?
a. Por horas.
(
)
b. Por objetivos.
(
)
c. Por funciones.
(
)
(
)
Costo del rea de contabilidad
31 Cunto representa el costo de mantener el rea de contabilidad respecto a
los gastos totales de administracin de la empresa?
a. 0 a 25%
(
)
b. 25% a 50%
(
)
c. 50% a ms.
(
)
Capacitacin del Personal
32 Con qu frecuencia la empresa incurre en gastos de capacitacin del
personal del rea contable?
a. 1 vez al mes.
(
)
b. 1 vez cada dos meses.
(
)
157
c.
d.
e.
f.
1 vez cada tres meses.

1 vez cada seis meses.
1 vez al ao.
(
(
(
(
158
)
)
)
)

Outsourcing Contable

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS

LOURDES CECILIA ROJAS MAYORCA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PBLICO

Reconocimiento - No comercial - Sin obra derivada

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS

EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PBLICO

LOURDES CECILIA ROJAS MAYORCA

EL OUTSOURCING CONTABLE Y LOS COSTOS OPERATIVOS EN

A Micaela, quien se convirti en la

A Dios por guiar mis pasos todos los

gustara en primer lugar, agradecerte a

Tambin me gustara agradecer a mis

aportado un granito de arena a mi

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripcin de la realidad problemtica

CAPTULO II MARCO TERICO

CAPTULO III METODOLOGA

CAPTULO V DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Por el tipo de investigacin, fue considerado un estudio aplicativo, debido a que

Lo anterior hizo precisar recomendaciones trascendentales como: establecer el

With that said, it is stated trascendental recommendations such as establish

management account so that financial information could be

reliable and to develop business strategies.

El presente trabajo es un tema de investigacin transcendente. El siglo XXI se

Esto justifica que el trabajo aborde el proceso de outsourcing como un enfoque

En relacin a la importancia de esta herramienta, el presente trabajo estuvo

El trabajo desarrollado comprende cinco captulos, en el captulo I, se ha

En el captulo II, se abord el Marco Terico, en el cual se han desarrollado los

En el captulo III, se aprecia la Metodologa, es decir la aplicacin de lo aprendido

En el captulo IV, se presentan los resultados obtenidos en las entrevistas y

Finalmente en el captulo V se presentan la discusin, conclusiones y

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripcin de la realidad problemtica

En la actualidad, la mayora de las empresas de servicios encuentran serias

En la determinacin del costo del servicio tambin se encuentra la dificultad de

Adems, se identifican problemas en la asignacin de los gastos de

Usualmente dentro de los gastos de administracin, se encuentra la planilla de

De esta manera, se estn destinando recursos de la empresa a procesos de

En cuanto a la informacin contable, que es la base para la toma de decisiones

eficiente y oportuna informacin financiera no reflejan su actual o real situacin

Finalmente se puede observar que la mayora de las empresas abarcan

Formulacin del problema

La importancia que reviste la presente tesis, consiste en suministrar a las

Adems, se presenta como posible alternativa de solucin para enfrentar los

Tambin se considera una herramienta valiosa

para todos aquellos

profesionales, que se desempean en el rea de contabilidad y administracin

Constituye un aporte significativo, para el enriquecimiento, desarrollo y

empresariales, en virtud de la importancia que reviste la generacin de

La principal limitacin del presente trabajo de investigacin, se debe a la

Tambin es importante sealar que el estudio slo comprende el ao 2013, ya

Viabilidad del estudio

El trabajo de investigacin, pese a la limitacin de la informacin, cont con los

2.1. Antecedentes de la investigacin

implementacin de un mdulo de finanzas ERP para una empresa de

el desfase de la presentacin de la informacin para su

mtodo descriptivo, estadstico y de anlisis-sntesis. Entre las