Tesina

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INTRODUCCION

En un mundo cambiante y cada vez ms exigente, las empresas se ven obligadas a encontrar
soluciones rpidas y efectivas para poder adaptarse a los cambios y mantenerse en sus mercados.
La realidad del actual entorno econmico est afectado por factores que lo caracterizan, que pueden
ser agrupados de la siguiente forma: a) los que afectan el entorno competitivo del mercado como una
mayor entrada de empresas, competencia muy intensa de precios y calidad, ciclos de vida del producto
ms cortos, amplia variedad de tipos de productos y consecuente reduccin de los tamaos de lotes
de produccin.
b) los que surgen como respuesta a los cambios de dicho entorno como el desarrollo constante e
intenso de nuevos productos (tecnologa, mtodos y materiales nuevos), cambios en la mano de obra,
creciente automatizacin, flexibilidad laboral, controles computarizados y por ultimo la globalizacin de
las actividades empresariales y de la economa.
Tambin el exceso de oferta en los mercados permite que los consumidores puedan optar por una
amplia gama de bienes alternativos. Esto a cambiado radicalmente la situacin ya que antes la voz del
cliente generalmente no se oa.
Este exceso ha provocado tres efectos, competencia global

ya que las naciones originalmente

exportadoras (Estados Unidos, Gran Bretaa) han tenido que enfrentarse a la intensa competencia de
nuevas naciones industriales (Japn). Los consumidores ya no se resignan a ver el producto como una
mercanca, buscan diferenciacin del producto respecto de otros similares lo que da lugar al aumento
de la complejidad. Y por ultimo servicio al cliente, los fabricantes de productos industriales se ven
obligados a intentar actuar de modo semejante a las empresas de servicios. En la actualidad ya no
puede ponerse en el mercado un producto o servicio desoyendo las demandas de sus destinatarios.
Este es el ambiente en el cual la empresa debe desenvolverse y prepararse continuamente para estar
en condiciones de responder en forma adecuada ya que como decamos de ello depende su
permanencia en el mercado.
Esto ha llevado a las empresas a idear diversas tcnicas con la intencin primordial de lograr los
objetivos bsicos de cualquier ente con fines de lucro: rentabilidad y permanencia. Entre ellas podemos
nombrar anlisis de la cadena de valor, gestin de calidad total, produccin just in time, costo objetivo,
benchmarking , tercializacin ,reingeniera etc. Las tcnicas o estrategias de reduccin de costos
mencionadas que se han venido aplicando con distintos grado de xito han hecho importantes aportes
a la gestin de la empresa y comenzaron a aparecer principalmente en los ltimos veinte aos.

El objetivo de la tesina a desarrollar en las paginas subsiguientes consiste en la realizacin de un


anlisis de la tcnica denominada "Reingeniera ", poder destacar sus ventajas y conocer los motivos
primordiales que llevan a su fracaso. En los primeros captulos del trabajo se describirn aspectos
generales de esta herramienta entre ellos

podemos mencionar sus antecedentes, orgenes,

fundamentos, definiciones etc. En los captulos siguientes se proceder a explicar el tema hacia el cual
nos vamos a enfocar "el proceso de reingeniera". Y por ultimo se explicar mediante su aplicacin
prctica en algunas empresas lo expuesto en la primera parte del trabajo. Dicho desarrollo prctico
consistir en poder evidenciar con ejemplos claros la implementacin de esta tcnica, por muchos
cuestionada, para poder lograr el xito.
El objeto de la tesina es que el lector pueda visualizar la necesidad de una nueva forma de trabajar,
de abandonar las ideas bsicas de la organizacin como la divisin del trabajo, necesidad de control
minucioso, la jerarqua administrativa que ya no funcionan en este mundo cambiante y competitivo.
Para ello la Reingeniera o la reconstruccin radical de los procesos en una empresa, de su
organizacin y de su cultura constituye una herramienta fundamental para poder reemplazar todos
estos supuestos de los que las empresas son prisioneras a travs de la orientacin hacia los procesos
y de concentrarse principalmente en aquellas actividades que crean valor para el cliente. La
reingeniera intente crear un nuevo tipo de compaa para el nuevo mundo de los negocios es una
visin de cmo se deben organizar y administrar las empresas para tener xito.

CAPITULO 1:

Antecedentes Histricos

1.1 Historia reciente.

Con anterioridad a la primera Revolucin Industrial las industrias se basaban mayoritariamente en la


produccin

artesanal, organizadas como pequeas fabricas cuyo desenvolvimiento sola estar

supervisado personalmente por su dueo ya que la actividad fabril se llevaba a cabo en un nico
saln de dimensiones relativamente pequeas.
Con la complejidad creciente de los procesos fabriles y de las organizaciones administrativas y con
la llegada de la revolucin industrial se hizo necesaria la creacin de estructuras ms formales y
rgidas, como los organigramas con su estructura piramidal, de la delimitacin de las funciones y
responsabilidades. Estas estructuras se mantuvieron desde principios del siglo XX

hasta la

actualidad con pocas variantes. Una vez que la estructura de la empresa era definida en funcin de
ciertos pilares de bsicos preestablecidos por la administracin no era necesario la readecuacin de
la misma y en caso de haberla esta no implicaba una reorganizacin total de la empresa.
Algo similar ocurra con los procesos ya que una vez definidos y que fueran eficientes no se
encontraba razonable que se hicieran cambios en los mismos.
En el orden normativo, establecida una empresa en un pas estable las normas que regulan su
actividad solan permanecer sin cambios durante muchos aos por lo que era posible planificar en
funcin de los parmetros normativos sin introducir alteraciones en la empresa, en su organizacin,
en su poltica, o en sus procesos.

1.2 La Dcada de 1990.


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Se puede observar que dicho decenio fue impactado por una serie de cambios drsticos,
probablemente uno de los factores ms revolucionario e innovador fue la aparicin de la quinta
generacin de computadoras que permiti los primeros ensayos con inteligencia artificial, la
integracin de todo tipo de computadoras, la integracin de entornos multimedia y la produccin de
equipos a muy alta escala de elaboracin.
Por todo lo dicho podemos destacar que la computacin influy en todos los mbitos de la compaa
en el productivo a travs de la automatizacin de los procesos por la aparicin de mquinas
computarizadas, en los diseos por la utilizacin de los softwares de asistencia que guan y ayudan al
diseador, en el administrativo al permitir a la gestin el control en tiempo real de los procesos y en el
comercial al permitir un contacto ms rpido con el cliente y la eliminacin de puestos de venta y el
seguimiento de las necesidades del cliente y los servicios que se le brindan en forma casi
instantnea.
Este fenmeno de los grandes avances en las comunicaciones y en la computacin influyo en los
mercados al aumentar la competencia y al mismo tiempo la competencia internacional dando lugar a
la globalizacion de los mercados. Esto genero la necesidad de un rpido y continuo cambio en las
normas legales que rigen el comercio internacional. La competencia gener la bsqueda

de

productos innovadores para poder obtener una ventaja competitiva y para abastecer a mercados cada
vez ms exigentes.

CAPITULO 2:

Situacin de las empresas


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Para el mejor desarrollo del tema es necesario conocer los objetivos que tienen las empresas con
fines de lucro, el primero de ellos como lo habamos mencionado anteriormente es la rentabilidad que
est en su esencia y el segundo se consigue a travs del crecimiento. Las empresas se ven cada vez
ms forzadas a adaptarse a las nuevas reglas que rigen los mercados o a sucumbir.
Para lograr esa adaptacin deben actualizarse continuamente en diversos frentes, las inversiones en
informacin y en otras tecnologas han ido en aumento para adaptarse a las innovaciones. Tambin
deben replantearse constantemente sus procesos para satisfacer las reglas que les imponen los
organismos reguladores. Algunos sectores pasaron a tener mayor relevancia (diseo y desarrollo de
produccin, atencin al cliente, informacin de gestin) y el tiempo se transformo en un elemento
competitivo donde el que llega tarde se queda en camino.
Otro cambio importante se encuentra en la estructura organizativa y en la delimitacin de funciones
de los responsables en cada rea de la empresa.
Lo que se requiere en las empresas de la actualidad es una reorganizacin profunda y no pequeos
reajustes parciales que tienden por lo general a dejar todo como estaba sin lograr su propsito.
De aqu la necesidad de un cambio radical que cambie totalmente el enfoque de la empresa es decir
el enfoque mismo de la percepcin de la compaa hacia su entorno y hacia sus procesos internos.
Esto consiste en reanalizar la definicin de los objetivos y de averiguar por qu en la prctica no se
estn cumpliendo para luego redefinir el modo y la forma en que la empresa tiene que actuar para
definir sus objetivos.
Otro problema es que "Estamos entrando en el siglo XXI con compaas diseadas en el XIX" (1). Un
conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos ha dado forma a la estructura, administracin y
el desempeo de los negocios durante los siglos XIX y XX. Es la hora de descartarlos totalmente y
adoptar nuevos principios escriben Hammer y Champy. Es por ello que compaas que han sido
productivas y han realizado notables avances hoy en da no desempeen bien su funcin esto se debe
a que los principios sobre los cuales se asientan pertenecen y se adaptan esplndidamente a una era
anterior, pero ya no dan ms.
Las empresas de la actualidad se enfrentan a tres factores importantes lo que las diferencia con las
de otra poca, uno de ello es la importancia del cliente ahora este es el que tiene el mando, les dice a
los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuanto lo pagarn. "Para las empresas la
realidad ms difcil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta" (1)

El segundo factor es la competencia que se intensifica, se venden productos similares en distintos


mercados sobre bases competitivas totalmente distintas, las barreras comerciales han cado y la
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competencia extranjera es una amenaza, las compaas nuevas pueden entrar al mercado y no estn
limitadas "Ser grandes ya no es ser invulnerable" (1)
Y por ltimo y el ms preocupante es el cambio que es constante, las empresas deben moverse
rpidamente sino quedarn afuera del mercado. El cambio es permanente y normal, han disminuido
los ciclos de vida de los productos y tambin el tiempo para introducirlos y desarrollarlos. Con la
globalizacin la competencia aumenta y las empresas tienen que innovar por lo tanto el cambio
tecnolgico es acelerado. El mundo actual nos pide reacciones rpidas y alta flexibilidad.
Las tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras y las nuevas expectativas de clientes que
tienen ms para escoger se han combinado para dejar obsoletos mtodos y principios organizacionales
clsicos (a.smith).
" Hay que aprender a trabajar de otra manera, significa que las compaas y los empleados deben
desprenderse de los principios y tcnicas que les aseguraron el xito durante aos." (1)
Podemos deducir que se aspira que las empresas no organicen su trabajo en torno a la divisin de
trabajo de Smith. En este mundo donde predomina la competencia, el cambio y existe un enfoque
hacia el cliente, los oficios orientados a las tareas no sirven, lo que las compaas deben hacer es
organizarse en torno al proceso.
Como respuesta a todas estas necesidades surge la tcnica objeto de esta tesina denominada
Reingeniera.

CAPITULO 3:
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Reingeniera
El panorama de cambios rpidos y frecuentes descriptos anteriormente obliga a las empresas a un
cambio de igual envergadura. Sus estructuras rgidas, mantenidas durante tantos aos han llevado a
un acostumbramiento del que es difcil de desprenderse, sobre todo si esas estructuras y esa forma de
trabajar han llevado al xito.
Este xito del pasado vuelve ms rgidas a las organizaciones y les trae problemas para adaptarse a
un mundo de cambios crecientes. La falta de flexibilidad es lo que les impide ver la necesidad del
cambio, de adaptacin a las circunstancias ms cambiantes. La bsqueda de la disminucin de costos
y de un aumento de calidad as como tambin la competencia creciente requieren una rpida
readaptacin. Y como dijimos no basta con pequeas modificaciones de procesos y estructuras se
precisan cambios drsticos en la forma de trabajar de las empresas. Justamente este es el cambio que
pregona la reingeniera, un cambio que implique una modificacin en la filosofa de la compaa en la
forma que la organizacin ve a sus clientes, a sus empleados y a sus propios objetivos.
Para Hammer y Champy " Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez". Cuando habla de revisin fundamental se refiere que el
individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre como funciona: Porque
hacemos lo que estamos haciendo y Porque lo hacemos de esa forma. Por eso se dice que la
reingeniera consiste en volver a empezar arrancando de cero, dejar de lado gran parte de lo que se
ha tenido por sabido durante doscientos aos de administracin industrial. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Redisear es reinventar el negocio no mejorarlo o
modificarlo, es decir inventar una nueva forma de realizar el trabajo. El objetivo de la reingeniera es
producir una mejora radical de un 100% si se obtiene una mejora de un 20 o 30 % algo no funcion. En
la definicin se refieren al proceso de negocios que es el conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para cliente. Podemos observar que con la divisin del trabajo en
tareas ms simples las empresas y sus administradores se concentran en las tareas individuales de
ese proceso y de esa manera se pierde el objetivo principal, y si bien estas tareas son importantes
ninguna de ellas lo es para el cliente si el proceso global no funciona.
Segn Obeng y Crainer "La reingeniera formula preguntas bsicas y aspira a recrear organizaciones
diseadas en funcin de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los
proveedores y de los organismos normativos."
Para Manganelli y Klein " Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, de las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan
para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin."
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"Reingeniera implica el uso creativo de la informtica no solo para computarizar las tareas sino
tambin para comenzar desde cero descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de
organizar el trabajo" (8)
Significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio (que hacemos y como lo estamos
haciendo) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora drstica en el rendimiento costo,
calidad y servicio.
La reingenieria busca aumentar la rentabilidad, la participacin en el mercado, los ingresos y el
retorno sobre la inversin, sobre el capital y los activos. Pero tambin esta pretende una reduccin en
los costos.
De las definiciones mencionadas podemos sacar algunos principios o caractersticas sobre las cuales
se apoya esta tcnica objeto de la tesina. Uno de ellos es que sta se enfoca hacia el cliente, la
empresa debe agregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menores costos y
mejor servicio. Se debe disear la empresa desde el exterior al interior, hay que analizar cuales son las
necesidades de los clientes, quin es, qu quiere y cmo visualiza a la empresa y disearla para l y
no para el staff

Otra caracterstica y creo que la ms relevante es que se centra en los procesos,

propone ir ms all de las operaciones, de las tareas y de las estructuras para enfocar los procesos
como una secuencia de actividades que cruza los lmites funcionales. Nos remitiremos sobre ste tema
con mayor profundidad en el capitulo siguiente.
Debe pensarse a la reingeniera como un desafo consiste en desechar prcticas actuales, los
supuestos

de

especializacin,

las

secuencias

ordenadas

los

tiempos

se

abandonaron

deliberadamente. Por lo tanto podemos decir que sta rompe con las reglas. Analizar las tareas de la
empresa con el objetivo de ver si hay alguna razn para que existan. La ambicin es un aspecto
caracterstico de sta tcnica no procura mejoras pequeas sino busca avances trascendentales y por
ltimo el uso creativo de la informtica que permite realizar el trabajo en forma radicalmente diferente.
Muchos suelen confundir reingeniera con otros programas de mejoras de negocios, si bien la
informtica tiene un papel destacado en reingeniera no es lo mismo que automatizacin sta muestra
maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se la debe confundir con
reingeniera de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa
ms moderna.
Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de niveles o hacerla
ms plana. La reingeniera no es lo mismo que mejora total o gestin de calidad total aunque
comparten temas comunes. Ambas le dan importancia a los procesos y comienzan con las
necesidades del cliente del proceso. Pero tienen sus diferencias los programas de calidad trabajan
sobre los procesos existentes y tratan de mejorarlos, el fin es hacer lo que estamos haciendo pero
mejor. Se busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. " La reingeniera busca una
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solucin drstica reemplazando o cambiando el proceso, en Kaizen se prefiere una aproximacin ms


gradual" (6)
Estas son tcnicas diferentes pero complementarias mientras que una busca mejorar lo que estamos
haciendo la otra busca reinventarlo. La propuesta de calidad total es evolucionista, un mejor modo de
competir constituye un esfuerzo para lograr un mejoramiento gradual y continuo en los procesos. La
reingeniera por su parte es revolucionaria implica una nueva forma de hacer negocios, cuestiona la
existencia de los procesos claves y se focaliza en los procesos centrales del negocio. Como dijimos
anteriormente una de las premisas bsicas de sta tcnica es la revisin de los procesos y de las
estructuras funcionales.
"En el esquema tradicional, la estructura de un ente tiene forma piramidal con definicin rgida de
funciones, con comunicacin en sentido vertical, pero no horizontal. Esta falta de comunicacin en
sentido horizontal que en un tiempo no era necesaria actualmente es uno de los elementos que frenan
la actualizacin de las organizaciones en razn del desconocimiento al que conduce, principalmente de
las necesidades de los clientes"
La atencin de las necesidades de los clientes no suele conocerse en empresas donde el personal
que tiene contacto con estos est alejado de los niveles de decisin y tambin por la falta de
comunicacin horizontal del resto de los sectores que intervienen en un proceso. Adems la
duplicacin de controles y la repeticin de tareas innecesarias generan costos y dilatan la duracin del
proceso.
Considero que una forma de solucionar estos problemas puede estar en el rediseo de la estructura
la que debe hacerse orientada a las necesidades de los clientes y a los procesos internos. Lo que se
trata de analizar es como redimensionar los procesos y en funcin de estos las estructuras con el
propsito de brindar un servicio ms eficiente, rpido y menos costoso.
Para ello los procesos tendrn que tener la menor cantidad posible de pasos por lo tanto menor costo
y menor tiempo de duracin y mayor agilidad todo ello con la consecuente eliminacin de puestos y
tareas innecesarias.
Los pasos que debera seguir un proceso tendran que ser lo ms lineal posible por cuanto toda
sinuosidad en ese recorrido implica ineficiencia por la prdida de tiempo en pasos que generan costos
pero no valor agregado.
Las conclusiones que podemos sacar son que para comprender los problemas de una organizacin
previamente deben comprenderse sus procesos, su modo de trabajar. Una vez determinados e
identificados sus procesos y los problemas se comenzar a trabajar en su rediseo con el fin de
adaptarlos a las necesidades de todos los sectores involucrados con el objetivo de mejorar los
resultados de cada uno y de aprovechar al mximo la capacidad del ente para brindar no slo bienes y
servicios sino tambin satisfaccin a todos los interesados.
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"El rediseo de los procesos no solo se refiere a las necesidades de los clientes sino otro factor a
tener en cuenta es el de las relaciones con los proveedores" (4)
Una buena gestin de proveedores dar como resultado una mejor administracin de stocks ms gil
y menos costosa y ms segura en cuanto al aprovisionamiento.

Para poder lograrlo es necesario que los proveedores se sientan parte de la organizacin, se debe
lograr un consenso de modo tal de asegurarnos que satisfagan las necesidades de nuestra empresa
sin imponerles trabas que perjudiquen el rendimiento. En la realidad una forma de implantar lo
mencionado es la conformacin de conjuntos o de otro tipo de contratos (U.T.E.) que aseguren la
consecucin de los objetivos definidos por la organizacin.
Otro aspecto a tener en cuenta son los organismos reguladores que han aumentado su nmero y sus
exigencias a raz del proceso de globalizacion. La empresa debe contar con los procesos necesarios
para asegurarse de que se cumplan los requerimientos de estos organismos. Sino se corre el riesgo
que se tengan que redisear con el consiguiente gasto o prdida de tiempo que ello generara.
La reingeniera abarca tambin el factor humano

tanto a los dueos de la empresa como a las

personas integrantes del equipo. A los dueos del ente porque una organizacin que no satisface a sus
propietarios no est cumpliendo con los objetivos bsicos ya referidos (rentabilidad y permanencia) por
lo tanto carecera de sentido la organizacin en s.
A las personas ya que son el recurso fundamental en toda organizacin, de ellas se nutre y por ellas
funciona. Lo primero que se debe lograr es su concienciacin comenzando por los niveles de direccin.
Desde ese nivel se dirigirn los cambios y principalmente es el que aprobara el financiamiento
necesario para su puesta en practica. Sin su concienciacin no existe ningn otro proceso posible, una
vez logrado este se deber realizar con el resto del personal.
Este necesitar motivacin para cumplir adecuadamente con el rediseo y adaptarse a la nueva
modalidad de trabajo. El personal debe comprender la necesidad del cambio, ello es uno de los pasos
ms difciles ya que siempre existe una resistencia lgica al cambio. No es posible realizar reingeniera
si el personal no esta concientizado. Se deber reorientar a los empleados a travs de cursos de
actualizacin para sus nuevas funciones y convencerlo de la importancia de la reorganizacin para
que colabore en el cambio. Se les proporcionar incentivos como la participacin en los beneficios.
Y por ltimo la informacin es un elemento clave en la reingeniera de la empresa pero mal utilizada
constituir uno de los elementos que frenen el proceso de reingeniera.
Como ya mencionamos anteriormente la reingeniera es un cambio radical "El objetivo de este cambio
radical es explotar el conocimiento proporcionado por la fase de revisin externa y del anlisis de
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actividad. El nfasis se centra en identificar las prioridades de cambio, en generar ideas para la mejora
del proceso y en definir mejoras en el rea del tiempo, la calidad y el coste. A stas se aadirn
mejoras deducidas del anlisis de los atributos y conductores de la organizacin, adems del potencial
para la racionalizacin de segmentos del negocio, tambin considerando la efectividad de los sistemas
de informacin y de la estructura organizativa." (2)

Antes de iniciar cualquier actuacin debe llegarse a un acuerdo sobre las prioridades de accin, no es
conveniente que existan demasiadas prioridades, una vez establecidas se pude empezar la bsqueda
de posibilidades de mejora. Habr que realizar un intensivo anlisis del exterior y de las actividades,
otro aspecto a tener en cuenta es identificar las fuentes de nuevas ideas entre otras podemos
mencionar a los miembros de la empresa donde cualquier equipo directivo tiene una memoria de aos
de insatisfaccin por el modo en que las operaciones de la empresa complican su trabajo cotidiano, las
ideas de mejora de estos representarn el punto de vista interno de la empresa.
Tambin los clientes pueden ser una fuente til de ideas porque soportan las consecuencias de todos
los problemas que pude haber en la actividad empresarial, una vez que se conozcan las exigencias de
los mismos y las formas de satisfacerlas. Los proveedores pueden ofrecer ideas tiles acerca del modo
en que se pueden integrar sus operaciones con las de la organizacin y la prensa a travs de sus
publicaciones acerca del modo en que otras empresas consiguieron el xito.
Rupert Booth seala que los procesos pueden quedar por debajo de los rendimientos exigibles por
tres causas "coste y niveles de servicio, los costes que supone operar el proceso no justifican el valor
de los servicios prestados medido desde el punto de vista del cliente, tiempo el tiempo que lleva el
proceso puede ser demasiado largo para satisfacer las necesidades del cliente y la calidad el proceso
puede daar la calidad del producto o servicio"

ETAPAS DE LA REINGENIERIA.
Podemos distinguir cinco fases en la reingenieria, la primera denominada movilizacin es la etapa
preliminar del proyecto que tiene como propsito saber quienes integran el equipo por una parte los
involucrados en el proceso para que conjuntamente con los especialistas acuerden las pautas y el plan
de trabajo. Las actividades centrales consistirn en armar el equipo y acordar la metodologa y el plan
de tareas.

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El anlisis donde la clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa es decir lograr un
entendimiento claro de que es lo que constituye su ventaja comparativa para definir las conexiones
externas y luego obtener una visin global de los procesos claves as como la estructura que los
soporta y de los recursos humanos y tecnolgicos involucrados. Por ultimo se debe evaluar la
performance de los procesos actuales en trminos de costo, tiempo, calidad y personal requerido.

Realizando el anlisis de los procesos principales en la etapa de la seleccin

se determinar

atendiendo el impacto en los negocios sobre cules se centrar el esfuerzo de reingenieria. Las
actividades requeridas son identificar la lista de procesos que sern rediseados con la indicacin de
su performance actual y los cambios y desarrollos requeridos a partir de all se seleccionarn procesos
y metas.
La cuarta fase es el rediseo su objetivo es redisear el proceso o procesos seleccionados y definir
los requerimientos en materia de soporte tecnolgico y de personal as como las modificaciones
requeridas para estructura que soportar los nuevos procesos. Se analizar en detalle el proceso
elegido a fin de determinar tareas o pasos redundantes, cuellos de botella y operaciones ineficaces.
Y por ltimo la implementacin donde se programar la puesta en marcha de los nuevos procesos.
Debe prestarse atencin al impacto del cambio propuesto en materia de puestos de trabajo, destrezas
y soporte tecnolgico as como a la comunicacin de la nueva visin del proceso. Las medidas en esta
fase sern cambios en la planta fsica, compra de equipos , desarrollo del software, entrenamiento del
personal y pruebas del nuevo proceso.

CAPITULO 4:
El Proceso De Reingeniera

4.1- REDISEO DE PROCESOS - UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO.


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Como mencionamos en los primeros captulos la Reingeniera se centra en los procesos de un


negocio y redisearlos radicalmente para obtener una mejora drstica en el rendimiento. No debemos
olvidar que sus objetivos son los procesos y no las organizaciones. Por eso es importante sealar
algunas caractersticas de los procesos rediseados.
"La caracterstica ms comn es que desaparece el trabajo en serie. Es decir muchos oficios o tareas
que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo" (1)
Con esto se observa como la reingeniera rompe con la forma de organizacin tradicional, de divisin
de trabajo y especializacin. Aunque no siempre es fcil comprimir todos los pasos de un proceso largo
en un oficio realizado por una nica persona tambin esto se dificulta cuando los diversos pasos a
seguir tienen que ejecutarse en lugares geogrficos distintos. Segn Hammer, la compaa necesita
varias personas cada una de las cuales maneje una parte del proceso y sea la responsable de ella.
Pero como no resulta practico ensearle a una sola persona todas las destrezas necesarias para
atender la totalidad del proceso se organizo a un equipo integrado por un grupo de personas que entre
ellas reunieran todas las aptitudes para ejecutar el proceso.
Los beneficios de los trabajadores en equipo son grandes ya que reducen los errores, demoras y
repeticiones que los pases laterales producen, adems comparado con el trabajo en serie es ms
rpido y al generar menos errores que los provocados al pasar de un empleado a otro reduce el costo
de contratar personal adicional para encontrarlos y corregirlos. As mismo estos procesos integrados
han reducido costos de administracin que no agregaban valor ya que la responsabilidad de ver que
los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos era de los empleados del proceso y por
lo tanto no necesitaban tanta supervisin. Otro beneficio es el mejor control que se produce porque al
ser menos personas se facilita la asignacin de responsabilidades y el seguimiento del desempeo.

"Las compaas que emprenden reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente,
confiando tareas mltiples y secuenciales a trabajadores o equipos sino tambin verticalmente. Esto
significa que en aquellos puntos del proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al
superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones"(1) Es decir lo que antes ejecutaban los
gerentes, hoy los empleados tienen la libertad para realizarlo ellos mismos, por eso la necesidad de
capacitarlos.
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"Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural y los procesos tienen mltiples versiones" (1)
En un principio podemos deducir que las tareas se pueden realizar simultneamente no es necesario
que se termine un paso para comenzar otro tambin disminuyen las demoras ya que existe menos
repeticin de trabajo.
En un mundo cambiante y sumamente competitivo se requieren varias versiones de un mismo
proceso y con ello se termina la estandarizacin. De acuerdo a la situacin que nos enfrentemos se
tomar un camino distinto para ese mismo proceso con el fin de que sea ms claro y sencillo.
Otro aspecto de los procesos rediseados es que se minimizan aquellas actividades que no agregan
valor como el control y la verificacin ya que en lugar de fiscalizar estrictamente el trabajo a medida
que se realiza estos implementan controles globales o diferidos. Estos sistemas aceptan o toleran
abusos moderados que son ms econmicos que los costos resultantes del control.
Podramos decir que los cambios en los procesos descriptos en las lneas anteriores impactan en
todos los mbitos de la organizacin, oficios que antes eran estrechos y focalizados en una sola tarea
pasan a ser multidimensionales, procesos que eran complejos se vuelven simples, oficios que eran
simples se vuelven complejos, personas que antes hacan lo que se les ordenaba hoy toman
decisiones por si mismas y se preocupan por satisfacer a los clientes y menos a sus superiores y estos
ltimos se convierten en entrenadores.
El rediseo puede hacerse a nivel departamental esto segn Michael Ball significa mejorar los flujos
de trabajo equipo a equipo. Sin embargo no se pone en cuestin toda la estructura funcional de la
empresa, es decir el organigrama de la organizacin se modifica solo en la medida en que los cambios
operativos exigen cambios organizativos evidentes. El centro de atencin son las operaciones por lo
tanto se examinan los procesos a nivel de las tareas y cualquier posible cambio entraa reorganizacin
de stas. Slo se tienen en cuenta los aspectos organizativos cuando afectan la coordinacin de las
tareas.
"Los procesos tienen que ver, fundamentalmente con flujos de trabajo. Desde una perspectiva
operativa trabajo es una serie de acciones que ocurren en secuencia. Si las acciones estn
relacionadas, la secuencia constituye un flujo. El rediseo de procesos se cifra en Comprender que es
un proceso, Trazar un mapa de los flujos de trabajo del proceso y mejorarlos." (5)
Al redisear los procesos se tratarn de reducir aquellas tareas que no aaden valor al producto o
servicio, ste valor lo determinan los clientes. Todo aquello sin valor es considerado despilfarro y el
primer paso para organizarse es buscar esos despilfarros de trabajo, de tiempo, de defectos, de
transporte, de existencias y eliminarlos. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el
control y el seguimiento - trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de
la organizacin y para compensar la fragmentacin del proceso- se eliminan con la reingeniera.
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Segn Ball, el rediseo est basado en los siguientes principios equipos: las tcnicas aprovechan la
experiencia colectiva en los aspectos prcticos del trabajo, practica: todas las acciones se basan ms
en necesidades prcticas que en teorizaciones, en directo: el trabajo ocurre en procesos en directo y
orientacin a resultados: el proceso es evaluado en ultima instancia por los consumidores de su salida.
El autor intenta demostrar que la finalidad del rediseo es proporcionar un mtodo para mejorar los
procesos en la practica, interrumpiendo el trabajo lo menos posible y con los resultados operativos lo
ms rpidos posible.
A modo de conclusin podemos decir que cuando una compaa redisea sus procesos se producen
modificaciones en la forma de encarar el trabajo, una de ellas es que cambian las unidades de trabajo
de departamentos funcionales a equipos de procesos. Esto significa que los trabajadores que haban
sido separados por la organizacin artificialmente de este modo se van a reunir en un equipo para
trabajar conjuntamente, no se modifica lo que hacen sino que ya no lo harn ms por separado y en
distintos lugares.
Este fraccionamiento en departamentos crea muchos problemas pero en particular fomenta metas
incongruentes entre las distintas personas que intervienen. Por ejemplo a una le interesa la rotacin de
inventarios mientras que a otra le preocupa el tiempo de entrega, frente a esta situacin cada una
tratar de lograr su objetivo olvidando el objetivo colectivo de la empresa que es la satisfaccin del
cliente por lo tanto no existe mejor solucin que se agrupen en un equipo de trabajo. Estas personas
que trabajan en equipos de proceso ejecutarn tareas ms complejas que integren una amplia gama
de destrezas en lugar de tareas simples y repetitivas y sern responsables colectivamente de los
resultados del proceso ms bien que individualmente responsables de una tarea. Tambin un aspecto
que merece ser destacado es que todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. Tienen
una apreciacin del proceso en forma global. Pero para ejecutar los oficios complejos caractersticos de
este proceso rediseado se necesita gente capacitada, que no siga las reglas sino que tenga sus
propias reglas. A los equipos del proceso se les otorga autoridad para tomar medidas contundentes no
esperan la direccin de un supervisor sino que se dirigen a s mismos, dentro de los limites de sus
obligaciones para con la organizacin deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo.
Esto produce un cambio en las modalidades de contratacin del factor humano, las empresas no solo
buscan educacin, habilidades, capacitacin sino tambin entran en juego otros criterios adicionales
como el carcter y la iniciativa. Tambin el rol de los gerentes varia ya que los jefes tradicionales
disean el trabajo y lo asignan, supervisan, verifican y controlan el trabajo a medida que pasa de un
realizador de tarea al siguiente. Estas tareas en los procesos rediseados son realizadas por los
equipos, los gerentes ayudan a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y exigente se
convierten en entrenadores cuya funcin es asesorar y asistir al equipo, su deber es el desarrollo del
personal y de sus habilidades de manera que ellas mismas realicen procesos que agreguen valor.
15

Adems de los oficios, el papel de los recursos humanos, la reingeniera provoca un cambio tan
grande en la cultura de una organizacin como en su configuracin estructural. Exige que los
empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Los valores y las
creencias que forman parte de la organizacin

sino promueven el desempeo que requieren las

organizaciones orientadas al cliente es decir si son incompatibles con los nuevos procesos creados en
un ambiente rediseado a menos que los valores cambien por

bien diseados que sean nunca

funcionarn.

Segn Hammer, en una compaa rediseada los empleados deben tener las siguientes creencias:
" Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo que se necesite para complacerlos. Todo oficio
en esta compaa es esencial, el mo es muy importante. A m me pagan por el valor que creo. La
responsabilidad es ma, debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un
equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el maana, el aprendizaje
es parte de mi oficio."
Por ltimo decimos que en la reingeniera de negocios no basta solamente con redisear los procesos
sino que se deben tener en cuenta la forma en que se lleva a cabo el trabajo, oficios y estructuras,
sistemas administrativos y de medicin y las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen, la
cultura.
No debemos olvidar el papel de la informtica en la reingeniera este es sumamente importante pero
las empresas no deben pensar que es el nico elemento esencial de la reingeniera.

4.2-SISTEMAS DE REDISEO DE PROCESOS.

Ball describe en seis pasos este sistema de rediseo de procesos, una vez confeccionada la lista
de procesos a redisear y elegido uno de ellos. El primer paso lo denomina Pedido de la salida, en
este es importante conocer la salida de ese proceso tanto la real como la deseada. El autor seala que
al hacer un pedido de la salida nos ayudar a establecer, la forma actual de la salida, el punto
desencadenante del proceso (el pedido del consumidor), y el plazo medio para producir la salida. Para
comprender donde se aade valor hay que ponerse en lugar de los consumidores y lo mejor forma de
hacerlo es a travs de la realizacin de un pedido de la salida de nuestro proceso. Esto nos permitir
16

comprender lo que podemos esperar en cuanto a entregas, servicio y calidad mejor que lo que se
deduce por estadsticas.
Las preguntas a realizarse en esta fase son, con cuanta frecuencia se escucha a los consumidores, si
estn satisfechos con el servicio y si son claras las necesidades de los consumidores para todos los
miembros del equipo. En sta etapa se debe tener una gran interaccin con el consumidor si es
posible se lo debe seguir en todos sus procesos y operaciones. Averiguar como usa lo que
proporcionamos y como podemos mejorarlo. El consumidor

le

tanto interno como externo no es

simplemente una persona sino es una parte del proceso. Para comprender que es lo que valora el
consumidor debemos comprender sus procesos, metas, limitaciones, recompensas y castigos que
motivan sus acciones.
El segundo paso lo define como Croquis del proceso que consiste en establecer la ruta que sigue el
trabajo en curso, saber quien debe participar en el equipo de rediseo y hacernos una idea de la
brecha existente entre el plazo de entrega y el tiempo de valor aadido.
Segn Ball de acuerdo a la complejidad del proceso plantea dos formas diferentes de llevar a cabo
esta etapa, una de ellas

es el recorrido fsico

donde el directivo responsable del rea

sigue

fsicamente el pedido a lo largo del proceso y en cada puesto pide a la persona encargada de realizar
el trabajo que recoja el pedido y lo trate inmediatamente, explique lo que esta haciendo mientras
procesa el trabajo e indique el paso siguiente. Esta forma tiene la ventaja de que el director vea como
funciona en la prctica el proceso y demuestra al personal que est comprometido con el esfuerzo de
mejora.

Pero si estamos siguiendo un proceso complejo no siempre resulta practico entonces se

utiliza la otra tcnica denominada trazador donde se crea un archivo fsico que recorra el proceso se
enva en realidad un trazador que va a registrar Punto y fecha de entrada, puesto de trabajo, tarea,
punto y fecha de salida. Esta informacin sirve para trazar un mapa de proceso que explicaremos en
las lneas siguientes.
En esta etapa se trata de seguir el proceso desde el pedido hasta la entrega para hacerse una idea
mejor de la secuencia de operaciones y para ello se trazar un mapa de proceso donde se le pide a los
participantes que describan lo que hacen. Pero si se obtienen estos datos a travs de entrevistas se
debe tener en cuenta que existe una gran distancia entre lo que las personas dicen y lo que realmente
hacen.
El recorrido del proceso desde el principio hasta el final es til para el conocimiento del aspecto
operativo es decir cuales son las tareas que intervienen y su nivel de dificultad, la medida del tiempo
para poder determinar el tiempo de espera, conocimiento de la opinin profesional y moral de trabajo.
Con todos estos datos recopilados ya se podra ir armando el croquis del proceso donde se
visualizar el alcance aproximado del mismo y su nivel de fragmentacin. Tambin es importante saber
el grado en que se ha burocratizado el proceso y en que grado est estandarizado eso se realiza
17

recopilando todos los impresos y los documentos. Como consecuencia del proceso se tendr una idea
de quien debe participar en el equipo del rediseo, se necesita el lder de cada uno de los equipos
participantes. Este tema lo abordaremos en las paginas subsiguientes.
El tercer paso denominado Mapas de los flujos de trabajo, en esta etapa el directivo y facilitador
puede decidir como constituir el equipo de forma que incluya a miembros relevantes de cada una de las
etapas del proceso. El equipo trazar un mapa describiendo en una nota cada una de las tareas fsicas
que se producen dentro de su seccin adems identificar puntos de entrada desde otros procesos
secundarios. El equipo anotar el plazo de entrega y el tiempo de valor aadido debajo de cada paso
de la tarea y marcar cualquier ineficiencia que observe.
Siempre es muy difcil medir la productividad en los procesos funcionales, en general el mejor
indicador de produccin de valor es el tiempo, el plazo de entrega as como la proporcin de tiempo
empleada en cada operacin. El tiempo que lleva hacer una operacin desde el principio hasta el final
adems el tiempo esta vinculado con la cantidad de casos que se pueden tratar por da. Ball propone
anotar debajo de cada operacin dos valores de tiempo el tiempo que realmente lleva hacer ese trabajo
y el tiempo que permanece el trabajo en esa etapa del proceso.
En la practica la gente suele tener una idea muy exacta de cuanto le lleva hacer algo y cuanto tiempo
esta ese trabajo en su mesa adems ese tiempo puede contrastarse fcilmente porque las dems
personas (etapas anteriores y posteriores) suelen saber cuando han dado salida al trabajo y cuando lo
han recibido.
Una de las preguntas que surgen al analizar el proceso es acerca de la eficiencia de cada tarea es
probable cuestionarse si se dedica demasiado tiempo a aquellas tareas que no aaden valor desde el
punto de vista del consumidor. "Actualmente se est concediendo cada vez ms importancia a la
reduccin de los tiempos, la razn de esto es que la abreviacin de los tiempos es la clave del nivel de
respuesta de una organizacin." (2)
Si los tiempos del proceso son ms cortos se hace posible beneficiarse de una rpida introduccin de
productos y servicios, conseguir ms pedidos por ofrecer una entrega ms rpida y conseguir una
mayor variedad de productos a causa de la abreviacin de los tiempos de cambios necesarios para
pasar de la entrega de un producto a otro.
Una vez que se ha modelado el proceso la atencin debe centrarse en la reduccin del tiempo de
desarrollo de cada ciclo. Una buena indicacin del alcance que debe tener la mejora es establecer un
coeficiente entre el tiempo empleado trabajado en un articulo ajustado al nmero de personal implicado
en el trabajo y el tiempo transcurrido entre el inicio y la finalizacin del trabajo. Este coeficiente puede
ser muy pequeo, cuando se da el caso de que solo unos pocos minutos de trabajo de unas pocas
personas se empleen en el procesamiento real, pero que el ciclo tarde varias semanas para finalizarse.
Se podr deducir que ese tiempo restante se habr gastado en colas de espera y almacenamiento.
Cuando el coeficiente se eleve a uno significa que todo el personal interviniente trabaja nicamente en
una sola tarea hasta que sta se completa.
18

Esta situacin ideal no es habitual pero pueden introducirse algunas mejoras como por ejemplo
identificar los cuellos de botella en las operaciones. En algunos casos no puede encontrarse un cuello
de botella estable porque la localizacin del factor de obstruccin depende de la mezcla de trabajo en
curso.
En otros casos se trata de un simple estadio del proceso que limita el ritmo de avance de la operacin
entera. Las colas pueden justificarse cuando hay una provisin desigual de trabajo en un recurso con
capacidad limitada que tiene que operar con una utilizacin uniforme. Pero usualmente las colas son
producto de una mala planificacin.
Ello se puede reducir mediante una dosificacin uniforme de la provisin de trabajo que hay que
controlar en la estructura de gastos generales y una inversin en capacidad en las etapas del proceso
en las que se forman los cuellos de botella.
Otro inconveniente en el proceso que produce tapones sucede cuando las operaciones no se
desarrollan con la debida sincronizacin, estos pueden hacerse desaparecer si se conectan las
sucesivas fases del proceso en un programa de sincronizacin comn, por ejemplo especificando las
tareas que deben llevarse a cabo en cada fase, en cada parte del da y en cada da de la semana. La
mejor manera de asegurarse que el trabajo no se detiene en el interior del sistema es medir su
progreso.

Por lo tanto primero hay que atender las cuestiones estructurales de capacidad limitada y provisin no
uniforme de trabajo luego hay que asegurar que el proceso funcione en forma sincronizada

finalmente hay que controlar el funcionamiento del sistema para poder identificar los problemas con
prontitud.
Un rea que constituye la mayor causa de tiempos excesivos es el problema de incluir innecesarios
procedimientos de autorizacin en el curso de las funciones de gastos generales. La inclusin de
procedimientos innecesarios de comprobacin y autorizacin de las acciones de otros tiene un impacto
negativo en trminos de coste, tiempo y calidad. Este proceso consume recursos y no aade nada.
Adems el trabajo en curso debe detenerse peridicamente mientras se espera que la autoridad
superior se ponga al corriente del problema

y conceda su autorizacin. Por lo tanto estos

procedimientos deben reducirse hasta el mnimo posible pero para ello se deben identificar los casos
en que el recurso de intervencin y autorizacin es valido y necesario.
Estos son: porque es necesario introducir un grado de pericia mayor que el disponible al nivel del
operador y porque los errores determinan que la cuestin de seguridad es prioritaria.

19

El cuarto paso Ball lo llama Rediseo del proceso, luego de haber trazado el mapa del proceso real
el equipo lo redisear de acuerdo a las siguientes directrices, eliminar la entrada o reentrada de datos
y automatizar las posibles entradas, reducir las asincronas entre una persona y otra (esto podra
significar cambios organizativos), separar los elementos del trabajo en curso a lo largo del proceso de
acuerdo con el tiempo que lleva procesarlos distinguiendo los casos especiales de los ordinarios y
finalmente negociar con los proveedores una respuesta ms rpida.
En esta etapa se tratar de simplificar el proceso, a travs de la eliminacin de actividades
duplicadas, si el proceso es complicado es muy posible que existan duplicaciones, especialmente
cuando el proceso dispone la comprobacin de informacin que ya ha sido comprobada anteriormente.
Otras simplificaciones segn Rupert Booth (2) consisten en evitar la generacin de informacin
innecesaria hay siempre una enorme inercia para cambiar los procedimientos de coleccin de datos
especialmente cuando interviene el papel, evitar puntos de decisin innecesarios, comparacin o
separacin de flujos de proceso, y evitar movimiento innecesario.
Se dan casos en que los procesos similares discurren paralelamente y en proximidad y entonces
surge la necesidad de combinarlos con la adiccin de algunas pruebas condicionales.
En otros casos se impone la separacin de los procesos muy particularmente cuando se da el caso
de que el mismo proceso est siendo usado para apoyar flujos de alto volumen baja variedad y de bajo
volumen alta variedad. La complejidad del proceso necesario para apoyar el segundo tipo de flujo
puede presentar un coste innecesario si el mismo proceso se usa para el primer tipo de flujo.
El movimiento innecesario, que a veces es movimiento fsico puede implicar tambin el cruce de
fronteras interdepartamentales.
"Para redisear procesos es fundamental conocer sus problemas tpicos aquellos que se repiten, ya
que los procesos reflejan la forma de pensar que hay detrs de los principios organizativos. No es
necesario tener cualidades gerenciales ni consultores distinguidos para que sean adecuados" (4)

El

rediseo es inversin cero, hay que usar la creatividad, las ideas en lugar del dinero.
Al analizar el proceso se observarn las asincronas, los traspasos de una persona a otra esto
produce como consecuencia que las tareas se realicen en un tiempo considerablemente mayor. Otro
aspecto relevante es que nadie es responsable del proceso ni siquiera son conscientes de todo el
proceso. Tambin en los procesos es usual observar demasiados controles que ahogan la creatividad y
la innovacin porque estos se hicieron para evitar todo aquello que se aparte de lo establecido.
Muchas compaas suelen utilizar la tecnologa de la informacin como si fuera una panacea si bien
la automatizacin de los procesos existentes aumenta considerablemente la productividad no resuelve
los problemas organizativos subyacentes. No produce una mejora significativa es una herramienta
potenciadora que requiere apoyo y mantenimiento.
Ball destaca algunas caractersticas que tiene que poseer un proceso bien rediseado primero se
refiere a que se debe modificar la forma de realizar el trabajo, se debe realizar en paralelo. La
dependencia secuencial hace que el proceso sea mucho ms largo de lo que seria necesario.
20

Podemos terminar esperando la respuesta de alguien antes de comenzar el siguiente paso, aunque
podramos comenzarlo sin ms. Una fuente importante de mejora es la colocacin en paralelo de las
tareas no dependientes.
Otro principio fundamental es el desglose de los procesos segn su complejidad. En la organizacin
tradicional del trabajo un proceso debe adaptarse a todos los casos, en consecuencia se incorporan un
gran nmeros de rutas alternativas y contingencias para que sirvan tanto para los casos simples como
complejos. Por lo tanto si unos tantos casos simples quedan en la cola por detrs de un caso complejo
sufrirn todos los retrasos que se produzcan al procesar el caso complejo.
La solucin propuesta para estos casos es que en lugar de crear un proceso capaz de manejar todos
los casos podemos construir tres rutas independientes, una primera que puede automatizarse casi por
completo y que tratara todos los casos estndar, una segunda que estar dedicada a los casos de
mayor dificultad manejada por un generalista y una tercera en la que el especialista se ocupara de los
casos ms complejos que nadie ms pueda resolver. Lo que necesitamos es idear un punto que acte
como filtro a la entrada del proceso y clasifique los casos.

La tercera caracterstica consiste en hacer el trabajo donde se origina reduciendo los bucles de
reglamentacin en detrimento de las organizaciones tradicionales donde el trabajo se organiza por
especialista y no por su origen.
Otro punto relevante consiste en integrar varios puestos de trabajo en uno, de esta manera una
persona o equipo har el seguimiento del proceso desde el principio hasta el final. Este trabajador o
equipo puede resolver las diferentes tareas del proceso adems es el propietario del caso en el que
est trabajando.
La idea de conjunto consiste en restablecer la integridad del proceso en lugar de recopilar tareas en
departamentos y funciones.
El quinto paso es el de Comprobar y Probar, una vez ejecutado el rediseo prctico y despus de
presentarlo en tareas escalonadas sobre un diagrama se debe divulgar a los afectados el diseo. Lo
importante es tener un diagrama que sea de fcil acceso para todas las personas, donde estas se
sientan involucradas de manera informal. Se debe invitar a que se realicen comentarios, esto es
esencial para la implementacin, ayuda a comunicar a la organizacin que los procesos estn en
marcha y bajo control.

21

Y la ltima etapa Implementacin y ajustes,

en ella se debe implementar el nuevo proceso,

aparecern nuevos problemas que se anotarn en el diagrama. Los consumidores del proceso pueden
dar su opinin y despus de un periodo razonable de tiempo esos comentarios son analizados por el
equipo e incorporados al proceso que se da por finalizado.
El director de diseo ser quien prepare una tabla de implementacin a partir del plan de accin, es
tambin necesario tener un diario de operaciones que muestre el diagrama del proceso original, el
diagrama del proceso rediseado , la tabla de acciones y los comentarios de consumidores y colegas
tras la implementacin. Desde el punto de vista del consumidor poder contar con lo que va a entregar
el equipo es el primer paso de la calidad. La falta de fiabilidad aunque a veces se entregue un trabajo
sobresaliente crea incertidumbre difcil de soportar en los consumidores. Lo que habra que reducir
para mejorar el servicio es la dispersin del resultado o sea mantenerse lo ms cerca posible de un
estndar.
Una vez que el proceso est bajo control, se elabora lo que Ball denomina lista de comprobacin de
la mejor prctica para cada paso. Es un procedimiento operativo, se fijan una serie de procedimientos
para cada paso, estos se convierten en el conocimiento tcnico organizativo sobre como producir esa
salida concreta.
La atencin al cliente consiste en algo ms que brindarle un servicio adecuado, conocer cmo se
pueden satisfacer mejor sus necesidades. ( calidad, coste y entregas)
4.3- IDENTIFICACION DE LOS PROSESO A REDISEAR

Una de las cuestiones ms complejas es determinar un punto de partida, aparecen dudas sobre si
contemplar toda una empresa o todo un departamento." Debemos ser prcticos y comenzar con
aquella rea que nos traiga ms problemas ya que ser fcil

conseguir que todo el mundo se

comprometa para hacer algo al respecto. Una vez que se haya diseado el proceso inicial y se haya
experimentado con el mtodo estaremos en condiciones de iniciar un programa de rediseo de
procesos. Se deber centrar en los procesos ms cercanos al consumidor y cuando estos procesos
estn bajo control podremos avanzar hacia arriba por todo el sistema y llegar finalmente a redisear
todas las operaciones." (2)
Con respecto a este tema Hammer

expresa que ninguna compaa pude redisear todos sus

procesos de alto nivel simultneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger:
qu procesos estn en mayores dificultades, cules ejercen el mayor impacto en los clientes de la
empresa y cules de los procesos de la empresa son en este momento ms susceptibles de una feliz
reingeniera.

22

Considero que los procesos sern elegidos de acuerdo a las necesidades de cada empresa y los
criterios de eleccin mencionados resultan tiles a la hora de analizar que resulta ms conveniente
para la compaa de acuerdo a sus caractersticas propias, fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
El primer punto a tener en cuenta para la eleccin son aquellos procesos que estn quebrados los
ejecutivos ya saben que est en problemas por ejemplo un proceso de desarrollo de producto que no
ha creado algo nuevo en varios aos, es obvio que se necesita un cambio.
Una de las dificultades ms comunes de esos procesos es la fragmentacin arbitraria de un proceso
natural que significa cuando la misma informacin va y viene entre diversos grupos de la organizacin.
Otro inconveniente del proceso son los inventarios y las reservas que se realizan por la incertidumbre,
para solucionar ello tanto los proveedores como los clientes deben programar y planificar
conjuntamente su respectivo trabajo.
Existen procesos que no agregan valor al cliente como los controles internos, la auditoria estos se
producen por la desconfianza e incompetencia resultantes de la fragmentacin. Estos son los procesos
que debemos elegir para realizar reingeniera.
Los procesos a disear tambin pueden ser elegidos teniendo en cuenta la opinin de los clientes
acerca de cuestiones como costos, entregas a tiempo, caractersticas del producto etc. Pueden ayudar
para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reconstruccin.
Y finalmente el tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad
de que tenga xito un esfuerzo de reingeniera. El vigor del equipo de reingeniera, el compromiso del
dueo del proceso y el costo del mismo son factores que hay que tener presentes al evaluar la
factibilidad de redisear determinado proceso.

4.4- QUIEN VA A REDISEAR

Para poder realizar reingeniera es necesario la actuacion comprometida del factor humano pues las
compaias

no son las que redisean procesos, son las personas. Gracias a las experiencias

encaradas por Hammer en diferentes empresas se han visto surgir los siguientes roles:
LIDER: es un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniera.
Este es un papel que un individuo emprende por iniciativa propia, tiene la funcin de idear y exponer
una visin del tipo de organizacin que desea crear adems debe saber comunicar a todo el personal
de la compaa el sentido de propsito y misin.
23

Es imprescindible que el lder tenga suficiente autoridad sobre todos los recursos e interesados en el
proceso, en general es el presidente de la empresa pero si se tratar de redisear un proceso
determinado podra ser un gerente de divisin.
DUEO DEL PROCESO: es un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo
de reingeniera.
Estos suelen ser individuos que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso,
tienen que gozar del respeto de sus compaeros. Son designados por el lder y guiarn esos procesos
a lo largo de la reingeniera.
EQUIPO DE REINGENIERIA: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico,
que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
COMIT DIRECTIVO: un organismo formulador de polticas compuestos de altos administradores
que desarrollan la estrategia global de la empresa y supervisan su proceso.
Este es un cuerpo opcional en la estructura de gobierno de la compaa. Algunas lo consideran la
ltima palabra y otras pueden prescindir de l.
ZAR DE REINGENIERIA: una persona responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de la compaa.
Este tiene que capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y al equipo de reingeniera adems
de coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.
El verdadero trabajo de la reingeniera es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que
tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Son aquellos que reinventan el
negocio. La idea es que una compaa que vaya a redisear varios procesos tenga ms de un equipo
trabajando. Una caracterstica de estos equipos es que consta de dos miembros Hammer los denomina
miembros de afuera y miembros de adentro.
Los individuos definidos " de adentro " son aquellos que actualmente trabajan en el proceso que se va
a redisear. La ventaja de este equipo es que el conocimiento intimo del proceso posibilita a descubrir
sus defectos y poder evaluar sus problemas de desempeo pero esa misma proximidad al proceso
existente no lo deja pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas. Es decir no se deben haber
habituado a las cosas, no deben considerar que es razonable, es por ello que el equipo tiene entre sus
miembros lo denominados de afuera que aportan objetividad y una perspectiva diferente. Estas son
personas que no estn involucrados en el proceso, tienen que ser creativos, capaces de visualizar un
concepto y ejecutarlo.
En definitiva, el lector podr comprender que ambos miembros son necesarios ya que para entender
lo que se va a cambiar actan los de adentro pero para cambiarlo se precisan los de afuera.
24

Los equipos de reingeniera tienen que dirigirse a s mismos, los miembros tienen que trabajar
conjuntamente y pensando que los dueos del proceso son los clientes y no sus jefes.
" El equipo de reingeniera no es para una tarea de noventa das. Sus miembros deben permanecer
en el grupo por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto lo cual generalmente tarda un ao
pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniera." (1).
Es conveniente que cada miembro comprometa un cien por cien de su tiempo, de esa manera se
comprobar la importancia que le da la administracin a este proyecto. Los miembros deben
abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, deben dar todo por el proceso son los que
tienen la responsabilidad directa de este esfuerzo.
Un error que con habitualidad puede suceder en la prctica es el de crear un equipo permanente de
rediseo, cuando se realiza con regularidad esa tarea. (4) Hay que reducir esto por diversas razones
en primer lugar si se crea un equipo permanente se tendr que enfrentar a todas las cuestiones de
rendimiento lo que se evitar formando un equipo ad hoc, en segundo lugar se crear un cuerpo
especializado que estar cada vez ms convencido de que sabe ms que las personas que realizan el
trabajo y que se resistir a invitar a estas a las reuniones de equipo y por ltimo un equipo as se
institucionalizara.

Un tema relevante es el cundo iniciar el proceso de reingeniera, siempre existe una ocasin que
precipite las cosas para que el lder pueda aprovechar e iniciar el proceso. Este hecho generalmente
es una desgracia en los negocios, las compaas toman la decisin cuando tienen perdidas es en ese
momento que comprenden la necesidad del cambio. Es ms difcil emprender reingenieria cuando las
utilidades son buenas y se est muy lejos de la ruina. Pero el xito pasado no garantiza el xito futuro.
Resulta ms conveniente iniciarla con una situacin favorable ya que podrn contar con todos sus
recursos en correctas condiciones y no actuarn con desesperacin.
Generalmente el gerente es el que primero ve la necesidad del cambio en la forma ms radical y es
quien debe iniciar el proceso de movilizacin de toda la compaa. Este proceso comienza con vistazo
penetrante al futuro, al presente y al pasado y a menudo comienza con miedo.
"Cualquiera que sea el hecho que precipita la movilizacin para el cambio, el primer deber del
liderazgo es entender la necesidad de enterarse que tienen los empleados, de entender donde encajan
ellos en los propsitos inmediatos y a largo plazo del negocio" (3)
Pero se debe tener en claro que si una organizacin no est preparada para el cambio, la reingeniera
ser penosa y no tendr tanto xito como pueda o deba tener. Es ah donde debe concentrar sus
energas el lder.
25

No basta con que solo el lder tenga visin, este necesita atraer individuos que se comprometan con
el nuevo ideal

de concentrarse en el cliente, pero adems que encuentren su propio sentido de

propsito en el reto compartido y difundan la visin del cambio.


Lo que el lder aspira es movilizar el talento y la energa de las personas primero en la compaa y
luego extendindose hacia fuera hasta los proveedores y vendedores. Sin embargo para Champy no
se puede hacer sin determinar primero para qu es el negocio pero ms all de eso la visin del lder
aspira a animar a todos los empleados a emprender la tarea y esto solo se puede hacer creando un
sentimiento de significado personal en el corazn y en la mente de cada empleado. Este sentido se
deriva de cmo el nuevo propsito y la nueva visin afectaran su trabajo y en parte de cambiar la
cultura de una empresa rediseada.
Cuando la cultura de la compaa, reforzada por la alta gerencia se resiste al cambio es

muy

complejo hacer reingeniera. Para un cambio real, cambio que traspase fronteras organizacionales,
cambio que modifique la manera en que la gente trabaja y administra el trabajo y que tambin influya
en el xito del negocio se necesita el apoyo y el compromiso de toda la compaa y por sobre todas las
cosas de la alta gerencia.
"En un negocio que ha prosperado por largo tiempo la alta gerencia es hostil al cambio, tiende a no
arriesgarse. Es en ese momento cuando hay que convencerlo de que el cambio es ventajoso para el
negocio." (10)
Siempre existe la posibilidad de cambio en el presidente o gerente o la posibilidad de un cambio
radical en el mercado o de algn desastre que obligue a la alta gerencia a cambiar de posicin.
Tambin la junta directiva se puede revelar pero ello ocurre demasiado tarde.
La clave para el cambio organizativo est en el compromiso de la alta direccin pero sta rara vez se
compromete al cambio. La direccin aporta recursos en forma de presupuesto o de personas, el
director innovador puede realizar todo lo que este a su alcance para llevar a cabo el proyecto, pero no
llegar muy lejos sino est respaldado por la alta direccin.
El compromiso de sta no solo consiste en facilitar recursos sino puede aportar un mtodo para el
cambio y asegurarse de que se aplica con rigor. Una vez que los experimentos se entiendan bien y
estn bajo control hay que explicarlos al resto de la compaa y la direccin puede buscar un mtodo
para la implementacin y comprobar que se aplica con rigor. Una de las formas en que sta puede
imponer rigor es estableciendo indicadores claves para los nuevos procesos. Estos indicadores se
convierten en objetivos firmes para los directores locales que gestionarn los procesos y medirn
resultados.
Con respecto a este tema S.Jablonsky y P.Keating sealan "La reingeniera no tendr xito sino
participan de ella los gerentes financieros" (9). Estos explican la necesidad de que los ejecutivos
modifiquen profundamente la orientacin de su trabajo, tengan un cambio de mentalidad y de actitud
pasando de

"polica corporativo"

a la de

"defensor del equipo empresarial". Como decamos


26

anteriormente los gerentes debern ser autnticos integradores y educadores para el resto de la
empresa. No deben inhibir el cambio hacia las nuevas formas de organizacin orientadas hacia el
cliente basndose en el trabajo en equipo. Estos pueden resistir el cambio por tener miedo a perder su
independencia.
Es lgico que la reingeniera no tendr xito sin la transformacin de las practicas tradicionales de
management financiero de la compaa. La integracin de la tarea financiera requiere canales abiertos
de comunicacin financiera apoyados por un sistema de control y comunicacin de una sola va que
integre la informacin financiera y la operativa en una sola base. Esto se opone a las tendencias
tradicionales caracterizadas por canales de comunicacin relativamente cercanos respaldados por
sistemas

financieros

independientes

que

deben

ser

compatibles

con

sistemas

operativos

independientes.
Como conclusin podemos decir que un primer paso consiste en identificar los valores que definen
una cultura de reingeniera esto significa una cultura que voluntariamente acepta la necesidad de
cambio constante.
Para que medren esos valores y esa cultura dentro de la comunidad corporativa y para eliminar toda
resistencia se requiere ensear y hacer en todos los niveles de la organizacin en todo tiempo. Para
modificar el comportamiento de una comunidad se requiere expresar con claridad una meta comn. No
basta con decir que una cultura es buena para el cliente para que los empleados participen es
necesario hacerles entender en qu forma los nuevos valores los benefician tambin a ellos.
La mayora de los procesos de reingeniera ignoran el tema de la cultura generalmente en detrimento
del entorno del proceso al que se le aplico.

4.5- IDEAS PARA MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO Y MINIMIZAR EL SUFRIMIENTO QUE


PROVOCAN.

Las 21 recomendaciones que se enumeran a continuacin le permitirn maximizar el


rendimiento y minimizar el sufrimiento de la reingeniera. (5)
I.

Los procesos de una empresa sometidos a un proyecto de reingeniera deben reflejar la


misin expresa o tcita, la visin y los valores de una organizacin.

II.

La aplicacin de la reingeniera a los procesos de una empresa debe realizarse a travs de


los ojos de los clientes.

III.

La reingeniera debera incluir una inscripcin general de todos los procesos de la empresa.
27

IV.

Cree un Perfil de Desempeo Empresarial que le permita equilibrar y maximizar el


desempeo global de los procesos y de la organizacin.

V.

Comprenda a fondo los procesos vigentes.

VI.

Determine los niveles actuales de satisfaccin del cliente y sus requisitos y expectativas de
corto y largo plazo.

VII.

Realice el benchmarking de las organizaciones lderes antes de disear un nuevo proceso.

VIII.

Haga que el ncleo central de este esfuerzo de reingeniera sea pequeo.

IX.

Desafe los paradigmas actuales y formule las preguntas difciles.

X.

Desarrolle una visin de alto nivel de todo el proceso en el que se aplicar reingeniera antes
de disear los detalles.

XI.

Realice un anlisis completo del diseo antes de implementar un proceso al que se le acaba
de aplicar una estrategia de reingeniera.

XII.

Defina una fecha lmite realista para un proyecto de reingeniera.

XIII.

Seleccione al personal indicado y capactelo bien.

XIV.

Defina, transmita y apoye la cultura deseada.

XV.

No tome atajos ni asuma compromisos apresurados.

XVI.

Recurra a los consultores para que colaboren con la reingeniera.

XVII.

No deben tolerarse los esfuerzos y batallas " antiingeniera ".

XVIII.

Evite fijar los objetivos arbitrarios.

XIX.

Imprima un liderazgo fuerte y un apoyo visible durante todo el proceso de reingeniera.

XX.

Designe a un titular o a un equipo para que sea dueo del proceso y para que en l recaiga la
propiedad de cada uno de los proyectos de la empresa.

XXI.

Implemente un programa de management de calidad total (TQM) en toda la organizacin si


todava no lo ha hecho.

Estas recomendaciones

conforman una sntesis de lo analizado en las paginas anteriores, es

conveniente resaltar que la cultura corporativa necesita mayores cambios que los procesos mismos de
una empresa.
Con respecto a que la reingeniera debe realizarse a travs de los ojos de los clientes es necesario ya
que no hay razn para que los clientes soporten la ineficiencia, las comunicaciones intiles y otros
problemas que se presentan con los proveedores o en las fronteras que divide las unidades funcionales
que integran la organizacin. Los nuevos procesos deben disearse de manera que resulten prcticos,
sencillos, convenientes y fciles de usar por el cliente.
Considero que la recomendacin nmero dos, apunta a que los procesos de reingeniera a menudo
se enfocan en la tecnologa y esto sucede generalmente porque es el campo ms lucrativo y qu ms
conocen los consultores. Sugiere que se posea una perspectiva amplia que se analicen todos los
procesos, las estructuras, la cultura, la pertenencia del proceso y la seleccin y capacitacin del
personal efectivo para hacerse cargo del proceso.
28

El perfil de desempeo presenta un modelo de todo el ciclo de desempeo de la empresa sirve para
visualizar la importancia que tiene alcanzar el equilibrio en estos procesos empresariales.
Un aspecto relevante es la recomendacin VII, ya que cualquiera sea el proceso a redisear la
organizacin debe identificar a otras empresas que realicen bien esos procesos y aprender de ellas.
Las preguntas difciles referidas en el punto IX, podran ser las siguientes: qu pasara si no hubiera
una gerencia, y si lo hacemos todo con equipos de trabajo, qu pasara si tercerizamos todo etc.
La visin de alto nivel mencionada en el punto X incluye interfaces con el cliente para ventas,
servicios, consultas y resolucin de problemas, interfaces con los proveedores, estructura a nivel de la
organizacin en equipos, pertenencia del proceso, polticas, uso de la tecnologa, estndares del nivel
de servicio y mediciones claves del desempeo y mtodos para conseguirlas.

Con respecto al tiempo de duracin de reingeniera, teniendo en cuenta que la organizacin y los
clientes convivirn con los resultados del proceso de reingeniera por muchos aos hay que tomarse el
tiempo necesario para ser cuidadosos. Cuando las fechas son ajustadas se puede limitar
significativamente el xito de la misma.
Muchos proyectos asumen compromisos que limitan el xito del proceso, por ejemplo nunca se debe
comprar software diseado para otras empresas porque se estarn diseando procesos en torno a las
fortalezas y debilidades de otras empresas y no de las propias.
Adems no se debe tolerar ningn comportamiento que intente detener el progreso o que de algn
modo limite el xito del proyecto que se trata de llevar a cabo.
La alta gerencia debe comunicar a toda la empresa sobre el proceso, debe informar con claridad las
metas generales del esfuerzo, la forma en que se lo esta desarrollando y cuales son las personas que
forman parte del equipo.
Por ltimo la implementacin de un programa de management de calidad total

mediante su

compromiso de mejoramiento continuo asegurar que los procesos a los que se les ha aplicado
reingeniera se mantendrn actualizados frente a las cambiantes condiciones del mercado. Este
adems es una alternativa efectiva para realizar los ajustes y resolver los problemas resultantes de los
proyectos de reingeniera.
Como consecuencia de la presin resultante de la competencia y los beneficios potenciales que
puede ofrecer las organizaciones no deberan preguntarse si estn en condiciones de realizar
reingeniera sino si pueden permitirse no hacerlo.

29

CAPITULO 5:
Los lmites de la reingeniera

5.1- LOS FRACASOS. por qu falla en la prctica?


Cuando funciona la reingeniera los resultados son asombrosos pero siete de cada diez intentos de
realizarla no logran ningn resultado, no alcanzan ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentan la disconformidad de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento de negocio."
En 1994 se gastaron ms de US$ 30.000 millones en proyectos de reingeniera dos tercios de estos
fracasaron." (5)
Segn Champy alrededor del 60 o 70 por ciento del tiempo la reingeniera falla en la prctica. Esto no
quiere decir que no se logren incrementos pero un aumento del 20 o 30 por ciento no es suficiente y
significara un fracaso ya que sta intenta una mejora radical en los negocios. No obtienen ese
resultado espectacular que buscaron.
A continuacin se detallarn algunas de las equivocaciones ms comunes que llevan a las empresas
a fracasar:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Como ya dijimos esta tcnica consiste en un
cambio radical por lo tanto si se realizan cambios en los procesos existentes en lugar de
redisearlos es lgico que fracase.
30

No concentrarse en los procesos.

No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera.

No hacer caso de los valores y creencias de los empleados. Las personas necesitan alguna
razn para dar buen rendimiento dentro los procesos rediseados. La administracin tiene que
motivar a los empleados e inculcarles las nuevas creencias y valores. Cuando se redisea las
actitudes y comportamiento del personal tambin tienen que cambiar. Generalmente esta tarea es
difcil ya que estos tipos de cambios no son aceptados con facilidad por ello la gerencia tiene que
cultivar estos valores recompensando la conducta que los demuestra. Adems deben demostrar
dedicacin y compromiso al personal a travs de su comportamiento.

Conformarse con resultados de poca importancia. Las mejoras marginales complican ms el


proceso corriente y dificultan entender como funcionan las cosas en realidad.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Esto sucede cuando las empresas frente a algn
problema abandonan o reducen sus metas originales. Otras ante la primera seal de xito
suspenden los esfuerzos de reingeniera. La falta de perseverancia las priva de los grandes
beneficios que podra cosechar ms adelante.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Cuando
la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance la
reingeniera est condenada al fracaso. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
esfuerzo de reingeniera, ste empieza con el planeamiento de los objetivos que se persiguen, no
con la manera como dichos objetivos se van alcanzar. Los administradores de las grandes
compaas estn desvinculados de la realidad de la clientela o de la produccin por lo tanto
aislada del nivel de proceso la administracin no esta capacitada para definir el problema que hay
que resolver ni para delimitar su alcance.

Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera.
Las caractersticas culturales dominantes pueden inhibir o frustrar este esfuerzo antes de que
comience. Los ejecutivos tienen que superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Los empleados de primera lnea y los
bandos medios no tienen capacidad para iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga
xito ya que estos carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniera. Su experiencia se
31

limita a las funciones individuales de los departamentos que integran. Adems ningn gerente de
nivel medio tiene suficiente autoridad para insistir en que tal proceso se transforme.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera. El lder tiene que ser una
persona que entienda y este comprometida con ella adems de orientarse a las operaciones y
capaz de pensar en toda la cadena de valor agregado.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Esto significa que una compaa no puede
alcanzar las enormes ventajas de rendimiento sin invertir en su programa y los componentes ms
importantes de la inversin son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. Faltando el inters constante de la


administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. Estas tienen que concentrar sus esfuerzos en
un nmero pequeo de procesos a la vez.

Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan dos aos para jubilarse. Esto sucede ya
que al hacer cambios radicales en los procesos traer inevitablemente consecuencias serias para
la estructura de sta y para sus sistemas administrativos y una persona que esta a punto de
retirarse del negocio no querr intervenir en cuestiones complejas o adquirir compromisos que
limiten la libertad de accin de sucesor.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejoras.

Concentrarse exclusivamente en el diseo. Esta no es solo redisear tambin hay que convertir
los nuevos diseos en realidad.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. Esta no les reporta ventajas a
todos, algunos trabajadores no quedaran contentos con sus nuevos oficios y otros perdern su
empleo.

32

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Es lgico que los empleados opongan
resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones.
El primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

Prolongar demasiado el esfuerzo. Segn Hammer la experiencia indica que doce meses deben
ser suficientes para que una empresa pase de la definicin de un argumento pro accin a la
primera entrega de un proceso rediseado.

Las organizaciones que emprenden la reingeniera con comprensin, con compromiso y con un
liderazgo ejecutivo seguramente triunfarn.

CAPITULO 6:

Aplicacin Prctica

6.2- INICIACION DE LA REINGENIERIA.

Para que la reingeniera tenga resultado los altos administradores deben comunicar a toda la
organizacin, dos mensajes bien precisos primero deben establecer las razones por las cuales el
cambio es necesario y segundo deben determinar donde quieren llegar como compaa.
Al primer argumento se lo denomina pro accin dice por qu hay que redisear la compaa y al
segundo declaracin de la visin consiste un medio que la empresa emplea para comunicar la idea del
tipo de organizacin que la compaa debe llegar a ser. (1)
Comunicar y enunciar estos mensajes claros es responsabilidad del lder, solo una persona que tenga
el prestigio y la autoridad de ste puede hacer esas afirmaciones.

6.3 APLICACION DE REINGENIERA EN ALGUNAS EMPRESAS.


33

A travs de los casos prcticos que se presentan a continuacin el lector de esta tesina podr
visualizar cmo lo expuesto en los captulos anteriores en forma terica

puede aplicarse en los

procesos de estas compaas en la realidad.


De sta manera se demuestra que cuando la reingeniera est bien aplicada no falla en la prctica. La
reingeniera no es un mito o una tcnica abstracta sino que es una herramienta concreta que puede ser
aplicada en cualquier empresa que est dispuesta a cambiar su forma de hacer las cosas.

CASO: FORD MOTOR.


Objetivo: reducir costos indirectos y administrativos.
Proceso a redisear: CUENTAS POR PAGAR. (abastecimiento)
Situacin antes de iniciar reingeniera: El departamento de cuentas por pagar cuya funcin consista
en pagar las cuentas que remitan los empleados de Ford ocupaba a ms de 500 personas.
La primera medida tomada por los ejecutivos fue automatizar las funciones a travs del uso de la
tecnologa si bien esto redujo los costos en personal en un 20 % no es reingeniera ya que como
dijimos anteriormente sta consiste en un cambio radical en la manera de trabajar y esto no fue ms
que un incremente por la aplicacin de la informtica.
La direccin de Ford lo consideraba bastante bueno hasta que lo compararon con otras empresas y
decidieron estudiar y analizar todo el proceso de cuentas por pagar.
.El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de personas que estn en la oficina
pasndose papeles los unos a los otros. Las personas no se pueden redisear pero las tareas que
ellas hacen s. No tenemos que olvidarnos que lo que se redisean son los procesos, el proceso que
rediseo Ford fue abastecimiento.
El proceso es el siguiente: Toma como insumo una orden de compra de una planta que necesita esa
parte y la proporciona a esa planta bienes comprados y pagados. Este proceso incluye adems de
cuentas por pagar, compras y recibos.
Proceso a redisear:
34

1- Comienza en el departamento de compras. ste le enva al proveedor una


orden de compra, con copia a cuentas por pagar.
2- Llega la mercadera a Ford y un empleado del muelle de recibo llena un
formulario en que se describen los bienes y lo remita a cuentas por pagar.
3- Al mismo tiempo el vendedor enva su factura a cuentas por pagar.
4- En cuentas por pagar se analizan los tres documentos orden de compra, factura
y el documento de recibo si los tres coinciden un empleado expide una orden de
pago.
Cuando estas no coincidan los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las
situaciones poco frecuentes en que estas no coincidan. Para la resolucin se requeran semanas y
una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. Ford comprob que el 80 %
del esfuerzo es causado por solo el 20 % del insumo.

Podemos observar en este proceso las asincronas producidas por el traspaso del papel de un
empleado a otro, un proceso tan simple como este se ve perjudicado por los pases laterales. La
reingeniera va a tratar de reducirlos. Una forma de hacerlo es combinar varios oficios en uno,
suprimir pasos innecesarios que complican y retrasan el proceso.
Situacin despus de reingeniera: Este proceso elimin la factura. Los resultados han sido
asombrosos. En vez de 500 personas Ford atiende el pago a proveedores con solo 125.
Proceso rediseado
1- Un comprador del departamento de compra le enva la orden al proveedor y al
mismo tiempo le da entrada a esa orden en un banco de datos que est en
lnea.
2- Los proveedores despachan la mercanca al muelle de recibo y cuando est
llega un empleado comprueba en una terminal de computadoras si el despacho
que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el
banco de datos. Si acepta el despacho oprime un botn de su teclado de su
terminal que le dice que los bienes llegaron.
3- El registro de bienes queda registrado en el banco de datos y el computador
automticamente gira el cheque y se lo remite al proveedor.
4- Si los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente en la base de
datos el empleado del muelle de recibo lo rechaza y lo devuelve al proveedor.

35

En este nuevo proceso adems de eliminarse pasos se modifican los niveles de autorizacin ya que
ahora la orden de pago la realiza el muelle de recibo en lugar de cuentas por pagar. En el
departamento de cuentas por pagar solo quedan unas pocas personas para atender los casos
excepcionales.
La reingeniera rompi con todas las reglas establecidas, una de ellas era pagamos cuando recibimos
la factura actualmente es pagamos cuando recibimos los bienes.

CASO: IBM CREDIT.


Esta empresa financia las compras de computadoras, programas y servicios que vende IBM a sus
clientes.
Situacin antes de iniciar reingeniera de procesos:
1- Llama un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente a unas de las 14
personas que se encuentran para atenderlo. Esa persona anota la solicitud en
una hoja de papel.
2- Alguien lleva ese papel a l departamento de crdito que se encuentran en un
piso superior. Un especialista registra la informacin en un sistema de
computacin y verifica la capacidad de crdito del cliente, este escribe los
resultados en un papel y lo lleva al departamento de prcticas comerciales.
3- Este departamento tiene la funcin de modificar el contrato corriente del
prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Cuando se termina se
adjunta al formulario de solicitud las condiciones especiales.
4- La solicitud pasa al encargado de fijar precio quien determina el tipo de inters
que se deba cobrar al cliente. Este adjunta ese dato a todos los dems
requerimientos y los entrega a un grupo de oficina.
5- All un administrador convierte toda esa informacin en una carta de cotizacin
para envirsela a el vendedor en la sucursal.
36

El proceso total consuma seis das y a veces tardaba hasta dos semanas. Esto no era conveniente
ya que el cliente podra durante ese tiempo recurrir a otras fuentes de financiacin o se podra
desanimar de hacer la compra.
IBM trat de resolver el problema instalando una oficina de control que pudiera responder las
averiguaciones del vendedor

acerca del estado de su negocio. Es decir en lugar de que cada

departamento trasladara la solicitud de crdito al paso siguiente lo hara la oficina de control. De esta
manera la oficina de control estaba al tanto de la solicitud y poda otorgar al vendedor la solicitud
pertinente.
Pero se agregaba ms tiempo al ciclo, por ello se opt por seguir durante los cinco pasos del proceso
la solicitud y solicitar al personal que dejara todo lo que estaba haciendo y atendiera esa solicitud. Se
comprob que realizar ese trabajo efectivo lleva 90 minutos. El resto del tiempo se consuma en pasar
el expediente de un departamento al siguiente. El problema estaba en la estructura del proceso en s.
IBM cambio sus especialistas por generalistas y en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina
una sola persona llamada estructurador de negociaciones se encargo de tramitar toda la solicitud
desde el principio hasta el fin.
De esta manera no se realizan pases laterales y varios oficios se combinan en uno solo. Los oficios
pasan

de ser tareas simples

a trabajos multidimensionales. Por lo tanto se requiere personas

facultadas que tengan habilidades para desarrollar varias tareas.

En el viejo proceso cada solicitud era nica y difcil de tramitar por lo cual se requera la intervencin
de cuatro especialistas pero en realidad el supuesto era falso la

mayora de las solicitudes son

sencillas y claras. Estas tareas pueden ser realizadas por un solo individuo siempre que este cuente
con el apoyo con un sistema de computacin fcil de manejar y que le d acceso a toda la informacin.
IBM desarrollo tambin un sistema muy refinado para apoyar a los estructuradores. En las situaciones
difciles se puede obtener ayuda de un pequeo grupo de verdaderos especialistas. Los pases laterales
desaparecen porque el estructurador y el especialista trabajan en equipo.
IBM redujo su ciclo de siete das a solo cuatro horas y lo logro sin aumento de personal sino con una
pequea reduccin de nmeros de empleados.

37

Caso: "GELAR"

Proceso de Rediseo

Gelar es una empresa que se dedica a la distribucin de productos a heladeras tales como cremas,
dulce de leche, nueces, avellanas, cucuruchos, leche, trmicos etc. en la provincia de Buenos Aires.
Esta cuenta con una planta administrativa en donde se toman los pedidos y un deposito donde se
arman los mismos. Tambin cuenta con un grupo de vendedores para captar clientes (heladeras y
panaderas) distribuidos de acuerdo a la zona geogrfica zona norte, este, oeste y sur.
Durante 1991 sus ventas bajaron un 40 % dado a la competencia presentada por otras empresas
distribuidoras que captaron una gran parte de su clientela.
En ese momento la gerencia se comenz a plantear y cuestionar la forma en que manejaban su
negocio y los procesos de la misma. A travs del anlisis descubrieron que uno de sus principales
problemas que ocasionaban la insatisfaccin del cliente y el cambio de proveedor era la demora en la
entrega de los pedidos a los clientes. Por lo tanto comenzaron a estudiar el proceso desde el pedido
que emita el vendedor hasta la efectiva entrega al cliente.

Primer paso: Hacer un pedido de salida


Gelar entendi que deba hacer una revisin exterior para comprender porque sus ventas haban
reducido y la mejor manera para lograrlo era interactuando con sus clientes.
38

Las primeras preguntas que se plantearon fueron:


Con qu frecuencias les escuchamos
Estn satisfechos con el producto que les proporcionamos
Estn claras las necesidades de los consumidores para todos los miembros de la empresa.
Hay una gran diferencia de entre como se ve la situacin desde adentro y como se ve desde afuera.
Gelar comenz hablando con sus consumidores, como primera medida acompao a unos de sus
clientes en todas sus operaciones y procesos para de esa manera averiguar como usa lo que le
proporcionamos y como podemos mejorarlo.
Gelar quera analizar lo que hacan los consumidores con su producto, esto es importante en el caso
de los clientes internos.

Segundo paso: Croquis del proceso


Gelar realizo un mapa del proceso pidiendo ayuda a sus participantes para que describan lo que
hacen. Se tuvieron en cuenta los siguientes conceptos:
-

Las personas tienden a decir lo que quieren que sepamos.

Las personas tienden tambin a decirnos lo que creen que queremos or.

Tenemos tendencia a entender lo que esperamos en lo que otras personas nos


dicen.

Nadie miente, pero los sesgos naturales tienden a deformar los resultados de
las entrevistas.

Gelar pidi a cada uno de sus operarios que dejen lo que estn haciendo y atiendan el pedido que se
esta siguiendo. De esa manera consigui:
1- Conocer el aspecto operativo: tareas que intervienen en el proceso y su nivel de
dificultad.
2- Medida del tiempo: diferencia entre el tiempo que aade valor y el de espera.
(permanencia en colas)
3- Opinin profesional: Escuchando a sus empleados explicaran lo que realmente
hacen y las dificultades operativas que se encuentran.
4- Moral de trabajo: Es una buena forma de mostrar inters y a la vez hacer una
tarea necesaria.
39

Gelar logro trazar un croquis del proceso y recopilo una copia de todos los impresos y la
documentacin que los rodea, para analizar en que grado estaba burocratizado el mismo. Las
preguntas que se plante fueron las siguientes:

Es necesario este impreso

Es un impreso fcil de comprender y cumplimentar

Cuanto tiempo lleva en cumplimentarlo

Puedo disear documentos ms fciles de usar.

Gelar lleg a la siguiente conclusin:

El proceso antes de iniciar reingeniera consista en los siguientes pasos:


1- El vendedor despacha el pedido al cliente.
2- Luego lo trasmite por telfono celular o fax al sector administrativo donde es
atendido por uno de los operarios.
3- Este operario lleva los pedidos de ventas al sector de expedicin donde se
preparan los pedidos.
4- Cuando los pedidos estn listos se entregan al transportista que los enva al
lugar de destino. Pero algunas veces surgan complicaciones por faltas de
stocks en plaza y la falta de coordinacin entre los sectores de ventas, compras
y expedicin. Esto provocaba la perdida de tiempo de los operarios para
solucionar tal situacin y el consecuente retraso en los pedidos, el 80 % del
esfuerzo se consuma en el 20% de los insumos. Uno de los problemas ms
importantes consista en el tiempo de entrega por parte de los proveedores que
exceden los compromisos de ventas asumidos. Tambin los tiempos en llevar
los pedidos al sector de expedicin, las perdidas de los mismos y las
complicaciones en asignar los pedidos por reas geogrficas.

40

Es evidente que el proceso se ve afectado por los pases laterales y las asincronas entre las distintas
personas que participan en el mismo. Con la reingeniera se trata de simplificar el proceso y eliminar
los pasos ineficaces y los cuellos de botella. El objetivo de Gelar era la efectividad y rapidez en el
despacho de sus pedidos. Por lo tanto se necesitaba un cambio radical del proceso.

Tercer paso: Mapa del proceso


En esta etapa Gelar eligi quien iba a formar parte de su equipo de Reingeniera. El equipo arm su
cronograma de actividades de la siguiente manera:
1- Bienvenida y presentacin
2- Calentamiento: charla en equipo
3- Trazado del mapa del proceso
4- Mapa del proceso
5- Problemas del proceso
6- Soluciones clsicas
7- Rediseo del proceso
8- Presentacin del mismo
9- Barreras a la Implementacin

Una vez reunido el grupo, se pidi a los participantes que escriban en una nota adhesiva todas las
operaciones que realicen como parte del proceso. Esto les permite visualizar las operaciones y
colocarlas en un flujo.
Luego se debe leer cada una de las notas para comprobar si se entienden y se coloca una bandera
roja cuando se producen las dificultades habituales.
Tambin debajo de cada operacin se asigno el tiempo:
1- El tiempo que lleva hacer realmente el trabajo
2- El tiempo que permanece el trabajo en cada etapa. (diferencia entre hora de
entrada y hora de salida)

Gelar llevo a cabo un estudio de medicin de tiempo para saber con exactitud cuanto tiempo se
emplea en cada estacin. El tiempo de permanencia puede constatarse fcilmente porque las dems
personas del proceso (etapas anteriores y posteriores) suelen saber exactamente cuando han dado
salida al trabajo y cuando lo han recibido.
41

Las preguntas que se plante el equipo fueron las siguientes:


1- Son las tareas ms largas las que aaden ms valor
2- Dedicamos mucho tiempo a las tareas que solo aaden valor marginal a la
salida definitiva
3- Que piensa el consumidor.

Cuarto Paso: Rediseo del proceso.


En esta etapa Gelar se concentro en:
1- Una reduccin del 50*100 en el plazo de entrega.
2- Proceso en paralelo
3- Desglose de los flujos de acuerdo a su complejidad.
4- Ausencia de pasos innecesarios.

Para empezar para mejorar la provisin de los productos se deba afianzar y fortalecer la relacin con
los proveedores, se decidi tener solamente dos fuentes de abastecimientos para tener una relacin
ms intima con el proveedor. El proveedor tendra la ventaja de tener la exclusividad en las compras
de Gelar y sta se beneficiaria con descuentos y el abastecimiento inmediato de la mercadera.
Adems se realizaron planes de coordinacin y planeamientos de stocks, para que no exista escasez
de productos. Y se incorporo el uso de algunas herramientas tecnolgicas para facilitar la forma de
trabajar y aumentar la eficiencia. Tambin se formaron equipos de trabajo por zonas donde cada
equipo es responsable de la preparacin y la entrega al transportista de los pedidos que
correspondieran a su rea.

El nuevo proceso rediseado consiste:


1- El vendedor despacha el pedido al cliente.
2- Luego lo trasmite por telfono o fax al operario del sector administrativo quien
carga el pedido de venta en una base de datos que cuenta con un sistema on
line de actualizacin de inventarios y corrobora que los productos estn en
stocks. En el caso que no estn se lo comunica inmediatamente al vendedor
42

pero ello sucede espordicamente dado a los planes acordados con


proveedores.
3- El operario de expedicin chequea el pedido en la base de datos y lo asigna de
acuerdo al rea geogrfica (norte, oeste, este, sur) a los distintos equipos
agrupados por zonas que se encargarn de prepararlo.
4- . Una vez terminados son dirigidos al camin que los entregar a los respectivos
clientes.

El hecho de agrupar a los operarios en equipos donde cada equipo atiende los pedidos
correspondientes a su zona genera un mayor conocimiento por parte del equipo de los pedidos de los
clientes ms habituales y un mayor compromiso. Solo se necesita una persona que separe los
pedidos.

Quinto Paso: Implementacin

Gelar realiz un plan de accin para garantizar que la implementacin salga bien. El objetivo es
identificar todas las posibles acciones que se podran emprender para solucionar una situacin.
Gelar quiso hacer algo ms que implementar, creo las circunstancias adecuadas para que el nuevo
proceso sea bien recibido por el resto de la empresa y no saboteado para ello penso en todas las
personas que quedaron desatendidas en las consideraciones tcnicas.
Gelar en esta etapa, prepar una tabla de implementacin a partir del plan de accin para asegurarse
de que se sigue la pista del rediseo.
Esta tabla contiene:
1- Accin: breve descripcin de la accin.
2- Propietario: quien se supone que la va a realizar.
3- Para cuando: fecha limite
4- Comprobacin: para comprobar como van las cosas antes de la fecha limite.
5- Comentarios.
43

Tambin se llev un diario de operaciones que deba demostrar:


1- El diagrama del flujo original
2- El diagrama del proceso rediseado
3- La tabla de acciones
4- Comentarios de colegas y consumidores tras la implementacin.

Gelar se ocup de la capacitacin adecuada de su personal para que la implementacin tuviera xito.
Para ello se realizaron cursos intensivos y los empleados estuvieron acompaados en el proceso por
miembros del equipo de rediseo.
A dems se implemento un programa de Calidad total para acompaar la implementacin de la
Reingeniera de esta manera se trata de mejorar continuamente los procesos y mantenerlos
actualizados frente a la cambiante situacin de los mercados.

El nuevo proceso rediseado produjo beneficios en cuatro reas:


-Calidad, reducir los errores debido a la falta de informacin, detectar de inmediato las dificultades en
el procesamiento, facilitar la capacitacin de los empleados para evitar errores y disminuir los riesgos
asociados con pasos faltantes o malas interpretaciones.
-Servicio, acomodarse fcilmente a los requerimientos, proveer respuestas en lnea y sin demoras a
las preguntas de los clientes y fomentar el trabajo en equipo y la interaccin con los clientes.
-Velocidad, eliminar las demoras y reducir los ciclos de trabajo con un procesamiento en paralelo.
-Control, ayudar a hacer cumplir los procedimientos estndar, a travs de una base de datos comn
del flujo de trabajo garantizar que los archivos de trabajo sean exactos y estn actualizados,
aumentar la responsabilidad definiendo claramente qu persona es responsable de cada paso y
prever interrupciones inadvertidas a travs de controles de seguridad.

44

El nuevo proceso produjo resultados asombrosos, Gelar se insert nuevamente en el mercado


captando nuevos y recuperando los viejos clientes, las ventas aumentaron un 60 % y las entregas
pasaron a ser ms efectivas y rpidas. los trabajadores no perdan tiempo en solucionar las
asincronas, se dedicaban en un 100 % en tratar que los pedidos sean despachados rpidamente y
lograr la satisfaccin y la mejor atencin de los clientes y no se tuvo que contratar ms personal a
pesar del aumento de la demanda.

CASO: PUMPCO

En este breve caso vamos a describir el planteamiento del rediseo de procesos en accin. El
proceso que presento es tpico de una opcin por la que empezar a probar. Es importante y crea
problemas constantes, pero no es esencial para la empresa.
Pumpco es un fabricante de bombas industriales. Construye alrededor de 100 bombas al da y presta
servicio a una amplia variedad de clientes industriales. Su principal problema era responder a las
solicitudes de modificacin de los consumidores ( SMC ). Aunque no esencial, este proceso era un
punto de fricciones constantes en las relaciones comerciales con los consumidores. En 1993 el
departamento de diseo de la compaa recibi 950 solicitudes de modificacin de los consumidores.
Consigui atender 259 de esas demandas.
Se decidi centrar una accin rediseo en el plazo de procesado de las modificaciones. Se haba
creado una estructura de direccin de proyectos para coordinar el trabajo entre diseadores, ingenieros
y produccin. Esta estructura usaba un paquete informtico de gestin de proyectos para seguir la pista
a los progresos.
El equipo formado decidi hacer el recorrido del proceso, tomaron una solicitud de modificacin y
mostraron a los dems qu trabajo se necesitaba realmente en cada etapa. La estimacin del plazo de
entrega era de 120 das laborales por modificacin.
El equipo realiz el organigrama que se presenta a continuacin:
45

Tiempo de valor aadido

Tiempo real

Conversaciones

Direccin de proyectos

Ingeniero

15

Director del programa

37

Diseador

10

32

Calidad

10

35

Direccin de proyectos

Diseador

Direccin de proyectos

Fabricacin

10

39

143

Total

La implementacin resulto sencilla y los resultados fueron espectaculares. Las modificaciones se


procesaban en una semana en el caso de los problemas sencillos y en cinco semanas en los casos
ms complejos. El nmero de modificaciones aceptadas se redujo, porque los ingenieros aprendieron a
calcular mejor, cunto tiempo iba a llevar cada modificacin. La compaa consigui poner su cartera
de pedidos atrasados al da.

46

47

ANEXOS

La reingeniera de procesos es una poderosa herramienta de cambio para la empresa moderna.


En este nuevo contexto, los departamentos financieros dejaran de ser simples operadores y debern
abocarse a facilitar los procesos estratgicos de los negocios de las empresas. Para desempear con
xito esta nueva funcin, las reas de finanzas debern enfrentar el desafo de estar en condiciones
de brindar asistencia ms rpida e innovadora a la estrategia de negocios de las organizaciones,
sumando valor agregado a los clientes.
En este desafo que la Reingeniera de Procesos pretende enfrentar: agilizar la estructura y
actividades, centrando el esfuerzo en los procesos estratgicos del negocio.
Me parece pertinente presentar un paradigma, para deducir con mayor amplitud, de cmo una
reingeniera puede impactar positivamente en una empresa.
Un grupo gerencial de un rea financiera contrato a una firma con el fin de identificar las necesidades
y promover la satisfaccin de sus clientes, as como de mejorar la calidad de los productos y servicios
ofrecidos. Fue necesario reunir datos, identificar las fallas en el proceso, proyectar e implementar las
mejoras para eliminar las fallas.
Para lograr estos objetivos se utilizo un proceso de reingeniera de seis fases, las cuales voy a pasar
a exponer a continuacin:
I.

Establecer la direccin, durante la fase inicial de reingeniera, el grupo de gerentes


financieros se reuni para definir los objetivos y las metas bsicas, adems de discutir los
resultados y los plazos en que se esperaba llegar a ellos. Tambin fueron acordadas en esas
reuniones las funciones y responsabilidades del cliente.

II.

Anlisis de los Datos Reunidos, durante esta fase fueron creados grupos de trabajos para
reunir y analizar datos, con el enfoque de las necesidades de los clientes la eficiencia y
eficacia de los procesos existentes y la percepcin del cliente/funcionario en la relacin a la
calidad de su servicio o producto.

III.

Conducir la Visin Estratgica, se realizaron reuniones estratgicas con todo el equipo de


finanzas, para desarrollar una visin y alineara con los objetivos globales de la empresa. Al
combinar el "benchmarking" con los datos de los clientes, el enfoque fue formulado. El
resultado del nuevo enfoque defini el rea de finanzas como una extensin del staff de lnea
suministrando informacin correcta y puntual, formulando de ese modo el auxilio
especializado para las tomas de decisin en las reas operativas.

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IV.

Proyectando el Cambio, Una parte del anlisis se centro en identificar las diferencias entre
productos y servicios actuales ofrecidos y deseados por cada segmento de cliente; la
estrategia de negocio y objetivos de la divisin financiera y los requisitos de cada segmento
de cliente; y la estrategia de negocio de finanzas con su estructura.

V.

Implementacin, durante esta fase las oportunidades fueron priorizadas segn su


importancia estratgica. Se efecto un anlisis de causa con el objetivo de identificar
las

races

de

las

principales

fallas

estratgicas,

desarrollando

planes

de

implementacin para solucionarlas. En este caso, la Reingeniera de Procesos ayudo a


la organizacin a concentrarse en sus objetivos.

VI.

Planificar mejoras continuas, Las recomendaciones aprobadas por el grupo de


acompaamiento continan siendo implementadas. Muchas de ellas conduciran al logro de
mejoras extraordinarias, en tanto la reingeniera es ratificada peridicamente con el fin de
identificar nuevas oportunidades a la solucin de los procesos. Los funcionarios tambin se
benefician con este comienzo. Desde que los procesos fueros reproyectados, se eliminaron
las actividades sin ningn valor agregado, permitiendo a los funcionarios realizar nuevas
tareas y disminuir, en consecuencia, el ritmo frentico del trabajo. El trabajo en equipo y la
cooperacin, tanto entre la propia rea de finanzas como entre los dems departamentos,
mejoraron significativamente. Finalmente, la cultura del rea financiera fue evolucionando
lentamente, delegando mayores responsabilidades a los funcionarios intermedios, que antes
solo eran competencia de la alta gerencia. De tal modo, incluso se logro una marcada
satisfaccin de los propios funcionarios con su trabajo en la empresa.

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ENCUESTAS

A continuacin con la finalidad de ampliar el desarrollo de la tesina se expondrn las siguientes


encuestas:

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CONCLUSION
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Como conclusin de este tema objeto de la tesina me parece interesante recurrir a la expresin de
Hammer La alta direccin no tiene que preguntarse si esta en condiciones de emprender un proyecto
de reingeniera sino debera preguntarse si puede permitirse no hacerlo.
Esto es razonable ya que dentro del actual marco competitivo agitado y cambiante las empresas
deben estar preparadas a adaptarse con la misma velocidad o a perder terreno.
Adems la reingeniera no es solo una tcnica reduccin de costo sino que implica un cambio en toda
la organizacin, en su forma de hacer las cosas, en su estructura y cultura.
A travs del anlisis realizado es posible observar que debido a las exigencias del mundo actual es
necesario una herramienta que permita modificar la forma de pensar. Los tiempos han cambiado y
quienes tienen ventaja ahora son quienes pueden producir bienes de alta calidad a bajo precio y con
una respuesta rpida, tanto por lo que se refiere al servicio al cliente como al cambio de la oferta.
Para lograrlo no hay otra forma que centrarse en las tareas y en cmo encajan entre s para constituir
procesos operativos. Esto significa movilizar el conocimiento y la experiencia de las personas que
realizan el trabajo.
La reingeniera es un compromiso difcil pero si se logra el xito habrn cambiado sustancialmente la
rentabilidad y eficiencia de la empresa.
La reingeniera es un paso enorme y muy difcil pero si es mal utilizada fallar en la prctica, supone
desprenderse de todas las practicas tradicionales que han acompaado a la empresa durante toda su
vida, adems requiere del compromiso de toda la organizacin y sobre todas las cosas del personal.
Muchas veces se confunde reingeniera con despidos o reduccin de personal y esto resulta lgico
ya que el rediseo significa cambios fundamentales en la organizacin del trabajo y algunos puestos
estn condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes. Otro motivo es que se usa la
reingenieria como tapadera para despedir gente y a nivel individual todo cambio es estresante y crea
ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuracin.
En conclusin, el anlisis de esta tesina nos sirve para comprobar que la reingeniera no es una
moda o algo abstracto sino que puede ser implementado en cualquier empresa que est dispuesta a
modificar su forma de trabajar. La reingeniera al igual que una religin comienza con los primeros
principios. Pero persiste a travs de la f.

ABSTRACT
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En un mundo cada vez ms cambiante y exigente las empresas se ven obligadas a encontrar
soluciones ms rpidas y efectivas para poder adaptarse a los cambios y mantenerse en sus
mercados. Como consecuencia de ello se aplican diferentes tcnicas de gestin y reduccin de costos,
una de ellas es la reingeniera que consiste en el rediseo total de los procesos con la obtencin de
obtener una mejora en los costos, tiempo, calidad y servicio. Esta consiste en la reestructuracin de
los procesos, de su organizacin y de su cultura.
Unos de los principales problemas de la actualidad es que las compaas estn diseadas en el siglo
XIX. Se aplican todos los principios tradicionales sobre organizacin de trabajo, teoras que datan de
comienzos de la revolucin industrial, divisin del trabajo, necesidad de control minucioso, la jerarqua
administrativa y estos ya no funcionan ms en este mundo de competencia global y cambio inexorable.
La reingenieria intenta abandonar todos estos preceptos y comenzar de cero. Consiste en reinventar
el negocio orierntandose a procesos y concentrarse en aquellas actividades que crean valor al cliente.
Esta cuenta con una herramienta poderosa como es la tecnologa, la reingeniera implica el uso
creativo de la informtica pero no solo para automatizar las tareas sino para modificar la forma de
hacer las cosas.
El objetivo de esta tesina es analizar los procesos de negocio de la organizacin, entendindose por
proceso el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente. La reingeniera se enfoca en los procesos y estos procesos rediseados tienen las siguientes
caractersticas: varios oficios se combinan en uno, los trabajadores toman decisiones, los procesos
tienen mltiples versiones, se reducen las verificaciones y los controles, el trabajo se realiza en
equipos, los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional, los gerentes no supervisan
sino que se convierten en entrenadores. En definitiva surge una nueva forma de trabajar que rompe
con todas las reglas y trata de simplificar cada vez mas las cosas.
En el transcurso del trabajo se hizo una comparacin entre el trabajo tradicional y el que plantea la
reingeniera pudiendo destacar las caractersticas mencionadas anteriormente.
Para que aumenten las posibilidades de xito de la reingeniera se deben cumplir las siguientes
etapas: compromiso, anlisis, decisin, diseo e implementacin.
La reingenieria requiere un cambio de mentalidad de la alta gerencia sin el apoyo de esta no tendr
xito.
Tambin el factor humano es un recurso que se debe tener en cuenta ya que estos pueden imponer
resistencia para que los proyecto de reingeniera sean implementados. Por lo tanto es el lder quien
tiene la funcin de motivar y hacer participe al personal de estos esfuerzos.

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A pesar de los resultados exitosos que se pueden obtener a travs de la utilizacin de este tcnica se
puede observar que en la prctica fracasa. Esto se debe a que no fue bien aplicada, una de las causas
del fracaso podra ser porque muchas personas tomar al trmino y lo usan para nombrar cosas que
nada tienen que ver con ella. Adems la gente necesita aprender una forma distinta de pensar en su
trabajo, pensarlo en trminos de proceso y ser capaz de innovar. Otras causas del fracaso es que se
utiliza mucho tiempo en analizar los procesos existentes tratando de corregirlos en vez de cambiarlos.
Otro error que se comete es implantar soluciones sin testear previamente los nuevos diseos y
fundamentalmente se implementa sin haber entendido el mercado y definido la visin estratgica de la
compaa.
Finalmente, despus de haber realizado el estudio de los procesos rediseados se pudo observar su
aplicacin en la practica en los casos de Ford y IBM. De esta manera se demostr que la reingeniera
no es un mito sino que puede dar resultados sorprendentes si es bien aplicada.

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