La Nueva Era de La Manufactura

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LA NUEVA ERA
DE LA MANUFACTURA
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LA NUEVA ERA
DE LA MANUFACTURA
Encuentre nuevos caminos

hacia el crecimiento continuo
KAJ GRICHNIK Y CONRAD WINKLER
CON
JEFFREY ROTHFEDER
Traduccin
Mara Jos Girault Facha
Traductora profesional
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID

NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de produccin: Alejandra Nez Valentn
Diagramacin: Mara Eugenia Carrillo
La nueva era de la manufactura
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2009 respecto a la primera edicin en espaol por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Nm. 736
ISBN 13: 978-970-10-7254-7
Translated from the 1st English edition of

Make or break: how manufacturers can leap from decline to revitalization
By: Kaj Grichnik and Conrad Winkler with Jeffrey Rothfeder
Copyright MMVIII by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-150830-8
1234567890 0876543219
Impreso en Mxico Printed in Mexico

CONTENIDO
1 LA ENCRUCIJADA 1
2 RETOS PODEROSOS 29
3 CRCULOS VIRTUOSOS Y VICIOSOS 91
4 PLANEAR PARA EL XITO 137
NDICE 208

ACERCA DE LOS AUTORES
KAJ GRICHNIK es vicepresidente de Booz Allen Hamil-

ton, y especialista en transformaciones de manufactura. Con base en
Munich, anteriormente trabaj para CRL, un proveedor para la indus-
tria farmacutica. Tiene maestras en geologa y microeconoma, y un
MBA del MIT Sloan School of Management. Kaj es el principal autor de
Manufacturing Realities: Breaing the Boundaries of Conventional Practice
(strategy+business libros, 2006) y un frecuente colaborador para stra-
tegy+business y otras publicaciones.
CONRAD WINKLER es vicepresidente de Booz Allen Ha-
milton, con base en Chicago, y un experto en estrategia de manufactu-
ra, transformacin de manufactura, y administracin de la cadena de
suministro. Anteriormente era submarinista en la Marina Estadouni-
dense. Tiene un MBA del programa de Masters of Management in Ma-
nufacturing de la Northwestern University (un programa conjunto
entre Kellogg Graduate School of Management and the Mccormick
School of Engineering and Applied Sciences), y un BS en ingeniera
mecnica del Massachusetts Institute of Technology. Es colaborador
de larga trayectoria para strategy+business en manufactura, cadena de
suministro y otros temas relacionadas con operaciones.
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JEFFREY ROTHFEDER es editor ejecutivo en strategy+
business, veterano periodista y editor de negocios. Es el autor de varios
libros, incluyendo McIhennys Gold: How a Louisiana Family Built the To-
basco Empire (Collins, 2007). Tambin es editor de Manufacturing Rea-
lities (strategy+business libros, 2006) y The Missing Link (strategy+
business libros, 2005).
Al investigar, escribir y editar este libro, los autores se basaron en
el consejo, conocimiento y experiencia de varios colegas de su firma
global de consultora de administracin. Incluyen a los siguientes:
NAVNEET ARORA es socio senior con base en Chicago.
Especialista en estrategia de manufactura y sourcing, trabaj antes para
Dow Chemical Company y ha realizado consultoras a travs de varias
industrias, incluyendo: automotriz, cuidados mdicos y productos de
consumo.
MATHIAS BAEUMLER es director con sede en Berln. Se
especializa en operaciones y estrategia R&D al igual que mejora de la
cadena de suministro en industrias globales qumicas y farmacuticas.
Antes de su actual puesto, trabaj para BASF.
CHRISTIAN BASEDOW, socio con base en Munich, se es-
pecializa en transformaciones de instalaciones de manufacturas viejas
y abandonadas y administracin de la cadena de suministro, con un
enfoque particular en industrias de proceso, tiene extensa experiencia
en Alemania y Sudfrica. En otra poca trabaj para Lurgi AG, la com-
paa de ingeniera de fbrica.
HANNES BEHACKER, socio con base en Berln, es exper-
to en cadena de suministro y manufactura a travs de una variedad de
industrias, incluyendo qumicos, farmacuticos, aeronutica y bienes
de consumo. Su historial incluye trabajar para compaas en China y
Rusia.

HANS BOHNEN, socio senior, tiene una importante ex-
periencia guiando programas de excelencia de negocios y en transfor-
maciones de mejora operativa y comercial para industrias farmacu-
ticas, qumica y de manufactura. Con base en Dusseldorf, fue inicial-
mente contratado por Hoechst AG, Celanese AG y SGL Group, donde
encabez el programa global lean Seis Sigma.
ERIC DUSTMAN, director de la compaa con base en
Chicago. Especialista en operaciones de manufactura y cadena de su-
ministro, antes estuvo contratado por Motorola.
AMIT GAUTAM es socio con base en Amsterdam. Experto
en diseo de producto, estrategia de manufactura y reduccin de costo
al interior de la planta, que de manera anterior trabaj para General
Electric Aricraft Engines.
GEORGINA GRENON, directora de los esfuerzos de desa-
rrollo global comercial y capital intelectual de la compaa en operacio-
nes, manufactura, sourcing y logstica, con base en Pars. Reciente-
mente ha dirigido una continua iniciativa en administracin y sourcing
de una cadena de suministro de energa eficaz y sostenible. Supervis la
investigacin, desarrollo y promocin de este libro.
DOUGLAS HARDMAN es vicepresidente con base en Chi-
cago. Se especializa en estrategia de operaciones, diseo e implemen-
tacin de nuevos modelos operativos y administracin de cadena de
suministro, y antiguamente estuvo contratado por la subsidiaria esta-
dounidense de Electrolux, Frigidaire.
PETER VON HOCHBERG es vicepresidente con base en
Dusseldorf. Tiene profunda experiencia en operaciones con especial
enfoque en los sectores automotrices e industrial y en manufactura
lean. Con ms de 20 aos de experiencia en consultora ha asesorado a
importantes clientes de la industria alrededor del mundo sobre los de-
safos de manufactura.

KEN HOGAN es socio senior, con base en Detroit, quien
trabaja con compaas automotrices e industriales para desarrollar es-
trategias de manufactura y analizar las posiciones de los costos compe-
titivos. Antes trabaj para Detroit Diesel Corporation.
THORTON HUGHES es socio con base en Chicago, se es-
pecializa en estrategia de manufactura para compaas automotrices y
aeroespaciales. Anteriormente trabaj para Ford Motor Company y
Moog Incorporated.
ARVID KAUSHAL, director con base en Chicago, es exper-
to en estrategia de manufactura y evaluacin competitiva de costo. Se
enfoca en las industrias automotriz, industrial y productos de cons-
truccin.
IAN MACDONALD, socio en la oficina de Nueva York, es-
pecializado en administracin de cadena de suministro, particip como
director actuante interino para este libro. Antes trabaj para Boeing.
MARCUS MORAWIETZ es director con base en la oficina
de Frankfurt. Se enfoca en estrategia de operaciones y mejora de des-
empeo en la cadena de suministro, primordialmente en las industrias
globales qumica y farmacutica. Anteriormente trabaj para Degussa
(ahora Evonik), compaa qumica especializada.
JERME PELLAN, socio senior con base en Pars, se es-
pecializa en administracin de manufactura e ingeniera para los sec-
tores automotriz e industrial. Precedentemente trabaj para Renault,
Nissan y Volvo Trucks.
JOHN POTTER, vicepresidente ubicado en Londres, es
experto en estrategia de operaciones, cadena de suministro y adminis-
tracin de manufactura. Su antiguo cargo fue en la Marina Estadouni-
dense.
ASHISH RANJAN es socio con experiencia en Six Sigma
lean basado en transformacin empresarial, reestructuracin del flujo

de valor, y rediseo de proceso, con un especial enfoque en las indus-
trias aeroespacial y automotriz. Ubicado en Londres, primeramente
trabaj para Tata Motors, India, en su programa de Transformacin
Lean.
DERMOT SHORTEN es vicepresidente con base en Nueva
York, se especializa en diseo de cadena de suministro de extremo a
extremo y mejora de desempeo. Anteriormente trabaj para Deloitte
Haskins + Sells.
CAROLINE THIEDIG, socia con base en Berln, se espe-
cializa en administracin de manufactura y cadena de suministro en
las industrias de procesamiento y farmacutica. Es experta en optimi-
zacin de red de produccin, efectividad de activos operativos y estra-
tegias de distribucin.
SVEN VALLERIEN es vicepresidente con base en la oficina
de Dusseldorf. Experto en manufactura, sourcing estratgico y admi-
nistracin de cadena de suministro. Antiguamente trabaj en Th.
Goldschmitt AG (ahora Evonik), una compaa global de especialidad
qumica.
CHRISTOPH BLISS, nuestro colega en Alemania y China,
realiz una enorme contribucin a la investigacin de este libro, espe-
cialmente sobre manufactura en China. De modo inesperado muri en
Shanghai el 3 de diciembre del 2007, mientras este libro era editado.
Ha estado constantemente en nuestros pensamientos, y todos tenemos
muchos recuerdos cariosos de su creatividad y entusiasmo por la
vida.
Para notas de las citas, menciones en este libro y para

referencias actualizadas, visite nuestro sitio Web:
www.businessfuture.com

RECONOCIMIENTOS
La serie el futuro de los negocios segn ha sido un esfuerzo de colaboracin des-

de el inicio. Nuestro editor y publicista en McGraw-Hill, Herb Schaffner, ha sido un
experto y entusiasta gua en cada paso del camino el modelo de publicista-editor
de un libro de negocios. Tambin han sido de enorme ayuda las habilidades del
supervisor senior de produccin, Ruth Mannino, y el resto del equipo en McGraw-
Hill.
El libro fue desarrollado y editado bajo el amparo de strategy+business. Agrade-
cemos a todo el equipo de s+b, y, en particular, al editor Jonathan Gage, la editora
general Elizabeth Johnson, el agente literario Jim Levine, asimismo, el editor Mark
Fortier y el gerente de marketing Alan Shapiro. El editor principal Ted Kinni y Art
Kleiner, editor en jefe de strategy+business.
Nuestros colegas en la compaa nos han dado el nimo y apoyo que necesitba-
mos para darle excelencia a este proyecto. Deseamos agradecer particularmente a
Ron Haddock, Peter Heckmann, William Jackson, Barry Jaruzelski, Cesare Mainardi
y Keith Oliver.
Nuestros amigos en RWD han contribuido a este libro en gran medida. Particu-
larmente nos beneficiamos de la perspectiva, creatividad y buena voluntad de Si-
mon Castleman, John Kelly, Mike Olive, Jim Parish, Will Seager y Mike Turner.
Especialmente queremos agradecer a Keith Harrison y Paul Fox de Procter & Gam-
ble, Angela Pinhati y Marcello Rodrigues de Natura, Michel Lurquin de UCB, Thierry
Chiche de Michelin, Rich Forbes y Greg Stoner de Fortune Brands/Master Brand
Cabinets y Tom Burke de Modine Manufacturing Company, al igual que los ejecuti-
vos de manufactura de Tata Group, Lego, Zara y General Motors.

11
LA ENCRUCIJADA
NO HAY NADA convencional acerca de la ropa de Zara o la

forma en que la compaa se ocupa de hacerla. En camino de conver-
tirse en una de las casas de moda al mayoreo ms exitosas del mundo,
Zara, una divisin del Grupo Inditex de Espaa, ha creado un proceso de
manufactura que hbilmente toma en consideracin las tendencias glo-
bales de ritmo acelerado, prcticas comerciales de vanguardia y las quis-
quillosas preferencias de los consumidores. Al hacerlo, la compaa con
frecuencia se encuentra a s misma operando a contracorriente.
Zara divide sus lneas de producto en tres categoras. Clsico,
prendas que cambian ocasionalmente. Para estas prendas la compaa,
como de manera virtual lo hacen todos los fabricantes de ropa, subcon-
trata1 su manufactura en pases como Sri Lanka y Malasia, donde los
1
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L A N U E VA E R A D E L A MA N U FA C T U RA
sueldos son bajos. Moda, ropa de temporada; Zara produce stas en

sus propias fbricas y con sus proveedores en Europa. Tendencias, la
ropa es rediseada a velocidad de rayo en respuesta a la ltima moda;
pueden permanecer en las tiendas por tan poco tiempo como dos se-
manas. Hechas en fbricas especializadas de alta velocidad, propiedad
ya sea de Zara o de socios distribuidores, esta ropa de tendencias es
responsable de cerca de la mitad del volumen de la compaa.
Al dividir su universo de manufactura en tres partes, la meta de Zara
no es producir artculos al precio ms barato, sino hacerlo con los ar-
tculos que mejor satisfagan, en cualquier momento dado, los gustos y
necesidades de los consumidores que entran por las puertas de sus
tiendas. Gracias a que su ropa satisface los gustos de los consumidores
tan de cerca, Zara vende tanto como el 80 por ciento de sus productos a
precio total, cerca del doble del promedio de la industria. Este margen
adicional, a su vez, permite a la compaa conservar sus inversiones en
operaciones en sus fbricas y cadenas de suministro, sus canales de
distribucin y tecnologas a la cabeza de su industria.
En lugar de subcontratar su manufactura a quien sea capaz de hacer
ropa menos cara, Zara dise su sistema de manufactura basada en ca-
lidad, velocidad y comportamiento del consumidor. Para sus lneas de
moda y tendencia, el ciclo de produccin se mantiene en corto e inten-
samente responsivo hacia la informacin recolectada de las tiendas,
acerca de cules productos compran los clientes, lo que se prueban, si
tienen problemas con los cierres o ajuste, lo que solicitan, etctera. Los
rapidsimos diseadores de Zara pueden producir nuevas prendas en
respuesta a las demandas del consumidor dentro de unas cuantas se-
manas, sacarlas en la lnea de tendencias, y luego si el inters del
consumidor as lo indica moverla hacia una de las otras lneas de pro-
ducto de movimiento ms lento. La Ilustracin 1-1 muestra trabajado-
res en la fbrica de Zara para ropa de tendencia en Arteixo, Espaa,
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LA ENCRUCIJADA

ILUSTRACIN 1-1 ZARA TRAS BAMBALINAS
Fotografa cortesa de Inditex
diseando modelos generados por computadoras bajo la direccin de

los 200 diseadores internos de la compaa, quienes trabajan del otro
lado de la calle. El intercambio entre la informacin de la tienda, deci-
siones tomadas por los diseadores, fabricacin y distribucin debe
ser necesariamente uniforme y estar mejorando todo el tiempo.
Esta habilidad de responder con rapidez evita prdidas y deja ms
que compensado cualquier costo agregado de manufactura y distribu-
cin. Comparado con un minorista especializado no nombrado pero
real (Ilustracin 1-2), Zara compensa su lista de precios 15 por ciento
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ms baja y costos de produccin ms altos de dos maneras: sus dlares

de margen bruto son en realidad 55 por ciento mayores porque no ne-
cesita descontar; y vende aproximadamente 20 por ciento ms unida-
des por metro cuadrado. Logra esto a travs de sus prcticas de
manufactura de mucha visin, las cuales estn integradas estrecha-
mente con el conocimiento que tiene de sus clientes. Como resultado
de stas, su sociedad matriz, Inditex, ha sido capaz de reportar un cons-
tante flujo de ingresos por ganancias en un momento cuando muchos
otros fabricantes de ropa estn batallando con mrgenes de utilidades
a la baja.
Zara sobresale porque sus lderes ven algo que muchas compaas
son demasiado miopes para reconocer: las perspectivas para la manu-
factura nunca han sido mejores. La innovacin est incontrolable, hay
capital disponible para experimentacin, mercados globales con mi-
les de millones de consumidores abriendo sus puertas hacia productos
nuevos y existentes, los cambios tecnolgicos han posibilitado nue-
vos tipos de materiales y procesos, y el estndar de vida para las personas
en economas establecidas y en desarrollo est mejorando constante-
mente. En efecto, el progreso en operaciones y fabricacin es una plata-
forma crtica sobre la cual las compaas lderes an pueden crear su
siguiente ola de xito y algunas de ellas lo harn.
El nico problema es que, en comparacin, pocas compaas estn
comportndose como si estuvieran entrando a la era dorada de la manu-
factura. En efecto, todas estas seales de un futuro potencialmente des-
lumbrante han aparecido en el nadir de la percibida influencia e
impacto de la manufactura en el mundo del comercio. Es difcil precisar
el momento exacto en el que esto sucedi, pero en algn momento de la
ltima parte del siglo XX, los lderes comerciales en general, e incluso
los mismos fabricantes, parecen haber perdido el respeto por la manu-
factura. Esta prdida de respeto es desafortunada, incluso paradjica,
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LA ENCRUCIJADA

ILUSTRACIN 1-2 LA PROPOSICIN DE VALOR NICA DE ZARA
MINORISTA ESPECIALIZADO
$100
Precio
normal
Rebaja
$30
Costo de
los bienes
0 5 10 15 20
UNIDADES POR METRO CUADRADO
ZARA
$85
Precio
normal
Rebaja
$36
Costo de
los bienes
0 5 10 15 20
UNIDADES POR METRO CUADRADO
Fuente: Anlisis Booz Allen Hamilton
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porque la mayora de las compaas todava son productoras de bienes,

incluso en una era de Internet. Dependen de las funciones de la manu-
factura y casi estarn preocupadas con los procesos de sta y el desem-
peo en los siguientes aos.
Al mismo tiempo, la funcin de la manufactura se enfrentar a una
mezcla formidable de retos durante los siguientes 20 aos. stos inclu-
yen una escasez de energa y materia prima, reglamentaciones del am-
biente ms estrictas, una increble expansin en complejidad de pro-
ducto y variedad, infraestructuras obsoletas, y una carencia de personal
motivado y capaz. Es difcil ver cmo las unidades de manufactura pue-
den hacer frente a este coctel de retos globales si son tratadas como el
eslabn ms dbil en sus compaas.
En resumen, los productores de bienes aquellas compaas que
para su sustento dependen en parte de la manufactura estn en la en-
crucijada hoy. Y ya que tanto el bienestar social como las economas
nacionales dependen para su vitalidad de un sector de manufactura
sano, tambin sucede con todos nosotros. Todos los elementos que
puedan constituir un resurgimiento de la manufactura estn a la mano,
y los fabricantes pueden tomar ese camino, atrevida y deliberadamente
adoptando las prcticas administrativas y tecnolgicas algunas viejas,
algunas nuevas que les permitirn prosperar, incluso mientras en-
frentan presiones intensificadas. Pero por desgracia, muchos fabri-
cantes han elegido el camino que lleva directamente lejos de esta
emocionante serie de posibilidades. Si continan por ese camino, in-
capaces o no dispuestos a generar soluciones a los problemas a los que
se enfrentan, es posible que veamos no slo compaas, sino indus-
trias completas, desvanecerse. No solamente en los cinturones de xi-
do de las naciones industrializadas, sino alrededor del mundo, los
fabricantes se condenarn a s mismos a la decadencia, y en algunos
casos a la extincin.
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LA ENCRUCIJADA

Es por esto que esta investigacin acerca de la nueva era de la manu-

factura explora si sta fracasar (continuar sufriendo prdidas irrepa-
rables) o si realizar una invaluable contribucin al cumplimiento de
las aspiraciones corporativas. Ningn futuro est predestinado, ya sea
a nivel de macroeconoma de un pas o en el nivel microeconmico de
una compaa individual. El tener xito o fracaso es la eleccin ms
crtica que afrontan todos los lderes de la manufactura.
AFRONTAR ELECCIONES
Para muchos observadores en este mundo de competencia financiera y

ferviente reduccin de costos, la idea de basar el xito comercial en la
proeza de la produccin puede parecer arcaica y anticuada. Pero un pu-
ado de las compaas ms exitosas del mundo estara fuertemente en
desacuerdo. En efecto, el futuro ms atractivo para los fabricantes y
para la manufactura en s est de modo inevitable presagiado en las
historias de aquellas compaas lderes que han sido lo suficientemen-
te previsoras para considerar sus fbricas y cadenas de suministro (y
las capacidades humanas y tecnolgicas arraigadas en ellas) como acti-
vos estratgicos.
Estas compaas incluyen a orgullosos fabricantes como Procter &
Gamble, la cual ha sido desde hace mucho tiempo pionera en ambien-
tes de piso de manufactura. Comenz su innovador enfoque participa-
tivo para las plantas en la dcada de 1960, permitiendo a los empleados
no solamente administrar sus redes, sino disear el flujo de maquina-
ria y algunas veces disear las mquinas. En un caso clebre en la plan-
ta de P&G en Lima, Ohio, un equipo de tcnicos de base, como eran
llamados los trabajadores por hora, inventaron una mquina para co-
locar correctamente botellas de detergente en la lnea de ensamblado
una proeza mecnica que los ingenieros profesionales haban dicho
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que era imposible. Hoy, este enfoque en innovacin de procesos en

estos ambientes es una parte crtica de la estrategia de P&G. En su lgi-
ca simple pero convincente, la innovacin de producto es una ventaja
frgil (y fcilmente copiada a travs de ingeniera inversa), mientras
que la innovacin de procesos es mucho ms robusta y duradera. Por lo
tanto, las inversiones en manufactura llegan ms naturalmente a P&G y
han llevado hacia procesos en verdad diferenciales para una amplia va-
riedad de productos.
Similarmente, acercamientos efectivos hacia la administracin de
operaciones es posible encontrarlos entre fabricantes como el gigante
de paquetera Tetra Pak, los juguetes Lego, las aeronaves Boeing, la
fuerza de electrodomsticos chinos Haier, y posiblemente el productor
ms innovador del planeta, Toyota. Tal vez, la caracterstica ms impre-
sionante de estas compaas es que basan su xito en los prximos aos
como determinado por sus decisiones acerca de la manufactura, y no
solamente por sus ventas, marketing, o iniciativas M&A.
Esta determinacin de mantener la funcin de la manufactura vital
entregar ventaja competitiva ganada duramente para compaas que
tengan la capacidad de verlo. Extraer valor real y sostenible de la ma-
nufactura requiere de habilidades extraordinarias. E incluso las com-
paas ms capaces tienen que trabajar extremadamente duro para
mantener su ventaja. Toyota, por ejemplo, est invirtiendo cantidades
masivas de dinero para revitalizar los continuos enfoques de mejoras
de sus plantas ms antiguas, despus que descubri que las ubicacio-
nes recientemente establecidas los estaban superando.
Escribimos este libro para ofrecer a profesionales globales de ne-
gocios un entendimiento ms profundo de las oportunidades para la
manufactura junto con los peligros a los que se pueden enfrentar y el
potencial para vencerlos. Nuestra premisa es que el error de no poner
la atencin apropiada a esta funcin no ser sostenible para las compa-
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LA ENCRUCIJADA

as por mucho ms tiempo. Incluso si actualmente hay un exceso de

productos en el mercado, el xito de las compaas como P&G y Toyota
ha demostrado que la demanda por la calidad, confiabilidad y longevi-
dad es real y aumenta. En ese contexto, el futuro de la manufactura est
fijo en una multitud de preguntas serias, incluyendo stas: Qu precio
pagarn las sociedades y economas por permitir que el ambiente de
trabajo de la manufactura se deslice de manera tan precipitada? Cmo
puede una compaa creblemente vender productos que sus emplea-
dos odian fabricar? Podrn las economas industriales ms antiguas
alguna vez volver a ser grandes fabricantes? Si es as, cmo?
Para comenzar a responder esas preguntas, analizamos el amplio
rango de tendencias especficas que afectarn la manufactura y a la
evolucin de nuevos mtodos, tcnicas, filosofas y estrategias de pro-
duccin que podran influir positivamente en el desempeo de la in-
dustria y mejorar las condiciones globales econmicas, ambientales y
sociales. Describimos cmo las actuales y futuras tendencias estn
conspirando para alterar la dinmica de la manufactura, y explicamos
cmo los fabricantes pueden transformarse a ellos mismos para lograr
el xito en un panorama difcil.
Las perspectivas de la manufactura son tan grandes como lo son sus
retos. Cuando las compaas se enfrentan a las realidades actuales di-
rectamente y sin retroceder, el esfuerzo y el costo para producir valor
de manufactura pueden tener un inmenso potencial de retribucin.
Pero requerir de una dedicacin deliberada, estratgica, para ver al-
canzado ese objetivo. Escuchemos lo que Ken Freeman, antiguo CEO de
Corning Glass, dice acerca de lograr esto en un periodo de hipercom-
petencia:
Corning haba inventado el cristal para televisin a color, junto

con RCA. Pero a principios de la dcada de 1990, el comercio de
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televisiones se enfrentaba a una fuerte competencia internacio-

nal, y Corning haba reducido su exposicin al crear una sociedad
conjunta con Asahi Glass. Los empleados en las fbricas eran muy
escpticos. No crean el hecho de que los consumidores no estaban
contentos con la calidad y servicio de Corning. Simplemente ne-
gaban que sus productos tuvieran la mayor calidad. Los empleados
no estaban escuchando la retroalimentacin directa por parte de
los clientes. Usted es el tercer CEO en cinco aos, me dijeron.
Nos est diciendo que los clientes se van a ir. Hemos sobrevivido
a los ltimos dos sujetos que nos dijeron eso. Por qu habramos
de creerle?
As que cerr la fbrica por nueve das. Traje a clientes para que
hablaran con todos nuestros empleados, desde los trabajadores de
servicios pblicos de la fbrica hasta la cabeza de manufactura. Le
dije a los clientes, Le tienen que decir a mis empleados exacta-
mente lo que me han dicho a m que si pensamos que podemos
arreglrnosla con mala calidad, ustedes encontrarn la manera de
arreglrselas sin tenernos como sus proveedores. Y lo hicieron.
Los empleados de repente voltearon sus sillas y comenzaron a es-
cuchar a los clientes con mayor atencin. Despus de ese evento
comenzaron a unirse para mejorar la calidad de producto y servi-
cio. Juntos, le dimos un giro a ese negocio.
Hoy, Corning es el lder mundial en el desarrollo, manufactura y

abastecimiento de sustratos de LCD, componentes esenciales para te-
levisiones de pantalla plana, pantallas de computadoras de escritorio y
computadoras porttiles. En 2006, su despliegue de tecnologas co-
merciales contribuyeron con 41 por ciento de los 5 100 millones de d-
lares de ganancias de la compaa.
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LA ENCRUCIJADA

Si la manufactura ha de cumplir su promesa en los siguientes aos,

una variedad de extraordinarias tecnologas, ideas y cambios de acti-
tud sern necesarios para romper las barreras de las prcticas conven-
cionales. Ms conexin directa entre los empleados de las plantas y
clientes ser solamente una de ellas. Entre muchas otras posibilida-
des, los antiguos planos de plantas fsiles deben convertirse en redes
ms giles; relaciones laborales antagnicas deben evolucionar en
constelaciones de intereses conjuntos; las cadenas de suministro pa-
sadas de moda deben transformarse en sociedades claramente defi-
nidas, mutuamente benficas; las tcnicas de fabricacin deben revi-
talizarse a travs del uso de nuevos materiales y maquinaria; fbricas
estlidas, viejas, deben ser adaptadas para convertirse en vitrinas de
lean manufacturing.2 Viendo ms all, conceptos vanguardistas tales
como instant manufacturing y biomimicry (fabricacin basada en pre-
ceptos derivados de la naturaleza) deben ser probados y adoptados
donde sea apropiado. En un periodo de desmaterializacin, de indus-
trias de servicios y fatiga de productos, de globalizacin, preocupacio-
nes ambientales y decreciente suministro de materia prima y energa,
estos mtodos permitirn a los fabricantes innovadores superar el mal
tiempo.
INSPIRACIN DE LA NATURALEZA
Janine Benyus, autora de Biomimicry, es una de las varias pen-

sadoras innovadoras que estn ayudando a concebir maneras
en las cuales la manufactura y materiales podran evolucionar
durante las prximas dcadas. El Biomimicry Guild, del cual
Benyus fue cofundadora, fomenta enfoques que consciente-
mente imitan los patrones, diseos y estrategias de plantas,
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animales y ecosistemas en los ambientes de manufactura. En

una entrevista de 2006 dirigida por la editora de strategy +
business, Amy Bernstein, ella describi el impacto que este en-
foque podra tener en las capacidades de manufactura:
Los procesos tradicionales para convertir materiales en productos

terminados son increblemente derrochadores y contaminantes:
calentar, golpear y tratar: se comienza con material en masa, se
labra, calienta, golpea con enorme presin, y trata con qumicos.
Lo que se obtiene es un 96 por ciento de desperdicio, y slo 4 por
ciento de producto.
Los investigadores estn observando ahora los procesos que
la naturaleza utiliza para crear sus materiales desde cermicas
como cascarn, huesos, y dientes hasta los suaves y sin embargo
sorprendentemente duraderos materiales como la seda de las ara-
as para identificar los principios comunes. Hay varias diferen-
cias primarias. Primero, la vida realiza su manufactura dentro de o
cerca de su propio cuerpo, as que sus mtodos tienen que ser
amigos de la vida. Una araa enreda su seda a bordo. No puede
correr el riesgo con calentar, golpear y tratar. Utiliza poca ener-
ga; no hay ningn desperdicio y ningn producto derivado peli-
groso. Segundo, la naturaleza conduce su qumica en el agua.
Nosotros conducimos la qumica industrial en solventes como ci-
do sulfrico. Tercero, nuestros procesos de manufactura utilizan
todos los elementos de la tabla peridica incluso los txicos y
utilizamos recetas crudas, de fuerza bruta. Pero la vida utiliza un
subconjunto de los elementos, slo unos cuantos, y utiliza recetas
muy elegantes, de menor energa.
12
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LA ENCRUCIJADA

Uno de los problemas con calentar, golpear y tratar es que

tiende a producir materiales frgiles que se agrietan o rompen
fcilmente. El cascarn de la oreja marina, en contraste, es un mo-
delo de flexibilidad y resistencia y dos veces ms duradero que
las cermicas que utilizamos en los motores de jets.
Un importante obstculo es que convertir los procesos natura-
les de autoensamblado en procesos industriales es muy desafian-
te. Sin embargo, est siendo realizado en una variedad de lugares,
como Sandia National Laboratories en Albuquerque, donde Jeff
Brinker [cientfico de materiales en Sandia y la Universidad de
Nuevo Mxico] est creando materiales de autoensamblado. Est
trabajando en vidrios claros a nivel ptico que pueden ser utiliza-
dos en los parabrisas de los coches, bsicamente arena derretida
de playa y una molcula tipo detergente que agrupa los materia-
les orgnicos en capas. Es un material muy, muy fuerte siete ve-
ces ms fuerte que nuestros parabrisas.
Otra tcnica prometedora es la de slidos de fabricacin li-
bre, tambin llamada de libre forma, tambin llamado creacin
de prototipo acelerado, el cual construye objetos tridimensiona-
les capa por capa sin ninguna necesidad de moldear o dar forma.
En este momento se est utilizando para estudios de diseo,
pero algunos investigadores estn observando cmo elevar la
tcnica para moldear una casa completa. Un programa CAD le
indicara a una gra que asentara capa tras capa de cemento, o
cualquier material de construccin que se utilizara, para construir
paredes. Autoensamblado es un inmenso cambio de paradigma,
pero es el futuro de la manufactura.
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MAREA MENGUANTE
DE LA MANUFACTURA
Los fabricantes ms innovadores y comprometidos hoy en da estn

nadando contra la marea de medio siglo de historia. La era industrial
anterior era una increble poca de sorprendente progreso en sistemas
de produccin y diseo de fbrica. Pero esto termin, ms o menos, a
mediados de la dcada de 1960, cuando la tpica compaa industrial de
Occidente se dirigi hacia el estancamiento. Conforme la conglomera-
cin financiera, no la manufactura, lleg a ser vista ms como un im-
pulsor de crecimiento, los administradores comenzaron a tratar sus
operaciones de manufactura como centros de costos a ser los prime-
ros en reducirse cuando los tiempos se pusieran difciles. Conse-
cuentemente, en la dcada de 1970, cuando los fabricantes de Occi-
dente se enfrentaron a su primer real reto global de una ola de ms
eficiencia, mayor calidad, y menor costo de competencia asitica, los
ejecutivos de la antigua lnea con frecuencia estaban confundidos res-
pecto de cmo responder ante el cambiante panorama. Muchos de ellos
reaccionaron haciendo poco y esperando lo mejor.
En la dcada de 1980, un nuevo paradigma emergi de los fabrican-
tes japoneses bajo el disfraz de procesos de ensamblado aerodinmicos
y mtodos para capturar ganancias de calidad. Conocido como el mo-
vimiento de calidad y despus como lean production, fue encabeza-
do por expertos en control estadstico de procesos, incluyendo algunos
estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph Juran, quienes
por aos haban sido virtualmente ignorados en su pas natal. Sistemas
de lean production y exticas herramientas como kaizen (prcticas de
mejora continua), poka-yoke (productos y diseos de procesos a prue-
ba de errores), kanban (seales de la lnea de produccin para regular
el flujo de trabajo), y la caja de heijunka (una especie de programacin
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LA ENCRUCIJADA

de produccin) se convirtieron en el ltimo grito. Ningn digno fabri-

cante poda ignorar las nuevas posibilidades que estas frescas ideas
ofrecan. Las compaas occidentales libremente trataron de copiar
estos enfoques, estudiando a compaas como Toyota y Honda como si
sus guiones fueran el Evangelio.
Algunos expertos de negocios predijeron que habra una revolucin
de manufactura creada sobre los adelantos japoneses en procesos de
produccin integrados y avances en automatizacin. Se predijo que la
mano de obra en las fbricas sera ampliamente reemplazada por m-
quinas, creando instalaciones de luces apagadas, y que los sistemas
de lean production lograran mejoras de productividad de dos dgitos,
permitiendo a los fabricantes occidentales defenderse de la competen-
cia de bajo costo.
Muchas compaas grandes comenzaron programas internos para
desarrollar enfoques de produccin ptimos. Para la dcada de 1990,
programas universitarios tales como el programa de Lderes para la
Manufactura (LFM, leaders for manufacturing) en el Instituto de Tecno-
loga de Massachusetts, la Maestra de Administracin en Manufactura
(MMM, master of management in manufacturing) en la Universidad
Northwestern, y el Instituto de Manufactura de la Universidad de Cam-
bridge se establecieron para capacitar a los mejores y ms brillantes
expertos para la excelencia de manufactura. Publicaciones de negocios
presentaron ms artculos acerca de la manufactura como nunca antes.
Las fbricas del futuro, confiadamente proclamaban que estaban listas
para cambios espectaculares.
Algunas de estas predicciones fueron confirmadas en Occidente
pero slo en unas cuantas plantas, e irnicamente muchas de sas
eran japonesas, tales como Nissan y Toyota en Estados Unidos e In-
glaterra. La fotografa en la Ilustracin 1-3, tomada en la Toyota Tech-
nical Skills Academy en Toyota City, Japn (una preparatoria para
15
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ILUSTRACIN 1-3 ACADEMIA DE TOYOTA
Fuente: Ko Sasaki/The New York TImes/Reddux
futuros lderes de fbricas), representa una sesin relacionada con los

continuos esfuerzos de la compaa para involucrar a personas en re-
ducir los costos de mantenimiento al mejorar las prcticas de da
a da.
A pesar de su reputacin en el periodismo de negocios, lean pro-
duction nunca lleg en realidad a gobernar en muchos fabricantes de
Occidente. Pocos fabricantes tenan el conocimiento y la voluntad para
adaptar antiguas plantas de manufactura abandonadas; incluso an
menos tenan los fondos y la libertad corporativa para abrir ubicacio-
nes nuevas sin desarrollar con prcticas lean integradas desde el
principio. Observaciones de plantas de manufactura de industrias en
Estados Unidos y la Unin Europea muestran que mucho menos que 10
por ciento de las compaas en cualquiera de estas industrias demues-
tran dominio de tcnicas de lean production (ver Ilustracin 1-4). T-
picamente, la falta de xito lean en el restante 90 por ciento de las
compaas no se debe a la falta de intentos. La mayora de las compa-
as ha intentado adoptar el concepto de alguna forma pero han fraca-
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LA ENCRUCIJADA

ILUSTRACIN 1-4 LA ESCASEZ DE XITO LEAN
3% 2%
100%
5% 1% 5% 7% Nivel 5: Complejo mejor observado
9%
8% 7% Nivel 4: Industria mejor observada
12% 5%
80% 35% 15% Nivel 3: Participante calicado

24%
27%
60%
53%
44% Nivel 2: Capacidad bsica
34%
47%
40%
50%
20%
27% 28% 27% Nivel 1: Capacidad mnima
16%
9%
0%
tos co
s
ico
s iz
otr port
es
en uti um utom
Ali
m a c Q n s
rm A Tra
Fa
Fuente: Encuesta Booz Allen Hamilton de 116 administradores
de plantas en las industrias automotriz, qumica, alimentos, farmacutica
y transporte (espacio areo, sistema ferroviario, etctera.
sado con frecuencia ms de una vez. La calidad del futuro de la

manufactura depende, en parte, de cuntas compaas pueden gravitar
de las bandas medias de la grfica en la Ilustracin 1-4 hasta la cima.
A pesar de su entusiasmo inicial por los sistemas de lean manufac-
turing, las compaas de Occidente no fueron capaces de desarrollar
disciplinas internas rigurosas y procesos de aprendizaje que eran re-
queridos si estos nuevos enfoques iban a evolucionar dentro de sus
operaciones. Ms bien, ansiosamente implementaron arreglos rpidos
y crecieron desencantados cuando se dieron cuenta de que el compro-
miso requerido para generar ganancias a largo plazo estaba ms all de
la cultura de sus compaas.
La mayora de las compaas de Occidente simplemente no han
sido capaces de sostener el largo y difcil proceso de entender los prin-
cipios lean en su totalidad y luego construir sus sus propias capacidades
17
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utilizando estos principios, dice Jeffrey Liker, director del Programa de

Administracin de Tecnologa de Japn en la Universidad de Michigan y
autor de The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Greatest
Manufacturer (McGraw-Hill, 2003).
Frustrados por las mnimas ganancias de lean manufacturing, a lo
largo de la dcada de 1990 muchas compaas de Occidente comenza-
ron a preguntarse nuevamente si haba algn valor en la manufactura
en absoluto. Sus dudas fueron respaldadas por las nuevas rgidas m-
tricas de valor econmico agregado (EVA, economic value added) que
adoptaron, las cuales dictaban que el costo de inversin de capital debe
ser tomado en consideracin cuando se calculaban todos los aspectos
del desempeo corporativo. Con ese enfoque, las fbricas y sistemas de
produccin con frecuencia eran consideradas como un mal uso de ca-
pital. En consecuencia, un nmero considerable de compaas comen-
zaron a evitar siquiera mencionar a las inversiones operativas. Ms
bien, relegaron la manufactura incluso si era tal vez una operacin
central a poco ms que un pobre hijastro, un objetivo probable para
reduccin de costos o subcontratacin.
No sorprende que a lo largo de las ltimas dcadas, a pesar de toda
las reorganizaciones publicitadas y los esfuerzos de lean management,
el crecimiento de productividad de fbrica ha sido mnimo. Entre 1980
y 2006, por ejemplo, los fabricantes estadounidenses agregaron 88 por
ciento ms capacidad a sus redes de fbrica, pero fallaron en hacer ma-
yor uso productivo de ello. Realmente, despus de 1998, la utilizacin de
capacidad en realidad cay, a pesar que la produccin se aceler! Como
muestra la Ilustracin 1-5, las ganancias reales de productividad tam-
bin son ms pequeas que lo que las cifras predominantes sugieren
cuando factores tales como subcontratacin, offshoring3, el uso de pro-
veedores de servicios intermediarios y el costo de la inflacin son toma-
dos en consideracin.
18
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LA ENCRUCIJADA

ILUSTRACIN 1-5 EL DECAIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

DE LA MANUFACTURA
CAPACIDAD CONTRA UTILIZACIN

EN MANUFACTURA EN ESTADOS UNIDOS
100 150
140
ndice de capacidad de produccin

95
90 130
85 120
Utilizacin %
80 110
75 100
70 90
65 80
60 70
55 60
50 50
1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Ao
TendenciaCapacidad de TendenciaUtilizacin de
manufactura manufactura

Utilizacin = OAE sobre cambios programados
Fuente: Reserva Federal de Estados Unidos
La manufactura de Occidente en los ltimos aos del siglo XX estuvo

simbolizada por tales cuentos srdidos como el decaimiento de la com-
paa estadounidense Sunbeam. Despus de ser adquirida por Alleg-
heny International, la divisin de manufactura de Sunbeam fue privada
de capital para actualizar sus fbricas y renovar su lnea de productos,
como el autor John Byrne lo expres en el libro Chainsaw: The Notorious
Career of Al Dunlap in the Era of Profit-at-Any Price (Collins, 2003). Luego,
el gur del giro de reduccin de costos, Al Dunlap, fue nombrado CEO
en 1996, y la capacidad de manufactura sufri an ms erosin. En un
intento agresivo para elevar el precio de acciones, Dunlap elimin gas-
19
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tos operativos de fbrica. Tpico de su estilo, segn Byrne, fue reempla-

zar una planta de alta calidad y eficiencia de secadores de cabello, en
McMinnville, Tennessee, por una instalacin catica, mal administra-
da, improductiva, cerca de la ciudad de Mxico. La calidad cay; al igual
que la lealtad del cliente, y finalmente las ventas. Mover las operaciones
sin mantener calidad diferencial fue slo una de las muchas formas en
las que el rgimen de Dunlap coloc a la manufactura en el asiento tra-
sero y a final de cuentas destruy el valor de los accionistas. Al final, la
administracin tuvo que manipular los nmeros para mantenerlos apa-
rentemente sanos. Los precios de acciones se desplomaron y la compa-
a solicit proteccin de bancarrota en el 2001.
Historias como la de Sunbeam sugieren por qu comunidades de
plantas realmente motivadas son pocas e intermitentes y por qu pocos
CEO han emergido de los rangos de administradores de manufactura.
Descartada por la falta de valor que aparentemente lleva a las compa-
as y cada vez ms rechazada por el pblico en general como una fuen-
te de empleos gratificante (incluso en China hoy en da, los trabajadores
estn comenzando a preferir trabajos de servicios sobre los de fbrica),
la manufactura se ha convertido en nada menos que un trabajo de se-
gunda clase.
Crear el surgimiento de nuevas economas industriales un cam-
bio en la direccin? Desde 2001, ha habido un importante aumento en
inversin de capital en manufactura desde Occidente en Asia y Europa
oriental. Estas plantas estn siendo establecidas principalmente para
atender la fuerte demanda local de nuevos productos, en especial en el
caso de Asia. Sin embargo, en el precipitado ajetreo para aumentar la
capacidad en esas regiones de costos ms bajos, la mayora de las com-
paas tanto domsticas como extranjeras ha podido ignorar el im-
perativo del cambio. Bsicamente han llevado a cabo la manufactura de
la misma forma en que siempre lo han hecho.
20
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LA ENCRUCIJADA

Las plantas chinas casi nunca toman ventaja de las lecciones apren-
didas por sus predecesores japoneses y occidentales por ejemplo, que
la mejor forma de garantizar el xito de sistemas lean es instalarlos al
comienzo, incluso antes de que las puertas de la fbrica se abran.
En efecto, mientras la produccin de manufactura en China lleg a
un total de 60 por ciento de aquella en Estados Unidos en 2006, el mer-
cado para instructores y especialistas lean ah es apenas 4 por ciento de
aquellos en Occidente. Al final, conforme la fragilidad de calidad, logs-
tica y costos inevitablemente se convierten en prioridades ms altas
para los fabricantes en las naciones de bajo costo, ellos tambin se vern
forzados a renovar sus redes de fbricas y se enfrentarn a los obstculos
inherentes en agregar tcnicas de produccin mejoradas a operaciones
existentes. Efectivamente, esto ya est empezando a suceder.
MIOPA DE LA MANUFACTURA
En la dcada de 1960, Theodore Levitt del Harvard Business

School, acu el concepto miopa de marketing. El profesor
Levitt argumentaba que las compaas se hacan a ellas mismas
vulnerables cuando definan sus marcas estrechamente. El fe-
rrocarril no est en el negocio de trenes de pasajeros, argumen-
taba; est en la industria de transporte. Pero fracasando al darse
cuenta de esto, los ferrocarriles nunca consideraron tratar de
competir contra automviles, camiones, aviones e incluso el te-
lfono, y por lo tanto cedieron un inmenso mercado potencial
a otras compaas a las que nunca percibieron como rivales.
Hoy en da, la miopa es incluso ms predominante en la manu-
factura de lo que fue en marketing hace cuatro dcadas.
21
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Al igual que la miopa del marketing, la miopa de manufac-

tura es causada por aislamiento funcional; es el resultado inevi-
table de mantener las decisiones de manufactura contenidas a
nivel de planta, con poca o ninguna conexin con las estrate-
gias de toda la compaa. Conforme las fbricas y cadenas de
suministro exteriores son separadas del resto de los tomadores
de decisiones ejecutivos, el enfoque de la manufactura se vuel-
ve ms angosto, y la competencia en general se atrofia. Esto
obliga a las compaas a reducir los costos an ms ciega e
irresponsablemente, al establecer objetivos de la compaa en
general determinados por rdenes financieras en lugar de com-
petitividad o perspectivas del cliente.
Probablemente la mejor manera de entender el estado de la admi-

nistracin de la manufactura es comparar al CMO (chief manufacturing
officer) con el tcnico que preside sobre el cuarto de motores en un
crucero. ste, por lo menos, es el punto de vista de Michel Lurquin, el
jefe de manufactura en la compaa biofarmacetica UCB Group. Si
todo sale bien, dice Lurquin, algunas personas o pasajeros estaran
interesados. Pero si el motor falla, puede arruinar completamente el
crucero.
EL CORAZN DE LA ECONOMA
En una poca, la manufactura era el corazn mismo en la mayora de los

pases desarrollados. Al ser capaz de crear productos y enviarlos alre-
dedor del mundo a mercados en espera, era la manera primordial por
la que Estados Unidos y muchas naciones europeas establecieron em-
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LA ENCRUCIJADA

pleo y poder adquisitivo para una extensa clase media a nivel local. Esto
tambin garantizaba un flujo constante de ingreso sobre las hojas de
clculo de la Tesorera.
Hoy en da, con tantas compaas ciegas al valor de la manufactura,
y con tantos empleos de manufactura enviados al extranjero o cedidos a
competidores de bajo costo, existe una distintiva posibilidad de que
ms de unas cuantas naciones occidentales perdern su sitio como
productores. Dominados por industrias de servicios, permanecern
como consumidores de bienes manufacturados. Como consecuencia,
estos pases muy bien podran perder su ventaja en tecnologa e inno-
vacin y su influencia geopoltica aspectos del bienestar nacional que
tradicionalmente han sido fomentados por un fuerte sector de manu-
factura.
Las consecuencias del decaimiento en la manufactura son difciles
de ignorar. Para mediados de 2007 el empleo de manufactura en Estados
Unidos haba cado a 14 100 millones de dlares, una cada de ms de
3 millones en 10 aos y un nivel no visto desde la dcada de 1950. Mien-
tras tanto, el dficit del comercio en Estados Unidos se mantena en un
histrico punto alto de 5 por ciento de producto interno bruto (GDP,
gross domestic product, por sus siglas en ingls), mientras que la deuda
externa haba alcanzado un abultado 25 por ciento del GDP. La combi-
nacin de todos estos elementos, nunca antes experimentados, lleva a
algunos expertos a creer que si la base de manufactura contina debili-
tndose, Estados Unidos y muchas naciones de la Unin Europea sufri-
rn un acelerado deterioro en su estatus dominante entre las economas
mundiales, y sus ciudadanos tendrn que aceptar el empeoramiento de
su estndar de vida.
Claramente, una multitud de variables muchas de ellas descono-
cidas determinarn cmo el colapso de la base de manufactura en las
naciones desarrolladas a final de cuentas afectar a estas naciones. Pero
23
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una cosa es segura, en virtualmente cualquier escenario: la manufactu-

ra es un activo valioso. Si el mundo se encuentra en una encrucijada
para la manufactura existen varios posibles desenlaces. Uno es un futu-
ro en el cual, despus de contraerse de manera temporal, la manufac-
tura en las naciones desarrolladas se reinventar y se notar. En otro
escenario, la manufactura contina gravitando hacia pases de bajo
costo cuantas veces pueda. En un tercer desenlace, algunas compaas
aprenden a jugar bien el juego de la manufactura, mientras otras no, y
los vencedores se convierten en compaas realmente globales que
crean economas robustas de una manera distribuida alrededor del
planeta. Lo que sea que suceda, una cosa es segura: la huella de la ma-
nufactura jugar un papel inmensamente importante en tramar el mapa
geopoltico y econmico para generaciones futuras.
Con tanto en riesgo, los gobiernos an pueden tener una importan-
te influencia en el futuro de la manufactura. Poltica monetaria, inicia-
tivas de comercio, programas de atencin de la salud, leyes laborales y
regulaciones de impuestos pueden ser diseados para fortalecer la base
industrial de una nacin y algunos pases parecen estar tomando
ventaja de esto. En 2005, el gobierno francs identific una serie de
industrias crticas, incluyendo espacio areo, energa nuclear y farma-
cuticas, en las cuales las tomas de control seran prevenidas. El Con-
greso de Estados Unidos en la actualidad est considerando un programa
de depreciacin de un ao para inversin de capital, lo cual sera un
movimiento de mucha ayuda. Si las condiciones de la manufactura em-
peoran, algunas naciones pueden moverse hacia polticas proteccio-
nistas del comercio, a pesar de sus efectos adversos sobre el creci-
miento econmico.
Dentro de las compaas, la manufactura permanece como una de
las desaprovechadas y desconocidas fuentes de ventaja competitiva y
valor de acciones. Al apoderarse de esta oportunidad, algunos hroes
24
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LA ENCRUCIJADA

de negocios sern creados incluso si an no son reconocidos hoy en

da. Un posible escenario para esto ser la propiedad intelectual; la
experiencia en manufactura representa la primera defensa contra riva-
les y piratas quienes copiaran el xito. Es posiblemente ms difcil
imitar innovaciones de procesos que innovaciones de producto, los
cuales pueden ser ingeniera inversa. Incluso en industrias tales como
la farmacutica, donde la innovacin de producto es imperativa, un
creciente nmero de casos han emergido en los cuales los productos
son defendidos a travs de patentes de procesos. Conforme ms y ms
productos son diseados con procesos de produccin nicos que los
hacen competitivos en desempeo y precio, la innovacin de manufac-
tura ser cada vez ms valorada.
PROCTER & GAMBLE es una de las pocas compaas en la

industria de bienes de consumo de rpido movimiento que con-
sidera el diseo de equipamiento de fbrica y desarrollo como
fortalezas centrales. Por ejemplo, las lneas de Babycare tec-
nologa empresarial producen cientos ms de paales por mi-
nuto que lo que la tecnologa de manufactura de estante puede,
y su marca Cascade de lnea de productos de detergentes para
lavadoras de platos tienen pedidos de magnitud ms rpidos
que aquellos de sus competidores principales un hecho que
consistentemente ha mantenido a P&G entre los principales
vendedores en este segmento de productos.
Otras capacidades tambin crecern entre las compaas pioneras de ma-

nufactura por ejemplo, la habilidad de vencer los tiempos de respuesta de
los competidores al vincular las operaciones de fbrica perfectamente hacia la
cadena de suministro. Una compaa aeroespacial recientemente recons-
25
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truy su sistema domstico de fbrica cuando se dio cuenta que tena que ser
capaz de atender los cambios de diseo de clientes de inmediato frecuente-
mente algo tan simple como la ubicacin de hoyos taladrados en los paneles
de piso bsicos para las cabinas de los aviones. Esto le permiti lograr una
rpida respuesta que las fbricas de larga distancia en naciones de bajos cos-
tos simplemente no podan igualar.
Y la capacidad general de manufactura puede recobrar su poder para in-
fundir conanza en accionistas y consumidores. Incluso hoy en da, a la vista
de muchos consumidores, las compaas que manufacturan sus propios pro-
ductos lo hacen con mayor cuidado y calidad que aquellas que hacen fuera el
trabajo. Efectivamente, la reaccin pblica para las compaas que subcon-
tratan marcas de base puede ser severa en especial cuando la mayora de
las personas inicialmente no crean que lo hacan. Lowenbrau fracas en el
mercado de Estados Unidos despus de que se lleg a conocer que la cerveza
no era alemana despus de todo, sino ms bien hecha en Estados Unidos por
un tercero. En contraste, Harley-Davidson contina prosperando en parte
por su decisin de manufacturar sus motocicletas en su mayora de manera
interna en Estados Unidos. La resultante imagen de marca Hecho en Am-
rica de Harley-Davidson es tan fuerte hoy en da que a los consumidores no
les importa si sus accesorios y mercanca suplementaria, tales como ropa, son
producidas en el extranjero por otra empresa; esas operaciones son perifri-
cas a la imagen de marca de los productos primarios de Harley-Davidson.
Dados los tristes antecedentes de los ltimos aos, por qu de repente
hay razn para esperar que la manufactura pueda recuperar su legtima es-
tatura como el corazn de la economa industrial? No es que los principales
lderes en las compaas de manufactura se estn volviendo un grupo. Ms
bien, las presiones que los obligarn a cambiar sus prcticas nalmente es-
tn intensicndose ms all del punto del umbral. La opcin que se les est
ofreciendo xito o fracaso se est volviendo cada vez ms estridente.
Cuando alguien se encuentra ante una encrucijada desconocida, lo pri-
mero que busca es una seal que indica el camino. Muchos fabricantes estn
buscando exactamente este tipo de gua hoy en da. Algunos en efecto fra-
casarn, incluyendo varios de los ms conocidos productores de bienes en
26
01CHAPTER 1.indd 26 11/3/08 10:10:18 AM

LA ENCRUCIJADA

la historia industrial. Pero algunos fabricantes, y no solamente aquellos

localizados en los centros de trabajo de bajo costo o mercados asiticos,
evolucionarn. Exploramos sus posibles avenidas para la evolucin en este
libro. Ellos encontrarn sus propias combinaciones de tecnologas, ideas y
actitudes innovadoras necesarias para tener xito en manufactura. Estas
compaas, tarde que temprano, darn forma al renacimiento de la manu-
factura. Deben; el costo de que la manufactura aquee es demasiado grande
para las compaas mismas, y para el resto de participantes como trabaja-
dores, consumidores y ciudadanos.
Para notas y recursos visite nuestro sitio Web:

Notas del editor:

1
Para efectos de esta obra se decidi, en ciertos casos, traducir el trmino outsource u outsourcing
como subcontratar o subcontratacin para dar mayor uidez a la misma.
2
Para efectos de esta obra se decidi no traducir los trminos lean manufacturing y lean production.
Ambos pueden ser encontrados como manufactura lean o manufactura esbelta y produccin lean o
produccin esbelta.
3
Para efectos de esta obra se decidi no traducir el trmino. ste se reere a la reubicacin de procesos
de negocio de un pas a otro. Se incluye cualquier proceso como produccin, manufactura o servicios.
27
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RETOS
PODEROSOS
EN EL TERRENO de la manufactura, el antiguo refrn: Lo que

no te mata, te fortalece, est a punto de ser probado. Ya que mientras la
funcin de la manufactura es ms dbil en muchas compaas de lo que
nunca antes fue tanto en capacidades como influencia tambin se en-
frenta a algunos de los retos ms importantes en la historia de los negocios.
La prensa de negocios tradicional en las naciones occidentales, por
lo menos, tiende a enfatizar solamente uno de estos retos: competencia
de las naciones emergentes con consorcios de mano de obra de bajo
costo y orecientes empresas en el extranjero. Sin embargo, las inves-
tigaciones sugieren que la mano de obra de bajo costo es nicamente
una del serio conjunto de presiones que pondran a prueba la funcin
de la manufactura en las industrias alrededor del mundo durante las
siguientes dos dcadas.
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ILUSTRACIN 2-1 OCHO RETOS DE LA MANUFACTURA
Competencia Ambientales
Presiones
Nuevos clientes
Fuerza laboral
La funcin
Escasez de Demanda
manufactura
Variedad en
expansin
Materiales
Conicto
Mano de obra Administracin
Fuente: Booz Allen Hamilton
Entre las otras preocupaciones urgentes que los fabricantes deben

aprender a sortear estn: escasez de materiales y mano de obra; creci-
miento explosivo en la demanda de productos, en especial en mercados
emergentes; el incremento en la necesidad de los consumidores por
artculos que estrechamente coinciden con las preferencias individua-
les; un nuevo conjunto de imperativos ambientales contra los cuales
todos los fabricantes sern juzgados; un panorama comercial conges-
tionado lleno de nuevos competidores; y para muchas desafortunadas
compaas, continuos conictos laborales y falta de apoyo desde el in-
terior de sus propias organizaciones (ver Ilustracin 2-1).
Algunos de estos retos han estado presentes en ciertas industrias
por muchos aos y otros son nuevos; pero todos ellos estn creciendo
en intensidad y volvindose globales. El ms universal de estos retos
30
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RET OS PODEROSOS

incluye tensas relaciones laborales, conictos acerca del valor de la

manufactura dentro de las compaas, y la oleada en variedad de pro-
ductos. Atender la demanda de variedad siempre ha sido difcil para los
fabricantes, pero ahora un mayor nmero nunca antes visto de alterna-
tivas y opciones estn disponibles para productos que van desde pas-
ta de dientes hasta automviles. Algunos retos pueden afectar regiones
o industrias particulares con singular intensidad: En el sector auto-
motriz, stos incluyen niveles sin precedente de competencia, nuevas
cuestiones ambientales y de energa, y escasez de material. En la far-
macutica se incluyen crecientes niveles de complejidad, resultado de
niveles cada vez mayores de empaquetado y adaptacin de productos.
Pero como veremos, los retos estn interrelacionados. Cada sector in-
dustrial y de productos de consumo tendr que enfrentarse con la mayo-
ra de ellos (o todos) durante los siguientes 10 a 20 aos.
Los lderes de la manufactura existen en una cultura corporativa
valiente, belicosa, y la enormidad de estos retos ayuda a explicar por
qu. Es ms fcil ser estoico acerca de ellos, para tratar de mantenerlos
en movimiento como si se inclinaran hacia un viento tirante, y ser es-
cpticos acerca de cualquier aspiracin de largo plazo. Cmo puede
esperar que veamos hacia el futuro?, preguntan. Considere nuestro
presente: competidores de bienes!, sindicatos laborales furiosos!,
precios del acero en aumento!
Y es verdad: ninguno de estos obstculos desaparecer por s solo.
Pero considere: son stos realmente retos para la manufactura en s?
O son retos para la forma en que la manufactura es actualmente orga-
nizada y practicada?
Como mostramos ms adelante en este libro, la manera en que la
manufactura responda a estas cuestiones har una enorme diferen-
cia. La calidad e intensidad de la respuesta con el tiempo, y el grado
en el cual la manufactura hace frente al reto global de reinventarse a s
31
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misma, en ltima instancia formar la estructura de los negocios alre-

dedor del mundo.
SON LOS RETOS BUENOS O MALOS?
En The Art of the Long View (Doubleday, 1991), el experto en

planeacin de escenario, Peter Schwartz, describe cmo la re-
sistencia japonesa ante la adversidad hace de esa nacin posi-
blemente el mayor activo en el mundo moderno. En 1973,
Estados Unidos y Japn fueron golpeados con el mismo reto:
una cuadruplicacin en los precios del petrleo. Para Schwartz,
los estadounidenses respondieron primero con valenta (Esto
es temporal; seguramente venceremos) y luego con capitula-
cin: despus de un ao, Estados Unidos estaba importando la
mitad de su petrleo. Pero Japn tom un rumbo diferente:
reconstruyendo completamente su infraestructura capital
para convertirse en la economa ms eficiente de energa en el
mundo. Si Estados Unidos hubiera sido capaz de reducir
el uso de energa a un grado similar, es posible imaginar una
situacin econmica y poltica diferente en Estados Unidos
hoy en da.
Tal es el beneficio de un reto para aquellos que tienen los
medios e inventiva para enfrentarse a l. Una vez que sobrevi-
ven al periodo de crisis, encuentran una multitud de beneficios
inesperados, tanto en nuevas capacidades que ganan y en los
vnculos que forjan en el camino con aliados y nuevos socios. Y,
como con Japn y la eficiencia de energa, las decisiones toma-
das durante un reto pueden hacer toda la diferencia en los aos
siguientes.
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RET OS PODEROSOS

1. ESCASEZ DE MATERIAL
Desde la Segunda Guerra Mundial, y hoy ms que nunca, las com-

paas se enfrentan a una creciente escasez en materia prima clave;
todo, desde suministros comunes, tales como acero y aluminio, hasta
elementos de alto valor tales como oro, plata, cobre y platino. Inclu-
so los materiales reciclables estn cada vez ms escasos. En general,
esta escasez se debe primeramente a la inhabilidad de explotar y pro-
cesar instalaciones para alcanzar el crecimiento econmico en rpido
aumento en pases emergentes tales como China, India y Brasil. Esta
situacin continuar deteriorndose en el largo plazo conforme la ma-
teria prima se agote ante la elevada demanda.
El cobre es un ejemplo apropiado. Muchos futuristas desde hacia
tiempo haban supuesto que la demanda del cobre, al igual que otros
metales, disminuira conforme las compaas desarrollaran nuevos
materiales sintticos. Pero un equipo de investigadores en la Universi-
dad de Yale descubri que la necesidad del cobre alrededor del mundo
alcanz altos rcords en los primeros aos del siglo XXI. En efecto, segn
los datos de los investigadores, cada ltimo pedazo de cobre an no mi-
nado, ms todo el cobre actualmente en uso, sera necesario para llevar
a las naciones subdesarrolladas al nivel de los pases desarrollados en
transmisin de energa, construccin, automviles y armamento. Ya
sea que el resto del mundo no pueda vivir como el mundo desarrollado
o necesitamos, como sociedad, pensar ms acerca de la tecnologa de
proporcionar estos servicios con menor uso intensivo por lo menos
de ciertos materiales, dice Thomas Graedel, profesor Clifton R. Mus-
ser de Ecologa Industrial de la Universidad de Yale.
La plata, la cual ser cada vez ms necesaria para tales innovacio-
nes crticas, como la produccin de celdas solares, se enfrenta a una
deciencia similar. Los niveles de uso industrial de la plata crecieron
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6 por ciento en 2006 hasta un record de 430 millones de onzas, despus

de elevarse 11 por ciento el ao anterior, segn el Silver Institute. Este
fue el quinto ao consecutivo de demanda en aumento que excedi el
crecimiento del GDP global. Basado en las actuales tendencias de con-
sumo, todas las conocidas reservas mineras de plata podran desapare-
cer para 2023. Para superar esta deciencia, la industria solar, la cual
depende de la plata en sus equipos, ha estado trabajando en avances
de productos que utilizan ms abundantemente materiales disponibles
como sustitutos.
La disponibilidad del acero depende, a su vez, de la disponibilidad
de mineral de hierro y esto tambin est en escasez de suministro. Se
espera que la produccin global de acero contine creciendo 5 por ciento
al ao, por lo menos hasta 2010, con la mayora del crecimiento viniendo
desde China. Se espera que la produccin anual de acero crudo aumente
a 236 megatoneladas para ese ao, terminando en un volumen total de
produccin calculado en aproximadamente 570 Mt. Mientras que China
cambia de ser un importador neto de acero a un exportador neto, con un
volumen de exportacin calculado en 60 Mt en 2007, los suministrado-
res de hierro se estn consolidando. Actualmente, 60 por ciento del
volumen de comercio global de mineral de hierro es generado por slo
tres compaas: CVRD Inco Limited, con base en Brasil y Canad; el
British/Australian Rio Tinto Group; y BHP Billiton, otra compaa con
base en Australia. Dado sus requerimientos de acero en aumento, Chi-
na est devorando la mayora del mineral de hierro disponible. El su-
ministro para esa otra tan importante materia prima para acero, el car-
bn, tambin est altamente concentrada. Luego hay elementos, tales
como molibdeno, que son utilizados como aleaciones en la produccin
de acero (p. ej., para mejorar la resistencia de corrosin y soldadu-
ra de acero inoxidable). Ms de la mitad de las acciones de mercado para
aleaciones de acero es mantenido por solamente cinco distribuidores
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RET OS PODEROSOS

importantes. En resumen, ya que el acceso a materias primas baratas,

conables y de alta calidad, es el ingrediente clave para acero de bajo
costo, el costo del acero continuar aumentando.
La escasez en aleacin podra no ser grande en trminos de volumen
absoluto, pero puede tener un impacto desproporcionado dado su uso
en equipamiento industrial. Por ejemplo, el molibdeno es utilizado en
la fabricacin de rollos de acero, maquinaria fundamental para los ta-
lleres de laminacin calientes. Efectivamente, ms del 80 por ciento del
molibdeno consumido a nivel comercial es usado para esta funcin. Por
lo tanto, incluso si el hierro y el carbn permanecen disponibles, el su-
ministro de molibdeno podra convertirse en una restriccin en la pro-
duccin de acero: la produccin mundial de molibdeno fue solamente
de 359 millones de toneladas en 2006; slo cinco pases (Estados Uni-
dos, Chile, China, Canad y Per) son responsables del 93 por ciento de
la produccin; y la nica expansin de explotacin minera importante
en camino para este metal no estar lista hasta por lo menos 2009.
Algunas compaas de manufactura estn tratando de minimizar o
retrasar la escasez potencial de materia prima a travs de integracin
vertical: equilibrando riesgos al comprar suministro de materia prima.
Por ejemplo, Tenaris, un fabricante global especializado en acero, de
manera reciente compr una planta de acero rumana en ese entonces
no operativa, primordialmente por su reserva ms o menos amplia de
metal de deshecho de fbricas desmanteladas y ferrocarriles alrededor
del mar Negro, de los tiempos cuando el pas era un satlite sovitico. De
una manera similar, compaas de mezclas de carbono 4 tales como SGL
Carbon, Hexcel y Carbon Lorraine estn compitiendo para tener acce-
so a capacidad de manufactura de carbono 4 en aumento. Pero incluso
cuando las soluciones provisionales ayudan a mitigar la escasez, no tie-
nen efecto alguno disponible a largo plazo. En general, la calidad de los
materiales hoy en da frecuentemente cae por debajo de los estndares
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con los que los fabricantes estn acostumbrados a trabajar. Los ms pe-
queos, quienes no tienen una amplia inuencia de mercado, son en
particular afectados por esta prdida de calidad.
Aunque no es material en el sentido estricto de la palabra, el equipo
de manufactura tambin est en corto suministro y es tan crtico para
el proceso de manufactura como la materia prima. El tiempo de espera
para la entrega de maquinas de fbrica nuevas, las cuales son producidas
por relativamente pocos, en su mayora fabricantes occidentales, han
aumentado de modo espectacular en los ltimos tres aos. Esto puede
resultar en un correspondiente aumento en la brecha de capacidades en-
tre los primeros y ltimos adoptantes de nuevas tecnologas. Para aque-
llos que estn esperando en la la mientras su competencia ya cuenta
con lo ltimo en equipamiento, la desventaja puede ser extrema.
Por ejemplo, en manufactura ptica (fabricacin de lentes para ante-
ojos), una tecnologa tridimensional de fresado controlada por compu-
tadora llamada manufactura fabricacin libre ha sido un adelanto en
los ltimos 10 aos. Tallar las dimensiones de los lentes permite tanto un
resultado de producto ms personalizado para el ojo del usuario nal y
un proceso menos caro (ya que puede usarse un lente en blanco mucho
menos caro). Despus de descubrir de manera gradual los benecios de
este equipo, los fabricantes pticos ms importantes ahora lo han adop-
tado, lo que ha ocasionado una acumulacin de pedidos para fresadoras
de fabricacin libre. Aquellos que se retrasaron en colocar sus pedidos
pueden tener unos cuantos aos difciles mientras luchan para competir
utilizando tecnologas antiguas.
En un sentido, esto puede parecer como excelentes noticias; las
compaas nalmente estn despertando a las ventajas de invertir
en innovacin de manufactura. Pero no todos estn despertando; los
principales impulsores en esta reciente demanda son compaas in-
dias y chinas. La mayora de las otras compaas que estn en la lista
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RET OS PODEROSOS

de espera para adquirir nuevas mquinas parecen estar satisfechas con

ponerse al da con tecnologas establecidas y mquinas industriales. No
estn clamando para pasar de un salto a los competidores o ganar ven-
taja competitiva a travs del desarrollo de nuevos procesos industria-
les, y los proveedores de herramientas de mquinas, con sus crecientes
pedidos acumulados, tienen pocos incentivos para ofrecer algo nuevo,
incluso si muchas tecnologas establecidas tienen ms de 50 o 60 aos
de edad.
En efecto, mientras los fabricantes de mquinas luchan por surtir
los pedidos de sus equipos ms populares, la innovacin puede decaer
an ms. Nuevos procesos y materiales dependen particularmente de
la renovacin de equipos industriales. Esto puede ser una realidad in-
oportuna, en particular en industrias que ya tienen rcord negativo
respecto a los avances de produccin y progresos.
A travs de la mayor parte de la historia de la humanidad, la socie-
dad ha enfrentado la escasez en dos formas bsicas: adaptndose a la
carencia o adoptando innovacin. An no est claro con qu severidad
afectar la escasez a la manufactura y a pesar de la falta de inters por
la innovacin hoy en da, no se sabe cmo responder la industria de la
manufactura. Pero sospechamos que aquellas pocas compaas que
han tomado riesgos consistentemente al invertir en R&D sobre nueva
tecnologa de manufactura, cosecharn mayores benecios que los que
la mayora de las personas esperan. Y aquellas compaas que mantu-
vieron el status quo necesitarn invertir muy fuerte para poder ponerse
al da.
El volumen de R&D usado como un porcentaje de las ventas es por lo
general una buena medida de la actividad de innovacin de una industria,
sin importar su tamao. La Ilustracin 2-2 indica el rezago en el gasto
de R&D por los sectores industriales (donde su ms grande segmen-
to son los proveedores de equipo de manufactura), comparado con las
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ILUSTRACIN 2-2 FABRICANTES DE EQUIPO INDUSTRIAL:

REZAGADOS EN R&D
VOLUMEN 2006 (R&D COMO UN PORCENTAJE DE VENTAS)
Software e Internet 13.3%
Cuidado de la salud 13.3%
Informtica y electrnica 7.0%
Aeroespacial y defensa 4.8%
Automovilstica 3.8%
Industriales 2.2%
Consumo 2.0%
Telecomunicaciones 1.4%
Otros 1.1%
Qumica y energa 1.0%
Fuente: Booz Allen Hamilton Innovation 1000, 2006
industrias a las que suministra, tales como asistencia mdica, software

de computadoras, y aeroespacial. Solamente los productos de consu-
mo, las compaas de telecomunicaciones y la industria qumica estn
invirtiendo menos.
Pero esto puede cambiar. Industrias distribuidoras como la del ace-
ro tambin pueden ser forzadas a volverse ms innovadoras conforme
la escasez a la que se enfrentan repercute a travs del resto de la econo-
ma. La Ilustracin 2-3 muestra el alto horno nmero 5 en la planta Tata
Steel (antiguamente Corus) en Port Talbot, Gales del Sur, Reino Unido.
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RET OS PODEROSOS

ILUSTRACIN 2-3 UN FUTURO CENTRO PARA INNOVACIN?
Fotografa cortesa de http:...en. wikipedia.org/wiki/Image: Port_talbot_large.jpg
2. ESCASEZ DE FUERZA DE TRABAJO
En Roger and Me, la controversial pelcula de 1989 de Michael Moore

acerca de la decadencia de la manufactura en Flint, Michigan, hay una
entrevista con un hombre cuyo trabajo es desalojar a las familias que
no pueden pagar sus rentas. Expulsar a las personas de sus hogares,
dice l , es mucho mejor que su antiguo empleo, trabajar en una ma-
nufactura de lnea de ensamblado de automviles. Ese trabajo, declara
tristemente, amigo, era como una prisin!
Cmo cambiaron los tiempos. A mediados de la dcada de 1960, en
Norteamrica y Europa, un trabajo en manufactura era visto como un
boleto para la clase media, la columna vertebral de la economa, y los
medios para proveer a su familia, la de l o la de ella. Entonces la ma-
nufactura se convirti en slo un trabajo que las personas tomaban y
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mantenan por necesidad pero que dejaban tan pronto como podan.
En la trama de Roger and Me, la manufactura era vista por muchos en el
antiguo cinturn de manufactura industrial como un destino que deba
ser evitado del todo.
Y muchas personas an parecen verla de esa forma como una con-
dena en vida en lugar de una oportunidad. sta es una razn por la que
las industrias de manufactura se podran enfrentar a una seria escasez
de trabajadores experimentados.
Pero tambin hay otras razones. Una es el sistemtico descuido de
la capacitacin interna en la manufactura, a travs de muchos aos
y en muchas compaas. En otras palabras, ha habido poco esfuer-
zo para trasmitir la memoria institucional de los trabajadores ms
experimentados a la siguiente generacin. Mientras tanto, conforme
los procesos industriales se vuelven ms complejos, el conocimiento
especializado requerido de un trabajador de fbrica o administrador es
mayor, y ningn sistema educativo, sin importar qu tan bien organi-
zado est, puede compensar la prdida de entrenamiento en el trabajo
de las generaciones anteriores.
Incluso los lderes de manufactura, como Toyota y P&G, consideran
que la retencin de personal y habilidades de una generacin a la si-
guiente es uno de sus retos ms difciles. Toyota pierde empleados que
descubren que sus habilidades lean son bien valoradas por otras com-
paas, y P&G debe enfrentarse al derrame de talentos operativos ha-
cia otras funciones dentro de la compaa. Ejecutivos en muchas otras
compaas tambin estn cada vez ms preocupados acerca de pasar
dcadas de experiencia de trabajadores de base de una fuerza de trabajo
estable ms antigua con un compromiso al empleo a largo plazo, a gene-
raciones ms jvenes que son mucho ms transitorias y transaccionales
en trminos de carrera. Hay tambin factores demogrcos. La baja de
ndice de natalidad en muchas partes del mundo y el amplio nmero
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RET OS PODEROSOS

inminente de jubilados, estn afectando la fuerza de trabajo de manu-

factura. En las naciones desarrolladas se pronostica que el crecimien-
to de poblacin se hundir hasta lo que los demgrafos llaman un ndice
de fertilidad de reemplazo para 2030 signicando que sucientes
personas nacern para reemplazar a las que mueran, sin ninguna ga-
nancia o prdida neta en poblacin. En las dcadas subsecuentes, a
menos que la inmigracin haga la diferencia, la poblacin total en el
mundo industrializado probablemente comenzar a disminuir.
Ya que la esperanza de vida tambin est aumentando, esta cons-
tante poblacin de seguro incluir una proporcin mayor de personas
ancianas y jubiladas y por lo tanto un menor nmero de potenciales
trabajadores de fbrica. En Japn se espera que la fuerza de trabajo
disminuya un 20 por ciento para 2020. Diez aos despus de eso, Ja-
pn, Alemania, el Reino Unido y Francia tendrn solamente cerca de
dos trabajadores por jubilado, un poco ms abajo de 3.5 en 2000, segn
la Base de Datos Internacional del Census Bureau de Estados Unidos.
Las condiciones en este pas sern solamente un poco mejores, con
trabajadores por jubilado cayendo de 4.65 a 2.67 entre 2000 y 2030.
Finalmente, la manufactura no es la nica profesin en la ciudad.
Los fabricantes deben competir por sus trabajadores experimentados,
con frecuencia por primera vez, contra otros sectores y partes de la
economa.
En muchas partes del mundo, esta implacable tendencia socio-
demogrca probablemente resultar en una escasez de trabajado-
res para llenar los puestos de fabricacin especialmente donde la
mano de obra experimentada es requerida. Ser un creciente de-
safo encontrar y mantener sucientes personas y las personas co-
rrectas para fabricar los artculos que las crecientes economas glo-
bales podran demandar. Ms an, al igual que los trabajadores sern
ms escasos para todo tipo de trabajos, un menor nmero de per-
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ILUSTRACIN 2-4 EL DECAIMIENTO DE UN CAMINO

PROFESIONAL DESEABLE
ESTUDIANTES MATRICULADOS
POR DISCIPLINA EN INGENIERA,
PORCENTAJE DEL TOTAL EN ESTADOS UNIDOS, 2006
Crecimiento
99-06
Ingeniera mecnica 21.5% 1.30%
Ingeniera elctrica/informtica 20.8% 4.30%
Ingeniera civil 11.9% 0.50%
Ciencias de la computacin 7.8% 0.40%
Ingeniera qumica 6.1% 3.70%
Ingeniera (general) 4.4% 18.50%
Ingeniera aeroespacial 4.1% 9.40%
Ingeniera biomdica 3.9% 15.50%
Ingeniera industrial/manufactura 3.5% 0.50%
Otras disciplinas de ingeniera* 16.0% 0.00%
*Incluye agropecuaria, arquitectnica, civil/ambiental, ambiental,

metalrgica y materiales, de minas, nuclear, ingeniera de petrleo,
ingeniera administrativa, ingeniera cientca y fsica y otras
Fuente: American Society of Engineering Education
sonas con ms talento se dirigirn hacia la manufactura. De hecho,

las elecciones del camino profesional realizadas por estudiantes de in-
geniera en Estados Unidos (Ilustracin 2-4) muestran a la ingeniera
de manufactura e industrial, el camino profesional principal para los
profesionales de manufactura, como la opcin con la menor atraccin
y una minora que est tendiendo hacia abajo.
Algunos pases ya estn sintiendo las limitaciones de una poblacin
que enveje en la cual menos personas jvenes eligen entrar en la ma-
nufactura, y stas no son de ninguna manera slo naciones industriales
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RET OS PODEROSOS

ILUSTRACIN 2-5 UNA PARED DE EMPLEOS CHINA:

MS TRABAJOS QUE BUSCADORES
Fuente: Nelson Ching/The New York Times/Redux
ricas, maduras. Incluso naciones con costos de mano de obra meno-

res y trabajadores ms jvenes que el promedio es probable que muy
pronto sientan contraccin en mano de obra una posibilidad que ya
es de preocupacin para muchos ejecutivos. Por ejemplo, cuando los
ejecutivos hablan acerca de las tendencias en China que ms les pre-
ocupan, la escasez de capital humano est hasta arriba en la lista, como
se mostr en una encuesta de la Economist Intelligence Unit Corporate
Network en enero de 2007. Una respuesta similar la dieron los ejecu-
tivos en el sureste asitico.
La Ilustracin 2-5, fotograada en abril de 2006, muestra una pa-
red en Shenzhen, China, que est llena de anuncios para empleos de
manufactura pero que es vista slo por unas pocas personas que buscan
trabajo.
Las manos de la Vieja Asia pueden encontrar fcil entender por
qu hay tal preocupacin, report el Economist en agosto de 2007. El
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rpido crecimiento econmico de la regin ha descubierto la canti-

dad de talento disponible, diran ellos. Pero tambin hay una falta de
educacin. El reciente crecimiento en muchas partes de Asia ha sido
tan grande que ha transformado rpidamente el tipo de habilidad ne-
cesitado por los negocios. Las escuelas y universidades no han podido
mantener el ritmo.
Enfrentadas a la escasez de mano obra en todas partes del planeta,
las compaas occidentales ya estn siendo obligadas a volverse mucho
ms creativas acerca de suplir de personal a sus operaciones de manu-
factura. Tomemos el caso de un fabricante mediano del norte de Italia
de tubos forjados y menaje para plantas qumicas y de servicios pbli-
cos. Este fabricante disfruta de utilidades en dgitos dobles, principal-
mente por las crecientes ventas en China. No hace mucho tiempo, sin
embargo, un cambio en la demanda de producto requiri que la com-
paa produjera ms productos soldados; y de repente el crecimiento
de ventas choc con pared. El fabricante no poda encontrar sucientes
personas entrenadas para soldar, una tarea un poco desagradable pero
que requiere de habilidad. Despus de ms de un ao de buscar deses-
peradamente soldadores en su regin local, la compaa decidi im-
portar un contingente de trabajadores rumanos, un grupo que el fabri-
cante descubri cuando comparaba maquinaria usada ah. En el futuro
no muy distante, sin embargo, incluso los soldadores rumanos podran
preferir trabajar para, digamos, Starbucks, a menos que los patrones
de manufactura puedan encontrar maneras de atraerlos.
Claro, las compaas pueden simplemente atraer a los trabajadores
al pagar sueldos ms altos. Pero sueldos altos tambin terminan ha-
ciendo a las compaas incapaces de competir con productores de bajos
sueldos. Como veremos en captulos subsecuentes, algunas compaas
pueden funcionar igual de bien compitiendo por talento con base en la
distincin y ventaja competitiva.
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RET OS PODEROSOS

Al nal, sin embargo, las dicultades sern incluso mayores para las
compaas que no respondan a este reto sin demora. Una demostracin
de esto es el ejemplo de Corea del Sur, donde Hyundai ha trabajado duro
por muchos aos para construir su reputacin como el fabricante de au-
tos de calidad. Otras compaas de manufactura en dicho pas, mientras
intentan atraer talento tienen un desafo constante en encontrar, atraer y
retener a los mejores ingenieros. Despus de todo, si son tan buenos, lo
son, sin duda, ya que estn trabajando para Hyundai.
3. NUEVOS CLIENTES
Los lderes de manufactura han visto disparar sus pedidos hacia arriba
en aos recientes. Mercados en Europa oriental, este de Asia, Amrica
Latina, y en otras partes alrededor del mundo estn creciendo rpida-
mente. Y a pesar de la popularidad del acrnimo BRICs desarrolla-
do en Goldman Sachs (la idea de que Brasil, Rusia, India y China estn
encabezando una nueva fase de actividad econmica global), muchas
compaas an subestiman el potencial tamao de estos mercados, y la
velocidad con la cual estn cambiando. Hay una enorme y desconocida
ola de demanda que apenas ha comenzado a aparecer y que pondr a
muchos fabricantes en el juego de ponerse al da de pedidos pendien-
tes y decisiones de inversin inseguras alrededor del mundo.
Mientras ellos deciden cmo hacer crecer sus negocios para atender
esta demanda, los proveedores industriales batallarn para satisfacer a
todos sus clientes. Consideremos, por ejemplo, el caso de SCA Packa-
ging, una unidad de Svenska Cellulosa Aktiebolager de Suecia. De la
nada, uno de sus ms grandes y conables clientes (llamado Compaa
A), pidi comprar un gran nmero de nuevos productos (cajas de car-
tn) cada ao para usar en los mercados emergentes. SCA, como mu-
chas compaas que enfrentan un crecimiento de mercado inesperado,
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fue tomada desprevenida. La reciente demanda haba aumentado en

forma exponencial para productos que satisfacen los crecientes merca-
dos de consumo en naciones desarrolladas y emergentes. Consecuen-
temente, la necesidad de cartn en los cuales colocar estos productos
haba aumentado con rapidez. SCA no poda incrementar la capacidad
de manufactura lo sucientemente rpido para atender el pedido de la
Compaa A, por lo menos no sin reducir los suministros que haba
prometido a otras compaas.
Hubo un truco adicional: la Compaa A, como muchas empresas
que operan dentro de los ajustados mrgenes de los mercados emer-
gentes, era un duro negociador de precios, y SCA haba estado ganando
un dividendo relativamente pequeo sobre sus compras. En resumen,
si SCA intentaba satisfacer a la Compaa A, afectara la parte del nego-
cio de clientes que proporcionaban una mayor ganancia base por caja.
La administracin de SCA aplic simulaciones de computadora para
ver este rompecabezas a mayor profundidad; generaron un modelo de-
tallado basado en software del negocio global, sus costos y sus ganan-
cias. Los modelos incluan funciones bsicas: las operaciones varias de
cortar, imprimir y pegar involucradas en producir las cajas corrugadas
hechas a la medida del fabricante. Pero tambin incluan eventos que
muchos anlisis dejan fuera: los retos y costos de manejar (o fracasar
en manejar) la demanda y el uso de capacidad de los almacenes y otras
preocupaciones de valor de la cadena. Cules, por ejemplo, eran los
costos involucrados en evitar entregas perdidas, o en enfrentarse a
inesperadas fallas de procesamiento en lnea? En la descripcin com-
putarizada de SCA, los lderes de operaciones de la compaa podan
ejecutar experimentos simulados y explorar las probables conse-
cuencias de diferentes decisiones sin riesgo real.
El modelo rpidamente present una sorpresa. Mientras que la
Compaa A era vista como el principal canal de ujo de efectivo entre
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RET OS PODEROSOS

los principales clientes, el modelo revel que atender a la Compaa

B, uno de los clientes ms grandes de SCA, no era tan rentable como
pareca. La Compaa B siempre haba pagado altos precios por cajas,
pero la irregularidad de sus comportamientos de pedidos creaba un
costo oculto; forzaba a SCA a mantener un inventario grande. De he-
cho, SCA abandon a la Compaa B y asumi las nuevas demandas de
la Compaa A. En una fbrica solamente, los costos de inventario de la
compaa de paquetera cayeron en 30 por ciento, y las ganancias su-
bieron a 200 000 dlares todo dentro de un trimestre. En la actua-
lidad SCA est introduciendo el modelo a sus otras fbricas (aproxima-
damente 100 en total) y extendindolo, para examinar tambin otras
cuestiones de cadena de suministro y transporte.
El punto no es sugerir que todos los fabricantes que se enfrenten
a necesidades de mercados globales sin precedente necesitan empe-
zar modelos de computadora. Sin embargo, considere esto: Cuntos
fabricantes habran llegado a la decisin que SCA tom? Conforme el
aumento de la clase media global contina (y casi seguramente se ace-
lerar), cuntos dilemas similares enfrentarn otros fabricantes? Y
cul es la curva de aprendizaje necesaria para dominar esos dilemas,
especialmente cuando las mejores decisiones, como descubri SCA,
con mucha frecuencia no son obvias?
Para estar seguros, grandes fabricantes se han acostumbrado a se-
guir a sus clientes alrededor del mundo. Pero la velocidad de la actual
expansin es nueva. Mercados emergentes con enormes bases de vi-
dos consumidores en Brasil, el Medio Oriente, Asia, y, ms lentamen-
te, algunos estados africanos, de repente estn buscando un volumen
mucho ms alto de productos existentes en produccin interna.
El dilema resultante es simple: Esto representa una tremenda
oportunidad para los fabricantes, muy pocos de los cuales podrn per-
mitirse permanecer aislados, sirviendo slo a sus actuales mercados
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familiares. Pero la mayora de las industrias de manufactura han cons-

truido gradualmente sus prcticas a travs de dcadas de crecimiento
de mercado estable, en aumento. Muchas compaas, muy al tanto de
los riesgos de entrar a nuevos mercados, no estn preparadas para re-
accionar con la suciente rapidez y lo sucientemente bien para ha-
cerse un lugar para ellos mismos en estos nuevos ambientes. Pocos
fabricantes tienen el capital, conocimiento, o sociedades necesarias
para acelerar ecazmente sus operaciones de manufactura en ese tipo
de escala global.
Nuevos mercados tambin signican nuevos tipos de competidores.
El crecimiento del espritu emprendedor local en Asia, Amrica Latina,
Medio Oriente y frica con frecuencia reforzado por patrocinio guber-
namental y orgullo nacional est llevando a una multitud de negocios
locales de corriente principal, muchos de los cuales se convertirn en
fabricantes multinacionales por su propio derecho. Estas compaas
no estn atadas por la antigua base industrial vieja y abandonada (es-
tablecida de antao) de compaas estadounidenses y europeas; como
advenedizas, pueden dar un salto de la tecnologa desactualizada (lo
cual tpicamente hacen) y las prcticas moribundas (lo cual hacen con
mucho menos frecuencia).
Para responder con ecacia, fabricantes establecidos se encuen-
tran a s mismos forzados a situar sus fbricas en una escala geogr-
ca mayor. Producir artculos en fbricas occidentales y enviarlos ha-
cia estos distantes puertos es demasiado lento y poco econmico para
muchos ambientes de negocios de ritmo rpido, interconectados con
crecientes obligaciones de entrega. La alternativa es una estrategia
global/local descentralizada, en la cual los fabricantes siten ms plan-
tas en ms ubicaciones alrededor del mundo, tratando de construir-
las para que puedan ser fcilmente desmanteladas o expandidas
de acuerdo con las condiciones comerciales cambian. Pero hoy en
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RET OS PODEROSOS

da, compaas preparadas para esta estrategia (p. ej., compaas con
los mecanismos de transportabilidad, tales como equipos de produc-
cin modulares y montados en plataformas rodantes), son pocas e in-
termitentes. As que, para lograr esto, los fabricantes tienen dos tareas
formidables. La primera es generar y manejar el capital nanciero adi-
cional necesario para lograr redes exibles. El segundo es desarrollar el
capital intelectual y sosticada inteligencia de negocios necesaria para
mover rpidamente las operaciones de fbrica hacia donde la demanda,
regulaciones locales, competencia y otros factores tales como acceso a
la base de distribucin sean ptimos.
4. CRECIENTE VARIEDAD
Desde la lnea cada vez ms amplia de los caractersticos juguetes de

Lego (como Bionicles), hasta las miles de variaciones de partes y com-
ponentes que intervienen en los BMW y otros coches de lujo, pasando
por el sistema de produccin uno a la vez en Dell Computer, los fabri-
cantes estn reinventando sus portafolios de productos para eliminar
la amenaza de la conversin en producto de consumo masivo. Al di-
ferenciar sus productos incluso hasta el punto de fabricar versiones
personalizadas individuales de ellos, esperan atraer un creciente
grupo de clientes que viven en una era de consumo caracterizada por el
mantra, Quiero lo que quiero.
Efectivamente, durante las siguientes dcadas la variedad de produc-
to es probable que se expanda incluso ms como una personalizacin en
masa la habilidad de personalizar productos elaborados en masa gana
popularidad. Esto est sucediendo en sectores alguna vez formales
como partes industriales y de construccin. Por ejemplo, Architectu-
ral Glazing Technologies (AGT) en Waterboro, Maine (Ilustracin 2-6)
ofrece tragaluces personalizados que los consumidores y cristaleros di-
49
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ILUSTRACIN 2-6 TRAGALUCES FABRICADOS

A LA MEDIDA DE AGT
Fotografa cortesa de Architectural Glazing Technologies
sean por Internet, eligiendo estilos, colores, tamaos, formas y deco-

racin. Estas opciones son alimentadas dentro de un sistema de diseo
asistido por computadora que produce los artculos terminados en las
fbricas de AGT. Para sta, el precio de ofrecer este grado de variedad
alguna vez hubiera estado ms all de toda consideracin. Pero ahora
es menos caro que operar como una casa de produccin a destajo. La
compaa ya no tiene que probar para determinar cules tragaluces po-
dran ser populares, fabricando cientos de cada unidad sin importar
que hubiera pedidos adelantados, manteniendo docenas en inventario,
y dedicando recursos a vender aquellos que no tienen xito.
La demanda para mayor variacin de producto existe, en parte, cla-
ro, porque algunas compaas puede proporcionarla y porque un cre-
ciente nmero de consumidores alrededor del mundo la requieren.
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RET OS PODEROSOS

Gente comprando, digamos, una mesa de cocina en Curitiba, Estocol-

mo, Durban, Miln o Bangkok puede tener imgenes muy diferentes en
mente de cmo esa mesa debera verse y sentirse. Entre ms maduro se
vuelve el mercado de un pas, ms diversos y variados son los productos
que sus clientes buscan.
Los lderes de BMW se dieron cuenta de esto muy temprano y cons-
truyeron la compaa alrededor de una atencin al valor de la variedad.
Su catlogo ahora contiene 350 versiones de modelo, 175 opciones de
equipamiento interior, 500 opciones de equipamiento adicionales y 90
colores estndar. En conjunto esto lleva a un asombroso 1017 posibles
combinaciones para solamente su Serie 7 y 1032 combinaciones a travs
de todas las plataformas. Claramente este nivel de demanda personali-
zada es parte de la propuesta de valor de BMW; y un nmero cada vez ma-
yor de clientes de los fabricantes de automviles tambin demandarn
una mayor personalizacin.
Pero la demanda no es el nico factor empujando la variacin. La
velocidad de investigacin y desarrollo de producto contina acelern-
dose incluso en industrias donde los ciclos de vida de productos han
sido notoriamente lentos en el pasado. Pensemos, por ejemplo, en un
sencillo tubo de plstico de plomera. Por dcadas, plomeros y contra-
tistas han instalado slo un tipo de tubo con muy poca variacin, ya sea
para un bebedero o un sistema de calefaccin en un piso. Pero ahora
este singular artculo es un producto de nueve cabezas. Algunos tubos se
doblan, mientras que otros mantienen una forma rgida. Algunos son
alineados internamente con aleaciones recicladas; otros, con aluminio.
Y son fabricados y vendidos en negro, blanco, gris y amarillo incluso si,
una vez instalados detrs de las paredes, no es probable que vuelvan a
ser vistos otra vez.
Conforme los fabricantes encuentran respuesta en el mercado para
este tipo de pequeas comodidades, estn descubriendo que la varia-
51
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cin es probablemente la nica alternativa que tienen para la conver-

sin en producto de consumo masivo. Por el contrario, mientras parece
que la variedad de productos ha producido recompensas nancieras
en algunos fabricantes BMW, Dell, Lego y AGT incluidos muchas
compaas han fracasado en cumplir los resultados de desempeo cor-
porativo que eran esperados de un portafolios de producto ms diver-
so. En realidad hay un principio universal que entra en juego aqu: en
fbricas en virtualmente todas las industrias, la complejidad del por-
tafolios de producto tiende a ser el nico ms importante impulsor
de costo. Y mientras que la complejidad ha crecido con lentitud pero
constantemente en el pasado, las capacidades operativas necesarias
para controlar y contener los costos asociados no han crecido tpica-
mente en consecuencia, y pocos lderes de manufactura parecen cal-
cular el impacto por completo o se reorganizan para enfrentarlo. Por
ejemplo, entre los fabricantes de automviles, solamente una de cada
siete lneas de produccin puede acomodar mltiples plataformas.
Esto muestra qu tan lejos una industria incluso una que dice ser la
primera en la carrera para la manufactura exible tiene que ir antes
de que pueda capturar ecientemente el valor de la variedad.
Sin una vista clara en los costos de la conversin en productos de
consumo masivo, los fabricantes pueden dejar que el nmero de pro-
ductos y su variedad aumente por aos sin reducir sus portafolios. Tal
vez los ms crticos responsables de tomar decisiones, el CEO y equipo
superior, estn orientados hacia marketing y promocin de productos,
sin un sentido para los costos operacionales y dicultades (o mucho
inters de escuchar acerca de ellos). En algunos casos, la continua ex-
pansin de la lnea de producto es percibida como una parte central
de la identidad de la compaa. Tal fue el caso en Lego a principios de
2000, cuando un sostenido conjunto de golpes nancieros oblig a los
lderes de la compaa a pensar de manera diferente.
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RET OS PODEROSOS

EL ROMPECABEZAS DE COMPLEJIDAD DE LEGO
En la superficie, Lego Group no se vea como si estuviera en

problemas. El cuarto fabricante de juguetes ms grande del
mundo en ese entonces (hoy en da es el quinto ms grande),
vendi mil millones de euros (1 350 millones de dlares) en ju-
guetes en 2004. Incluso en la era digital, estos juguetes mantie-
nen un sorprendente xito en el mercado y parecen adaptarse
bien a los cambiantes gustos. El flujo constante de la compaa
de nuevos productos rutinariamente generaba tres cuartos de
sus ventas anuales. El entusiasmo popular era tan grande que
en 2000, el British Association of Toy Retailers se uni a la revis-
ta Fortune en nombrar a los clsicos ladrillos de la compaa el
juguete del siglo.
Pero el desempeo financiero de Lego Group contaba otra
historia. Haba perdido dinero en cuatro de los siete aos des-
de 1998 hasta 2004. Las ventas disminuyeron un 30 por ciento
en 2003 y 10 por ciento ms en 2004, cuando los mrgenes de
ganancias se mantenan en 30 por ciento. Los ejecutivos calcu-
laban que la compaa estaba destruyendo 250 000 euros
(337 000 dlares) en valor todos los das.
Cmo poda un aparentemente tan exitoso fabricante de
juguetes perder esa cantidad de dinero? Una gran parte de ello
se debi a la complejidad de su lnea de producto. Esto no era
una cuestin pequea para Lego Group, la cual, para el mo-
mento en que el CEO Jorgen Vig Knudstorp tom el mando en
2004, haba crecido a apenas 7 300 empleados, trabajando en su
mayora en dos fbricas y tres centros de empaquetamiento
cada una en un pas diferente produciendo ms de 10 000
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modificaciones de sus productos empacados en cientos de

configuraciones.
Por ejemplo, la Cocina, el laboratorio de desarrollo de
producto de la compaa, era un punto de orgullo corporativo.
Pero nuevos productos generaban cada vez menos y menos
ganancias. Cada generacin sucesiva de ofrecimientos agrega-
ba ms complejidad. Ladrillos de plstico y otros elementos
que alguna vez slo estaban disponibles en colores primarios,
ms negro y blanco, ahora venan en ms de 100 matices. Un
juego de piratas inclua 8 con 10 tipos de piernas en diferente
vestimenta y posiciones.
Tal complejidad y atencin al detalle reflejaba la cultura de
la compaa en artesana, pero tambin su descuido de los cos-
tos de innovacin. Los diseadores de la compaa estaban
ideando nuevos juguetes sin factorizar de manera cabal el pre-
cio de los materiales y el costo de produccin.
De manera adicional, solamente 30 productos generaban
80 por ciento de ventas, mientras que dos tercios de las 1 500 o
ms Stock Keeping Units (SKU) eran artculos que ya no fabrica-
ba. Lego Group tambin trataba con una sorprendente varie-
dad de proveedores, ms de 11 000 en total. Eso es casi el doble
de proveedores que Boeing utiliza para construir sus aviones.
La compaa diriga una de las ms grandes operaciones de
moldeo por inyeccin en el mundo, con ms de 800 mquinas,
en su fbrica danesa; sin embargo, los equipos de produccin
operaban como cientos de tiendas de juguetes independien-
tes. Los equipos hacan sus pedidos al azar y los cambiaban con
frecuencia, impidiendo al rea de operaciones armar las piezas
de una imagen confiable de las necesidades de demanda,
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RET OS PODEROSOS

capacidad de suministro y niveles de inventario. Esta falta de

claridad llev a una utilizacin de capacidad en general de so-
lamente 70 por ciento.
En un sistema tan fragmentado, la planeacin a largo plazo
puede ser excepcionalmente difcil. Las operaciones de da a
da con frecuencia eran caticas. Los operadores rutinariamen-
te respondan a demandas de ltimo minuto, implementando
cmodamente conversiones costosas. El que los sitios de pro-
duccin de Lego Group estuvieran ubicados en pases de tan
alto costo como Dinamarca, Suiza y Estados Unidos puso a la
compaa en una mayor desventaja.
Como parte de una transformacin supervisada por el CEO
Knudstorp, iniciando en 2004, Lego comenz a atender estas
preocupaciones. Mads Nipper, el jefe de innovacin de producto
de la compaa, trabaj estrechamente con Bali Padda, quien
supervisa la cadena de distribucin, para idear una serie de solu-
ciones de da a da para la paradoja de las restricciones. Nipper
y Padda recomendaron recortar la paleta de aproximadamen-
te 100 colores a la mitad. Tambin recomendaron reducir los
miles de diferentes policas, piratas y otras figuras en produccin.
El equipo tom un enfoque deliberado para analizar los costos
verdaderos de cada elemento e identificar aquellos elementos
cuyo costo estaba fuera de lnea con el resto del inventario. Esta
iniciativa, unida con un estudio de compra externa de materia
prima, ayud a Lego Group a reducir sus costos de resina a la
mitad y disminuir su registro de proveedores en 80 por ciento.
Al mismo tiempo, el equipo operativo coloc un proceso
para ayudar a los diseadores a realizar elecciones ms reditua-
bles. Los miembros del equipo idearon reglas bsicas en rela-
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cin con la creacin de nuevos colores y formas y detallaron los

requerimientos para solicitar nuevos materiales. Tambin crea-
ron una matriz de costos, mostrando con claridad el precio aso-
ciado con cada cambio. Una vez que los costos de innovacin
estaban claros, los diseadores fueron urgidos a utilizar ele-
mentos existentes en nuevas formas, en lugar de idear nuevos
elementos requiriendo nuevos moldes y colores. La iniciativa
animaba a los diseadores a pensar en trminos de intercam-
bios de precios cuando estaban desarrollando un nuevo artcu-
lo: S, puedes ponerle brillantes ojos color mbar a tu nueva
figura extraterrestre de Bionicle, pero puedes limitar tus opcio-
nes para sus garras.
Transparencia de costos le dio a los desarrolladores una
nueva manera de definir sus logros. Los mejores cocineros no
son los que tienen todos los ingredientes frente a ellos. Son los
que entran en cualquier cocina y trabajan con lo que tienen,
escribi un administrador ejecutivo en un memorndum a la
propia Cocina de Lego Group. Los diseadores parecieron to-
marse esas palabras a pecho. El grupo de desarrollo de pro-
ducto en un principio vio reducir la complejidad como puro
dolor, dice Knudstorp, pero gradualmente se dieron cuenta
que lo que haban visto en un principio como un nuevo conjun-
to de restricciones podra de hecho posibilitarlos para volverse
an ms creativos.
Keith Oliver, Edouard Samakh y
Peter Heckmann, Rebuilding Lego,
Brick by Brick, strategy + business,
otoo de 2007.
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RET OS PODEROSOS

Esta tendencia de creciente variacin y complejidad tambin est

planteando retos para los fabricantes de mquinas de produccin.
Pueden desarrollar equipos ms giles que produzcan una variedad
de productos diferentes, garantizar transformaciones, mejorar el ren-
dimiento de principio a n del ciclo de vida de un producto, y dismi-
nuir los gastos de capital? Adicionalmente, esta nueva ola de mquinas
tendr cada vez ms que adaptarse a los estndares globales. De otra
forma, no ser factible para los fabricantes transferir capacidad alre-
dedor del mundo conforme ucta la demanda. Algunos fabricantes de
maquinaria de produccin an no han captado el mensaje, pero otros
han comenzado a reconocer este cambio y prepararse para l.
5. PRESIONE S AMBIENTALES
No es sorprendente que, en aos recientes, muchas corporaciones han

adoptado de manera pblica el ambientalismo y la necesidad de atender
el problema de cambios del clima global. Fundamentalmente recono-
cen que es mejor guiar acerca de mejorar el ambiente que ser empuja-
do. A principios de 2007, los CEO y presidentes de 10 de las corpora-
ciones ms grandes en Estados Unidos incluyendo General Electric,
DuPont, Alcoa, BP America, Duke Energy y Caterpillar se reunieron
con las cabezas de cuatro de las ms importantes asociaciones no lucra-
tivas, para urgirle al Congreso que aprobara una legislacin que, entre
otras cosas, estimulara el crecimiento de tecnologas ambientales y
creara un programa obligatorio cap and trade (limitar la contami-
nacin a travs de estmulos econmicos por lograr reducir las emisio-
nes de contaminantes), limitando los gases de invernadero. El grupo,
U.S. Climate Action Partnership (USCAP), enfatiz que al enfrentarse
de manera proactiva con el tema, las compaas pueden ganar una voz
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en polticas de planeacin y por lo tanto evitar riesgos de los trazos a

lpiz, en los cuales nuevas reglas de gobierno pueden debilitar el valor
de una compaa de la noche a la maana.
Si no ests en la mesa cuando estas negociaciones [relacionadas
con el cambio de clima] se estn llevando a cabo, dice James Rogers,
CEO de Duke Energy, vas a estar en el men.
Las compaas de manufactura del mundo llevarn en hombros la
mayora del peso de reducir sus propios rastros de carbono: la can-
tidad de CO2 medible que cada una emite hacia la atmsfera cada ao.
Conforme el costo de formas tradicionales de energa se eleva, y las
medidas para controlar el carbono y otros contaminantes son obligadas
por los polticos, los fabricantes tendrn que encontrar formas para
minimizar el uso de energa tradicional, desarrollar fuentes de energa
renovables y sistemas, proteger los suministros de agua locales, y cum-
plir con requerimientos reglamentarios ms estrictos. En conjunto, la
industria es responsable de 15 a 20 por ciento de las emisiones de in-
vernadero en el mundo. Las compaas de manufactura que descuiden
este tema pueden ver deshechas sus ganancias de desempeo por los
aumentos de costos de energa. Aquellas que adopten calidad ambien-
tal pueden ver sus productos volverse ms aceptables, as como cum-
plir con reglamentaciones futuras ms ecientemente.
Al mismo tiempo, las compaas inteligentes estn identicando
oportunidades de negocio que van ms all de la reduccin del rastro
de carbono, y conectando la reduccin de gas de invernadero con es-
trategias de negocios centrales. Alcoa ha prometido que el 50 por
ciento de sus productos vendrn de aluminio reciclado para el 2020
un movimiento de ahorro de costo importante, ya que el alumi-
nio reciclado requiere una fraccin de la energa requerida para pro-
ducir aluminio primordial. Airbus, el fabricante de aviones europeo,
ha declarado que reducir las emisiones de CO2 de sus aviones en
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RET OS PODEROSOS

50 por ciento antes de 2020, y emisiones de xido nitroso en 80 por

ciento. Esto por s mismo es un impresionante objetivo; por ejemplo,
podra requerir una duplicacin de la eciencia de la gasolina en ese pe-
riodo. Lograr la meta requerir un esfuerzo cruzado de la industria por
Airbus y sus proveedores Tier 1; tambin requerir un rango de produc-
tos completamente nuevos.
Mientras tanto, DuPont ha realizado cambios fundamentales lejos
de los negocios que se basan fuertemente en combustibles fsiles al
vender sus divisiones de dacrn y nailon y concentrndose en nego-
cios de alto crecimiento fabricando materiales con base biolgica. Este
cambio es evidenciado por la adquisicin de Pioneer Hi-Bred Inter-
national, una compaa de semillas especializada en biotecnologa e
ingeniera gentica.
DuPont ha sido particularmente agresiva en establecer objetivos
ambientales. Por ejemplo, el fabricante espera que la produccin de su
divisin de tecnologas de titanio se duplique entre 1990 y 2010, pero
su uso de energa est proyectado para aumentar solamente 40 por
ciento una seria limitacin, ya que la energa constituye un porcentaje
signicativo del precio de venta del dixido de titanio. Otras unida-
des menos intensas de energa, tendrn marcas comparativas an ms
altas. Hasta ahora, la unidad de tecnologas de titanio est logrando su
objetivo. Metas inspiradoras llaman a una organizacin a actuar ms
all de los limites convencionales, dice Craig Heinrich, lder del equi-
po de energa global de DuPont para tecnologas de titanio. Una meta
fcil no logra desaar el potencial creativo de la organizacin.
La Ilustracin 2-7 muestra algunos clculos de costo, desarrollados
para la Unin Europea, para medidas de reduccin de carbono que po-
drn ser tomadas por diferentes tipos de fabricantes.
Para los fabricantes, uno de los lugares obvios para empezar a redu-
cir las emisiones es la cadena de suministro, especialmente en una red
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ILUSTRACIN 2-7 EL COSTO DE REDUCIR UNA

TONELADA DE CARBONO
MEDIDAS DEL COSTO DE REDUCCIN DE CARBONO

( / TONELADA DE CO 2 )
500
400
300 100 100
50 200-- 400--
200 -50 140--
100 0.9 44
EU Allowances 2008: 20
0
100
Cambio Comprar y Adaptar Remplazar Crear un
hacia utilizar el uso de aeronaves nuevo
fuentes de vehculos petrleo con modelos vehculo
electricidad de biogs existente nuevos, con *elctrico*
menos a bio- un mayor uso
explotadas petrleo eciente de
combustible
(clculo
aproximado)
* Incluyendo los benecios de impuestos en Inglaterra
de distribucin de alto consumo de energa donde siempre hay opor-

tunidades para mejorar. Con frecuencia, el tipo de mentalidad reque-
rida para reducir emisiones es el mismo tipo de mentalidad que puede
reducir todo tipo de desperdicio e ineciencias en un proceso de pro-
duccin.
Por ejemplo: En 2006, el Carbon Trust, un grupo de investigacin
y consultora con base en el Reino Unido, descubri un perverso in-
centivo en el sourcing1 de papas crudas para la manufactura de comi-
da chatarra como papas fritas. Dado que los precios para las papas son
establecidos por peso, los granjeros tpicamente controlan la humidi-
cacin para producir un vegetal ms hmedo y por lo tanto ms pesa-
do. Incluso dentro de las especicaciones estrictamente limitadas para
contenido hmedo establecidos por los fabricantes de alimentos, es-
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RET OS PODEROSOS

tos pocos gramos de agua adicional son signicativos. En el proceso de

manufactura de papas, la coccin adicional necesaria para quemarlas
era responsable de un inesperado alto porcentaje del consumo y pro-
duccin de carbono de la papa.
La solucin recomendada, como lo sugiri Carbon Trust, era cam-
biar el contrato de compra: para proporcionar a los granjeros un in-
centivo para producir papas con menos humedad. Esto colocara
mejor a los fabricantes para sacar ventaja de los crditos de comer-
cio de carbono y otras reglamentaciones para la reduccin de gas
de invernadero. Y establecera un precedente para ms colaboracin
entre los fabricantes de comida y sus proveedores agricultores.
Como lo demuestra el trabajo de Carbon Trust, el impacto de m-
todos de continuo mejoramiento en este campo es enorme. Pero los
desafos ambientales son tambin ms complejos de lo que la gente se
da cuenta a primera vista.
Las dicultades tienen menos que ver con las tecnologas, o los m-
todos de reduccin de carbono, y ms que ver con el establecimiento
de relaciones. El equipo de manufactura puede no estar concentrado
en establecer conexiones con el mundo exterior; esas conexiones son
tpicamente establecidas por marketing y grupos de relaciones de co-
munidad. Pero las presiones ambientales estn llevando a las dos tpi-
camente discretas funciones de manufactura y asuntos pblicos jun-
tas. Este fenmeno pondr cada vez ms a los fabricantes en el foco de
atencin, especialmente en pases en desarrollo como Mxico, Brasil,
India, China y Tailandia, mientras pasan por sus siguientes etapas de
evolucin de mercado y reglamentaria.
Por ejemplo, como un precursor de los tipos de regulaciones que
se convertirn en rutina en el futuro, ocho estados indios han impues-
to prohibiciones completas o parciales sobre la venta y produccin de
Coca-Cola y Pepsi basadas en alegatos relacionados con el ambiente.
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Ambas compaas se estn defendiendo vigorosamente, pero sin im-

portar cul sea el eventual resultado, los riesgos son en particular altos:
Coca-Cola y Pepsi comparten cerca de 1 500 millones de dlares en el
mercado en India, la cual es una de las regiones de consumo de refres-
cos de ms rpido crecimiento en el mundo.
Los retos reglamentarios en la manufactura afectarn a corporacio-
nes y gobiernos por igual. Tendrn que rebuscar en demandas opuestas
y realizar juicios acerca de los riesgos de produccin y procesos. Y dado
que el riesgo, por su propia naturaleza, es ambiguo porque los qumi-
cos y otras emisiones afectan a distintas personas de diferente forma,
y dado que los efectos en la salud y ambientales frecuentemente toman
aos en aparecer, la cadena causal casi siempre ser ambigua. Las cor-
poraciones tendrn que descubrir cmo cambiar sus prcticas de la
mejor manera a la luz de la ambigedad.
Hasta ahora, en la historia de 200 aos de la produccin de manu-
factura, ha habido un relativamente alto nivel de conanza estableci-
do entre los fabricantes y la sociedad en general. Muy pocos productos
manufacturados han llevado a tan altos niveles de dao ambiental y a
la salud que tuvieran que ser prohibidos o retirados del mercado. Pero
uno nunca sabe cundo ocurrir la siguiente crisis. Por ejemplo, qu
impacto tendr el retiro del mercado de 2007 de casi un milln de ju-
guetes de preescolar fabricados con pintura de plomo el primer retiro
del mercado en su historia para el fabricante consciente de juguetes
de alta calidad Fisher Price (propiedad de Mattel) en el mbito chi-
no como un proveedor de produccin de juguetes baratos para Estados
Unidos? En este caso, el retiro del mercado llev directamente hacia
un acuerdo entre los gobiernos chino y estadounidense para prohibir
el lanzamiento de cualquiera de los juguetes sellados de plomo. (Las
agencias especcas que realizaron el acuerdo fueron el U.S. Consumer
Products Safety Council y el Chinese General Administration of Quality
62
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RET OS PODEROSOS

Supervision, Inspection and Quarantine.) Si los chinos no pueden im-

plementar la prohibicin, la cuestin tal vez volver a surgir.
EL CASO DEL CONSORCIO DE MATERIALES:

ENFRENTAR LOS DESAFOS
AMBIENTALES
Al iniciar 2002, un consorcio particularmente apasionado, cono-

cido como el Proyecto de Consorcio de Materiales, demostr
exactamente qu tan difcil y valioso ser enfrentar el desa-
fo ambiental en la manufactura.
Algunos miembros del consorcio son compaas de nom-
bres muy conocidos: Nike, Ford, BP, Unilever, Harley-Davidson,
Hewlett-Packard. Otros son fabricantes especializados, innova-
dores con una identidad ambiental: Aveda (una divisin de Es-
te Lauder dedicada a cosmticos ecolgicos) y Plug Power
(una compaa pionera de clula de combustible). El consorcio
tambin incluye Sikorsky (un fabricante de helicpteros), Pratt
& Whitney (la divisin de motores de avin de United Techno-
logies Corporation) y, en diferentes momentos, cerca de 20
proveedores de componentes y artculos, de los cuales el ms
grande y ms constantemente presente es Visteon, una anti-
gua divisin de Ford. Se unen bajo el comn auspicio de Rocky
Mountain Institute (RMI), un conocido centro de estudios diri-
gido por el experto en aprovechamiento energtico e hyper-
car Amory Lovins, y la Society for Organizational Learning
(SOL), un grupo internacional concentrado en la prctica de
aprendizaje organizacional, fundado por el autor de Fifth Dis-
cipline, Peter Senge.
63
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El consorcio se estableci para que los fabricantes combina-

ran su poder de adquisicin para favorecer materias primas que
estn ms libres de toxinas y desperdicio, y son ms fciles de
reciclar o reutilizar; esto otorga a los proveedores ms de un in-
centivo para proporcionar dichos materiales. Fue fundado por
Michael Braungart, el coautor, con el arquitecto William McDo-
nough, de un inusual e influyente libro llamado Cradle to Cradle:
Remaking the Way We Make Things (North Point Press, 2002). El
libro seala que prcticamente todos los productos producidos
en masa, desde fbricas de sillas hasta juguetes de nios pasan-
do por cartuchos de impresoras, contienen rastros de elementos
de metales pesados y materiales mutagnicos. En conjunto, con
el tiempo, stas pueden ser causas ocultas de cncer, infertili-
dad y dao gentico (aunque es difcil saberlo con certeza).
Braungart propuso la idea de un subgrupo de consorcio
de materiales a la Society of Organizational Learning, la cual
tiene un gran nmero de miembros corporativos. Y efectiva-
mente, la idea demostr ser popular con las compaas miem-
bro, las cuales sintieron que su licencia para operar dependa,
ms que nunca antes, en cumplir y trascender las regulacio-
nes ambientales. Fabricantes de coches, por ejemplo, se en-
frentaban a una regla pendiente de la Unin Europea llamada
End-of-Life Vehicle Directive, con objetivos tales como 85
por ciento de reciclaje de automviles por peso para 2006, y
95 por ciento para 2015. (Si se cuenta la chatarra, 75 por cien-
to del material en la mayora de los coches ya es reciclado.)
Las directivas nos tenan pensando, recuerda Matt Roman
de Visteon. Si habamos de recuperar y reciclar nuestros
64
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RET OS PODEROSOS

componentes cada vez que un automvil era desechado,

cmo se vera ese armazn?
La presin tambin vena de cada vez ms responsabilida-
des legales y regulaciones en relacin con la toxicidad del pro-
ducto. Consideremos, por ejemplo, cromo hexavalente, el cual
rutinariamente es utilizado en partes del motor y sujetadores.
No es caro, previene la corrosin, resiste el desgaste y brilla
llamativamente incluso cuando es rayado. Pero cuando es inge-
rido o inhalado, es altamente cancergeno. (El crimen que pro-
voca la demanda legal en la pelcula Erin Brockovich de Steven
Soderbergh es el descuido con el cromo hexavalente.) Nuevas
regulaciones europeas han proscrito su uso en automviles
desde 2006, y los fabricantes de otros productos reconocen el
beneficio de asuntos pblicos y el beneficio moral de reducir
este material. En Harley-Davidson, Hugh Vallely, el director de
planeacin de producto hasta su jubilacin en 2004, plante el
punto con sencillez: Si este material es tan txico, por qu lo
estamos usando?
Para mediados de 2003, haba cuatro grupos de compaas
activas en el Proyecto de Consorcio de Materiales, concentrn-
dose, respectivamente, en reemplazar el cromo hexavalente;
subcontratando cartn corrugado de peso ligero; estudiando el
impacto ambiental de diferentes tipos de cuero (como el utiliza-
do en los zapatos de Nike y asientos de Visteon); y administran-
do polipropileno, una resina de plstico frecuentemente utilizada
en el embalaje de productos de consumo. Haba un constante
remolino de actividad: llamadas telefnicas semanales a cada
grupo y reuniones de proyecto trimestrales de inusual entusias-
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mo. Estbamos en la vanguardia de un campo que apenas co-

menzaba a despegar, dice el vicepresidente de desarrollo de
embalaje de Aveda, John Delfausse. No slo queramos estar
ah, pero los focos comenzaron a prenderse. Podramos hacer
esto. Hablaron acerca de replantear el diseo de productos
de una manera en Baungartian. Tambin encontraron inespera-
das conexiones Delfausse, por ejemplo, recuerda haber con-
seguido una potencial reserva escondida de polipropileno
reciclado, a ser utilizado en tapas de lpiz labial, de un provee-
dor de electrnica que transportaba unidades de disco en ana-
queles de plstico. Tengo toneladas de este material, y nos
encantara recolectarla por usted, dijo el proveedor.
Pero para 2004, dos aos despus de creado el proyecto, el
mpetu se haba detenido y las metas fueron reducindose. Un
obstculo fundamental fue las diferencias entre las mismas
compaas. Esto se manifest ms dramticamente en el grupo
que operaba sobre el cromo hexavalente. Pratt & Whitney y
Sikorsky necesitaban funcionabilidad; acero inoxidable era po-
tencialmente aceptable. Pero Harley-Davidson necesitaba cro-
mo hermoso, resistente al xido para el tipo de componentes
de motor visibles que pudiera soportar la exposicin a una pla-
ya llena de roco salado y emergiera brillando en el sol. Si no
podan mantener el hexavalente, tenan que encontrar otro
tipo de cromo. Y Ford era parte del consorcio de USCAR, el
cual anunci su decisin de cambiar a cromo trivalente, un ma-
terial aprobado por las regulaciones europeas. Todas estas di-
ferencias deterioraron el potencial podero adquisitivo colectivo
del grupo.
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RET OS PODEROSOS

Obtener la cooperacin de los proveedores tambin fue

inesperadamente difcil. Habiendo acordado solicitar a sus pro-
veedores detalles acerca de los materiales, muchos de los
miembros corporativos regresaron con las manos vacas. Algu-
nos proveedores en apariencia sospechaban que sta era sola-
mente otra tctica para reducir los precios. Otros proveedores
nunca haban mantenido un registro del pedigr ambiental de
sus materiales la historia detallada de sus anteriores usos (si
eran reciclados), su contacto con contaminantes, o su exacta
composicin qumica. Y luego los proveedores tenan sus
propias limitaciones; el proveedor de electrnica de John Del-
fausse, por ejemplo, descubri que no tena el derecho con-
tractual para enviarle el polipropileno a Aveda.
Miembros del consorcio hablaban abiertamente acerca de
estas cuestiones, pero haba otro factor ms oculto limitando el
crecimiento del consorcio: la incomodidad que los miembros
sentan acerca de compartir informacin con competidores. Los
proveedores tambin estaban nerviosos acerca de la compe-
tencia, lo cual coloc al proyecto en una especie de callejn sin
salida, porque las compaas participantes teman ser vulnera-
bles a cargos antimonopolio en Estados Unidos si ningn pro-
veedor rival estaba presente, pero no pudieron obligar a unirse
a proveedores rivales.
Subrayando estas preocupaciones estaba un asunto ms
visceral. Es bastante difcil hablar con personas de otras indus-
trias acerca de las diferencias, digamos, entre el cuero de zapa-
tos y el de asientos de coches; para eliminar todas las poten-
ciales toxinas de los materiales se requerira una apertura casi
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inimaginable. Fabricantes y proveedores por igual tendran que

confiar a los rivales con algunos de sus secretos ms cuidadosa-
mente mantenidos.
Las compaas del Proyecto de Consorcio de Materiales
an estn trabajando a travs de estas cuestiones, un compo-
nente a la vez. Y en un mundo donde los adelantos en tecnolo-
ga de energa y materiales estn aparentemente en el hori-
zonte, su experiencia proporciona una manera til de aprender
a enfrentar la siguiente ronda de desafos. Conforme los inge-
nieros participan en formas sin precedente de colaboracin a
travs de las fronteras organizativas, a final de cuentas harn
a sus compaas ms fuertes?, o ms dbiles? Aunque iniciati-
vas como el Proyecto de Consorcio de Materiales demuestran
qu tan difciles son de responder estas preguntas, tambin
muestran qu tan importante ser responderlas bien.
Art Kleiner, Materials Witnesses,

strategy + business, primavera de 2005.
La surgiente necesidad para procesos de produccin ms amigables

al ambiente naturalmente se traducir en estrs adicional sobre los es-
fuerzos de innovacin de proceso en virtualmente todas las industrias.
Maquinaria de manufactura diseada en poca reciente tal vez tendr
que ser reemplazada; todo esto tendr que suceder en formas que sean
lo sucientemente exibles para cubrir la creciente demanda para per-
sonalizacin y al mismo tiempo consumir menos energa, utilizando
entradas que son menos propensas a causar dao ambiental.
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RET OS PODEROSOS

6. NUEVA COMPETENCIA
Hace unos cuantos aos, despus de dcadas de consolidacin, pareca
que en muchas industrias que dos o tres compaas tenan el control
virtual de muchas categoras de productos. Las barreras de entrada eran
percibidas como simplemente demasiado altas para superar, y pocas
compaas grandes estaban interesadas en ingresar nuevos productos
maduros de consumo o categoras de automvil.
Esto ha cambiado. Ya no es posible suponer que un determinado
sector industrial est monopolizado, ni siquiera en el territorio local
de la compaa. Algunos de los fabricantes ms exitosos en la escena
global en el ltimo ao o dos han llegado aparentemente de la nada y
estn irrumpiendo en escena como sus predecesores de Corea y Japn
hicieron, y antes de eso sus predecesores del siglo XIX en Estados Uni-
dos y Europa. Competidores nuevos de manufactura global incluyen:
Haier, el fabricante de electrodomsticos chino; Tata Sons y sus muchas
subsidiarias en India (y ahora, cada vez ms, en otras partes); Gruma
de Mxico, productor de tecnologas relacionadas con alimentos (ta-
les como la elaboracin de pan plano); Gerdau Ameristeel, minifbrica
productora de acero con races en Brasil, Canad, Alemania y Estados
Unidos; y SABMiller, la destilera con base en Sudfrica.
La cambiante mezcla de competencia global ha llevado a una com-
petencia intensicada para las multinacionales, al igual que para las
compaas locales que estn acostumbradas a disfrutar de campos de
juego relativamente limpios. An ms, el ritmo en el cual la mezcla est
cambiando se acelera para igualarse con la velocidad en la cual el capital
de inversin se mueve hacia ubicaciones ms ventajosas y crea nuevos
competidores importantes.
El sector de productos de construccin es un buen ejemplo. A es-
tas alturas, la presencia de manufactura china en este sector est bien
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GRUMA: UN NUEVO TIPO

DE COMPETIDOR GLOBAL
Gruma, S.A., una compaa con sede cerca de Monterrey, Mxi-

co, es el tipo de empresa que podra esperarse que operara
nicamente dentro de las fronteras de su pas. Su principal lnea
de negocio en Mxico es la produccin de harina de maz y
productos relacionados, muy solicitados en una nacin donde
el maz es abundante y las tortillas son artculos de primera ne-
cesidad. Pero Gruma tambin es una empresa descollante in-
ternacionalmente de 2 500 millones de dlares, con plantas de
manufactura en Estados Unidos, Venezuela, Costa Rica, Reino
Unido y China.
La instalacin de Gruma en Shanghai es enorme. En el mo-
mento de su apertura en octubre de 2006, representaba una
inversin de 100 millones de dlares; y poda producir anual-
mente 15 000 toneladas de tortillas de harina, 7 000 toneladas
de maz y 6 000 toneladas de bocadillos. Encontr a clientes
listos entre los distribuidores asiticos en Japn, Corea, Singa-
pur, Hong Kong, Tailandia, Filipinas y Taiwn. Y Gruma de in-
mediato comenz a evaluar nuevos mercados apenas en el
horizonte. En la primera etapa, suministraremos el mercado
de China continental, aumentando gradualmente nuestro ran-
go hacia las fronteras europeas y asiticas del Medio Oriente.
Para nosotros, sta es una inversin a largo plazo que llevar a
nuevas oportunidades estratgicas de negocios, dice Roberto
Gonzlez Barrera, presidente de Gruma.
Alfonso Martnez y Ronald Haddock,

The Flatbread Factor,
strategy + business, primavera de 2007.
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RET OS PODEROSOS

establecida. Y esto no est limitado a la reubicacin de fbricas indivi-

duales hacia China, an operadas por compaas en Estados Unidos.
Compaas estadounidenses tambin han subcontratado por completo
sus operaciones hacia fabricantes chinos por completo y educado a
aquellos proveedores para mejorar su calidad y productividad.
En productos de construccin, como en muchas otras industrias,
el crecimiento de alternativas a marcas privadas, las cuales caracters-
ticamente presentan menores costos y crean presiones de precio so-
bre marcas establecidas, tambin han creado nueva competencia. Por
ejemplo, muchos de los principales distribuidores de productos de
plomera han lanzado marcas de mayor calidad, de marcas privadas,
y Home Depot, la gran cadena de mejoras residenciales, tambin ha
lanzado y certicado muchos productos de marcas privadas, los cuales
subcontrata directamente a travs de productores chinos.
Tomados en conjunto, la subcontratacin de operaciones y la de-
manda de marcas privadas han fomentado la presencia de muchos nue-
vos productores en China. Cien nuevos competidores, con la habilidad
para producir a cualquier estndar, han brotado en varios sectores en
la industria de productos de construccin. De hecho, ya que muchos de
estos nuevos competidores no tienen canales de distribucin en mer-
cados occidentales, hay considerable inters por comprar compaas
de Estados Unidos ms dbiles para obtener un acceso directo a este
mercado. Dado el efectivo disponible en Asia y de capital privado occi-
dental, esto muy rpidamente podra crear incluso cambios ms fun-
damentales en la industria.
La aparicin de nuevos competidores tambin est teniendo un
impacto en la industria de suministro automotriz. Los principales fa-
bricantes de coches en Estados Unidos han encontrado que abastecer-
se directamente desde proveedores locales de Asia representa una so-
lucin de menor costo, aunque ms riesgoso, que utilizar las fbricas
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existentes asiticas de sus proveedores para atender la demanda. Los

proveedores locales son menos caros porque generalmente no tienen
una estructura de costos operativos altos que apoyar, y estn menos
afectados por los oligopolios establecidos. sta es una razn por la que
hay tantos mpetus dentro de la base de suministro automotriz estado-
unidense para mover los costos operativos y actividades de ingeniera
hacia China e India.
El esfuerzo y riesgo involucrado en desarrollar a estos proveedo-
res locales puede ser intimidante, pero esto no ha detenido el impulso
para capitalizar los ahorros en costo. Incluso los fabricantes de coches
japoneses, quienes por lo general apoyan a sus mejores proveedores en
lugar de presionarlos para precios ms bajos, estn muy interesados
en la surgiente base de suministro. Tambin lo estn los fabricantes de
automviles europeos. Efectivamente, muchas compaas japonesas y
europeas ya han rmado contratos de suministro con productores chi-
nos locales.
Nuevos competidores en casi toda industria le harn la vida ms
difcil a los fabricantes occidentales establecidos y, caractersticamen-
te, la funcin de manufactura soportar el embate gracias a su gran
capacidad de desempeo. Adems del efecto de competencia directa
de nuevas compaas, hay un efecto microeconmico directo. El pano-
rama de mercados crecientes, especialmente en Asia, combinado con
la entrada de ambiciosos nuevos competidores, parece estar alterando
patrones cclicos en la capacidad de manufactura.
En China, por ejemplo, la urgencia por establecer capacidad es per-
cibida como tan alta que estn siendo tomadas decisiones apresuradas,
las que no necesariamente justican todos los factores involucrados
(incluyendo la presencia de otros nuevos competidores). Pongamos
otro kilmetro cuadrado, parece el razonamiento, ya que es ms fcil
que tener que planear adicionales instalaciones en unos cuantos aos.
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RET OS PODEROSOS

Y de cualquier forma, si terminamos con sobrecapacidad en China, slo

cerraremos plantas en Europa o Estados Unidos.
Hay momentos cuando ese tipo de lgica tiene sentido, pero tam-
bin hay otros donde es necesario, por lo menos, equilibrar los riesgos.
Tomemos la actual capacidad de produccin de vehculos en China. Con
8 millones de unidades, ya ha excedido bastante las ventas esperadas
de 5.5 millones de vehculos en 2007. Para 2010, se espera que alcance
20 millones de unidades, sobrepasando por mucho las ventas antici-
padas de solamente 9 millones de vehculos. Sin embargo, fabricantes
de coches tales como Volkswagen, General Motors y Toyota estn gas-
tando cerca de 15 mil millones de dlares para fomentar la capacidad
anual en China, incrementando an ms los miedos de un inminente
exceso.
Algunos creen que estos nuevos competidores con ambiciones glo-
bales pueden ser detenidos al moverse con el tiempo hacia un rgimen
menos liberal, menos abierto al comercio. Por lo tanto, en 2007, el
presidente de Francia, Nicols Sarkozy, jur proteger la base industrial
de su nacin al restringir acuerdos de comercio tomando el control;
Estados Unidos era cada vez ms agresivo en su demanda de que Chi-
na creara un panorama de manufactura ms nivelado (por ejemplo, al
revaluar el yuan); y varios grupos en Estados Unidos estaban llamando
para mayores salvaguardas de productos para importaciones, o inclu-
so para limitar ciertas categoras de productos que podan ser importa-
dos (p. ej., para el bien de la seguridad).
Pero sin importar cmo sea manejado, la presencia de nuevos com-
petidores es un desafo para todos. Y no hay reglas obvias cuando tantas
compaas estn llegando desde tantos entornos diferentes para fabri-
car productos para los mismos clientes. Algunas ocasiones, la compa-
a local tiene una ventaja pero no siempre. Otras veces, la carrera
va hacia el ms innovador, o bien hacia el ms estable.
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Las preguntas importantes son cmo reaccionar ahora y cmo

identicar las nuevas amenazas conforme surgen. Las compaas ms
exitosas ven las amenazas mientras sus similares permanecen sin dar-
se cuenta o sin concentrarse en ellas. Las mejores compaas reaccio-
nan con toma de decisiones bien pensadas y oportunas, mientras que
el resto van luchando hasta que slo una reestructuracin completa los
salvar. Las mejores compaas ven las amenazas potenciales y opor-
tunidades y establecen su propia direccin futura por adelantado. El
resto son congelados incapaces de realizar decisiones importan-
tes acerca de inversiones, presencia y esfuerzos de mejora ya que no
piensan estratgicamente. Estas compaas deberan tener cuidado
de un nuevo competidor desde un lugar inesperado pensando estrat-
gicamente acerca de ellos.
7. CONFLICTO LABORAL
Las huelgas y el abandono del trabajo en protesta no son cosas del pa-
sado. Entre 1984 y 2004, hubieron ms huelgas en compaas de Eu-
ropa occidental que las ocurridas entre 1955 y 1975. Pero las huelgas no
son la causa de conictos laborales; son slo un sntoma. La verdadera
causa es la difcil historia de las relaciones laborales en la mayora de
las fbricas y compaas de manufactura en el ltimo siglo. Plantas que
no han sufrido huelgas con frecuencia son tan problemticas como las
que lo han padecido; su fuerza de trabajo simplemente ha encontrado
maneras diferentes para quejarse.
En la mayora de las plantas, el trato de la fuerza de trabajo y las
actitudes de la gerencia hacia la mano de obra son evocadores del si-
glo XIX. Y la mayora de los fabricantes estn desconcentrados sobre las
formas para mejorar su compromiso con los trabajadores. Esto puede
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RET OS PODEROSOS

ILUSTRACIN 2-8 SALARIOS DE MANUFACTURA
PROMEDIO ANUAL DE SALARIOS, CLCULOS AO 2006

EN 1000 DLARES ESTADOUNIDENSES
Servicios pblicos 55.75
Informacin 51.86
Finanzas y seguro 51.15
Minera 46.31
Comercio al por mayor 44.93
Construccin 41.95
Asistencia mdica y asistencia social 41.05
Transporte y almacenaje 40.34
Manufactura 40.32
Bienes races y arrendamiento 36.02
Comercio minorista 27.04
Agricultura, silvicultura, pesca y cacera 22.96
Alojamiento y servicios alimenticios 19.65
Fuente: U.S. Bureau of Labor Statistics
ser ilustrado por el ndice de xito de programas que son implementa-

dos en parte para motivar la fuerza laboral con arrolladoras reformas de
abajo hacia arriba. Programas en administracin de la calidad total, Six
Sigma, y otras formas de mejora continua la mayora de las veces son
decepcionantes.
Un importante impulsor de motivacin en ambientes para plantas
es la compensacin (miedo y orgullo son las otras dos). As que ya no
es posible comenzar a entender por qu la manufactura ha perdido su
prestigio como carrera al comparar sus ingresos con otros sectores de
empleo. En 2006, por ejemplo, el promedio anual de sueldos en manu-
factura fueron signicativamente ms bajos que aquellos en los secto-
res de asistencia mdica, transporte, construccin y minera (ver Ilus-
tracin 2-8).
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Ms an, pocos lderes corporativos han avanzado a grandes pa-

sos para alinear a los trabajadores de la fbrica de manera estrecha
con las compaas que los contratan. Solamente 20 por ciento de los
trabajadores de produccin en Europa occidental y Estados Unidos
ha recibido compensacin que est vinculada con el desempeo en
cualquier actividad, y ms de 75 por ciento trabajan dentro de un sis-
tema de salario tan rgido que impulsa a las personas a realizar trabajo
extra (a pesar de que sta rara vez es la intencin del sistema).
Conforme las condiciones fracasan en mejorar, los niveles de esta-
do de nimo entre los trabajadores de manufactura estn cayendo. En
algunas naciones industriales ms antiguas, hay creciente evidencia de
la depresin de los trabajadores en el empleo. En Francia, por ejemplo,
entre noviembre de 2006 y noviembre de 2007, cuatro trabajadores
se suicidaron en Renault Technocentre, una instalacin de diseo de
automviles ultramoderna en Guyancourt, cerca de Pars. En notas y
mensajes dejados uno pegado en la puerta del Technocentre y otro
visible en la pantalla de la computadora del escritorio de la vctima los
hombres dijeron que las duras condiciones y extremas presiones en el
trabajo haban hecho sus vidas insoportables.
Durante ese mismo periodo tres hombres se quitaron la vida en la
planta francesa de Peugeot, quejndose amargamente acerca de sus
trabajos. Y por lo menos otro trabajador cometi suicidio en la planta
de manufactura operada por la compaa de electricidad francesa EDF.
Estos trgicos eventos son nuevos en Francia y han llevado a una gran
atencin por parte de la prensa, llevando a un debate pblico sobre si
dichos suicidios deberan ser calicados como incidentes relacionados
con el trabajo o incidentes privados en una ubicacin desafortunada.
En el mejor de los casos, eventos como stos son seales de un des-
moralizado e improductivo capital humano en el mbito de la manufac-
tura. Pero pocas compaas parecen interesadas en mejorar las cosas.
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RET OS PODEROSOS

Incluso son cada vez menos las conocidas como aparadores de buenas
condiciones de trabajo. Entre las pocas que por lo regular son citadas
como patrones preferidos de manufactura estn Semco, en Brasil; el
Springeld Remanufacturing Group, en Springeld, Missouri; y W.L.
Gore and Associates, en Newark, Delaware. Pero si ms compaas no
se unen a sus las en especial conforme la generacin Y, la cual est
acostumbrada al coloquio de libre forma y relativamente altos niveles
de conexin, ingresa a la fuerza laboral, las plantas de manufactura
pronto parecern ms deprimentes que nunca.
Con menos trabajadores de dnde elegir en los prximos aos, la
calidad y capacidades de los trabajadores existentes se volvern mucho
ms crticas. Continuamente se le pedir a los trabajadores mejorar su
productividad, entregar consistente calidad entre tiempos de entrega
cada vez ms apretados, y participar ms en iniciativas corporativas
para calidad e innovacin. Como resultado, el papel e impacto de los
sindicatos laborales y otros grupos de defensa de los empleados, a pe-
sar de su relativa impotencia en el presente, probablemente se expan-
dirn en el futuro. An ms, cualquier percepcin entre los trabajado-
res de que su voz no es escuchada podra fcilmente provocar conictos
industriales mayores.
Algunas compaas han buscado escapar de todo esto al mudar sus
operaciones hacia pases de bajos sueldos no solamente China e India
sino Europa oriental y otras partes. Parecen creer que mudarse hacia
naciones con poblaciones ms pobres que dan la bienvenida incluso a
salarios bajos signica que pueden costear el desechar las cuestiones
de lucha social, calidad, capacitacin de trabajadores y, por lo tanto,
productividad y eciencia. Pero esto probablemente es un error.
Para entender por qu, no vayamos ms lejos que Mxico. Dentro
de un lapso de varios aos, Mxico pas de ser el lugar para dar servicio
al mercado estadounidense a estar en estrecha competencia con China
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para todas las decisiones de ubicaciones de manufactura. Hay muchas

razones para este cambio de estatus, pero una de las ms importantes
fue la mala administracin de la fuerza de trabajo.
Compaas estadounidenses, en particular, fueron a Mxico sin
buscar formas para mejorar la fuerza de trabajo y desarraigar posibles
inecacias. Administradores medios no capacitados fueron manteni-
dos en su lugar, supervisando plantas pasadas de moda. Muchos de los
principios de lean manufacturing, incluyendo la contratacin de toda
la fuerza de trabajo, fueron ignorados. Por lo tanto, la fuerza de traba-
jo en muchas de estas plantas mexicanas permaneci extremadamen-
te desconectada, y su productividad global rezag su potencial. Este
efecto fue an ms exagerado por la desarticulacin social causada por
plantas maquiladoras ubicadas cerca de la frontera estadounidense, la
cual se basaba en un grupo laboral que generalmente dejaba a fami-
lias atrs para trabajos, y, por lo tanto, tena poca o ninguna conexin
con la ubicacin o el patrn. Conforme estas plantas buscaban man-
tener a sus trabajadores experimentados, los sueldos subieron de 3 a
5 dlares por hora en muchas plantas, ms alto que los sueldos de la
economa local, y mucho ms altos que 1 a 2 dlares por hora pagados
en China. Rpidamente Mxico se volvi poco competitivo en una base
meramente de costos, y sin ninguna habilidad, productividad o ventaja
tecnolgica para compensar, su estatus como un bastin de la manu-
factura decay.
Al nal, los fabricantes pueden descubrir que su habilidad para de-
sarrollar capital humano experimentado y motivado es su nica gran
ventaja competitiva, sin importar dnde se llev a cabo la manufactura.
Mucho ms importante que la pregunta, Debemos tolerar un sin-
dicato? es la pregunta, Cmo podemos establecer la fuerza laboral
para ayudar a impulsar las mejoras que suponen la diferencia entre el
xito o fracaso de la compaa?
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RET OS PODEROSOS

Toyota representa un ejemplo fascinante de cmo puede ser con-

testada esta ltima pregunta. Su enfoque notable en los trabajadores de
la planta como una importante fuente de innovacin y mejora continua
ha sido un enorme factor en su xito. Esto est basado no solamente en
las habilidades sino en la losofa y cultura que coloca a la solucin de
problemas como un elemento central en los trabajos de todos. Los sis-
temas de produccin dependen de dos doctrinas que parecen estar en
conicto con la cultura occidental: rigurosa estandarizacin y mejora
continua en todos los niveles. Aquellos de nosotros con un antecedente
militar del pasado pensamos en el trabajo estandarizado como el con-
trario de innovacin. Pero el enfoque dice que no se puede mejorar a
menos que primero se tenga un punto de partida establecido, y luego
observar aquello que necesita ser mejorado.
El enfoque sobre la mejora en todos los niveles y por todos los em-
pleados en dicho sistema es impresionante. Por ejemplo, gran parte
del sistema de Toyota de presentar partes en cada etapa de las lneas de
ensamblaje nal ha sido desarrollado y perfeccionado por los trabaja-
dores de ensamblaje y sus supervisores. De forma similar, vehculos de
guiado automtico (AGV, automatic guided vehicles, por sus siglas en in-
gls) caseros pueden ser vistos en varias plantas de Toyota; estos fueron
creados de partes baratas por los trabajadores locales. Tpicamente no
compra los ms caros AGV de alta tecnologa.
Mientras algunas compaas estadounidenses y europeas se incli-
nan a adoptar y mantener ciertas prcticas crticas de sus competi-
dores japoneses tales como Toyota y Honda, la habilidad para crear
una cultura de mejora continua en todos los niveles ha sido escurri-
diza y esto los mantiene un paso atrs. Mientras tanto, Toyota, con
gran cantidad de esfuerzo, ha tenido xito considerable exportando
sus procesos hacia sus instalaciones estadounidenses y europeas. Y
contina atrayendo un muy alto nivel de talento hacia posiciones de
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experiencia; la gente ahora sabe que simplemente trabajar para To-

yota incrementar su valor de reventa para ser contratados en otra
parte, gracias a las polticas de la compaa, paga alta (en relacin con
el mercado local) y reputacin.
Ms an, incluso despus de todo este xito, los esfuerzos de To-
yota alrededor de su personal de manufactura se han incrementado
enormemente en los ltimos aos. La compaa contina mejorando
sus centros de capacitacin globales, donde miles de trabajadores, su-
pervisores y administradores aprenden la losofa inherente al igual
que las habilidades del ocio. Estos centros representan un esfuerzo
educativo sin paralelo que llega a todos los niveles de la organizacin y
se concentra en manufactura en particular. Tambin ha vuelto atrs
al reforzar sus procesos de seleccin de empleados para garantizar que
contrata a personas quienes, adems de tener los niveles de habilida-
des bsicos, pueden aprender la mentalidad de Toyota. Finalmente, en
muchas instalaciones, la compaa ha asignado propiedad directa del
proceso a empleados por hora, para que la mejora permanezca como
responsabilidad de cada individuo.
Al nal, los trabajadores de manufactura sienten que se est invir-
tiendo en ellos y que son importantes. Y, aunque el ritmo de trabajo
puede ser rpido (ya que el esfuerzo desperdiciado contina siendo re-
ducido), los esfuerzos de sindicalizacin en Georgetown y otras insta-
laciones en Estados Unidos y Canad hasta ahora han quedado cortos.
Nadie espera que esto cambie en cualquier momento ya que mantiene
a su fuerza de trabajo comprometida y motivada una ventaja compe-
titiva por s misma.
En general (no obstante ejemplos tales como Toyota), las relacio-
nes laborales en manufactura engendrarn ms conicto en el futuro
que en el pasado. Mientras que los sindicatos pueden no ser el me-
canismo de comunicacin preferido en todas partes, las comunidades
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RET OS PODEROSOS

de obreros de fbrica tendrn ms y ms poder de negociacin. Des-

pus de todo, los patrones de manufactura dependern cada vez ms
de mano de obra de mayor habilidad para manejar los sistemas lean y
nuevas tecnologas de produccin necesarias para dominar los desa-
fos futuros, y tambin encontrarn cada vez ms difcil atraer y man-
tener empleados por los factores demogrcos y socioeconmicos. Los
trabajadores de fbrica se aferrarn a su poder de negociacin recin
descubierto, aplicando cada vez ms sosticados mecanismos de in-
uencia, tales como cooperar con trabajadores a travs de las fronteras
para poner presin sobre los patrones al detener vnculos crticos en la
cadena de produccin.
8. CONFLICTO DE GERENCIA
El desafo nal es la problemtica relacin que muchos ejecutivos de

manufactura tienen con sus propios jefes y lderes corporativos. En su
libro de texto de administracin de manufactura fundamental, Factory
Physics, Wallace Hopp y Mark Spearman denuncian la falta de inuencia
que los ejecutivos de manufactura tienen en la mayora de las organiza-
ciones. El futuro de la manufactura de Estados Unidos, escribieron,
no puede evitar ser inuido por el pasado. Entre otras cosas, segn
Hopp y Spearman, este pasado incluye un romance con nanzas y
marketing que causa que los lderes de la compaa pasen por alto la
manufactura y no muestra seal de que disminuya.
Muchas de las mismas condiciones existen en Europa, donde el
estatus de la manufactura ha estado por mucho tiempo subordinado
a otras actividades corporativas. Por lo tanto no es de sorprender que
los CEO incluso de compaas de manufactura dedicadas rara vez
tienen antecedente de administracin de fbrica. En efecto, es noto-
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rio que entre 1995 y 2005 en publicaciones de administracin con-

centradas como Harvard Business Review, solamente 4 por ciento de los
artculos cubren la manufactura y la cadena de suministro; en contras-
te, entre 1985 y 1995, 14 por ciento de los artculos se dirigan a estos
temas.
Cuando presiones nancieras y competitivas llevan a la reduccin
de costos, la manufactura puede ser ms afectada que otras funciones.
En un estudio del 2004 de Booz Allen sobre programas de transfor-
macin corporativa, lo cual generalmente es iniciado en industrias
altamente competitivas, la manufactura casi siempre se ha tenido que
comprometer para producir los porcentajes ms altos de reduccin de
costos. De hecho, la manufactura (junto con la obtencin y funciones
de adquisicin) caractersticamente se espera que contribuya con un
porcentaje del total de ahorros esperados que es mucho ms alto que
la relativa participacin de la base de costo. Sin embargo cuando la
competencia se relaja, la manufactura rara vez recibe la oportunidad de
gastar ms libremente otra vez o reemplazar las capacidades perdidas.
En resumen, la manufactura caractersticamente es una vaca del aho-
rro de costos una actividad que, a diferencia de marketing, ventas, o
servicio al cliente, en su mayora se le oculta a los consumidores y, por
lo tanto, siempre es un candidato perfecto para cosechar otro 5 o 10 por
ciento en recortes de gastos cuando el temor a la competencia lleva a la
compaa a mejorar los mrgenes de utilidad. Hay dos problemas que
con tales recortes de gastos de arriba abajo inuyen en el aspecto -
nanciero: con frecuencia dejan fuera actividades de valor agregado po-
tencialmente tiles, y fracasan en identicar actividades que deberan
ser dejadas fuera pero no los son.
La falta de respeto para la manufactura es impulsada en parte por
la percepcin. La manufactura es percibida caractersticamente como
una funcin poco crtica en una compaa, a menos que algo salga mal
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RET OS PODEROSOS

con las fbricas o la cadena de suministro. Tambin, la manufactura no

es considerada como particularmente conectada con el costo nal, ya
que las inversiones en ella tienden a tomar un tiempo extraordinaria-
mente largo para llegar a fructicar. Por estas razones, el nfasis estra-
tgico que la mayora de las corporaciones est dirigido hacia R&D del
producto, expansin internacional, adquisicin de marca, nueva pla-
neacin de recursos de la empresa, o sistemas ERP en otras palabras,
cualquier cosa menos manufactura.
UNINDOLO TODO
Los ocho desafos principales que los lderes de la manufactura deben

aprender a navegar son muy reales, y en combinacin pueden tener te-
rribles consecuencias si sta es ignorada. Todos estos desafos requeri-
rn signicativamente ms tiempo de los lderes de la manufactura en
todos los niveles. Tambin pueden requerir ms fondos.
Si estos desafos no son atendidos, las consecuencias podran debili-
tar la percibida habilidad de manufactura para agregar valor a la organi-
zacin completa. An ms, el xito o fracaso de la funcin de la manufac-
tura est inseparablemente vinculado con el desempeo de la empresa
en general. En este sentido, es posible que estos desafos tengan el
resultado no intencionado de hacer a la manufactura una prioridad ms
en la agenda corporativa. Sin embargo, puede ser demasiado tarde para
muchas compaas: despus de aos de abandono, sus capacidades de
manufactura pueden ser demasiado dbiles para hacer frente a la peli-
grosa mezcla de desafos que se estn acumulando ya sea aparentes o
listos para aparecer, probablemente conforme se presente el siguiente
cambio.
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ANTICIPAR DESAFOS DE MANUFACTURA:

UN MODELO ANALTICO
Algunas veces se pueden ver las ramificaciones de una decisin

de manufactura en un modelo simulado, sin que en realidad se
deban sufrir las consecuencias en el mundo real. Considere-
mos, por ejemplo, el caso de HealthCo, una compaa farma-
cutica de Europa occidental con aproximadamente 10 mil
millones de dlares en ganancias anuales. Est en la encrucija-
da de tener xito o fracasar. Algunos ejecutivos mantienen la
actitud de que su enfoque de manufactura est bien como est;
por qu arreglarlo si no est roto? Otros abogan por un papel
ms estratgico para la manufactura.
Los desafos que enfrenta la compaa han obligado a de-
terse un momento. Como todas las compaas farmacuticas,
se enfrentar a presiones en aumento de precios de fabricantes
de medicinas en pases donde los costos son bajos y los pro-
ductores de genricos estn muy activos. La necesidad de varie-
dad tambin est comenzando a afectar la industria; a largo
plazo, conforme las medicinas son hechas a la medida del me-
tabolismo, tamao, condicin fsica y composicin gentica de
un paciente individual, la fabricacin masiva puede ser requeri-
da. Ms requerimientos de personalizacin pueden agregar una
enorme complejidad y costo al proceso de manufactura. Mien-
tras tanto, conforme las poblaciones envejecen en Occidente y
los mercados de rpido crecimiento en Asia se desarrollan, la
demanda de farmacuticos est aumentando rpidamente.
Y HealthCo est mal preparada. Los procesos de manufactura
farmacutica requieren tanto de qumicos impulsados por la
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RET OS PODEROSOS

tecnologa y lneas de formulacin y lneas de envase de intensa

labor, y la envejecida red de fbricas de Occidente no est lo
suficientemente adaptada ni tampoco innovada para operar
con eficiencia. El capital de inversin para mejorar tampoco
est fcilmente disponible.
Qu debera hacer HealthCo? En nuestro modelo, creado
con los representantes, ejecutamos dos escenarios. En cada
uno, incorporamos los mismos ocho desafos que enfrenta la
manufactura. La diferencia entre los escenarios fue el enfoque
de HealthCo hacia la manufactura. En el Escenario 1, la manu-
factura era tratada como normal, es decir, de una manera opor-
tunista, a corto plazo. En el Escenario 2, la manufactura recibi
un estatus ms elevado (y financiamiento) y mayor libertad para
operar en la perspectiva a largo plazo.
1. Algunas caractersticas del Escenario 1 (Seguir haciendo lo mis-

mo) incluye:
Los lderes de la compaa deciden no adaptar sistemas

lean o cambiar la manufactura en ninguna forma signicati-
va. Ms bien, durante una reestructura de toda la compaa,
destina 2 millones de euros para una implementacin lean
a tres aos, parcial un compromiso mnimo en el cual la
compaa se enfoca solamente en marcas rpidas de reduc-
cin de costos, tales como despidos en su produccin gal-
nica, plantas de envase, o infraestructura general de sitio.
Como resultado, la compaa logra un 3 por ciento anual
de mejora de productividad pero ninguna transformacin
duradera.
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El enfoque de la compaa hacia la variedad de producto

contina siendo desorganizada e indisciplinada; simplemen-
te agrega nuevas lneas de producto una a la vez y utiliza
equipo comercial para satisfacer las necesidades de pro-
duccin. La complejidad aumenta y el nmero de transicio-
nes de produccin a destajo explota. Los costos anuales de
complejidad aumentan con rapidez a 5 por ciento. Mientras
tanto, para atender la creciente demanda global, HealthCo
agregar signicativa nueva capacidad de manufactura a sus
existentes plantas viejas y abandonadas entre 2011 y 2013.
Pero al expandir sus sitios existentes, la estructura de costos
de la compaa se mantiene virtualmente igual.
2. Algunas caractersticas del Escenario 2 (Cambio proactivo)

incluyen:
La administracin entiende que si los procesos lean han de

mejorar las operaciones, la paciencia es necesaria; pequeas
ganancias tienen que ser medidas y construidas para even-
tualmente cosechar grandes recompensas. Invierten cerca
de 5 millones de euros al ao, desde 2008 hasta 2020, en
un programa de transformacin lean. El resultado: HealthCo
lograr un consistente 8 por ciento anual en mejora de pro-
ductividad desde 2010 en adelante, conforme sus inversio-
nes comiencen a dar ganancias.
Dirigida por el CMO, la compaa toma un enfoque estruc-

turado para reducir la complejidad dentro de la planta y evi-
tar incrementos signicativos de costos. Instala equipo de
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RET OS PODEROSOS

produccin exible capaz de cambios de producto rpidos.

Utiliza dedicadas unidades de reacciones qumicas de alta
capacidad para productos de alto volumen y reactores ms
pequeos para una mnima produccin a destajo. Adems,
la compaa adapta sus esfuerzos de diseo de productos
y cadena de suministro. Crea diseos comunes en las pri-
meras etapas de produccin y en esquemas de empaque,
manteniendo los requerimientos de materiales al mnimo
absoluto. Con todas estas medidas en su lugar, los costos de
complejidad anuales de la compaa aumentan solamente
un par de puntos porcentuales.
Para atender el crecimiento de demanda, la compaa se

aferra a la oportunidad de invertir en nuevos sitios sin desa-
rrollar en Occidente y en Asia. Estas caractersticas constru-
yen los principios lean integrados y la exibilidad para per-
sonalizar las medicinas y empaque. La compaa reduce su
estructura de costos en 15 por ciento.
El modelo muestra las implicaciones nancieras de ambos

enfoques (ver la Ilustracin 2-9). Las tcticas de seguir hacien-
do lo mismo producen un mejor ujo inicial de dinero en-
tre 2007 y 2009. Pero a largo plazo, causar una sura de u-
jo que afectara a la compaa y la volvera no competitiva. Para
2015, la salud nanciera de HealthCo quedara irreversiblemen-
te daada. Viendo hacia un horizonte de mayor tiempo que
llegue hasta 2020, el enfoque proactivo crea una ganancia mu-
cho ms grande. De hecho, cuando modelamos el desempeo
de la compaa, encontramos que el enfoque productivo crea
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ILUSTRACIN 2-9 MODELO DE XITO O FRACASO

PARA UNA COMPAA FARMACUTICA
80 La inversin a
largo plazo por
70 PC da resultados
en 5 a 10 aos
Creacin del valor neto de 170M euros

60
Flujo de efectivo en aumento (M euros)
(34 por ciento de 2007 EBIT)

Inversiones PC en
50
sitios sin explotar
lean y mquinas
40 exibles Cambio proactivo (CP)
Inversin lean
30 comienza a dar
resultados para PC
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
10
Aos
20 Seguir haciendo lo mismo
Inversiones PC en
30 medidas lean
y rendimiento energtico
Fuente: Booz Allen Analysis
170 millones de euros (34 por ciento del EBIT de 2007) en valor
adicional de accionista (valor neto presente del incremento en u-
jo de efectivo).
Este anlisis plantea una pregunta esencial: por qu las com-
paas responden de manera diferente a similares desafos de ma-
nufactura? La respuesta por lo general se encuentra en el estatus
con que la administracin ejecutiva contempla a la manufactura y
su papel en el desempeo de la compaa.
Con demasiada frecuencia, las compaas desisten de la ma-
nufactura y toman decisiones equivocadas, tales como reducir las
inversiones de la planta, descuidar el valor de herramientas lean,
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RET OS PODEROSOS

o subcontratacin de produccin estratgica. Durante largos pe-

riodos, este enfoque consistentemente produce resultados atro-
ces comparados con aquellos de los ms ilustrados competido-
res. Administracin ejecutiva comprometida con la manufactura
predispuesta a tomar una visin proactiva garantiza que la
manufactura sea el frente y centro en la estrategia de la compa-
a y es a nal de cuentas recompensada conforme los desafos
enfrentados por la manufactura se vuelven ms complejos e in-
tratables.

Nota del editor:

1
Para efectos de esta obra se decidi no traducir el trmino. ste se reere al proceso de seleccin de
proveedores para la compra y suministro de bienes y servicios con un precio y tiempo previamente
determinados. Tambin se entiende como el abastecimiento de materia prima.
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CICLOS VIRTUOSOS
Y VICIOSOS
PUEDE UNA INDUSTRIA nacional desarrollarse virtualmente

de la noche a la maana? Obviamente, s puede: observemos el dram-
tico surgimiento de la manufactura en China y el Medio Oriente. Pue-
de una compaa que es aparentemente invulnerable a la competencia
colapsarse de repente por debilidad en manufactura? Aqu tambin, la
respuesta es s. Muchos antiguamente prsperos fabricantes pueden
conrmar esto desde su propia experiencia.
Pero eventos como stos son frecuentemente malinterpretados.
Muchos colapsos corporativos, por ejemplo, no son el resultado de la
presin competitiva, sino de las consecuencias no reconocidas de las
decisiones de la misma compaa, por lo comn realizadas meses o aos
antes. Si en realidad queremos entender el futuro de la manufactura es
necesario interpretar los patrones en accin debajo de la supercie de
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eventos individuales. Y necesitamos entender cmo factores aparente-

mente no relacionados una limitacin de recursos, un cambio en la
demanda de los consumidores y una decisin de nanciamiento rea-
lizada varios aos antes, por ejemplo pueden interactuar, poniendo
en marcha una cadena de eventos que lleva a la buena o mala fortuna
para compaas de manufactura, sus inversionistas y sus clientes.
Consideremos este ejemplo: Una desconocida compaa de manu-
factura de automviles de un apartado pas decide en la dcada de 1950
concentrarse en innovacin de producto y proceso como su nica ma-
nera de competir. La compaa empez a aprender todo lo que poda de
los gigantes en la industria y es precursora de muchas nuevas prcticas.
Silenciosa y gradualmente, los automviles de la compaa desarrollan
una reputacin por ser fciles para manejar y conables. Para la dcada
de 1980, rutinariamente logra premios por calidad, lo cual agrega a su
reputacin entre los consumidores. Para 2000, su prestigio es tan gran-
de que sus coches dominan aproximadamente un 20 por ciento de prima
de precio sobre los vehculos competidores del mismo tamao, poten-
cia y equipo interior. Esta prima reeja, en parte, un reconocimiento
general de un alto valor de reventa. Cuando las presiones ambientales
emerjan y los fabricantes de automviles tengan que decir qu tipo de
vehculo verde pueden costear para su desarrollo, esta compaa la
cual, por supuesto, es Toyota captar una temprana ventaja.
Personas ajenas atribuyen el xito de Toyota a simplemente uno o
dos factores importantes: fuerte capital econmico para invertir o tec-
nologa innovadora. Pero la ventaja ms grande de Toyota se ha deriva-
do por la forma en la que un nmero de factores individuales algunos
generados dentro de la compaa, otros externos se han vinculado
juntos en un ciclo virtuoso.
El modelo comercial de Toyota es en s mismo un ciclo virtuoso. Un
nmero de factores son parte de l. stos incluyen sistema de produc-
cin lean bien integrado, ujo de dinero de la prima de precio sobre
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CICLOS VIRT UOSOS Y VICIOSOS

los coches nuevos, reputacin por ser capaces de innovar sabiamente,

habilidad de lanzar nuevos vehculos relativamente rpido y la red de
distribuidores, quienes de manera sistemtica trabajan junto con To-
yota para innovar y bajar los costos.
Los desafos externos a los que se enfrentan todos los fabricantes
tambin juegan un papel importante en apoyar el ciclo virtuoso de To-
yota. La presin ambiental ha concentrado la atencin de los consu-
midores y los medios de comunicacin sobre las primeras compaas
que comercialicen con coches verdes; conictos del capital humano
tienden a favorecer a compaas como Toyota, que tienen relaciones
laborales relativamente buenas; y conicto corporativo tambin con-
ere ventaja a compaas, una vez ms como Toyota, cuyos liderazgos
ejecutivos respetan y persiguen la destreza de manufactura.
Los ciclos virtuosos son raramente perfectos y, naturalmente, el de
Toyota no lo es. Hay una variedad de factores limitantes. La compaa
no ha ganado la carrera del coche verde de ninguna manera y recientes
cuestiones de calidad asociados con el lanzamiento de la incursin de
Toyota hacia camionetas pickup de tamao completo han mostrado las
dicultades de sostener las rpidas expansiones. La poblacin enveje-
cida de Japn ha creado escasez terrible de mano de obra en esa nacin
islea, lo cual, a su vez, ha impactado la habilidad de la compaa para
capitalizar completamente en su incursin hacia nuevas tecnologas.
Pero los ciclos virtuosos s tienen esta cualidad: cada elemento que
contribuye al ciclo hace que los otros se muevan ms rpido. En las pri-
meras etapas del ciclo, parece que nada importante est sucediendo,
pero si la compaa puede unir sucientes factores que ayuden a su ne-
gocio, el mpetu gradualmente aumenta hasta que, de manera eventual,
la empresa puede parecer como un tren bala en el camino al xito.
Claro, presiones internas y externas pueden interactuar en formas
que provoquen el efecto contrario, es decir, un ciclo vicioso. Fre-
cuentemente, un desafo externo, como las demandas de los inversio-
93
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nistas de ganancias inmediatas probadas, iniciarn un ciclo vicioso.

La administracin responde con cortes de presupuesto generalizados
colectivos, debilitando la posicin operativa de la compaa. Otro de-
safo externo aparece, tal como la demanda del consumidor de variedad
expandida, la cual requiere una inversin en el proceso de innovacin,
pero es reprimida por la reduccin de costos. Las ganancias caen con-
forme los consumidores recurren a productos competitivos, la admi-
nistracin reduce los precios para mantener la demanda, y una nueva
ronda de presin se acumula de parte de la comunidad inversionista.
El ciclo aumenta; la compaa crece ms dbil y al nal tropieza pbli-
camente. Este ciclo vicioso en particular es comn entre compaas de
manufactura. Es esencialmente la historia de colapso de Sunbeam, por
ejemplo, contada en el Captulo 1.
Los detalles de un ciclo vicioso pueden variar, pero otra vez, un fac-
tor tiende a ser comn: desafos esta vez, en la forma de obstculos y
problemas que necesitan algn tipo de resolucin rpida causan uno
al otro al crecer ms rpidamente de lo que pueden ser manejados en
forma individual. Y el tren se convierte en una galopante mquina, sa-
lindose de control y frecuentemente de sus rieles.
PUEDEN LOS FABRICANTES DE COCHES

ESTADOUNIDENSES TRANSFORMAR EL CICLO
DE SUELDOS VICIOSOS?
Agobiado con sueldos poco competitivos, beneficios de em-

pleados demasiado generosos y fuerzas de trabajo relativamen-
te poco experimentadas, los fabricantes de coches estado-
unidenses han sido atrapados en un ciclo vicioso. Sin embargo,
recientes tendencias sugieren que el resultado final podra ser
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positivo, ya que una combinacin de sindicatos debilitados,

productividad mejorada y una mayor flexibilidad de manufactu-
ra prometen cerrar la brecha que separa los coches de Detroit
de aquellos construidos en pases de bajo costo como China.
General Motors, Ford y Chrysler han luchado por mucho tiem-
po en su competencia contra fabricantes de coches extranjeros
tales como Honda, Toyota y Nissan, dadas las severas limitaciones
colocadas sobre las compaas estadounidenses por acuerdos de
sindicatos. Los ndices de salarios de United Auto Workers han
aumentado arriba de 75 dlares por hora por empleado, inclu-
yendo benecios y costos de jubilacin, casi dos veces ms que
lo que las compaas japonesas pagan. Adems, bajo los trmi-
nos de sus contratos laborales, los fabricantes de automviles es-
tadounidenses han sido limitados en su habilidad para dar per-
miso de ausencia a trabajadores cuando la demanda cae. Esto
resulta en exceso de produccin que hace que caigan los precios
de los automviles.
Ni tampoco a los Tres Grandes les ha sido permitido reem-
plazar a empleados menos preparados, ya que su estructura de-
mogrca del mercado de trabajo ha cambiado. En contraste, fa-
bricantes de coches extranjeros han estado construyendo plantas
en Estados Unidos, dotados de personal sin sindicato, quienes
reciben salarios base un poco ms bajos y benecios mucho ms
reducidos comparados con el UAW.
La base de salarios relativamente alta ha posibilitado a compa-
as trasplante atraer trabajadores preparados que son nuevos
en la industria del automvil. Muchos de estos trabajadores por
hora tienen certicados de carreras tcnicas o cortas de dos aos
y los experimentados miembros del personal de mantenimiento
95
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tienen licenciaturas universitarias. La brecha de educacin entre

los empleados de trasplante y aquellos en compaas estadouni-
denses ha tenido un impacto signicativo en las operaciones y
economa de fbrica. Imaginemos el alto nivel de responsabilidad
para mejora continua y toma de decisiones complejas que Toyota
puede conar a sus trabajadores.
Imaginemos, tambin, las ventajas que la planta de ensambla-
je de Honda su cuarta en Estados Unidos ha gozado cuando
comenz a producir coches en el 2008 en Indiana, un baluarte del
UAW. La compaa ha abandonado la prctica de establecer los
ndices de salarios en concierto con los estndares de UAW. Los
2 000 trabajadores en la planta de Indiana tendrn un salario de
inicio de 14.85 dlares por hora, aumentando a 18.55 dlares en
dos aos, comparado con los 28 dlares por hora base de pago
promedio que los trabajadores del UAW tienen en las plantas ar-
madoras de los Tres Grandes.
Ahora, consideremos el impacto que la exibilidad de sala-
rios y benecios tiene sobre la competitividad. De acuerdo con un
Harbour Report, el tiempo promedio de ensamblaje de automvi-
les en Estados Unidos es de 23 horas. A 75 dlares por hora contra
20 dlares por hora en Hyundai, las compaas estadounidenses
pagan de 1 000 a 2 500 dlares ms por vehculo. Incluso compara-
do con Toyota, Nissan y Honda, la brecha de costo puede ser tan
alta como 1 200 dlares por vehculo.
Pero la fabricacin de la transformacin cclica para los fabri-
cantes de coches estadounidenses parece estar emergiendo. Du-
rante las negociaciones de contratos del 2007, los fabricantes de
coches domsticos, dirigidos por GM, mejoraron signicativamen-
te su posicin de ndice de salarios. No solamente GM ha pagado
96
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al sindicato para tomar el control de sus programas de benecios

de salud de los jubilados, el fabricante de coches tambin nego-
ci una escala de salarios de dos niveles: nuevos trabajadores de
sindicato recibirn salarios ms bajos que los existentes emplea-
dos de fbrica para muchos trabajos. Adems, estos nuevos traba-
jadores no tendrn garantizados planes de benecio de pensin
de costo denido o benecios de asistencia mdica de jubilados.
Este acuerdo rebajar los costos de compensacin de GM hasta
10 dlares por hora del costo de Toyota en Estados Unidos.
La perspectiva continuar mejorando conforme GM imple-
mente programas de exibilidad que cambien el trabajo fuera de
las lneas de ensamblaje y alinee su produccin ms cerca de la
demanda de mercado. Asumiendo esto y que 30 por ciento de
los trabajadores de GM sern nuevos, contrataciones menos ca-
ras, con el tiempo los salarios efectivos del fabricante de coches
podran caer a aproximadamente 40 dlares por hora. Con un
tiempo de produccin de vehculos promedio de 23 horas, estas
reducciones de compensacin podran reducir ms de 700 dla-
res del costo de cada coche de GM.
El impacto de este nuevo ambiente de salarios, tambin ten-
dr repercusiones en pases asiticos de bajo costo. Generalmen-
te, la manufactura de automviles del extranjero tiene poco que
ofrecer excepto trabajadores baratos un factor que en s mismo
se ha vuelto menos importante conforme las prcticas de produc-
cin automatizada y lean han tomado el control. Una reduccin
en los salarios estadounidenses debera deteriorar seriamente la
economa de la fabricacin de coches en pases tales como China
y transportarlos a los mercados de Norte Amrica. Los ahorros en
mano de obra ya no superarn los costos de logstica.
97
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Antes de las negociaciones laborales de 2007, los costos de

ensamblaje de coches de GM en Estados Unidos eran 150 por
ciento ms altos que ensamblarlos en China y enviarlos a Occi-
dente. Ahora, este diferencial de costo se ha encogido hasta sola-
mente cerca de 100 dlares a favor de China. Esta cantidad puede
ser compensada por las ventajas de la produccin local estado-
unidense, tales como rpidas entregas y cadenas de suministro
cortas y giles que permitirn a las compaas estadounidenses
reaccionar a los cambios en la demanda con ms agilidad que sus
competidores asiticos.
De hecho, conforme estas alteraciones de salario surten efec-
to, las naciones de bajo costo asiticas slo sern ms econmi-
cas cuando se fabriquen vehculos que tengan alto contenido de
mano de obra, tales como las SUV de lujo. Por ejemplo, con las
bajas tasas de mano de obra de Honda, solamente cuando un co-
che necesite ms de 38 horas para fabricarse ser menos caro pro-
ducirlo en China y enviarlo a Detroit, que fabricarlos en Indiana.
Como nota nal, las uctuaciones de la moneda tambin po-
dran jugar un papel crtico en la revitalizacin de los fabricantes
de coches estadounidenses. En efecto, si como muchos expertos
anticipan, el yuan aumenta en valor, entonces China ser un ex-
portador menos signicativo de vehculos hacia Estados Unidos.
Esto tendr un impacto incluso mayor en las dinmicas competi-
tivas y la revitalizacin de los fabricantes de coches con base en
Detroit. Veamos el impacto de la cada del dlar entre 2001 y 2007
en los fabricantes de coches europeos. La cada redujo la renta-
bilidad de las exportaciones y ha creado un creciente inters en
agregar capacidad de ensamblaje estadounidense a compaas
tales como Volkswagen.
98
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CONSTRUIR UN CICLO DE SENSIBILIDAD
Para aprovechar ciclos virtuosos y evitar los viciosos, la compaa en el

centro debe desarrollar el tipo de sensibilidad administrativa que po-
sibilite apreciar y manejar las maneras en las cuales los desafos inter-
nos y externos pueden combinar y afectarse uno al otro, tanto hoy como
en el futuro. Desarrollar solamente dicha sensibilidad comienza con
reconocer el actual y futuro papel de la manufactura en el contexto de
la industria especca, porque varias presiones se combinan en formas
que se maniestan ellas mismas de maneras muy diferentes de una in-
dustria a la siguiente.
Por ejemplo, los fabricantes farmacuticos se encontrarn a s
mismos continuamente golpeados por presiones ambientales confor-
me muchos gobiernos y sus ciudadanos se vuelvan cada vez ms pre-
ocupados acerca de las cuestiones de produccin qumica. Pero estas
compaas tendrn nicamente una pizca de problema reteniendo
y atrayendo empleados de alta calidad, ya que en general sus plantas
son ms nuevas y la naturaleza del trabajo dentro de ellas es signi-
cativamente ms atractiva que en otros sectores de manufactura. (Un
factor que mejora el ambiente de trabajo farmacutico, como muchos
trabajadores dicen, es el relativamente parejo ndice de hombres y
mujeres.) Y mientras que dominar las demandas de una eciente per-
sonalizacin en masa tal vez requerir grandes esfuerzos por parte de
muchas compaas farmacuticas, el potencial para conictos labora-
les es probable que sea menor porque los trabajadores farmacuticos
tienden a ganar mucho ms que los trabajadores en otras industrias
en sus regiones aledaas y, por lo tanto, tienen menos razn para estar
insatisfechos.
Alternativamente, los desafos que enfrenta la industria de mate-
riales de construccin son resultado de un diferente conjunto de facto-
99
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res. Este sector tendr ms dicultad en encontrar y reclutar mano de

obra dado el ambiente de sus plantas, y la materia prima se volver cada
vez ms cara conforme el suministro disminuya. Muy probablemente,
aquellas compaas que aprendan cmo cosechar lean manufacturing,
reducir el uso de materiales y desperdicio y realicen elecciones cohe-
rentes sobre procesos tecnolgicos ganarn ventaja competitiva. La
continua consolidacin entre regiones tambin es probable; la nece-
sidad de fabricantes ecientes y a nivel ambiental obedientes conere
una ventaja en los jugadores ms grandes. Al mismo tiempo, la relativa
dicultad de producir algunos de los productos semiautomatizados de
la industria en pases de bajo costo y embarcarlos a largas distancias
proteger a algunos fabricantes de la incrementada competencia.
En resumen, las ocho poderosas presiones impactando el futuro de
la manufactura, como se discuti en el Captulo 2, se maniestan a s
mismas de modo diferente entre las industrias (ver Ilustracin 3-1),
incluso cuando su efecto agregado promedio, como se ve en la ltima
columna, sea bastante similar.
No obstante, es importante recordar la leccin en general de los ci-
clos virtuosos y viciosos. Cualquiera que sea la industria, los desafos
que enfrenta como una compaa de manufactura tiene un impacto in-
terdependiente, consolidado, colectivo. Como los desafos del pasado,
pueden aparecer como factores individuales que pueden ser tratados
en forma separada antes de que se conviertan en un importante dolor
de cabeza. Y en algunos casos, eso puede ser posible. Por ejemplo, la
profundidad de la escasez de materiales y trabajadores puede ser an-
ticipada por los datos demogrcos y anlisis geogrcos con mucha
anticipacin. Y los fabricantes pueden instalar una variedad de medi-
das para prepararse para ellos. En cuanto a escasez de materiales, stas
pueden incluir comprar opciones de ingredientes crticamente impor-
tantes o asociarse con otras compaas para desarrollar nuevas fuentes
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ILUSTRACIN 3-1 EL IMPACTO DE LOS DESAFOS

DE LA MANUFACTURA, POR INDUSTRIA
APLICABILIDAD INDUSTRIAL DE TENDENCIAS
Demanda
Presiones Nuevas de expan-
ambien- presiones Nuevas sin de
Industria tales de clientes demandas variedad
Farmacutica
Repuestos de
coches
Bienes de
consumo
Qumicos
Materiales de
construccin
Construccin de
mquinas
Escasez Conictos
de fuerza Escasez adminis- Conictos
Industria de trabajo de materia trativos laborales TOTAL
Farmacutica
Repuestos de
coches
Bienes de
consumo
Qumicos
Materiales de
construccin
Construccin de
mquinas
Totalmente diferente/mucho ms fuerte que en el pasado
Muy diferente/ms fuerte que en el pasado
Algo diferente/algo ms fuerte que en el pasado
No muy diferente/no mucho ms fuerte que en el pasado
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de suministro. Para la escasez de fuerza de trabajo, stas pueden incluir

establecer programas de entrenamiento internos, automatizar partes
de la operacin o utilizar el capital humano de otras naciones.
Pero cualquier fabricante que aborde los desafos del futuro de la
tradicional manera: poco a poco, un paso a la vez, correr el riesgo,
ahora ms que nunca, de quedar atrapado en un tren fuera de control.
He aqu un ejemplo de la industria de aviacin comercial: incluso
cuando los clientes estaban haciendo cola para las recientemente dise-
adas aerolneas de Airbus y Boeing, los programas de desarrollo y pro-
duccin de estos aviones estaban plagados y retrasados por repuestos,
componentes, materiales e innovaciones tecnolgicas insucientes.
En octubre de 2006, Airbus anunci un retraso de entrega de dos aos
de su avin superjumbo A380. Un ao despus, Boeing, esperando por
largo tiempo que alcanzara su fecha lmite, anunci un retraso de en-
trega de seis meses de su Dreamliner 787 debido a continuos desafos
en completar el ensamblaje de los primeros aviones.
La escasez de sistemas, tales como los arneses de metal en un A380,
o incluso desabasto de repuestos sencillos, tales como los ribetes nece-
sarios en el Dreamliner (Ilustracin 3-2), suenan como cuestiones de
produccin relativamente menores fcilmente prevenibles y todava
ms fciles de resolver. Sin embargo, cuando van interrelacionados
con otros desafos, tales como conicto administrativo alrededor de la
manufactura, dicultades en el manejo de nuevos materiales, proce-
sos de produccin y el crecimiento de la demanda en mercados emer-
gentes, se vuelve ms claro por qu estas cuestiones surgieron dema-
siado tarde en el proceso, tomaron demasiado tiempo en resolverse,
y con el tiempo llevaron a cuestionamientos acerca de la viabilidad de
las losofas de produccin en general de dos importantes compaas.
Efectivamente, hay seales de que ambas compaas se dan cuenta de
esto: Airbus ha comenzado a contemplar un modelo de produccin me-
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ILUSTRACIN 3-2 EL DREAMLINER DE BOEING

SOSTENIDO CON REMACHES
Fuente: Fotografa cortesa de Corbis
nos centralizado que trasladar las operaciones hacia proveedores que

compartan riesgos, y algunos ejecutivos dentro de Boeing estn recon-
siderando su constelacin de produccin descentralizada.
Para nombrar otro ejemplo, el desafo de expandir la variedad
tiende a exacerbar la escasez de materiales. Esto es porque la perso-
nalizacin masiva hace el problema de adquisicin ms complejo: No
es simplemente una cuestin de proveer cierto material, sino encon-
trarlo en una variedad de grados, tamaos, pesos, formas, colores y
niveles de calidad. En la industria automotriz, la explosin de opcio-
nes electrnicas combinadas con un nmero mayor de marcas y mo-
delos ha causado un gran nmero de arneses de alambre diferentes
utilizados por un solo fabricante de coches hasta elevarse a 100. Y un
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arns faltante requiere que un vehculo sea sacado de la lnea, as que

ahora los fabricantes de coches o sus proveedores deben mantener
inventarios signicativamente ms grandes en lugar de operar justo
a tiempo.
De hecho, al examinar la relacin causal entre los ocho desafos, es
aparente que la expansiva variedad tiende a intensicar el impacto de
prcticamente todos los otros desafos. Exacerba la escasez de la fuer-
za de trabajo, ya que ms productos invariablemente signican ms
horas de trabajo por producto. Empeora las presiones ambientales ya
que ms unidades de mantenimiento de existencias (SKU, stock keeping
units por sus siglas en ingls) caractersticamente se traduce en ms
desperdicio. Y crea conicto laboral ya que pocas comunidades de tra-
bajadores aprecian la complejidad inherente en un portafolio de pro-
ducto en constante expansin.
No obstante, cuando las comunidades de produccin tratan de re-
ducir la variedad de producto, por lo general se enfrentan a abruptas
batallas. La concentracin constantemente en aumento sobre el clien-
te en la mayora de las compaas tiende a hacerlo mucho ms fcil
agregar nuevos productos que eliminarlos. Incluso cuando el caso eco-
nmico es claramente dudoso, por lo general hay un argumento co-
mercial o estratgico para mayor variedad. An ms, la contabilidad de
costo relacionada con la expansiva variedad es con frecuencia impre-
cisa, haciendo que los productos de alto volumen parezcan ms caros
de lo que son y menospreciando el costo de productos nuevos y de bajo
volumen.
Explorando el otro lado de la causa y efecto de las relaciones entre
los desafos, hay uno que tiende a ser el ms afectado por los otros: es-
casez de materiales y equipo. Esto es porque las soluciones a los otros
desafos frecuentemente crean demandas adicionales para materiales
y equipo. Consideremos las necesidades de la manufactura en los si-
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guientes diez aos: En el corto plazo, las compaas necesitan equipo

del taller de produccin con rendimientos ms altos para atender la
demanda en aumento; en los siguientes tres a cinco aos, el equipo de
manufactura ms verstil ser requerido para satisfacer la expansiva
variedad de producto; en diez aos, los fabricantes necesitarn equipo
altamente automatizado que puede ser operado con los menos traba-
jadores posibles para superar la escasez de fuerza de trabajo. Tal vez el
desafo ms grande de todos es el hecho que tradicionalmente muchas
industrias le han restado importancia al valor de la innovacin de la
tecnologa de produccin, manteniendo el equipo de manufactura por
entre 15 a 30 aos. Ahora tendrn que asignarle a la innovacin de pro-
ceso un nuevo, esencial papel y adoptar programas mucho ms ajusta-
dos de obsolescencia de equipo.
De manera notable, solamente hay un desafo que en forma consis-
tente tiende a disminuir el otro nuevo crecimiento de clientes. La
demanda en aumento posibilita economas de escala y utilizacin, las
cuales, a su vez, inspiran expansin tanto en variedad como en nueva
tecnologa. sta es una razn por la que el crecimiento orgnico es tan
premiado entre las compaas. Por supuesto, capturar las economas de
escala y utilizacin requiere habilidad y conciencia. Para beneciarse
de las ganancias inherentes a elevar la demanda, sosticadas estrate-
gias de volumen de carga del sitio tambin son necesarias para garanti-
zar que los niveles de utilizacin sean mantenidos o mejorados.
La Ilustracin 3-3 muestra cmo, al entender las interrelaciones
entre los ocho desafos, los fabricantes pueden comenzar a predecir
condiciones futuras y mejorar las probabilidades de crear y mantener
sus propios ciclos virtuosos.
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ILUSTRACIN 3-3 CMO SE INTERRELACIONAN

LOS OCHO DESAFOS
Presiones Nueva
ambientales competencia
Conicto Nuevos
laboral clientes
Conicto Variedad
administrativo expansiva
Escasez de Escasez de
material fuerza de trabajo
La presencia de una tiende a La presencia de una tiende a

reforzar las presiones sobre aliviar las presiones sobre las
las otras otras
RESILIENCIA DE LA MANUFACTURA:
FINANZAS Y ESTRATEGIA
La naturaleza interdependiente de los ocho desafos ayuda a explicar

por qu, para virtualmente todos los fabricantes, un signicativo com-
promiso nanciero no es slo un componente importante para crear ci-
clos virtuosos, sino frecuentemente crtico para su propia sobreviven-
cia. Los problemas que surgen a raz de las relaciones entre los desafos
se oponen a simples soluciones. Ms bien, demandan que los fabrican-
tes evolucionen realizando completo uso de los resultados positivos
de aquellas tendencias, tales como variedad expansiva y nuevos clien-
tes, que pueden ayudar a alimentar el crecimiento necesario.
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Y para estar seguros, inversiones productivas en manufactura re-

presentan un cambio de paradigma para muchas compaas en las cua-
les cualquier nanciamiento voluntario de las funciones es visto como
equivalente a la sobreinversin. De hecho, muchas compaas son de-
terminadamente retradas en costo e inversin cuando se trata de la
manufactura, gastando lo mnimo en sus fbricas esperando al mismo
tiempo soluciones fciles, baratas, que los posibilitarn para trabajar
ms rpido y ms gilmente. Las inversiones de R&D en proceso entre
las compaas industriales del Global Fortune 500 ha disminuido de
manera signicativa en un gran porcentaje de las ventas en las ltimas
dos dcadas. Sin embargo, la inversin de capital en manufactura des-
tinado para mejorar el equipo apenas se ha movido en las ltimas d-
cadas; en una muestra de 17 empresas multinacionales, los resultados
arrojaron un aumento de apenas 1.5 por ciento por arriba del capital
invertido.
Esta falta de inversin en los activos de manufactura se volver cada
vez ms peligroso conforme los desafos se intensican. Ya est alcan-
zando a algunas compaas. Un ejemplo tpico involucra un produc-
tor de materiales industriales que fue adquirido por una sociedad de
participacin nanciera. Aunque estaba localizada exclusivamente en
ubicaciones de alto costo de mano de obra, en el pasado la compaa
haba impulsado nuevas tecnologas de produccin que la posibilita-
ban a reemplazar casi 35 por ciento de la mano de obra por tonelada
producida a travs de la automatizacin y el aumento de rendimiento.
Bajo circunstancias nancieras desmejoradas, sin embargo, los nuevos
propietarios bloquearon la inversin en equipo innovador. Por varios
aos, una serie de soluciones de rpido arreglo, incluyendo reduc-
ciones de personal, parecieron ayudar a revitalizar el negocio, pero en
ltima instancia los arreglos rpidos fueron agotados, los competido-
res asiticos conquistaron al cliente de antao y la compaa colaps.
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Los fabricantes que esperan explotar el poder de los ciclos virtuo-

sos tendrn que crear nuevas estrategias que se centren en ganar ven-
taja competitiva contra mantener sus actuales posiciones o creciente
mejora. Arreglos rpidos no garantizan inversin; pero manufactura
integrada y estrategias de producto que consistentemente hacen posi-
ble ganar ms volumen y ganancias ms altas, s.
No hay duda que estas estrategias tendrn que verter ms dinero
hacia procesos de produccin modernizados y renovados para que es-
tn mejor alineados para responder a los ocho desafos, ya sea que esto
signique consumir ms materiales ambientalmente sanos, conver-
tirse hacia materiales ms abundantes, disear una manera ms e-
ciente de manejar la variacin y complejidad de producto o reemplazar
la necesidad de mano de obra. Los fabricantes tambin tendrn que
proporcionar el nanciamiento necesario para reparar o reemplazar
infraestructura de manufactura obsoleta, equipo auxiliar, tales como
bandas transportadoras, unidades de aire acondicionado y sistemas de
almacenamiento y bodega. Aparentemente, estos aspectos irrelevantes
estn llegando a un punto crtico en muchas fbricas.
En muchas compaas, esto requerir un nuevo conjunto de capa-
cidades nancieras para y dentro de la funcin de la manufactura. En el
corazn de este requerimiento est la necesidad de que los lderes de la
manufactura aprendan a desarrollar solicitudes de apropiacin y distri-
buir el dinero de modo ms inteligente, para llevar a la escena inversio-
nes que construyan hacia metas a largo plazo, y basarse en la experiencia
de otras funciones, tales como R&D y nanzas, para ayudar a reforzar las
anticipadas ganancias en inversiones de manufactura. Tales habilidades
se volvern indispensables para los lderes de manufactura, quienes de-
ben aprender a competir mejor para el nanciamiento que frecuente-
mente est dirigido hacia otras apremiantes prioridades, tales como in-
novacin de producto, integracin de sistemas y expansin geogrca.
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Preguntas estratgicas, tales como cunto invertir en manufactura,

dnde invertir y qu tan rpido, sern ms difciles de responder que
en el pasado. Seguramente no habr respuestas comunes y corrientes a
estas preguntas. Y aquellas compaas que simplemente imiten el gasto
de sus competidores se condenarn a s mismas a posiciones de fracaso
en sus industrias. Ms bien, las respuestas tendrn que ser, en gran
parte, nicas para cada compaa y alcanzarlas requerir un profundo
anlisis interno.
Desafortunadamente, esto representa otro nivel de capacidad
estratgica que est ms all de la norma en la mayora de las com-
paas de manufactura. Gran parte de stas, por ejemplo, producen
pronsticos favorables de futuros volmenes y pricing para validar
sus actuales planes, sabiendo que probablemente no sern llamados a
rendir cuentas en el largo plazo. Como resultado, cuando inversiones
en automatizacin, tecnologa de procesos y otros proyectos sustan-
ciales son propuestos, este exagerado punto de partida garantiza que
la ganancia anticipada en mejoras sea minimizada. Y las inversiones,
sin importar qu tan valiosas sean, menos probabilidad tienen de ser
aprobadas.
Incluso entre los fabricantes del Fortune 500, muchas compaas
no asignan ms que un puado de personal dedicado a crear, mapear,
explorar y ajustar las estrategias de la funcin. Ms an, casi no hay per-
sonal conocedor de manufactura frecuentemente ninguno dentro
de las funciones de desarrollo de negocio y estrategia de dichas com-
paas.
Esto puede y algunas veces se traduce en un ciclo vicioso. Los retra-
tos competitivos, de mercado e internos no son pintados con precisin,
y, por lo tanto, cuando las expectativas no son alcanzadas se desarrolla
una crisis de conanza en la estrategia de manufactura. La inversin
es detenida. Como resultado, las plantas que requieren de una mejora
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signicativa se vuelven cada vez menos competitivas, aquellas que de-

beran ser destruidas disminuyen la utilizacin a travs de la red, y la
implementacin de tecnologas de proceso se rezaga por aos hasta el
punto de la irrelevancia.
Una calidad que toda sana manufactura comparte es la resiliencia.
Resiliencia es la contraparte de inventiva en un individuo: la habilidad
de prever problemas, anticipar soluciones y adaptarse sobre la mar-
cha a repentinas dicultades, particularmente cuando vienen de las
intersecciones de tendencias. Despus de aos de descuidar sus fun-
ciones de manufactura, muchas compaas han perdido su resiliencia.
Por ejemplo, tomemos la escasez de materiales de hoy en da. Muchos
fabricantes tienen planes establecidos para fuentes alternativas para
estos materiales, pero una minora de compaas pueden decir cmo y
qu tan rpido podran reemplazar esos materiales en conjunto, e in-
cluso mucho menos que estn trayendo nuevos procesos de produccin
que podran implementar aun careciendo de dichos materiales.
Procter & Gamble es una compaa que repetidamente ha demos-
trado la calidad de la resiliencia en sus habilidades innovadoras de
ingeniera de equipo de manufactura cara a cara. El enfoque de P&G
ejemplica la losofa que la innovacin de producto es inherente-
mente ms frgil que el proceso de innovacin. La compaa mantiene
un equipo bien integrado de ingenieros y fabricantes quienes dirigen
sus procesos de desarrollo de equipo. Tambin mantiene una ventajo-
sa red de constructores de maquinaria mayoritariamente de bajo costo
pero altamente capaces, localizados en pases tales como Brasil y China
que producen componentes construir para imprimir para las lneas
de manufactura propiedad de P&G. Como resultado, est muy adelan-
te de sus competidores en habilidades de procesos de construccin de
maquinaria. De hecho, calculamos que tiene por lo menos un comienzo
de tres a cuatro aos y cientos de millones de dlares en este conjunto
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de habilidades basadas en R&D. Esta ventaja competitiva por s misma

podra ser suciente para encaminar a compaas como P&G en el ca-
mino hacia el xito en lugar del fracaso.
RESILIENCIA: UN SENTIMIENTO PALPABLE

EN EL LUGAR DE TRABAJO
Es difcilmente cientco, pero se puede percibir la resiliencia de

manufactura por el nimo y trasfondo en el lugar de trabajo. sta
se presenta en la conanza que los ejecutivos tienen en los obje-
tivos a los que se compromete la manufactura y por su nivel de
compromiso tanto en operaciones de da a da y planear para
el futuro del taller. Puede ser visto en la actitud que apoya el
despliegue de las funciones hacia la manufactura: altamente res-
ponsiva y solidaria de las metas de la manufactura y dispuestos a
subordinar sus propias agendas. IT, por ejemplo, no impulsa m-
dulos de Sistemas de Planeacin de Recursos (ERP, enterprise re-
source planning, por sus siglas en ingls) nicamente por el bien
de la estandarizacin, sino que ayuda a desarrollar y desenrollar
excelentes soluciones de software para ayudar a la manufactura
a lograr sus metas estratgicas. La resiliencia es visible dentro
del personal de ingeniera, el cual es entusiasmado y abierto a
la colaboracin en la bsqueda de una manufactura mejorada y
nuevas ideas acerca de sta. Tambin estn listos y ansiosos de
demostrar los caballos de fuerza tcnicos necesarios para gene-
rar automatizacin inventiva y soluciones de produccin de equi-
po. Todos estos atributos psicolgicos contribuyen a la resiliencia
de la manufactura.
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HACER O COMPRAR ES UNA DECISIN

QUE IMPLICA XITO O FRACASO
Muchas compaas ya han tratado (y es probable que otras lo harn)

de navegar a travs de los desafos que dominan la agenda de la manu-
factura al pasar parte o todas sus operaciones de produccin hacia otra
compaa: en otras palabras, por outsourcing.
Algunas compaas elijen la solucin comprar todo y subcon-
tratan todos los aspectos del proceso de manufactura de una marca en
particular o unidad comercial. Nike es un reconocido pionero de esta
estrategia. Ejemplos menos familiares incluyen al fabricante de cer-
veza Sam Adams, Kraft Foods y Apple Computer. Sam Adams Cherry
Wheat, Polly-O Mozarrella e iPods no todos son hechos por las compa-
as cuyos logos lucen. Muchas compaas mandan a hacer fuera slo
los elementos no centrales de sus operaciones de manufactura y conti-
nan realizando el armado nal y otras tareas esenciales internamente.
Boeing y Airbus buscan con gran inters implementar esta estrategia.
Outsourcing, en especial cuando involucra oshoring, es una prc-
tica altamente politizada y con frecuencia satanizada. Pero outsourcing
puede contribuir a ciclos tanto virtuosos como viciosos, y ni solucio-
nes de outsourcing total ni parcial son inherentemente equivocadas.
De hecho, hay fabricantes en toda industria que realizan el error de
producir partes o productos que son ms econmicos o ecientemen-
te subcontratados en particular aquellos artculos que contienen muy
poca propiedad intelectual y no requieren casi nada de destreza de in-
novacin para producirlos. En muchos de estos casos, contratistas
externos pueden realizar el trabajo a mayor escala y salarios ms bajos,
con poco riesgo de perder valiosas oportunidades de procesos de in-
novacin o fuerza de lanzamiento de producto. Bajo estas condiciones,
outsourcing puede reducir signicativamente los costos de una com-
112
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paa y liberar capital adicional que puede ser reinvertido en mejorar

la eciencia y produccin de operaciones centrales.
Consideremos el caso del fabricante de equipo agrcola alemn
Claas. Aunque Claas manufactura lo que algunos han llamado el
Rolls Royce de equipo de cosecha, alrededor del cambio de milenio sus
principales lderes se dieron cuenta que la reputacin de la compaa
de maquinaria de alta calidad estaba en peligro de ser eclipsada por
las ventajas de escala disfrutadas por sus principales competidores,
algunos de los cuales tenan diez veces menos su tamao. Se dieron
cuenta que debido a que la compaa de 90 aos de antigedad haba
permanecido el a sus races en Alemania central, estaba incurrien-
do en costos ms grandes que aquellos en fbricas occidentales. Para
atender este desequilibrio, Claas ide una estrategia de manufactura
apodada enrollar desde abajo. Bajo este plan, actividades de metalis-
tera ascendentes que eran de trabajo intensivo y no particularmente
innovadoras o diferenciadoras fueron subcontratadas a proveedores
de Europa oriental. Mientras tanto, el equipo de administracin de
Class reconcentr sus recursos y atencin al desarrollo de producto
al igual que actividades de armado descendentes, las cuales son aero-
dinamizadas utilizando anlisis de espina de pescado y tcnicas de
rpida transicin. En parte gracias a esta iniciativa, el ingreso neto
de Claas que se duplic entre 2002 y 2006, aumentando de 32.5 a 80.9
millones de euros.
Otro ejemplo de outsourcing eciente es Lego Group, que en 2005
expandi su planta en la Repblica Checa (Ilustracin 3-4) y subcon-
trat a un contratista global con una planta en Hungra, en lugar de en-
viar ms de su produccin hacia fabricantes de bajo costo chinos. Por
qu? Entre otras razones, la produccin en Europa oriental llega a los
estantes de las tiendas en solamente unos cuantos das comparado con
semanas desde las fbricas chinas una ventaja de tiempo crucial dado
113
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ILUSTRACIN 3-4 LA PLANTA EXPANDIDA DE LEGO

EN LA REPBLICA CHECA
Fuente: Fotografa cortesa de Lego Group
que el mercado europeo representa 60 por ciento de las ganancias de

Lego y 40 por ciento de las ventas de juguetes de la compaa danesa
tienen lugar durante la poca navidea.
Lo que los fabricantes necesitan es una estrategia de outsourcing
ponderada y resistente que tome en consideracin los desafos a los
que se enfrentan y las necesidades de los ciclos virtuosos que estn
tratando de crear. Desafortunadamente, si la mayor parte de las deci-
siones de outsourcing actual es algn indicador, enfoques creativos y
constructivos hacia el abastecimiento seguirn siendo raros. Demasia-
das decisiones de outsourcing son impulsadas por reacciones de reejo
caracterizadas por ingenuidad o mentalidad de corto plazo y dirigidas
a la evasin. En muchos de estos casos, la administracin ha perdido
la conanza en la habilidad de la manufactura para entregar mejoras,
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basado a su vez en evaluaciones de sus capacidades y en la experiencia

de problemas pasados. Por lo tanto, las compaas literalmente se lavan
las manos de los problemas de manufactura al cederlos a especialis-
tas de bajo costo. En esas organizaciones, outsourcing frecuentemen-
te resultan ser una solucin momentnea conveniente. Estos subterfu-
gios fracasan de manera eventual porque no han sido bien pensados.
Un mejor enfoque es utilizar un proceso riguroso para decidir si
outsourcing es la mejor opcin. En lugar de basar las decisiones en, por
ejemplo, el costo calculado de manufactura interna contra los costos
variables asociados con manufactura subcontratada ms envo y pocos
gastos contingentes, los estrategas de outsourcing deberan tomar en
consideracin los inesperados y ocultos costos de ste y las potenciales
ganancias de produccin interna. Muchas de estas ganancias pueden
an no ser comprendidas.
Un costo frecuentemente no anticipado es el gasto relacionado
con control de calidad. La reparacin y/o reemplazo de productos que
caen por debajo de los requerimientos estndar un resultado no poco
comn en casos donde el proveedor ponindose al da sobre partes
complejas o la fuerza de trabajo es relativamente inexperta o sin expe-
riencia puede agregar costos signicativos. Y, por supuesto, estn los
gastos de tiempo y viaje involucrados en transportar a administradores
a ubicaciones lejanas para resolver dichos problemas.
Otros costos ocultos incluyen la complejidad agregada que outsour-
cing crea en una red de manufactura y su efecto en la habilidad de una
compaa para mantener ujos lean de material e informacin den-
tro de su cadena de valor. Integrar desarrollo de producto entre unida-
des de ingeniera y subcontratadores puede ser particularmente pro-
blemtico. Cuando un equipo de desarrollo de producto pierde contacto
con su produccin subcontratada, entonces el diseo para manufactu-
ra, procesos de aprobacin de preproduccin y ciclo de tiempo (ambos,
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ILUSTRACIN 3-5 COSTOS INESPERADOS DE OUTSOURCING

DE UNA COMPAA
Interno
All-in (todos los gastos tomados en

consideracin) costos
subcontratados por contrato
Penalidades por
errores de construccin
Retrasos durante el nuevo
lanzamiento programado
Inesperados costos de
entrenamiento y coordinacin
50 por ciento de ganancia

de participacin
Costo efectivo de subcontratacin

despus de cuatro aos
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Dlares por parte (miles)
Fuente: Booz Allen Analysis
ciclo de tiempo y el utilizado para cambios crticos) frecuentemen-

te sufren. Cuestiones tales como el impacto de los cambios sobre los
trminos contractuales intereren con resolucin franca y abierta de
problemas.
Como se muestra en la Ilustracin 3-5, cuando una compaa aero-
espacial analiz el impacto de costos inesperados como aquellos discu-
tidos antes, descubri que sus partes de fuselaje subcontratadas eran
ms caras que la produccin interna que haban reemplazado. Y como
result ser, no era posible revertir su decisin a corto plazo y en extre-
mo difcil a mediano plazo.
Problemas de outsourcing como ste son exacerbados cuando los
fabricantes subcontratan partes y productos de alta variedad, tienen
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un bajo volumen y mantienen los artculos sencillos, menos caros,

con programas de produccin predecibles internamente. Esto no es
raro porque los gerentes de manufactura aprecian el prospecto de out-
sourcing de bajo volumen, unidades complejas que son ms duras en
el proceso de manufactura e impactan en forma negativa las mtricas
de desempeo de a todos por igual. (Partes de bajo volumen elevan
las estadsticas de costo por unidad y gastos generales dado el mayor
tiempo de instalacin, ms ingeniera requerida, planeacin de pro-
duccin ms difcil y generalmente costos de control de calidad ms
altos.) Pero al elegir esta estrategia, ellos frecuentemente subcontra-
tan los mismos problemas hacia otra compaa, adems de crear tiem-
pos de espera ms largos en artculos cuya demanda es ms difcil de
predecir. Como resultado, pedidos apresurados y envos agilizados se
convierten en un suceso comn y los costos se elevan en consecuencia.
Ms an, cuando una parte o producto apresurado tiene un problema
de calidad, no hay recurso rpido alguno. Problemas como ste rpi-
damente pueden convertirse en ciclos viciosos en los cuales los clien-
tes se vuelven ms y ms descontentos mientras que varios das son
desperdiciados en el camino, hay pleitos acerca de la responsabilidad
y la produccin debe ser reprogramada. De hecho, partes y productos
altamente variables pueden ser una ventaja competitiva en lugar de un
dolor de cabeza para muchos productores, ya que requieren el desarro-
llo de sistemas exibles y apoyan operaciones locales. Si esto se adapta
al modelo comercial de una compaa, entonces debera perseguirse la
capacidad para manejar dicha complejidad (posiblemente subcontra-
tando partes y productos de alto volumen y manteniendo los artculos
de bajo volumen internamente). La decisin de Nike en 2003 de fabri-
car sus tradicionales mochilas en San Francisco en lugar de China se
adecua a esta descripcin. La compaa aparentemente se dio cuenta
de que los ms bajos costos de mano de obra y capital asociados con
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outsourcing eran contrarrestados por las logsticas de importar bienes

y las consecuentes ventas perdidas y sobresaturacin que seran causa-
dos por los retrasos de entrega.
Finalmente, despojarse de las operaciones existentes en el cambio
a una estrategia de outsourcing tambin puede ser difcil. Seamos testi-
gos de un reciente incidente que involucra a una compaa de produc-
tos de ingeniera de ms de 20 mil millones de dlares. Despus de que
la compaa decidiera vender sus fbricas de partes prcticamente con
rendimiento menor al esperado, varios bancos de inversin tuvieron
que intervenir para supervisar la venta de las plantas. Pero el proceso
lleg a un importante obstculo cuando los nicos compradores serios
resultaron ser un competidor de bajo costo deseando obtener acceso a
la tecnologa de la compaa, un proveedor grande del principal com-
petidor de la compaa quien quera monopolizar la base de suministro
y probablemente favorecera al competidor, y un nuevo participante de
baja escala al negocio. Los lderes de la compaa se vieron obligados
a revertir el curso y ahora estn luchando para salvar la operacin de
manufactura que haban tenido la intencin de abandonar.
XITO O FRACASO: LA HISTORIA DE CHINA
En unas cuantas dcadas, la manufactura china ha evolucionado

de una idea inverosmil a una fuerza destructiva global. Sin em-
bargo, como fue revelado en una encuesta de 2008 de American
Chamber of Commerce/Booz Allen Hamilton de 500 compaas
con plantas en las tres zonas industriales ms importantes de Chi-
na, estos fabricantes (92 por ciento de las cuales son propiedad
de extranjeros u operaciones de sociedades conjuntas) son suje-
tos a los mismos desafos en China que los fabricantes en otras
partes.
118
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Por todo lo que se ha dicho de los trabajos de manufactura

emigrando hacia China, la encuesta revel que ms compaas
ubicaban sus plantas en esa nacin para cumplir con la surgiente
demanda en sus mercados domsticos ms que para explotar en
la enorme mano de obra de bajo costo (71 contra 61 por ciento).
Ms an, aunque no hay duda de que China contina como una
opcin atractiva para toda operacin de gran escala, por sus ba-
jos costos de mano de obra, 56 por ciento de los encuestados
creen que fabricar en las tres grandes zonas industriales de China
ya est perdiendo su atractivo econmico.
Este sorprendente acontecimiento est siendo impulsado por
los mismos desafos enfrentados por Occidente. Por un lado, 63
por ciento de los encuestados creen que la ventaja de costos de
mano de obra en China est cambiando rpidamente hacia otras
naciones de bajo costo, tales como Vietnam, India e Indonesia.
Tambin ven consecuentes cambios en el suministro de mano de
obra experimentada y talento administrativo, lo cual es percibido
como que es ms alto en otras naciones asiticas, en particular
India. Varias compaas locales indias, tales como Bharat Forge
(un fabricante de partes de coches labradas) y Sundaram (un fabri-
cante de mecanismos de cierre), se han convertido en proveedo-
res preferidos para los fabricantes de coches ms importantes del
mundo, mientras que el mercado de suministro de automviles
tiene pocos competidores chinos del mismo estatus.
La propiedad intelectual (IP, intelectual property, por sus siglas
en ingls) de China y el ambiente legal tambin est impactan-
do su competitividad; 37 por ciento de los encuestados sienten
que otros pases asiticos tienen mejor IP y ambientes legales.
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Violaciones a la IP, del rango desde falsicacin de muebles IKEA

(vendidos bajo el nombre de marca IDEA) hasta el QQ mini co-
che de Chery Automobile Company (el cual es virtualmente un
gemelo del Chevrolet Spark), continan siendo una seria cuestin.
No es ninguna sorpresa que el armazn legal de China es perci-
bido como dbil e inmaduro, ya que muchas de las leyes y pro-
cedimientos legales alrededor de la proteccin de la propiedad
intelectual son relativamente nuevos.
Como se muestra en la Ilustracin 3-6, China an disfruta de
ventajas sobre sus nuevos competidores, incluyendo una base de
suministro ms desarrollado, mejor infraestructura de logstica y
un enorme mercado domstico. No obstante, ms de la mitad
de los encuestados juzgan la base de suministro en China como
de una capacidad insuciente. Es interesante que 26 por ciento
asigna mejores calicaciones de suministro a otras naciones asi-
ticas. De hecho, algunos pases asiticos menores no estn muy
por detrs de Europa y Estados Unidos en este aspecto. El mismo
nmero (26 por ciento) de encuestados tambin cree que el costo
y suministro de materias primas puede ser superior en otras na-
ciones asiticas.
El surgimiento del subcontinente indio como otro mercado de
impresionante tamao dotado de una infraestructura desarrolln-
dose rpidamente, afecta en particular la percepcin de las ven-
tajas de China. De hecho, cuando se les pregunt acerca de sus
destinos preferidos para reubicacin, los encuestados calicaron a
India como primero, seguido por Vietnam, Tailandia y Malasia.
Para estar seguros, India y China son consideradas como ubi-
caciones crticas por la simple razn de que ambos tienen grandes
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ILUSTRACIN 3-6 PERCEPCIONES DEL AMBIENTE DE

MANUFACTURA EN LAS TRES ZONAS INDUSTRIALES
DE CHINA VS OTRAS NACIONES ASITICAS DE BAJO COSTO
OTROS PASES ASITICOS TIENEN

UNA VENTAJA SOBRE CHINA
Costo de mano de obra 27% 22% 51%
Nivel de experiencia 27% 39% 34%
Disponibilidad 40% 46% 14%
Capacidades administrativas 21% 39% 40%
Materia prima 34% 46% 20%
Cumplimiento con IP y legal 5% 22% 73%
Benecios scales 46% 40% 14%
Estabilidad poltica 37% 54% 9%
Infraestructura logstica 17% 32% 51%
Tamao del mercado domstico 73% 15% 12%
Base de suministro 28% 37% 37%
Mejor en China Igual que el resto Peor en China

de Asia
mercados potenciales. Para proveedores automatizados es casi

inimaginable no estar operando en China, y una situacin similar
est desarrollndose rpidamente en India.
Exacerbando la presin en la competitividad de las tres zonas
industriales de China hay una segunda importante amenaza: la
escasez de sistemas de manufactura moderna en sus fbricas.
En general, las compaas en la encuesta no han impulsado una
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mentalidad vanguardista en sus plantas, establecidas dentro de

los ltimos cinco aos, 72 por ciento de las cuales estn sin ex-
plotar.
Pronstico de ventas y planeacin de demanda, por ejemplo,
estn mayoritariamente basados solamente en experiencia (con-
trario a un anlisis ms efectivo), y 70 por ciento de los encues-
tados estn de acuerdo que sus propios procesos de pronsti-
co son demasiado rudimentarios. Esto puede explicar por qu la
industria china en general tiene inventarios sorprendentemente
grandes. Adems an han de cosechar los benecios de los para-
digmas de la manufactura, tales como lean production, Seis Sig-
ma y TPM; 43 por ciento declararon que no estaban listos para
adoptar estas metodologas, y 34 por ciento dijeron que estaban
planeando solamente implementaciones parciales. Esto sugiere
una mentalidad a corto plazo que a nal de cuentas puede ero-
sionar las restantes ventajas de China. Compaas en pases tales
como Corea del Sur e India generalmente estn ms adelantados
en el camino lean. Es digno de notar que ms fabricantes indios
que chinos han ganado el Deming Award (administracin por ca-
lidad) en aos recientes.
La tercera amenaza importante a la competitividad de las tres
zonas industriales de China tambin est al alcance. Shanghai,
Beijing y Guangzhou continan siendo los centros de negocios
ms importantes de China, pero sus economas estn sobreca-
lentadas, los costos operativos se estn elevando, y la mayora
de los fabricantes ya no los encuentran como las opciones ms
atractivas para reubicarse. De hecho, cuando se les pidi que eli-
gieran una nueva ubicacin de manufactura dentro de China, los
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ILUSTRACIN 3-7 PERCEPCIONES DEL AMBIENTE DE

MANUFACTURA EN LAS TRES ZONAS INDUSTRIALES
VS OTRAS REGIONES DENTRO DE CHINA
COMPETITIVIDAD DE LA UBICACIN DESEADA

(DENTRO DE CHINA) CONTRA AQUELLA DE
CONDICIONES PROMEDIO DENTRO DE CHINA
Costo de mano de obra 19% 35% 46%
Nivel de experiencia 58% 35% 7%
Disponibilidad de mano de obra 40% 40% 20%
Tamao del mercado domstico 48% 48% 4%
Base de suministro 60% 36% 4%
Costo de materia prima 20% 64% 16%
Infraestructura de logstica 48% 40% 12%
Benecios scales 17% 58% 25%
Mejor que el promedio Igual que el promedio Peor que el promedio
encuestados eligieron la regin Delta del ro Yangts, regin Pearl

Delta, regin Bohai Delta, reas del noroeste y otras reas coste-
ras como los lderes para reubicacin.
De hecho, 54 por ciento de los encuestados dijeron que cuatro
de estas ubicaciones menos conocidas dentro de China ofrecen
un grupo de mano de obra menos caro. Comparado con las tres
zonas industriales establecidas, 58 por ciento de los encuestados
han encontrado que las habilidades y calidad de los conjuntos
de mano de obra en estas reas alternativas son mejores, y 80
por ciento creen que la disponibilidad de mano de obra es igual
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o mejor (ver Ilustracin 3-7). Estas percepciones representan una

seria amenaza a la competitividad de los centros de manufactura
existentes en China, y muchas compaas ya estn contemplando
reubicacin de Shanghai, Beijing y Guangzhou hacia estas reas
menos conocidas al igual que hacia pases asiticos vecinos.
Los fabricantes en China tambin esperan enfrentar desafos
futuros adicionales. Pero estos miedos estn en gran parte rela-
cionados con factores macroeconmicos. Esta expectativa por s
misma puede ser una amenaza, ya que la creencia de que el xito
de la manufactura depende de las condiciones econmicas des-
anima la introspeccin y la mejora interna que permite a la manu-
factura ir con olas econmicas.
Cules son estas amenazas? El miedo de la plusvala de la
moneda est en la cima de la lista entre los encuestados. Dada
la creciente presin del World Trade Organization y los principa-
les socios comerciales de China (incluyendo Estados Unidos) para
atender la articialmente desvalorizada moneda del pas, los en-
cuestados creen que slo es cuestin de tiempo antes de que
China sea forzada a adoptar reformas monetarias que disminuyan
su competitividad.
El siguiente factor ms temido es la presin inacionaria. Con
la clase media expandindose y la prosperidad aumentando. La
economa de consumo de China es excelente para la inacin y
los aumentos de precios no servirn a los intereses de los fabrican-
tes. Puede ser ilgico para los extranjeros, pero los encuestados
tambin se preocupan acerca de cmo el potencial movimiento
de China lejos de un gobierno autoritario podra impactar la com-
petitividad de sus operaciones en el pas.
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Aumentos de salarios e ndices anmicos de retencin de em-

pleados son problemas que esperan su oportunidad. Hay una es-
casez de mano de obra experimentada en manufactura en China,
y es claramente reejada en el hecho de que los salarios de ma-
nufactura se duplicaron entre 1997 y 2006. An ms, casi todos los
encuestados ven a sus obreros como poco comprometidos con
sus compaas y listos para emigrar con la oferta de un mnimo
aumento en salarios. De hecho, esto probablemente tiene cier-
to fundamento. Muchos de estos trabajadores migraron hacia las
tres reas industriales nicamente para ganar salarios ms altos
y no tienen los vnculos familiares y comunitarios que apoyan la
estabilidad de la fuerza laboral.
Finalmente, los fabricantes perciben las polticas comerciales
proteccionistas de Estados Unidos y la Unin Europea como hos-
tiles para China. De hecho, el proteccionismo ha sido una ten-
dencia creciente y es probable que contine as. Esto puede, por
supuesto, afectar en forma negativa la competitividad de la ma-
nufactura en este sector.
A pesar de estos reales y percibidos desafos para las princi-
pales reas industriales de China, la oportunidad general para el
xito de la manufactura contina siendo muy alta. La combina-
cin de bajos salarios y enorme potencial de mercado probable-
mente continuar. Pero hay un mensaje urgente entre lneas de
la encuesta: Los fabricantes chinos deben mejorar la eciencia y
actualizar las prcticas pronto, antes que su ventaja clave de cos-
to cambie a otra parte. La opcin, para un creciente nmero de
fabricantes chinos, como fabricantes en todas partes, ser xito
o fracaso.
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EL SURGIMIENTO DEL INTEGRADOR

La creciente popularidad del outsourcing entre los fabricantes ha oca-
sionado integradores de manufactura. Estos contratistas de manu-
factura devoran muchas fbricas no deseadas, consolidan sus procesos
de produccin y luego producen y envan artculos terminados hacia los
fabricantes. Integrar las operaciones de manufactura de varios com-
petidores fabricantes crea una mayor escala y mejora la tecnologa de
procesos y la utilizacin de capacidad, un hecho demostrado por las
tremendas reducciones de costo logradas en los aos por los integra-
dores en el sector electrnico.
En muchos casos, los fabricantes vuelven hacia estas compaas
para ayudarlas a reestructurar su base de suministro y actuar como Tier 1
integrators. Tpico de tales empresas fue la decisin de Airbus durante
su reestructuracin de 2007 para vender, en lugar de cerrar, las plantas
no centrales incluyendo Meaulte en Francia, Varel y Nordenham en
Alemania, y Filton en el Reino Unido con la esperanza de atraer co-
laboradores quienes se convertiran en socios a largo plazo. Mientras
los miedos acerca de calidad, costos ocultos y salarios en aumento en
naciones de bajo costo impulsan un retroceso contra el outsourcing,
ms y ms instalaciones de manufactura probablemente se convertirn
en candidatos para este tipo de arreglos.
Los integradores no son nuevos. El concepto surgi hace dcadas en
la industria naval, cuando Tibbett & Britten con sede en Reino Unido ad-
quiri almacenes de compaas de bienes de consumo y cre una red de
logstica dirigida hacia el exterior que todos compartan.
No mucho tiempo despus de eso, surgieron los integradores en la
industria de manufactura electrnica. Los dos ms grandes, Solectron
y Flextronics (actualmente una compaa fusionada), controlaban una
sustancial participacin de toda la manufactura de subcomponentes
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electrnicos para 2000, cuando cambiaron la mayora de sus operacio-

nes hacia naciones de bajo costo. Luego, el colapso de las punto com,
lo cual golpe especialmente fuerte en muchas de las compaas de te-
lecomunicaciones y hardware de computadoras que adquiran compo-
nentes de Solectron y Flextronics, detuvo de modo sustancial su creci-
miento.
Mientras tanto, en la industria farmacutica, subcontratar produc-
cin de qumicos hacia integradores como Lonza de Suiza y DSM de
Holanda se puso de moda como una manera de atender la oreciente
demanda. En este caso, la inversin excesiva result en un exceso de
capacidad entre los integradores farmacuticos, quienes fueron obli-
gados a comenzar una lucha por contratos. La situacin empeor con-
forme genricos y nuevos conductos mediocres de productos disminu-
yeron la demanda.
Dados estos problemas pasados, la actual ola de integradores est
probando nuevos modelos. En algunos casos, estn iniciando como
operaciones de fbrica derivados de tradicionales compaas de ma-
nufactura; ahora fabrican componentes y partes para los competidores
Con pocas excepciones, los integradores generalmente juegan un

papel limitado en la mayora de las industrias. Incluso en las indus-
trias ms amigables con respecto a integradores, justifican menos
de 4 por ciento de la produccin y tienden a concentrarse en par-
tes menos complejas, de menor valor agregado. En general, s
dirigen operaciones de manufactura de alto nivel efectivamen-
te, consideran la excelencia de la manufactura como su habilidad
principal y, gracias a economas de escala y consolidacin, pueden
ofrecer productos de alta calidad a los costos ms bajos.
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de sus antiguas compaas liales por igual. En otros, compaas de

capital privado estn tomando el control. Por ejemplo, Onex Corpora-
tion de Canad recientemente compr dos grandes plantas de Boeing,
convirtindose de inmediato en uno de los proveedores aeroespaciales
ms grande del mundo.
Desgraciadamente, muchas compaas venden o se despojan de la
manufactura hacia integradores sin considerar por completo las impli-
caciones. Cuando una compaa est ansiosa de seguir adelante, puede
vender sus activos de manufactura demasiado rpido. Cuando el n-
mero de integradores calicados es pequeo, esto puede llevar a malos
precios de transaccin.
An ms, el establecimiento de precios con integradores frecuen-
temente puede ser problemtico. stos tienden a elevar sus precios,
sabiendo que cambiar hacia uno nuevo requiere de un esfuerzo ma-
ysculo por parte de sus clientes. El alto costo del cambio es impul-
sado por el hecho de que el actual integrador con frecuencia tiene una
signicativa ventaja sobre nuevos proveedores en trminos de tener el
equipo, experiencia de procesos y herramienta ya en su lugar; por el
contrario, un nuevo proveedor tal vez incurrir en altos costos de inicio
y algunas cuestiones de calidad durante el inicio. Arreglos de mayor
costo son una alternativa para establecer precios, pero tampoco son
muy ecientes. ste no tiene incentivo alguno para reducir los costos y,
por lo tanto, la carga de administrar los costos de cambios va de regreso
al cliente, quien ahora tiene poco o ningn control sobre las operacio-
nes de manufactura.
Los fabricantes tambin tienden a olvidar que las razones de ser de
un integrador estriban en trabajar para muchas compaas gene-
ralmente competidores quienes utilizan tecnologas de manufactura
similares. Haciendo de lado la potencial exposicin de la propiedad
intelectual, lo cual puede ser minimizado si la compaa otorga al inte-
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grador solamente productos y procesos de no propiedad y no crticos,

hay una constante batalla por priorizar (quin est primero en la se-
cuencia de entrega) y por nueva inversin (qu tan rpidamente com-
prometern capital para nuevas lneas de producto). Los integradores
tambin pueden convertirse en competidores directos. Th. Goldsch-
mitt AG (ahora la unidad comercial Qumica de Evonik Industries) es
un contratista qumico de manufactura de (entre otras cosas) tenso-
activos que son utilizados en detergentes y shampoos. Cuando uno de
sus clientes ms grandes decidi realizar internamente la produccin,
la compaa slo tena una manera de continuar siendo una empresa
viable: se integr y comenz a vender productos directamente a clien-
tes nales.
Adems de despojar de operaciones a integradores, algunas com-
paas se estn asociando con sus competidores para manejar conjun-
tamente y optimizar sus redes de manufactura. En la industria petro-
qumica, es un lugar comn para las compaas para forjar arreglos e
intercambios a corto plazo. Por ejemplo, el rival A le ofrecer capaci-
dad de renacin en Turqua al rival B, quien desea entregar etileno al
mercado del Medio Oriente, a cambio de utilizar la capacidad de etile-
no del rival B en Rotterdam para facilitar sus propios envos del nor-
te de Europa. Caractersticamente, estos arreglos son realizados para
minimizar el tiempo y costo de transporte, al igual que para evitar la
excesiva capacidad. Hay ejemplos similares de nacientes alianzas de
manufactura en otras industrias por ejemplo en equipo de exterior
y aparatos de cocina pero an son raros. Estos arreglos tambin pue-
den ser bencos para compaas pequeas que sienten que no tienen
la autoridad de negociacin necesaria para enfrentarse a contratistas
de manufactura o integradores.
Como con el outsourcing, acuerdos competitivos comunes son pro-
blemticos ya que diluyen la habilidad de las compaas para diferen-
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ciarse a s mismas. Mientras tanto, puede ser discutido que descargar

manufactura tiene sentido para productos que son bsicos con proce-
sos establecidos, lo cual no es necesariamente cierto. Despus de todo,
no hay productos y procesos estticos, y los avances de manufactura
exclusiva frecuentemente pueden crear un nuevo conjunto de ventajas
competitivas. De hecho, innovaciones en procesos de manufactura en
apariencia maduros tales como etanol y ciertos biogums (ingredien-
tes de comida), han revivido el crecimiento y el capital de un nmero
de compaas. En J.D. Irving, una compaa canadiense cuyas fbricas
estuvieron por aos centradas en sectores de artculos maduros como
pulpa y madera, procesos basados en fermentacin que permiten el re-
conocimiento de operaciones de manufactura alrededor de la produc-
cin de etanol. Avances como stos no suceden en compaas que se
quedan a la zaga en el avance de la manufactura.
LA TRANSFORMACIN
DE LA MANUFACTURA
La alternativa nal es convertirse en el propio integrador: para invertir

en habilidades de manufactura y utilizar una bien considerada combi-
nacin de operaciones internas y subcontrataciones para navegar los
ocho desafos y crear ciclos virtuosos. Fabricantes que siguen dicho
curso pueden permanecer competitivos en trminos de costos y man-
tener el control de operaciones de manufactura centrales.
La decisin acerca de dnde manufacturar y cmo incorporar el
outsourcing, integradores e inversin dentro de una estrategia de ma-
nufactura, nalmente ser determinada por las economas de servi-
cios a los clientes. Por ejemplo, productos de construccin tales como
ventanas, puertas y tragaluces, entre otros, es probable que continen
siendo realizados donde sern utilizados, principalmente porque son
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semipersonalizados, tienen fechas de entrega muy precisas y cortos

tiempos de espera, y son caros de enviar. Mientras tanto, otros produc-
tos de construccin, incluyendo una amplia variedad de productos de
plomera, aditamentos de luz para baos y artculos de ferretera, estn
mudndose rpidamente hacia pases de bajo costo. Ciertas partes de
automviles que son difciles de enviar, tales como paneles de instru-
mento, asientos y tanques de gasolina, es probable que tambin per-
manezcan localizados. Asimismo, al cambiar la produccin de muchas
partes hacia pases ms pobres, los fabricantes de coches en pases de
alto costo pueden competir ecazmente como fabricantes con activos
de un pas de bajo costo.
Qu se necesitar para crear un ciclo virtuoso en este juego de ma-
nufactura de clase mundial? Las apuestas en la mesa son el recono-
cimiento del crtico papel de la manufactura y una disponibilidad para
invertir en mano de obra y talento administrativo, sistemas de produc-
cin, innovacin, equipo de capital, etctera.
Pero hasta ahora, el historial corporativo en transformar las opera-
ciones de manufactura no es completamente alentador (ver Ilustracin
3-8). ndices de xito denidos como una mejora de 15 por ciento
en 18 meses que es sostenido en lo sucesivo generalmente rondan al-
rededor de 40 por ciento. Estos ndices son incluso menores cuando la
transformacin requiere la cooperacin y compromiso de las plantas.
Efectivamente, la realidad puede ser peor de lo que las estadsticas su-
gieren, por dos razones: Primero, estos ndices solamente se relacionan
al logro de objetivos establecidos por las mismas compaas y no son
responsables por el hecho de que estos objetivos pueden ser estableci-
dos muy por debajo de todo su potencial. Segundo, estos ndices de xi-
to son solamente para componentes seleccionados de transformaciones
de manufactura; ndices de xito agregados para cambios integrales que
tal vez resulten mucho ms bajos.
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ILUSTRACIN 3-8 NDICE DE XITO DE COMPONENTES

SELECCIONADOS DE TRANSFORMACIONES DE
MANUFACTURA
Despojo de plantas 37%
Reemplazo de tecnologa 48% Corporativo
Consolidacin de red 64%
Reducciones de personal 33%
Mejora de calidad 36% Basado en la planta
Aumento de utilizacin de capacidad 39%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Nota: El fracaso se deni por no lograr una mejora sostenible

de 15 por ciento o ms en 18 meses o menos.
Fuente: Bozz Allen encuesta de 116 plantas en industrias automotrices, qumicas, alimentos, farmacutica y de
transporte (aeroespacial, sistema ferroviario, etctera).
En el pasado, para muchas compaas no ha importado mucho que

su funcin de manufactura haya tenido un bajo desempeo y dejado
millones o incluso miles de millones de dlares o euros o yen en valor
inexplotado. Muchas compaas han sobrevivido de todas formas. Sin
embargo, los desafos de manufactura del pasado son juego de nios
comparado con los ciclos viciosos que podran desarrollarse en los si-
guientes 15 o 20 aos. Para evitarlos, los fabricantes deben elevar su
juego por un factor de 2 o 3. Aquellos que lo hagan ese duplicar o tri-
plicar sus inversiones anuales en R&D e inversin de capital para man-
tener y actualizar sus operaciones, ese duplicar o triplicar la atencin
y paciencia de los principales ejecutivos hacia la funcin, y ese dupli-
car o triplicar la inteligencia y esfuerzo que aplican a crear sistemas de
soluciones innovadores en lugar de arreglos excepcionales sern los
dueos de la manufactura del futuro.
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MBCI CONSTRUYE UN CICLO VIRTUOSO
No hay respuestas fciles a los desafos que enfrenta la manufac-

tura, y es probable que stos se vuelvan ms sustanciales en los
siguientes aos. Pero esta situacin alberga una enorme oportu-
nidad tanto para compaas grandes, globales, como los relati-
vamente pequeos fabricantes concentrados localmente. Presen-
ciemos el desempeo de MasterBrand Cabinets, Inc. (MBCI), una
subsidiaria de Fortune Brands ubicado en Jasper, Indiana (cerca
de 200 millas al sur de Chicago). En el negocio de gabinetes de
cocina de Estados Unidos, MBCI ha elegido un camino que con-
sidera cuidadosamente los productos y la complejidad de stos,
pases de bajo costo contra manufactura domstica, el nmero de
plantas y su misin y, probablemente la ms importante, la manera
en que manufactura productos en cada una de sus plantas.
Los gabinetes de cocina solan ser un negocio en gran parte
local en el cual los fabricantes de gabinetes con fbricas peque-
as independientes servan a un pueblo o ciudad. Entonces, el
efecto combinado de la explosin de mega tiendas y la aplicacin
de soluciones de manufactura a escala posibilitaron a los tres ju-
gadores ms grandes a capturar ms del 60 por ciento del merca-
do. En el ao 2000, otra tendencia se desarroll: productos chinos
de bajo costo comenzaron a aparecer en las principales salas de
exhibicin de cocina y baos, representados por los principales
distribuidores.
El CEO de MBCI, Rich Forbes, y su equipo administrativo en-
foc su atencin hacia la potencial amenaza y descubri que po-
dran vencer las importaciones, pero slo al utilizar un enfoque
sistematizado para ganar ventaja en cada punto en la cadena de
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valor. Para artculos de ferretera y puertas, por ejemplo, el equi-

po determin que el outsourcing de la produccin hacia pases
de bajo costo podra eliminar signicativos costos y an ser relati-
vamente baratos en su distribucin. An ms, ciertas especies de
madera eran menos caras en regiones de bajo costo, y el pulido
a mano tambin era ms viable econmicamente en estas regio-
nes. Se dieron cuenta que podan ofrecer un producto de mejor
calidad a un menor precio.
Tambin identicaron limitaciones para el outsourcing. Fabri-
car y terminar todas las puertas en China, por ejemplo, podra
causar problemas. MBCI tendra que mantener demasiado inven-
tario de los productos de menor velocidad; sera difcil propor-
cionar una respuesta inmediata a las peticiones de los clientes,
y dependiendo de las reglamentaciones (y las peculiaridades de
suministro y demanda), los costos de la madera podran variar
considerablemente.
El equipo encontr la respuesta correcta en un modelo de
sourcing combinado. Empleando a China, Mxico y nueve plantas
centrales en Estados Unidos (con ndices de produccin menores),
la compaa redujo sus costos totales, al tiempo de preservar ni-
veles vanguardistas en la industria de servicio y mantener la exi-
bilidad necesaria para reaccionar a los cambios en las economas.
Inici una nueva planta en Mxico, la cual elabor internamente
la produccin que haba adquirido antes a proveedores externos,
y subcontrat alto volumen hacia productores chinos. Al mismo
tiempo mantuvo la habilidad de manejar puertas de bajo volumen
que el mercado demandaba y atendi requerimientos de urgente
respuesta con sus plantas domsticas.
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MBCI no se detuvo ah. En el armado nal de los gabinetes, la

compaa encontr que la cercana con el cliente nal pesaba ms
que otros factores en vista de los altos costos de envo. As que,
estableci tiempos de entrega de dos a 14 das en los gabinetes
realizados por pedido. Esta promesa de entrega principal de la
industria en efecto cre una proposicin de valor que ningn otro
productor del extranjero podra igualar y era en realidad ms re-
ceptiva que muchos productores locales. En muchos segmentos,
especialmente los constructores, este nivel de servicio era una im-
portante ventaja competitiva.
El CEO de MBCI tambin dirigi un importante esfuerzo para
estandarizar los procesos dentro de cada planta e impulsar una
mejora continua. Los resultados: calidad mejorada, reduccin de
inventario y costos contenidos. Adems de las mejoras de manu-
factura, MBCI lanz cientos de nuevas variaciones a travs de sus
lneas de producto, destinadas a otorgar a los clientes y disea-
dores exactamente lo que queran. Por ejemplo, acabados nue-
vos y populares de mltiples pasos, incluyendo el barniz, fueron
introducidos.
El mercado ha recompensado estos movimientos, pero la
expansin de cierta variedad en especies de madera, acabados,
efectos interiores y tamaos result en crecimiento exponencial
en la complejidad del producto. Actualmente MBCI est estu-
diando cmo manejar esa complejidad dentro de sus plantas y
considerando disear a la medida su produccin y estrategia de
lanzamiento de producto, consecuentemente.
Hoy en da, tiene una compleja lnea de producto y una planta
diseada a la medida y una estructura de la cadena de suministro
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que entrega un excelente valor comparado con la competencia

extranjera. Su producto y nivel de servicio no puede ser igualado
sin una huella domstica. Era una compaa sentada en el retculo
de los desafos de la manufactura. Pero respondi al crear un ciclo
virtuoso que la ha posibilitado a triplicar sus ventas en nueve aos
hasta aproximadamente 2 mil millones de dlares.

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PLANEAR PARA
EL XITO
EL XITO EN la manufactura comienza con una idea aparen-

temente sencilla: para que un fabricante sea competitivo, la manufac-
tura debe ser valorada. Una excelente estrategia de manufactura tiene
sus propias dinmicas particulares: requiere de inversin a largo pla-
zo, una voz valorada en la direccin estratgica de la empresa, y una
prctica de involucrar a las personas en todos los niveles en innovacin
de procesos y mejoras. Las compaas pueden considerar ilgico, ac-
tualmente, el tratar la capacidad de manufactura como un activo cen-
tral estratgico, igual en importancia al marketing, nanzas, ventas, o
innovacin, pero aquellos que lo hagan tienen una ventaja natural en el
mundo del xito o fracaso.
Consideremos Procter & Gamble: A pesar del hecho de que trata
cada nuevo proyecto de manufactura como una decisin de realizar o
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comprar, relativamente poco de su manufactura es subcontratada. La

aprobacin de cada nuevo producto, nueva planta y nueva extensin de
plata requiere de la funcin de manufactura para mostrar una justi-
cable ventaja contra los competidores y contratistas. Despus de que
la comunidad de manufactura de P&G ha pasado una idea a travs de
esta primera puerta, permanece bajo constante escrutinio. Por ejem-
plo, una tpica mtrica de la planta rastrea el costo de produccin por
unidad contra los competidores. El propsito de este ejercicio es pon-
derar el control de calidad para determinar si alguien ms puede pro-
ducir estos artculos ecientemente y con un grado ms alto de calidad
y conabilidad que los equipos internos de P&G (con los cuales ellos
mismos han estado a la cabeza de la experiencia de manufactura por
ms de 40 aos). En una base prcticamente continua, las comunida-
des de manufactura interna de P&G comparan su desempeo con pos-
tores externos y demuestran que estn operando en o muy cerca de los
mejores niveles en su clase.
Ya que aprecia el valor de transferir manufactura, y gracias al arrai-
gado conocimiento de su capacidad, P&G puede realizar decisiones
de inversin ms atrevidas, a mayor plazo que sus competidores. Es-
tas decisiones pueden incluir el desarrollo o la adquisicin de equipo
de manufactura que suele producir mayores dividendos u operar con
transiciones ms aerodinmicas. Tambin invertir en mayor exibi-
lidad para acomodar nuevos productos, o en productos modulares y en
diseos de produccin de tienda que permitan fcil reparacin y rpida
reubicacin de la capacidad de fbrica. La experiencia de estas inver-
siones entonces mejora an ms el desempeo de la funcin, refuerza
la mentalidad de manufactura, y realza los ndices de xito de progra-
mas de mejora, un ciclo virtuoso por propio derecho.
Desafortunadamente, P&G es una rareza entre los fabricantes. La
mayora de las compaas encuentran difcil discernir las mejoras de
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PLANEAR PARA EL XIT O

desempeo y ganancias que proporciona la manufactura. Esto bien

puede ser porque esta funcin (a diferencia de otras como marketing y
R&D) est caracterizada por:
Periodos ms largos de estabilidad en la cual los procesos

repetitivos producen en abundancia productos idnticos da
tras da.
Inaccesibilidad a la jerarqua corporativa: la mayora de las

operaciones de manufactura tienen lugar en plantas lejos de
las oficinas principales.
Aislamiento del mundo exterior: la manufactura no es de cara

al cliente y con frecuencia es separada de los proveedores.
De hecho, estas caractersticas por lo general causan que la manu-

factura sea confundida con una funcin relativamente no estratgica,
muy parecido a una funcin de ocina trasera tal como nmina. Pero
la duracin de incluso la empresa ms inactiva de manufactura est
puntualizada por estados de cambio: denir puntos de decisin que
pueden signicar la diferencia entre el xito y el fracaso de una empre-
sa. Estas situaciones pueden ocurrir en cualquier momento, y distin-
guen la manufactura de otras funciones de ocupacin menos crtica.
Estos aspectos por lo comn ocurren cuando son lanzados nuevos
productos o nuevas tecnologas de produccin. Un fracaso de manufac-
tura en tal momento puede causar un importante rezago corporativo y los
fracasos no son inusuales. Como un ejecutivo aeroespacial dijo cuando
Airbus nalmente entreg su avin A380 despus de importantes re-
trasos: No importa el problema de lanzamiento del A380; en la historia
aeroespacial nunca ha habido un lanzamiento de nuevo modelo en tiem-
po y en calidad. Caractersticamente, lo que es lanzado est demasiado
tarde, profundamente inmaduro y requiere de aos de anamiento.
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El error de un solo empleado o una desviacin en miles de procedi-

mientos operativos estndar puede desestabilizar a una compaa, es-
pecialmente cuando productos de consumo de seguridad crtica estn
involucrados. Cuando se multiplica este riesgo por el hecho de que la
fuerza laboral de manufactura frecuentemente es la ms grande en una
compaa, con la mayor exposicin a riesgos de seguridad, las grandes
responsabilidades potenciales inherentes en el descuido de operaciones
pueden volverse ms claras. Apreciar la manufactura, como demasiadas
compaas estn aprendiendo a hacerlo de la manera difcil despus de
incidentes con productos o accidentes de seguridad, es como mnimo
una de las maneras ms ecientes para evitar riesgos innecesarios.
PROCTER & GAMBLE: LA MANUFACTURA

COMO UN MOTOR DE CRECIMIENTO
Keith Harrison, el jefe global de suministro de producto, admi-

nistra la manufactura de aproximadamente 300 marcas en 145
plantas alrededor del mundo. Estos productos cuestan alrede-
dor de 40 mil millones de dlares en produccin y generan 77
mil millones de dlares en ventas. La organizacin comprende
un aproximado de 65 000 empleados de P&G, y sus funciones
abarcan adquisiciones, logstica, ingeniera, manufactura, ase-
guramiento de calidad y tecnologa de la informacin.
Cul es el estatus de la manufactura en P&G?
Harrison: Se espera que la estructura de suministro agregue

valor significativo a nuestra compaa, y nuestra capacidad de
manufactura es vital para el xito de sta. En mi opinin, las
operaciones de suministro pueden ser motores de crecimiento.
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Para hacer real esta aspiracin hemos establecido un objetivo

de generar 1 000 millones de dlares de ganancias de creci-
miento de primera lnea a travs de las operaciones de la cade-
na de suministro, y hasta ahora ya hemos verificado 800 millones
de dlares potenciales.
Para nombrar un ejemplo, desarrollamos una tecnologa
muy flexible que puede imprimir cada caja de papas Pringles
separadamente en una fraccin de segundo; esto nos permite
ofrecer a las tiendas productos ms personalizados al realizar
cambios de etiquetas instantneamente y en lotes de produc-
tos ms pequeos. En otro ejemplo, hemos reducido salidas de
inventario [en las cuales las tiendas no tienen suficiente inventa-
rio para enfrentar la demanda de los consumidores] en 50 por
ciento y produjo ganancias adicionales demostrables.
La manufactura, en nuestra mente, es absolutamente signi-
ficativa en todo esto. Si no se tiene un sistema de manufactura
y fuerza de trabajo que puedan manejar la complejidad de los
cambios en los mercados y productos, se est perdido.
Cunta presin coloca la demanda por variedad de

producto sobre las operaciones de manufactura de P&G?
Harrison: En los ltimos aos hemos duplicado el nmero de

los SKU en el historial de nuestro negocio. Para enfrentarnos a
esto y nuestro estable crecimiento orgnico, hemos invertido
en sistemas de planeacin y tecnologa de produccin como
son las tecnologas de rpida transformacin. De manera im-
portante, hemos trabajado con nuestra gente en las plantas
para adoptar la realizacin de que este crecimiento en comple-
jidad es manejable y una seal de fortaleza. No dira que se
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regocijan de la complejidad, pero ahora todos tenemos una ac-

titud mucho ms positiva hacia el creciente nmero de produc-
tos que nuestras plantas necesitan producir.
Aqu tambin tenemos un ejemplo de la manufactura en
P&G rehusndose a ser una funcin pasiva. En el pasado, la
manufactura ha tenido que producir nuevos productos y sola-
mente despus se ha sealado que estos productos conllevan
una inmensa carga de costo adicional. Ahora, tenemos mode-
los de clculo que nos permiten decir, Podemos fabricar ese
producto pero costar otros 15 centavos por unidad, antes de
comenzar. Y por cada iniciativa, calculamos el costo de entrega
total. De esta manera, podemos tener un dilogo constructivo
con el resto de nuestra compaa acerca del hecho de que la
manufactura requiere cierta inversin para producir nuevos pro-
ductos. Permitimos que nuestra compaa realice decisiones
de va/no va acerca de productos antes de que sea demasiado
tarde.
Cmo se asegura que sus comunidades de las plantas no

se vuelvan alineadas como en muchas otras compaas?
Harrison: No pensamos que es necesario organizar un circo

para mantener a nuestra fuerza de trabajo comprometida. Tpi-
camente no tenemos que pagar enormes salarios variables y
ciertamente no tenemos un Starbucks en nuestras plantas.
Lo que es importante para nosotros es que nuestros em-
pleados no sean entrampados por paquetes de tareas defini-
dos en forma demasiado estrecha. Tenemos una iniciativa
llamada camine la cadena de suministro en la cual nuestra
gente regularmente se mueve entre segmentos ascendentes y
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descendentes de procesos de manufactura. Tenemos un siste-

ma de fuerza de trabajo muy flexible y es propiedad de nuestra
gente. Tpicamente s pagamos entre los mejores salarios en la
industria, y tratamos a nuestra gente muy bien. Otra parte de
nuestra cultura que es muy constructiva es que hacemos todo
lo que podemos para evitar el miedo al fracaso. El descontento
constructivo es importante. Finalmente, promovemos desde
dentro. Si quieres progresar, puedes hacerlo, y esto incluye mo-
verse hacia una posicin ajena a la manufactura.
Es raro para el talento fuera del rea de manufactura el
moverse hacia papeles significativos de sta. Pero sta tam-
bin ocurre en P&G. Tenemos un antiguo profesional de ven-
tas que ahora es gerente de una planta, y hay otros ejemplos.
Estas no son coincidencias; el modelo profesional de P&G re-
quiere de experiencia multidisciplinaria, multicomercial y mul-
tigeogrfica.
Cul es la posicin de P&G sobre el outsourcing?
Harrison: En principio, preferimos mantener la manufactura in-

ternamente, pero slo si podemos demostrar que tenemos una
ventaja competitiva contra los contratistas de manufactura. Re-
gularmente comparamos los niveles de eficiencia con estnda-
res externos para probar nuestra competitividad, y en la amplia
mayora de los casos nuestras actividades de manufactura so-
portan la prueba. Incluso estamos en el proceso de produccin
interna de ciertos productos que resultaron ser ms caros al
subcontratarlos por un periodo mayor. Esto significa que la ad-
ministracin ejecutiva ahora piensa que la manufactura en P&G
es una ventaja competitiva.
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Qu tan importante es el papel de la innovacin

en el equipo de produccin para crear una ventaja
competitiva en manufactura?
Harrison: Tenemos relaciones estratgicas con cerca de 150

constructores de mquinas de bajo costo, pero la innovacin
bsica para nuestros procesos de manufactura sigue siendo in-
terna. Destinamos mdulos especficos de la mquina a aque-
llos constructores de bajo costo, pero nadie ve la imagen
completa ms que nosotros. Estamos abiertos a la innovacin
del exterior y, de hecho, alrededor de todo el negocio espera-
mos que 50 por ciento de nuestra innovacin venga del exterior
de la compaa. Pero tambin, innovacin de proceso es una
capacidad central para nosotros, y mantenemos dominio sobre
el proceso completo de desarrollo y construccin.
Qu tan lejos ha llegado P&G en el viaje lean?
Harrison: Tenemos intercambios con Toyota para ver cmo sus

conceptos lean se traducen hacia nuestro ambiente, pero eso
no siempre es fcil. Por ejemplo, cmo se aplica tiempo de
pltica a nuestras lnea de llenado de alta velocidad? Quere-
mos conceptos lean impulsados por la fuerza de trabajo. Hasta
ahora, nos estamos concentrando en Mantenimiento Producti-
vo Total y confiabilidad primero. Con el tiempo, planeamos
construir otros elementos lean en ello. En la primera etapa po-
nemos gran nfasis en la apariencia, simplemente la limpieza y
orden en general del lugar y el sentido de propiedad y respeto
de la comunidad de la planta hacia sus activos. No hay planta
alguna que funcione bien, que no se vea excelente y no tenga
un estupendo rcord de seguridad.
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MS ALL DE LA MENTALIDAD
HACIA LA ESTRATEGIA
Una mentalidad apreciativa es solamente el primer paso hacia el xito
de la manufactura. Compaas que esperan convertirse en competitivas
deben adoptar su papel como lderes de manufactura, con la continua
expansin del aprendizaje y capacidad como el origen de la ventaja es-
tratgica. Sin embargo, es ms fcil decirlo que hacerlo. Se necesita al-
canzar la meta de la excelencia de manufactura, la cual, a su vez, requiere
un examen riguroso de las actuales capacidades de la compaa y com-
paraciones con sus competidores. Un anlisis como ste debe tomar en
consideracin cuatro dimensiones de la excelencia de manufactura:
Individualidad tecnolgica. En la jerga de la manufactura, in-

dividualidad tecnolgica comprende los factores inherentes
integrados en el diseo de proceso y producto y las tecnologas
que los apoyan.
Sosticacin de red. Aquellos factores que constituyen la so-

sticacin de red, conocidos como factores estructurales,
involucran las decisiones que dirigen la ubicacin, tamao y
utilizacin de plantas, al igual que integracin vertical y orga-
nizacin de la cadena de suministro.
Transformacin interna de la planta. Los factores sistmicos

que constituyen la transformacin interna de la planta estn
relacionados con la manera como la manufactura es conduci-
da dentro de una planta: los procedimientos y sistemas, tales
como procesos lean, procedimientos de planeacin de ventas y
operaciones, y la eleccin y aplicacin de sistemas de apoyo IT.
Todos ellos ayudan a determinar la calidad, eciencia y desem-
peo dentro de una fbrica.
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Modernizacin laboral. Estos factores de ejecucin tienen que

ver con la motivacin de las personas trabajando en manufac-
tura y los incentivos puestos en juego para ellos.
Al analizar los costos y benecios potenciales en cada uno de estos

cuatro dominios, es posible obtener una imagen general y profunda de
las fortalezas y debilidades de los fabricantes, la combinacin de rela-
ciones industriales y motivacin de los trabajadores, procesos y siste-
mas de planta, redes de plantas, integracin vertical, diseo de proce-
sos y producto, y otros factores que pueden hacer a una compaa tanto
un seguidor como un lder en manufactura. (Esto es conocido como el
diagnstico ISSR, nombrado por inherente, estructural, sistemtico y
de ejecucin las dimensiones que delinea.)
El anlisis tambin puede convertirse en la base para la propia es-
trategia de manufactura: cules productos, procesos y tecnologa de
procesos invertir y desarrollar; qu plantas deben ser ubicadas; qu
productos deberan crear; cmo lograr trabajo estndar, cultura lean y
mejoras operativas; y por ltimo, cmo comprometer a la fuerza laboral
de la manufactura.
Recientemente, una gran compaa automotriz utiliz este mar-
co para determinar cmo mejorar su posicin competitiva. Su primer
plan instalar un nuevo sistema lean y cerrar un nmero de lneas de
ensamblado haba sido pospuesto por protestas de sindicato en con-
tra de los trabajos que tendran que ser cortados. Los sindicatos re-
batan que la compaa deba integrar tecnologa nueva exible a sus
lneas existentes y dejar los trabajos intactos.
En el proceso de anlisis, la compaa aprendi que cerrar sus
lneas de ensamblado (un factor estructural) efectivamente elimi-
nara algunos costos. Mejorar la exibilidad de la fbrica (un factor
inherente) tendra an mayor impacto en los costos por unidad. Sin
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embargo, haba tantas ineciencias en los procesos y procedimientos

de la planta (los factores sistmicos) que stos encogan los ahorros
disponibles a travs de otros medios. El anlisis prob que cerrar la
brecha de costos con su principal competidor era imposible sin un
programa lean completo, y el enfoque analtico basado en hechos con-
venci a los sindicatos a apoyar el programa de cambio completo de la
compaa.
Cabe hacer notar que a pesar de que el objetivo nal de este anlisis
es la excelencia en las cuatro dimensiones, la excelencia en solamente
una o dos de ellas puede ser suciente para poner a una compaa en
una posicin de lder de la industria. P&G, por ejemplo, ya sobresale
en la inherente dimensin tecnolgica, ahora est concentrada en la
estructural dimensin de red, est comenzando a abordar partes de la
dimensin sistmica, y no est muy preocupada por las herramientas
de ejecucin. Esta combinacin es suciente para frustrar casi todas
las amenazas competitivas. Toyota sobresale en lo sistmico y en una
extensin menor en los niveles de ejecucin, pero tiene competido-
res igualmente formidables en los inherentes (p. ej., las tecnologas de
manufactura de Honda) y en los niveles estructurales.
Elegir cundo concentrarse en cul dimensin depende de las eco-
nomas de la manufactura de la industria y las brechas entre el desem-
peo actual y el mejor funcionamiento posible en las varias dimensio-
nes. Tales entendimientos explcitos deberan ser la base para cualquier
estrategia de manufactura, pero rara vez lo son. De hecho, incluso las
formas ms bsicas de comparaciones de desempeo en manufactura
son frecuentemente equivocadas y engaosas. Los indicadores de des-
empeo claves utilizados para dirigir las operaciones de manufactura,
por lo general se centran en el nivel operativo contrario al nivel estra-
tgico y raramente son balanceados. Por ejemplo, miden el costo de
entradas o desempeo de produccin, pero no ambos.
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Mtricas ms balanceadas podran incluir costo total de calidad

y costo total de mantenimiento como un porcentaje de las ventas de
la planta; stos posibilitaran comparaciones de prevencin, avalos
y calidad (remodelar, retazo, etc.) a travs de instalaciones de pro-
duccin. No obstante, estas medidas difcilmente son encontradas en
la prctica.
El anlisis tambin puede ayudar a expertos fabricantes a consi-
derar la secuencia de implementacin de sus acciones. Comnmen-
te, las compaas dan prioridad a acciones de mejora por la potencial
recompensa. Facilidad de implementacin, o riesgo, generalmente
se comienza con aquellas que son las ms sencillas de implementar y
ofrecen las mejores recompensas inmediatas. Al nal, sin embargo,
los ndices de xito en general dependen de una secuencia ms delibe-
rada. Por ejemplo, una consolidacin de planta seguida por el lanza-
miento de un programa de excelencia interno de la misma requiere de
un anlisis cuidadoso de las capacidades y relaciones laborales dentro
de las fbricas con excedente. El programa de excelencia debera se-
guir la regla genrica de primero arreglar lo bsico utilizando tcnicas
tales como 5S y administracin visual, luego estabilizar las operaciones
al crear operaciones estndar y mejorar el tiempo mximo permitido
para producir un producto, y slo entonces acercarse a la excelencia
con la ayuda de programacin de estimulacin de demanda y sistemas
de instalacin.
El enfoque ISSR es comprensivo; coloca a las cuatro principales
dimensiones de la excelencia de manufactura en un contexto comn.
Cada una de estas dimensiones, a su vez, consta de su propio conjunto
de prescripciones bsicas. En las siguientes cuatro secciones examina-
remos cmo cada una de estas dimensiones puede producir tanto ga-
nancias a corto plazo como ventaja a largo plazo.
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DENTRO DE UN ANLISIS ISSR
Qu apariencia tiene un anlisis ISSR? Cmo lo utiliza una com-

paa para revelar por qu los competidores disfrutan de una
ventaja, o para establecer prioridades? La respuesta comienza
con la informacin. Costos y potenciales ganancias de desem-
peo son analizados para cada uno de los cuatro conductores
de desempeo: individualidad tecnolgica (inherente), sosti-
cacin de red (estructural), transformacin interna de la planta
(sistmica) y modernizacin laboral (de ejecucin). Para cada
conjunto de conductores, como se muestra en la Ilustracin 4-1,
hay subconductores; conforme stos son cambiados o mejora-
dos, los costos en cada parte del sistema pueden ser reducidos.
Factores inherentes y estructurales son, en gran parte, determi-
nados por una estrategia corporativa y de manufactura: factores
ILUSTRACIN 4-1 MARCO DE LOS CONDUCTORES

EN FUNCIN DE COSTOS DE MANUFACTURA
Diseo Conductores Tecnologa

de producto inherentes de proceso
Ubicacin, tamao
Integracin Conductores
y utilizacin
vertical estructurales
de la planta
Puertas de la fbrica
Apoyo
Organizacin Conductores
y arquitectura
y procesos sistemticos
de sistema
Motivacin Conductores Compensacin

de ejecucin
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sistemticos y de ejecucin estn determinados por tcticas de

manufactura con base en la fbrica y la propia ejecucin de ope-
raciones.
Al proporcionar visibilidad dentro de los factores que inuyen
el desempeo en operaciones de manufactura, y al posibilitar
comparaciones directas entre plantas (o compaas), ISSR apoya
el establecimiento y consecusin de objetivos de desempeo rea-
listas. Confrontado con competencia de precio, por ejemplo, un
fabricante puede utilizar ISSR para determinar qu tan lejos l,
o sus competidores, puede reducir los precios sin comprometer
seriamente la salud nanciera.
Un anlisis ISSR puede, por lo tanto, reemplazar las maneras
subptimas en las que muchas compaas establecen objetivos:
los objetivos arbitrarios que son impuestos desde arriba en de-
masiadas plantas; los estndares de comparacin que rara vez
toman en consideracin todos los factores crticos que varan am-
pliamente entre las plantas; y las revisiones operativas de abajo
hacia arriba, las cuales requieren mucho trabajo y carecen de per-
cepciones hacia los competidores.
La grca en cascada en la Ilustracin 4-2 indica cmo el marco
ISSR identica oportunidades de reduccin de costos. Cada cate-
gora muestra cmo la propia planta (referencia) puede cambiar
para igualar las ventajas operativas y desventajas de la planta del
competidor (competencia). Al identicar el impacto en trminos
de costo por unidad de desempeo, los fabricantes pueden co-
menzar a responder a preguntas esenciales y detalladas: Cunto
crecer la brecha de costos si un competidor instala una tecno-
loga especca? O, cunto lo har si el competidor aumenta la
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utilizacin de su planta en 30 por ciento? Conforme una compaa

explora sus opciones al considerar varios escenarios que tal si,
la forma de la cascada cambia, mostrando la relativa ventaja o
desventaja de varias opciones estratgicas.
ILUSTRACIN 4-2 ISSR: COMPARACIN DE ESTRUCTURAS

DE COSTO DE UNA PLANTA ENSAMBLADORA
INGLESA Y UNA RUMANA
Correccin de Estructura de costo
Referencia
100%
Costos de mano de obra Si la referencia se produce en

Deltas de primas/cambios
Diferencia
la misma ubicacin 26.7%
Horas de trabajo anuales de ejecucin
que el competidor
Productividad
73.3%
ndices indirectos +
porcentaje de gastos
Diferencias Si la referencia tena la misma Diferencia
organizacionales administracin y sistemas 2.6% sistmica
Intensidad de de apoyo
mantenimiento
Costos de IT
70.7%
Efectos de escala Si la referencia tena las Diferencia

Efectos de utilizacin mismas estructuras que el 15.4% estructural
Efectos de complejidad competidor
Alcance de impacto
86.1%
Eleccin de tecnologa Si la referencia se produce

Diseo de producto 6.2% Diferencia
exactamente como el
inherente
competidor lo hace
Competencia 79.8%
Fuente: Anlisis Booz Allen Hamilton
151
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El primer conductor:
Individualidad tecnolgica
Recientemente, la inversin en el diseo e ingeniera de tecnologas

de manufactura era una opcin en lugar de una necesidad. Pero esto
est cambiando. La innovacin de equipo se ha convertido en una de
las maneras ms efectivas de contrarrestar los desafos impuestos por
la variedad de producto, escasez de material y de mano de obra y con-
icto. Efectivamente, realizadas en forma correcta, nuevas tecnologas
de produccin pueden enfrentar de manera simultnea muchos de los
ms grandes desafos de la manufactura.
Para mala fortuna, en las ltimas dcadas, muchos fabricantes han
perdido su ventaja en innovacin tecnolgica y de procesos. Ms bien,
han dependido de los constructores de mquinas y otros vendedores
para completar la brecha, lo que no ha funcionado bien: los fabricantes
de equipo generalmente no tienen un fuerte historial de innovacin,
particularmente para los tipos de avances creativos y personalizados
que permitiran a las compaas cliente pasar por alto a los competido-
res. Incluso cuando los constructores de mquinas ofrecen una nueva
tecnologa innovadora, su ventaja competitiva para cualquier compaa
es negada por su disponibilidad en el mercado abierto.
Otra razn por lo que las capacidades de innovacin de proceso
han languidecido es la inversin de tiempo, capital y atencin ejecu-
tiva que requieren. Como norma general, puede tomar dos o ms aos
para que una inversin de capital en innovacin de proceso coseche
frutos en el sector semiconductor, cinco o ms aos en manufactura
de ensamblado y 10 o ms aos en ciertas industrias de proceso, ta-
les como la industria de qumicos. Adicionalmente, para implementar
estas actualizaciones, las compaas deben afectar operaciones exis-
tentes y entrenar a completas comunidades de la planta para utilizar
152
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diferentes herramientas y tcnicas para adoptar maneras frescas de

trabajar.
Algunas veces, un prometedor esfuerzo de innovacin de proceso
es eliminado porque la administracin superior cambia o porque los
ejecutivos patrocinadores pierden el inters. Anticuadas tcnicas y
prcticas pueden durar por dcadas en algunas compaas, ya que se
alternan a travs de una serie de mejoras de calidad o iniciativas de
reestructuracin de planta realizadas a medias. En otras compaas,
las innovaciones de proceso orecen solamente en los mrgenes de
plantas individuales y estaciones distantes sin gran inuencia, sin que
se logre la escala necesaria para convertirse en ventajas competitivas
completas. Por ejemplo, Nobel Industries (ahora Akzo Nobel) mantuvo
una planta de operaciones de revestimiento en la urbana ciudad de Co-
penhague. Debido a constantes presiones econmicas y ambientales,
la planta desarroll un nmero de mejoras de procesos de bajo costo
y alta inteligencia. Pero Nobel nunca fue capaz de transferirlas a travs
de toda la empresa y, por lo tanto, no captur su total potencial.
La inversin en tecnologa de proceso tambin vara con amplitud
entre naciones. No hay algn dcit obvio en Estados Unidos, donde
muchas plantas sufren de falta de automatizacin, dependencia excesi-
va en vendedores de tecnologa de proceso, ingenieros de manufactura
mal capacitados, equipo anticuado y atroadas habilidades. Una planta
de repuestos de automviles estadounidenses fue obligada a sacar de
funcionamiento una lnea automatizada completamente nueva impor-
tada desde una de las propias plantas europeas de la compaa, ya que
careca del know-how y escala para utilizarla. A metros de distancia del
equipo abandonado, trabajadores de ensamblado realizaban el mismo
trabajo manualmente.
En contraste, en Japn, avances e inversiones en tecnologa y pro-
cesos de manufactura son muy respetados y perseguidos. En Toyota y
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Honda, con fuerte apoyo de la administracin superior, los avances de

tecnologa de proceso son desarrollados a escala interna, donde una
constante serie de nuevas ideas estn en las fases de diseo y prueba.
Un resultado: Honda est gastando menos en su exible y automatiza-
da tecnologa de manufactura que lo que sus competidores estadouni-
denses y europeos pagan para sus sistemas anticuados, sin embargo los
talleres de hojalatera de Honda pueden ensamblar ocho modelos muy
diferentes cada uno, contra menos modelos similares en la mayora de
los talleres de los fabricantes de automviles.
Las compaas de manufactura pueden tomar tres importantes pa-
sos para capturar las ganancias inherentes en la individualidad tecno-
lgica:
Primero y ms obvio, deben entender el valor de innovacin de
proceso e invertir en ella. Calculamos que medido contra las ventas, los
fabricantes ms exitosos, compaas como Toyota, Procter & Gamble, y
Lego, gastan ms que el doble en innovacin de procesos por dlar de
venta que otras compaas en sus industrias.
Segundo, deben establecer un hogar central para desarrollo de tec-
nologa de proceso, con visibilidad e inuencia a travs de la compaa.
El fabricante exitoso del futuro tendr a sus ingenieros supervisando
innovacin de proceso y equipo para toda la organizacin, en lugar de
correr de fbrica en fbrica, realizando localizacin de defectos de da
en da. Los ingenieros de manufactura deberan estar centrados en pla-
near mejores estrategias; por ejemplo, deberan tener las habilidades
nancieras requeridas para argumentar de manera convincente a favor
de inversiones de innovacin comercial.
Al elevar a ingenieros de manufactura a un papel ms centralizado,
estratgico, las compaas tambin se acercarn a cosechar los prome-
tidos benecios de los conceptos de disear para manufactura (DFM,
design for manufacturing) y disear hacia costo (DTC design to cost). DFM,
154
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la cual emergi a nales de la dcada de 1980, busca unir R&D, ingenie-

ra y manufactura de tales iniciativas como estandarizacin de partes y
mejora de eciencia de manufactura a travs del rediseo de producto.
Pero el concepto an ha de lograr su completo potencial. Los costos de
este lapso pueden ser signicativos: en un fabricante de equipo, el cos-
to de utilizar partes no estandarizadas en sus diferentes productos lleg
a un total de 15 por ciento de sus costos de manufactura en conjunto.
El desarrollo de DFM y DTC ha sido obstaculizado por priorizar y el
gasto de tiempo de ingeniera. Pero con la creciente base de ingenieros
en Asia y Europa oriental y el constante outsourcing de tareas de inge-
niera de manufactura hacia aquellos pases, una revitalizacin tanto de
DFM como de DTC ya est en camino en algunas industrias, tales como
la aeroespacial, y parece probable que se propague.
UNA CRISIS DE TALENTO DE INGENIERA
Recientemente, un importante fabricante de automviles encon-

tr que para atender las necesidades de desarrollo y proceso en
las siguientes dcadas, debera casi duplicar sus horas de trabajo
de ingeniera. ste era un prospecto aterrador ya que los ingenie-
ros estaban cortos en suministro y contratarlos involucraba bs-
quedas de personal que tomaran hasta nueve meses.
Al mismo tiempo, el fabricante descubri que no estaba uti-
lizando su actual talento de ingeniera a su completo potencial.
De hecho, 78 por ciento de sus ingenieros eran asignados a sus
plantas contra el ideal de cerca de 35 por ciento. Esta difusin de
potencia de fuego de ingeniera cre dos problemas. El primero
era talento desperdiciado: por lo menos 40 por ciento del tiempo
gastado de los ingenieros era en la localizacin de defectos de
155
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rutina, las llamadas tareas de niera que igual de fcil podran

ser manejadas por el personal de operaciones. El segundo era la
prdida de habilidad: conforme se relegaban a s mismos a tareas
de cuidado del hogar, el know-how de los ingenieros se estaba
evaporando por falta de uso.
Tercero, los fabricantes deben reclamar muchas de las actividades

de desarrollo de tecnologa de proceso que han sido cedidas a provee-
dores de equipo. Esto los obligar a volver a aprender habilidades que
pueden ser aplicadas a todos los aspectos del diseo, desarrollo, adqui-
sicin e implementacin de la tecnologa de manufactura.
Reconstruir sus capacidades de tecnologa de proceso ayudar a
los fabricantes a ser compradores mejor informados de nuevo equipo
e implementadores ms expeditos. Un fabricante de coches reciente-
mente intent poner en funcionamiento un sistema robtico coopera-
tivo en extremo avanzado, en el cual un robot une una parte mientras
otro la transporta. El sistema fracas en su funcionamiento porque la
compaa no se dio cuenta al principio de la intensa habilidad de pro-
gramacin necesaria para operarlo; esto a su vez caus un retraso en el
lanzamiento de un espectacular automvil nuevo.
Hay fabricantes hbiles que frecuentemente se convierten en codi-
seadores con sus proveedores de equipo de proceso. Por ejemplo, To-
yota recientemente puso en marcha una nueva prensa mecnica junto
con su proveedor Komatsu; el nuevo sistema ostenta ciclos de tiempo
ms rpidos, mejores tolerancias dimensionales y menores costos de
tinta. El proyecto tom ventaja del know-how de Toyota en sistemas de
manufactura, la de Komatsu en diseo de equipo y el know-how de am-
bas compaas en tecnologa de proceso. Toyota es el primer fabricante
156
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de automviles en tenerlo, probablemente dndole una ventaja com-

petitiva por tiempo especicado, despus del cual Komatsu ser capaz
de comercializar el producto ms ampliamente.
Capacidades de tecnologa de proceso se volvern cada vez ms
importantes conforme una manufactura exible contina volvindo-
se ms prevalente, y conforme la competencia obligue a las compaas
a proporcionar una expansiva variedad en un costo cada vez menor.
Consideremos, una vez ms, la industria automotriz, donde la exibi-
lidad de manufactura ya se est convirtiendo en un factor que hace la
diferencia entre el xito y el fracaso. Los fabricantes de coches estn
expandiendo sus alineaciones de plataformas de chass y modelos. Al-
gunos, como Toyota y Honda, estn restringiendo las opciones pero es-
tn produciendo ms plataformas en cada lnea de manufactura. Otros,
como los fabricantes alemanes, estn apostando que pueden construir
automviles ms o menos baratos, pero altamente personalizados. En
ambos casos, el equipo de manufactura exible ser una clave impor-
tante para su xito. Adems, la exibilidad nalmente debera ayudar a
los fabricantes a mejorar los costos de los cortos ciclos de vida de pro-
ducto; los mismos sistemas de produccin pueden ser reutilizados con
mnimos arreglos para nuevos productos.
FLEXIBILIDAD DE MODELO
PARA FABRICANTES DE AUTOMVILES
Aunque la exibilidad no es una estrategia apropiada para cada

mercado, planta, producto o tecnologa de proceso (principalmen-
te debido a los costos de implementacin), ya es una capacidad
esencial en muchos sectores. Esto incluye la industria automotriz,
donde altos costos nancieros, dicultades en predecir la deman-
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da y costos de mano de obra que con frecuencia son jados por

arreglos en sindicatos, se combinan para hacer de la exibilidad
de manufactura un rasgo valioso.
Hay dos principales dimensiones de la exibilidad en la manu-
factura automotriz. Flexibilidad de red busca optimizar la produc-
cin de vehculo al mudar la produccin entre fbricas y ubicacio-
nes segn la demanda. Flexibilidad de modelo busca expandir
las capacidades de las lneas de ensamblado para que acomo-
den ms productos o variantes de producto, al igual que ptimas
combinaciones de producto y volmenes. (Una rama del ltimo
es exibilidad de generacin, la cual busca reducir los gastos y
tiempo relacionados con cambio de lneas para acomodar nuevos
modelos de productos existentes.)
Una principal meta de exibilidad de modelo es aumentar el
margen operativo para disminuir los costos de capital. Entre los fa-
bricantes de automviles, los cambios de modelo frecuentemente
cuestan cientos de millones de dlares e involucran la construc-
cin de talleres por completo nuevos y actualizaciones extensivas
de equipo. Para reducir este costo, lderes fabricantes de auto-
mviles estn comenzando a adelantarse; estn construyendo los
procesos de hoy para acomodar los automviles del maana sin
alterar la proporcin mayor de sus equipos, sistemas y tecnologa.
Flexibilidad de modelo tambin posibilita a las compaas a me-
jorar sus ganancias para producir modelos ms individualizados al
tiempo de mantener los volmenes y utilizacin de planta altos.
Finalmente, exibilidad de modelo tambin puede ayudar a las
compaas automotrices a producir menos cuando la demanda es
baja. Cuando el mercado se inunda con un vehculo en particular,
los valores de reventa caen y nuevos precios siguen a los ya utiliza-
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dos, frecuentemente para la marca completa. En ambientes como

ste, la habilidad de regular juiciosamente la velocidad de pro-
duccin puede tener un sustancial impacto sobre jacin de pre-
cios a mediano y largo plazos de un modelo y de una marca.
Flexibilidad de modelo requiere ingeniera innovadora y pa-
rmetros de diseo muy claros para automviles nuevos, pero al-
gunos fabricantes lo estn consiguiendo. Toyota, por ejemplo, ha
logrado exibilidad de modelo con su lnea de carrocera global
(GBL, global body line), la cual combina una plantilla de taller re-
lativamente estndar y procesos manuales que eliminan el costo
de reequipamiento y reprogramacin de robtica cuando nuevos
modelos son lanzados. La compaa tambin redise su princi-
pal lnea de ensamblado de un sistema de equipamiento mltiple
a un equipamiento nico; ahora los jigs pueden ser ajustados a las
dimensiones de diferentes modelos casi continuamente. Adems,
ha creado clulas de trabajo auxiliares dedicadas a seleccionar,
componentes de modelo altamente individualizados al tiempo de
mantener clulas jas en las lneas de carrocera principales. El
resultado: GDL ha reducido los gastos de capital de Toyota en sus
lanzamientos de nuevos vehculos relacionados con el taller hasta
en 70 por ciento.
Ya que puede ser un desafo mantener la calidad cuando los
trabajadores deben realizar decisiones rpidas y complejas acerca
de cundo y cmo instalar componentes y partes en varios pro-
ductos, cre su sistema de establecimiento de partes (SPS, set
parts system). En SPS, subsistemas son creados separadamente
y entregados a la lnea en secuencias de ensamblaje apropiadas.
Esto elimina decisiones, ya que los trabajadores de lnea slo jan
cada subsistema dentro del vehculo a la mano. SPS ha acortado
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las lneas de ensamblado nal en 50 por ciento, y Toyota ha redu-

cido los requerimientos de mano de obra neta entre 10 a 15 por
ciento, mientras de manera simultnea logra reducir la compleji-
dad de tareas y cumple con los estndares de alta calidad.
Asimismo, Honda ha incorporado exibilidad a sus fbricas.
Est utilizando estrictos, repetitivos parmetros de diseo entre
modelos, para que las clulas de trabajo estandarizado sean ca-
paces de incrementar el nmero de submontajes y lneas de ca-
rrocera para muchos modelos de coches diferentes. Para lograr
esto, la compaa emplea un proceso de lotes, posibilitando al
sistema robtico intercambiar herramientas para diferentes mo-
delos durante las transformaciones y generar una mayor variedad
de producto en la misma rea. El enfoque de lotes de Honda tam-
bin clarica las selecciones del rea de armado a pesar de la
complejidad agregada de descargar numerosos modelos por una
sola lnea.
A diferencia de Toyota, la cual ordena partes entrantes, Hon-
da ha instalado anaqueles de partes dedicadas a modelos espe-
ccos en sus lneas. Honda est cosechando benecios de su
exibilidad basada en produccin por lotes. Recientemente, la
compaa, sin esfuerzo y de un modo barato, agreg el Civic a su
existente planta de Alliston, Ontario, para atender la ascendente
demanda de un nuevo modelo del coche de alto kilometraje. (En
este caso, la exibilidad de modelo y la exibilidad de red traba-
jaron conjuntamente.)
La exibilidad tambin es valiosa en plantas automotrices de
bajo volumen. BMW, por ejemplo, ha mejorado la exibilidad al
reducir las variantes de carrocera y luego producir mltiples mo-
delos en una sola planta. BMW est produciendo el Z4 de dos
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asientos, el X5 SUV, y el nuevo X6 en la misma lnea. Esto le ha

ayudado a mantener altos niveles de produccin en todas sus
plantas y evitar las ineciencias de inferior escala asociadas con
bajos volmenes.
Aunque la exibilidad de modelo puede ser extremadamente
ventajosa, hay ocasiones en las que producir mltiples marcas en
la misma lnea no es econmicamente lgico o en esencia estra-
tgico. De modo caracterstico, ste es el caso para productos
muy populares, tales como el Camry de Toyota. Cerca de 400 000
Camrys son vendidos cada ao en Estados Unidos, y la planta en
Georgetown, Kentucky, trabaja virtualmente a completa capaci-
dad para atender la demanda. Agregando el costo y complejidad
de mltiples modelos a una lnea, de esta manera reducira la ren-
tabilidad y no sera ptimo.
La exibilidad de modelo tambin puede ser innecesaria
cuando hay poca o ninguna personalizacin de producto. El con-
glomerado indio Tata Motors, por ejemplo, est lanzando un co-
che de $2 500 dlares en 2008. Este producto est destinado a ser
de alto volumen, ms de 350 000 vehculos al ao. Virtualmente
no habr opciones de personalizacin en el coche, una estrategia
que permitir a la compaa evitar todos los gastos asociados con
exibilidad de modelo y mantener el precio lo sucientemente
bajo para atraer la base de clientes masiva en su mercado local, al
igual que en pases en desarrollo alrededor del mundo.
La innovacin de proceso tambin puede ayudar a resolver la es-

casez de fuerza de trabajo y conictos laborales que desafan a tantos
fabricantes. En el extremo del espectro est la fabrica de luces apa-
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gadas (nombrada por la idea de que, con mnimo trabajo humano,

no habra necesidad para iluminacin visual). Esto probablemente
podra resolver muchos desafos de la fuerza laboral, pero an debe
ser comprendida en la manufactura de lote y discreta. En trminos
ms prcticos, todava hay una inmensa oportunidad a ser obteni-
da al reemplazar un gran nmero de tareas manuales y algunas veces
riesgosas con soluciones de automatizacin sencillas, frecuentemen-
te comerciales. En una planta de repuestos aeroespacial o automotriz
promedio, no es poco comn encontrar tratamientos de supercie y
departamentos de pintura donde los trabajadores en forma manual
colocan miles de partes en bandejas, los pintan, voltean y vuelven a
pintar. En una planta de alimentos o de qumicos, no es inusual en-
contrar trabajadores manualmente cargando y descargando reactores
y contenedores. El mundo industrial est lleno de oportunidades de
automatizacin no realizadas que podran ser capturadas con un poco
ms de atencin del personal de ingeniera y un proceso de aproba-
cin de inversin mejor lubricado.
El segundo conductor:
Sosticacin de red
La mayora de las compaas organizan la conguracin global de sus

operaciones de produccin y suministro sobre una base de proyecto-
por-proyecto. Cuando las condiciones competitivas cambian o si las
demandas nancieras de arriba hacia abajo lo requieren, reaccionan
de una manera gradual, mudando una planta de Indiana a Mxico, o de
Mxico a Vietnam. Al hacerlo, pierden las oportunidades incrustadas en
percibir las redes de planta como exibles y las cadenas de suministro
integradas pueden ser reconguradas tanto como sea necesario en cual-
quier parte del mundo.
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Es sorprendente cmo pocas compaas continua y proactivamen-

te analizan su red de manufactura en trminos de una sola presencia
global. Este descuido lleva a cualquier nmero de pasos en falso; pro-
bablemente el ms comn es subestimando el impacto de escala y uti-
lizacin. Una compaa puede trasladar la mitad de la produccin de
una planta muy antigua de Occidente hacia una planta en una nacin de
bajo costo, slo para encontrar que accidentalmente ha destruido las
bases econmicas de la planta ms aeja al relegar sus altos costos jos
y caras capacidades tcnicas hacia menor volumen. Mientras tanto, la
fbrica en la nacin de bajo costo tambin rinde menos de lo esperado,
ya que le falta el volumen necesario para atraer una base de suministro y
cubrir sus gastos jos.
La sosticacin de red requiere de un enfoque ms ilustrado y gil
hacia la presencia de la manufactura, un enfoque exible que puede crear
tremendas ventajas. Puede tomar aos cerrar y mudar una fbrica (t-
picamente despus de varios aos de vacilar sobre la decisin de cerrar-
la en primer lugar), pero debera tomar slo meses o semanas el cam-
biar la produccin o recongurar plantas dentro de una red exible.
Dichas redes exibles todava son relativamente raras, pero estn
siendo utilizadas con gran xito en unas cuantas docenas de grandes or-
ganizaciones. Entre ellas: El ejrcito estadounidense, el cual constante y
proactivamente reasigna bases militares y sus operaciones de suminis-
tro a usos nuevos. Otro es un fabricante europeo de suministros espe-
cializados de aire acondicionado el cual, en una implementacin de lar-
go alcance, novedosa, construy sus fbricas en enormes cargueros que
se mueven de puerto en puerto entre los hemisferios sur y norte confor-
me el comercio de temporada cambia. La compaa no ha publicitado
este innovador enfoque, pero ya est siendo copiada. Cement Interna-
tional en Qatar ha construido una fbrica de cemento en un barco, el cual
atraca en el Golfo Prsico donde sea que sus productos son necesitados.
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Impulsados por elevados precios de transportacin, menores costos

de capital y creciente incertidumbre de mercado, un nmero de com-
paas, principalmente en bienes de consumo y materiales de cons-
truccin, estn creando redes sosticadas. Como resultado, en lugar
de construir megaplantas (como Warner Lambert lo hizo a nales de la
dcada de 1990, cuando intent consolidar la produccin de Listerine
dentro de una planta solamente en todo el mundo), estas compaas
se estn moviendo hacia redes ms distribuidas que proporcionan los
costos jos ms bajos. Una compaa de bienes de consumo lder est
particularmente interesada en crear dicha red, en sus plantas de manu-
factura existentes y sus comunidades aledaas. La nueva conguracin
le permitir ajustar el tamao de las plantas lo suciente sin mucha di-
cultad para mantener plantas sanas en cualquier parte.
Las caractersticas deseadas de redes que apoyan dichas metas tpi-
camente incluyen:
Lneas de manufactura globalmente estandarizadas que ten-

gan la ventaja de tecnologa en trminos de produccin por
hora, menores requerimientos de horas-hombre, etctera.
Lneas modulares que pueden ser fcilmente desmonta-

das y reconstruidas en otra parte por la fuerza de trabajo de
produccin.
Mnimos gastos jos y costos indirectos por lnea de manu-

factura, logrado, por ejemplo, a travs de la centralizacin
de funciones de apoyo de planta tales como la planeacin.
Extrema exibilidad de la fuerza de trabajo, incluyendo la

habilidad de reducir o aumentar la fuerza de trabajo, uti-
lizando frecuentemente personal muy experimentado,
arrendado, hasta por 35 por ciento.
164
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En el futuro, es probable que la sosticacin de red se extienda

cada vez ms hasta sociedades conjuntas y arreglos de cadenas de su-
ministro compartidas con otras compaas, incluyendo competidores.
En las industrias de qumicos y automotriz, las compaas ya se estn
asociando con sus proveedores para tomar juntos decisiones de red,
una estratagema que ha ayudado a reducir problemas de suministro en
plantas recientemente establecidas. Pero tales iniciativas todava estn
restringidas a aquellas compaas que han construido una estructura
cooperativa de proveedores escalonados, quienes sienten un riesgo en
el xito de cada uno.
En situaciones donde tecnologas de producto y proceso son madu-
ras y la innovacin es un factor menor, una manera de manejar cues-
tiones de red global es aliar o intercambiar capacidad con fbricas de
competidores. Hoy en da tales arreglos son raros, pero s existen, por
ejemplo, en el equipo exterior e industrias de qumicos bsicos. A pe-
sar de los riesgos, los benecios son claros: la existencia de un notable
crecimiento puede posibilitar a las fbricas optimizar mejor la utiliza-
cin de la planta y mejorar los costos de estructuras, especialmente en
relacin a transporte.
Denir dnde colocar determinada capacidad es un aspecto obvio de
sosticacin de red. Otro aspecto menos obvio es determinar el grado
apropiado de integracin vertical: qu tanta participacin en los varios
pasos de manufactura desde materia prima hasta bienes terminados es
la apropiada. Para identicar el nivel ptimo de integracin vertical, las
compaas deben diferenciar sus actividades de manufactura y deter-
minar cmo maximizar mejor sus redes para cada diferente faceta de
la secuencia de produccin. Toda industria tiene un conjunto distinto
de variables que analizar en este aspecto. Por ejemplo, en la industria
metalrgica, una compaa puede elegir dividir sus actividades de pro-
duccin en subpasos: cortar, formar, conectar, premontar y ensamblar.
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Cada uno tendra su propio lugar en la red de manufactura; algunos pue-

den ser subcontratados, otros pueden ser compartidos con otras com-
paas, algunos pueden ser ubicados exiblemente, y aun otros pueden
ser administrados de manera estrecha en plantas muy especcas.
Claas, el fabricante de equipo de agricultura alemn presentado en
el Captulo 3, ha demostrado que el valor puede ser amplio cuando la
correcta frmula de red de sitios geogrcos e integracin vertical es
encontrada. En medio de sustanciales presiones competitivas y como
parte de un constante impulso por mejorar la eciencia, la compaa
seleccion cuidadosamente pasos de manufactura para subcontratar
comenzando desde arriba con procesos de corte de metal y desplazn-
dose gradualmente hacia actividades ms hacia abajo, todo el tiem-
po concentrando la excelencia interna en actividades de premontaje y
ensamblaje. En un movimiento creativo, Claas deriv una fbrica des-
cendiente a travs de una compra de administracin y la transform en
su principal proveedor. El recientemente formado proveedor inscri-
bi clientes adicionales, utilizando el agregado volumen y rediseando
procesos para elevar sus estndares de calidad y mejorar la capacidad
de balance. Las mejoras tambin aumentaron la motivacin de los em-
pleados. Hoy en da, la revitalizacin de la planta permanece en extre-
mo contraste con la mayora de las fbricas de industrias vidriera, de
artculos, maquinaria y metalrgica de la regin.
ENCONTRAR LA PRESENCIA PTIMA
Como un proveedor automotriz global de partes complejas para

motores recientemente descubri, encontrar la presencia ptima
de manufactura requiere de una mentalidad estratgica lgica y
analticos slidos. Esta compaa tena tres plantas: dos en Euro-
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ILUSTRACIN 4-3 CURVA DE ESCALA DE COSTOS

EN DIFERENTES PASES
$15
Costo de manufactura
Europa occidental
$10
Polonia
China
$5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Volumen de producto (Milln de unidades/Ao)
Fuente: Caso de estudio de Booz Allen
pa, dando servicio a la mayora de la demanda regional para sus

productos, y una en Estados Unidos. Quera determinar:
La presencia que ofrecera que a produccin de menor costo,

mayor calidad.
El impacto en los costos de estructura y tecnologa en sus ve-
tustas instalaciones (fbricas establecidas con fuerzas de traba-
jo de largo tiempo).
Su exposicin competitiva y cmo protegerse mejor a s misma.
Para encontrar estas respuestas, el proveedor primero calcul

y compar las curvas de escala de costo basndose en el volumen
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ILUSTRACIN 4-4 FUENTES DE ESCALA
IMPACTO DE FUENTES DE ESCALA

Costo de manufactura por unidad por tipo de costo
Mano de obra directa
Depreciacin-equipo
Mano de obra
asalariada
Mano de obra indirecta
0.6 1.3 2.5 5.0 10.0

Volumen de producto (Milln de unidades/Ao)
en tres plantas en tres diferentes regiones (Ilustracin 4-3). Descu-

bri que elevar el volumen de 1.25 millones de unidades por ao
a 5 millones de unidades por ao en su existente planta en Europa
occidental reducira sus costos por unidad en 25 por ciento, pero
ese mismo aumento en volumen costara cerca de 2 dlares por
unidad menos en una fbrica en China.
Al analizar la fuente de los ahorros de volumen, el provee-
dor encontr el mayor benecio derivado de reducir los costos
de mano de obra directa (Ilustracin 4-4). Esto sugera que ms
y ms tecnologa de proceso avanzada y automatizacin podan
ser implementadas en forma econmica conforme el volumen au-
168
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mentaba, posibilitando una signicativa disminucin en costos de

mano de obra directa.
Luego, el proveedor analiz los costos transferidos de sus pro-
ductos desde varias ubicaciones (Ilustracin 4-5). Encontr que un
volumen de unidad de 1.25 millones en la planta de Europa occi-
dental tena una desventaja de 29 por ciento de costo por unidad
comparado con una planta similar en China, y que conforme el
volumen creca a 5 millones de unidades, la desventaja aumenta-
ba a 38 por ciento. Sin embargo, debido a los reducidos gastos
de logstica y costo de envo hacia mercados occidentales, con 5
millones de unidades, fbricas en naciones europeas de bajo cos-
to, Polonia y Checoslovaquia, ofrecan por lo menos los mismos
ndices por unidad que las fbricas en China.
Finalmente, el proveedor analiz la estructura de costo de cada
uno de sus competidores basndose en su tecnologa de proceso,
los ndices de salarios de sus ubicaciones, la escala de sus instala-
ciones y otros datos. Encontr que se enfrentaba a un grande y pe-
ligroso rival de Europa occidental (Competidor 1), el cual produca
el doble de su volumen con menores costos, varios competidores
menores (en la parte superior de la Ilustracin 4-6) con insuciente
escala y excesivos costos de produccin, y un rival chino (en la par-
te inferior) con costos ms bajos, pero menos volumen.
Basndose en estos descubrimientos, la compaa se dio
cuenta que necesitaba crear una presencia de manufactura ms
defendible. Analiz sus opciones y decidi consolidar la produc-
cin hacia dos instalaciones en pases de bajo costo (una en Eu-
ropa oriental dando servicio al mercado europeo y otra en China,
donde se atiende al resto del mundo), para lograr el mejor balan-
ce de escala por costo de unidad. Ms an, el proveedor identi-
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ILUSTRACIN 4-5 COSTO TRANSFERIDO
COSTO DE PRODUCTO ENTREGADO AL SUDESTE DE ALEMANIA

DESDE DIFERENTES UBICACIONES Y TAMAOS DE PLANTA
Costo por unidad ($)
Tamao de planta1.25M 2.5M 5.0M 1.25M 2.5M 5.0M

Sitio de produccin Europa occidental Checoslovaquia
Costo por unidad ($)
Tamao de planta1.25M 2.5M 5.0M 1.25M 2.5M 5.0M

Sitio de produccin Polonia China
Material Mano de obra Mano de obra Asalariado Depreciacin

directa indirecta
Otras variables Otros jos Logstica/posesin de inventario
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ILUSTRACIN 4-6 COMPARACIONES DE COSTO EN PRCTICA
COMPARACIONES DE COSTOS POR UNIDAD

ACTUALES PARA UNA VARIEDAD DE PLANTAS EN
EUROPA, NORTEAMRICA Y CHINA
18
Produccin y logstica Depreciacin

16 Pequeo Competidor 7 NA
Pequeo Competidor 6 NA
14 Pequeo Competidor 5 EU
Volumen de producto (Milln de unidades)
Valor del producto (millones de unidades)
Pequeo Competidor 4 EU
12 Pequeo Competidor 3 EU
Pequeo Competidor 2 EU
10
Plantas de las
compaas 1, 2 y 3
8
Competidor 1
Planta norteamericana
6
Competidor 1
Planta de Europa occidental
4
Competidor 1
2 Planta checa
Competidor chino
0
Costo transferido ($/Unidad)
Nota: La calidad de competidor chino no era comparable (an)

c nuevas tecnologas de procesos que ayudaran a lograr costos

ms bajos con volmenes menores que su principal competidor.
Aunque el proveedor an est en el proceso de implementar su
nueva presencia, espera que esta planta entregar un exceso de
150 millones de dlares en valor neto actual.
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Conforme las redes de planta se expanden y cambian ms frecuen-

temente, y a medida que las compaas creen nuevas constelaciones de
integracin vertical, la habilidad de administrar las redes de proveedor
que las alimentan se vuelve cada vez ms importante. Esta tendencia
es alimentada por las nuevas tecnologas de producto y proceso que
dependen en cooperaciones ms estrechas al igual que inversiones de
manufactura que incluyen arreglos de compartir riesgos entre produc-
tores nales y proveedores. En la industria aeroespacial, por ejemplo,
Boeing ha diversicado importantes secciones de su manufactura de
aviones hacia proveedores ms pequeos, ms emprendedores y algu-
nos recientemente establecidos, pero al mismo tiempo demanda que
cada uno coinvierta en el desarrollo de tecnologas de manufactura de
compuestos.
Dichas nuevas constelaciones traen a la mente a la industria auto-
motriz, donde por dcadas dos diferentes modelos de base de suminis-
tro han coexistido: nuestros colegas Bill Jackson y Michael Ptzmann
los llaman sourcing basado en precio y sourcing basado en cono-
cimiento. En el modelo basado en precio, los proveedores son trata-
dos como entidades intercambiables y claramente separadas con sus
propios objetivos, los cuales con frecuencia chocan con los objetivos
de los jugadores ms arriba o abajo en la cadena. En el modelo basado
en conocimiento, los proveedores trabajan juntos a travs de la cade-
na para crecer el pastel en conjunto (toda la cadena de suministro),
seguros de que si lo hacen, su pedazo ser mayor. La tecnologa es con-
juntamente desarrollada y compartida. Los planes de produccin son
compartidos tambin y las entregas lean, justo a tiempo, son la regla en
lugar de la excepcin.
Como se observa en la Ilustracin 4-7, el modelo basado en precio
se asemeja estrechamente al estado actual de las cosas en la mayora de
los fabricantes de coches occidentales; el modelo con base en el cono-
172
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ILUSTRACIN 4-7 EXTENDIENDO LA SOFISTICACIN DE RED

HACIA LA BASE DE SUMINISTRO
Modelo de SOURCING Modelo

Occidente BASADO EN del Este
(automotriz) CONOCIMIENTO (automotriz)
Nivel 1 Nivel 1
Cierta tecnologa pero OEM posee
prdida de confianza ~25 por ciento de
para compartir tecnologa las acciones
Nivel 2 Nivel 2
Ningn sentido de trabajar Profundamentos integrados
juntos como un equipo para ayudar a OEM a ganar
de compaas
Nivel 3 Nivel 3
Ofertas-E Sienten que su xito depende
y frecuentes cambios del xito de OEM
2 0004 000 proveedores ~330 proveedores centrales

No operando como una Todos trabajan juntos
cadena de compaas con el mismo cliente
cimiento es un deseado estado nal el cual se inici y contina siendo

abordado por un puado de compaas asiticas. Dados los desafos de
manufactura del maana, el modelo basado en conocimiento es una
alternativa atrayente, y no solamente en la industria automotriz. Sin
embargo, el tiempo ha mostrado que separarse del modelo basado en
precio requiere de una accin decisiva y un compromiso a largo plazo.
Con frecuencia involucra consolidacin de proveedor, un cambio cul-
tural dentro de las funciones de adquisicin y manufactura, un nuevo
conjunto de mtricas que posibilite una percepcin comprensiva de
costo y un muy diferente conjunto de ventajas y desventajas para el fa-
bricante del producto nal con marca propia.
173
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El tercer conductor:
Transformacin interna de la planta
Son ya ms de 30 aos desde que la nocin de la excelencia de manu-

factura (diversamente atribuida al sistema de produccin de Toyota,
sistemas sociotcnicos, calidad total de administracin, manufactura
lean y sistemas de alto desempeo), fue introducida en las fbricas al-
rededor del mundo. Pero las plantas que han logrado de manera exitosa
la eciencia y ptimas operaciones son todava pocas e intermitentes.
Por lo tanto, la potencial ventaja competitiva en la transformacin de
piso de manufactura y optimizacin permanece tan alta como las ba-
rreras para el xito.
Las tpicas brechas de desempeo entre la planta automotriz pro-
medio y operaciones lean verdaderas se presentan en la Ilustracin
4-8, la cual revela que el potencial para mejora de desempeo implica-
do por lo lean es enorme, en particular en relacin con calidad, inven-
tario y ganancias de productividad. Incluso las brechas de desempeo
ms pequeas para lanzamiento y entrega conable son importantes.
Estas dos medidas son pensando en el cliente, y un punto porcentual
de deterioro puede tener repercusiones importantes en las ganancias.
Ms an, estas dimensiones de mejora de desempeo tienden a estar
interrelacionadas; dar empuje fuerte en solamente una de ellas pue-
de crear otras inecacias. Un fabricante aeroespacial, por ejemplo,
cumpli con su fecha de entrega al enviar componentes incompletos
junto con los tcnicos necesitados para completarlos a las lneas de
ensamblado de su cliente.
La dicultad de transformar sitios viejos en escaparates de proceso
de experiencia es ilustrado por el lento progreso que muchas compa-
as tienen en la bsqueda de adoptar produccin lean. En la industria
aeroespacial, por ejemplo, ambos, Boieng y Airbus, han realizado va-
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ILUSTRACIN 4-8 DIMENSIONES DE MEJORAS LEAN
350%
Costo total de calidad
100% Inventarios/ventas
Fracaso de
140% cumplir con 500%
la conabilidad 100% 100%
de lanzamiento Lean
100% 100%
Fracaso de cumplir Nmero de personas

con la conabilidad (para producir un
de entrega en producto similar)
tiempo completa
104% 250%
Fuente: Booz Allen Hamilton y RWD Manufacturing Alliance
rios intentos de transformacin lean en los ltimos 15 aos. Cada vez

parecen aprender de sus anteriores esfuerzos. En la industria automo-
triz, virtualmente toda compaa occidental ha emprendido esfuerzos
lean que han pasado a travs de constantes comienzos, pausas y cam-
bios de nombre.
Por qu la transformacin interna de planta ha sido rezagada cuan-
do su promesa es tan apremiante? En muchas compaas, la comuni-
dad de manufactura no puede siquiera acordar fcilmente sobre una
visin lean y sus componentes. Cuando lo hacen, lean es con frecuen-
cia denido en trminos simplistas y genricos, tales como eliminar
desperdicio, crear ms ecientes y mejores ujos de desempeo desde
las entradas hasta las salidas en las fbricas, y cambiar la cultura de la
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organizacin hacia mejoras continuas. Pero lean no es as de simple:

deniciones comprensivas y ms profundas pueden involucrar cientos
de criterios especcos.
Despus, la adopcin e implementacin de la losofa lean es tratada
con mucha frecuencia como una iniciativa de slo hazloel negocio y
responsabilidad de los administradores solamente. Como resultado,
la administracin superior nunca est en verdad comprometida con el
esfuerzo. Faltando ese apoyo, los administradores de la planta sienten
indebida presin para entregar resultados mucho antes de que la base
para el cambio est completa. Como Tom Burke, ocial en jefe de ope-
raciones del fabricante de productos termales Modine Manufacturing
Company, dice: La mayora de las compaas que he visto quieren re-
sultados lean primero y solamente entonces procesos, mientras que los
resultados lean en realidad llegan solamente despus de un largo pe-
riodo de sostenido comportamiento lean. Objetivos formulistas tam-
bin obstaculizan las transformaciones lean. Por ejemplo, no es poco
comn que un gerente de fbrica est dirigido a reducir los costos de
mano de obra indiscriminadamente en 10 por ciento, al tiempo de me-
jorar la produccin y calidad 20 por ciento a mediano plazo. Estos ob-
jetivos pueden sonar razonables en la supercie, pero frecuentemente
demuestran ser incompatibles entre ellos.
Tambin, la necesidad crtica de estndares es por lo general igno-
rada en iniciativas lean defectuosas. A operadores lean les gusta agre-
gar desperdicio de inteligencia a los siete desperdicios de la manu-
factura originalmente articulados por Taiichi Ohno de Toyota. Denir
y adherirse a procedimientos operativos estndar previene este octa-
vo desperdicio. Slo si los estndares son mantenidos a lo largo de las
operaciones la mejora continua puede ser efectiva y ecientemente
perseguida. Pero la mayora de las compaas de manufactura occiden-
tales carecen de estndares de trabajo a lo largo y dentro de sus plantas,
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y sta es una debilidad crtica. El profesor Shoji Shiba puede haber pre-
dicho esto hace ms de veinte aos.
l dijo que una fortaleza de la mentalidad occidental sera una im-
portante debilidad en su bsqueda por la excelencia de manufactura, es
decir, ese sentido de libertad intelectual que lleva a un empleado pro-
medio a desaar continuamente las ideas de otros. Armaciones tan
comunes como demustramelo, ya lo s, y no inventado aqu indi-
can actitudes que hacen ms difcil el mantener estndares constantes.
Es fcil identificar programas de transformacin lean en compa-

as de Fortune 500 que tienen poca o ninguna oportunidad de ser
exitosos. Estos programas para toda la compaa tienden a no te-
ner xito cuando existe una o ms de las siguientes condiciones:
El promotor ms comprometido del programa es un adminis-
trador de manufactura con poca inuencia estratgica sobre
el resto de la organizacin.
Estn demasiado connados a la cadena de suministro o den-
tro de la funcin de manufactura; poca preocupacin es dada
a atravesar las barreras ya sea hacia el lado de ingeniera o
comercial del negocio.
Estn dotados de personal con solamente un puado de de-
dicados especialistas lean.
No tienen el presupuesto para apoyar los requeridos gastos
operativos e inversin de capital.
Proyectan un completo e inmediato benecio en menos de
dos aos.
Transformaciones sistemticas que se ajustan a esta descripcin
estn mal impulsadas, mal nanciadas, escasamente planeadas, y
por lo general, son irrealistas. Tales programas han sido descritos
por Jim Parish y Simon Castleman, nuestros colegas en la boutique
de implementacin lean RWD Technologies, como lean de palo-
mita de maz; hacen ruido pero no dan nutricin duradera.
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Algunas importantes mejoras a corto plazo, tales como arreglar la

estructura de costo y resolver la contratacin excesiva de empleados,
tienden a ser prerrequisitos del xito lean, especialmente en fbri-
cas arcaicas. Instalar herramientas inteligentes, soluciones lean,
o sistemas de alto desempeo no resolver una estructura de costo
insostenible. Si hay ms trabajadores que trabajo por hacer, mejorar la
velocidad de produccin o tiempo de ciclo no llevar a una mayor pro-
duccin de fondo. De hecho, contratar excesivo personal disminuye las
oportunidades para exitosas implementaciones lean, en parte porque
la sobrecapacidad prolifera hacia un deslizamiento de proceso, en el
cual los trabajadores y administradores simplemente sobreponen las
nuevas reglas de trabajo lean encima de sus viejas rutinas. Organiza-
ciones reducidas estn mucho mejor posicionadas para realizar los
movimientos lean correctos.
Incluso cuando transformaciones internas de la planta son correc-
tamente establecidas, conseguir el cambio sistemtico parece una cues-
tin difcil. Programas lean exitosos utilizan tres componentes bsicos
para alcanzar su completo potencial y entregar resultados sostenibles:
herramientas lean, tales como kanban; instalaciones lean, tales como
clulas en forma de U; y, ms crticamente, culturas lean. Es el compo-
nente nal cultura el que hace los esfuerzos de transformacin lean
tan difciles.
Estos programas pueden entregar resultados a corto plazo sin una
transformacin cultural, pero nunca alcanzan su completo potencial y
al cabo del tiempo se desploman. Resultados lean completos y sosteni-
dos necesitan una cultura apoyada por visin, habilidades, incentivos,
recursos y planes de accin. Esto requiere:
Ecaz, comprometido liderazgo por parte de los ms im-
portantes ejecutivos de la compaa para crear e implantar
una visin lean.
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ILUSTRACIN 4-9 RECETA PARA UNA CULTURA LEAN...

E INGREDIENTES FALTANTES...
Visin Capacidad para el cambio Plan de

accin
Visin Habilidades Incentivos Recursos Plan de Cambio

Presin para el cambio
accin
Habilidades Incentivos Recursos Plan de Confusin

accin
Visin Incentivos Recursos Plan de Ansiedad
accin
Visin Plan de Cambio
Habilidades Recursos gradual
accin
Visin Habilidades Incentivos Plan de Frustracin
accin
Intentos
Visin Habilidades Incentivos Recursos fallidos
Fuente: Booz Allen Hamilton y RWD Manufacturing Alliance
Equipos capaces que son seleccionados, desarrollados y ar-

mados con habilidades lean.
Incentivos que apoyan propiedad de transformacin de

manufactura (los trabajadores reconocen que se benecia-
rn directamente de las ganancias y se responsabilizan del
xito) y fomentan una fuerza de trabajo autodirigida.
Recursos, tanto en mano de obra adecuada y apoyo nan-

ciero.
Forjar y ejecutar un detallado e inteligente plan de accin.
Si falta cualquiera de los cinco elementos que apoyan las culturas

lean, la transformacin terminar en confusin, ansiedad, cambio
gradual, frustracin e intentos fallidos o una combinacin de stos
(ver Ilustracin 4-9).
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El desarrollo exitoso de una cultura lean invariablemente comienza

en la parte superior de la lista en la Ilustracin 4-9 y funciona hacia
abajo desde visin a habilidades, incentivos y recursos que crean la ca-
pacidad para el cambio al plan de accin. Estos esfuerzos por lo general
son guiados y dirigidos por equipos de despliegue de polticas confor-
mados de un grupo de importantes ejecutivos extrados de funciones a
lo largo de la organizacin. Por ltimo, la creacin de una cultura lean
debe ser medida. Tpicamente, las compaas miden sus resultados de
desempeo y algunas veces tambin sus procesos, pero muy rara vez
miden sus culturas. En resumen, miden la produccin de iniciativas
lean, pero olvidan medir el trabajo clave, la contribucin por la cual
una cultura lean est en lugar. Esta medida puede ser realizada de varias
maneras: observar a las personas trabajando, examinar a los emplea-
dos y administradores, y rastrear procesos clave en reas tales como
mejora de calidad.
Una manera de pensar acerca de la implementacin de manufactura
lean en una planta o red de planta, es al compararla con una computado-
ra. Las computadoras dependen de un sistema operativo, el software que
coordina toda la actividad. Las plantas de manufactura, similarmente,
requieren de un sistema operativo, un marco de procesos, estndares,
y metodologas que coordinan y establecen estndares para planeacin
de produccin, calidad, administracin de materiales, etctera. El sis-
tema operativo delinea cmo los objetivos de desempeo, medidas e
incentivos sern establecidos, y proporciona lineamientos para lograr
trabajo estandarizado y continuas iniciativas de mejora. Tambin po-
sibilita comparaciones de desempeo a lo largo de plantas y procesos
similares. Finalmente, incorpora los cambios de comportamiento re-
queridos para lograr la visin de manufactura y establece la estructura
de organizacin de manufactura, puntos de decisin y mecanismos de
resolucin de conicto.
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La mayora de los sistemas operativos de fbrica son ad hoc y relati-

vamente arbitrarios; han surgido ya sea a travs de prueba y error en el
curso de la historia de una planta o como copias de sistemas utilizados
en otras compaas o recomendados en libros de texto. En resumen,
son genricos, no especcamente diseados por la compaa en esa
ubicacin. Una transformacin interna de planta, tal como adoptar
produccin lean, requiere reconsiderar de modo consciente dichos
sistemas operativos: la manera en que las personas y el equipo trabajan
juntos. Un sistema operativo que es adecuadamente planeado, tratan-
do tanto las dinmicas industriales y procesos de produccin e imple-
mentacin posibilitan a la compaa acelerar el ndice de mejora de
calidad y reduccin de costo y ejecutar cambios en las presencias de su
fbrica ms ecientemente.
Los mejores sistemas operativos de manufactura se vuelven catali-
zadores para la mejora: mapas de camino para reorganizar la funcin de
manufactura. Al redisearlos, las personas piensan de nuevo acerca
de tales factores como requerimientos de desarrollo de producto (par-
ticularmente en la coordinacin de nuevos diseos) y maneras de en-
trenar a las personas con nuevas habilidades. Los sistemas operativos
tambin especican la responsabilidad lnea de visin. Esto incluye
la asignacin de responsabilidades especcas para el jefe de manu-
factura, directores de manufactura, gerentes de planta y supervisores,
al igual que un lazo de retroalimentacin que rastree qu tan bien cada
miembro del equipo administrativo ejecuta el plan. Al nal, los siste-
mas operativos son lo sucientemente exibles para facilitar experi-
mentacin y cambio conforme surgen nuevas ideas.
Hay varias compaas en el espacio de suministro automotriz que
entienden el valor de un sistema de produccin formalizado. Despus
de haber intentado varios enfoques para establecer dichos sistemas a
travs de los aos, ahora estn intentando denir una combinacin de
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una comprensiva visin de manufactura y procesos, procedimientos,

indicadores clave de desempeo y estructuras organizativas estndar
en extremo especcas, en un esfuerzo que genuinamente involucre a
todas las plantas.
UNA EVALUACIN LEAN
Implementar los tipos de cambios sistmicos y de comporta-

miento necesarios para crear una fbrica lean o red de fbrica,
comienza con un completo entendimiento de la cultura existente
y formas de trabajo. Esto implica la realizacin de evaluaciones
objetivas que miden la relativa preparacin y apoyo existente para
un sistema lean dentro de una planta, revelando los principales
impulsores para una mejora en el largo plazo. Para identicar for-
talezas y debilidades sistmicas, el diagnstico debe ser basado
en hechos, esto es, no puede estar construido sobre rumores u
observaciones superciales.
Las evaluaciones utilizadas por nuestra compaa en colabo-
racin con RWD, por ejemplo, calican el nivel de preparacin de
plantas en una escala de uno a cinco al comparar sus operacio-
nes con un conjunto de expectativas jas. Una planta es evaluada
sobre ocho dimensiones separadas presentando 33 elementos
claves. Estos elementos son denidos hasta por 550 criterios inhe-
rentes (ver Ilustracin 4-10).
En su mejor momento, las evaluaciones lean son comprensi-
vas, rigurosas, colaborativos procesos en los cuales un equipo de
expertos lean interactan con los operadores de lnea y adminis-
tracin en una serie de visitas al piso de manufactura y entrevistas.
Aparte de las calicaciones, las evaluaciones revelan las mejores
prcticas que ya estn integradas dentro de la organizacin y las
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ILUSTRACIN 4-10 DIMENSIONES DE LAS EVALUACIONES

LEAN
CALIFICACIONES DE LAS EVALUACIONES LEAN POR DIMENSIN

Automatizacin
5
Funciones Administracin
de apoyo 4 de calidad
3
2
Sistemas
Sistemas exibles
1
de soporte de mano
de obra
Administracin Personas
de cadenas de
suministro
Justo a tiempo
Planta A
Planta B
Calicacin: 2.5
DIMENSIONES Y ELEMENTOS
EVALUADOS POR LA HERRAMIENTA
Automatizacin Proceso detener y

Deteccin de anomalas llamar (Andon)
Administracin Control y administracin

de calidad Calidad de distribuidor de calidad
Separacin Diseo Procedi-

Sistemas exibles hombre/ clula/ Flujo Creacin de mientos de
de mano de obra mquina lnea de diseo habilidades operaciones
estndar
Estilo de Coordinacin Preparacin Mecanismos

Personas manage- y comuni- para mejora de apoyo de Segu-
ment cacin y cambio desempeo ridad
Sistema de
Justo a tiempo Programacin Comps estimulacin
de nivel de demanda
Administracin Administracin Calidad entrante

Logstica de inventario/ desde proveedores
de cadena Transporte interna
de suministro manejo de material externos
Adminis- TPM y
Sistemas de tracin utilizacin Transfor- Resolu-
soporte 5S
visual
CMMS de capa- maciones/ cin de KPL
cidad SMED problemas
Manteni- Diseo de
Funciones de apoyo Logstica Manufactura producto
miento
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mejores oportunidades para mejora inmediata. Los gerentes de

planta tienden a sobreestimar la parte lean de sus operaciones y
sin un objetivo estndar, obtener un consenso sobre el status quo
puede ser terriblemente difcil.
El cuarto conductor:
Modernizacin laboral
La triste verdad es que, en la mayora de las plantas, las relaciones in-

dustriales y el tratamiento de la fuerza de trabajo son evocadoras del
siglo XIX. Las ideas vanguardistas del capital humano de hoy en da y ex-
pertos de aprendizaje, ya probadas en hacer la diferencia donde sea que
son implementadas, raramente han sido aceptadas. Hay indicadores,
de hecho, de que las condiciones estn empeorando. En una planta ae-
roespacial, tres generaciones han trabajado en el piso de manufactura
desde 1945, y los ndices de ausencia y enfermedad han aumentado un
constante 2 por ciento en cada generacin.
En general, los fabricantes occidentales han tomado slo pasos
pequeos hacia alinear exitosamente a los trabajadores de la fbrica
con los intereses corporativos. Por ejemplo, nicamente 20 por ciento
de los trabajadores de la produccin en Europa occidental y Estados
Unidos reciben compensacin vinculada con el desempeo, y ms de
75 por ciento trabajan bajo un sistema de salario tan riguroso que los
trabajadores crean oportunidades para tiempo extra de modo inten-
cional como un suplemento necesario para su salario base.
La necesidad fundamental para sistemas ms efectivos y humanos
de administracin de la fuerza de trabajo es clara y virtualmente uni-
versal en manufactura. El mejoramiento de las prcticas de mano de
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obra y personalizacin de polticas de recursos humanos son esencia-

les para desarrollar empleados creativos y motivados. Pero los mtodos
ms apropiados para lograr estas tareas son decididamente especcos
de cada situacin. Las cuestiones laborales varan signicativamente
de un lugar a otro. Las fuerzas de trabajo en diferentes ubicaciones tie-
nen culturas, calendarios, estructuras familiares, recursos de comuni-
dad, demografa, niveles educativos y presunciones nicas acerca del
trabajo.
A lo largo de los aos, los fabricantes han experimentado con una
amplia variedad de medios para comprometer a los empleados de piso
de manufactura. Una compaa qumica holandesa se gan la conanza
de su fuerza de trabajo al garantizar la calidad del ambiente de trabajo:
prometi no recortar los presupuestos para espacio de trabajo, mante-
nimiento y modernizacin. Algunas compaas disean y construyen
sus plantas con la experiencia de los empleados en mente. Glserne
Manufaktur de Volkswagen en Dresden adopt pisos de madera, efectos
acsticos y diseos de vanguardia en un intento para mejorar sus pro-
ductos y procesos de produccin. Sorprendentemente, la planta con el
ambiente ms favorable de trabajadores en trminos de diseo, arqui-
tectura, iluminacin e instalaciones son encontrados con ms frecuen-
cia en plantas de ms antigedad, bien establecidas. Un ejemplo son
las plantas europeas de la compaa lial de Airbus EADS (Ilustracin
4-11), la cual presenta un diseo de techo transparente que lleva el ex-
terior hacia adentro. Jardines botnicos en las fbricas desmienten la
produccin basada en la naturaleza del trabajo siendo realizado al inte-
rior. En las plantas nuevas, el bienestar de las comunidades de piso de
manufactura y principios ergonmicos raramente son un elemento de
diseo signicativo.
La compaa de cosmticos brasilea Natura tambin ha creado un
campus de fbrica acogedor, el cual la gerencia cree que ha alentado
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ILUSTRACIN 4-11 BIENVENIDA A LOS TRABAJADORES:

UNA PLANTA EADS
Fuente: Fotografa cortesa de imgenes Getty
sus niveles de productividad. ngela Cristina Pinhati, gerente indus-

trial y de infraestructura, dice:
Estamos preocupados acerca de la calidad de la vida de nuestros trabaja-

dores y los benecios de trabajar para Natura son signicativos en sala-
rios y prcticas del da a da en el piso de manufactura. Nuestros edicios
son muy abiertos, con muchas ventanas en hermosos terrenos y ambien-
tes limpios con mucho espacio abierto. Es importante para nosotros que
haya mucha luz natural en las instalaciones de manufactura. Gimnasios,
salones de belleza y un centro mdico estn en el sitio todos, desde un
doctor hasta un acupunturista. Tambin tenemos una unidad de cuida-
do de nios que los trabajadores pueden utilizar por tres o cuatro aos.
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Y tenemos polticas de diversidad, incluyendo cuotas para el nmero de

residentes locales que deben ser contratados y programas para contra-
tar mujeres y personas de diversas razas. Como resultado, tenemos au-
sentismo bajo para la regin, cerca o por debajo de 3 por ciento, el cual
es articialmente elevado por los das que le damos a los trabajadores
como un regalo, tales como su cumpleaos o un da en el que van a donar
sangre.
Otra sutil manera de mejorar la vida en la fbrica es mejorar el ba-

lance de empleados, hombres y mujeres. Estudios han mostrado que
los lugares de trabajo que tienen hombres y mujeres trabajando juntos
tienden a ser percibidos como ms clidos, ms satisfactorios. Hemos
escuchado a ejecutivos de operaciones conrmar este punto a mane-
ra de ancdota. Pedirle a grupos de produccin de slo hombres que
implementen una mejor organizacin del lugar de trabajo, dijo uno,
es como entrar a una casa de fraternidad y exigir que laven sus pla-
tos inmediatamente despus de usarlos. Simplemente, olvdenlo.
La experiencia en las plantas ms exigentes plantas farmacuticas y
ambientes de manufactura como las instalaciones de ensamblado de
tractores de Renault en Le Mans, Francia tambin ha mostrado que
los turnos o secciones con mayores proporciones de mujeres trabajan-
do como operadoras tienden a cumplir con estndares de calidad ms
altos. Cualquiera que sea la razn, las mltiples ventajas de lugares de
trabajo de manufactura de combinacin de gneros son claras.
Finalmente, algunas compaas innovadoras estn trabajando duro
para superar el aislamiento inherente de fbricas a travs del desarro-
llo de comunidades y relaciones con clientes. Danone, Johnson & Jo-
hnson, Procter & Gamble, Harley-Davidson, Mercedes-Benz y recien-
temente BMW, todos estn incluyendo en sus plantas ventas de boca
a boca y cara a cara, marketing y programas de relaciones pblicas.
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Mercedes, por ejemplo, anima la interaccin cliente-fbrica al suge-

rir que los compradores de coches recojan sus nuevos vehculos en su
planta en Sindelngen, Alemania. Ah, los compradores de coches son
animados a hablar con los trabajadores de la planta acerca de calidad y
otras cuestiones en relacin con sus automviles. Y Johnson & Johnson
hace publicidad de su personal de manufactura y su compromiso con la
calidad en sus comerciales de televisin.
La modernizacin laboral puede representar un desafo imponente
para los fabricantes. En sitios viejos, la historia frecuentemente fun-
ciona en contra de gerentes dispuestos al cambio. Una fuerza de trabajo
antigua es por lo general ms vieja y puede haber vivido ya a travs de
eventos traumticos, tales como cierres, despidos e incidentes de se-
guridad, al igual que fracasos repetidos de iniciativas de importantes
cambios. Los sindicatos tambin tienen largos, frecuentemente amar-
gos recuerdos de equipos de administracin de planta anteriores y pue-
den ser en extremo renuentes a forjar nuevas alianzas. Sitios sin explo-
tar tambin tienen sus desafos de modernizacin laboral. Las polticas
de recursos humanos ilustradas no surgen por s mismas. Esto indica
el porqu compaas tales como Toyota y Nissan realizan inversiones
sustanciales en elementos suaves, tales como mentores y entrena-
miento, inmediatamente antes y durante los inicios de la planta.
Hay innumerables programas, herramientas, tcnicas y tcticas para
crear fuerzas de trabajo de planta vibrantes, pero estn todas basadas
en cuatro principios bsicos para manejar las relaciones laborales:
Primero, tratar a los trabajadores con respeto. Esto no quiere decir
colgar banderas en las paredes o enlistar al CEO para que camine por el
piso de la planta una vez al mes; quiere decir demostrar genuina pre-
ocupacin y apoyo por el bienestar de los empleados.
General Motors tiene una larga y continua historia en relaciones la-
borales, pero recientemente lanz un bombardeo de seguridad dirigi-
188
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do a eliminar accidentes en sus fbricas. El compromiso de la adminis-

tracin de GM y el apoyo nanciero para este programa no han pasado
desapercibidos por los trabajadores de la compaa. Han expresado
abiertamente verdadera apreciacin por los esfuerzos del fabricante de
coches, un sentimiento que puede traducirse con el tiempo en mayor
lealtad y productividad.
Toyota tambin demuestra su preocupacin por la seguridad de sus
trabajadores. En sus plantas, accidentes y casi accidentes son abierta-
mente discutidos y son aplicadas tcnicas sistemticas de resolucin
de problemas para evitarlos en el futuro. Adems, en reuniones de
turno, a los trabajadores se les pregunta en forma regular que iden-
tiquen preocupaciones de seguridad y posibles soluciones, una tc-
tica que mantiene esta cuestin en primer lugar en las mentes de las
personas.
Segundo, reconocer desapasionadamente el impacto de los sindi-
catos laborales en la planta, y desarrollar una poltica que reduzca la
oposicin de sindicatos. Esto puede signicar trabajar para evitar los
sindicatos en su totalidad, o bien encontrar terreno comn o simple-
mente cumplir las promesas y mantener suciente autoridad moral
para que los sindicatos no puedan oponerse a las reformas que se rea-
lizan en principio.
SINDICATOS LABORALES Y EL FUTURO

DE LA NUEVA ERA DE LA MANUFACTURA
La historia de las relaciones laborales es contenciosa y diversa;

algunas veces, los sindicatos laborales han sido perfectos socios
en la revitalizacin de la manufactura, y en otros momentos han
sido fuerzas destructivas. Muchos fabricantes con visin han sim-
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plicado sus esfuerzos a simplemente evitar sindicatos laborales

por completo. No hay sindicatos en plantas de Toyota, Honda o
Nissan en Estados Unidos, por ejemplo. Pero este camino, para
ser sostenido, requiere tratar a los empleados con respeto y de-
jando claro que sus intereses estn razonablemente bien alinea-
dos con aquellos de la compaa. Algunos fabricantes han refor-
zado sus esfuerzos para mejorar las relaciones laborales al formar
sociedades con sindicatos laborales. El famoso Plan Scanlon,
un enfoque innovador hacia el gobierno de la manufactura, invo-
lucraba sindicatos laborales en administrar las fbricas y los hizo
responsables de los resultados.
En la mayora de las situaciones contemporneas que conoce-
mos, desafortunadamente el papel del sindicato ha sido destruc-
tivo para manufactura de mayor calidad. Los lderes de sindicato
con frecuencia impiden activamente los esfuerzos de los trabaja-
dores para asumir la responsabilidad de mejorar las condiciones
de sus propias plantas y desempeo. Las elecciones de sindicatos,
como muchas elecciones polticas, son por lo general ganadas al
acentuar el resentimiento simplista del enemigo, el cual en este
caso con frecuencia es el proveedor administrativo de reforma de
manufactura. Y las reglas de trabajo existentes en muchas com-
paas, en las cuales solamente se le permite a ciertas personas
realizar ciertos trabajos, han tenido un efecto perjudicial; hacen
difcil que las personas aprendan, construyan sus habilidades o
contribuyan ms all de los lmites de las angostas deniciones de
sus trabajos, y por lo general hacen a las compaas sindicalizadas
menos competitivas. Ms an, las reglas de antigedad que son
puestas en lugar en muchos sindicatos estn en completa oposi-
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cin con los principios lean del trabajo estandarizado, estabilidad

y propiedad de procesos.
Algunos lderes laborales han adoptado principios lean o de
calidad. En la dcada de 1980, algunos lderes de United Auto
Workers se reunieron regularmente con el pionero de calidad W.
Edwards Deming, y a principios de la dcada de 1990, el IG Metall
Union de Alemania explor conceptos lean, tales como trabajo en
equipo, de una manera muy constructiva. Sin embargo, la mayo-
ra de estos esfuerzos se atascaron debido a los llamados conic-
tos de intereses. Generalmente hablando, la mayora de los sin-
dicatos industriales an tienen un largo camino para recorrer en
comprender la extensin hasta la cual sus intereses coinciden con
la vitalidad de la manufactura.
En justicia, los gerentes de manufactura tienen su propia his-
toria de destructivas relaciones laborales, y algunas veces los lde-
res laborales s tienen un punto en alegar que las iniciativas lean
son slo una excusa para reducir el conteo de cabezas o cerrar
plantas. Ms an, como se ha visto en este libro, estas iniciativas
frecuentemente han sido diseadas con diferencia.
Cmo, entonces, podr una compaa sindicalizada moverse
hacia un futuro de xito en lugar de fracaso? Algunas vern
a sus sindicatos laborales como adversarios y actuarn en conse-
cuencia. Otras buscarn enlistar al sindicato como un aliado, ya
que hay importantes maneras en las cuales el trabajo y la admi-
nistracin concuerdan. Ambos quieren un futuro estable a largo
plazo. Los dos desean un lugar de trabajo seguro, agradable y de
alta calidad. Ambos quieren estar orgullosos de sus productos.
Hay alguna manera de elevar estas metas mutuas y reducir las
191
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reglas problemticas? La respuesta depende de las circunstancias

de cada compaa, pero es para el inters de ambos, trabajo y
administracin, encontrar una respuesta armativa.
Tercero, desarrollar lderes afables. Lderes indiferentes son una

fuente histrica y continua del descontento de empleados. En contras-
te, lderes empticos e interesados ganan mayores niveles de compro-
miso, apoyo y desempeo de los empleados.
Tambin es extremadamente importante desarrollar el liderazgo
desde adentro. Estrategias de desarrollo interno crean movilidad hacia
arriba en plantas y mejoran las habilidades de los trabajadores. Entre-
namiento, capacitacin, evaluaciones a profundidad y programas de
desarrollo uno a uno garantizan que hay candidatos internos para tra-
bajos importantes conforme esas posiciones se vuelven disponibles.
Cuarto, recompensar sistemticamente el excelente desempeo
dentro de las comunidades de la planta. La mejor administracin posi-
ble de planta y productividad de fbrica deberan ser apoyadas por pro-
gramas que pblicamente celebren su excelencia. stos podran incluir
sistemas de incentivos, recompensas para las personas que aprendan
nuevas habilidades o programas de alfabetizacin nanciera a fondo
que incorporen planes de propiedad de acciones por empleados.
EL DILEMA DEL LIDERAZGO
El prerrequisito nal para lograrlo en el futuro de la manufactura es

el liderazgo correcto. Los formidables cambios, importantes requeri-
mientos presupuestarios y cuestiones de administracin de funcionali-
dad recproca, requeridos para hacer que la manufactura funcione otra
192
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vez exigen que los CEO sean promotores de estos esfuerzos. No obstan-
te, la responsabilidad nal por la planeacin e implementacin de una
estrategia de manufactura virtualmente siempre caer hacia el ejecutivo
en jefe de manufactura. Y es este individuo quien debe presentar el ar-
gumento de lo que hace la diferencia entre el xito y el fracaso el ar-
gumento para invertir corazones, mentes y dinero en la manufactura a
los administradores principales y consejos corporativos.
En un estudio de 2006 sobre las actitudes de las cabezas de la ma-
nufactura de ms de 50 compaas en Europa, Estados Unidos y Am-
rica del Sur, aprendimos que estos ejecutivos se enfrentan a un con-
junto comn de desafos de liderazgo. Deben mantener un delicado
balance entre las prioridades en competencia concentrndose en las
necesidades directas de la administracin de la planta, atendiendo las
cuestiones ms amplias de optimizar los activos, coordinar con otras
funciones y determinar el papel de la manufactura dentro de la corpo-
racin, todo al mismo tiempo. Raramente tienen suciente tiempo
para ahondar en las causas fundamentales de sus problemas de todos
los das, los cuales exacerban aquellas preocupaciones a corto plazo y
deja an menos tiempo para la planeacin a largo plazo. Y al nal, t-
picamente no tienen la informacin y analticos que necesitan para la
toma de decisiones estratgicamente ecaces.
Ms all de estos desafos, las similitudes entre los lderes de la ma-
nufactura terminan. El estudio revel que no hay modelo alguno esta-
blecido para la posicin o sus alcances y mbito. De hecho, los antece-
dentes, conjuntos de habilidades, responsabilidades y prioridades de
las cabezas de las manufactura varan tan ampliamente que es difcil
establecer patrones incluso dentro de una misma industria.
Las lneas de reportaje de la manufactura entre las plantas y ocinas
principales tambin varan. Dos tercios de los encuestados reportaron
que la responsabilidad directa de las instalaciones de manufactura re-
193
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side en el COO o un ejecutivo importante dedicado a la funcin. Las

lneas de reportaje para el resto se dividan entre gerentes generales de
unidad comercial y ejecutivos de pas o regionales.
Como regla general, la manufactura parece funcionar mejor cuan-
do los gerentes de planta reportan a un ocial en jefe de manufactura
con supervisin centralizada. Pero cuando las plantas nicamente sir-
ven a mercados locales, las lneas de reporte de las plantas locales a los
negocios regionales o cabezas de divisin frecuentemente aparecen.
Este enfoque de reportaje local puede ser peligroso si genera pro-
vincialismo e impide transformaciones a nivel de red. Esto reciente-
mente le sucedi a un fabricante de acero especializado que invirti
cientos de miles de millones de euros en un programa dirigido a mejo-
rar calidad y desempeo de entrega para reforzar la posicin de la com-
paa en contra de competidores de bajo costo. La compaa fracas en
ajustar la grca organizativa, dejando a las cabezas regionales a cargo
de los gerentes de planta. Como resultado, virtualmente todo intento
de transformar las fbricas se encontraba con una resistencia pasiva
de los jefes locales, quienes teman perder el control de sus feudos o se
preocupaban acerca del efecto de la transformacin en su desempeo
a corto plazo.
El rango y alcance del trabajo del jefe de manufactura vara tambin
incluso dentro de las industrias. En la industria aeroespacial, el SVP
de manufactura de Airbus es responsable solamente de las funciones
centrales de manufactura, mientras que algunos de sus colegas en otras
compaas son responsables de la manufactura y la cadena de suministro,
incluyendo adquisiciones. En industrias farmacuticas, un SVP de Pzer
est nicamente a cargo de la manufactura, mientras que su equivalen-
te en Novartis tambin tiene todas las funciones tcnicas bajo su ala. En
productos de alimentos, Cadbury tiene SVP regionales de manufactura,
mientras que otros en la industria tienen jefes de manufactura local.
194
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La Ilustracin 4-12 muestra que, con independencia de quien su-

pervise la funcin de la manufactura, es probable que sta sea sola-
mente un elemento en su agenda. Ejecutivos de manufactura pueden
ser responsables por R&D de producto, R&D de proceso, sourcing,
planeacin de cadena de suministro, logstica y distribucin, ventas y
marketing, y servicio al cliente, al igual que recursos humanos, con-
tabilidad y nanzas, tecnologa de la informacin y administracin de
pedidos.
Como el papel del jefe de manufactura se ha ampliado, tambin lo
ha hecho el perl profesional de los lderes de manufactura. Histrica-
mente, los ejecutivos de manufactura con frecuencia eran promovidos
desde el piso si tenan antecedentes tcnicos. Hoy en da, ms y ms
compaas estn contratando intencionalmente lderes de manufactu-
ra que tienen un ms amplio rango de experiencia, incluyendo limita-
ciones en marketing y nanzas. Un antecedente ms eclctico ayuda a
garantizar que estos ejecutivos tienen una visin global en lugar de caer
presas de la visin en tnel.
An ms, conforme ms y ms compaas se dan cuenta de las com-
plejidades involucradas en transformaciones de manufactura, ms es-
tn contratando ejecutivos de manufactura desde afuera de sus rangos
e industrias con la esperanza de que traern soluciones comprobadas
con ellos. Esto tambin est sucediendo en industrias que tradicional-
mente tienden a no contratar fuera de sus industrias por razones tcni-
cas. El ocial en jefe de manufactura en Novartis, por ejemplo, viene de
la industria automotriz, al igual que el de manufactura en Airbus.
En el caso de un fabricante lder europeo de vehculos comercia-
les, un antiguo ejecutivo de ventas y marketing asignado a manufactura
conmocion el status quo. Realiz preguntas centradas en el cliente al-
rededor de entrega de pedidos, personalizacin y precio. Este ejecutivo
anim a los equipos de administracin de la planta a reconsiderar cada
195
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ILUSTRACIN 4-12 LA OCUPADA AGENDA DE

LOS EJECUTIVOS DE MANUFACTURA
OTRAS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DEL TRABAJO
R&D de producto 44%
R&D de proceso 47%
Sourcing 67%
Planeacin de cadena de suministro 72%
Logstica y distribucin 58%
Ventas y marketing 21%
Servicio al cliente 49%
Otros 61%
TIEMPO PROMEDIO PASADO EN CADA FUNCIN
R&D de producto 12%
R&D de proceso 19%
Sourcing 13%
Planeacin de cadena de suministro 13%
Logstica y distribucin 11%
Ventas y marketing 13%
Servicio al cliente 12%
Otros N/A
Fuente: Encuesta a lderes de manufactura Booz Allen/IPSOS-MORI
rutina y detalle del proceso de produccin y cada elemento de persona-

lizacin en componentes y diseo de vehculos. El resultado fue un re-
diseo del sistema de produccin que inclua nuevos diseos de plan-
ta, materiales y ujos de materiales, procesos de trabajo y objetivos.
196
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Esto en ltima instancia evolucion en un programa de transformacin

sostenida impulsado por las necesidades del mercado y result en im-
portantes ventajas competitivas de costos.
Claro, un antecedente de funcionalidad recproca no es una solu-
cin milagrosa. Pero generalmente hablando, entre ms amplio sea el
antecedente de los lderes de manufactura, ms grande la probabilidad
de que sus juicios y decisiones sern slidos e integrales.
Entre las muchas presiones a las que se enfrentan los lderes de
manufactura, la presin para producir resultados acelerados est en la
cima de la lista. En el estudio de 2006 citado antes, 82 por ciento de los
encuestados dijo que sus superiores exigan que cualquier inversin
grande en manufactura deba producir ganancias positivas dentro de
un tiempo demasiado corto. Aproximadamente la mitad de estos en-
cuestados crean que necesitaban un promedio de un ao ms y el resto
dijo que necesitaban dos aos ms. Es muy sorprendente encontrar a
tantos ejecutivos experimentados con responsabilidades de alto nivel
luchando con expectativas tan irreales.
Para contrarrestar esta presin, los jefes de produccin deben
surgir de sus silos funcionales y crear expectativas realistas acerca del
Un fabricante de cerveza lder de Amrica Latina convierte a sus

lderes de manufactura en repartidores en un esfuerzo por con-
trarrestar el aislamiento funcional y fomentar una mentalidad ms
centrada en el cliente. Un da al ao, cada ejecutivo de manufactura
forma un equipo con una persona de ventas y viaja en un camin
repartidor mientras realiza sus rondas hacia los distribuidores y
tiendas. Los ejecutivos entran en el mercado y, a travs de con-
versaciones informales con los clientes, obtienen relatos de pri-
mera mano de sus necesidades, problemas y deseos.
197
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valor y demandas del cambio estratgico a largo plazo. En efecto, un

enfoque realista a la manufactura, apoyado por los principales lde-
res de la compaa, puede transformar a organizaciones completas.
En un caso, involucrando una compaa de aluminio estadounidense,
sta envi a un grupo internacional de manufactura y ejecutivos co-
merciales a viajar alrededor del mundo evaluando por comparacin y
coleccionando las mejores prcticas. Sus descubrimientos fueron tra-
ducidos en un sistema de produccin de propiedad exclusiva basado
en manufactura lean y una prudente combinacin de administracin
total de calidad, Six Sigma, y otras herramientas tradicionales de me-
jora de calidad, lo cual a su vez ha sido expandido hacia un sistema co-
mercial en toda la compaa. Pero este trabajo toma tiempo: la inicia-
tiva an est siendo renada y mejorada. Personas del gremio calculan
que el trabajo en su totalidad tomar aproximadamente 10 aos.
Incluso si las transformaciones de la manufactura tuvieran el tiempo
y nanciamiento necesarios para lograr el xito, los jefes de manufactu-
ra no siempre veran los resultados. La Ilustracin 4-13 muestra que el
65 por ciento de ellos no permanecen en sus trabajos el suciente tiem-
po para completar la tpica iniciativa de transformacin sistemtica.
Desafortunadamente, la presin por resultados y los cortos man-
datos de los jefes de manufactura por lo general resultan en una fal-
ta de tomas de decisiones estratgicas. Dentro de la manufactura, la
formulacin de estrategias con demasiada frecuencia es vista como un
proceso discreto programado una vez cada tres aos en lugar de una
continua, reexiva investigacin hacia el estado del negocio, posicin
de competidores y la aparicin de enfoques innovadores para mejorar
el desempeo.
Cmo los jefes de manufactura pasan su tiempo tambin tiene un
importante impacto sobre su habilidad para dirigir los tipos de esfuer-
zos necesarios para sobrevivir en los siguientes aos. Actualmente la
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ILUSTRACIN 4-13 LOS COSTOS POR PERMANENCIA DE LOS

LDERES DE LA MANUFACTURA
< 1 ao 2%
1-2 aos 40%
3-4 aos 23%
5-10 aos 28%
> 10 aos 7%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Fuente: Encuesta de lderes de manufactura Booz Allen/IPSOS-MORI
actividad que ms tiempo les consume son las reuniones internas, las
cuales consumen el 27 por ciento de sus vidas laborales. En contras-
te, solamente 13 por ciento de su tiempo lo pasan con proveedores,
clientes, sindicatos y otras terceras partes. Estos porcentajes necesi-
tan volcarse si la manufactura ha de volverse ms gil y receptiva. El
tiempo que pasan con proveedores, clientes y competidores puede ser
una importante fuente de inteligencia y perspectiva. Ms ejecutivos de
manufactura deberan seguir los pasos de la compaa qumica europea
que consult con sus principales clientes antes de decidir si comenza-
ba operaciones en China.
A pesar de que en el futuro no hay un conjunto jo de caractersticas
personales para ejecutivos de manufactura, ciertamente hay cualidades
que apoyarn y posibilitarn su xito:
199
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El nuevo lder de manufactura debe tener la curiosidad

y pasin para cubrir las cuestiones gran-M, tales como
planeacin estratgica, administracin de cadena de sumi-
nistro, diseo de producto, administracin de capacidad,
coordinacin al interior de la planta y organizacin de la
fuerza de trabajo, y las cuestiones pequea-M, tales como
cortar, dar forma, pulir, ensamblar y pintar.
El lder bien formado del mecanismo corporativo debe te-

ner la perspectiva comercial integral necesaria para enten-
der y ajustar el papel de la manufactura en el contexto de las
necesidades estratgicas ms amplias de la compaa.
La nueva cabeza de la manufactura debe ser un partidario

experimentado quien pueda convencer a los miembros del
equipo de liderazgo ejecutivo a profundizar en la funcin y
entenderla mejor, al igual que reunir su apoyo.
Para aquellas organizaciones de manufactura que tienen la su-

ciente suerte de encontrar tales lderes hay dos palabras de consejo:
Darles tiempo.
NATURA ASUME EL DESAFO
En la entrevista con ngela Cristina Pinhati, gerente industrial

y de infraestructura de Natura Cosmticos S/A, se puede ver la
transicin en proceso conforme la compaa se mueve hacia es-
tablecerse como un fabricante global. Natura, fundada en 1969,
es el principal fabricante de productos de cuidado para la piel,
perfumera y cuidados del cabello de Brasil, orgullosa de s mis-
ma de productos amigables para el ambiente y continua inno-
200
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vacin. Como se muestra en esta entrevista, el camino para el

liderazgo de manufactura no es fcil, pero el camino puede ser
recorrido, y ciclos virtuosos pueden ser puestos en movimiento
gradualmente.
Cul es la estrategia de manufactura de Natura?
Pinhati: Solamente tenemos un sitio de produccin principal en

Brasil, donde fabricamos todas nuestras lneas de producto. La
misin de Natura es utilizar la riqueza de los recursos del Amazo-
nas de una manera ejemplar y sostenible. As que, Natura proba-
blemente siempre fabricar en Brasil.
Pero sabemos que en algn punto no ser posible producir
todos nuestros productos en el rea brasilea y distribuir hacia
todos los mercados en los que queremos estar. En esa coyuntu-
ra, nos gustara tener un socio que est dispuesto a invertir con
nosotros fuera del pas, alguien que pudiera abrir una fbrica en
la Unin Europea o Estados Unidos, en la cual tendramos una
inversin compartida, para producir productos para el mercado
local. Pero sabemos que no ser fcil encontrar una compaa lo
sucientemente grande que tenga la capacidad para unirse a no-
sotros para implementar esta estrategia.
En el pasado, la contratacin de manufactura era dirigida por
diferentes reas de sourcing y no era lo sucientemente coordina-
da. Como resultado, nosotros subcontratbamos solamente para
compensar las limitaciones de produccin, y cada equipo de pro-
duccin decida por s mismo si subcontrataba. Pronto, sin embar-
go, esto ser realizado por un comit para elevar los elementos
de esta decisin.
201
04CHAPTER 4.indd 201 11/3/08 10:19:13 AM

Este ao hemos desarrollado una nueva estrategia para nues-

tras decisiones de outsourcing, basada en una perspectiva a largo
plazo y conductores estructurales. Bajo este nuevo enfoque pre-
ferimos no realizar produccin alguna fuera de Brasil por nuestra
cuenta. Buscaremos socios que nos ayudarn en los pases en los
que queremos entrar en los siguientes 10 aos.
Por otro lado, nosotros no subcontrataremos la manufactura
que es estratgicamente crtica para el desempeo de Natura.
Para productos ms complejos, como cremas y maquillaje hu-
mectante, necesitamos innovacin nica en diseo y manufactura
y por lo tanto continuaremos creando, lanzando y por lo menos
al inicio produciendo estos artculos internamente, incluso en el
futuro. Consideramos estos productos ms complejos porque
son ms difciles de aumentar; llevan un nivel de complejidad a
la cadena de suministro ya que son fabricados con ingredientes
naturales de bosques y campos; y con frecuencia son una com-
pra emocional para la cual las personas tienen preferencias muy
especcas. Nuestra estrategia de outsourcing ser implementa-
da para productos menos complejos, como jabn. Para artculos
como ste, podemos obtener la misma produccin de terceras
personas.
Cul es la actitud de Natura hacia los sistemas lean?
Pinhati: Procesos lean son difciles de implementar, especialmen-

te integrar sistemas lean en un sitio antiguo donde hay maneras
muy conservadoras de hacer las cosas.
An no tenemos planes para completar la implementacin de
sistemas lean en Natura. No contamos con la fortaleza de manu-
202
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factura y operaciones de manufactura establecidas para considerar

adoptar lean de alguna manera total. Hace dos aos comenzamos
mantenimiento total productivo (TPM, total productive maintenan-
ce, por sus siglas en ingls) (un sistema de administracin que invo-
lucra un sistemtico mantenimiento de equipo en parte impulsado
por las entradas de informacin de los empleados en todos los ni-
veles para mejorar la productividad y minimizar el tiempo muerto).
Nuestra meta era maximizar la efectividad de una parte seleccio-
nada del sistema de produccin, y primero queremos terminar eso
exitosamente, antes de continuar con el siguiente paso ms profun-
do en los sistemas lean. Hoy en da, estamos obteniendo muchos
benecios lean solamente por hacer las cosas con inteligencia, no
necesariamente por llamarlos lean. Creemos que en el futuro
tenemos una oportunidad en algn momento para implementar
herramientas lean de manera ms comprensiva para mejorar los
tiempos de entrega y la eciencia de la cadena de suministro. No
es una prioridad alta, pero podra ser de valor en el futuro.
Qu cree que Natura puede hacer para mejorar

el valor que obtiene de la manufactura?
Pinhati: Internamente necesitamos que la funcin de manufac-

tura trabaje de manera ms estrecha con los lderes innovadores.
Algunas veces se puede mejorar mucho la productividad de la
planta con unas cuantas pequeas innovaciones de producto o
proceso. Para fabricar la mayora de nuestras lneas de producto
se requiere mucho trabajo manual. An tenemos lneas con 15
o 18 personas realizando trabajo manual. Pero es difcil manejar
a todas estas personas, mantenerlas motivadas en trabajos muy
203
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repetitivos. Debido a esto necesitamos invertir en la automatiza-

cin para manejar los trabajos sencillos, mundanos y as poder
elevar el nivel de habilidad de nuestros trabajadores promedio y
hacerlos supervisar ms oportunidades tcnicas involucrando ma-
quinaria sosticada y sistemas de produccin avanzada.
Y mientras que nuestra concentracin naturalmente estar
en invertir en tecnologa para reducir los tipos de trabajo repe-
titivo, no debemos olvidar invertir en tecnologa que mejore los
procesos de fbrica. Debemos crear un balance para que esta
tecnologa apoye a los trabajadores y tambin ayude a lograr la
productividad que la compaa necesita. Pero tambin hay otra
compensacin a considerar: algunas veces la automatizacin es
difcil de implementar y, por lo tanto, no vale la pena el esfuerzo.
Si se va de un sistema humano a un sistema inhumano, puedes
volverte menos exible y perder parte de lo que hace que la f-
brica sobresalga. Todas estas son compensaciones y los balances
deben ser tomados en consideracin.
Actualmente, la mayora de nuestra innovacin est centra-
da en marketing, pero hay tanta innovacin posible en la cadena
de suministro que ahora estamos empezando a tomar ventaja de
ella. Por ejemplo, deberamos trabajar con nuestros proveedores
para mejorar el empaque que nos proporcionan, y para anar las
especicaciones a travs de una mejor tecnologa para que haya
un menor rango de variaciones y mucho menos desperdicio. Este
tipo de innovacin es difcil porque otros departamentos o pro-
veedores se resisten; no la ven como algo que va a producir re-
sultados. Ms bien, la ven como un impedimento que ampliar el
tiempo para lanzar un nuevo producto. Ser difcil cambiar esto;
204
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ser complicado lograr que todas las personas requeridas adop-

ten la innovacin de manufactura.
Cul es el papel adecuado para los ejecutivos

de la manufactura en el futuro?
Pinhati: Depende mucho del sector de la compaa. Por ejemplo,

las compaas cuyos principales productos son mercancas vendi-
das en mercados masivos tendrn ejecutivos de manufactura cu-
yos trabajos son crticos debido al alto impacto de los costos de
la cadena de suministro. Por otro lado, en esas compaas en las
cuales los costos de produccin son un menor porcentaje del to-
tal y en las cuales la manufactura es ms desenfrenada, los ejecu-
tivos de manufactura todava tendrn un papel importante, pero
competirn ms con los ejecutivos comerciales.
CREAR UN FUTURO GANADOR
Conforme las debilidades de muchas compaas son cada vez ms ex-

puestas, el futuro de la manufactura est en verdad convirtindose en
una proposicin que hace la diferencia entre el xito y el fracaso. Al
mismo tiempo, siempre hay grandes oportunidades en los tiempos di-
fciles.
Aquellas compaas que coloquen un renovado y revitalizado enfo-
que sobre una combinacin de procesos tecnolgicos de manufactura
innovadores, presencias globales exibles, sistemas operativos de ma-
nufactura deliberadamente rediseados y comunidades de manufactu-
ra ciertamente comprometidas, no slo crearn futuros ganadores para
ellas mismas y sus industrias, pueden cambiar el mundo. Esto, despus
205
04CHAPTER 4.indd 205 11/3/08 10:19:14 AM

de todo, es lo que los fabricantes han realizado desde la revolucin in-

dustrial, efectivamente, a travs de la historia de la humanidad.
El objetivo de este libro ha sido crear un reejo de lo que las compa-
as tendrn que hacer para jugar un papel principal en el futuro. Aque-
llas compaas que tengan xito, pondrn en marcha inversin interna
y entusiasmo para la manufactura, al igual que elevar y cumplir con las
expectativas de la administracin para la funcin. Contratarn talento
de manufactura con la misma diligencia y urgencia que va dentro de la
estrategia de abastecimiento, desarrollo de producto y posiciones de
marketing. Promocionarn productos y procesos que son ms benig-
nos ambientalmente, ms agradables para los trabajadores y vecinos
y ms exibles que aquellos del pasado. Transformarn la cultura de
manufactura al tiempo de perseguir agresiva y rigurosamente niveles
tanto incrementales como avanzados de innovacin en tecnologa de
proceso y presencias de manufactura. Bien podran lograr posiciones
duraderas para sus compaas que las crisis nancieras o de mercado
no podran dislocar.
Mientras que hay muchos factores ms all de la manufactura que
afectan los resultados nancieros y valuaciones de capital, si el histo-
rial de los grandes fabricantes es un indicador exacto de desempeo,
entonces los lderes de manufactura del maana tambin entregarn
ganancias que estn muy por arriba del promedio. Para lograr esto, re-
chazarn la percepcin convencional de la manufactura como un cen-
tro de costo puro, lo que lleva a una exagerada renuencia a invertir. Ms
bien, vern la manufactura desde una perspectiva de valor extendido
que considere por completo el potencial de ganancia en la manufactu-
ra, incluyendo:
El valor de la lnea inferior de mejoras ms all de las ex-
pectativas de desempeo en la conguracin operativa de
hoy.
206
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El valor de la lnea superior aumentando las mejoras en la

comprensin de precio y las crecientes ventas con la con-
guracin operativa de hoy.
El valor que se acumular cuando la manufactura entregue

ventajas competitivas debido a los cambios de etapa en la
conguracin operativa.
Esta perspectiva posibilitar a estas compaas a elevar el nivel y

sus aspiraciones de manufactura a nuevas alturas.
Para lograr una ventaja competitiva a travs de la manufactura, las
compaas ganadoras tambin requerirn una comprensiva estrategia
de manufactura que delinee un camino atrayente y claro para un futuro
exitoso. Actuarn decisivamente, utilizando una combinacin de ini-
ciativas a largo plazo y mejoras a mediano plazo para crear la conanza
y paciencia requeridas para lograr la excelencia de manufactura.
El momento para capturar un futuro ganador en manufactura es
apenas ahora. ste es el momento del xito y el fracaso: el momento
para crear un plan estratgico que abarque el presente y el futuro, que
niega los errores del pasado, que monta las olas de innovacin y que
considera realizar algo mejor an, realizar algo extraordinario como
algo muy creble y que vale la pena el uso del tiempo de las compaas.

207
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NDICE
A Boeing, 8, 102-103, 112, 172 ,175

Acero, 34-35, 38-66 BP, 63
AGT (vase Architectural Glazing Technologies) Braungart, Michael, 64
AGV (automatic guided vehicles), 79 BRIC (Brasil, Rusia, India, China), 45
Airbus, 58-59, 102, 103, 112, 126, 139, 174, 195 Brinker, Je, 13
Alcoa, 58 Burke, Tom, 176
Alemania, cambia la fuerza de trabajo en, 41 Byrne, John, 19, 20
Allegheny International, 19
Ambientes para piso de manufactura, 7-8 (vase
tambin Ambientes para plantas) C
Ambientes para plantas, 7-8, 75 Cadbury, 194
Amrica Latina, espritu empresarial industrial local Cadenas de suministro:
en, 48 como activos estratgicos, 7
Anlisis ISSR (inherentes, estructurales, sistemticos, P&G, crecimiento de ganancias a travs, 140-141
y comprendidos), 146, 149-151 transformacin de, 11
Apple Computer, 112 y reduccin de energa, 60
Architectural Glazing Technologies (AGT), 49-50 Capacidad de consorcio, 165
The Art of the Long View (Peter Schwartz), 32 Carbon Lorraine, 35
Arrastrado de proceso, 178 Carbon Trust, 60,61
Arreglos costo-ms, 128 Castleman, Simon, 177
Automatizacin, 162, 204 Cement International, 163
Aveda, 63 CEO, 193 (vase tambin Lderes)
Chainsaw Al (John Byrne), 19
B Chery Automobile Company, 120
Baharat Forge, 119 Chrysler, 95
Balance de gnero, 187-188 Ciclos, 91-136
Benyus, Janine, 11-13 Claas, 113, 166
Bernstein, Amy, 12 Cobre, 33
BHP Billiton, 34 Coca Cola, 62
Biomimicry, 11-13 Colapso de corporaciones, 91
Biomimicry Guild, 11-12 Comunidad, desarrollo de, 188
BMW, 49, 51, 160-161, 187 Compensacin de trabajadores, 75-76
208
05INDEX.indd 208 11/3/08 10:19:59 AM

NDICE

Conductores de costos, 52, 149-151 Equipo agropecuario, 113

Conabilidad, demanda de, 9 Escasez de fuerza de trabajo, 39-45
Conanza, temas ambientales y, 62 en China, 125
Conicto administrativo, 81-83 ciclos en, 100, 102
Conicto laboral, 11, 74-81, 161-162 factores demogrcos en, 40-44
Consorcio USCAR, 66-67 y expansin de variedad, 104
Corea, 45 y percepcin de manufactura, 39-40
Corning Glass, 10-11 e innovacin de proceso, 161-162
Costo de calidad, 148 Escasez de material, 33-39, 103-105
Cradle to Cradle (William McDonough), 64 ciclos en, 100, 102
Crecimiento de mercado, 47-48 planes para enfrentar, 110
Crecimiento de produccin, 41 Europa oriental:
Cromo hexavalente, 65-67 inversin de capital desde Occidente, 20
Culturas lean, 178-180 outsourcing hacia, 114
Curvas de escalas de costo, 167-168 Evaluaciones lean, 182-184
Curva de suministro, 171
CVRD Inco Limited, 34 F
Factores combinados (vase Modernizacin laboral)
D Factores estructurales (vase Sosticacin de red)
Danone, 188 Factores inherentes (vase Individualidad tecnolgica)
Datos demogrcos de la fuerza de trabajo, 40-44 Factores sistemticos (vase Transformacin interna
Delfausse, John, 66, 67 de la planta)
Dell Computer, 49 Factory Physics (Wallace Hopp y Mark Spearman), 81
Demanda de calidad, 9 Fisher Price, 62
Deming, W. Edwards, 14, 191 Flatbread Factor, The (Alfonso Martinez y Ronald
Deming Award, 122 Haddock), 70
Desafos para la manufactura, 29-89 Flexibilidad de generacin, 158
en la industria farmacutica, 99 Flexibilidad de red, 158
en liderazgo, 193-194 Flextronics, 127
modernizacin laboral como, 188-189 Forbes, Rich, 133-134
Descentralizada, estrategia global/local, 48-49 Ford, 63, 66, 95
Descuentos, evitando, 3 Freeman, Ken, 9-10
Desempeo Fuerza de trabajo:
mejora, 174-175, 192-193 balance de empleados hombres-mujeres,
mtricas e indicadores, 117, 138, 146-151, 180 187-188
DFM (vase Diseo para manufactura) calidad y capacidades de, 76
Diseo para costo (DTC), 154, 155 comprometida, 185-187
Diseo para manufactura (DFM), 154-155 compromiso de P&G de, 142-143
DSM, 127 depresin en, 76
DTC (vase Diseo para costo) en industria automotriz, 94-97
Dunlap, AL, 19-20 en Mxico, 77-78
DuPont, 59 para operaciones lean, 178
(vase tambin Modernizacin laboral)
E Futuro de manufactura, 205-207
EADS, 185
Economas de escala y utilizacin, 105 G
EDF, 76 Gastos de control de calidad, 115
Efectividad general de equipo (OEE), 148 GBL (lnea de carrocera global), 159
Ejecutivos en jefe de manufactura, 193, 195-199 General Motors (GM), 73, 95-98, 189
(vase tambin Lderes) Gerdau Ameristeel, 69
Ejrcito estadounidense, 163 Glserne Manufaktur, 185
Empleo en manufactura, 23 GM (vase General Motors)
End-of-Life Vehicle Directive en, 64-65 Gonzlez Barrera, Roberto, 70
Enrollar desde abajo, estrategia, 113 Gobiernos, futuro de la manufactura y, 24
209
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NDICE
Graedel, Thomas, 33 Instituto de Manufactura de la Universidad de

Gruma SA, 60, 70 Cambridge, 15
Grupo Rio Tinto, 34 Integracin vertical, 35-36, 165-166
Integradores, manufactura, 126-130
H Investigacin y desarrollo (R&D), 37-38, 51
Habilidades, liderazgo, 108-109
Haddock, Ronald, 70 J
Haier, 8, 69 Jackson, Bill, 172
Harley-Davidson, 26, 63, 66, 187 J.D. Irving, 130
Harrison, Keith, 140-144 Johnson & Johnson, 188
Harvard Business Review, 82 Juran, Joseph, 14
HealthCo, 84-89
K
Heckmann, Peter, 56
Kaizen, 14
Heijunka box, 14
Kanban, 14, 178
Heinrich, Craig, 59
Knudstorp, Jorgen Vig, 53, 55, 56
Hewlett-Packard, 63
Komatsu, 156-157
Hexcel, 35
Kraft Foods, 112
Hipercompetencia, 9-10
Home Depot, 71 L
Honda, 96, 98, 154, 160 Lean manufacturing, produccin, 11, 14, 16-18, 21, 122,
Hopp, Wallace, 81 144, 176-184, 191, 203
Hyundai, 45, 96 Lego Group, 8, 49, 52-56, 114
Lentes pticos, 36
I Levitt, Theodore, 21
IG Metall Union, 191 LFM (Lderes para manufactura), 15
IKEA, 120 Lderes, 193-205
Inditex Group, 1, 4 Lderes para manufactura (LFM), 15
Industria aeroespacial, 102-103, 116-117, 139, 195 Liker, Jerey, 17-18
Industria automotriz, 31, 51, 52, 64-65, 71-73, Lnea de carrocera global (GBL), 159
94-98, 103-104, 119, 146-147, 155-161, Lneas de reportaje, 194-195
172-173 (vase tambin Industria de repuestos Lonza, 127
de automviles) Lovins, Amory, 63
Industria de la confeccin, 1-5 Lowenbrau, 26
Industria de bienes de consumo, 101 Lurquin, Michel, 22
Industria de construccin de maquinaria, 101
Industria de envo, integradores en, 126 M
Industria de manufactura electrnica, integradores Mantenimiento de Produccin Total (TPM), 144, 203
en, 126-27 Manufactura, 4, 6-8, 14, 20, 22-26, 39-40, 139
Industria de materiales de construccin, 99-101 Manufactura de Natura, 11-13
Industria de procesamiento de alimentos, 70 Manufactura exible, 157-161
Industria de repuestos de automviles, 101, 166-171, 182 Maquinaria, 36-37, 144
Industria farmacutica, 25, 31, 84-89, 99, 101, 127, 195 Malasia, 120
Industria metalrgica, integracin vertical en, Marca(s), 21, 26
165-166 Marcas centrales, outsourcing de, 26
Industria qumica, desafos para, 101 Martnez, Alfonso, 70
Industria solar, 34 Massachusetts Institute of Technology, 15
Ingeniera invertida, 25 Master of Management and Manufacturing (MMM), 15
Ingenieros de manufactura, 154-155 MasterBrand Cabinets, Inc. (MBCI), 133-136
Iniciativa caminar la cadena de suministro, 142-143 Materiales de autoensamblaje, 13
Innovacin, 8, 36-38, 79, 105, 205-206 Materiales reciclados:
Innovacin de proceso, 8, 25, 105, 152-154 para automviles, 64-65
Innovacin de producto, 8, 25, 49-57 costos de energa para, 58
Instalaciones de luces apagadas, 161-162 escasez de, 33
Instalaciones lean, 178 Materiales txicos, 65
210
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NDICE

MBCI (vase MasterBrand Cabinets, Inc.) Produccin lean/manufactura, 11, 14, 16-18, 21, 122,
McDonough, William, 64 144, 176-184, 191, 203
Megaplantas, 164 Productividad, 18-19
Mercados emergentes, 45-49 Productos de marca privada, 71
Mercados nuevos, 45-49 Productos de plomera, 71
Mercedes-Benz, 188 Procesos de lote, 160
Miopa: Programas de desarrollo, 192
manufactura, 21-22 Programas de seguridad, 189
marketing, 21 Proposicin de valor, en la industria del vestido, 5
MMM (Master of Management and Manufacturing), 15 Protecciones comerciales, 73, 125
Modelos de base de suministro, 172-173 Proveedores
Modernizacin laboral, 146, 184-193 codiseo con, 156-157
Molibdeno, 34, 35 informacin de materiales de, 67-68
Moore, Michael, 39 ptima huella para, 166-171
Movimiento de calidad, 14 Polipropileno, 65, 66
Proyecto de consorcio de materiales, 63-68
N
Natura Cosmticos S/A, 186-187, 200-205 R
Nike, 63, 112, 117 R&D, 37-38, 51
Nipper, Mads, 55 Reconstruyendo Lego, Ladrillo por Ladrillo (Oliver,
Nobel Industries, 153 Samakh, y Heckmann), 56
Northwestern University, 15 Redes distribuidas, 164
Novartis, 195, 197 Redes de proveedores, administrando, 172
O Relaciones con cliente, desarrollo de, 188
OEE (efectividad general de equipo), 148 Relaciones, cuestiones ambientales en, 61-62
Oshoring, 112 Renault Technocentre, 76
Ohno, Taiichi, 176 Retiro de juguetes, 62-63
Oliver, Keith, 56 Rocky Mountain Institute (RMI), 63
Onnex, 128 Roger and Me (pelcula), 39
Outsourcing, 112-115 Rogers, James, 58
de marcas centrales, 26 Roman, Matt, 65
en modelos combinados de contratacin, 130-136 Rusia en una nueva economa global, 45
hacia China, 71, 118-125
S
por Natura, 202
SABMiller, 69
posicin de P&G sobre, 143
Salarios:
P en industria automotriz, 94-98
Pada, Bali, 55 en China, 125
Parish, Jim, 177 medio anual, 75
Pepsi, 62 y competencia de talento contra ventaja
Personalizacin personalizada, 49-50 competitiva, 44
Peugeot, 76 Samakh, Edouard, 56
Ptzmann, Michael, 172 Samuel Adams, 112
Pzer, 195 Sandia National Laboratories, 13
P&G (vase Procter & Gamble) Sarkozy, Nicolas, 7
Pinhati, ngela Cristina, 186-187, 201-205 SCA Packaging, 45-47
Pioneer Hi-Bred International, 59 Scanlon Plan, 190
Plantas maquiladoras, 78 Schwartz, Peter, 32
Plata, 33-34 Sector de productos de construccin, 71
Poka-yoke, 14 Seis Sigma, 198
Popcorn lean, 177 Semco, 77
Pratt & Whitney, 63, 66 Senge, Peter, 64
Procter & Gamble (P&G), 7-8, 25, 40, 110-112, SGL Carbon, 35
137-138, 140-144, 147, 188 Shiba, Shoji, 176-177
211
05INDEX.indd 211 11/3/08 10:20:00 AM

NDICE
Sikorsky, 63, 66 en China, 73

Sindicatos, 80-81, 95, 96, 188-192 exibilidad de modelo en, 159-161
Sistema de establecimiento de partes (SPS), 159-160 iniciativa de reduccin de mantenimiento en,
Sistemas de salario, 185 15-16
Sistemas operativos, 180-181 innovacin de proceso en, 154
Sitios sin explotar, 16, 20-21, 188 ISSR, capacidad de, 148
Sitios viejos, anticuados, 16, 174-175 programa de seguridad de trabajadores en, 189
Society for Organizational Learning (SOL), 63-64 retencin en, 40
Sosticacin de red, 145, 162-173 sociedad de proveedores por, 156-157
Soldadura, 44 TPM (vase Mantenimiento de Produccin Total)
Solectron, 127 Transformacin de operaciones, ndices de xito para,
Sourcing basada en conocimiento, 172, 173 131-132
Sourcing basada en precio, 172, 173 Transformacin interna de la planta, 145, 174-184
Spearman, Mark, 81
Springeld Remanufacturing Group, 77 U
SPS (vase Sistema de establecimiento de partes) UAW (vase United Auto Workers)
Sunbeam, 19-20 UCB Group, 22
Sundaram, 119 Unilever, 63
United Auto Workers (UAW), 95, 96, 191
T U.S. Climate Action Partnership (US-CAP),
Tailandia, 120 57-58
Tata Motors, 161
Tata Sons, 69 V
Tata Steel, 38-39 Vallely, Hugh, 65
Tcnicas de fabricacin, 11 Valor, manufactura como fuente de, 24-25
Tecnologa: Valor econmico agregado (EVA), 18
como activo estratgico, 7 Vehculos de guiado automtico (AGV), 79
inversin en, 152 Venta de operaciones, 118, 128
produccin, 105 Ventaja competitiva, 8, 24-25, 78-80, 130, 143, 144
Tenaris, 35 Vietnam, 120
Tendencias, por industria, 101 Visteon, 63
Tetra Pack, 8 Volkswagen, 73, 185
Th. Goldschmitt AG, 129 W
Tibbett & Britten, 126 W.L. Gore and Associates, 77
Titanium, 59 Warner Lambert, 164
Toyota, 92-93
administracin de operaciones en, 8 Z
ambiente de la fuerza de trabajo en, 78-80 Zara, 1-5
212
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00FRONT MATTER.

indd 2 11/3/08 10:08:58 AM

00FRONT MATTER.indd 1 11/3/08 10:08:57 AM

Encuentre nuevos caminos

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID

00FRONT MATTER.indd 3 11/3/08 10:08:58 AM

La nueva era de la manufactura

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2009 respecto a la primera edicin en espaol por

ISBN 13: 978-970-10-7254-7

Translated from the 1st English edition of

Impreso en Mxico Printed in Mexico

00FRONT MATTER.indd 4 11/3/08 10:08:58 AM

3 CRCULOS VIRTUOSOS Y VICIOSOS 91

4 PLANEAR PARA EL XITO 137

00FRONT MATTER.indd 5 11/3/08 10:08:58 AM

KAJ GRICHNIK es vicepresidente de Booz Allen Hamil-

06ABOUT THE AUTHORS.indd 213 11/3/08 10:21:25 AM

06ABOUT THE AUTHORS.indd 214 11/3/08 10:21:26 AM

06ABOUT THE AUTHORS.indd 215 11/3/08 10:21:26 AM

06ABOUT THE AUTHORS.indd 216 11/3/08 10:21:26 AM

Para notas de las citas, menciones en este libro y para

06ABOUT THE AUTHORS.indd 217 11/3/08 10:21:26 AM

La serie el futuro de los negocios segn ha sido un esfuerzo de colaboracin des-

06ABOUT THE AUTHORS.indd 218 11/3/08 10:21:26 AM

NO HAY NADA convencional acerca de la ropa de Zara o la

01CHAPTER 1.indd 1 11/3/08 10:10:11 AM

sueldos son bajos. Moda, ropa de temporada; Zara produce stas en

01CHAPTER 1.indd 2 11/3/08 10:10:12 AM

ILUSTRACIN 1-1 ZARA TRAS BAMBALINAS

Fotografa cortesa de Inditex

diseando modelos generados por computadoras bajo la direccin de

01CHAPTER 1.indd 3 11/3/08 10:10:12 AM

ms baja y costos de produccin ms altos de dos maneras: sus dlares

01CHAPTER 1.indd 4 11/3/08 10:10:13 AM

ILUSTRACIN 1-2 LA PROPOSICIN DE VALOR NICA DE ZARA

UNIDADES POR METRO CUADRADO

UNIDADES POR METRO CUADRADO

Fuente: Anlisis Booz Allen Hamilton

01CHAPTER 1.indd 5 11/3/08 10:10:13 AM

porque la mayora de las compaas todava son productoras de bienes,

01CHAPTER 1.indd 6 11/3/08 10:10:14 AM

Es por esto que esta investigacin acerca de la nueva era de la manu-

Para muchos observadores en este mundo de competencia financiera y

01CHAPTER 1.indd 7 11/3/08 10:10:14 AM

que era imposible. Hoy, este enfoque en innovacin de procesos en

01CHAPTER 1.indd 8 11/3/08 10:10:14 AM

as por mucho ms tiempo. Incluso si actualmente hay un exceso de

Corning haba inventado el cristal para televisin a color, junto

01CHAPTER 1.indd 9 11/3/08 10:10:14 AM

televisiones se enfrentaba a una fuerte competencia internacio-

Hoy, Corning es el lder mundial en el desarrollo, manufactura y

01CHAPTER 1.indd 10 11/3/08 10:10:14 AM

Si la manufactura ha de cumplir su promesa en los siguientes aos,

Janine Benyus, autora de Biomimicry, es una de las varias pen-

01CHAPTER 1.indd 11 11/3/08 10:10:15 AM

animales y ecosistemas en los ambientes de manufactura. En

Los procesos tradicionales para convertir materiales en productos

01CHAPTER 1.indd 12 11/3/08 10:10:15 AM

Uno de los problemas con calentar, golpear y tratar es que