MODELO DE GESTION PARA LA RETENCION DE PERSONAL EN CALL

CENTERS COLOMBIANOS COMO FACTOR CLAVE DE XITO

DIEGO ANDRES SANTAMARIA GONZALEZ

TRABAJO FINAL DE GRADO

ASESOR

JESUS SALVADOR MONCADA CERON

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA

BOGOT D.C. MAYO 2015

 RESUMEN

El crecimiento acelerado del sector de las BPO, ha llevado a la economa

colombiana a cambiar aceleradamente la dinmica de empleo, recientes
estadsticas demuestran que los call centers juegan un papel importante al momento
de contrarrestar los ndices de desempleo en Colombia gracias a su atraccin
masiva de personal para dar atencin a su Core business. El ritmo acelerado de las
organizaciones por contratar el personal adecuado, contrasta con la actual
problemtica de retencin de talento humano a que se ven avocadas, y es ah donde
establecer las estrategias adecuadas en funcin de tener en la nmina a la gente
apropiada y durante el tiempo esperado, se convierte en el factor clave de xito por
parte de la alta gerencia.

Palabras Clave: BPO, Call center, Retencin, Rotacin, personal, estrategia, xito.
Core business

ABSTRACT

The BPOs accelerated grown, has carried Colombians economy to rapidly change
the employment dynamic, recent statistics disclose a call center industry as an
important role at the moment of dealing with unemployment indicators, due to its
massive attraction of staff, to perform its core business. Organizations dynamics
strategies by hiring suitable employees, contrasts with the current deal at retaining
human talent involved, so it is where setting the accurate strategies to achieve that
staff hiring and retain them during the expected time, turns to the KPI of success to
reach by the senior management.

Keywords: BPO, Call Center, retention, Attrition, Employee, Strategy, success, core
business.
TABLA DE CONTENIDOS

1) INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4
2) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 5
3) OBJETIVOS ................................................................................................................................... 5
3.1. Objetivo General ...................................................................................................................... 5
3.2. Objetivos Especficos. ............................................................................................................... 5
4) HABLANDO DE CALL CENTERS, CONOCIENDO LA INDUSTRIA .................................................... 6
4.2. Historia ..................................................................................................................................... 6
4.2. Tipos de Call Centers ................................................................................................................ 7
4.3. Indicadores o mtricas ............................................................................................................. 7
4.4. La industria en Colombia ........................................................................................................ 10
5) RETENCION Y ROTACION ........................................................................................................... 14
6) Y PORQUE HABLAMOS DE RETENCION COMO FACTOR DE XITO! .......................................... 16
7) MODELO DE GESTION DE RETENCION ...................................................................................... 20
Estrategias, Diagnostico DOFA .................................................................................................. 21
Estrategias Monetarias: ............................................................................................................ 24
Estrategias No Monetarias ........................................................................................................ 25
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 29
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 31
 1) INTRODUCCION

Hace no muchas dcadas, la percepcin que los empleados colombianos tenan

acerca de su rol y permanencia en el trabajo, era algo considerablemente diferente
a la percepcin que se tiene hoy en da. Antes, el ideal de las personas era
conseguir un puesto que le permitiera suplir sus necesidades, y en lo posible tener
una antigedad que le permitiera pensionarse en la misma empresa; hoy el
escenario es muy diferente. Y es que si entramos en contexto, factores externos
como: mltiples reformas laborales, econmicas segn el tipo de sector que
predomina en la industria, demogrficos dado la edad promedio de empleados en
las compaas; as como internos, donde hoy hablamos del empleado no como
como recurso sino como talento, conlleva a analizar diversos y complejos temas
como: clima y ambiente laboral, motivacin, incentivos, salarios, y dems variables
a la hora de atraer y retener a personal que se puede considerar clave en las
organizaciones, considerndose incluso como una ventaja competitiva a la hora de
contratar y mantener el personal idneo, de calidad y genere como mnimo los
ingresos necesarios para compensar costos de atraccin, reclutamiento, seleccin,
contratacin y entrenamiento.

Colombia es vista hoy en da como una regin estratgicamente posicionada para

la inversin extranjera, y el reclutamiento masivo de capital humano, esto obedece
a diversos aspectos como: facilidad de aprender un segundo idioma (ingls),
menores costos laborales de infraestructura, diversidad cultural, y otros que a la luz
denota el inters de un sector econmico muy importante, el de BPO (Businnes
Process Outsourcing), atrayendo una gran inversin extranjera para crear Call
Centers en diferentes ciudades del pas. La externalizacin de procesos que estn
fuera del core business de las organizaciones, est en un creciente auge y se
necesita obtener del mercado laboral un masivo personal idneo para satisfacer
este tipo de servicios exigidos por los clientes de la actualidad. El xito de estas
organizaciones parte de reclutar y mantener este personal masivo, as como tener
un excelente servicio al cliente en atencin de llamadas. De ah que el indicador
laboral conocido como Retencin (antes Rotacin de empleados) se ha convertido
en una problemtica prioridad uno para ser atendida y gestionada por los Call
center, y es donde este trabajo pretende identificar en dnde, la alta gerencia debe
concentrar las adecuadas estrategias encaminadas al xito de este tipo de
organizaciones.

2) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Porqu la Retencin del personal en las empresas de Call Centers es tan importante
en la actualidad colombiana del BPO, y que se puede hacer desde la alta gerencia
para gestionarlo adecuadamente en el sector?, es un interesante planteamiento que
hoy hace la gerencia de cara a contrarrestar la percepcin de una nueva demanda
de personas interesadas en trabajar estacionalmente, suplir no solo necesidades
bsicas, sino ms importante sus hobbies e ideales, gustos, cultura, moda,
tecnologa, etc, y un enfoque de vida distinto al de hace algunas dcadas, lo cual
dificulta el reclutamiento masivo de personas que requiere este tipo de
organizaciones. Pero el dilema es, porque se deben centrar en la retencin? A
continuacin se contextualizara el problema:

3) OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Elaborar un modelo de gestin para retener el personal que trabaja en los call
center

3.2. Objetivos Especficos.

- Conocer el marco histrico y de referencia donde interacta la industria de
los call centers
- Identificar la diferencia entre retencin y rotacin del personal
 - Establecer la importancia que tiene gestionar el indicador de retencin en los
call center como factor de xito.

4) HABLANDO DE CALL CENTERS, CONOCIENDO LA INDUSTRIA

4.2. Historia
Un Call Center se puede definir como la interaccin fsica y funcional entre un
sistema telefnico y un sistema informtico para facilitar el intercambio de
informacin (Rangel, 2010). Es un tipo de empresa cuyo Core business consiste
en la atencin telefnica de clientes, con la finalidad de acercar, fidelizar, potenciar
productos, rentabilizar y optimizar las transacciones entre una empresa y su actual
o potencial mercado. La venta de servicios y de productos, La atencin de consultas
o reclamos, las cobranzas y el marketing o promocin son los objetivos ms
frecuentes de los llamados que all se efectan. Los principales empleados son
teleoperadores, tambin designados como agentes de atencin, son los encargados
de recibir o emitir estos llamados telefnicos con el apoyo de un software de
tecnologa IP, que permite realizar seguimiento de esas comunicaciones. (Uribe &
Morales, 2010)

Su origen data a partir del ao 1876 en Estados Unidos cuando Graham Bell (quien
inventara el telfono) creo lo que hoy se conoce como AT&T (Bell telephone), una
compaa encargada del centro nacional de ventas por telfono; dado el creciente
uso del telfono, se evidencio una interesante oportunidad a nivel empresarial que
las compaas podan relacionarse con cada uno de sus clientes. Con esta
estructura, apareci el operador telefnico, donde un empleado era contratado
nicamente para atender el telfono pues las compaas comenzaron a publicar su
nmero de telfono en diferentes anuncios y as recibir llamadas de sus clientes,
por lo cual ya un solo empleado no era suficiente y se vio la necesidad de contratar
un equipo completo de personas para atender las necesidades de los clientes.
Hasta llegar a centrales completas dedicadas exclusivamente a gestionar el trfico
de llamadas, con diversas herramientas y sistemas automticos de atencin al
cliente. Esta experiencia norteamericana es llevada a Europa y se configuran como
call centers en los aos 70, empresas como IBM, AMEX; Kodak, Rank, y Kerox.
(Uribe & Morales, 2010).

4.2. Tipos de Call Centers

Esta industria presta sus servicios con las siguientes categorizaciones:

Existen empresas que desarrollan estos servicios internamente, dedicadas a

atender nicamente a sus propios clientes (In-house). Por otro lado, estn las
empresas dedicadas a la atencin de clientes de terceros, es decir, a proveer
servicios de Outsourcing de Call Center a otras compaas. El Outsourcing se
desarrolla a su vez en dos modalidades: cuando los servicios son prestados dentro
de las instalaciones de la empresa cliente, se habla de Insourcing o In-house; en el
Outsourcing propiamente tal, en cambio, el servicio es desarrollado en el
establecimiento de la empresa de Call Center proveedora. A su vez, los Call Center
que proveen servicios externos pueden hacerlo en el mercado interno (Inshore), y/o
bien exportar servicios hacia el extranjero. (Uribe & Morales, 2010).

Un Call center puede ser visto desde un punto de vista operacional como una red
de colas. La teora de colas es una herramienta para la toma de decisiones
desarrollada a inicios del siglo XX que busca modelar los procesos involucrados a
travs de modelos previamente desarrollados. Estos modelos son utilizados para
brindar una mejor asistencial planeamiento de la fuerza de trabajo y administracin
de la misma. Los parmetros del sistema se consideran constantes durante cierto
periodo, a fin de trabajar con un modelo estacionario. A partir de ese modelo, se
obtiene la distribucin estacionaria del sistema y con esta se pueden hallar en forma
analtica los indicadores de desempeo de la operacin. (Veloz, 2010)

4.3. Indicadores o mtricas

Existen unas mtricas financieras para medir los principales componentes de los
ingresos y costos. La siguiente grafica muestra la relacin que existe entre el tipo
de ingreso vs el componente de costo que el call center debera enfocar sus
esfuerzos:

Ilustracin 1 Componentes de ingresos y costos en un call center

Metrics / Metricas
Costos Ingresos
Tipo de Costo Formula # Tipo de ingreso Formula Tarifa equivalente
Call Volume /
Volumen de Per Call / Por AHT * Per $
llamadas 50.000 llamada minute 5,17
AHT / Promedio de
atencion de llamada 12,00
AHT (Minutes)
Promedio por Call Volume * Per Minute / Por $
minuto AHT 600.000 minuto 0,43
AHT / 60
AHT (Hours) minutos 10.000
Occupancy /
Utilizacion 88,0%
Per Productive (Per minute *
Productive Hours / AHT (Hours) / Hour / Por hora 60) * $
Horas productivas Occupancy 11.364 productiva Occupancy 22,76
Agent productivity /
productividad 82,0%
Per
Per Worked productive
Worked Hours / Productive Hour / Por hora hour * Agent $
Horas trabajadas Hours / AP 13.858 trabajada Productivity 18,66
Absenteeism
Ausentismo 16,0%
Worked
Scheduled Hours / Hours /
Horas programadas Absenteeism 16.498

Fuente: Autor
Metricas:

Call Volume / Volumen de llamadas: Trfico de llamadas pactadas con los clientes,
cantidad de llamadas que atiende el call center

AHT (Average Handle Time) : Corresponde al promedio de duracin en atencin de

una transaccin o llamada, tpicamente medida desde que el agente toma la llamada
e incluye cualquier tiempo en espera, tiempo de atencin, y cualquier actividad de
seguimiento hasta finalizar la transaccin. (techtarget, 2010)

Occupancy: Es el porcentaje de tiempo que el agente toma atendiendo llamadas,

versus el tiempo disponible que el tiene conectado, el cual se determina dividiendo
el tiempo de las llamadas sobre el total de tiempo que dura conectado y listo para
atenderlas. (techtarget, 2010). No incluye capacitaciones o descansos

Agent productivity: Es el porcentaje de tiempo que el agente realmente tiene para

cualquier actividad relacionada con atender llamadas, tener coaching o
entrenamiento, recibir feedback, etc, versus el tiempo que la compaa le paga. Se
determina dividiendo el tiempo de productividad del agente, sobre el tiempo que se
le paga segn contrato laboral.

Worked hours: Tiempo en horas, que los agentes permanecen en las instalaciones
del call center.

Absenteeism: Este indicador evidencia las ausencias de los agentes a las horas
laborales, tales como incapacidades, permisos, ausencias con o sin justificacin,
etc.

Scheduled hours: Tiempo total en horas agendado para atender el volumen de

llamadas del cliente, teniendo en cuenta los tiempos muertos. Estas horas
determinan el costo laboral segn contrato.

Para el ejemplo de la grfica, se tom un supuesto de 50.000 llamadas mensuales,

lo cual requerira un total de 16.498 scheduled hours para atender la totalidad de
transacciones; dado que en Colombia se labora en promedio 208 horas mensuales
(8 horas diarias *6 das a la semana * 4.33 semanas) (Gerencie, 2013), se
necesitara un total de 80 agentes por mes para cubrir la operacin. Sin embargo
se debe contemplar una ltima mtrica conocida como attrition o rotacin, que
segn Martha Alles hace referencia a la salida de colaboradores de la organizacin,
que luego deben ser reemplazados por otros. (Alles, 2014), para este ejemplo se
toma un promedio del 15% de rotacin, lo cual hace que se requiera un total de 94
agentes para atender la totalidad de transacciones en el mes.

4.4. La industria en Colombia

Colombia tiene el segundo ms bajo ingreso per cpita PPP (paridad de poder de
compra ao 2011) de los pases emergentes de la regin latinoamericana,
equivalente a 8.860 dlares. Es una cifra cercana al 60% del valor correspondiente
a Chile y en general, ms bajo que la mayora de los pases de la regin,
exceptuando Ecuador (Per, 1,02 veces; Brasil, 1,16 veces; Costa Rica, 1,21 veces;
Venezuela, 1,27 veces; Chile, 1,72 veces). Esto reta integralmente a su economa
a definir estrategias de productividad que eleven significativamente su capacidad de
generacin de riqueza por trabajador. Colombia tiene a su vez la tercera fuerza
laboral de la regin (22,65 millones) despus de Brasil y Mxico, la segunda en
lengua hispana, lo que le permite visualizar oportunidades de generacin de riqueza
en su capacidad de sustituir competitivamente trabajo de valor de economas
desarrolladas. La elevada capacidad en capital humano y el bajo ingreso per cpita
pueden constituirse en factores competitivos y atractivos para la expansin de los
servicios regionales desde Colombia, tanto para empresas Colombianas como para
los jugadores Corporativos globales que buscan posicionarse en la regin. (IDC
Colombia, 2014).

Segn el informe de Oportunidades en la industria de servicios de BPO en Colombia

2012, Colombia es la Joya escondida del outsourcing (BPO) latinoamericano, y se
identificaron las siguientes variables como las principales fortalezas de Colombia en
la prestacin de este tipo de servicios: costo, ambiente poltico y econmico,
compatibilidad cultural, apoyo del gobierno, y disponibilidad de recurso humano,
(Proexport, 2012) ubicando a Colombia de primer lugar segn la siguiente tabla:

Ilustracin 2 Comparacin Variables de servicios de BPO.

Fuente: Wipro Consulting Research (Marzo 2011)

Las economas de los pases desarrollan paulatinamente sus sectores y les hacen
robustos y competitivos estructuralmente. En algunos casos, los sectores se
transforman en fuentes de ventaja competitiva y dinamismo para sus economas,
hacindoles estructuralmente superiores. Algunas de las economas de los pases
emergentes, por ejemplo, han fundado su competitividad en materias primas o
industria, mientras otras lo vienen haciendo en servicios. Para el ao 2011 Colombia
tena un tamao del mercado de servicios agregado del 55,5% del PIB, inferior en
varios puntos, como se muestra en la Tabla No 1, a los de Argentina, Chile, Mxico,
Per y Ecuador; y claramente inferior a Brasil (67%), Uruguay (65,2%), Panam
(79,4%) y Costa Rica (68%). En el mercado de tercerizacin, es evidente que la
evolucin estratgica y tecnolgica condujo al mundo corporativo global hace ms
de dos dcadas, a considerar la redefinicin de sus operaciones e involucrar y
subcontratar estructuras de servicio que slo conseguira en otras economas ms
competitivas integralmente, rasgo propio de pases emergentes como India,
Filipinas, Mxico, Brasil, Argentina y Colombia. La efectividad operacional y
viabilidad estratgica de este modelo de tercerizacin de operaciones qued
demostrada por el crecimiento del volumen de operaciones a nivel global, que
Gartner y ATKearney promedian en cifras cercanas a los 510, 525 y 550 mil millones
de dlares para los aos 2011, 2012 y 2013 respectivamente. La participacin
promedio proyectada para el ao 2013 de los subsectores ITO, BPO y KPO es del
62%, 35% y 3%, respectivamente, con un acelerado crecimiento proyectado de los
servicios KPO. De otra parte la tendencia reciente de regionalizacin (nearshore)
de los servicios corporativos previamente globalizados (offshore) por las empresas
lderes del sector, evidencia la oportunidad de desarrollo de sectores de servicios
especializados en verticales de corporaciones globales con gestin regional, con
alta capacidad de generacin de valor y optimizacin de sus costos y procesos
productivos. (IDC Colombia, 2014)

La siguiente grafica muestra la dimensin de participacin del sector de BPO en

Colombia, sobre el mercado de servicios agregados:

Ilustracin 3 Dimensin del sector de tercerizacin BPO, KPO e ITO en Colombia

Fuente: Vilate Granados. Estudio PPT-MinCIT, Sector BPO, KPO e ITO en Colombia IDC, 2013
La siguiente grafica muestra el crecimiento del sector en los aos 2011 y 2012

Ilustracin 4 Crecimiento del Sector de BPO

Fuente: Vilate Granados. Estudio PPT-MinCIT, Sector BPO, KPO e ITO en Colombia IDC, 2013

Se viene presentando un crecimiento promedio de 18% en los ltimos aos, segn

la investigacin en el pas existen cerca de 332 contact center, de origen
colombiano, y una inversin extranjera la cual emplea el 37% de fuerza laboral de
este sector. El BPO genera 182,084 empleos, siendo el 73.81% de total de empleos
que se generan por tercerizacin. (IDC Colombia, 2014)

Ilustracin 5 estimacin de empleados del sector

Fuente: Vilate Granados. Estudio PPT-MinCIT, Sector BPO, KPO e ITO en Colombia IDC, 2013
 5) RETENCION Y ROTACION

La retencin de talento humano, es hoy una preocupacin no solo de directores de

recursos humanos, sino de toda la empresa, al identificar que por culpa de la alta
rotacin, los costos se incrementan considerablemente as como se pierden
oportunidades de generar los ingresos presupuestados. La retencin se debe
analizar identificando todos los eslabones que intervienen en ella para identificar
las estrategias internas o externas, as como de corto, mediano y largo plazo, y por
ello es importante analizar dichos eslabones.

En primera instancia cabe resaltar que el indicador para medir si existen problemas
de retencin, se llama rotacin, el cual hace referencia a la salida de colaboradores
de la organizacin, que luego son reemplazados por otros (Alles, 2014). Esta
rotacin se analiza de dos formas: cuando el empleado deja el cargo en los primeros
3 meses aproximadamente, la retencin se ve afectada por problemas de seleccin
y reclutamiento de personal, lo cual puede obedecer a factores externos, y es donde
se deben aplicar las adecuadas barreras de entrada que permitan filtrar los perfiles
que pretenden contratar las organizaciones; en cambio si supera los tres meses,
es donde la retencin se ve afectada en su mayora por factores internos, tales como
clima organizacional, plan de desarrollo, mal direccionamiento de los jefes directos,
etc. Dentro del diseo del servicio de un call center, a continuacin se muestra el
proceso que se debe analizar para poder atender su Core Business:
Ilustracin 6 Diseo del servicio de un call center en la cadena de valor

Infraestructura
Instalaciones
Equipo telecomunicaciones
Equipos de computo
Muebles
Cableado
Conectividad
Seguridad de a informacion

Sistema Financiero
Base de datos de informacion de metricas,Consolidacion de estructura financiera, contable,
tributaria, legal, aduanera, cambiaria, Metodologia contractual del servicio con los clientes

Conocimiento del negocio

Entrenamiento del producto por parte del cliente *
Diseo de estructura organizacional en el area de operaciones para cubrir el servicio del cliente

Reclutamiento, Seleccin, y atraccion de personal

Estrategias de mercadeo de atraccion de personal
Instalaciones
Equipo telecomunicaciones
Equipos de computo
Muebles
Cableado
Conectividad
Seguridad de a informacion
Entrenamiento del producto por parte del cliente
Diseo de estructura organizacional en el area de operaciones para cubrir el servicio del cliente
Diseo de perfiles
Nichos de mercado laboral
Publicidad en medios masivos de comunicacin
Manejo de redes sociales

Talento Humano
Estructura salarial solida (Incentivos, carga prestacional, administracion y liquidacion de nomina

Entrenamiento de Personal
Infraestructura
equipos
Entrenadores
Diseo y horario de capacitaciones

Fuente: Autor

Como se muestra arriba, luego de tener establecidos los procesos de

infraestructura, finanzas, y conocimiento del negocio, se empieza a trabajar todo lo
correspondiente a seleccin reclutamiento, y atraccin del personal, que sumado al
costo que representa entrenar al personal, son erogaciones relevantes dentro del
estado de resultados del Call Center, lo cual conlleva a analizar que cada vez que
un empleado se retira antes de su periodo de entrenamiento (por lo general no ms
de 3 meses), sin ingresos asociados por atencin de llamadas, el indicador de
rotacin empieza a tomar un impacto bastante significativo sin retorno de inversin,
algunas organizaciones hablan ya de costos de rotacin como variable negativa
dentro de las utilidades operacionales, la cual impacta mtricas como: menor
atencin de call volume y por ende menores ingresos, asi como menor tarifa de
AHT, mayor costo laboral para atender el trfico de llamadas y reponer el personal
perdido, mayores costos de entrenamiento, disminucin de la capacidad instalada
del rea de reclutamiento dado que sus esfuerzos se enfocan en reemplazo de
personal en vez de contratacin de nuevo personal, deterioro de posicionamiento
de marca y por ende dificultad en el proceso de atraccin del personal invirtiendo
en ms publicidad, etc. Dado lo anterior las compaas orientan sus esfuerzos
estratgicos de talento humano en el indicador retencin (de un 85% a 90% en
promedio), dejando de lado la palabra rotacin como un indicador negativo (que
oscila en un 10% a 15% promedio).

6) Y PORQUE HABLAMOS DE RETENCION COMO FACTOR DE XITO!

Los principales componentes de un Call center son de tipo tecnolgico, de

infraestructura, y talento humano (anteriormente recurso humano) (Forum Empresa,
2011), donde se evidencia que el 70% de los costos corresponden a la adquisicin
del personal para atencin de llamadas, dado todo el proceso que conlleva adquirir
una persona dentro del call center, dentro de los cuales se incluye el proceso de
reclutamiento y capacitacin. (Uribe & Morales, 2010). Este alto porcentaje se ve
impactado tambin por terminaciones de contrato que van de la mano de factores
de clima laboral, as como estilo de trabajo estacional, y rutinario, los cuales se
convierten en una problemtica global que incluye:

- Poca publicacin de normas laborales a nivel mundial

- Tareas estresantes, montonas, y a veces consideradas desagradables por
parte de trabajadores
- Problemas de salud
 - Carencia de motivacin
- Muchas veces los turnos laborales pueden llegar a afectar la organizacin de
sus familias
- Hacinamiento en las oficinas y a veces jornadas muy largas (Forum Empresa,
2011)

Es por ello, que en consecuencia existe una alta rotacin de personal dentro de los
call centers y hace que promedio se soporte un mximo de dos aos en la industria.
(Henao, Quiones, & Caceres, 2013). Esto repercute en los siguientes aspectos que
pueden llevar al fracaso a este tipo de organizaciones:

- Prdida de calidad de servicio al cliente

- Rechazo del cliente, tanto de empresas como consumidores
- Ineficiencias operacionales
- Prdida de control en la gestin de sus operaciones
- Desajuste cultural
- Mayor rotacin de personal
- Dao a la reputacin de las empresas que representa el Call center (Forum
Empresa, 2011)

Como se evidencia anteriormente, una de la principales razones por la que pueden

llegar al fracaso estas compaas es porque el Recurso Humano es utilizado como
un simple elemento para el funcionamiento del mismo, en vez de entender la
importancia y el valor que este trae tanto para la industria como para las empresas
clientes del servicio, pues a los empleados los miden por el nmero de llamadas
atendidas ms que por la satisfaccin del cliente por llamada, y esto genera una
gran presin a los empleados pues no pueden asegurar el cumplimiento y
satisfaccin de los clientes en su afn de atender el mximo nmero de llamadas
posible. (Forum Empresa, 2011).

De acuerdo con el estudio Sostenibilidad y Call centers en Amrica Latina (Forum

Empresa, 2011) se estableci que se deben cumplir con ciertas condiciones
laborales para lograr un mayor xito de parte de los Call Centers, segn lo muestra
la siguiente grfica:

Ilustracin 7 La cadena virtuosa de servicio beneficio en las prcticas laborales de los Call center

Fuente: Forum Empresa 2011

Segn el libro de 100 secretos exitosos del call center, estas BPO tienen que
alinear los objetivos de cada uno de los empleados, con el de la organizacin, a
pesar que se cuente con agentes de diferentes experticias en tecnologa, nivel de
estudios, hobbies, preferencias, estados emocionales, etc, y ese objetivo no es ms
que proveer servicios que de alto nivel que satisfagan la demanda d un alto nmero
de consumidores que necesitan ser atendidos por el call Center (Blokdijk, 2007).

Hacer una adecuada gestin de retencin de talento humano conlleva a los call
centers a propender por hacer uso del concepto de gestin de conocimiento y capital
intelectual, como factor de xito, y las coloca en el privilegio de denominarse
organizaciones inteligentes al tener la posibilidad de medir y clasificar sus activos
intangibles, los cuales para un call center esta considerablemente concentrada en
la retencin de su capital humano como personal clave. Una organizacin inteligente
es entendida como una estructura integrada que trabaja como un todo y que es
capaz de tejer de forma permanente la habilidad de cambiar la esencia de su
carcter, asimismo se instituye sobre valores, hbitos, polticas, sistemas y
estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional; en este sentido,
el valor agregado de una organizacin inteligente va desde la reutilizacin del
conocimiento y la experticia de los integrantes de la misma, hasta la configuracin
de un avanzado sistema de intercambio de informacin precisa que permita a los
diferentes actores del proceso contar con una buena fundamentacin para tomar
las decisiones ms apropiadas a los intereses comunes (Mendoza, 2010). Por ende
si los call center no son conscientes que el retener personal no es clave, y que se
deben disminuir los niveles de rotacin, no habra un adecuado engranaje que
permita apoyar y acelerar dicho aprendizaje organizacional, pues se dice que en un
call center se alcanza a rotar casi dos veces en el ao su nmero de agentes.

Esto toma ms fuerza con el concepto de gestin del conocimiento, la cual es

definida como el conjunto de principios, mtodos, tcnicas, herramientas, mtricas
y tecnologas, que permitan obtener los conocimientos precisos para quienes los
necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma ms eficiente
sencilla, con el fin de conseguir una actuacin institucional lo ms inteligente
posible. (Del Moral, 2007). (Martinez, 2004) Propone que el proceso de gestin de
conocimiento debe involucrar un espiral con cuatro formas, para asegurar que el
personal clave no solo replique su conocimiento tcito a beneficio de la
organizacin, sino que se convierta en un conocimiento explicito para toda la
organizacin, y esto es clave a la hora de encaminar estrategias de retencin:

Ilustracin 8 Espiral de Gestin del Conocimiento

TIPO DE CONOCIMIENTO CATEGORIA DESCRIPCION

compartiendo experiencias, por

TACITO A TACITO SOCIALIZACION
ejemplo, con tormenta de ideas

con la ayuda de metforas,

TACITO A EXPLICITO EXTERNALIZACION
analogas, creacin de nuevos conceptos,
hiptesis o modelos)
 TIPO DE CONOCIMIENTO CATEGORIA DESCRIPCION

EXPLICITO A EXPLICITO COMBINACION mediante comunicacin telefnica,

juntas, documentos, redes computarizadas

EXPLICITO A TACITO INTERIORIZACION conlleva

modelos mentales y know how compartidos
Fuente: Autor

Ahora bien, el capital intelectual, involucrando el compromiso y las aptitudes de los

trabajadores, se deriva de la actitud de cada empleado frente a su trabajo y la
manera como lo realiza, y de la forma como una empresa crea polticas y sistemas
para hacer dicho trabajo (Ulrich, 1998). Este Capital est compuesto del Capital
Humano, estructural, y relacional, donde una adecuada retencin hace una sinergia
entre el humano y de cliente de cara a optimizarlo y materializarlo en nuevos
productos, servicios, y que a su vez pueden aumentar el valor patrimonial de los call
centers.

7) MODELO DE GESTION DE RETENCION

Ilustracin 9 Modelo de Gestin de retencin del talento humano para call centers

Fuente: Autor
7.1. Diagnostico DOFA Estrategias DO, FO, DA, FA
De acuerdo a lo estipulado en los anteriores captulos, es evidente que la retencin
de personal en los call centers es una problemtica de atencin prioritaria, que bien
gestionada puede ser un factor de xito en las organizaciones, y es por eso que
debe tener un direccionamiento estratgico de forma que permita su planeacin
ejecucin y seguimiento, generando as valor patrimonial en vez de detrimento.
(Acero, 2010) Propone la estrategia como el conjunto de objetivos (propsitos,
metas), planes polticas y programas que define el campo de accin de los negocios,
los proveedores y la organizacin humana, tecnolgica y econmica que requiere
una empresa para satisfacer a clientes, accionistas y empleados con ventajas
competitivas, y enuncia la siguiente coherencia estratgica:

Ilustracin 10 Coherencia estratgica

Fuente: (Acero, 2010)

Donde definitivamente, la comunicacin es clave si se quiere replicar la estrategia

dentro y fuera de los call centers, y se asegure una efectiva atraccin, seleccin y
reclutamiento, as como permanencia en la empresa como factores de retencin de
personal. Hoy en da una de las herramientas ms utilizadas para establecer
estrategias, es la matriz DOFA, que a travs de la identificacin de las debilidades
o limitaciones, oportunidades, fortalezas y amenazas que presenta una unidad
estratgica, permite cruzar las variables en busca de factores positivos que deben
mantenerse y fortalecerse con el pasar de los das, as como tambin permite
identificar las debilidades y de all empezar a trabajar en ellas para convertirlas en
fortalezas. Esta herramienta es de gran utilidad para entender y tomar decisiones
en toda clase de situaciones, (). Es un buen marco de referencia para revisar la
estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocio, o idea.
(Jaramillo Torres, 2013). A continuacin se presentara un anlisis DOFA propuesto
para la retencin y el reclutamiento de personal en los call centers:
 DOFA DEBILIDADES FORTALEZAS

1. Los call centers tienen filtros muy 1. Ofrecen contratacin directa y a

estrictos en cuanto a la seleccin de personal trmino indefinido.
(test de drogas, background, examen mdico).
2. Las instalaciones son dinmicas y
2. Skills como el nivel de ingls de la
pueden ser atractivas para ambiente
mayora de aplicantes, as como fuerza de
laboral.
ventas o servicio al cliente, no son fciles de
conseguir en el mercado laboral.
3. Los empleados pueden hacer carrera
3. Los niveles de rotacin son altos
dentro de este sector.
por lo tanto el sentido de pertenencia
institucional es bajo. 4. Los equipos de reclutamiento
4. Al ser un sector relativamente generalmente son robustos para captar
nuevo en Colombia, no tiene la suficiente mercado laboral masivo.
credibilidad y estabilidad que la mayora de las
5. Cuentan con recursos financieros
empresas tienen.
presupuestados para la promocin y
posicionamiento de las compaas son
altos

AMENAZAS Estrategias DA Estrategias FA

1. Dado su creciente auge en la economa D2, A3 utilizar el recurso humano que viene a F1, A3 Divulgar el tipo de contratacin y
colombiana, existe una alta aplicar como gancho de difusin acerca de las dejarlo claro en cada una de las ofertas
competencia de reclutamiento masivo. compaas del sector, y aprovecharlo para publicadas con el fin de proyectar una
2. Un gran porcentaje de personas con proyectar una imagen de estabilidad imagen de estabilidad laboral.
segundo idioma, o skills de servicio al corporativa.
F4, A5 Brindar capacitacin a los
cliente, de ventas, o tecnologa, no
DA, A3, aprovechar el hecho que el sector es reclutadores y personal encargado de
estn interesadas en trabajar en call
nuevo para poder promocionar un concepto atraccin de personal, sobre
center,
ms dinmico del estilo y ambiente de trabajo posicionamiento de marca para mejorar
3. La imagen que se tiene de los call center
en los call center para los aplicantes. las alianzas externas e incrementar el
en Colombia es de trabajo temporal.
reconocimiento de la empresa.
4. La mayora de universidades no ofrecen
D3, A4 Realizar alianzas con universidades
horarios continuos por lo tanto a los
que puedan vincular en sus programas a los F3, A2 Promocionar los testimonios de
jvenes (poblacin objetivo) se les
empleados de la empresa en horarios crecimiento y plan de carrera en la
dificulta trabajar y acomodar su
convenientes para ambas instituciones, y con compaa para la poblacin con el fin de
calendario.
planes de estudios afines al sector de BPO hacerla ms interesante ante la mayora
5. A pesar de haberse realizado mucha
de las personas.
promocin las marcas de call centers
aun no tienen tanto reconocimiento en
Colombia para la poblacin objetivo.
OPORTUNIDADES Estrategias DO Estrategias FO

1. Los call center tienen buen D4, O3, O2, Hacer promocin acerca del F3,O4 Incentivar a las personas a hacer
prestigio a nivel regional. reconocimiento recibido en dichas encuestas y parte de las compaas del sector,
2. Los call centers estn siendo mostrar que a pesar del corto tiempo ya se promocionando las facilidades de
bien catalogados como sitios aptos para encuentra en la lista de los mejores sitios para localizacin y las instalaciones.
trabajar, segn ranking nacionales. trabajar, a travs de diferentes estrategias
F1,O2 diversificar y segmentar la
3. Debido a las pocas ofertas publicitarias.
poblacin objetivo, atraer mas personal
laborales en otros sectores, los call centers
D2, O5, Hacer un adecuado filtro del tipo de de edad superior a 30 aos para generar
estn teniendo mejor acogida.
perfil de candidatos que se necesita, fomentar mayor estabilidad laboral e ndices de
4. Los call centers adecuan
planes de capacitacin para aquellos que retencin, y capacitarlo en los skills que
instalaciones en sectores estratgicos de
tengan por desarrollar los skills necesarios, falten por desarrollar
las ciudades dando fcil acceso
 5. Entidades como el SENA, invest haciendo alianzas con universidades, SENA e
in y dems, estn promoviendo proyectos incluso colegio para proyectar un mercado
para formar personal apto para trabajar en laboral auto sostenible.
call centers.

Fuente: Autor

Por otra parte, tanto a nivel interno como externo, a travs del uso de la metodologa
de la gestin del conocimiento, y levantamiento de la informacin para medir y
clasificar el capital intelectual, a continuacin se enumeran las siguientes
estrategias monetarias y no monetarias propuestas para la retencin del talento
humano:

7.2 Estrategias Monetarias:

CATEGORIAS ESTRATEGIAS
Beneficios Econmicos Subsidio de transporte ( aparte del legal)
Auxilios como seguros de vida, salud prepagada
Ayuda para estudios universitarios y cursos para el
desarrollo del empleado
Beneficios econmicos para el grupo familiar y el
empleado
Facilidades de crdito libre inversin
Fondo de empleados
Prstamos para vivienda y vehculo
Subsidios apoyados con desalarizaciones que
permitan retener el personal por un periodo de
tiempo determinado, dado una segmentacin
demogrfica de la poblacin e incluir en fondos de
inversin colectiva
Bonificaciones e Incentivos Aumento salarial o contraprestacin en bonos
Beneficios extralegales
Bonificaciones (de acuerdo a los resultados) e
incentivos econmicos que pueden ser por
cumplimiento de metas, logros o utilidades netas de
la compaa.
Bonificaciones especiales como al final de cada ao
y por cumpleaos
Comisiones a vendedores
Premios al mejor empleado
Prima extralegal
Primas
 Reconocimiento econmico de los ascensos
Estudio de Salarios y bonificaciones para plan de
pagos por encima del promedio de la industria
Polticas Salariales Salario mnimo superior al SMLV
Mirar la curva salarial y tratar de que los salarios
sean muy estables dentro de lo que se maneja en el
mercado.
Nivelacin de la escala salarial
Estudios de equidad para revisar como esta cada
persona con respecto a los dems, teniendo en
cuenta el desempeo y sus competencias.
Aumento salarial
Muy buen pago dentro del sector
Verificacin del salario para ejecutivos, acorde al
cargo y el mercado
Compensacin Variable Compensacin variable, flexibilidad en el salario
Compensacin flexible o Desalarizacin Compensacin flexible para no afectar la retencin
en la fuente del empleado
Compensacin que se permita usar en conjunto con
subsidios para retener el personal durante un tiempo
Fuente: (Miranda, 2009) y Autor

7.3. Estrategias No Monetarias

CATEGORIAS ESTRATEGIAS
Formacin Becas Fullbright
Capacitacin y desarrollo de competencias
Plan de mejoramiento continuo y desarrollo dentro
de la compaa
Planes de capacitacin y formacin
Proceso de capacitacin tcnica y gerencial
Se tiene retencin por aprendizaje continuo para
personas con desarrollos continuos
Seminarios externos
Calidad de Vida Actividades de bienestar laboral, celebraciones de
fechas especiales
reas de trabajo ms amplias, silenciosas y
privadas.
Mejoras a los sitios de trabajo
 CATEGORIAS ESTRATEGIAS
Atencin a la calidad de vida del trabajador,
desarrollo del mismo
Cada persona posea un porttil de ltima
generacin
Flexibilidad en el vestido, en los horarios de trabajo
y en su comportamiento
Permisos especiales
Beneficios y convenios con ciertas entidades
bancarias, del sector de la salud y otro tipo de
entidades
Plan de carrera Capacidad de ascenso de cargo
Desarrollo de carrera (mirando a las personas
claves)
Desde la misma capacitacin, tratando de volver al
personal muy polivalente, as tiene muchas
posibilidades de moverse dentro de la empresa.
Plan de carrera
Plan de desarrollo profesional y personal
Programa de ascenso por mritos propios de
acuerdo a las capacitaciones que vayan culminando
los empleados.
Promociones al interior de la compaa y asensos
Proceso de Ingreso En la medida en que existen vacantes, revisamos al
interior para poder retener talento en la
organizacin
Hacemos un plan de desarrollo para cerrar las
brechas entre lo que pide el cargo y lo que tiene
un empleado susceptible de reemplazarlo
Induccin y entrenamiento
Proceso organizado de atraccin de talento que
cumpla con los perfiles que la compaa
requiere
Seleccionar gente que le guste ese contexto
Clima Laboral Beneficios y condiciones de cultura
Buen ambiente laboral
Gerencia de puertas abiertas. El fi n es que la gente
se sienta bien y contenta
Monitoreo del clima organizacional
 CATEGORIAS ESTRATEGIAS
Integracin Familiar Becas para trabajadores e hijos
Actividades de socializacin con familias
Diversos programas no solo dirigidos a los
trabajadores sino tambin a las familias de los
trabajadores.
Vacaciones recreativas
Estabilidad Laboral Vinculacin directa
Clusula de permanencia mnima
Plan de Sucesin Plan de sucesin
Planes de reemplazo, carreras administrativas
dentro de la organizacin
Reconocimiento Reconocimientos simblicos
Consolidacin de la cultura por medio de espacios
de reconocimiento
Reconocimiento pblico al personal (a travs de
cartas de felicitacin, reconocimiento en pblico
del mejor trabajador, al ms comprometido)
Sentido de pertenencia Crear un sentido de pertenencia
Tratar de proveer significado a los empleados para
que se adhieran al propsito mayor
Tareas desafiantes Enriquecimiento del cargo
Retos en el trabajo
Tareas desafiantes en las que se busca que los
lderes de proceso hagan mejoramiento continuo
sin desviarse de los objetivos
Gestin del conocimiento Desarrollar procesos de gerenciamiento del
conocimiento, proceso de aprendizaje y de gerencia
de tecnologa (asegurar que el conocimiento de los
puestos crticos - impactan la organizacin - se
quede)
Contraprestacin legal Capacitacin en contraprestacin de permanencia
mnima en la empresa
Fuente: (Miranda, 2009) y Autor
En el modelo de gestin por tanto se plantea que los call centers deben tener un
plan estratgico encaminado a diagnosticar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, con el fin de establecer estrategias a nivel interno y
externo, encaminando una caja de herramientas de tipo monetario y no monetario
para lograr una verdadera ventaja competitiva, que permita gestionar el
conocimiento, capital intelectual y generacin de valor patrimonial, posicionando la
gestin de la retencin de talento como factor de xito para este tipo de
organizaciones.
 CONCLUSIONES

El sector de las BPO ha tomado un creciente auge los ltimos aos, acelerando el
mercado laboral y apalancando el sector econmico de servicios, las encuestas,
anlisis y estudios lo demuestran y es ah donde hay un interesante anlisis por
parte de la alta gerencia de cara a priorizar cual es la nueva competencia que avoca
un mercado laboral ms exigente y cada vez ms escaso si no se contrarresta con
estrategias encaminadas a convertir esta demanda laboral en algo auto sostenible.

La rotacin de personal es un indicador que afecta casi todo el estado de resultados

en la compaa, tanto en disminucin de ingresos como en sobrecostos, y por eso
la alta gerencia debe disear un plan encaminado a contrarrestar la rotacin, va
retencin del personal clave, y atacar los factores internos y externos que amenazan
su adecuado desempeo.

La alta gerencia de los call centers en Colombia, tiene un reto bastante importante
desde el punto de vista estratgico, pues la retencin del personal es
definitivamente un factor clave de xito para estas organizaciones, y debe
propender por levantar, documentar, comunicar y replicar al interior de cada
empleado, su misin, visin, filosofa, objetivos, para alinear a cada trabajador con
el plan estratgico de la compaa, y as generar el sentido de pertenencia necesario
que permita gestionar el conocimiento y medir y clasificar su capital intelectual.

Se espera que en los prximos aos, los call centers impulsen la economa y
dinamicen el mercado laboral, por eso es clave la educacin continua, y la
capacitacin de personal de todas las edades con el fin de enfocar sus skills en
personal ms apto para trabajar en este sector, y tener un plan de carrera eficaz
para generar nuevamente estabilidad laboral que contrarreste los ndices de
desempleo de la economa.

Los call centers en Colombia deben tener un plan estratgico encaminado a

diagnosticar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de
establecer estrategias a nivel interno y externo, encaminando una caja de
herramientas de tipo monetario y no monetario para lograr una verdadera ventaja
competitiva, que permita gestionar el conocimiento, capital intelectual y generacin
de valor patrimonial, posicionando as la gestin de la retencin de talento como
factor clave de xito para las empresas de esta industria.
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