SECTOR TEXTIL Y CONFECCION

Escenario poscrisis

Víctor Gastañeta, consultor en Ingeniería de Costos y productividad.

Docente de posgrado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Especialista de la cadena fibra, textil y confección

A partir del año 2010 el panorama ha cambiado, la crisis ya pasó, estamos en un

año de recuperación preparándonos para alcanzar niveles de producción y ventas del 2008 a partir
del próximo año.

Es verdad que algunas empresas no lograron superarla y ya no están en el mercado o dejaron de

exportar. Pero también es necesario destacar que otras crecieron en un año difícil.

EMPRESAS QUE CRECIERON EN EL AÑO 2009

(Valor FOB en Dólar Estadounidense) 2008 2009 ∆%
20505158343 CONFECCIONES INCA COTTON S.A.C 1,467,205 6,920,619 372%
20100174911 EL MODELADOR S A 4,421,083 7,576,319 71%
20504927700 RHIN TEXTIL SAC 5,564,153 7,739,286 39%
20509295230 PERUVIAN COTTON EXPORT S.A.C. 4,767,764 6,593,912 38%
20101155405 PERU FASHIONS S.A.C. 24,080,553 31,300,508 30%
20507100849 MODA EXPORTADORA TEXTIL S.A. 3,211,098 3,877,714 21%
20102089635 LIVES S.A.C. 7,526,492 8,865,548 18%
20513461063 FASHION UTOPIA S.A.C. 1,995,293 2,340,932 17%
20431991960 SUMIT S.A.C. 5,046,602 5,519,503 9%
20102190514 TEXPUNTO S.A.C. 2,710,422 2,939,922 8%
20512243534 PIMA KINZ SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 4,609,753 4,970,987 8%
20100089051 CONFECCIONES LANCASTER S A 2,051,162 2,195,599 7%
20293847038 TEXTILES CAMONES S.A. 41,123,648 43,864,659 7%
20510929021 COTTON KINZ S.A.C. 1,466,920 1,554,108 6%

A todo esto cual ha sido la lección aprendida, yo diría que la crisis vivida fue para el sector una
bendición, y lo digo por lo siguiente:

En los años del boom exportador se apreciaba claramente un sector desordenado, empresas que de
la noche a la mañana se convirtieron en exportadoras sin experiencia alguna, los pedidos
ingresaban a la línea de producción sin una planificación seria y cuando la fecha de embarque se
acercaba los obligaba a distribuir su producción a innumerables talleres que les brindaban servicios
más costosos, regresaban las prendas y eran embaladas sin una rigurosa auditoría, lo que traía
como consecuencia que luego de ser embarcado el pedido empezaban los reclamos, devoluciones,
penalizaciones y posible pérdida del cliente.
El no contar con suficientes facultades de ingeniería textil no permite que cada empresa pueda tener
un ingeniero textil especialista, teniendo que contratar a ingenieros industriales y que en un sector
tan sofisticado como el nuestro deben pasar por un periodo de aprendizaje. Esto traía como
consecuencia consumos excesivos al protegerse al momento de hacer los requerimientos de
insumos. Al final los almacenes terminaron llenos de saldos de diferentes pedidos y con ello buena
parte de la rentabilidad esperada.

Los empresarios descuidaron el mercado local por entusiasmarse con la exportación, y peor aun
concentraron el ingreso en pocos clientes. Más del 70% del ingreso de muchas empresas
exportadoras dependían de uno o dos clientes.

Luego, gracias a la reducción del arancel a la maquinaria nueva de 4% a 0% empezó un incremento

de las empresas que se comprometían con préstamos leasing y con ello asumieron costos fijos con
el banco que en ese momento era una decisión lógica.

Todo esto generaba un incremento excesivo de los costos que nadie medía ni analizaba pues los
pedidos venían y eso era lo importante. Nadie tomaba en serio que en setiembre del 2008
empezaríamos a vivir una experiencia bastante difícil.

Esto no podía seguir marchando de esa manera, la crisis obligo a todas las organizaciones a
autoanalizarse y hacer una drástica reducción en sus costos.

Salieron en búsqueda de nuevos mercados, clientes y lo consiguieron

Empezaron hacer caja con la liquidación de los saldos que habían quedado en sus almacenes de los
pedidos del 2007 y 2008

Hoy las organizaciones salen de esta crisis fortalecidas, más agiles, con menos costos fijos, con
menos concentración del ingreso pero lo más importante con la plena convicción de que esto se
puede volver a repetir y que hay que estar en todo momento preparados.

El sector financiero ya nos empieza a mirar con buenos ojos después de habernos calificado un
sector riesgoso y limitado las líneas de crédito.

El ingreso por recuperación del Drawback pronto volverá a niveles del 5% después que el gobierno
lo situó en 8% para ayudar a los exportadores en momentos difíciles.

Mercado interno

En el mercado local tenemos una creciente importación de prendas realizada por las siguientes
empresas:
IMPORTACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR
Capitulos 61 - 62 - 63
(Valor CIF en Dolar Estadounidense)
Importador 2008 2009 1T10
SAGA FALABELLA S A 47,914,145 51,231,673 16,239,790
TIENDAS POR DEPARTAMENTO RIPLEY S.A. 44,765,222 40,053,699 17,365,350
TRADING FASHION LINE S.A. 27,034,885 16,476,263 243,667
LEO ANDES S.A. 11,510,812 11,944,488 2,329,793
HIPERMERCADOS TOTTUS S.A 4,694,018 5,312,116 3,515,488
Total 135,919,082 125,018,240 39,694,089
Fuente: Sunat
Elaboración: Víctor Gastañeta

Bien podría decirse que los consumidores deberían ser los beneficiados con prendas a precios más
bajos traídos de China, pero como podemos apreciar en el ejemplo real no sucede así:

IMPORTACION SAGAFALABELLA Normal Realización

Polo pique marca sybilla $/Pda NS/Pda NS/Pda
Valor Fob 3.0000
Flete desde China 0.86% 0.0258
Seguro 0.16% 0.0048
Arancel 17% 0.5152
Costo puesto en almacen de SAGA 3.5500 10 10
Gastos operativos 20% 1 2 2
Costo total 4 12 12
Margen utilidad 13 38 5
Valor Venta 17 50 17
IGV 19% 3 9 3
Precio Venta 21 59 20
% Ganancia 371% 46%
TC 2.847 3

A esto hay que adicionarle el costo financiero por comprar al crédito con tarjeta.

El mercado de las grandes tiendas es un oligopolio dominado por dos empresas que fijan los precios
y obtienen enormes márgenes de ganancia. “Importan barato y venden caro”

De modo que por cada prenda que ingresa al país hay que multiplicar por varias veces ese costo
puesto en almacén y esa sería la participación que pierde nuestra industria nacional en el mercado
local.
No creemos que se lleguen a dar medidas para proteger el mercado local por parte del Estado. Por
eso el sector debe asumir como reto el hacer frente a este tipo de competencia con creatividad y un
sector más tecnificado.

Importancia de los costos

Ante este panorama y la experiencia obtenida sabemos que las organizaciones de nuestro sector
deben enfocarse en dos puntos:

1. Una estrategia Comercial (Incrementar ingresos)

2. Una estrategia de Costos (Reducir costos)

Para ambas se necesitan de herramientas que son vitales a partir de ahora

Estructura de Costos
Análisis de volúmenes
Análisis de Rentabilidad
Monitoreo Precios nacionales e internacionales

Estructuras de Costos

FIJACION DE PRECIOS (Mdo.Externo)
 Con Escenarios
 Por destinos
 Por incoterms (hasta el DDP)

FIJACION DE PRECIOS (Mdo.Local)

 Con Escenarios
 Por punto de venta (tiendas)
 Por marca, Sku.
Recuerde a partir de ahora que tiene que rastrear los costos, los sobrecostos, los costos ocultos,
todo no viene en una factura, no siempre los costos son tangibles.

El objetivo es reflejar toda la organización en esa simple hoja llamada estructura de costos pero que
al ser multiplicada por miles de metros, miles de prendas, se convertirá en relevante y cada centavo
cuenta.
Esta herramienta le permitirá tener poder de negociación al momento de fijar y negociar precios la
cual combinada con Volúmenes de los pedidos será aun más valiosa. Use el punto de equilibrio
multiproducto.

Análisis de Rentabilidad

POST-EMBARQUE
 Por unidad de negocio, pedido, modelo, corte, estilo.
 Conozca si ganó o perdió, cuánto, en donde, porque razón perdió y qué debe hacer.

RETAIL
 Por punto de venta, marca, sku,
 Conozca la rentabilidad de sus tiendas y optimice sus ventas por retail
Después que ya termino el proceso productivo y despacho o realizo el embarque, queremos saber si
hemos obtenido la rentabilidad que cotizamos al inicio del negocio en la estructura de costos.

El empresario necesita aquí una herramienta en donde se muestre lo siguiente:

• El ingreso, costo y resultado real

• El control detallado de las mermas
• Las ineficiencias surgidas en el proceso de pre, pro y post producción
• Los responsables y motivos por perdidas plenamente identificada
• Qué medidas aplicar para no volver a perder en los siguientes pedidos

Es penoso decirlo pero esta herramienta no se la facilita departamento alguno en su organización,

pero debe encargar esta tarea al departamento de costos a partir de ahora.

Una recomendación

Si desea tener información de costos más técnica y no solo contable, separe al personal de
contabilidad de Costos y conviértalo en un departamento de costos y productividad.

No cometa el error de hacerlo depender del Contador general. No funciona El departamento de

Costos y Productividad es una jefatura aparte y que solo dependa y reporte al empresario
directamente.

Esto último es muy importante pues he trabajado con Empresarios directamente y con Gerentes
contratados y el resultado no es el mismo. Los primeros desean saber la realidad de la organización
cruda tal cual es y qué hacer para enfrentarla, los segundos trataran de mostrar un resultado
favorable a su gestión y esto lo podrán hacer hasta que sea demasiado tarde.
Monitoreo de Precios Nacionales e Internacionales
El departamento de logística y Comex deben de monitorear las cotizaciones de toda la cadena
logística. El empresario necesita saber en qué momento y donde comprar.

Este tema es muy amplio especialmente si se trata de nuestro sector.

Por último:

Antes de hacer el esfuerzo de incrementar las ventas usted debe haber controlado y efectuado las
acciones para los ahorros en costos.

Convénzase

“Un incremento en ventas del 1% contribuye en ∆ 9% Margen Neto”

“Un ahorro en Costo de ventas del 1% contribuye en ∆ 31% Margen Neto”

“Un ahorro en GOP´s del 1% contribuye en ∆ 7% Margen Neto”

ESCENARIO RETAIL
Acción ACTUAL ∆ % en V 1% Ahorro % en CV 1% Ahorro % en CO 1%

Ventas 100.00 100.0% 101.00 100.0% 100.00 100.0% 100.00 100.0%

Costo de venta 78.50 78.5% 79.29 78.5% 77.72 77.7% 78.50 78.5%
Margen Bruto 21.50 21.5% 21.72 21.5% 22.29 22.3% 21.50 21.5%

Costos indirectos 3.50 3.5% 3.50 3.5% 3.50 3.5% 3.47 3.5%
Costos de distribución 3.00 3.0% 3.00 3.0% 3.00 3.0% 2.97 3.0%
Costos de tienda 10.00 10.0% 10.00 9.9% 10.00 10.0% 9.90 9.9%
Margen Comercial 5.00 5.0% 5.22 5.2% 5.79 5.8% 5.17 5.2%

Costos financieros + Impuestos 2.50 2.5% 2.50 2.5% 2.50 2.5% 2.50 2.5%

Margen Neto 2.50 2.5% 2.72 2.7% 3.29 3.3% 2.67 2.7%

Resultado ∆ % MN 0.22 8.6% 0.78 31.4% 0.16 6.6%

Fuente: Pizarro Torres / Gestión del Retail

Elaboración: Víctor Gastañeta