MANUAL DE

A P O Y O
MANTENIMIENTO
Y CONTROL DEL
BSC
MANTENIMIENTO
Y CONTROL
DEL

BSC
CONTENIDO

Introduccin 04

Mantener el cuadro de mando integral 07

Automatizacin del cuadro de mando integral 16

Conclusin 22

Referencias 23
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

INTRODUCCIN

Los grandes cambios

a menudo requieren
mucho tiempo
Dice el experto en liderazgo John Kotter en su libro Leading Change, especialmente en grandes
empresas. Muchas fuerzas pueden detener el proceso mucho antes de llegar a la meta final: el
cambio de los principales agentes transformadores, el mero cansancio de los lderes o la simple
mala suerte.

El cuadro de mando integral no es slo un proyecto mtrico, un

proyecto tecnolgico o un programa de recursos humanos. Ms
que ninguna otra cosa, el cuadro de mando integral representa
una iniciativa de cambio profundo y como tal, puede ser presa de
cualquiera de los problemas que puedan surgir.
Un apoyo de los principales agentes del cambio es muy importante para que los esfuerzos
tengan xito, pero son absolutamente vitales para la esperanza de institucionalizar los mtodos
del cuadro de mando integral. Sin una persona (o equipo) que dirija el ajuste y desarrollo
continuo del sistema de cuadro de mando, ste se puede descarrilar fcilmente y los directivos
volvern fcilmente a su antigua manera de hacer las cosas.

Los mandos altos y medios, con tantas iniciativas importantes en sus manos, pueden verse
agobiados ante las corrientes de cambios. El BSC podra pagar el precio de su cansancio con
una falta de atencin y ejemplo, elementos necesarios para fijar el tono adecuado en toda
la empresa. Y es cierto, incluso la mala suerte puede perjudicar los esfuerzos del cuadro de
mando.

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 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

Introduccin

Un programa informtico que no funciona tal como se garantizaba y unos consultores

inexpertos que ofrecen ms de lo que pueden dar, son slo un par de ejemplos de
circunstancias desafortunadas que pueden conspirar para sabotear unos esfuerzos
cuidadosamente planificados. Tal vez el mayor obstculo a evitar, sin embargo, sea
la falta de mantenimiento y control. El cuadro de mando, como cualquier cambio
importante, debe recibir cuidados constantes durante un perodo significativo antes
de que pueda enraizar en la cultura y costumbres de la empresa. Sin un impulso que lo
sostenga, el cuadro de mando integral nunca queda verdaderamente completo porque
nuestro negocio tampoco nunca lo est.

Hay algn momento en el que podamos detenernos y decir:

Bueno, listo, ya lo hemos hecho todo, no tenemos nada ms que
conquistar, de ahora en adelante todo ir viento en popa?

No, porque el entorno en el que nos movemos est siempre cambiando. Aparecen nuevos
competidores en el mercado, de forma rpida y desde todos lados del mundo; la amplia y
rpida disponibilidad de conocimientos hace que los clientes sean ms exigentes que nunca,
y los empleados insisten en ocuparse de funciones que hacen una verdadera contribucin
al xito al mismo tiempo que proporcionan calidad de vida. Todas estas fuerzas afectarn al
cuadro de mando integral, pero afortunadamente esta herramienta no slo es flexible, sino que
hace de sta su principal caracterstica de ident ificacin.

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MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

Introduccin

A medida que las condiciones cambian,

las estrategias actuales quedarn
sometidas a severas pruebas y se
necesitarn otras nuevas.
Las fuertes relaciones que se pensaba que existan entre indicadores pueden resultar
aparentemente admirables pero requerir la adopcin de indicadores nuevos. El cuadro de
mando es lo suficientemente maleable como para hacer frente a tales cambios y ser una
valiosa herramienta durante el cambiante curso que es el negocio. La pregunta es:

cmo podemos asegurar que el cuadro de mando siga siendo una

herramienta viable, completamente integrada en el sistema de
gestin de la empresa, para que se le considere la brjula de
confianza que nos gue durante los perodos de cambio?
La respuesta est en el mantenimiento, control, alimentacin y fomento de la actual base del
cuadro de mando. Cuidar y alimentar significa establecer normas y procesos empresariales para
que las operaciones del cuadro de mando sean eficaces, colocando a las personas adecuadas
en los puestos adecuados para que extiendan la transicin a este nuevo mtodo de gestin, y
buscar un hogar para el cuadro de mando integral.

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 1

MANTENER EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1. Mantener el cuadro de mando integral

1.1. Establecer polticas,

procedimientos y procesos para
el cuadro de mando integral
Para que el cuadro de mando pase a formar parte de la vida diaria de la empresa necesitar
algunas reglas, procesos y procedimientos que le aseguren un funcionamiento sin tropiezos,
especialmente en los primeros pasos de su puesta en marcha. A continuacin, veremos las
reas especficas a tener en cuenta una vez que el cuadro de mando est en funcionamiento:

Planificacin estratgica de largo alcance

Cul es el papel del cuadro de mando integral en los esfuerzos de planificacin estratgica
a largo plazo de la empresa? Debe ocupar el primer plano de la planificacin estratgica. Sin
embargo, despus del desarrollo inicial de un cuadro de mando, algunas empresas vuelven a sus
mtodos anteriores. Hay que trabajar con el equipo encargado de la planificacin estratgica
para definir el papel del cuadro de mando en constante movimiento hacia adelante, asegurando
que ser la principal herramienta para la ejecucin efectiva de la estrategia.

Desarrollo anual del cuadro de mando

El cuadro de mando integral est pensado como herramienta flexible y dinmica que se ajusta
a los cambios que tienen lugar en la empresa. Al menos una vez al ao hay que actualizarlo
para describir la estrategia. No espere hasta el ltimo momento para disear el programa,
sorprendiendo a directivos que normalmente van sobrecargados de trabajo. Establezca un
calendario al principio del proceso para que todas las personas involucradas tengan tiempo
suficiente para formular un cuadro de mando integral que indique detalladamente cul es su
contribucin al xito general.

Fechas de informacin
La amplia difusin de las fechas de produccin del cuadro de mando es crtica. Existe una fuerte
posibilidad de que al menos parte de los datos del cuadro de mando no provenga directamente
de sistemas de fuentes. Habr que recoger esos datos y entrarlos en el sistema de informacin,
est automatizado o no. Las personas responsables de proporcionar datos deben ser conscientes
de las fechas de entrega asociadas con los informes y la importancia de presentar datos exactos
y a tiempo. El equipo directivo se basar en ellos, as que no sea tmido a la hora de incluir esa
velada amenaza en cualquier correspondencia que utilice para solicitar los datos.

Funciones y responsabilidades
Hay que determinar quin es responsable de la administracin del sistema del cuadro de mando
dentro de la empresa y cules son esas responsabilidades.

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 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1 . 1 . E s ta b l e c e r p o l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s y p r o c e s o s pa r a e l c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l

Terminologa
La palabra objetivo tiene el mismo significado para un alto directivo, un mando intermedio
y un representante del servicio a clientes? Si usted quiere usar el cuadro de mando para c
rear un nuevo lenguaje de mediciones, la respuesta es s. De todos modos, las cuestiones de
terminologa deben considerarse ms al principio de la implementacin. Como criaturas de
hbitos que somos, algunas personas pueden tender a regresar a las definiciones anteriores.

Umbrales de resultados
Cuando se usa el cuadro de mando como sistema de medicin, las empresas comparan los
resultados actuales con unas referencias predeterminadas. La comparacin puede ser respecto
a una partida presupuestaria, las cifras del ao anterior, los mejores resultados del sector o
una meta flexible. Con independencia de la comparacin que se elija, hay que establecer el
alcance relativo de los resultados. Por ejemplo, unos resultados verdes pueden ser aquellos
que alcanzan o superan la meta. El color amarillo puede representar una cifra que est
dentro del 10 por ciento de la meta, y el rojo podra ser cualquier resultado con una variante
superior al 10 por ciento. Los umbrales de resultados probablemente provoquen un poco de
controversia. Algunos los considerarn demasiado estrictos, mientras que otros dirn que son
demasiado flexibles y no promueven una accin innovadora. La recomendacin es equivocarse,
al menos durante el primer ao. Hay que dar a la gente la oportunidad de acostumbrarse a esta
nueva forma de gestin antes de imponer unos umbrales estrictos que exigen unos resultados
ejemplares.

Cambio de objetivos, indicadores y metas

Bajo qu circunstancias permitiremos un cambio a mitad de ao en cualquiera de estos
indicadores? Las metas son especialmente vulnerables dado que a muchas empresas les falta
una fuerte capacidad de fijarlas, y los intentos iniciales son demasiado difciles o demasiado
fciles. Los cambios slo deben permitirse ante casos claros de objetivos, indicadores o metas
errneas. Tal vez el clculo de un indicador nos lleva a tomar decisiones disfuncionales o la
dificultad que se percibe en la meta es desmotivadora para los empleados. En estas situaciones
se puede garantizar un cambio.

Calendario para establecer los vnculos del cuadro de mando con los
procesos de gestin
Podemos querer, o no, aplicar el cuadro de mando en cascada y vincularlo con el presupuesto
y la compensacin durante el primer ao de su implantacin, pero, como mnimo, debemos
tener un plan para el desarrollo futuro. Considrelo el plan maestro del cuadro de mando
integral, que describe dnde espera llevarlo en el futuro y los requisitos para que eso suceda.
Aunque no se establezcan los vnculos durante el ao uno, el dialogo que facilite la futura
transformacin s que debera tener lugar.

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MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1. Mantener el cuadro de mando integral

1.2. Recopilar datos para el

cuadro de mando integral
Reunir y entrar datos en el sistema de informacin del cuadro de mando, a menudo puede presentar
retos muy especiales. La primera cuestin a considerar es si los datos estn disponibles o no.

Uno de los mayores beneficios del cuadro de mando es su capacidad de resaltar los indicadores
ausentes que dan lugar a resultados futuros. Identificar esos indicadores es una cosa,
conseguir los datos que les dan base es otra. Al principio de la implementacin es probable que
no dispongamos de los sistemas o las herramientas que hacen falta para reunir la informacin;
de hecho, las estimaciones pueden variar, pero probablemente nos falte entre el 20 y el 30 % de
los datos al comenzar a verificar resultados. Esta definicin que falta no debe significar ninguna
demora en la informacin sobre el cuadro de mando. Hay que centrarse en los indicadores que
s tenemos y dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar procesos de adquisicin
de datos.

Al igual que el polica de trnsito que hace parar a alguien que conduce con exceso de velocidad,
oiremos las excusas ms inverosmiles.

Los informes sobre fuentes todava no estn listos

Estoy esperando unos datos del departamento de contabilidad

La semana pasada estuve de vacaciones y todava estoy tratando de

ponerme el da
y as sucesivamente. Algunas excusas pueden ser legtimas e indicar que hara falta redisear
algunos procesos, mientras que otras son sencillamente patraas. Adular, persuadir, incluso
amenazar pueden dar resultado, pero hasta cierto punto. El nico mtodo viable de asegurar
un proceso tranquilo de recopilacin de datos es hacerlo lo menos complicado y lo ms fcil
posible para todos los que estn envueltos. Aunque se recurra a una solucin relativamente de
baja tecnologa para informar, se pueden incluir enlaces automticos para que las personas que
tienen que participar en el proceso de reunir datos lo tengan ms fcil. Disear y distribuir un
modelo hecho especialmente, ayudar mucho a asegurar el cumplimiento entre los dueos de
la informacin.

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 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1.2. Recopilar datos para el cuadro de mando integral

La Tabla 1 es un formulario para la recopilacin de datos que se puede adaptar a los indicadores
que tenga cada empresa. Basta con crear un formulario para cada propietario de indicadores
del cuadro de mando integral y entregarlo electrnicamente para que lo rellenen. En este
ejemplo se piden datos para el mes de septiembre, pero se incluyen los envos previos para
proporcionar unos antecedentes relevantes y facilitar los comentarios.

Propietario indicador: P. Prez

Resultados reales
Propietario datos: F. Daz
Nombre indicador Perspectiva Descripcin Julio Agosto Septiembre Comentario
El volumen de llamadas crece
en forma estable como se
Nmero total de
esperaba. Una formacin
llamadas registradas
Nmero de llamadas avanzada y la incorporacin de
Del cliente. en el servicio de 3.000 3.500 3.750
recibidas. otra persona al equipo debera
atencin telefnica
permitirnos atender hasta
durante el mes.
5.000 llamadas mensuales al
final del ao.

Los resultados son engaosos.

En septiembre se registr
Nmero de clientes
un nmero menor de
cuyas reclamaciones
Nmero de resoluciones resoluciones con slo una
Del cliente. se resolvieron 50 60 45
con slo una llamada. llamada, pero esto es el
durante la primera
resultado de un menor
llamada.
nmero de reclamaciones de
los clientes.

Tabla 1: Formulario para la relacin de datos sobre el cuadro de mando integral.

Una vez rellenado, el formulario se devuelve anexo, entran la informacin que deben
por correo electrnico al administrador del dar y vuelven a enviar el formulario. El
cuadro de mando integral, quien entrar los proceso no slo facilita la entrega de datos,
datos en la herramienta que informa sobre sino que los administradores del cuadro de
los resultados del sistema. Si elegimos una mando agradecern la existencia de un solo
solucin automatizada para hacer conocer formulario. En lugar de intentar traducir datos
los resultados, tal vez sea posible importar garabateados en el dorso de una tarjeta de
los datos directamente desde el formulario, visita o de adivinar faxes apenas descifrables,
y dependiendo de la funcionalidad ofrecida el administrador puede fcilmente transferir
por el programa, incluso hasta podramos datos de un formulario comn a la herramienta
tener la capacidad de importar directamente de informacin.
la narracin que aparece en las columnas
de comentarios. El uso de un formulario
tan sencillo como este y del sistema de
correo electrnico para distribuirlo, reduce
enormemente la carga de los que poseen
indicadores. Simplemente abren el archivo

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MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1. Mantener el cuadro de mando integral

1.3. Actualizacin de los elementos

principales del cuadro de mando:
objetivos, indicadores y metas
Como ya hemos visto, el cuadro de mando est pensado para ser una herramienta dinmica,
flexible y capaz de cambiar segn sean las condiciones empresariales. Con el tiempo, cabe
esperar que ocurran varios cambios en el campo de objetivos, indicadores y metas. En el
extremo ms alejado del espectro de posibilidades, usted decide abandonar una estrategia
que ha seguido con base a los resultados del cuadro de mando que echan por tierra gran parte
de su hiptesis.

En ese caso extremo, probablemente

desarrollara una nueva estrategia para
su empresa y elegira nuevos objetivos,
indicadores y metas que fueran una
traduccin directa de la estrategia
actualizada.
Incluso con la vida ms corta que hoy en da tienen las estrategias, no se espera cambiar
radicalmente de objetivos, indicadores y medidas todos los aos, pero aun as, es muy buena
idea examinar crticamente el cuadro de mando al menos una vez al ao y determinar si sus
principales elementos siguen siendo apropiados para expresar una historia estratgica exacta.
Un estudio de los mejores ejemplos de referencia indica que la mayora de usuarios del cuadro
de mando hacen exactamente eso. En el estudio, el 62 % de los participantes actualizan sus
cuadros de mando integrales anualmente, el 15 % cada seis meses y el 23 % restante cada tres
meses. Hay que hacer que el proceso de revisin anual del cuadro de mando sea parte del ciclo
normal de actuacin al respecto que tienen casi todas las empresas. Estas siguen procesos de
planificacin estratgica, presupuestacin y planificacin de negocios todos los aos, as que
el cuadro de mando se puede incluir entre estas actividades y dejar que ocupe su sitio como
proceso clave de gestin.

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 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1.3 Actualizacin de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

Se deben esperar muchos

cambios sutiles en objetivos
e indicadores a medida que se
gana experiencia en el uso del
sistema del cuadro de mando
integral.

Los objetivos pueden expresarse con otras de la empresa. Asegrese de implicar a tantos
palabras para que representen su propsito empleados como sea posible para asegurarse
principal con ms claridad o para aclarar una de que los cambios reflejen intereses de toda
terminologa potencialmente confusa. Del la empresa. Encuestar a los empleados es un
mismo modo, los indicadores pueden quedar mtodo excelente de obtener su feedback
sujetos a cambios en el mtodo de clculo sobre el uso del cuadro de mando y las
para captar mejor la verdadera esencia del mejoras potenciales. La tabla 2 muestra una
hecho que se investiga, o la descripcin puede encuesta de 10 preguntas que se puede pasar
mejorarse para ampliar la comprensin de entre los empleados al menos una vez al ao
los empleados de la significacin operativa (con una calificacin del 1 al 5, 1 siendo la
y estratgica. Tambin se puede cambiar mnima y 5 siendo la mxima) para asegurar la
la frecuencia con la que se recogen datos recopilacin de impresiones y conocimientos
sobre resultados. Cualquier cambio en un que poseen. Los empleados deben contestar la
indicador tiene un impacto potencial en encuesta teniendo presente a su propio grupo
la correspondiente meta, como sucede o departamento. El equipo de alta direccin
especialmente cuando se hacen cambios en valorar el cuadro de mando corporativo de
frmulas o clculos. Adems, las metas pueden alto nivel.
variar para reflejar objetivos ms realistas o,
por el contrario, ms desafiantes. Actualizar
los objetivos, indicadores y metas es otra
forma de acceder al conocimiento colectivo

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MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1.3 Actualizacin de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

PREGUNTA PUNTUACIN

El uso del cuadro de mando integral en mi grupo ha ayudado a incrementar mi

5
conocimiento de la estrategia de la empresa.
Los indicadores del cuadro de mando integral de nuestro grupo demuestran
claramente cmo contribuimos a alcanzar los objetivos generales de la 5
empresa.
Nuestros indicadores representan un equilibrio apropiado entre las cuatro
4
perspectivas del cuadro de mando integral.
Nuestros indicadores estn vinculados por una serie de relaciones causa-
3
efecto.
Mi aporte fue requerido durante el desarrollo del cuadro de mando integral de
4
nuestro grupo.
En nuestro grupo revisamos los resultados del cuadro de mando integral de
4
forma regular.

La herramienta informativa que utilizamos es eficaz. 3

Los jefes y los empleados tienen la responsabilidad de conseguir los resultados

4
del cuadro de mando integral.
El anlisis de los resultados del cuadro de mando integral permite que nuestro
4
grupo identifique iniciativas potenciales de mejora.
La discusin de los resultados del cuadro de mando integral con mis colegas ha
2
aumentado mi conocimiento de sus funciones.

PUNTUACIN TOTAL 38

Comentarios adicionales:

Me gustara saber ms sobre el uso del cuadro de mando integral en otros grupos dentro de
la empresa, cmo se dan a conocer los resultados y si esos resultados se pueden compartir con
todos los empleados.

Tabla 2: Encuesta a empleados sobre el cuadro de mando integral.

Adems de formular preguntas, la encuesta tambin incluye un espacio para los comentarios
y recomendaciones de los empleados con respecto a posibles mejoras del cuadro de mando.
En este ejemplo, la empleada encuestada asigna al cuadro de mando de su grupo 38 puntos
de 50 posibles. Cualquier cifra por encima de 35 sera considerada positiva; de todos modos,

14
 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

1.3 Actualizacin de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

la composicin de las puntuaciones proporciona tantos datos como el agregado. En este caso,
por ejemplo, parece que el cuadro de mando funciona muy bien como medio para informar a
los empleados sobre la estrategia organizativa y proporcionarles una lnea de visin. Tambin
parece que este grupo revisa sus resultados de forma regular y usa la informacin para
identificar futuras iniciativas de mejora. Sin embargo, tambin queda claro que este empleado
no est satisfecha con la herramienta usada para hacer los informes, las relaciones causa-efecto
no estn claras y, como evidencian sus comentarios, los resultados del cuadro de mando no
estimulan discusiones en toda la empresa. Esta informacin ser de alto valor para los jefes y
empleados cuando busquen desarrollar futuras interacciones de su cuadro de mando.

La advertencia con respecto a tales cambios es la siguiente: no altere los indicadores simplemente
porque no le gustan o porque los resultados no son los esperados.

El cuadro de mando integral es una cuestin de

aprendizaje:
conocer la estrategia, conocer los supuestos hechos para ganar en el
mercado y aprender todo lo necesario sobre la proposicin de valor hecha.

A veces, no nos gustar lo que los indicadores nos dicen, pero el reto es usar esas desviaciones
del plan como oportunidades de aprendizaje, no simplemente como defectos a corregir.

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2

AUTOMATIZACIN DEL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

2. Automatizacin del cuadro de mando integral

La automatizacin del cuadro de mando integral

proporciona una serie de beneficios y maximiza su
uso como sistema de medicin, sistema de gestin
estratgica y herramienta de comunicacin.

Los avanzados anlisis y el apoyo a las decisiones que proporciona, incluso el ms sencillo
programa informtico para el cuadro de mando, permite que las empresas realicen intrincadas
evaluaciones de sus resultados y examinen de forma crtica las relaciones entre sus indicadores.
La automatizacin tambin permite un verdadero despliegue de la herramienta por toda
la empresa La aplicacin en cascada del cuadro de mando en toda ella, a menudo lleva al
desarrollo de docenas de otros cuadros de mando, si no ms, por lo que sin el uso de una
solucin automatizada, la gestin y la coordinacin del proceso sera extremadamente difcil.
La comunicacin y el feedback tambin pueden mejorar drsticamente con los programas
informticos del cuadro de mando. Los comentarios hechos para detallar los resultados de una
medida concreta pueden dar lugar a discusiones en toda la empresa y a soluciones innovadoras
basadas en la solucin colectiva de problemas, posible slo a travs de la amplia difusin de los
resultados del cuadro de mando. La informacin compartida y el conocimiento tambin se ven
favorecidas por la capacidad del programa de proporcionar vnculos relevantes con usuarios
interesados.

Un indicador con muchos vnculos puede ser el comienzo del viaje del
usuario hacia una variedad de sitios que amplan el conocimiento,
incluyendo la declaracin de misin, los ltimos comentarios de
un cliente muy bien considerado o los resultados de un estudio
comparativo largamente anunciado.

17
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

2. Automatizacin del cuadro de mando integral

2.1. Eleccin de programas

informticos para el cuadro de
mando integral
Como ya hemos visto, el cuadro de mando est pensado para ser una herramienta dinmica,
flexible y capaz de cambiar segn sean las condiciones empresariales. Con el tiempo, cabe
esperar que ocurran varios cambios en el campo de objetivos, indicadores y metas. En el
extremo ms alejado del espectro de posibilidades, usted decide abandonar una estrategia
que ha seguido con base a los resultados del cuadro de mando que echan por tierra gran parte
de su hiptesis.

Decidir quin nos proveer de programas informticos ser

una de las opciones ms dificiles que tendremos que tomar
durante la implementacin del cuadro de mando. Hay mucho
en juego aqu, no slo la informacin eficaz y el anlisis de
indicadores, sino algo igualmente vital, como la aceptacin
de la herramienta por parte de la plantilla.

Adems, la seleccin de programas informticos puede resultar una cuestin muy esotrica y
probablemente la mayora de nosotros no cuenta con esta habilidad entre sus muchos puntos
fuertes. Como complemento a la ayuda de los expertos, a continuacin aparece una serie de
criterios a considerar antes de tomar la decisin.

Cuestiones de diseo y configuracin del programa

Este apartado examinar una serie de elementos relacionados con el diseo y configuracin del
programa informtico.

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 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

2.1. Eleccin de programas informticos para el cuadro de mando integral

Tiempo de implementacin
Los programas informticos para el cuadro de mando integral pueden ir de
sencillas herramientas para hacer informes hasta sofisticadas soluciones de
gestin para toda la empresa. Por lo tanto, existen grandes diferencias entre
el tiempo y los recursos necesarios para poner el sistema en marcha. Hay que
determinar cules son nuestros umbrales de tiempo y recursos para que el
sistema funcione.

Interface del usuario/exhibicin

Casi todos los programas informticos para el cuadro de mando integral
presentan una metfora de exhibicin predominante. Puede usar medidores
similares a los que aparecen en el panel de mandos de un coche o un avin,
cajas que recuerdan a organigramas, o diales con cdigos de colores. Algunos
tienen mejor presencia que otros (o sea, parecen ms realistas o adecuados).
Puede parecer insignificante, pero recuerde que usted cuenta con que su
plantilla usar fielmente este programa, y si encuentran que la instrumentacin
es poco realista, o peor an, poco atractiva, su reaccin inicial y su compromiso
siguiente podran verse perjudicados.

Nmero de indicadores
Casi todas aquellas empresas que aplican el cuadro de mando estn (en
promedio) aumentando el nmero de indicadores que siguen. Es el resultado
de nuevas herramientas informticas que permiten la inclusin de un nmero
ilimitado de indicadores. Demasiados indicadores pueden distorsionar el centro
de atencin de una empresa y desdibujar lo que es realmente importante, pero
aun as, el programa informtico debe tener la flexibilidad que permita manejar
un volumen significativo de medidas y hacer el seguimiento de los resultados
de toda la empresa.

Relaciones causa-efecto
El programa informtico para el cuadro de mando debe proporcionar una forma
de demostrar las relaciones causa-efecto que describen la estrategia. Captar
estos mapas estratgicos con unos grficos atractivos y fciles de comprender
es fundamental si queremos beneficiamos de la informacin compartida y el
aprendizaje colectivo que se derivan del cuadro de mando integral.

Descripciones y definiciones
Simplemente entrar nombres y nmeros en el programa no basta para
establecer una comunicacin o realizar anlisis eventuales. Todos los campos
en los que se entre informacin deben ser capaces de aceptar descripciones
textuales. Cuando se lanza un programa informtico al mercado, lo primero
que hacen casi todos los usuarios al buscar un indicador especfico de lo que
hace el programa es examinar su descripcin y definicin.

19
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

2.1. Eleccin de programas informticos para el cuadro de mando integral

Comparaciones mltiples
Casi todas las empresas siguen los resultados relacionados con una meta
predefinida, por ejemplo el presupuesto. De todos modos, puede ser til
examinar resultados a la luz de los del ao anterior, en comparacin con los de
la competencia o con aquellos considerados como los mejores. Hay que buscar
el programa informtico que permita varias comparaciones.

Indicadores grficos
A simple vista, los usuarios han de poder reconocer el resultado de los
indicadores en base a uno de fcil comprensin. Muchos programas se
aprovechan de nuestra familiaridad con las metforas del rojo (detenerse),
amarillo (precaucin) y verde (seguir).

Cuadros de mando en cascada

Los usuarios deben tener acceso a los cuadros de mando de toda la empresa
en un solo programa. Asegrese de que su programa le permite contrastar
cuadros de mando coordinados provenientes de cualquier parte de la empresa.

Informes y anlisis

Cualquier solucin informtica debe contener potentes y flexibles herramientas de anlisis e

informacin. Aqu se analizan algunas consideraciones a tener en cuenta.

Niveles de detalle
El programa debe permitir que los usuarios cambien rpida y fcilmente de una
visin resumida de los resultados a una detallada de un solo indicador.

Anlisis estadstico
El programa debe incluir la capacidad de realizar anlisis estadsticos (por
ejemplo, tendencias) de los indicadores que conforman el cuadro de mando
integral. Adems, las estadsticas deben ser de naturaleza multidimensional,
combinando elementos dispares que permitan mostrar una imagen total de
los verdaderos resultados. Simplemente mirar grficos de barras no es hacer
anlisis; los usuarios exigen la oportunidad de disgregar los datos para que
encajen con sus necesidades de anlisis y de toma de decisiones.

20
 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

2.1. Eleccin de programas informticos para el cuadro de mando integral

Comentarios
Si un indicador est por encima, por debajo o exactamente en la meta
esperada, los usuarios (especialmente la direccin) necesitan determinar
rpidamente cul es la razn fundamental del resultado y conocer cules son
los pasos necesarios para mantener o mejorar los resultados. Los campos para
comentarios son esenciales en cualquier programa informtico pensado para
un cuadro de mando, y casi todos los incluyen.

Consolidacin automtica
Es posible que queramos ver nuestros datos presentados como una suma, un
promedio o tina cantidad anual. El sistema debe poseer la flexibilidad necesaria
para proporcionar esta opcin.

Mantenimiento y seguridad

Otros criterios importantes que participan en la eleccin de un programa informtico para el

cuadro de mando son los derechos de acceso y el mantenimiento constante. Algunos de los
elementos a considerar son:

Acceso al administrador del sistema

El sistema debe permitir que una persona sea designada administrador del
mismo. Dependiendo de la seguridad, una serie de estos usuarios pueden
tener acceso a todo el sistema.

Facilidad de modificacin
Alterar nuestra visin de los resultados debe resultar fcil y requerir pocos
conocimientos tcnicos avanzados.

21
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

CONCLUSIN
Podemos concluir que las empresas que ven al cuadro de mando integral como un proyecto que
slo sirve para medir resultados desaprovechan las muchas atribuciones que esta herramienta
ofrece como sistema estratgico de gestin. Con una gua adecuada y un mantenimiento
apropiado, el cuadro de mando se convertir en la piedra angular de la gestin de la empresa.
Esta transicin requiere considerar una serie de tareas relacionadas con el cuadro de mando y
su encaje en los modelos actuales y futuros de direccin.

Por ejemplo:

El papel del cuadro de mando en la planificacin estratgica de largo alcance.

Desarrollo anual del cuadro de mando.
Fechas de informacin.
Terminologa.
Tareas y responsabilidades para el desarrollo del cuadro de mando.
Umbrales de resultados.
Cambio de los elementos del cuadro de mando.
Vinculacin del cuadro de mando con los procesos directivos.

Para que los empleados acepten y utilicen la herramienta informativa

del cuadro de mando hace falta desarrollar estrategias que permitan
recoger datos sobre resultados de forma eficaz. Se use, o no, una solucin
automatizada para tal fin, el proceso de recoleccin de datos se facilita
con el uso de modelos hechos a medida.
22
 MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

Conclusin

La mayora de usuarios del

cuadro de mando lo actualizan
anualmente.
A medida que las condiciones cambian y se comunicativas y conocimientos del cuadro
intensifica el aprendizaje sobre el cuadro de de mando para formar a directivos, jefes y
mando, muchas empresas modificarn sus empleados en los beneficios que se obtienen
objetivos, indicadores y metas. Los ajustes de una dependencia an mayor en la
pueden reflejar un cambio de direccin metodologa del cuadro de mando integral. A
estratgica, o una simple aclaracin de un medida que el cuadro crece, emerge una nueva
indicador que, de otra forma, sera confuso. funcin: la del administrador del sistema.
Todos los principales implicados en el diseo y
desarrollo inicial del cuadro de mando integral
tienen un papel a cumplir en su presente
evolucin. La funcin del lder del cuadro de
mando integral adquiere relevancia a medida
que esta persona utiliza sus habilidades

Esta persona controla la funcin vital de

asegurar que los resultados del cuadro integral
se informan de manera exacta v en el momento
adecuado.
23
MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

Conclusin

La funcin financiera es el hogar predominante del cuadro de mando en casi todas las empresas.
Como proveedora de informacin sobre la empresa y con su visin exclusiva de la estrategia, los
procesos y los sucesos econmicos, esta funcin es frecuentemente la eleccin ms lgica. De
todos modos, la prueba definitiva para asignar la propiedad del cuadro de mando es la de un
directivo dispuesto a usar, apoyar y ayudar activamente para dar forma a la futura direccin del
cuadro de mando como herramienta clave de ejecucin estratgica de la empresa.

En pocas palabras, podemos

concluir que el cuadro de
mando integral nunca est
completo.

24
REFERENCIAS

Best Practices Benchmarking Report (1999), Developing the Balanced

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