IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. Es por ello que su importancia
radica en:
CREAR MEJOR CALIDAD. La administración de la calidad total, que se
presentó en el capítulo 8, conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas
del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los
empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La
administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los
enfoques para lograr un control efectivo.
LA CALIDAD ES LA LLAVE DE LOS CAMBIOS
EN SACO DEFENSE
En Saco Defense, la falta de calidad produjo una crisis. Cuando el gobierno la
cerró porque no estaba cumpliendo con las normas de calidad, Saco devolvió
el golpe estableciendo un programa de ACT que ha restaurado la calidad,
elevado la producción y reducido los costos. La compañía de la defensa, de
178 años y con sede en Saco, Maine, no pudo cumplir con las normas de
calidad de la Marina de Estados Unidos. Aunque las armas de Saco
funcionaban bien, el gobierno cuestionó las prácticas y políticas de la compañía
en cuanto a la calidad. Por ejemplo, si un empleado encontraba una tuerca
defectuosa ya casi terminado un proceso de montaje, el operador cambiaba la
tuerca, pero no documentaba el problema. La presencia de la tuerca
defectuosa podía significar que otras, del mismo proveedor o la misma partida,
también estaban mal y pasaban sin ser detectadas. Sin seguimiento, el
problema fundamental de los materiales no sería identificado ni resuelto. Para
resolver estos problemas, Saco Defense se sometió a una transformación
organizacional. Los elementos clave fueron: 1) facultar a los empleados
dándoles la responsabilidad de su actuación, así como la autoridad para
detener la producción y corregir problemas; 2) formar células de trabajo, es
decir, pequeños negocios dentro de la compañía, para manejar su propia
producción con escasa supervisión, y 3) reducir la nómina de 760 a unos 450
empleados, eliminando varios estratos administrativos. Además, los proyectos
constantes de mejoras de la empresa van desde reducir los tiempos del ciclo y
los costos de los productos, hasta poner en práctica programas para la
integración de habilidades. La productividad ha subido, la rotación ha bajado y
la empresa está proyectando ampliar sus actividades internacionales.6 +
ENFRENTAR EL CAMBIO. El cambio forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados cambian. Los competidores -muchas
veces de todo el mundo- ofrecen productos y servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayudan a detectar los cambios que están afectando los productos y
los servicios de sus organizaciones.
PRODUCIR CICLOS MÁS RÁPIDOS. Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad o uempo de entrega mejorados, y
otra muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes.\De hecho, Steingraber
proyectó que la rapidez sería la norma de los años noventa, sobre todo la
rapidez para llenar los pedidos. Los clientes de hoy no sólo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida. Kazuo Morohoshi, director del
centro de diseño de Toyota en Tokio, dice: "Hemos aprendido que la
producción universal masiva no basta. En el siglo XXI, uno personalizará las
cosas más, de tal manera que puedan reflejar las necesidades individuales".7
Las compañías ganadoras, pronostica Alex Taylor III de Fortune, serán
aquellas que sepan enfocarse hacia nichos estrechos de clientes, con modelos
específicos.
AGREGAR VALOR. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventaja competitiva. Otra forma, preferida por Kenichi Ohmae, el
experto de la administración japonesa, es agregar valor. Tratar de igualar todos
los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del competidor.8
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba
de la media, lograda aplicando procedimientos de control. Lee !acocea, el ex
presidente de Chrysler, ha expresado su frustración porque el mismo
automóvil, hecho en la misma línea de montaje, es percibido como un auto de
mayor calidad si lleva el escudo de Mitsubishi, que si lleva el escudo de
Chrysler. Chrysler, a su vez, ha tratado de agregar valor mejorando la calidad y
ofreciendo otras características de seguridad. Deere ha agregado valor por vía
de avances tecnológicos.
FACILITAR LA DELEGACIÓN Y EIL TRABAJO EN EQUIPO. La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipos. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Con el sistema
autocrático tradicional, el gerente especificaría las normas de los resultados y
los métodos para alcanzarlos. Con el nuevo sistema participativo, los gerentes
comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en lo particular o
como equipo, usen su propia creatividad para decidir cómo resolver ciertos
problemas de trabajo. Así pues, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
 LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
La definición de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales
del proceso de control:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
retroinformación, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir
su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
La definición de Mockler divide el control en los cuatro pasos que se presentan
en la figura 20-1. Dichos pasos son:
ESTABLECER NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO. En
un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso
de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen
fechas límite específicas. Esto es importante por varios motivos. En primer
lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo "mejorar las habilidades
de los empleados", son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no
empiezan a especificar qué quieren decir con "mejorar" y qué pretenden hacer
para alcanzar esta meta, y cuándo. En segundo, las metas enunciadas con
exactitud (por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados realizando
seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca
actividad como octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud
y utilidad, que las palabras huecas. Por último, los objetivos mensurables,
enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a
normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad
para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las
industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los
clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y
producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad.
MEDIR LOS RESULTADOS. Al igual que todos los demás aspectos del
control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la
que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. En una planta fabril,
por ejemplo, los niveles de las partículas de gas en el aire se tendrían que
controlar constantemente por cuestión de seguridad, mientras que la alta
dirección quizá sólo tendría que medir el avance de los objetivos de una
expansión a largo plazo una o dos veces al año. De igual manera, al dueño de
una franquicia de McDonald's quizá se le exija que estudie el tiempo de espera
de los clientes en forma constante. Por otra parte, a la Comisión de Servicios
Públicos de California sólo se le presentarían solicitudes cinco o seis veces al
año. Cabe señalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran
plazos largos entre las mediciones de los resultados.
DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS
PARÁMETROS. En muchos sentidos, éste es el paso más fácil del proceso de
control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer que "todo está bajo control". Como se
observa en la siguiente figura, no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organización.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS. Este paso es necesario si los resultados

no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por
ejemplo, el dueño/director de una franquicia podría ver que necesita más
empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por cliente establecido por McDonald's. Por otra parte, los controles pueden
revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o
bajos). Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad. Por ejemplo, los resultados de la división Buick de GM podrían hacer
que la gerencia elevara la meta de producción. La figura 20-1 también ilustra
otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. (Aquí, de
nueva cuenta, interviene el elemento tiempo.) Si los gerentes no vigilan el
proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe
radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

James A. F. Stoner Et al.

Sexta edición