UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

COMO UN GERENTE LOGRA SER UN BUEN LDER

DIANA MILENA SANCHEZ MUJICA

COD 2301431

Profesor Gua: Edgar Germn Vsquez Vanegas

Bogot, Colombia 2013

 UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

COMO UN GERENTE LOGRA SER UN BUEN LDER

Diana Milena Snchez Mujica

Profesor Gua: Edgar Germn Vsquez Vanegas

Bogot, Colombia 2013

 INTRODUCCION

Las organizaciones que se encuentran en ambientes altamente competitivos de

cambios tecnolgicos rpidos requieren mantenerse al ritmo de ellos. Los
principales tericos de la administracin han tratado de explicar cmo se
generan los cambios organizacionales desde diferentes perspectivas, pero todos
convergen en un punto, el factor humano; tal motivo es razn para poder
ahondar en el tema sobre las personas y su relacin con el lenguaje, la toma de
decisiones, la cultura y el poder; que los motiva, como operan, como trabajar
cooperativamente con ellos, cules son sus preferencias y sobretodo cules son
sus errores, porque fracasan y como lograr evitarlos; para cambiar su tarea de
buena a mejor y hacer que la organizacin tambin sea exitosa.

Siendo, desde luego, conscientes de la importancia de las habilidades de

direccin y de los conocimientos en la mejor o peor denominada "era del
conocimiento" cabe detenerse a conocer y hablar de las debilidades o errores
que se cometen al momento de direccionar una organizacin y de las maestras
y fortalezas personales que, bien desarrolladas, propician el avance en el
cambio cultural emprendido y el consiguiente desarrollo organizacional.

Los recursos ms importantes de cualquier empresa, ya sea pequea, mediana

o grande son sus empleados, ellos conocen a la perfeccin los quehaceres
cotidianos por tanto si lo que busca un gerente es crear en la organizacin
confianza, honestidad y lealtad precisamente se deber brindar lo mismo, pues
en las relaciones con sus empleados es el objetivo donde muchos
administradores obtienen cero, creando consecuencias funestas para la
organizacin.

Muchas empresas fracasan porque sus gerentes fallan por causas bsicas como
falta de un buen liderazgo. En el presente trabajo se abordar la organizacin y
su gestin gerencial, sus posibles errores al momento de direccionar y cmo
puede influir cada uno de ellos en el comportamiento de las personas. Este
ensayo no contiene todas las causas del xito del liderazgo, pero si los
conceptos bsicos para la gestin organizacional.
1. LAS CUALIDADES DEL LIDER

En un mundo tan cambiante hablar de liderazgo es mucho ms que tener

conocimiento y experiencia en el tema. Un lder del siglo XXI debe estar
preparado para enfrentar la globalizacin, los retos ms desafiantes y los
grandes cambios tecnolgicos que no solo han revolucionado al mundo en la
investigacin y la educacin, si no en los nuevos trminos que hoy hacen a un
lder, y que para fortuna de muchos, hoy los estudios nos han demostrado que
estas caractersticas no siempre nacen con un lder si no que hoy podemos
aprender a usarlas, y de esta forma poder enfrentar grandes retos a nivel
personal y profesional.

En las charlas de superacin y formacin de lderes se habla mucho de la

inteligencia emocional, sin embargo para saber la magnitud de estas dos
palabras es necesario conocer con detalle los componentes de la inteligencia
emocional, los cuales se agrupan en; autoconciencia, autorregulacin,
motivacin, empata y habilidades sociales.

https://www.google.com.co/search?q=inteligencia+emocional&espv=210&es_sm=93&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=7hNfUsThA4S8
8wSC1oDgCQ&ved=0CAkQ_AUoAQ&biw=1024&bih=679
La autoconciencia es un paso importante en este nuevo modelo de lder que
nos presenta el mundo, ya que para tener esta caracterstica es importante el
autoconocimiento y la capacidad de comprender los valores y objetivos
individuales. La autoconciencia nos permite tener una comprensin de las
fortalezas, debilidades, sentimientos, motivaciones, miedos, entre otras; de
nosotros mismos y de la empresa o actividad que estemos liderando,
conducindonos a ser crticos y honestos en nuestras apreciaciones. Sin
embargo este primer componente de la inteligencia emocional est muy ligado
a la autorregulacin. Este segundo factor es el control de nuestras emociones,
es importante a la hora de tomar decisiones tener una constante conversacin
con nuestro interior, el cual nos brinda el sentimiento de justicia y equidad que
tiene un lder.

Las organizaciones enfrentan cambios en sus procesos y procedimientos

debido a la alta competitividad que se presenta en el mundo y para ellos es
muy importante contar con personas flexibles dispuestas a aprender, investigar,
enfrentar retos, y sobre todo que tengan el tercer componente, el cual se
considera el motor de la inteligencia emocional, la motivacin o actitud al
cambio.

La motivacin se puede comparar con la pasin por hacer las cosas y el

optimismo por lograrlas, es el motor que impulsa a proponer soluciones, a
plantearse objetivos y cumplirlos, crea un vnculo de compromiso con la
organizacin o con las personas. Este factor es muy fcil de reconocer en un
lder ya que debe ser una persona optimista, persistente, ingeniosa,
comprometida, competitiva, etc., pero sobre todas estas, una cualidad poco
mencionada pero con mayor relevancia en la formacin del lder es la
humildad, puesto que esta genera aptitud para aprender.

La empata permite formar y retener talentos ya que es una caracterstica

donde las personas sienten afinidad y simpatizan en gustos, pensamientos,
objetivos y como bien sabemos que el nuevo ritmo de trabajo nos impulsa cada
da a realizar trabajo en equipo, es una herramienta fundamental para lograrlo.
As mismo, la empata permite que las empresas experimenten menos rotacin
y que las personas se sientan a gusto con su trabajo y con los individuos con
quienes interactan.

El ltimo componente pero con igual importancia es la habilidad social, es la

destreza de hacer y mantener relaciones interpersonales, las personas que
tienen esta caractersticas generalmente tiene un amplio crculo de amistades,
son los que conocemos comnmente como sociables. Estas personas tienen la
habilidad de entender los sentimientos de los dems, de hallar puntos en
comn y de manejar la prudencia en las diferencias encontradas.

Para llegar a esta caracterstica es necesario tener un poco de cada uno de la

los componentes de la inteligencia emocional.

Hoy en da el lder se hace, por tanto, ser lder es tomar grandes proyectos y
llevarlos a cabo, para ello, es necesario realizar una autoevaluacin de
nuestras debilidades y fortalezas, lo cual nos lleva a conocernos y ser crticos
con nosotros mismos, a ser sensibles ante las necesidades de los dems,
obtener el control de nuestras emociones, tener mejores relaciones
interpersonales y una adecuada inteligencia emocional.

2. PARADIGMA EN LA GERENCIA

https://www.google.com.co/search?q=paradigmas+en+la+gerencia&espv=210&es_sm=93&source=lnms&tbm=isc
h&sa=X&ei=vB

Guiar y liderares una combinacin para el logro de las metas, es por esto que
los gerentes son los responsables de coordinar y dirigir las actividades que
permitan a la organizacin el alcance sus objetivos, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes internos y externos. En el liderazgo se presenta un
especial paradigma, operar una organizacin en un escenario altamente
competitivo. A lo largo de los aos se ha evidenciado que existe la forma de
crear la organizacin correcta; en un escenario pequeo el mejor ejemplo de
esta organizacin es el equipo de trabajo, quienes de manera sincronizada
logran alcanzar el reto propuesto.

La insercin de un buen talento humano en el desarrollo de la organizacin se

convierte en la mejor estrategia para romper los paradigmas. Un personal
incentivado aporta mayor conocimiento concentrando sus habilidades y
esfuerzos en alcanzar los objetivos que terminan siendo los mismos de
compaa.

3. ACTITUD DEL GERENTE FRENTE A SU ROL EN LA COMPAA.

3.1 No mirar atrs

Liderazgo se puede definir como la influencia de una persona hacia los dems
por medio de un proceso comunicativo. Un lder exitoso es aquel dispuesto al
cambio, dispuesto a dejar a un lado los paradigmas y convertirse en un ser
flexible buscando un proceso de auto renovacin equilibrada y de mejoramiento
continuo. De aqu se desprende la primera causa que destina al fracaso a un
gerente; muchos de estos y sobre todo aquellos que se estrenan en este cargo
tienden a sujetarse a sus antiguos compromisos u empresas, sin aceptar el
nuevo rol que ahora debe emprender.

Un individuo que inicia su carrera en la vida gerencial no dimensiona el precio

que debe pagar por ser gerente, pues ahora su diplomacia para expresarse
debe aumentar mientras su nmero de colegas reduce. Esto significa que
ahora su actuacin debe ser segura, sin titubeos, sin errores, afrontando las
nuevas dificultades que debe vencer y generando nuevas oportunidades que le
permitan tomar decisiones acertadas.
Los gerentes que cambian de lugar de trabajo deben tener en cuenta que su
cambio no solo es empresarial si no que deben cambiar la forma de hacer
gestin ya que todas las organizaciones son diferentes en cuanto a su
personal, manejo y estrategia. Querer aplicar las mismas condiciones puede
llegar a generar conflicto.

Los gerentes como lderes en su compaa deben ser guas para sus equipos y
esto solo lo pueden lograr observando minuciosamente cada integrante del
mismo, conociendo el rol individual desempeado, teniendo claro el aporte que
cada uno le genera a la compaa y sobre todo los inconvenientes que cada
cual puede presentar a lo largo de sus actividades. Se debe estar en una
constante interaccin con el medio ambiente de tal manera que le permita el
buen desarrollo de sus equipos.

El conocer a fondo la empresa, sus fortalezas y sus debilidades le dan las

herramientas necesarias para tomar decisiones que conlleven a un cambio
positivo. Los gerentes ntegros analizan cada empresa como un ente individual
con debilidades y fortalezas diferentes las cuales debe analizar muy
detenidamente para crear las estrategias necesarias que logren la bsqueda de
un buen resultado.

3.2 La Comunicacin

La comunicacin es una de las tantas caractersticas del lder. Si se sabe

escuchar entendern las dificultades y si aprende a expresar se evitar las
malas interpretaciones en la comunicacin. La habilidad en la comunicacin
afianza las relaciones interpersonales, generando confianza entre las partes y
consiguiendo que sea el motor para el efectivo alcance de los objetivos.

Un canal de comunicacin efectivo permite, transmitir a satisfaccin el

mensaje, verificar que el receptor lo haya comprendido y lograr un compromiso
entre las partes. Cuando el canal de comunicacin no es lo suficientemente
firme y seguro da como resultado el mal desempeo de los funcionarios, pues
el gerente puede tener una buena estrategia pero si al momento de informarla
no es claro sus subalternos entendern algo totalmente diferente. Es aqu
donde desprendemos otro error determinante en el decline de un gerente, pues
una deficiente comunicacin desintegra un equipo de trabajo. Es por esto que
no est dems tomar un poco de tiempo y pedir al oyente la versin de l frente
a la instruccin que se acaba de dar.

DIAGRAMA DE LA COMUNICACION

http://lalenguadehermes.blogspot.com/2009/11/el-mensaje-y-la-forma-de-transmitirlo.html

Ahora bien cuando el lder se asegura que el mensaje que se quiso transmitir
es el mismo que ellos tomaron, el trabajo realizado ser satisfactorio y
eficiente. De lo contrario el gerente como lder tiene la obligacin de informar
sus empleados que no estn haciendo bien sus labores, corrigiendo a tiempo
el mal desempeo de sus colaboradores y evitando que la situacin se salga
de control.

Cuando el gerente se ve en la obligacin de realizar en repetidas ocasiones

llamados de atencin a los trabajadores es necesario que lo desarrolle por
alguno de los instrumentos administrativos, el llamado de atencin por escrito o
carta de advertencia, utilizado por las empresas para dejar constancia de la
falta leve o grave en la que incurri el trabajador, dejando una clara advertencia
de las implicaciones que esta puede ocasionar si reincide su mala conducta y
dndole la oportunidad de reflexionar y corregir sus actos.

Debe ser claro que el buen lder no solo debe corregir las malas prcticas,
tambin debe resaltar el buen trabajo realizado. La sinceridad y claridad al
desarrollar su papel generan respeto, confianza y admiracin por parte de sus
colaboradores. Las reuniones bien dirigidas con el equipo de trabajo ayudan a
detectar fortalezas y debilidades del grupo.

3.3 Multiplicadores de conocimiento

El liderazgo es el arte de influenciar, guiar, llevar a alguien a hacer algo como

yo quiero sin que se sienta obligado. Al ser lder se debe transmitir
conocimientos y hbitos que simplifique la labor de los subalternos, es aqu
donde aplica el dicho que es mejor ensear a pescar que pescar por ellos. Si
un gerente no permite que sus empleados hagan por sus propios medios el
trabajo encomendado, si no por el contrario pierde la paciencia y al primer error
decide el mismo realizar lo que haba delegado, no permitir que los dems
aprendan.

Un lder multiplicador de conocimiento es aquel que utiliza todos sus recursos

tales como inteligencia y conocimiento para desarrollar el potencial de todo el
personal. El lder debe basarse en algo ms que el principio de autoridad, es
aquel que reconoce que el personal es inteligente y que parte de su trabajo es
descubrir la forma de estimular la inteligencia de sus colaboradores. Los lderes
multiplicadores desarrollan la inteligencia en sus equipos de trabajo logrando el
aumento de ideas y estrategias.

Respetar el talento y capacidad de quienes le rodean y capitalizarlo, son

cualidades del buen lder. Saben extraer y crear sinergias del potencial de los
dems, son lderes exigentes que saben que pedir y como exigir, retan
constantemente a sus colaboradores consiguiendo que todos participen en la
resolucin de los problemas.
De qu forma puede alguien persuadir a los miembros de una organizacin
para que se muevan en la misma direccin? La enseanza es la mejor
estrategia, El buen lder comparte lo que sabe, ensea con pasin, hacindole
entender a los empleados la importancia de su aprendizaje. Teniendo claro que
los gerentes exitosos deben ser multiplicadores de conocimiento, debe
promover espacios de capacitacin con el fin de lograr en los empleados una
alta eficiencia y mayores logros organizacionales.

3.4 Delegacin de Funciones

El buen lder sabe delegar, es la prueba de confianza con el equipo,

hacindoles saber que son competentes y capaces de colaborar en el
desarrollo de tareas de responsabilidad. Cuando el gerente delega brinda a los
empleados la oportunidad de progresar, aprender y crear estrategias. Esta
tctica fortalece el desempeo de l gerente quien podr dedicarse a estudiar y
analizar las estrategias que afecten relevantemente la compaa y adicional
formar las personas a su cargo ensendoles desde lo ms simple hasta
decidir correctamente.

Delegar no debe ser el liberarse de trabajo sino de compartir

responsabilidades, no se trata de distribuir tareas y estar persiguiendo a los
dems, la confianza en el equipo de trabajo tiene que generar autonoma y
respeto. Este aspecto es algo que se logra con el tiempo.

Para delegar eficazmente es necesario seguir unos pasos:Seleccionar la

persona adecuada para la tarea, darle toda la informacin y capacitacin
necesaria sobre la labor a realizar, dejar claro el resultado esperado en dicha
tarea sin imponer la forma de desarrollarla, pues es necesario incentivar la
iniciativa del trabajador, establecer un plan de seguimiento y proveer respaldo
cuando sea necesario.

El no delegar, es una enfermedad tpica en los gerentes, de donde se

desprenden tres interrogantes, Existe temor que los subalternos hagan mejor
el trabajo que ellos?, La confianza en el equipo de trabajo es defectuosa?,
Estamos fallando ante el rol de ser multiplicador de conocimiento?
En muchas circunstancias el primer interrogante es el caso ms frecuente,
pues algunos directivos al ver el potencial en sus colaboradores limitan su
campo de decisin y de accin logrando con esto mantener el control sobre
ellos. Cuando un gerente acta de esta manera solo consigue estar en contra
del personal, creando en ellos un sentimiento de persecucin y amenaza,
arriesgando el xito en el funcionamiento de la compaa. Este tipo de gerentes
no ayudan a sus subalternos a progresar y limitan la competencia en la
compaa.

Dentro del segundo caso ubicamos los gerentes que tienen la sensacin que
nadie es capaz de realizar el trabajo como ellos y esto se debe a la falta de
confianza en su equipo, evitando que su gente desarrolle habilidades y generen
estrategias para alcanzar las metas.

Y en el ltimo interrogante podemos ubicar gerentes confundidos dentro de su

rol, puesto que el lder se caracteriza por ser multiplicador de conocimiento a
travs de diferentes personas. Todos aquellos que logren entender que sus
funciones estn basadas en la planeacin, direccin, evaluacin y no en la
ejecucin operativa, conseguirn escalar cada vez ms arriba en los niveles
administrativos. Los gerentes que no poseen la capacidad de delegar,
derrochan energas valiosas que podran utilizar en la organizacin con nuevas
estrategias a cambio de pretender hacerlo todo.

3.5 Estado Emocional del Lder

Un gerente como cualquier individuo activo dentro de una sociedad, posee una
vida familiar, convicciones, creencias y obligaciones con su estado. Podemos
comparar su actividad con la de un chef, que debe estar pendiente de cada
ingrediente que adiciona a su receta, pues el exceso o falta de alguno echar a
perder su obra y por ende su tiempo. El direccionar toda su concentracin
hacia un solo punto no le permitir desarrollarse completamente, por el
contrario terminar perdiendo alguno o varios de estos elementos. El equilibrio
es la herramienta que hace completo a un lder; saber dedicar tiempo a Dios,
familia y estado los hace ser personas consiguiendo el respeto y la admiracin
de su gente.

Cuando se encuentra al frente de una compaa un ser que no es capaz de

dedicarles tiempo a Dios y a su familia, muy posiblemente no podr conseguir
resultados efectivos para su empresa, pues sus problemas externos afectarn
su liderazgo. Cuando se pretende que el personal consagre todo el tiempo a la
compaa, sin interponer familia y creencias se presentarn desacuerdos y
desmotivacin entre sus empleados.

El buen lder se caracteriza por tener la capacidad de equilibrar tanto sus

sentimientos y emociones como la de los empleados, teniendo presente que
las emociones abren o cierran el desempeo de los colaboradores. Una tarea
importante en el lder es crear con su equilibrio, estados de nimo en los
empleados que faciliten el desempeo eficiente en la compaa.

Lograr mantener un control emocional adecuado permitir al lder lograr el xito

personal y empresarial, pues no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino
que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar las
reacciones ante situaciones que produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e
incluso alegra; as como, de la capacidad que tenga para sintonizar con sus
propios sentimientos y con los sentimientos de los dems.

3.6 El lenguaje del gerente

El lenguaje gerencial se puede definir como un idioma propio en las empresas

y por medio de l podemos planear, estimular y beneficiar. Dentro de la
compaa los gerentes deben diferenciar las clases de lenguajes y por ende
escoger el apropiado para dirigirse a un tercero. Para entender un poco ms
las ventajas del lenguaje gerencial, observaremos la siguiente grafica:
LENGUAJE LENGUAJE DE LENGUAJE DE
ESTRATGICO ESTMULOS RECONOCIMIENTO

Planeacin Participacin Aceptacin

Organizacin Oportunidades Exaltacin

Integracin Compromiso Seguridad

emotivay
Valoracin Significacin econmica

RESULTADOS ESFUERZOS BENEFICIO

ADICIONALES PERSONAL
S

FUENTE: McCarthy, John (1979). Porque Fracasan Los Gerentes Y Que Hacer Para Remediarlo. Mxico: McGraw-Hill PublicationsCompany., pagina 38

El lenguaje estratgico es utilizado en reuniones de alta gerencia y entre

directivos del mismo rango; con l se definen las tcticas a utilizar para cumplir
con los objetivos. Cuando se constituye un nuevo plan de accin para atacar
una dificultad o simplemente se construyen una nueva meta por medio de este
idioma los gerentes o presidentes planean, organizan, controlan, integran y
evalan las acciones. Aqu no da a lugar a malas interpretaciones pues todos
los reunidos entienden este lenguaje, para ello fueron preparados y moldeados.

Como lenguaje de estmulos se define una expresin ms simple, con trminos

ms sencillos y directos; aqu se ubican los empleados de rangos medios y
bajos, aquellos directamente implicados en el desarrollo de los proyectos
anteriormente elaborados. Con este tipo de lenguaje se debe dirigir un gerente
a sus empleados, por medio de este l debe explicarles como ellos hacen parte
de la compaa, de qu forma sern recompensados por cada objetivo
alcanzado y como se incrementan sus ingresos si la empresa cumple la meta.
Este resulta ser el menor canal de comunicacin con los empleados pues este
resulta ser el que ms les interesa.
El tercer lenguaje es el resultado de los anteriores y este es para toda la
organizacin, para empleados de nivel alto, medio y bajo. Si el lenguaje
gerencial y de estimulo fueron captados y desarrollados con el 100% de
atencin, el de reconocimiento es desarrollado. Aqu vemos como los
empleados son alagados por su buen desempeo llevndolos a sentir
satisfaccin y seguridad de su entorno.

De acuerdo al significado de cada lenguaje es importante que los gerentes no

mezclen los lenguajes, luego dependiendo del auditorio debe usar el lenguaje
correcto para asegurarse que su mensaje ser captado con la atencin
adecuada. En la mayora de compaas la mala comunicacin afecta de
manera negativa los intereses de la misma, si el lder del equipo al hablar con
sus empleados, al darles a conocer las nuevas estrategias les habla con el
lenguaje gerencial ellos lo escucharan pero no colocaran su atencin en los
nuevos objetivos. Cuando a los empleados se les habla de planes, de aumento
de ingresos, de utilidades para la compaa, no son motivados porque ellos
saben que todos estos beneficios no sern para ellos.

Lo contrario sucede si la cabeza del equipo les habla por medio de la

estimulacin, comentando con ellos los beneficios que obtendra si cumplen
con los propsito de la nueva meta, los empleados estarn atentos a escuchar
y motivados a actuar. A cada persona debe decrsele lo que significa para
cada quien el xito del plan. Es importante tener en cuenta el aporte de los
empleados al momento de crear estrategias ya que en si ellos son los que
mejor conocen el proceso y son los que en la mayora de ocasiones aportan
buenas ideas para el mejoramiento de la compaa. Adems si se les brinda la
oportunidad de intervenir y participar en las decisiones de la compaa, tendrn
mayor compromiso al momento de hacer las tareas.

3.7 La responsabilidad del Lder

La actitud de un gerente empieza desde el momento en que se mentaliza que

sobre el recae la responsabilidad de un plan, en sus manos, mente y voz esta
la capacidad de mantener activo un equipo, es por esto que si coloca este
compromiso en otras manos puede correr el riesgo de no cumplir. El lder
puede facilitar los medios para la capacitacin del personal y obtener mejores
resultados en el desarrollo de sus actividades.

El gerente no es solo aquel que proporciona las estrategias, este debe velar
para que todas se desarrollen y esto solo lo logra con equipo preparado. El
lder de grupo debe saber cada una de las actividades que su equipo desarrolla
y debe estar en la capacidad de prepararlos, de ser necesaria la contratacin
de un agente externo, el gerente debe estar enterado de todo lo que se le
ensea a su gente puesto que en sus manos est que estos apliquen la
leccin.

En muchas compaas se presenta que los gerentes no tienen ni la menor idea

de que hace cada empleado de su rea y en algunos casos ni siquiera conocen
la operatividad del negocio que manejan. Luego es importante que los gerentes
de rea conozcan y comprendan el ciclo completo de un negocio; que si un
empleado se acerca a l para consultar un caso, el gerente se encuentre en la
capacidad de aclarar sus dudas. Este comportamiento genera en sus
empleados seguridad y admiracin; lo contrario pasara si ellos descubren que
quien est por encima de ellos sabe menos que ellos.

Si un gerente toma la decisin de contratar un individuo o empresa externa

para la capacitacin de su personal en temas de superacin, compromiso o
buen desempeo, es importante que este controlando este tipo de actividades,
con el fin que este nuevo conocimiento obtenido se pragmatizado en las
distintas actividades que realizan los empleados de la organizacin.

4. EL GERENTE Y LOS SUBORDINADOS

El talento humano es definido como el capital necesario para el cumplimiento

de los objetivos y metas de una organizacin. Dentro de este recurso se
identifican caractersticas propias como el conocimiento, la experiencia, el
trabajo en equipo, habilidades, aspectos familiares y econmicos. La
administracin es la ciencia que dentro de sus funciones establece, la gestin
del talento humano realizando labores de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y recompensa.

Es importante la compenetracin entre los gerentes y los subalternos?, cun

importante es la buena administracin del talento humano en una
organizacin?, Que rol desempea el gerente dentro del Talento Humano? Son
algunos de los interrogantes al abordar este tema; lo indiscutible es que el
talento humano es el motor de la organizacin y a la medida de su satisfaccin,
crecen las metas alcanzadas en la compaa. Seamos gerentes o subalternos
las lneas del respeto entre todos debe primar.

El rol de un lder en la organizacin ayuda a que la compaa y sus socios

mejoren sus ingresos, pero solo la influencia de este en los subalternos
consigue que la empresa cumpla con los objetivos y por ende cumpla con la
meta. El dirigente encargado de las relaciones laborales de la organizacin
debe ser una persona con calidades humanas, con habilidades comunicativas,
capaz de escuchar y ser escuchado, con polticas justas y transparentes, con
criterios desde el inicio de la seleccin de la gente y sobre todo con
conocimientos morales que le permitan impartir justicia.

4.1 Cada individuo es diferente.

Aunque todos seamos seres de la misma especie y el principio nos indique que
todos debemos ser tratados de la misma manera, cada uno de nosotros somos
diferentes, pensamos diferentes, venimos de circunstancias diferentes y
sobretodo trabajamos a un ritmo diferente. El gerente debe tener la capacidad
de conocer a cada persona que hace parte del equipo, tener muy presente sus
fortalezas y debilidades, conocer su forma y ritmo de trabajo, esto le har ms
fcil la labor de ubicarlos y delegarles responsabilidades. El gerente debe
actuar con imparcial frente al equipo teniendo claro que la justicia y la igualdad
en el trato no conlleva a creer que todos actuaran y rendirn de la misma
forma.

La cognicin humana "manera como una persona se percibe e interpreta as

misma o al medio externo, es la definicin ms acertada que nos demuestra la
teora expuesta. El Gerente como lder de un grupo de individuos no puede
pretender que todos acten de igual manera, por el simple hecho de que sean
tratados as. Existen personas que toman un llamado de atencin como una
oportunidad de mejora y otras como una ofensa y excusa para hacer las cosas
mal como represalia. Cuando el gerente toma las riendas del grupo debe
mantener la armona ubicando su personal de manera estratgica, explotando
al mximo el potencial de cada uno.

Debido a que cada integrante del equipo tiene una cognicin humana diferente,
sueos, metas, propsitos y preocupaciones incomparables, es transcendental
el conocimiento de cada uno de ellos. Es necesario que el gerente conozca los
empleados no solo en el mbito laboral; conocer las circunstancias que rodean
sus vidas lo ayudan a crear motivaciones que le permitan despertar en la gente
factores de estmulos y progreso. Si el gerente no se interesa por la situacin
privada del personal no conseguir que para ellos sea atractivo su puesto de
trabajo.

Un objetivo claro del liderazgo es persuadir y hace parte de su logro el

identificar todo acerca del personal, esto ayuda a evitar hacer o decir aquello
que los subordinados no quieran escuchar. El xito de gobernar un equipo est
en la capacidad que se tenga de estimularlo y esto se consigue en la medida
del inters por ellos. Si el gerente se preocupa por ayudar a cumplir los sueos
de los empleados, ellos en reciprocidad ayudaran a cumplir los del lder.
Recordemos que la comunicacin entre el gerente y el subordinado es vital al
momento de conocerse y es tambin importante sealar que cuando se logra
obtener la informacin personal de cada integrante, esta debe ser guardada
como un tesoro y se debe evitar divulgarla con los dems compaeros.
Es necesario advertir a los gerentes, que deben tener mucho cuidado cuando
intentan motivar a los empleados, porque aunque algunos les parezca
interesante el aumento de sus ingresos, otros solo necesitan sentir seguridad y
estabilidad, o en ciertas ocasiones el reconocimiento y xito son ms
atrayentes. Es importante que antes de plantear cualquier proposicin, se
estudie el entorno y las circunstancias del empleado, pues lo que para unos
puede ser tentativo, para otros no representa el ms mnimo inters.

4.2 No subestimar la capacidad de los empleados.

Los gerentes no deben subestimar la capacidad de los empleados al contrario

los deben tener muy presente en cuestiones de ascenso. Cuando los gestores
prefieren traer personal externo para cubrir vacantes de tipo directivo, pueden
generar un malestar en el entorno desencadenando un incumplimiento de las
metas, veamos por qu. Es cotidiano que los gerentes solo se queden con la
primera impresin de sus colaboradores y crean todo el tiempo que an no es
el momento de ascenderlos. Si un empleado lleva poco tiempo en la compaa
es sensato creer que an le falta aprender muchas cosas, pero no siempre
aplica este principio.

Existen empleados con capacidad de liderazgo que en poco tiempo pueden

aprender el negocio de manera inesperada y son ellos los que la compaa
debe premiar. Si un gerente tiene la oportunidad de recomendar un individuo
para ocupar un cargo de mayor o igual nivel, porqu no revisar entre sus
colaboradores y estudiar la posibilidad de ascender a alguien del grupo?.
Porqu si saben que algn integrante del equipo tiene la capacidad de adquirir
nuevas responsabilidades o no lo hacen?.

Dentro de las tres posibilidades ms comunes tenemos; 1). El gerente es

consciente que el empleado es brillante, pero no quiere darle la oportunidad
porque sabe que quedara un vacio que le perjudicara a l y a su gestin. 2).
El gerente ve a su empleado como cuando llego y cree que este an se
encuentra muy novato, sin detenerse a revisar su trabajo y evaluar su
desempeo. Y 3). Cuando una empresa no ha sabido escoger la cabeza de sus
equipos se encuentran con gerentes temerosos de que su alumno lo supere,
sintindose en riesgo.

Cuando algn gerente acta en alguno de los anteriores escenarios, solo

consigue que sus empleados se sientan menospreciados y subestimados,
logrando una disminucin notable en el desempeo, o en las peores
circunstancias incentivndolos a renunciar; negndole a la compaa la
oportunidad de tener un buen lder.

4.3 Es necesario Invertir la Jerarqua

Una organizacin en una unidad creada para desarrollar un objeto, cumplir

metas y generar rentabilidad, pero para efectuar lo anterior es importante tener
claro que el recurso humano es lo primero y fundamental de la organizacin.
La distribucin piramidal de una organizacin en la administracin
contempornea nos ensea que a diferencia de la administracin antigua, los
empleados pasan a estar en el primer lugar y ahora la alta direccin debe
trabajar en direccin hacia ellos, proyectando liderazgo y siendo sus guas.

Nueva Pirmide de la Administracin

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/modelos-y-habilidades-del-lider-empresarial.htm

Romper el paradigma significa dar inicio a una nueva etapa en la organizacin,

es comprender que los empleados son necesarios para desarrollar de manera
eficiente los objetivos de la entidad. Antes los empleados realizaban el trabajo
en pro de los resultados de la alta direccin, a diferencia de lo planteado en la
nueva administracin, en donde los altos directivos deben trabajar para ser
gua de sus empleados.

4.4 No importa la edad

Ahora es comn encontrar en las compaas personal joven; antes se viva el

paradigma de que los empleados muy jvenes no tenan la suficiente
responsabilidad y los muy adultos aunque contaban con la experiencia no
posean ideas frescas y creativas que renovaran la compaa. Hoy en da es
acertado que los gerentes piensen que tener personal de las dos edades entre
sus colaboradores es lo ms conveniente.

El gerente no debe aceptar solo personal mayor pensando en la experiencia o

solo personal muy joven pensando en ideas frescas; indiscutiblemente es
adecuado mezclar las edades. Al analizarlo desde diferentes escenarios
encontramos que; En el primer caso, estamos de acuerdo que es preciso la
experiencia pero esta no se puede convertir en rutina y hbito de un ejercicio
operativo, las ideas deben ser parte fundamental de su esencia. Por otro lado
el personal joven aunque con menos practica posee capacidades para
aprender rpido y crear estrategias recursivas que les permitan ante cualquier
circunstancia desenvolverse.

Algunas compaas buscan personal joven slo con la intensin de ahorrar en

la carga salarial, pensando en que por no tener la suficiente experiencia
pueden ofrecerle mucho menos de lo que sera justo. Este escenario tambin
se establece en la contratacin de empleados de alta edad, pues aunque estos
poseen el requisito base, no es un secreto que por la edad tienen menos
posibilidad de ser contratados y es aqu donde las empresas se aprovechan e
influyen en su decisin terminando por aceptar las condiciones de estas.

El gerente debe poseer la capacidad de equilibrar las edades en el equipo de

trabajo, cuando priman las edades mayores, estas tienden a querer llevar la
vocera en la operacin. Para detallarlo mejor, las personas con mas
experiencias creen que esto es lo mas importante en el desarrollo del negocio,
as que pretenden que todo se haga de acuerdo a su costumbre, con la excusa
que este es el mtodo ms seguro y efectivo. Por otro lado los jvenes tienden
a ser un poco rebeldes y en algunos es ms complicado acatar instrucciones.

No es bueno contratar para la compaa solo personal joven, pero tampoco es

bueno tener solo personal mayor, el acierto de esta decisin est en el punto
de equilibrio que se le brinde. Lo importante como gerente es lograr que cada
equipo de trabajo liderado por l cuente con la mezcla de experiencia y
creatividad logrando eficiencia y eficacia.

Dentro de la diferencia de edades est muy ligado el nivel del sueldo, pues es
acertado que un gerente reconozca el buen trabajo de un menos
experimentado o de aquel empleado que no es profesional teniendo en cuenta
que en ocasiones la capacidad de anlisis supera la experiencia. Cuando en
las compaas existen jvenes capaces de superarse, con capacidad analtica
y liderazgo para desarrollar algn proyecto, es caracterstico del lder brindarles
la oportunidad de sobresalir y sobre todo incentivarles esa capacidad con
reconocimiento pblico.

5. ES MEJOR SER LIDER QUE JEFE

Un gerente no puede imponer a los empleados sus conceptos y razones por el

simple hecho de ser mayor jerrquicamente. No est bien que los gerentes
asuman que los empleados quieren, les gusta o prefieren lo mismo que ellos,
no es tico tomar decisiones con su opinin como nica herramienta; En
realidad los gerentes escuchan la opinin de los empleados?, tiene en cuenta
sus necesidades antes de tomar una determinacin que afecte sus posiciones?

Hoy en da muchos llaman al lder jefe; en las organizaciones del siglo XXI el
concepto de jefe debe abolirse, pues las organizaciones no buscan jefes,
buscan lderes que puedan orientar y dirigir reas de trabajo.
Es importante como cabeza de equipo tener claro que los integrantes, no
piensan, opinan y mucho menos sienten como l, Los tiempos cambian, cada
persona es diferente y con ello las preferencias, necesidades y los
pensamientos, es aqu donde el gerente debe actuar con inteligencia y no
imponer sus ideas, por el contrario el conocimiento del personal le ayuda a
generar respeto, confianza y admiracin, logrando incentivar en ellos un mayor
desempeo persuadiendo poco a poco aquello que quiero lograr.

Para lo anterior es necesario conocer las caractersticas sobresalientes de

cada uno de los empleados, incluirlos en las decisiones para el equipo, conocer
sus opiniones y darles participacin en la estructuracin de las medidas a
tomar. Con este bsico conocimiento puede el gerente determinar con firmeza
a quien le delego funciones teniendo la certeza que las recibir con agrado,
logrando el fin deseado. Como gestores es importante encontrar el potencial de
cada integrante y potencializarlo pues solo as se lograr que el desempeo
sea ptimo.

5.1 Induccin y capacitacin

Es comn que las compaas enven sus nuevos empleados a diversas

capacitaciones en donde se espera que conozcan lo bsico de la compaa,
pero muy pocas deciden invertir tiempo en la capacitacin del cargo y de la
responsabilidad que se le entrega a este nuevo individuo. Como empresa se
debe invertir en la capacitacin de los empleados sin pensar en esto como un
gasto, es importante reconocer que el conocimiento genera empoderamiento
en los cargos y esto a su vez eficacia en las labores diarias, cumpliendo los
objetivos y las tareas a desempear en el puesto de trabajo. Es ideal dedicarle
un poco ms de tiempo al nuevo personal y explicarle lo que la compaa
espera de l, lo que su lder espera de l, lo que los clientes esperan de l.

No es adecuado que los gerentes pretendan que los empleados con poco
tiempo y poca informacin hagan un excelente trabajo. De cierta forma la
compaa es responsable del desempeo de los empleados, pues su
aprendizaje depende de las herramientas entregadas. No es correcto imponer
un buen desempeo cuando el gerente no entrega una buena capacitacin
teniendo claro que desde este punto delego a los subordinados la
responsabilidad de sus cargos y el compromiso al desarrollar sus tareas.

Existen algunos consejos prcticos al momento de facultar a los empleados:

Es importante que los gestores conozcan la informacin que se les

suministra en la capacitacin a los empleados pues slo con esta podrn
exigir.
El gerente debe asegurarse en qu momento termina la capacitacin
general y empieza la especifica del puesto, asegurndose que no
existan lagunas.
Es significativo al momento de capacitar precisar no slo los retos y
compromisos que se deben cumplir, los beneficios y oportunidades que
el empleado obtiene al desarrollar de manera eficaz su trabajo es clave
para el buen desempeo.
Y por ultimo pero no dejando de ser importante el asesorarse que la
capacitacin fue la adecuada hace parte del seguimiento del gerente y
es aqu donde la creatividad debe jugar un papel importante, para inducir
al empleado a que pregunte todo lo que no quedo claro en su lgica.

Es acertado que un gerente involucre sus empleados en la creacin de nuevas

normas, especialmente aquellas que van a regir sus labores. Cuando los
trabajadores son activamente participes en el desarrollo de estas reglas no las
sienten como impuestas de lo contrario ayudan al cumplimiento de las mismas,
sintiendo que su ejemplo hace parte de estas nuevas medidas. Totalmente
diferente
5.2 La Evaluacin de desempeo

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml // DIANA GLORIA LAVANDA REATEGUI // Estudiante de

administracin en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega// Peru 2005

Despus de tener claro que los empleados son el principal activo dentro de la
organizacin, es importante precisar que estos deben ser competitivos y
dispuestos al cambio. Es por esto que las empresas han decidido utilizar un
sistema de evaluacin que valore el rendimiento y desempeo de sus
trabajadores, utilizando sus resultados, para detectar falencias como
desaprovechamiento de potenciales, falta de motivacin o falta de capacitacin
y a su vez asignacin de incentivos, incrementos salariales o ascensos.

El desarrollo a conciencia de esta herramienta permite generar beneficios para

los empleados, los jefes y las empresas. La evaluacin de desempeo le
permite al individuo conocer las expectativas que el gerente tiene para con l,
participar en la estrategia de su superior para mejorar su desempeo le da la
oportunidad de realizar su autoevaluacin para su autodesarrollo. Para los
dirigentes y la compaa, esta metodologa les permite evaluar el desempeo
de sus colaboradores y tomar decisiones a tiempo de perfeccionamiento y
promociones para sus empleados.
La realizacin de evaluaciones de desempeo se convierte en una estrategia
clave de los gerentes, puesto que esta les permite estar ms cerca de los
empleados, conocer las virtudes, debilidades y fortalezas. Su realizacin
peridica y justa aportar fuerza y eficiencia a los equipos de trabajo.
CONCLUSIONES

Los buenos lderes se hacen; su liderazgo se refleja en la confianza que

generen en los subalternos y la capacidad que tengan para dar solucin a los
problemas, socializando con los empleados los temas para el desarrollo de los
objetivos y obteniendo por medio de opiniones las estrategias ms acertada
para la gestin empresarial.

Una de las formas para mantener el liderazgo es la buena comunicacin del

lder con los subalternos, las charlas peridicas con los empleados le permiten
mantener el conocimiento y el control de las situaciones.

Aceptar las debilidades permite evitar conflictos siendo conscientes que la

solucin de los problemas al interior de la compaa no se centra en buscar
culpables, al contrario buscar la solucin para dicho problema y establecer
estrategias de prevencin para evitar incurrir en el mismo error, fortalecen la
capacidad del trabajo en equipo. Es sabio que los gerentes reconozcan cuando
se equivocan, es una virtud de los lderes, reconocer las faltas.

Los buenos lderes prestan atencin a cualquier detalle de los equipos y toman
decisiones a tiempo, mantienen un equilibrio emocional y lo transmiten a sus
empleados. Trasmiten conocimiento a los equipos y proporciona espacios para
la adecuada capacitacin.

Es preciso mencionar que los gerentes lderes son buenos oyentes, aprecian lo
que los dems dicen, el lder se caracteriza por saber escuchar; la recopilacin
de diferentes puntos de vista le permite tomar buenas decisiones, la buena
comunicacin fortalece el desempeo de los funcionarios.

Delegar es hacer responsables de una funcin a los subalternos, un gerente

debe delegar a la persona indicada y confiar en el grupo de trabajo, esto
reduce el tiempo de una tarea y permite al Gerente dedicarse a actividades de
control.
Un gerente lder, genera confianza, respeto, organizacin, tiene habilidad de
tomar decisiones, manejar una buena actitud, conocer a fondo la serie de
actividades que sus empleados manejan, est enterado de todos los
acontecimientos tanto de la empresa como del rea manejada. As mismo es
un ser con calidades humanas, brindar un buen trato a los empleados,
ganndose el respeto y la admiracin.

Todas las anteriores cualidades mencionadas son la herramienta que convierte

un gerente en un buen lder, permitindole crecer personal y profesionalmente.
 GLOSARIO

AUTORIDAD: Atributo o potestad que logra alguien de impartir rdenes; alguien

que obtiene poderes o facultades sobre un grupo de personas.

COGNICIN: Es la capacidad de razonar o capacidad mental, actuando dentro

de los marcos del pensamiento, la memoria, la imaginacin y la voluntad.

DECLIBE: Decadencia, prdida de importancia progresiva de una cosa.

Debilitamiento de un individuo.

DELEGAR: Ceder una persona u organismo un poder, una funcin o una

responsabilidad a otra persona para que los ejerza en su lugar.

EMOCIONES: Son reacciones psicofisiolgicas que representan modos de

adaptacin a ciertos estmulos del hombre cuando ve algo o una persona
importante para ellos. Psicolgicamente, las emociones alteran la atencin.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es la capacidad para reconocer sentimientos en

s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. La
capacidad para controlar impulsos y estados emocionales pensando antes de
actuar.

LIDERAZGO: Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder

empresarial, se diferencia de un gerente normal por su estrategia, visin a largo
plazo y trabajo con la gente.

PARADIGMA: Conjunto de creencias que permiten ver y comprender la realidad

de determinada manera.

RETROALIMENTACION: O (feed-back) es el proceso en virtud el cual al realizar

una accin, con el fin de alcanzar un determinado objetivo, se realimenta las
acciones previas de modo que las acciones sucesivas tendrn presente el
resultado de aquellas acciones pasadas.
BIBLIOGRAFIA

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Remediarlo. Mxico: McGraw-Hill Publications Company.

Kottak, C. Ph. (1996). La Cultura, Antropologa, una exploracin de la

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Goleman, Daniel (2004). Articulo Que hace a un lder? Publicado por la

revista Harvard Business Review. Est indicado: Reimpresin r0401h-e.

Rober P. Mai, McAdams. Jerry (1996). Alianzas de Aprendizaje

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Dimension Empresarial (2011). Causas de xito y fracaso en el proceso de

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http://www.dimensionempresarial.com/26/causas-de-exito-y-fracaso/

Yukl, Gary (2008). Liderazgo en las Organizaciones. 1ra. Edicion. Espaa:

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Adair, John (2007). No jefes sino lderes. 2 edicin. Espaa: FC Editorial.

http://www.revistalideres.ec/rrhh/VALE-UTIL-INDISPENSABLE_0_752324799.html --
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http://lalenguadehermes.blogspot.com/2009/11/el-mensaje-y-la-forma-de-
transmitirlo.html //Maria Fernanda Gmez, NahelTubbeh y Jaime Olaechea/29
noviembre, 2009. Consultado el 23 de abril de 2003.

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml // DIANA
GLORIA LAVANDA REATEGUI // Estudiante de administracin en la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega// Peru 2005. Consultado el 03 de Julio de 2013.