Introduccin

El presente trabajo tiene como objetivo exponer los elementos o conceptos

necesarios para la construccin de un plan de produccin a nivel agregado de una
empresa de electrodomsticos y delinear acciones, estrategias, beneficios y toma de
decisiones pertinentes para ajustar la oferta todo lo anterior utilizando los
conceptos aprendidos sobre Planificacin Agregada (PA), sus objetivos y metas,
relacin con la planeacin de las instalaciones y la programacin de actividades,
estrategias y las opciones para el manejo de la demanda.

Desarrollo

Usted fue contratado como Gerente de Produccin de la empresa

Electrodomsticos Ltda. y su primera tarea es definir el presupuesto de operacin
de la gerencia para el prximo ao. Para la preparacin del presupuesto usted debe
establecer primeramente el proceso de planificacin agregada (PA) y para tales
efectos sus asesores le entregaron la siguiente informacin:

Las lneas de producto de la empresa son lavadoras, enceradoras y

aspiradoras. Para cada una de ellas se disponen de 4 variedades o tipos diferentes,
es decir, cada lnea tiene 4 configuraciones o formatos distintos.

Cada producto cuenta con un tiempo unitario de proceso que considera las
horas tcnicas por las que debe ser sometido el producto para culminar su
fabricacin.

El proceso de fabricacin es tecnolgicamente complejo y las tareas a

desarrollar son de un nivel elevado, ya que la Fbrica produce todo lo que necesita,
salvo el acero que es importado.

El proceso de induccin (preparacin y adaptacin al ingreso de la compaa)

y de entrenamiento es bastante riguroso y de alto costo para la empresa.

El perfil del trabajador del rea es elevado (a lo menos tcnico universitario e

ingeniero de ejecucin), es decir, la mano de obra es altamente calificada.

La demanda entregada por el rea de Marketing es bastante voltil (cambiante).

Las horas extras correspondientes a la fabricacin del ltimo trimestre se han

incrementado de manera explosiva.
Actualmente existe sobre stock de productos terminados en todos los formatos de
cada lnea de producto.

Dado el caso y la informacin que se desprende, se pide realice lo siguiente:

1) Identifique y describa la unidad comn, que se obtiene del caso y que es

necesaria para conformar o generar un plan de produccin a nivel agregado.

Horas por artefacto electrodomstico.

2) Desde la perspectiva del manejo de los recursos y en particular para el

manejo de la dotacin (recurso humano), qu estrategia puramente operativa, de
planificacin agregada, planteara usted para satisfacer una demanda fluctuante,
incierta o temporal a lo largo del tiempo?. Justifique claramente su respuesta.

El principal objetivo de la planeacin agregada es estudiar la forma de

equilibrar o calzar la oferta (que es el nivel de capacidad de produccin) con la
demanda de productos terminados (nivel de consumo), dentro de un plazo de
tiempo establecido (normalmente este plazo de tiempo corresponde a 12 meses
rodantes) a la luz de una demanda incierta, fluctuante y temporal.

Desde la perspectiva del manejo de los recursos y en particular para el manejo

de la dotacin (recurso humano), pueden utilizarse dos (2) estrategias puramente
operativas para satisfacer una demanda fluctuante, incierta o temporal a lo largo
del tiempo, estas son (Noori & Radford, 1997):

Nivelacin de la fuerza de trabajo.

Asegurar la demanda con fuerza de trabajo.

En este caso por tratarse de electrodomsticos que requieren mano de obra

calificada, porque son trabajos complejos donde se requiere un nivel de
capacitacin y entrenamiento que significa costos y exigencias para la empresa,
donde se manejan equipos de alta tecnologa.

Por lo anterior estamos hablando de la Estrategia de Nivelacin de la fuerza

de trabajo, con una estrategia de nivelacin perfecta, la tasa de produccin en el
tiempo debe ser constante. Bajo esta estrategia el nivel de produccin o capacidad
instalada de fbrica est restringido o acotado a un volumen o cantidad conocida y
especfica.
 Cualquier variacin en la demanda deber ser absorbida usando por ejemplo
inventarios en stock, tiempo extra de los trabajadores, contratar a personal part
time, subcontrataciones o cualquiera de las opciones que influyan sobre la
demanda o nivel de consumo.

3) Desde la perspectiva terica & conceptual, identifique a los menos dos

beneficios, que se obtendran al implementar un proceso de Planificacin
Agregada. Describa brevemente cada beneficio.

El proceso de Planificacin Agregada permite la revisin y el anlisis a nivel

macro o global de la capacidad de produccin versus la demanda enfrentada por
una empresa, esto la pie para la definicin y conformacin de un plan maestro de
produccin para doce un ao rodante y especficamente de un programa de
produccin a corto plazo. Esto se traduce en beneficios para la organizacin.

Por un lado la reduccin de los costos operacionales tanto fijos y variables,

directos e indirectos, relacionados al plan de operacin ejecutado, dados por la
mejora en los ndices de productividad, ya que existe un mejor aprovechamiento de
la capacidad disponible a travs de una adecuada sincronizacin de las funciones y
actividades de produccin, de una disminucin de tiempo ocioso y un mejor
aprovechamiento de los activos operacionales disponibles. Se internalizan tambin
en los costos los planes de contingencia lo que hace estar ms preparados ante
cualquier imprevisto en la operacin y con todos los resguardos debidos.

Adicionalmente se logra el beneficio de la disminucin de los inventarios y

stocks debido a que se produce estrictamente lo requerido, considerando los
inventarios existentes y los niveles de stock de seguridad definidos para responder
al mnimo costo las ordenes de pedido y mejorar los tiempos de respuesta teniendo
todas las variables consideradas con anticipacin.

4) Si la demanda excediera o superara a la capacidad de produccin:

a) Qu acciones concretas y prcticas podra implementar para calzar o ajustar la

oferta con su demanda? Indique a lo menos 3 acciones.

En este caso habra que tomar decisiones tendientes a aumentar la capacidad de

fabricacin de los electrodomsticos como por ejemplo:

1.- Mantener inventario o stock

2.- Uso de horas extras

3- Uso de mano de obra part time

b) Describa brevemente cada una de las acciones a implementar.

1.- Mantener inventario o stock: Aqu estos productos en inventario se utilizan

como amortiguador entre la oferta y la demanda, permitiendo tanto reducir los
tiempos de respuesta, como satisfacer las necesidades no programadas. Permite
uniformidad en las operaciones y tambin quitarle presin o estrs a la produccin.

2.- Uso de horas extras: bastante acertado es la autotizacion de el uso de horas

extras para ejecutar trabajos, en este caso con mayor razon ya que la mano de obra
es calificada o especializada.

3- Uso de mano de obra part time: El uso de personas de Part Time permitir
en labores de baja complejidad como son los repartidores, o empaque terminar las
labores en un menor tiempo.

EJEMPLO 2

ALICORP

Es una empresa dedicada a la elaboracin de productos industriales, de consumo

masivo y nutricin animal.

En todos sus procesos de produccin, Alicorp cumple estndares internacionales de

calidad y competitividad.

En los ltimos aos, la empresa ha elevado sus niveles de produccin consolidando

su liderazgo en diversas categoras.

-VISION

Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento agresivo e

innovacin. Transformamos categoras comunes en experiencias extraordinarias.
Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas ms importantes de
Latinoamrica.

-POLITICAS

Poltica Integrada de los Sistemas de Gestin como colaboradores de Alicorp,

apoyamos y sostenemos el crecimiento de nuestra empresa asumiendo los
compromisos de:
 Exceder las expectativas de nuestros clientes y consumidores ofrecindoles
productos saludables y servicios en constante innovacin, con la aplicacin de
exigentes estndares de calidad.

Prevenir la contaminacin ambiental, asegurar el uso adecuado de recursos,

promover el comportamiento seguro para evitar que las personas sufran lesiones o
daos a su salud en nuestras instalaciones y a eliminar los daos materiales en
general.

Cumplir con los requisitos legales aplicables y voluntarios que la Empresa

asuma y proteger nuestras actividades contra su posible uso por organizaciones
ilcitas.

Desarrollar a nuestro personal.

Ser socialmente responsable con nuestro entorno.

-AREAS

Recursos Humanos y Relaciones Institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda

la organizacin. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar
personal, administrar la capacitacin y mantener relacin con entes externos
relevantes.

Produccin

Responsable de lograr niveles ptimos de productividad en trminos de

eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los
niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

Desarrollo Tecnolgico

Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementacin de la

tecnologa adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y
costos de manufactura a travs del desarrollo de formulaciones, empaques y
optimizacin de procesos productivos. Encargada de la actualizacin de la
tecnologa de produccin mediante el desarrollo y ejecucin de proyectos de
ingeniera y automatizacin de procesos.

Calidad
 Responsable de administrar los Sistemas de Gestin de Calidad, Ambiental y
Seguridad Alimentaria de la compaa, estableciendo para ello polticas y
lineamientos de trabajo corporativos. As tambin, planifica la calidad de todos los
productos que se elaboran.

Mantenimiento

Responsable por la confiabilidad de los equipos de produccin. Para ello,

emplea las ms modernas tcnicas de mantenimiento preventivo y predictivo,
involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de produccin y
capacita a su personal. Establece altos estndares de calidad operando bajo un
sistema de mejora contnua y realiza las operaciones dentro de un alto estndar de
seguridad.

Automatizacin

Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificacin de los

sistemas existentes de la parte elctrica y de automatizacin. Encargada de la
calidad de la instalacin y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los
usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los
estndares de instalacin en los montajes y equipos de control e instrumentacin.

Proyectos de Ingeniera

Responsable de la ejecucin de los proyectos de inversin, del desarrollo de

ingeniera bsica y coordinacin para ingeniera de detalle. De la especificacin y
seleccin del equipamiento, as como de la administracin del tiempo para la
ejecucin de los proyectos.

Seguridad Industrial

Tiene como propsito controlar las prdidas reales y potenciales relacionadas

con lesiones, enfermedades ocupacionales y daos materiales en general mediante
un enfoque sistemtico denominado Programa de Control de Prdidas.

Planeamiento Industrial

Responsable de planificar la produccin, compra y distribucin de los

productos que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad
del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los
costos productivos, logsticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.
 Materias Primas

Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos

competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los
insumos en los mercados nacionales e internacionales, as como de darles
seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.

Compras Locales

Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parmetros de calidad,

respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en
dichas operaciones. Aplica los ltimos conceptos en compras y tcnicas efectivas de
negociacin a largo plazo.

Almacenes de Insumos

Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,

envases y repuestos a las plantas de produccin. De administrar los almacenes
mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la
liquidacin de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de
niveles de inventario eficiente y aplicando tcnicas de Supply Chain Management.

Demanda

Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes

de venta y de proveer de informacin e indicadores de ventas a toda la
organizacin, contando para esto con herramientas que permiten efectuar
pronsticos en el ERP SAP.

Distribucin

Responsable del diseo y gestin del modelo de distribucin fsica de

productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepcin de productos, el
almacenamiento, la preparacin de pedidos, la administracin y programacin del
transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con
Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribucin, Plataformas
Logsticas de reexpedicin y una flota de transporte externa.

Servicio al Cliente

Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la

excelencia en la satisfaccin de los clientes internos y externos; logrando as niveles
de servicio que contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la inversin.
Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfaccin del
cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado

Ventas

Responsable de optimizar la gestin de ventas en cada regin ejecutando

eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer
las directivas de la gestin de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen,
cobranza, distribucin y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.

Marketing

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar

productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de
definir las estrategias de producto, precio, distribucin y promocin de todas las
marcas que comercializa la compaa.

Comercio Exterior

Responsable de manejar la logstica de todas la importaciones y exportaciones

de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e
internacionales tales como servicios de transporte, de aduana, entre otros para
evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable.

Sistemas

Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnologa en los procesos,

identificando soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnolgicos y de
informacin de las reas usuarias, y priorizando su atencin en funcin a los planes
estratgicos de Alicorp.

Contabilidad

Responsable de brindar informacin financiera y de gestin, en forma

oportuna y confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones
respectiva. Est centrada en controlar, analizar y reflejar en los Estados
Financieros la situacin econmica financiera del negocio de acuerdo con las
Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).

Presupuestos
 Responsable de la elaboracin del presupuesto base de la empresa, y de la
consolidacin y control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los
resultados de cada ejercicio, los costos de produccin y ventas; adems de elaborar
las planillas de rentabilidad a nivel SKU y dar soporte a las reas para la evaluacin
de proyectos.

EJEMPLO 3

Resumen (abstract)

A lo largo del curso de Direccin Estratgica se analizaron distintos autores

los cuales presentaban propuestas distintas en la formulacin de estrategias con la
intencin de mejorar el desempeo general, es por eso que es importante analizar y
tomar en consideracin las mas relevantes para poder permitir comprender
claramente los conceptos que hoy en da son aplicados constantemente por muchas
empresas para poder salir adelante en mercados mayormente competitivos.

Introduccin

Es importante definir que hoy en da las empresas basan sus actividades en

ofrecer productos y servicios que brinden satisfaccin a sus clientes, para poder
llegar a eso tienen que fijarse objetivos y para cumplir estos mismos deben de
seguir estrategias que les permitan llegar a ellos. Suena lgico pero existen muchos
factores internos y externos que afectan que dichos objetivos se cumplan en
tiempos determinados, es por eso que el analizar distintos modelos es una opcin
utilizada hoy en da para poder crear un juicio con respecto a que estrategia es la
adecuada con respecto a las condiciones que se presenten, las cuales pueden ser
estables o dinmicas dependiendo las necesidades del momento.

Modelos como las fuerzas de Porter y las matrices, el anlisis FODA, entre
otros son herramientas constantemente utilizadas hoy en da con la intencin de
considerar que acciones deben de realizarse cuando la empresa requiere un cambio
en su estrategia. Ya que permiten definir cuales son las reas donde se puede
mejorar ya que como sabemos no existe una estrategia del todo perfecta, por lo cual
poder contar con herramientas para definir el desempeo es de gran utilidad para
cualquier negocio sin importar cual sea su giro.

Objetivos de la investigacin

Objetivo general
 Analizar los modelos propuestos de distintos autores con respecto a maneras
distintas de formular estrategias para ser aplicadas en la direccin administrativa.

Objetivos especficos

Revisar los modelos bsicos que forman el pensamiento estratgico.

Evaluar cul de los modelos recomendara como herramienta para seguir un

proceso estratgico.

Relacionar el modelo elegido con otro, resaltando las diferencias entre ambos.

Justificacin de la investigacin

Es importante estudiar el tema debido a que todas las empresas sin especificar
un giro basan sus objetivos a travs de estrategias que implemente constantemente
con el paso del tiempo, ya que las necesidades del mercado son cambiantes y por lo
tanto se busca satisfacer una demanda de la mejor manera posible, en muchos
casos es necesario tomar decisiones fuertes sobre que rumbo tomara la empresa ya
sea en sus procesos administrativos, sus proveedores, sus habilidades, entre otros.
Por lo cual es necesario tener un conocimiento pobre sobre que opciones se pueden
considerar a travs de herramientas para el anlisis estratgico.

Preguntas de la investigacin

Cules son estos modelos y autores? Cules son los ms usados y confiables?

Hipotesis

La impotancia que tienen los modelos en las empresas hoy en da.

Marco Terico

Los mercados, los competidores, los distintos entornos todos juegan un rol
importante en la direccin estratgica, ya que son factores que aleatoriamente
cambian o se mantienen estables forzando as que las empresas decidan que
camino seguir para cumplir sus objetivos fijados a travs de metas a corto y largo
plazo, que van desde como optimizar sus procesos, reducir costos, adquirir nuevos
proveedores o analizar mercados potenciales en otros segmentos, por decir algo. Es
por eso que hay que analizar utilizando las herramientas que hoy en da se conocen

Desarrollo
 A lo largo del curso de Direccin Estratgica se analizaron distintos modelos
tericos, uno de ellos que tiene gran importancia desde hace dcadas es el
propuesto por Michael Porter, el cual analiza cinco fuerzas que determinan el nivel
competitivo y las barreras de entrada a las cuales una empresa se puede enfrentar
al momento de involucrarse dentro de cierto mercado. Las cinco fuerzas de Porter
abarcan los productos sustitutos, el poder de negociacin de clientes y proveedores,
amenaza de productos nuevos en el mercado y la rivalidad entre los competidores,
este modelo ha sido utilizado por muchos consultores como un punto de partida
cuando ofrecen sus servicio, lo manejan como un parmetro o checklist para poder
tener un ngulo de comparacin y determinar que estrategias poder implementar.

Por otro lado existe el anlisis FODA / DAFO el cual analiza directamente
cuales son los puntos a favor y en contra, dentro y fuera de una empresa, en otras
palabras podra decirse que muestra en tiempo real todo lo relacionado con el
estado de la empresa, el cual tambin es una herramienta utilizada constantemente
debido a su gran nivel de eficiencia y eficacia en el anlisis de estrategias,
administracin de negocios, y mercadotecnia entre otras reas.

Robert Kaplan y David Norton aportaron en su obra Strategic Map, el

concepto de Mision y Vision, los cuales son vistos comnmente en la mayora de los
establecimientos, uno define brevemente cual es el propsito implcito de la
empresa, el otro habla de que espera a llegar a ser en un futuro, ambos conceptos
son manejados comnmente en el rea de la administracin ya que ayudan a
formar un sentido de identidad para la empresa y los involucrados.

Resultados y Anlisis

Estos tres componentes han sido lo que mas me han interesado a lo largo del
curso, ya que su aplicacin es de gran importancia en el rea administrativa debido
a que son herramientas que aunque compartan y difieran en sus contenidos tiene
una relacin intrnseca con respecto a la elaboracin de estrategias con la intencin
de mejorar del desempeo de una empresa dentro del mercado.

Por un lado las fuerzas de Porter son un parmetro inicial para poder
considerar que amenazas principales hay para una empresa, ya que se enfoca en los
competidores, productos sustitutos y barreras de entrada, lo cual es relativo a las
amenazas y debilidades en el anlisis FODA, mientras que por otro lado las fuerzas
y oportunidades pueden mencionarse sutilmente en la misin y visin que se
estipule dependiendo el caso. Queda claro que no existe un solo camino a tomar
con respecto a las decisiones estratgicas que se puedan formular a base de los
parmetros analizados en la teora vista, sin embargo es por eso que el analizar
distintos caminos puede llevar a una o mas alternativas a seguir que puedan ayudar
a tomar decisiones con el mayor beneficio posible.

Conclusin

A fin de cuentas, hoy en da no podemos utilizar una sola estrategia con

respecto a las decisiones que tomamos como parte de un equipo dentro de una
empresa, debido a que los objetivos que nos fijemos siempre dependern de las
necesidades del mercado, el cual siempre es dinmico, por lo tanto es importante
analizar que herramientas se tienen a la mano para poder determinar cual ser el
mejor camino a tomar, en otras palabras que direccin le daremos a las estrategias
que se apliquen con la intencin de satisfacer las necesidades de los consumidores
de bienes y servicios.

Bibliografa

Aaker, D.(2008) Strategic Market Management.

Assael, H. (1995) Marketing: Principles and Strategy Harcourt-Brace, Sydney.

Baker, M.(2008) The Strategic Marketing Plan Audit.

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Kotler, P.(1998), Marketing, (4th edn), Prentice Hall, Sydney.

Kotler, P. (1998), Marketing Management - analysis planning implementation and

control, (9th ed.),

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Lamb, W (1998), Marketing, (4th edn), South-Western College Publishing,

Cincinatti.

Lehmann, D. (2002). Analysis for Marketing Planning. Fifth Edition. McGraw-Hill

Irwin.

Port, J. (1999), Creative License, Business Review Weekly, 26 October, p.1-2.

Santesmases, M., Snchez, A. & Valderrey, F. (2003). Mercadotecnia: Conceptos y
Estrategias. Madrid: Ediciones Pirmide.

EJEMPLO 4

INTRODUCCION

Con un ejemplo de funcionamiento de una empresa Impresos Acierto Grafico

S.A. se debe formular o replantear las estrategias utilizadas en la empresa, para
eso se debe identificar las estrategias funcionales u operacionales usadas en el
negocio, tambin se debe clasificar el servicio brindado por la empresa en relacin
a la funcin de contacto y por ultimo identificar y definir los niveles de control
existentes y desarrollar los que sean deficientes o inexistentes.

DESARROLLO

Problema # 1 (7 puntos)

Clasifique los siguientes costos y gastos de la Gerencia de Logstica &

Distribucin de acuerdo a su naturaleza (Fijos, Variables, Directos e Indirectos).
Plantee la Matriz de Distribucin o Asignacin de los Gastos correspondientes y
obtenga los subtotales de cada tipo de gasto en valores y en porcentajes:

El detalle de los gastos correspondiente al mes de Noviembre de 2010 es el

siguiente:

Costos indirectos $

Sueldo gerente 4.000.000

Gasto suministro impresora gerencia de departamentos 100.000

Sueldo secretaria gerente de logstica y distribucin 800.000

Gastos viajes internos y externos por reunin de gerencia 100.000

Sueldo bruto de analista (asistente de gerencia) 1.000.000

Gasto capacitacin de gerencia 1.000.000

Depreciacin lineal de oficinas y salas de reuniones 2.000.000

Depreciacin lineal vehculo de gerencia 100.000

Gasto en bencina vehculo de gerencia 100.000

Gasto por concepto de mantencin de jardines y piscinas 100.000

Gasto por concepto de seguridad de las instalaciones (4 guardias) 2.500.000

Costo sistemas de comunicacin y de computacin del rea Bodega y de

Distribucin 200.000

Gasto asesor externo en seguridad de las instalaciones y de las personas para la

gerencia y de sus departamentos 400.000

Gasto en capacitacin del personal contratado del rea de Bodega y de Distribucin

2.000.000

Gasto en horas extras de los supervisores de Bodega 300.000

Total costos indirectos $ 14.700.000

Costos directos $

Sueldo bruto bodega 1.000.000

Servicio de flete externo de terceros 10.000.000

Mano de obra part time (5 bodegueros y 5 operarios ltima semana del mes)
3.000.000

Sueldo bruto supervisores de bodega (3 bodegas) 1.500.000

Depreciacin lineal de la bodega & centro de distribucin 7.000.000

Gasto de insumos y materiales de embalaje 500.000

Costo mermas (costo de las mercaderas daadas sin reparacin y costo de los
productos faltantes) 300.000

Depreciacin lineal de las mquinas y herramientas de bodega (gras horquilla,

transpaletas, etc.) 1.000.000

Sueldo bruto Jefe de Distribucin 1.500.000

Sueldo bruto personal contratado del rea de Distribucin (7 personas) 3.500.000

Gasto de horas extras del personal contratado del rea Bodega y de Distribucin
1.500.000

Costo del seguro de la mercadera en bodega 900.000

Colacin extraordinaria del personal contratado en sobretiempo 300.000

Gasto por concepto de consumos bsicos (energa, agua, gas y telfono) de la

gerencia y de sus departamentos 500.000

Gasto por concepto de buses de acercamiento del personal contratado que trabaj
en sobretiempo 200.000

Sueldo bruto del personal contratado de bodega (8 bodegueros y 2 administrativos)

4.000.000

Gasto por concepto de elementos de proteccin personal del personal contratado

de rea Bodega y de Distribucin 100.000

Gasto en mantencin de las mquinas y herramientas del rea de Bodega 100.000

Depreciacin lineal del casino 100.000

Total Costo Directos $37.000.000

TOTAL COSTO DIRECTO 37.000.000 72%

TOTAL COSTO INDIRECTO 14.700.000 28%

Total costos directos e indirectos 51.700.000 100%

Costos fijos $

Sueldo gerente 4.000.000

Sueldo bruto bodega 1.000.000

Gasto suministro impresora gerencia de departamentos 100.000

Sueldo secretaria gerente de logstica y distribucin 800.000

Sueldo bruto supervisores de bodega (3 bodegas) 1.500.000

Sueldo bruto de analista (asistente de gerencia) 1.000.000

Depreciacin lineal vehculo de gerencia 100.000

Sueldo bruto Jefe de Distribucin 1.500.000

Sueldo bruto personal contratado del rea de Distribucin (7 personas) 3.500.000

Costo del seguro de la mercadera en bodega 900.000

Gasto por concepto de mantencin de jardines y piscinas 100.000

Gasto por concepto de seguridad de las instalaciones (4 guardias) 2.500.000

Sueldo bruto del personal contratado de bodega (8 bodegueros y 2 administrativos)

4.000.000

Costo sistemas de comunicacin y de computacin del rea Bodega y de

Distribucin 200.000

Gasto en mantencin de las mquinas y herramientas del rea de Bodega 100.000

Gasto en capacitacin del personal contratado del rea de Bodega y de Distribucin

2.000.000

Depreciacin lineal del casino 100.000

Total $ 23.400.000

Costos Variables

Servicio de flete externo de terceros 10.000.000

Mano de obra part time (5 bodegueros y 5 operarios ltima semana del mes)
3.000.000

Gastos viajes internos y externos por reunin de gerencia 100.000

Depreciacin lineal de la bodega & centro de distribucin 7.000.000

Gasto de insumos y materiales de embalaje 500.000

Gasto capacitacin de gerencia 1.000.000

Costo mermas (costo de las mercaderas daadas sin reparacin y costo de los
productos faltantes) 300.000

Depreciacin lineal de oficinas y salas de reuniones 2.000.000

Depreciacin lineal de las mquinas y herramientas de bodega (gras horquilla,

transpaletas, etc.) 1.000.000

Gasto de horas extras del personal contratado del rea Bodega y de Distribucin
1.500.000

Gasto en bencina vehculo de gerencia 100.000

Colacin extraordinaria del personal contratado en sobretiempo 300.000

Gasto por concepto de consumos bsicos (energa, agua, gas y telfono) de la

gerencia y de sus departamentos 500.000

Gasto por concepto de buses de acercamiento del personal contratado que trabaj
en sobretiempo 200.000

Gasto por concepto de elementos de proteccin personal del personal contratado

de rea Bodega y de Distribucin 100.000

Gasto asesor externo en seguridad de las instalaciones y de las personas para la

gerencia y de sus departamentos 400.000

Gasto en horas extras de los supervisores de Bodega 300.000

Total 28.300.000

TOTAL COSTO FIJO 23.400.000 45%

TOTAL COSTOS VARIABLE 28.300.000 55%

TOTAL DE COSTOS 51.700.000 100%

Problema # 2 (21 puntos)

Caso Impresos Acierto Grfico S.A.

Impresos Acierto Grfico S.A. es una empresa que participa en la industria de

los servicios de reproducciones de documentos y planos (copiado e impresin en
blanco/negro y color), brindando un servicio prcticamente estandarizado dentro
de la industria. Esta empresa se caracteriza principalmente por su incorporacin
permanente de tecnologa de vanguardia y por el servicio entregado a sus clientes.
Actualmente, posee una pgina web a travs de la cual mantiene contacto estrecho
con sus clientes y es un medio para la recepcin de trabajos de reproduccin de
documentos que vienen va electrnica. Tambin dispone de un servicio de
mensajera para el retiro de los originales y entrega de los documentos finales
pertinentes al servicio requerido.

La empresa cuenta con un Punto de Venta (local comercial) ubicado en el

centro de Santiago. Asimismo, esta pgina Web acta como mecanismo de
publicidad y promocin de los diversos servicios ofertados. A travs de este medio
se potencia la imagen de marca de la empresa y acta como un medio efectivo de
comunicacin entre empresa y clientes.

En esta lnea, existe una preocupacin permanente de cumplir estrictamente

con lo prometido y sta es una tarea permanente de la Gerencia, que exhibe un alto
cumplimiento y reconocimiento por parte de sus clientes objetivos.

Otras lneas de producto, la constituyen la encuadernacin, en todos sus

formatos, el diseo de documentos especiales (tarjetas de visitas, cartas con
membrete, sobres, facturas, etc.) y la gigantografa.

El negocio estos ltimos aos no ha estado muy prspero y prcticamente se

tiene un crecimiento igual a cero. Por otra parte, la rivalidad en la industria ha
crecido producto de la gran cantidad de empresas que participan en ella, hoy da se
est compitiendo principalmente por precio, lo que ha repercutido en los mrgenes
y en las utilidades fin ales de la empresa. Asimismo, se aprecia un entorno o medio
ambiente externo agitado y levemente estancado.

Como el panorama futuro no se ve muy alentador, el directorio ha decidido

plantear una estrategia de reduccin de costos operativos y de ordenamiento
interno de la empresa.

Asimismo, se decidi implantar un Sistema de Control de Gestin que

muestre clara y oportunamente cmo va el negocio. Para tales efectos, usted fue
contratado como asesor externo. Estas estrategias deben ser implementadas para el
perodo 2011 (eneromarzo) y apuntan bsicamente al proceso de planificacin y
gestin, de modo que se entregue informacin relevante y oportuna del negocio
asociada principalmente a los ingresos, costos, oportunidades, tendencias, etc.
 Tambin es necesario implementar mecanismos de supervisin y control del
proceso de produccin, el que gestiona bsicamente el qu hacer, cmo hacer,
cunto hacer y con qu hacer, debido al aumento explosivo en la tasa de reclamos
sobre los trabajos realizados y entregados. Asimismo, el control sobre las tareas o
actividades permitira disminuir las mermas, los reprocesos y mejorar tanto la
calidad del trabajo como la puntualidad en su entrega. Dentro de ste mbito, se
incluye la revisin y reformulacin de los procedimientos operacionales que
aseguren una calidad y consumo de recursos acorde a las exigencias planteadas y al
presupuesto definido. La empresa est convencida que un producto de calidad y el
cumplimiento de los compromisos de entrega traer consigo nuevos clientes.

Las operaciones son tcnicamente sencillas (de baja complejidad) y no se

requiere personal altamente calificado. A todo trabajador, se le somete a un
proceso de induccin, que muestra el negocio y los sistemas operacionales internos.
Este proceso de induccin no involucra un alto costo. El personal que opera los
equipos y los back-up definidos son sometidos a un proceso de entrenamiento
continuo que es de costo de la empresa que provee los, por lo tanto, no genera costo
para la empresa.

En general los procedimientos operativos asociados a la supervisin y control

por parte de las Jefaturas de Departamento estn bien montados y operan bastante
bien lo que aliviana las tareas futuras a desarrollar.

La demanda es articulada a travs de requerimientos enviados directamente a

la pgina Web, los capturados por una fuerza de venta dedicada y los entregados
por los clientes directamente en el punto de venta de la empresa. Lo que el cliente
desea se disea, se produce y se entrega de acuerdo a una programacin
establecida. Los requerimientos

Capturados a travs de la Web o por la fuerza de venta dedicada son

entregados al cliente con tiempo de respuesta de 24, 48 o 72 horas, dependiendo de
los volmenes o

Cantidades solicitadas y de la cantidad de colores requeridos. Para ello, las

operaciones deben estar muy bien sincronizadas y la capacidad debe ser
constantemente revisada y ajustada.

Hoy en da, la empresa no cuenta con un sistema de gestin de produccin

formal, simplemente las operaciones son coordinadas y ejecutadas conforme a la
experiencia y al manejo de las prioridades. No se trabaja con stock de producto
terminado, ya que los requerimientos varan constantemente, y tampoco existe un
control de calidad formal sobre el trabajo realizado.

La gerencia est consciente que la base o esencia del negocio es el

cumplimiento de los trabajos encomendados ya sea en trminos de su calidad como
de su fecha de entrega comprometida, por lo anterior, es de vital importancia
dominar a la perfeccin el Qu Hacer o Qu Producir de modo de satisfacer al
cliente. Salvada o superada esta etapa, la empresa desea ir incorporando nuevas
ofertas comerciales que le otorguen valor adicional a su propuesta comercial y le
permita ir diferencindose de su competencia relevante, es decir, se potenciara el
negocio desde lo bsico hacia propuestas ms completas. Los insumos y materiales
requeridos son suministrados por diversos proveedores locales con calidades y
costos diferentes. Dependiendo de los volmenes de compra y la forma de pago
usted puede acceder a descuentos importantes.

La demanda y oferta usted la mide en cantidad de copias por mes y sta no

vara en forma significativa, a menos, que se adjudique una licitacin o trabajo
especial. Todo trabajo especial, tiene una fecha de entrega acordada con el cliente y
su cumplimiento es prioritario, ya que generalmente hay multas de por medio.

El elemento diferenciador que tiene la empresa es la calidad de servicio y por

ende su principal preocupacin es la satisfaccin de sus clientes. Usted sabe que la
repeticin de compra genera la viabilidad del negocio en el largo plazo. En este
sentido los procedimientos asociados a la prestacin o ejecucin del servicio
respecto de las especificaciones tcnicas y parmetros de calidad deben ser
revisados y reformulados de modo de eliminar las distorsiones y problemas
presentes que hoy da atentan contra el nivel de servicio.

La empresa sabe que la clave del xito es el servicio y su calidad, y por ende,
todo su accionar est en funcin de un servicio oportuno, confiable y de excelencia.
Su slogan es preocpese de la esencia de su negocio y deje en nuestras manos la
operacin de reproduccin de documentos.

Una de las gracias o fortalezas de esta empresa es que cuenta con una fuerza
de venta con basta experiencia en el rubro y con una muy buena llegada y/o
relacin con los clientes, lo anterior, facilita y permite conocer lo que el cliente
desea, valora, requiere y exige transmitiendo clara y oportunamente estos
requerimiento a la gerencia de la empresa.
 Por lo tanto, para la empresa no es desconocida la expectativa de los diversos
consumidores, caracterizndose por su conocimiento profundo del mercado y de
sus clientes objetivos.

Asimismo, la empresa a travs de su fuerza de venta experimentada y de su

equipamiento tcnico disponible traduce y conoce claramente las especificaciones
de calidad del servicio requerido, por lo cual, la empresa articula o gestiona su nivel
de actuacin en funcin de las caractersticas, especificaciones y requerimientos
reales de

Su cliente. Lo que no se puede producir en su local, lo subcontrata con un tercero

manteniendo el nivel de calidad exigido y plazos comprometidos.

Para poder formular o replantear las estrategias, el servicio y su estructura,

usted debe entregar al Directorio un primer informe, para ello debe tener claro las
siguientes interrogantes:

1. Mencione o indique a lo menos tres (3) estrategias funcionales u

operacionales que se desprenden del caso y que aplican en el caso (7 puntos).

Expuesto el caso de la empresa Acierto Grafico S.A. se puede deducir con los
datos entregados que una de las estrategias operacionales con la cual funciona la
empresa es la incorporacin permanente de tecnologa para todas sus operaciones
lo que puede definirse como estrategia de diferenciacin la que consiste en que la
empresa busca ser nica en su sector explotando dimensiones del producto que son
realmente valoradas por el consumidor, se puede visualizar que la empresa
selecciona uno o varios atributos que los consumidores del sector perciben como
importantes tratando de satisfacer en exclusiva esas necesidades, esta
diferenciacin se basa en el propio producto.

Otra estrategia que se puede extraer es tambin la relacin que se lleva con el
cliente en la manera de relacionarse y vender el producto la estrategia depende del
modo de contactarse con el cliente atendiendo todas sus necesidades y propuestas
tratando de darle satisfaccin a todas ellas se debe de atender en forma oportuna y
presta todos los requerimientos de los clientes y cumplir con el plazo acordado para
no incurrir en multas por demora y perder dinero, confianza y credibilidad.

Otra estrategia que se puede mencionar son las desplegadas en la pgina Web
que tiene la empresa dedicndole tiempo y recursos para que esta sirva adems de
contacto con los clientes, de publicidad y promocin de los diversos servicios con
que cuenta la empresa esta es una buena estrategia porque se ahorra el tener otras
formas de promocin y publicidad que no llegan tanto al cliente o publico que se
quiere como cliente, adems de los costos que implica por ejemplo una publicidad
en radio o televisin.

2. En funcin del contacto con el cliente, clasifique el servicio brindado explicando

claramente las razones de su clasificacin (7 puntos).

Se puede clasificar el tipo de contacto de esta empresa que tiene con los
clientes de alto contacto ya que el cliente es quien participa activamente de los
procesos para la transformacin del producto adems es l quien dispone de los
plazos de entregas del producto terminado. La empresa sabe que la clave del xito
de su negocio es el servicio y la calidad de este por lo tanto una relacin estrecha
entre cliente y prestador significa que este puede confiar en la empresa
comunicando todo lo que desea, valora y requiere transmitiendo todo esto a la
gerencia de la empresa.

Lo anterior queda demostrado con la estrecha relacin que tienen los

vendedores, los cuales poseen una vasta experiencia en el campo, adems de una
buena llegada, convirtindose esto en una de las principales fortalezas de la
empresa.

3. Defina y explique el o los niveles de control relevantes que aplican y que

estn ausentes (o estn desarrollados de manera deficiente) que deben
implementarse para mejorar el control de este negocio? (7 puntos).

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo

a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima
instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

De acuerdo con los anterior en la empresa se puede visualizar un control en el

rea de adquisiciones precario ya que con la revisin de los datos se desprende que
los insumos y materiales requeridos son adquiridos en diferentes proveedores y
con diferente grado de calidad, se debe definir con una adecuada gestin de
adquisicin cuales son los proveedores que entregan un material de calidad y al
mejor precio y que sea confiable en sus entregas.

Se desprende tambin que el control operacional de la fabricacin del

producto es deficiente ya que no se cuenta con un sistema de gestin de produccin
y las operaciones son coordinadas y ejecutadas de acuerdo a la experiencia de los
supervisores y al manejo de prioridades, adems con un buen sistema de gestin
operacional se reduciran las mermas, los reproceso y mejorar la calidad del
trabajo.

Como propuesta para la mejora de la organizacin en cuanto a gestin

operacional y de calidad, se puede implementar un sistema de gestin de calidad
adecuado a la empresa que comprenda a todas las reas involucradas, primero en
las adquisiciones de materia prima y luego en las de operaciones.

Este programa debe tomar en cuenta todos los casos que se vieron
anteriormente, como por ejemplo no contar con un sistema de gestin de
produccin formal que nos muestre clara y oportunamente cmo va el negocio,
para esto debe desarrollarse un sistema de gestin de calidad, que refuerce esas
falencia y que apoye a las que ya se estn gestionando de manera adecuada.

EJEMPLO 5