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INTRODUCCIN

La evolucin mundial de la gestin gerencial, as como la competitividad

laboral y las distintas innovaciones empresariales llevadas a cabo por la humanidad,
aunado al proceso de globalizacin han incidido en la transformacin de los procesos
organizacionales. Es por ello que en esta poca, en la cual se manifiestan grandes y
constantes cambios en todas las esferas de la existencia, se requiere que las personas
estn preparadas para enfrentar los nuevos retos, con el fin de adaptarse al entorno.
Desde esta perspectiva, es oportuno sealar que hoy en da, el ser humano es
ms valorado por sus conocimientos, aportes intelectuales y, adems, el talento
empleado en la consecucin de las metas dentro de la organizacin. Lo anterior, ha
originado que las empresas se estn encargando cada vez ms de las necesidades
institucionales, sociales y personales, a fin de conservar una fuerza laboral eficaz.
Dentro de este contexto, los factores emocionales inmersos en las labores de los
empleados estn tomando importancia, incluyndolos en el ptimo desempeo de las
actividades profesionales, mediante las cuales, las personas como individuos, lderes,
gerentes o empleados tienen diferencias en muchos aspectos y reas. Por lo tanto, se
debe tener presente que, el personal laboral se constituye en el activo ms flexible y
dinmico de las organizaciones.
En tal sentido, las exigencias actuales conllevan a la adecuada formacin y
adiestramiento, las cuales deben permitir controlar las actitudes del personal en la
organizacin y, de esta manera, determinar el potencial para aprender habilidades
prcticas como el autoconocimiento, motivacin, autorregulacin, empata y
relaciones personales, aspectos que indudablemente les servirn a los empleados
como base para su desarrollo personal y profesional.
En este orden de ideas, se reconoce la necesidad de que en las diferentes
organizaciones se implementen modelos gerenciales mediante los cuales se les
permita tanto a los dueos de empresas como a los empleados satisfacer los objetivos,
bien sea empresariales como personales o laborales, de modo que se evidencie el
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aumento de la productividad organizacional, la planificacin de carrera y la calidad

de vida, respectivamente.
Es de recordar que la productividad en trminos de empleados, es sinnimo de
rendimiento, pues cuando una persona es productiva desde el punto de vista
sistemtico, es porque con una cantidad de recursos, en un periodo de tiempo dado se
obtiene el mximo de lo que ellos producen. Por ende, un ptimo rendimiento resulta
vital para la correcta adecuacin al nuevo escenario, tanto poltico como social en el
cual se encuentran inmersas las organizaciones, adems del incremento de los
ingresos econmicos para la empresa y los respectivos beneficios administrativos.
Dados los aspectos mencionados, en la actualidad se reconoce a la inteligencia
emocional como una herramienta que permite evidenciar los sentimientos propios y
ajenos. Por lo tanto, el poseer habilidades tales como: el ser capaz de motivar y
persistir frente a las decepciones, controlar el impulso, demorar la gratificacin,
regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar,
mostrar empata y abrigar esperanza puede implicar una gran ventaja dentro del
mundo empresarial.
De all que hoy da, las empresas deben estar siempre evaluando la inteligencia
emocional del personal con el que cuentan, con el propsito de controlar las actitudes
del talento humano en la organizacin, pues dichas actitudes y emociones intervienen
significativamente en el desempeo y productividad de las personas. Al respecto,
Vilezas (1998), seala que los gerentes de empresas que realmente sientan una gran
inquietud por el progreso y la modernizacin administrativa, debern estar
preocupados tambin por la ausencia de estrategias de trabajo gerencial (p. 47). Lo
anterior, puesto que estas herramientas gerenciales le dan a los procesos
organizacionales, el contenido y la importancia que estos tiempos de cambio les estn
exigiendo a las empresas.
En el marco de las observaciones anteriores, es menester generar lineamientos
gerenciales basados en la inteligencia emocional orientados al desarrollo integral del
Talento Humano, los cuales garanticen el xito y la calidad del trabajo empresarial,
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siendo sta una necesidad de ndole organizacional que mayor desarrollo est
teniendo en los ltimos aos. Precisando de una vez que en general, las estrategias
gerenciales facilitan a todo el personal de las organizaciones, la oportunidad de
aprender a superarse y, adems, desarrollar el talento y los conocimientos en el marco
de las actividades que se realizan dentro de la empresa.
En consecuencia, se justifica el estudio dado que en la actualidad, las labores de
los empleados de las organizaciones han sido emparentadas con su xito, pues
coinciden de manera proactiva hacia las metas organizacionales. Se observa
claramente la importancia de analizar las caractersticas psicolgicas del talento
humano, dado que bajo su responsabilidad descansan los resultados de todas las
acciones operativas y funcionales de la empresa, por lo cual, la inteligencia
emocional constituye una variable de relevancia actual para las empresas.
En relacin con la metodologa de la investigacin, la misma se soporta en una
investigacin de campo de tipo descriptivo, basada en la aplicacin de un instrumento
de recoleccin de datos con opciones mltiples de respuestas para diagnosticar la
situacin actual de la gestin gerencial del talento humano en referencia a su
desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado Lara, adems
de contar con la revisin exhaustiva de libros, documentos y material bibliogrfico
electrnico relacionados con la temtica propuesta.
Desde este enfoque, el trabajo investigativo estuvo estructurado en seis (6)
captulos, desglosados de la siguiente manera:
En el captulo I se refleja la exposicin del problema, los objetivos de la
investigacin y la pertinencia del estudio.
En el segundo captulo se muestran estudios previos considerados como
sustentos tericos y antecedentes al tema en estudio, as como tambin, el marco
conceptual que sirve de base a la investigacin, sumado con el basamento jurdico y
la definicin de trminos bsicos.
En el Captulo III se seala lo pertinente al marco metodolgico de la
investigacin, cuyo propsito es describir el nivel de profundidad al que se quiere
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llegar, as como la tcnica y los instrumentos de recoleccin de la informacin, la

poblacin y la muestra, e igualmente se determina la manera en la que ser procesado
y analizado el instrumento aplicado.
El captulo IV, en el cual se presenta el anlisis e interpretacin de los datos
obtenidos durante el estudio, recabados a travs del cuestionario y analizados
mediante la estadstica descriptiva.
El captulo V corresponde al diseo de los lineamientos gerenciales, el cual
muestra en forma clara y precisa las actividades y su fundamentacin terica.
El captulo VI muestra de forma crtica y asertiva, las conclusiones ms
notables de la investigacin, as como tambin, las recomendaciones consideradas por
la investigadora en atencin con los resultados.
Finalmente, se presentan las referencias que sirven de sustento a la
investigacin, as como los anexos correspondientes.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Estos ltimos aos se han visto influenciados por las transformaciones que se
estn generando en las sociedades en muy diversos mbitos como el econmico,
poltico y social, lo cual sita a sus integrantes en un punto lgido, cuyo estudio es
especialmente complejo por su radicalidad y generalidad. Asimismo, la
popularizacin de conceptos como la globalizacin, la nueva economa y la sociedad
de la informacin o del conocimiento son reflejo de la intensidad de los cambios que
se viven y de la dificultad para comprenderlos y actuar sobre stos.
Frente a esta situacin, facilitar el abordaje de los aspectos planteados est
supeditado a la gestin de un proceso organizacional que, ante la complejidad de los
procesos sociales, acte de manera eficiente hacia la efectividad en la toma de
decisiones en la solucin de determinados eventos. De manera que las estrategias
gerenciales y el talento humano deben estar integrados con el propsito de lograr
altos niveles de eficiencia, calidad y competitividad organizacional. As, la gestin
organizacional se convierte en generadora de las condiciones necesarias para que se
alcancen niveles de vnculo y responsabilidad surgidos de los mismos empleados.
En tal sentido, Vilezas (ob. cit.), refiere que el cambio organizacional ha
constituido la base del nuevo pensamiento administrativo. Los gerentes cada da
estn ms preocupados sobre el clima organizacional y el estilo de la gerencia, lo
mismo que sobre aspectos de productividad o de calidad de vida en el trabajo (p.
89). Para tal fin, es necesario adecuar el talento humano a los nuevos requerimientos,
considerando los cambios que implican nuevos aprendizajes y destrezas a las cuales
deben adaptarse las organizaciones; en tal sentido, estas empresas e instituciones
deben procurar invertir en la capacitacin, adiestramiento o desarrollo que este
proceso implique.
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En atencin con lo antes mencionado, puede inferirse que las organizaciones

que desarrollan el capital intelectual de sus integrantes, aportan valor a la misma, al
momento de obtener capacidades y competencias esenciales distintivas, puesto que,
en el mundo de las empresas y asociaciones, la idea de la calidad global no debe
vincularse slo con la tenencia de recursos tecnolgicos, sino tambin con la de
recursos cognoscitivos.
Asimismo, Naranjo (2005) seala que lo deseable en el funcionamiento de
cualquier institucin es que cada uno de los actores involucrados: logre poner en
prctica las estrategias y actitudes adecuadas para llevar a cabo las actividades
laborales, proporcionando en forma constante, un ambiente apropiado, en el cual
existan los incentivos ajustados y orientados al logro de los objetivos institucionales
(p. 1). Lo anterior con el fin de asegurar la efectividad de la organizacin, a fin de
obtener un ptimo desenvolvimiento dentro del ambiente laboral.
Dentro de este contexto, cabe resaltar que, en el mundo competitivo en que
viven los individuos hoy da, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas
tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, los activos ms valiosos de
las organizaciones ya no son los activos tangibles, tales como la maquinaria, los
edificios, las instalaciones y los depsitos en los bancos, sino los activos intangibles
que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes del recurso
humano que forma parte del ncleo estable de la empresa. A estos activos intangibles
se les denomina capital intelectual y, por tanto, comprenden todos aquellos
conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la organizacin.
Hecha la observacin anterior, en Venezuela, las organizaciones en general
estn llamadas a responder a los cambios que demanda la sociedad en pro de un
empresariado de calidad. Es por ello que las mismas deben percibir con una visin
ms amplia el proceso interno de la empresa, a fin de orientarse hacia la creacin de
esquemas globalizantes de uso masivo de informacin y recursos automatizados de
bsqueda y transferencia de conocimientos, combinando, para ello, las distintas
actividades econmicas, sociales, organizacionales, comerciales e interpersonales,
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entre otras y, de este modo, contribuir a consolidar el involucramiento del recurso

humano con las organizaciones.
En este orden de ideas, Lozano (2011), al darle una definicin a la gestin,
seala que, es bsicamente algo similar a ejecucin, a la capacidad de hacer, de
poder combinar aspiraciones y objetivos bajo la premisa del uso eficiente de recursos
y capacidades para lograr beneficios dentro de parmetros aceptables de eficiencia
(p. 78). Por tanto, posee componentes fundamentales que se refieren a la estrategia,
los procesos internos, la cultura, los productos y el mercado. Es por ello que se
considera que el concepto de gestin aplicado a la administracin obliga a que la
misma cumpla con cuatro (4) funciones fundamentales para el desempeo de la
compaa, como lo son: planificacin, organizacin, direccin y control, las cuales
son las funciones administrativas aplicadas en las empresas.
Desde esta perspectiva, toda gestin o proceso gerencial debe hacer uso de las
innovaciones que le proporcione el avance de la calidad; para ello, a cada gerente le
corresponde cumplir sus funciones con el propsito de que se generen resultados
satisfactorios. En tanto, uno de los factores ms importantes en toda organizacin es
un ptimo recurso humano, el cual debe estar adaptado a cada institucin en
particular, para lo cual se deben respetar las necesidades de los individuos y, por
tanto, potenciar sus capacidades hacia el logro de las metas individuales, grupales e
institucionales.
En este contexto, la gestin del recurso humano, segn Chiavenato (2009)
implica:

El conjunto de tcnicas para atraer candidatos potencialmente calificados

y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin de manera efectiva.
Definiendo caractersticas y habilidades como conjunto de cualidades
fsicas o intelectuales para efectuar tareas especficas en alguna rea, por
ejemplo, la habilidad en tomar decisiones rpidas y eficazmente o
conducir a un grupo de personas para el logro de un objetivo, entre otras.
(p. 29).
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En atencin con lo expresado, la administracin o gestin de recursos humanos

tiene como una de sus tareas, proporcionar las capacidades humanas requeridas por
una organizacin, as como tambin, desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
que satisfagan sus necesidades y la de la colectividad empresarial en la que presta sus
servicios. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus
miembros.
Por las consideraciones anteriores, se hace necesario considerar la gerencia de
recursos humanos como una unidad estratgica de las empresas y, en este aspecto,
juega un rol fundamental la alta direccin, la cual contribuye de manera efectiva con
el logro de los objetivos organizacionales. En tal sentido, cada organizacin debe
desarrollar y adoptar el modelo que mejor se ajuste a sus necesidades, por lo cual, la
funcin del recurso humano tendr la importancia que la organizacin le otorgue.
Sumado con lo mencionado, se ha puesto en evidencia que para el buen
funcionamiento de las empresas se hace necesario considerar los aspectos
emocionales del individuo, lo cual deriva en la necesidad de conocer la inteligencia
emocional en profundidad. La misma es concebida por Goleman (1999), como: una
destreza enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o
enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse satisfecho y ser eficaces en la
vida, creando habilidades mentales favorables de la misma productividad (p. 198).
Dicha definicin aplicada al mbito laboral, conduce a que cada vez son ms las
empresas en las cuales se busca alentar las habilidades en materia de inteligencia
emocional como un componente vital para la filosofa organizacional, pues ya no slo
se compite con productos, en lugar de ello se compite con el uso adecuado del talento
humano. Por lo tanto, la inteligencia emocional se convierte en una alternativa
asociada a la actuacin exitosa del personal, debido a que, a travs del logro personal,
los individuos se sienten motivados a alcanzar las metas organizacionales.
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Como ya se ha aclarado, las organizaciones ameritan la intervencin de

procesos gerenciales, aplicables al recurso humano como uno de los procesos idneos
para satisfacer las necesidades de bienestar social, as como la consideracin de
mecanismos que permitan fortalecer los cdigos de tica y moral que conduzcan al
ser humano hacia la conduccin y disfrute de la vida. Bajo este marco de ideas, es
evidente que para el logro exitoso del proceso gerencial se requiere de un personal
consciente de la responsabilidad que tiene dentro del sistema organizacional, con una
visin progresista y, por ende, dispuesto a utilizar cada estrategia disponible, de
manera equilibrada y racional, ajustndola a su propia realidad.
Lo anterior se hace eco en lo expresado por Lozano (ob. cit.), en cuanto a que
es difcil que, una organizacin se abra paso en un mundo tan competitivo si no tiene
al personal de su lado (p. 85). En consecuencia, todo buen lder debe tener la
habilidad de persuadir a las personas a travs de una comunicacin abierta y de
realimentacin que genere confianza en ellos. No obstante, existen lderes que tienen
carencia de empata y slo se dirigen a sus empleados con inconsciencia, lo cual ha
originado divergencias dentro de las organizaciones.
Adicionalmente, el autor antes citado refiere que, muchas organizaciones han
querido evadir ciertas responsabilidades, exigencias y necesidades de sus empleados
(p. 96), por lo tanto, han limitado la comunicacin hacia el recurso humano, al crear
una barrera entre sus empleados, en complicidad con lderes sindicales, quienes por
intereses propios y no de los trabajadores a quienes estos representan, han vendido
sus conciencias a los directivos de las organizaciones. Esto da como resultado que, el
ms perjudicado sea el empleado que no pertenezca a uno de estos crculos.
Sumado con lo expuesto, Volpentesta (2000) menciona que la satisfaccin del
recurso humano hacia los puestos de trabajo es de gran inters en los ltimos aos
por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia,
eficiencia y efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del
comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales (p.
24). Entonces, los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se
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consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son
quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal
pagados o atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de
comprensin de su labor, son los que rinden menos, en otras palabras, son los ms
improductivos.
Sin embargo, en palabras de Espinoza (2004) en las organizaciones
venezolanas todava predomina en muchas gerencias de recursos humanos aquella
preocupacin exclusiva por la nmina y el control (tipo vigilancia) de personal, sin
considerar plenamente la condicin humana del trabajador (p. 81). Por tanto, dicha
situacin deviene en concebir al empleado como una mquina que debe producir
segn las exigencias organizacionales, sin tomar en cuenta los aspectos
socioemocionales del individuo.
De la realidad planteada no escapan las organizaciones empresariales larenses
de la Zona Industrial I de Barquisimeto, estado Lara, dado que en las mismas, segn
conversaciones informales realizadas con los empleados de las mismas pudo
denotarse que dentro de la mencionada institucin, se han venido presentando
conflictos de tipo laboral, especficamente relacionados con las relaciones
interpersonales, lo cual ha generado deficiencias en el entorno laboral, as como
tambin, respuestas y actitudes negativas de los trabajadores hacia sus puestos
laborales.
Lo antes mencionado, pudiera estar originando un marcado individualismo, por
parte de los empleados en las citadas empresas, puesto que, existe una evidente
ausencia de cooperacin y solidaridad entre los mismos, actitudes divergentes,
posturas encontradas, comportamientos defensivos y apticos que no permiten la
optimizacin del proceso gerencial. Por otra parte, el talento humano que labora en
estas organizaciones se encuentra desmotivado en su desempeo profesional,
mostrando desidia ante las actividades cotidianas, pues a veces llegan tarde y no
cumplen en su totalidad las actividades que les corresponden. Asimismo, la gerencia
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no es receptiva en cuanto a la gestin que se realiza, lo cual incide directamente en el

logro de las metas institucionales.
En la misma lnea, en general, la gerencia de las mencionadas organizaciones
empresariales pareciera que no propicia, de forma pertinente, actitudes y valores para
afrontar los conflictos, fracasos y frustraciones que se generan en sus empleados. En
consecuencia, vale sealar que, en estas empresas da la impresin de que existiese el
predominio de un ambiente poco motivador para la ejecucin de las actividades
ordinarias, as como tambin, se observa cierta rigidez en el desenvolvimiento de los
componentes del proceso gerencial, unido al poco estmulo para el desempeo, lo
cual ha venido conduciendo a una fractura del clima laboral que envuelve estas
instituciones, poco inters por alcanzar las metas institucionales y un desinters a la
hora de dar solucin a la problemtica antes planteada.
Dado lo planteado, se hace necesario realizar una revisin exhaustiva de la
situacin actual de la gestin gerencial del Talento Humano en referencia a su
desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado Lara, con el
propsito de analizar las fortalezas y debilidades de la accin gerencial a la luz de la
Inteligencia Emocional y, de esta manera, lograr subsanar la problemtica sealada en
los prrafos anteriores.
En funcin de la realidad que se est presentando en las organizaciones
empresariales larenses de la Zona Industrial I de Barquisimeto, estado Lara, y a fin de
encontrar una salida que optimice la gestin en dichas instituciones y, por ende, la
productividad de las mismas, se pretende lograr dar respuestas a las siguientes
interrogantes que han surgido, a travs de los factores direccionales del presente
proceso investigativo:
Cul es la situacin actual de la gestin gerencial del Talento Humano en
referencia a su desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado
Lara?
Cules son las fortalezas y debilidades de la accin gerencial a la luz de la
Inteligencia Emocional?
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De qu modo puede ser optimizada la situacin actual de la gestin gerencial

del Talento Humano en referencia a su desarrollo personal dentro de las
organizaciones industriales del estado Lara?
Para dar posibles respuestas a estas interrogantes, se definen los siguientes
objetivos, con el propsito de que las empresas adopten lineamientos gerenciales
orientados al desarrollo del Talento Humano con base en la inteligencia emocional, a
fin de optimizar la gestin de dichas organizaciones y, por ende, propender hacia una
gerencia autntica basada en principios universales, personales e intelectuales que
favorezcan la efectividad del quehacer empresarial, lo cual permita la construccin de
instituciones inteligentes.

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento Humano

con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial de Barquisimeto,
estado Lara.

Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual de la gestin gerencial del Talento Humano en

referencia a su desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado
Lara.
Analizar las fortalezas y debilidades de la accin gerencial a la luz de la
Inteligencia Emocional.
Generar lineamientos gerenciales basados en la inteligencia emocional
orientados al desarrollo integral del Talento Humano en las empresas industriales del
estado Lara.
Justificacin de la Investigacin
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En la actualidad, con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido

desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a
mejorar la gestin del talento humano, mediante el uso de estrategias gerenciales, con
el propsito de mantener actualizados a sus empleados acerca de los cambios que se
realicen en las empresas. Esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e
imagen corporativa hacia su pblico interno y externo.
En este orden de ideas, la gestin del referido talento humano debe tomar en
cuenta que las habilidades sociales y emocionales pueden ser an ms fundamentales
para lograr satisfacciones en la vida que la capacidad intelectual, pues el coeficiente
intelectual no informa sobre las reacciones que puede tener una persona ante una
situacin determinada. Entonces, es perentorio cerrar la idea resumiendo que, quienes
alcanzan el xito personal y profesional poseen un manejo eficaz de sus habilidades
emocionales.
De all que proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del
Talento Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial
de Barquisimeto, estado Lara, como elemento organizacional adquiere importancia
pues sus miembros podrn visualizar la situacin problemtica, y a la vez, delinear
acciones que apunten al establecimiento de una estructura gerencial mediante la cual,
el talento humano obtenga herramientas para un mejor desempeo de sus actividades,
al tener la posibilidad de exteriorizar ideas, pensamientos y proyectos en beneficio de
las instituciones.
Bajo estas circunstancias, el presente proceso investigativo se constituye en un
aporte a nivel gerencial, dado que pretende propiciar una ptima gerencia del talento
humano, tanto dentro como fuera del contexto empresarial, promoviendo
herramientas bsicas necesarias para el manejo de los conflictos interpersonales, con
el propsito de generar en las empresas en estudio, la consolidacin de
comportamientos asertivos para el desenvolvimiento equilibrado en el desempeo de
las tareas y labores empresariales, lo cual redundar en la productividad de las
organizaciones.
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De manera similar, desde el punto de vista acadmico, el estudio podr servir de

ayuda y orientacin para realizar investigaciones posteriores que tengan como
finalidad, proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento
Humano con base en la Inteligencia Emocional, contribuyendo al mejoramiento
continuo del accionar gerencial. Adems, podr servir de material de referencia para
realizar estudios semejantes en el rea de la gerencia y la administracin.
En relacin con el impacto social de la investigacin, el mismo se manifiesta en
la unificacin de criterios que debe generarse en las organizaciones empresariales
ubicadas en la Zona Industrial I de Barquisimeto, con el propsito de mejorar el
quehacer gerencial y, en consecuencia, la organizacin pueda asumir un compromiso
cabal con la misin, visin, planes, polticas y objetivos institucionales que permitan
proyectar la empresa de forma eficiente y eficaz en el entorno social.
Asimismo, este estudio puede ser de relevancia en el rea empresarial, puesto
que con el desarrollo del mismo se pretende propiciar una gestin del talento humano
idnea dentro de las organizaciones en estudio, lo cual redundar en la consecucin
de la mejora en los tiempos de respuestas y, por ende, en el logro de los objetivos y
metas establecidos dentro de las empresas.
Desde el punto de vista epistemolgico, el estudio que se realiza es relevante,
dado que proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento
Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial, implica
producir un cuerpo de conocimientos en el marco del debate permanente, en aras de
mejorar la actividad gerencial y empresarial del estado Lara. Lo anterior, en funcin
de lograr el desarrollo personal y social del talento humano, as como el
fortalecimiento del entorno gerencial, lo cual propicie una ptima toma de decisiones
en el recurso humano.
Adicionalmente, desde el punto de vista institucional, lineamientos gerenciales
basados en la inteligencia emocional orientados al desarrollo integral del Talento
Humano pueden favorecer a las organizaciones, dado que abarcan cualidades como la
comprensin de las propias emociones, la capacidad de saber pensar en el lugar de las
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otras personas y, por ende, la habilidad de conducir las emociones de mejor forma en
el mbito personal y profesional.
De igual modo, es oportuno sealar que esta investigacin fue desarrollada bajo
la Lnea de Investigacin Estrategias Empresariales para el Fortalecimiento del
Potencial Competitivo, establecida por la Universidad Fermn Toro (UFT), en el rea
temtica Estrategias Genricas de Competitividad, la cual permite destacar los
problemas que pueden estar presentando las empresas venezolanas a nivel gerencial,
con el propsito de encontrar de una manera cientfica y metodolgica, las posibles
soluciones para la optimizacin y eficiencia de los procesos llevados a cabo en los
cargos de direccin.
Finalmente, desde un contexto cientfico, tambin constituye un aporte
novedoso en el campo de las ciencias econmicas y administrativas, por cuanto hay
una originalidad derivada del diseo de lineamientos gerenciales basados en la
inteligencia emocional orientados al desarrollo integral del Talento Humano, lo cual
podra influir positivamente en el rendimiento del empleado desde el punto de vista
empresarial u organizacional.

Alcances y Limitaciones

La presente investigacin tiene como alcance, la generacin de lineamientos

gerenciales basados en la inteligencia emocional orientados al desarrollo integral del
Talento Humano en las empresas industriales del estado Lara, mediante los cuales,
estas empresas podrn contar con herramientas adecuadas que les sean tiles para la
toma de decisiones y las relaciones interpersonales, lo que ayudara desde el contexto
gerencial, en la optimizacin de la gestin dentro de estas instituciones larenses.
Igualmente, los resultados obtenidos se ajustarn a las empresas objeto de
estudio, por lo tanto, se tomarn en consideracin las caractersticas propias para
obtener la solucin al problema propuesto; adems de que la presente investigacin
podr ser utilizada en investigaciones similares, orientadas a otras empresas del
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sector, bien sea pblico o privado. En relacin con las posibles limitaciones en el
campo investigativo, se estiman en un nivel reducido, el cual se presume no afectar
el curso cabal y efectivo del proceso indagatorio.
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CAPTULO II
MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

La importancia que representa la gerencia del recurso humano en las

organizaciones y empresas ha propiciado la puesta en prctica de varios trabajos a
nivel de universidades, as como tambin de instituciones pblicas y privadas, los
cuales implican un importante sustento terico para posteriores procesos
investigativos. De este modo, es menester la revisin bibliogrfica de algunos de
estos trabajos previos realizados, con el objeto de complementar y orientar la calidad
del hecho cientfico, desde una perspectiva personal y profesional dentro del mbito
empresarial. As, se resean a continuacin dichos estudios, destacndose la
inherencia de las mismas con el estudio en marcha.
A nivel internacional, Perea (2008), realiz una investigacin que llev como
ttulo: Planeamiento estratgico en la dinmica humana y organizacional como
producto de los procesos cognoscitivos, la cual present ante la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Per, con el propsito de sugerir estrategias que
ayudaran a las organizaciones en establecer una ventaja competitiva, despertando
gran inters para su aplicacin en el mbito organizacional en los campos de la
administracin y la ingeniera, orientado a plantear su aplicabilidad en el mbito
individual, sea en los contextos de la dinmica personal y laboral de los profesionales
de la salud, en razn de que se observa y evidencia que la tcnica en su operatividad
depende del componente psicolgico que est directamente relacionado con los
procesos cognoscitivos del ser humano, principalmente el pensamiento.
Para ello, desarroll un estudio bajo el paradigma cualitativo de modalidad
descriptiva, no experimental y con base documental, utilizando tcnicas de
recoleccin, anlisis e interpretacin de fuentes primarias y secundarias, obtenidas
principalmente de textos, resmenes, investigaciones previas, entre otros. Dentro de
las conclusiones arrojadas se encuentra que la planificacin estratgica es una valiosa
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herramienta de gestin en las organizaciones, su elaboracin principalmente, y en su

administracin y control, dado que est directamente relacionado con los procesos
cognoscitivos del ser humano, los que son de manejo principal y por qu no
expresarlo exclusivo, tanto por la formacin cientfica y su capacidad tcnica de los
profesionales de otras ramas cientficas como la ingeniera.
El autor recomend a los profesionales de la salud, la aplicacin del modelo
propuesto para asegurar la sostenibilidad estructural modular, ante la aparicin de
nuevas tcnicas y modas administrativas; de igual manera, el utilizar el mtodo de
casos como la tcnica que posibilita el entrenamiento del cerebro a pensar
inteligentemente y la herramienta til para la toma de decisiones.
Por lo tanto, el estudio antes sealado representa un aporte a la presente
investigacin, dado que destaca la aplicacin del componente psicolgico en
profesiones como la ingeniera, sirviendo en gran medida para determinar las metas y
objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de
accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos, lo cual
bien se puede trasladar a la inteligencia emocional.
En el contexto nacional, Padrn y Snchez (2010) efectuaron una investigacin
titulada: Efecto de la motivacin al logro y la inteligencia emocional en el
Crecimiento Psicolgico. La misma tuvo como objetivo, analizar el efecto de la
motivacin al logro y la inteligencia emocional en el crecimiento psicolgico; todos
ellos en personas exitosas en su mbito de accin. Se disearon tres (3) instrumentos
tipo Lickert, validados a travs del juicio de expertos, el poder discriminatorio de los
tems y la confiabilidad, estimada con el coeficiente Alpha Cronbach, arroj para el
de motivacin al logro un rtt=0.97, inteligencia emocional rtt = 0.90 y el de
crecimiento psicolgico rtt=0.97.
En cuanto a la muestra, se procedi a determinar su tamao, para lo que se
utiliz la frmula para universos finitos expuesta por Sierra Bravo (1999), la cual
despejando la frmula sobre la base del tamao de la poblacin, se obtiene que el
tamao ideal de la muestra es ciento diecisiete (117). Por tanto, la muestra qued
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conformada para efectos del anlisis por ciento diecisiete (117) doctorantes de
gerencia y ciencias gerenciales de las universidades del Zulia y Rafael Belloso
Chacn, ubicadas en la ciudad de Maracaibo.
Los resultados procesados mediante estadsticas descriptivas e inferenciales,
evidenciaron a las tres (3) variables en un nivel muy alto, la relacin entre la
motivacin al logro y la Inteligencia emocional con el crecimiento psicolgico es alta
y positiva (R de 0.820), explicando ambas el 67.3% de la variacin total del
crecimiento psicolgico.
En consideracin con los resultados obtenidos y el modelo nombrado
anteriormente, es posible afirmar que la competencia personal y social demostrada
por el grupo en un nivel muy alto, se relaciona con la motivacin al logro impulsando
el crecimiento psicolgico. En funcin de lo expuesto, puede establecerse un marco
referencial que permita posteriormente, orientar el diseo de estrategias, programas y
planes especficos tanto a nivel individual como grupal, para reforzar y afianzar la
motivacin al logro y la inteligencia emocional, a objeto de promover el crecimiento
psicolgico en los individuos.
Este antecedente se relaciona con la investigacin puesta en marcha, puesto que
determina la relacin entre el proceso gerencial y la inteligencia emocional, lo cual
devienen en el logro de las metas y objetivos propuestos, aspecto que se encuentra
estrechamente relacionado con la efectividad del recurso humano. Por lo tanto, se
requiere de habilidad y flexibilidad para optimizar las habilidades gerenciales, con el
propsito de que el esfuerzo unificado sea constante, contribuyendo al logro de los
objetivos individuales y organizacionales de cada uno de los entes involucrados.
En la misma lnea, Galantn (2010) realiz una investigacin en la Universidad
de Oriente titulada: Competencias Emocionales del Gerente Acadmico del Ncleo
de Sucre de la Universidad de Oriente. El estudio tuvo como objetivo caracterizar
las competencias emocionales del gerente acadmico del ncleo de Sucre de la
Universidad de Oriente, haciendo una comparacin de la autopercepcin del gerente
acadmico con la percepcin que de ellos tiene la secretaria de cada uno de ellos,
 20

basndose en el Inventario de Competencias Emocionales (ECI) elaborado por

Goleman y Boyatzis (2002).
Dicho proceso indagatorio se enmarc en una investigacin de campo de
carcter descriptivo. La autora concluy que los gerentes acadmicos muestran de
manera satisfactoria, la conciencia de uno mismo, dado que suelen aprovechar su
buen humor para ver nuevas posibilidades en cuanto a la gestin y desarrollo de las
actividades, adems de tener la mejor disposicin en la bsqueda de soluciones para
resolver problemas en el entorno laboral.
En referencia con el estudio antes citado, se infiere la analoga del mismo con la
investigacin en curso, dado que pone de manifiesto que la inteligencia emocional es
una herramienta indispensable para lograr la mxima efectividad de la gestin de los
recursos humanos, en funcin del desarrollo de la organizacin. Adems, es
ineludible saber reconocer los logros del personal, permitiendo un ambiente laboral
agradable que facilita el curso de las actividades en la organizacin.
A nivel regional, Jimnez (2010), realiz un trabajo de grado titulado: Calidad
total como estrategia gerencial para el mejoramiento de la productividad en la
administracin de Granjas de Pollos de Engorde del estado Lara, el cual present
ante la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado UCLA, con el propsito de
demostrar la relacin entre la calidad total y los resultados de productividad en las
granjas de pollos de engorde ubicadas en el estado Lara, utilizando los principios de
calidad total de Edward Deming. Fue delimitada como una investigacin de campo
tipo explicativa y descriptiva, de ndole cuantitativa.
El universo estuvo conformado por doscientos cuarenta y cuatro (244)
productores avcolas del estado Lara registrados en el Servicio Autnomo de Sanidad
Agropecuaria (S.A.S.A-LARA) cuya muestra, tomada aleatoriamente, fue de
veintinueve (29) granjas que representaron aproximadamente el 12% del universo.
Para la recoleccin de la informacin se utilizaron la tcnica de encuesta, para la cual
se dise un cuestionario de opinin dirigido a los productores avcolas de pollos de
engorde, con el fin de obtener los datos, producto de su gestin.
 21

Entre las conclusiones obtenidas se destaca la necesidad de aplicar los catorce

(14) principios de Edward Deming, para lograr un mayor rendimiento en las unidades
de produccin en el estado Lara. Se recomend continuar realizando planes
operativos que lleven a la optimizacin e innovacin en las labores de las unidades
productivas, incorporando a las granjas que no manejan de manera efectiva la
planificacin adecuada, adems de sugerir que se mantenga la poltica de las mejoras
continuas.
En este sentido, la investigacin anteriormente referida realiza aportes al
presente estudio, dado que seala la importancia a nivel organizacional, del desarrollo
de estrategias gerenciales para el cumplimiento de los objetivos y las metas de una
empresa, lo que genera mayor productividad y rentabilidad de los recursos humanos,
materiales y financieros. Para el caso particular de la presente investigacin, estas
herramientas deben ir de la mano con la inteligencia emocional como factor
coadyuvante en el manejo de las actitudes y sentimientos dentro de la organizacin.
Igualmente, Hernndez (2010), realiz un estudio titulado: Anlisis gerencial
de la empresa Campolara, C.A., en el municipio Palavecino, estado Lara, el cual
present ante la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado UCLA, con el
propsito de analizar el proceso gerencial desarrollado por el productor de la empresa
Campolara, C.A.
El estudio de la investigacin fue de modalidad descriptiva, no experimental y
con base documental; realizndose varias visitas a dicha unidad de produccin para
determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mediante una
entrevista semi-estructurada realizada al productor, el cual fue el objeto de estudio,
por lo cual se pudo constatar que cumpla con las funciones gerenciales bsicas de
todo buen gerente como lo son: planificacin, organizacin, direccin y control.
El autor concluy que la funcin gerencial de planificacin se cumple, dado que
el productor presenta recursos y lleva a cabo en su totalidad todo el proceso
productivo, por tanto, toma decisiones tcnicas acertadas en su mayora, y al
presentarse fallas, est en la capacidad de responder satisfactoriamente. Se
 22

recomend fomentar la participacin activa de los productores gerentes de su

empresa, de tal forma que comprendan el papel fundamental e integral que tienen en
la bsqueda de soluciones oportunas, de la caracterizacin y canalizacin de los
conflictos que puedan presentarse durante el proceso productivo, as como tambin,
de la pronta obtencin de respuestas claras y definidas que les permitan alcanzar
altos rendimientos.
En este sentido, el estudio aporta a la presente investigacin, la relevancia que
representa la toma de decisiones a nivel gerencial, as como la participacin activa de
todos los miembros que componen una organizacin para el desarrollo de los planes
estratgicos y tcticos, dado que por medio de ste, se podr remediar de manera ms
pertinente, las posibles fallas en el proceso productivo. Lo anterior, de la mano con un
control efectivo de las emociones, relaciones interpersonales, y empata; de all que se
considera la inteligencia emocional como una variable que puede mejorar dicha
situacin en las organizaciones.
En suma, los antecedentes referenciados constituyen un valioso aporte para la
realizacin del presente estudio, por cuanto avalan y tienen elementos suficientes que
evidencian la necesidad de asumir la inteligencia emocional en el marco del quehacer
gerencial, dado que esta herramienta moviliza los miembros de la institucin de
manera positiva para lograr las metas laborales de la institucin. Adems, establece el
mejoramiento de la gestin por parte de los gerentes, al tomar en cuenta, al talento
humano para la solucin de problemas que se planteen.
En lo expuesto anteriormente se manifiesta que, al asumir lineamientos
gerenciales orientados al desarrollo del talento humano con base en la Inteligencia
Emocional en cualquier organizacin o empresa, deben considerarse las
particularidades que caracteriza al recurso humano que se integra en la organizacin y
para ello, es indispensable que el gerente, en su posicin de poder sobre los otros,
centre su autoridad en el desempeo basado en conocimientos y habilidades propias
del autorreconocimiento y la empata, exigidas para afrontar la realidad empresarial
de los nuevos tiempos.
 23

Bases Tericas

El proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento

Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial debe
apoyarse en teoras gerenciales que aporten criterios y sugerencias metodolgicas,
adems de explicaciones para abordar el proceso laboral desde diversas dimensiones.
Es por ello que los fundamentos tericos y conceptuales que se presentan a
continuacin, estn basados en supuestos que sustentan la efectividad de la
inteligencia emocional y el talento humano para un desempeo ptimo y eficaz del
proceso administrativo y gerencial.

Conceptualizacin General de la Gerencia

En la actualidad, la gerencia juega un papel importante en la direccin de las

distintas empresas y organizaciones. Estar actualizado en el rea depender del
fracaso o el xito de las mismas, al aplicar los conocimientos gerenciales de
planificacin, direccin, ejecucin y control para lograr un desempeo de calidad, en
la consecucin de la productividad y los objetivos institucionales.
De all que la gerencia representa al conjunto de organizaciones que efectan,
segn Ruiz (2002), actividades de planificacin, organizacin, direccin y control a
objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos (p. 22). Por
tanto, una gerencia efectiva ser aquella que se oriente hacia una actitud consistente
con los cambios impulsados por la innovacin y la gestacin de nuevos productos y
servicios, coherentes con las exigencias de la sociedad actual.
Sumado con lo expuesto, Villegas (2000), seala que la gerencia es el arte y la
ciencia de lograr objetivos organizacionales, mediante el trabajo coordinado de las
personas y la utilizacin efectiva de los dems recursos (p. 85). Bajo este principio,
la responsabilidad ms importante del gerente consiste en determinar lo que debe
hacerse y luego asegurarse que se haga, bien sea que para ello tengan que utilizar
 24

procedimientos democrticos, autocrticos o de cualquiera otra naturaleza, segn sea

el caso. Su responsabilidad es asegurar que los insumos necesarios en cada unidad de
la organizacin sean provistos para lograr los correspondientes objetivos, al tiempo
que se coordina el logro de metas de la organizacin total.
De acuerdo con este razonamiento, el gerente es el agente de cambio para la
introduccin de innovaciones que permitan incrementar la eficiencia y mantener el
equipo integrado dentro de los ms elevados niveles de motivacin. Estas finalidades
de la gestin del gerente no se logran sin su participacin directa, dado que de ser as,
la organizacin adolecera de uno de los defectos ms negativos como es el no tener
su estructura administrativa debidamente estructurada.
Desde esta perspectiva, el autor antes citado manifiesta la necesidad de
establecer los objetivos bsicos para el desarrollo formal de los cuadros gerenciales,
los cuales pueden interpretarse del siguiente modo:
1. Es necesario pensar en proveer a la organizacin con una amplia base de
gerentes bien formados, de los cuales se puedan seleccionar aquellos que, tanto en el
presente como en el futuro puedan desempear las posiciones de ms alta
responsabilidad.
2. Se deber proveer a la empresa con la seguridad requerida, en el sentido de
que todas las organizaciones gerenciales, en los diversos niveles de la organizacin,
sean desempeadas por personas competentes que conciben correctamente la
finalidad de la organizacin y la impulsan hacia delante, sobre la base de su
capacidad creativa.
3. Se deber proveer a la empresa con un ambiente de trabajo que le asegure a
cada gerente incrementos racionales en su remuneracin y beneficios, permitiendo su
crecimiento sostenido, as como el aprovechamiento de su potencial en beneficio
propio y de la organizacin.
De lo expresado se infiere que los cuadros gerenciales deben garantizar que la
comunicacin llegue a los interesados, tanto del entorno interno, como del externo,
mediante un proceso comunicativo coherente, con informacin continua y con
 25

validez, importancia y aplicabilidad, a fin de gestionar el proceso de manera

sistemtica y ordenada.

Funciones Gerenciales

Los avances cientficos que se estn produciendo cada vez ms, de manera
vertiginosa, hacen que el mundo empresarial, est atento para introducirlos en sus
diferentes procesos, en la bsqueda de mejor y mayor productividad con un mnimo
esfuerzo, mediante el uso racional de los recursos de los cuales dispone para lograr el
xito, prestigio y la perpetuidad de las organizaciones. Al respecto, Villasmil (1999)
expresa que la gerencia se debe considerar como un proceso (p. 74), siendo as,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin.
Es por ello que, al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de las
mismas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede, y de hecho lo
hace con frecuencia, ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro (4) funciones: planeamiento, organizacin,
direccin y control.
Desde esta perspectiva, las funciones organizacionales deben ser manejadas de
acuerdo con las variaciones que producen, tanto a nivel nacional como internacional,
a travs de estrategias que produzcan un mejoramiento general en stas, as como en
la calidad del servicio que se preste, la elevacin de los niveles de productividad y la
optimizacin de los procesos administrativos, los cuales se describen a continuacin:
1. Planeamiento: existen muchos conceptos de planificacin, todos coincidentes
en que constituye un proceso de vital importancia en la administracin moderna y la
 26

primera funcin que se debe cumplir en toda organizacin exitosa. En referencia con
lo antes sealado, Robbins (2000), seala que la planificacin: requiere la
definicin de las metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y
coordinar actividades (p. 9).
De este modo, cabe sealar que la planificacin es la primera funcin que se
debe ejecutar, pues a travs de ella, se determinan los objetivos y los medios que se
necesitan para lograrlos, a fin de que la organizacin establezca los planes en curso y
provean la base para el cumplimiento de las metas propuestas. Por su parte, Corredor
(1999) indica que Planificar consiste en sistematizar previamente, objetivos y
polticas en planes y programas de accin. (p. 24). Por tanto, se deduce de esta
acepcin que los objetivos son fines que se requieren alcanzar y las polticas,
representan un marco referencial que se fija para ayudar a la toma de decisiones.
De manera similar, Chiavenato (ob. cit.), reafirma lo planteado por los autores
anteriores, al aseverar que la planificacin determina por anticipado, cules son los
objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos. (p. 320). Por
ende, la consideracin del futuro es lo que resalta este autor en su idea, aunado a
ciertos aspectos esenciales que tienen que estar presente en un buen plan de accin,
como lo son: unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin.
De este modo, una adecuada planificacin en un programa o rea, garantizar
un adecuado trabajo del mismo, por las mltiples ventajas que ofrece, entre las cuales
se pueden mencionar que las actividades se dirigen hacia los resultados deseados,
minimizando el trabajo no productivo; permite prever las posibilidades del maana y
disear con anticipacin lo que se debe hacer.
Otra ventaja proporcionada por la planificacin, es que suministra la base para
el control, el cual se ejecuta para cerciorarse que se producen los resultados buscados.
Por otra parte, la planificacin permite garantizar una coherencia total de las acciones
parciales de cada uno de los actores que intervienen en el proceso. La planificacin,
en consecuencia, es la base de todas las funciones gerenciales, es decir, no se puede
 27

disear una estructura organizativa, ni adoptar un determinado estilo de direccin, ni

aplicar controles sino existen planes que hayan generado tales actividades.
2. Organizacin: una vez que se han determinado las metas, los planes y las
estrategias de organizacin, los administradores deben desarrollar una estructura
efectiva que facilite su cumplimiento. Esta estructura es la organizacin, y es, por
ende, la que permite materializar los objetivos planeados. As, seguido del proceso de
planificacin, se produce la organizacin, que son actividades que debe realizar el
gerente para llevar a cabo lo establecido en la planificacin. Koontz y ODonnel,
citados por Garca (2000), definen la organizacin como el Agrupamiento de las
actividades necesarias para lograr objetivos y el establecimiento de las medidas
pertinentes para entablar una coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la
empresa (p. 88).
De lo expuesto se infiere que la organizacin debe ser concebida de un modo
holstico y futurista, que permita, de un modo consecuente y metdico, prever
situaciones en pro de la enunciacin de metas que favorezcan a las organizaciones.
Por tanto, la presente investigacin tomar como principal referencia, la postura
terica de los ltimos autores citados, por ser la ms pertinente al objeto de estudio
que se persigue desarrollar.
En razn con lo previamente expuesto, se infiere que la organizacin es el
medio del cual se sirve la empresa para alcanzar eficientemente sus objetivos, siendo
uno de ellos, el combinar en forma ptima, un conjunto de personas, recursos
tcnicos y materiales para que, a travs de relaciones preestablecidas, se logren
realizar las actividades administrativas y operativas que se han planificado.
Adems, el propsito de la organizacin es el de dividir el trabajo a realizar en
puestos y departamentos especficos; asignar las tareas y responsabilidades asociadas
a los puestos individuales; coordinar las diversas tareas organizacionales, establecer
relaciones entre individuos, grupos y departamentos, instaurar lneas de autoridad; as
como tambin, asignar y utilizar los recursos.
 28

Es por ello que la importancia significativa de la organizacin, entre muchas

otras, es la de aclarar expectativas de qu es lo que hay que hacer; divide el trabajo
para evitar la duplicacin, el esfuerzo innecesario, el conflicto y el mal uso de los
recursos; proporciona un flujo lgico de actividades de trabajo; establece canales de
comunicacin; proporciona mecanismos de coordinacin; enfoca el esfuerzo del
trabajo en el cumplimiento de objetivos mejorando, por tanto, la planificacin y el
control.
3. Direccin: la tercera funcin administrativa que debe cumplir un buen
administrador es la direccin. Para Garca (ob. cit.), la direccin es la funcin que
permite la relacin interpersonal entre una persona, director que orienta, gua, toma
decisiones y coordina y un grupo de subordinados, los dirigidos. (p. 107). De ac se
deduce que, esta funcin, es la que permite determinar si las tareas que fueron
asignadas en el proceso de organizacin, estn siendo ejecutadas. En sta, se lleva a
cabo una relacin ms directa entre el gerente y el gerenciado, pues permite al
primero, orientar y motivar al segundo para que realice un mejor trabajo.
Al respecto, Robbins (ob. cit.) seala que esta funcin es dirigir y motivar a
los participantes y resolver conflictos. (p. 9). Esta definicin coincide con la anterior
en afirmar que la funcin direccin, permite al gerente, orientar y motivar a las
personas a su cargo, para que efecten de una manera ptima, su labor, tomando en
cuenta los diversos elementos inherentes al proceso gerencial de una corporacin.
Asimismo, se debe tener presente que para garantizar la coordinacin, es
importante que exista una comunicacin idnea. La supervisin es la labor de
decisin y mando, mediante la cual el gerente, aplica incentivos para estimular el
desempeo y, en este sentido, debe ser capaz de evaluar la calidad de dicho
desempeo y de reconocer, cundo se debe recompensar por un cumplimiento eficaz,
o cundo se requiere de ms instruccin o de medidas disciplinarias.
De acuerdo con lo anteriormente expresado, se desprende que los gerentes son
los que pueden hacer estos planteamientos acerca de la organizacin, dado que
poseen una visin completa de la empresa, situacin que les facilita, de un modo
 29

acertado, la elaboracin, formulacin y direccin de tcticas enfocadas en el logro de

la misin empresarial.
4. Control: el control es la ltima funcin administrativa y est en relacin
directa con la planificacin. As, un control significativo es necesario para que los
planes y la estructura de la organizacin, sean claros, completos e integrados, dado
que su propsito inmediato es medir cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin con
relacin a los patrones de actuacin y, luego de los resultados de comparacin,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas, o en su defecto, remediar para
que encauce la ejecucin en la lnea con las normas establecidas.
Para Stoner y Freeman (1994), el control es el proceso de cerciorarse de que
las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus
metas. (p. 10). Lo antes sealado significa que el gerente, no slo debe asignar las
tareas y motivar a los gerenciados a cumplirlas, sino que debe cerciorarse de que las
realicen, de manera que se logren alcanzar los objetivos trazados.
Por otra parte, el proceso de control se establece por medio de ciertas
actividades que rigen todos los niveles de una organizacin; es una funcin que debe
mantener la elasticidad que permita hacer ajustes o modificaciones debido a cambios
de prioridades, condiciones, obtencin de materiales o cualquier otro factor que
obligue a desviarse de los objetivos originales.
Sin embargo, el control puede originar nuevas metas, planes distintos, cambios
en la estructura de la organizacin y una mejor integracin de todos los recursos
organizacionales, puesto que el mismo constituye el enlace final en la cadena
funcional de las funciones gerenciales. Por ende, es el nico medio por el cual, los
gerentes constatan si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no.
Desempeo Gerencial de las Organizaciones como Factor de Competitividad

El desempeo gerencial de cualquier empresa representa la evidencia emprica

del xito competitivo, por tanto, ms que un factor de competitividad, ste puede
analizarse como la demostracin de s se es o no competitivo y en qu medida, y esto
 30

est estrechamente relacionado con las funciones operativas del negocio. Por tanto, se
relaciona directamente con las estrategias funcionales.
En el marco de las observaciones anteriores, Thompson y Strickland (2004),
consideran las estrategias operativas como aquellas diseadas para dirigir las
unidades bsicas del negocio: plantas, regiones, distritos de ventas, y departamentos
en las reas funcionales, centros de distribucin, y para manejar tareas como compras
de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campaas de
publicidad, entre otras (p. 87). Por lo tanto, las estrategias operativas son aquellas
que analizan cuestiones como: la capacidad de planta, la inversin en las plantas
productivas, los procesos de fabricacin, as como los requerimientos de existencias
tales como materias primas y productos semi-elaborados.
Al analizar el desempeo econmico como un factor de competitividad, debe
tenerse presente el enfoque competitivo que se pretende alcanzar. Al respecto, Porter
(citado por Piedra y Kennedy, 2004), introduce la nocin de la importancia de la
competitividad empresarial (p. 16). En este sentido, se hace nfasis en que son las
empresas, a saber, industrias y segmentos industriales y no lo pases, quienes
compiten internacionalmente; la competitividad se entiende como la diferencia entre
el valor que crea una firma para los compradores y el costo en que incurre; en este
contexto, el xito competitivo puede alcanzarse ofreciendo precios ms bajos que los
competidores o un producto superior diferenciado que justifique un mayor precio.
En el mismo orden de ideas, la competitividad en el mbito empresarial, segn
Cook y Bredhal (citados por Piedra y Kennedy, ob. cit.), se entiende como la
habilidad que tiene la empresa de entregar bienes y servicios en el tiempo, lugar y
forma preferida por los clientes, a mejores precios que los ofrecidos por los
competidores, cubriendo al menos, el costo de oportunidad de los recursos
empleados (p. 88). Por tanto, puede decirse que la competitividad organizacional
comprende la capacidad que posee un producto, cualquiera para rivalizar con otras
empresas, dentro de una misma clasificacin, en un determinado mercado.
Asimismo, Velsquez (1995), afirma que la competitividad se entiende como
 31

la habilidad de empresas, industrias, regiones o reas geogrficas para generar en un

contexto de competencia internacional, niveles relativamente altos de ingreso y
empleo de factores, sobre bases sostenibles (p. 56). En definitiva, la competitividad
es una forma de expresar la posicin relativa de la empresa en los mercados interior y
exterior, en relacin con los competidores.
De igual modo, Hertford (citado por Piedra y Kennedy, ob. cit.) considera la
competitividad como la capacidad por parte de una empresa de sostenerse
econmicamente durante varios aos, obteniendo retornos iguales o mayores a su
costo de oportunidad (p. 77). Por tanto, la competitividad implica la capacidad para
coordinar constantemente en el tiempo y el espacio, sus elementos, de modo que las
energas y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la solucin de los
problemas y el alcance de los objetivos.
Mientras que para la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL,
2001), la competitividad sistmica:

se caracteriza y distingue, ante todo, por reconocer que un desarrollo

industrial exitoso no se logra meramente a travs de una funcin de
produccin en el nivel micro, o de condiciones macroeconmicas estables
en el nivel macro. Sino tambin por la existencia de medidas especficas
del gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a
fortalecer la competitividad de las empresas (nivel meso). Adems, la
capacidad de vincular las polticas meso y macro est en funcin de un
conjunto de estructuras polticas y econmicas y de un conjunto de
factores socioculturales y patrones bsicos de organizacin (nivel meta).
(p. 7).

A diferencia de otros conceptos, la competitividad sistmica se distingue por

dos elementos: por un lado, la diferenciacin entre cuatro (4) niveles analticos
distintos, los cuales se explicarn ms adelante: meta, macro, meso y micro; por el
otro, la vinculacin de elementos pertenecientes a la economa industrial, a la teora
de la innovacin y a la sociologa industrial con los argumentos del reciente debate
sobre gestin econmica desarrollado en el plano de la ciencia poltica en torno a la
 32

poltica de redes.
Desde esta perspectiva, para la CEPAL (ob. cit.), la competitividad sistmica
contiene la diferenciacin de cuatro (4) niveles analticos, tal como se seal en el
prrafo anterior, los cuales pueden interpretarse del siguiente modo:
1. Nivel Meta: constituido por los patrones de organizacin poltica y
econmica orientados al desarrollo y por la estructura competitiva de la economa en
su conjunto. Este nivel contiene: factores socioculturales, escala de valores, patrones
bsicos de organizacin, poltica, jurdica y econmica, capacidad estratgica y
poltica.
2. Nivel Macro: comprende la poltica presupuestaria, monetaria, fiscal,
cambiaria y comercial.
3. Nivel Meso: formado por las polticas especficas para la creacin de
ventajas competitivas, por el entorno y por las instituciones, tales como institutos
tecnolgicos, centros de formacin y capacitacin profesional, instituciones
financieras especializadas, instituciones de fomento de exportaciones, cmaras
empresariales. Este nivel contiene la poltica de infraestructura fsica, educacional,
tecnolgica, de infraestructura industrial, ambiental, regional, de exportacin e
importacin.
4. Finalmente, se encuentra el nivel Micro: constituido por la capacidad
individual de desarrollar procesos de mejora continua y redes de empresas con fuertes
externalidades.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se entiende por niveles de
competitividad, la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Por tanto, la
incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a sta, incrementar su nivel de
competitividad; ahora bien, la efectividad con que se apliquen estos principios
 33

determinar el nivel de esa competitividad que la empresa est alcanzando, o bien, el

nivel en que se encuentre.

Motivacin y Comportamiento

Esta temtica se presenta con diversas definiciones, algunas muy sencillas y

generales y otras completas y precisas, no obstante, la mayora de autores coinciden
en que es una fuerza o conjunto de fuerzas que mueven las acciones e impulsa al
sujeto hacia una conducta determinada, es decir, que la motivacin acta sobre la
persona, provocando que se comporte de una manera u otra encaminada hacia una
meta.
Al respecto, Rojas (2001), refiere acerca de la motivacin:

Es la definicin del objetivo que satisface las necesidades ms sentidas

que tiene el sujeto o un grupo social, a partir de lo cual se emprende una
actividad de ese fin u objetivo, dependiendo de las condiciones personales
y situaciones de la realidad. (p. 87).

De lo expresado se infiere que lo que demuestra si una persona est o no

motivada, es el alto grado de energa y compromiso que la misma asume en las
actividades dadas. De all que la motivacin produce como efecto, el buen desempeo
de los individuos en cualquier actividad, de un modo proactivo y consustanciado con
su realidad social y personal. Desde esta perspectiva, la motivacin se ha calificado
como uno de los procesos ms simples, pero al mismo tiempo, uno de los ms
complejos. Simple, por cuanto las personas se sienten bsicamente motivadas o
impulsadas a comportarse, de forma tal que les produzcan recompensas;
sencillamente hay que encontrar lo que esa persona desea y emplearlo como estmulo.
De acuerdo con Vallerand y Blanchard (1998), la motivacin es el proceso que
impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina
una propensin hacia un comportamiento especfico (p. 78). Ese impulso a actuar
 34

puede provenir del ambiente, es decir, estmulo externo, o puede ser generado por los
procesos mentales internos del individuo. En este ltimo aspecto, la motivacin se
asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las
personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea; el sistema cognitivo de
cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente
fsico y social, estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.
En este orden de ideas, los autores citados expresan que para poder predecir el
comportamiento de las personas, los administradores deben conocer cules son los
motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin
en un momento determinado (p. 46). As, el comportamiento es motivado
generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan
origen a una accin pueden provenir tanto del consciente como del subconsciente de
la persona; cuando provienen del consciente es ms posible que pueda someterse a
examen y valoracin, sin embargo, la conducta de una persona se rige en gran medida
por impulsos provenientes del inconsciente.
El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del
comportamiento, sin embargo, cada persona posee varios motivos que compiten por
su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una
persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o
necesidad con fuerza mayor en un determinado momento, es el que conduce a la
actividad.
Dentro de este contexto, existen dos factores que actan como determinante de
la fuerza de un motivo, segn Poth (2007) estos son: la expectativa y la accesibilidad.
La primera, es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una
necesidad de acuerdo con su experiencia. Mientras que la segunda, refleja las
limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una
necesidad. (p. 1)
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las
responsabilidades bsicas de los administradores o gerentes es proveer la motivacin
 35

necesaria a sus colaboradores, dado que ste es uno de los factores que limitan la
consecucin de los objetivos organizacionales, pues constituye el elemento
indispensable para la generacin de un ptimo clima organizacional, facilitando las
relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.

Inteligencia Emocional

Popularmente, la inteligencia emocional es definida como un conjunto de

habilidades, actividades, capacidades y competencias que determinan el
comportamiento de un individuo, reacciones, estado de la mente y estilo de
comunicacin. En tal sentido, el concepto de inteligencia emocional naci a
principios de esta dcada. Mayer, Salovey, Caruso y Sitarenios (2001), trataron de
reinventar la inteligencia, en funcin de lo que hace falta para alcanzar el xito en la
vida, que en su opinin no es ms que la inteligencia personal o emocional (p. 112).
Este trmino se emple para describir las cualidades emocionales que parecen tener
importancia para el xito, las cuales seran expresin y comprensin de sentimientos,
empata, independencia y cordialidad, entre otras.
El mismo autor defini la inteligencia emocional a travs de cinco (5) esferas
principales, las cuales pueden interpretarse del siguiente modo:
1. Conocer las propias emociones: la conciencia de uno mismo, el reconocer un
sentimiento mientras se desarrolla, esa es la clave de la Inteligencia Emocional.
Aquellos individuos que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus
sentimientos, son mejores guas de su vida y tienen una nocin mucho ms segura de
lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales que deben tomar,
desde con quin casarse, hasta qu trabajo aceptar.
2. Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que sean
adecuados; sta es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Las
personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de
 36

afliccin, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden preocuparse con mucha
rapidez de los reveses y trastornos de la vida.
3. La propia motivacin: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atencin, para la automotivacin, el dominio y para la
creatividad. El autodominio emocional sirve de base a toda clase de logros. Las
personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho ms productivos y eficaces en
cualquier tarea que emprendan.
4. Reconocer emociones en los dems: la empata, otra capacidad que se basa
en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las
personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales
que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones
tales como la enseanza, las ventas y la administracin.
5. Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la
habilidad de manejar las emociones de las dems personas. Las personas que se
destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier cosa que dependa de
la interaccin serena con los dems.
Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son
diferentes. Dado lo cual, se puede inferir que la inteligencia emocional engloba
habilidades como el autocontrol de los impulsos, la canalizacin de las emociones y
la persistencia frente a las frustraciones, as como ofrece la capacidad de motivar a
otros, ayudndolos a desarrollar sus propios talentos y consiguiendo un compromiso
verdadero, respecto a objetivos e intereses paralelos.
En este orden de ideas, se han encontrado otras definiciones de inteligencia
emocional:
Segn Mayer, Salovey, Caruso y Sitarenios (ob. cit.), La Inteligencia
Emocional es el subconjunto de la inteligencia social, comprende la capacidad de
controlar los sentimientos y emociones propios, as como los de los dems,
discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestros pensamientos y
emociones (p. 27). Se tiene entonces que, una persona emocionalmente inteligente
 37

se muestra como un ser consciente de s mismo, con una gran apertura de su

sensibilidad hacia otros; establece relaciones exitosas y, por ende, demuestra manejo
de sus propias emociones.
De igual modo, Goleman (ob. cit.), define la inteligencia emocional como un
conjunto de habilidades no cognoscitivas, capacidades y competencias que
influencian la habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y presiones
del entorno (p. 142). He all la importancia de que el recurso humano, al abordar sus
labores asignadas, estimulen su propio pensamiento creativo y crtico mediante
estrategias emocionales que evidencien la importancia de hacer explcitos sus
esquemas de conocimiento profesional, a partir de analizar la relacin de dichos
procesos mentales con su quehacer laboral.
Otra definicin es la desarrollada por Cooper y Sawaf (1998), quienes la
definen como: La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e
influencia (p. 14). Para estos autores no basta con tener sensaciones. La inteligencia
emocional requiere que se aprenda a reconocerlas y a valorarlas, tanto en la propia
persona como en los dems, y que adems se responda apropiadamente a ellas,
aplicando eficazmente la informacin y energa de las emociones en la vida diaria y
en el trabajo.
Por otra parte, Goleman (ob. cit.) seala que la Inteligencia Emocional es la
capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal manera que se pueda
utilizar para guiar la conducta y los procesos de pensamiento, para producir mejores
resultados (p. 28). Esta definicin incluye las habilidades de percibir, juzgar y
expresar la emocin con precisin; contactar con los sentimientos o generarlos para
facilitar la comprensin de uno mismo o de otra persona; entender las emociones y el
conocimiento que de ellas se derivan y regular las mismas para promover el propio
crecimiento emocional e intelectual.
El autor sealado, indica la caracterstica ms relevante de la inteligencia
emocional como es la capacidad para conocer y controlar las emociones propias y
 38

ajenas, con el fin de obtener determinados fines. Esta teora no propone sofocar o
eliminar las emociones, sino de controlarlas: por ejemplo, reducir las emociones
desfavorables a un mnimo deseable, o bien inducir las emociones favorables, como
en el caso de la motivacin en el campo laboral.

Naturaleza de la Inteligencia Emocional

El conocimiento de las propias emociones es la piedra angular de la inteligencia

emocional, ya Scrates lo consideraba en su frase: concete a ti mismo.
Cerebralmente, parece requerir una activacin del neocrtex en las reas del lenguaje,
como evidencia la alexitimia, la imposibilidad de expresar las emociones, que fue
descubierta por Sifneos Meter en 1972 (Sivak y Wiater, 1997, p. 1)
Dentro de este contexto, exponen Damasio y Meyer (2008), que existe
influencia de las emociones en el razonamiento, e identifica que las seales intuitivas
llegan en forma de impulsos lmbicos o de indicadores somticos, por lo que se
debe estar en contacto con las sensaciones, con el corazn, al crear metforas, soar.
Tambin acota la presencia de los niveles de emocin, pues cualquier emocin
puede ser -y normalmente es inconsciente (p. 7). Consciente cuando se produce un
registro en el crtex frontal e inconsciente antes de que se registre.
Los autores antes citados comentan que, en cuanto a la capacidad de controlar
las propias emociones, Platn hablaba a Sofrosyne, cuidado e inteligencia en el
gobierno de la propia vida (p. 8). Aristteles llam a esto, situar en el justo medio, lo
apropiado. En Roma y en el cristianismo pas a ser la templanza o temperantia, es
decir, equilibrio emocional. Cerebralmente, es en la amgdala donde se da el chispazo
de ira, produciendo una descarga de catecolamina a la amgdala y de sta al sistema
nervioso; el neocrtex lo calcula framente para la venganza. La cuestin est en
buscar el lado positivo.
En consecuencia, la capacidad de motivarse uno mismo es la aptitud maestra
para Goleman (ob. cit., p. 144), aunque tambin interviene e influye la motivacin de
 39

los dems. En el reconocimiento de las emociones ajenas, la base es la empata, que

fue definida por Thorndike (1927), en la dcada de los veinte. Gramaticalmente,
quiere decir sentir dentro y resulta vital para ponerse en el lugar del otro (p. 38).
Para el precitado autor, la inteligencia emocional est en funcin de la
educacin (p. 151); y como ya se indic, en prrafos anteriores, la misma es el
producto de una educacin integral recibida a lo largo de los aos de vida de cada
individuo. Desde esta perspectiva, la autora coincide con el autor antes citado al
sealar que las habilidades sociales y emocionales pueden ser an ms fundamentales
para lograr satisfacciones en la vida que la capacidad intelectual, pues el coeficiente
intelectual no informa sobre las reacciones que puede tener una persona ante una
situacin determinada. Quienes alcanzan el xito personal y profesional, poseen un
manejo eficaz de sus habilidades emocionales.

Inteligencia Emocional Aplicada

La inteligencia emocional para la presente investigacin, quedar definida

como la capacidad que tiene el recurso humano de reconocer sus propios sentimientos
y los de sus colegas, a fin de utilizarlos como gua de accin en su quehacer
profesional, encontrando motivos pertinentes para manejarlos intencionalmente en el
mbito empresarial. Adems, este elemento, resulta una herramienta efectiva del
gerente que lo aplica.
Al respecto, Goleman (ob. cit.), plantea respuestas a cuestiones que invitan a la
discrepancia y a la continuidad en el estudio interdisciplinar y de la sistmica, dada la
complejidad de interconexiones que a todos los niveles posee el cuerpo humano (p.
162). En este sentido, el feedback de aprendizaje, por el que una pequea parte puede
afectar a la totalidad del sujeto, puede ser deformado por los prejuicios como
profecas autocumplidas, segn refiere el autor; para ello, plantea el cociente
intelectual colectivo como va de lucha contra la influencia de las emociones
negativas.
 40

En tal sentido, existen estudios sobre la influencia de los mensajeros qumicos

entre cerebro y sistema inmunolgico, como el trabajo realizado por Ader y el de
Steven (citados por Goleman, ob. cit.), estudios en los cuales se expone que los
mensajeros qumicos entre el cerebro, los ndulos linfticos y del bazo, en los cuales
se asienta el sistema inmunolgico, afectan a las regiones nerviosas de las
emociones (p. 55). Explican que las conexiones entre el sistema nervioso autnomo
y el sistema inmunolgico son las que permiten liberar a las clulas nerviosas, los
neurotransmisores, que regulan la actividad de las clulas inmunolgicas.
Por ello, habla de las relaciones entre estrs y ansiedad; tanto las hormonas del
estrs, cotecolaminas, es decir, adrenalina y noradrenalina, como el cortisol,
prolactina y los opiceos, influyen en el sistema inmunolgico, aunque no se sabe
cmo. Por ello, hoy en da sigue abierto el estudio, centrado ahora en las conexiones
entre el cerebro, el sistema cardiovascular y el sistema inmunolgico.
Asimismo, Goleman (2000), destaca muy especialmente, la importancia de la
escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana (p. 103). Si bien, todos
los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia
emocional, ste lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones
emocionales.
Se ha comprobado, a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta
para el hablante una aptitud crtica, a fin de obtener el xito en su gestin. Esta
escucha es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra
persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce el ethos,
fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata y el sentimiento; y
el logos, sustento de la lgica y la razn.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, Goleman (ob.
cit.), ve en la psicoterapia reaprendizaje emocional sistemtico, uno de los medios
para el reaprendizaje emocional, dinmicas que al igual que con la terapia de
modificacin de conducta (p. 130); son posibles vas para solucionar los problemas
presentados ante estas dificultades, por lo que se plantean modelos psicolgicos
 41

emocionales de prevencin eficaz, los cuales se fundamentan sobre habilidades

emocionales, en otras palabras, conocer los sentimientos, habilidades cognitivas de la
vida cotidiana y habilidades de conducta, verbal y no verbal.
Segn la propuesta de Goleman (ob. cit.), es necesario educar al afecto mismo,
cooperando en los peores momentos emocionales, lo que supone un regreso al ya
mencionado concete a ti mismo de Scrates. De manera que motivar y orientar al
recurso humano, implica proponer nuevas estrategias, dirigir a los participantes y
protagonistas de las organizaciones y empresas hacia lo novedoso; en otras palabras,
lo anterior est vinculado con el atreverse a cambiar los esquemas y valerse de esas
herramientas que permiten internalizar, cmo se enfrentan los dems y uno mismo a
la emociones y cmo canalizarlas.

Caractersticas de la Mente Emocional

Las lecciones esenciales para vivir, mediante las cuales se aprovechan las
experiencias personales positivas y se transforman los momentos de crisis en
lecciones de competencia emocional, son necesarias para generar el apoyo mutuo
entre las partes que se relacionan y prevenir, de esta manera, los efectos de las
emociones negativas en la formacin del ser humano.
En tal sentido, Goleman (ob. cit.), menciona que la mente emocional es
infantil, en cuanto a que es categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los
tonos, los grises (p. 110). Todo lo enfoca la mente emocional y lo hace
personalizndolo en s misma. Es auto confirmante, dado que obvia y no permite la
percepcin de todo aquello que debilita las propias creencias o sentimientos, y se
centra exclusivamente en lo que los confirma.
Es evidente entonces que la mente emocional tiende a imponer el pasado sobre
el presente; esto significa que si una situacin posee alguna caracterstica o rasgo que
se parezca de alguna forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente, la mente
emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activa en el presente los
 42

sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado, con la peculiaridad de que las

reacciones emocionales son tan difusas, que la persona no se apercibe del hecho de
que est reaccionando de una determinada forma, ante una situacin que
probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden
esa misma reaccin en el pasado.
Se auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin
tener idea de lo que est ocurriendo, se tiene la total conviccin de que la persona lo
sabe perfectamente. Goleman (ob. cit.), expresa que la realidad especfica de estado
se refiere al hecho de que cada emocin tiene su propio conjunto de pensamientos,
sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente
sin control racional (p. 113). As pues, la visin de la realidad se modifica en funcin
de la emocin que se est sintiendo; lo que se percibe no es lo mismo si se est
furioso o enamorado.
La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual
implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las
posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes. Es
asociativa, esto es que considera los elementos que activan los recuerdos como si
fuera la realidad, y ya se sabe que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de
los sentimientos asociados, por esto, el lenguaje de las artes, metforas, leyendas,
fbulas, le hablan directamente.
Para el precitado autor:

El tiempo no existe para la mente emocional y no le importa como son las

cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan. Por lo que respecta a
las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez,
impaciencia, relacionarse, decisiones a partir de ensayo error, globalizar,
orientada a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular. Es clida,
imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros
mismos y con los dems. (p. 121)
 43

De manera que, una inteligencia emocional alta puede ayudar al gerente, a ser
capaz de ofrecer a su recurso humano, una informacin adecuada acerca del quehacer
laboral, situacin de gran relevancia en el mbito profesional, dado que si el
profesional en calidad de supervisor es capaz de manejar sus propios estados
emocionales, ser capaz de manejar el de los dems. En este sentido, la inteligencia
emocional va a jugar un papel elemental en el establecimiento, mantenimiento y
calidad de las relaciones interpersonales que se dan en el seno de las empresas y
organizaciones.

Modelo de Goleman de Inteligencia Emocional

Existen diversos aspectos significativos que develan la importancia del control

de las emociones y su inherencia en el mbito empresarial, en el cual, tanto el gerente
como el recurso humano a su cargo, deben buscar el entendimiento que les permita
crecer intelectual, social y emocionalmente. La inteligencia emocional es el uso
inteligente de las emociones. Es as que de forma intencional, las personas hacen que
sus emociones trabajen para ellas, utilizndolas con el fin de que las ayuden a guiar
su comportamiento y, a pensar de qu manera pueden influir mejorando los resultados
en sus labores respectivas.
Para Goleman (ob. cit.), la inteligencia emocional es el conjunto de
habilidades de procedencia psquica que influyen en nuestra conducta, tales como: la
autoconciencia, el autocontrol emocional, y la empata (p. 111). El objetivo es la
comprensin de las emociones del individuo, sin necesidad de conocerla por medio
de la palabra. Dotar de inteligencia a la vida emocional de ste, por medio del control
de las emociones para utilizarlas en beneficio propio y de los dems.
El supuesto de partida del presente modelo es poner nfasis en que las
decisiones y acciones propias depende tanto de los sentimientos de la persona en
atencin con la Inteligencia Emocional (I.E.), derivados de su educacin para el
control de la mente emocional, como del pensamiento, es decir, el coeficiente
 44

intelectual (C.I.), determinado ste por las aptitudes biolgicas, poniendo nfasis en la
importancia de los hechos objetivos derivados de la conciencia interna del individuo.
De modo que los pensamientos o las emociones, implican hechos y
acontecimientos, siendo ste el modelo vlido actualmente, en el cual, lo importante
es el hecho final. La importancia de este conjunto de competencias radica en la
satisfaccin que los individuos tienen, tanto consigo mismo, como con el desarrollo
de sus labores profesionales de la forma ms eficaz.
Alguna de las habilidades aqu enunciadas, como la autoconciencia, autocontrol
emocional y la empata se consideran habilidades que influyen en el manejo de las
emociones, sentimientos, consideracin, agradecimiento y comprensin, entre otros
aspectos, tal como se expresa a continuacin, al interpretar al precitado autor:
1. La autoconciencia es una habilidad que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento.
2. El autocontrol emocional, es la capacidad para demorar la gratificacin
momentnea y sofocar la agresiva impulsividad.
3. La empata, es la posesin de sensibilidad psquica para detectar las seales
externas que nos indican lo que necesitan o quieren los dems. El objetivo es la
comprensin de las emociones del individuo, sin necesidad de conocerla por medio
de la palabra.
La omega de esta forma de inteligencia en la vida prctica y con respecto al
individuo, sera de dotar de inteligencia a la vida emocional de ste, por medio del
control de las emociones para utilizarlas en beneficio propio y de los dems. Se debe
tener presente que el descontrol emocional implica perturbaciones internas de la
persona. El control de las emociones, objeto de este modelo, es superar los defectos
de la voluntad de la persona.
En consecuencia, las emociones influyen en las operaciones de la razn, y sta
ajusta y filtra las operaciones procedentes de las emociones. El control de la mente
racional resulta esencial para que el modelo funcione, filtrar las operaciones
emocionales, y controlarlas, es la omega del modelo, siendo que el objetivo del
 45

modelo es combinar la Inteligencia Emocional con el coeficiente personal, ambas

virtudes en equilibrio. El equilibrio entre mente racional o neocrtex y mente
emocional o lmbica se encuentra en conocer su funcionamiento para poder
controlarlo y, por consiguiente, utilizarlo en beneficio propio.
El individuo, a lo largo de su vida adquiere un conjunto de competencias y
destrezas para ser capaces de alcanzar el manejo de sus emociones, tanto sensitiva
como intelectualmente a lo largo de la vida. Para hacer uso del modelo, condicin
necesaria, es que el individuo conozca sus sentimientos y que sepa reconocerlos,
determinantes stos en la direccin que da la persona a su vida.
Desde esta perspectiva, de los ocho (8) tipos de inteligencia de los que habla
Howard Gardner (citado por Goleman, ob. cit.), dos se refieren a nuestra capacidad
de comprender las emociones humanas (p. 114). La inteligencia interpersonal est
relacionada con la capacidad de entender a los dems. La inteligencia intrapersonal
est determinada por la capacidad de la persona de entenderse a s mismo.
En tal sentido, el precitado autor agrupa ambos tipos de inteligencia bajo el
nombre de Inteligencia Emocional. Esta inteligencia es la capacidad de comprender
las emociones y las de los dems. La Inteligencia Emocional determina, por ejemplo,
la capacidad de resistencia a la frustracin, la confusin, o la manera de reaccionar
ante la adversidad, por ende, la capacidad de aprendizaje est por tanto, ntimamente
ligada a la inteligencia emocional.
En sntesis, la inteligencia interpersonal es una faceta de la inteligencia
emocional que, incluye liderazgo, el resolver conflictos y anlisis social; ste ltimo
consiste en mirar a los dems y saber cmo relacionarse con ellos de manera
productiva, poniendo nfasis en comprenderlos. Por otra parte, la inteligencia
intrapersonal se refiere a la capacidad de formar un modelo preciso de s mismo y de
utilizarlo, de manera apropiada, para interactuar efectivamente a lo largo de la vida.
En relacin con lo expuesto, debo sealar que, la incorporacin de la inteligencia
emocional en el mbito empresarial es fundamental para el desarrollo de un recurso
 46

humano crtico, participativo, analtico y socialmente reflexivo para que su labor

profesional sea de provecho.

Teora de los Hemisferios Cerebrales

La teora de los hemisferios cerebrales se refiere a la estructura y funcin del

cerebro humano, el cual se divide en dos hemisferios, cada uno con cuatro (4)
lbulos, conectados entre s por el corpus callosum. Cada hemisferio procesa la
informacin que recibe el hemisferio de distinta manera o, dicho de otro modo, hay
distintas formas de pensamiento asociadas con cada hemisferio.
Al respecto, Goleman (ob. cit.) afirma que existen distintos modelos que se
ocupan de la manera de organizar la informacin. Entre ellos, la teora de los
hemisferios cerebrales (p. 122). El hemisferio lgico, normalmente el izquierdo,
procesa la informacin de manera secuencial y lineal. El hemisferio lgico forma la
imagen del todo a partir de las partes y es el que se ocupa de analizar los detalles. El
hemisferio lgico piensa en palabras y en nmeros.
Mientras que el hemisferio holstico, normalmente el derecho, procesa la
informacin de manera global, partiendo del todo para entender las distintas partes
que componen ese todo. El hemisferio holstico es intuitivo en vez de lgico, piensa
en imgenes y sentimientos. Aunque no siempre el hemisferio lgico se corresponde
con el hemisferio izquierdo ni el holstico con el derecho, en un principio se pens
que as era, por lo que con frecuencia se habla de individuos hemisferio izquierdo, o
personas analticas e individuos hemisferio derecho o personas relajadas y globales.
Dadas estas consideraciones, Gardner (2003), expresa que existen diferentes
modos de pensamiento, los cuales parten de los hemisferios cerebrales: hemisferio
lgico y holstico (p. 77). El pensamiento lgico se caracteriza por ser: analtico,
abstracto, secuencial, lineal, abstracto, realista, verbal, temporal, simblico y
cuantitativo. Lo cual se manifiesta por contar con un conjunto de habilidades como es
 47

la escritura, smbolos, lenguaje, lectura, ortografa, oratoria, escucha, localizacin de

hechos y detalles, asociaciones auditivas.
De igual modo, las personas con hemisferio lgico visualizan smbolos
abstractos, tales como letras y nmeros, y no tienen problemas para comprender
conceptos abstractos; verbalizan sus ideas; aprenden de la parte al todo y absorben
rpidamente los detalles, hechos y reglas; analizan la informacin paso a paso;
quieren entender los componentes uno por uno; les gustan las cosas bien organizadas
y no se pierden por las ramas; se sienten incmodos con las actividades abiertas y
poco estructuradas; les preocupa el resultado final y, adems, les gusta comprobar los
ejercicios y les parece importante no equivocarse.
Por su parte, el pensamiento holstico se identifica por ser: holstico, intuitivo,
concreto, global, aleatorio, concreto, fantstico, no verbal, atemporal, literal y
cualitativo. A travs del hemisferio holstico se desarrollan las relaciones espaciales,
formas y pautas, clculos matemticos, canto y msica, sensibilidad al color,
expresin artstica, creatividad, visualizacin y emociones.
Las personas con pensamiento holstico visualizan imgenes de objetos
concretos pero no smbolos abstractos como letras o nmeros. Piensan en imgenes,
sonidos, sensaciones, pero no verbalizan esos pensamientos. Aprenden del todo a la
parte. Para entender las partes necesitan partir de la imagen global. No analizan la
informacin, la sintetizan. Son relacionales, no les preocupan las partes en s, sino
saber cmo encajan y se relacionan unas partes con otras. Aprenden mejor con
actividades abiertas y poco estructuradas. Les preocupa ms el proceso que el
resultado final. No les gusta comprobar los ejercicios, alcanzan el resultado final por
intuicin. Necesitan imgenes, ven la pelcula antes de leer el libro.
En este orden de ideas, a continuacin se presentan las principales
caractersticas de los hemisferios cerebrales, en atencin con lo sealado por
Goleman (ob. cit.):

Cuadro 1
 48

Principales caractersticas de ambos hemisferios

Principales Caractersticas de Ambos Hemisferios

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Lgico, analtico y explicativo, detallista Holstico e intuitivo y descriptivo, global
Abstracto, terico Concreto, operativo
Secuencial Global, mltiple, creativo
Lineal, racional Aleatorio
Realista, formal Fantstico, ldico
Verbal No verbal
Temporal, diferencial Atemporal, existencial
Literal Simblico
Cuantitativo Cualitativo
Lgico Analgico, metafrico
Objetivo Subjetivo
Intelectual Sentimental
Deduce Imagina
Explcito Implcito, tcito
Convergente, continuo Divergente, discontinuo
Pensamiento vertical Pensamiento horizontal
Sucesivo Simultneo
Intelecto Intuicin
Secuencial Mltiple
Fuente: Caractersticas de los hemisferios cerebrales. p. 1, Arieu, R. (2008).

En atencin con la informacin presentada en el cuadro precedente, vale sealar

que cada hemisferio est especializado en funciones diferentes; de all que uno de los
aspectos fundamentales en la organizacin del cerebro lo constituyan las diferencias
funcionales que existen entre los dos hemisferios, dado que se ha descubierto que
cada uno de ellos est especializado en conductas distintas.
Dentro de este contexto, Gardner (ob. cit.), menciona que para poder aprender
bien, necesitamos usar los dos hemisferios, pero la mayora de nosotros tendemos a
usar uno ms que el otro, preferimos pensar de una manera o de otra (p. 78). El que
se tienda a usar ms una manera de pensar que otra, determina las habilidades
 49

cognitivas, dado que cada manera de pensar est asociada con distintas habilidades en
el manejo de las emociones.
Las caractersticas sealadas guardan estrecha relacin con ciertas funciones y
actividades que han sido adjudicadas a uno y a otro hemisferio, tal como se presenta a
continuacin, segn lo planteado por Arieu (ob. cit.):

Cuadro 2
Funciones de los hemisferios izquierdo y derecho

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

Responde a instrucciones verbales. Responde a instrucciones no verbales
Resuelve los problemas, enfrentando Resuelve problemas con intuicin,
secuencialmente cada parte del observando patrones y configuraciones.
problema.
Hace juicios objetivos. Hace juicios subjetivos.
Observa diferencias. Observa similitudes.
Prefiere la conversacin y la escritura.Prefiere imgenes y dibujos.
Prefiere toda eleccin mltiple. Prefiere preguntas sin respuesta.
Controla sentimientos. Es libre de expresar sentimientos.
Procesa paso a paso, dato a dato en Procesa holsticamente muchos datos a la
forma lineal y causal. vez, en forma simultnea no lineal, ni
causal.
El pensamiento sigue una lgica El pensamiento es intuitivo, sigue una
explcita que brinda la posibilidad de lgica implcita que marcha al margen de
tener conciencia acerca de las la conciencia.
operaciones involucradas y los procesos
que se desarrollan en nuestro cerebro.
Fuente: Caractersticas de los hemisferios cerebrales. p. 1, Arieu, R. (2008).

Es oportuno sealar que el hemisferio que ms se ha estudiado ha sido el

izquierdo, dado que la mayora de los estudios apuntan a que se trata del hemisferio
dominante. Parece ser que en los diestros domina el hemisferio izquierdo, y en los
zurdos, el hemisferio derecho. Pero esto no quiere decir que tanto zurdos como
diestros no puedan desarrollar mejor el hemisferio no dominante, pues como se ha
 50

dicho anteriormente, ambos estn conectados. De hecho, las personas que tienen el
cerebro muy desarrollado, utilizan simultneamente los dos hemisferios.
En el marco de estas consideraciones, Gardner (ob. cit.), refiere que

Una organizacin emocionalmente inteligente es aquella que acta con

eficacia incluso ante la adversidad, es consciente de sus fortalezas y
debilidades, genera satisfaccin en sus personas, aprovecha todo el capital
humano disponible, persigue metas compartidas, busca nuevas
oportunidades, comprende los sentimientos y puntos de vista de sus
clientes y proveedores, posee una estructura funcional flexible, disfruta
una eficaz comunicacin interna y externa, distribuye el poder de forma
inteligente, es sensible a las expectativas de sus clientes y de sus
miembros, persigue la mejora permanente y la innovacin, reduce la
distancia entre el nosotros y el ellos, ofrece un clima de confianza y
de sinrgica colaboracin. (p. 80)

De manera que, en beneficio propio y del entorno social y profesional, las

organizaciones y empresas pueden mejorar el perfil profesional de sus empleados,
ante lo cual, la inteligencia emocional muestra un camino. Un primer paso consiste en
conocerse a s mismos. Se parte del criterio que la duradera prosperidad de las
empresas demanda una inteligencia colectiva, tanto en su aspecto cognitivo como en
el emocional. La deseable plenitud de una organizacin, como la del propio ser
humano pasa, sin duda, por ambos aspectos.

Talento Humano en las Organizaciones

La gestin del talento humano dentro de la organizacin se basa en la

informacin disponible respecto con los puestos de trabajo, por lo tanto, stos
constituyen la esencia misma de la productividad. En tal sentido, el estudio del
anlisis de los puestos es fundamental, pues se caracteriza por constituir el sostn
fundamental que permite desencadenar, con garantas, los restantes procesos propios
o tpicos de recursos humanos.
 51

Al respecto, Chiavenato (ob. cit.), establece que las personas son la parte
fundamental de las organizaciones y por ende las organizaciones son personas. Sin
embargo, la versatilidad humana es muy amplia y cada persona representa un
fenmeno multidimensional, el cual se encuentra sujeto a infinidad de variables (p.
201). La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de
integracin principal de la sociedad actual: la organizacin.
En el mismo orden de ideas, para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), existen
una serie de caractersticas propiamente humanas que poseen ciertas funciones, como
lo son la memoria y la atencin, entre otros aspectos, las cuales son comunes tambin
en los animales. Sin embargo, existen una serie de circunstancias que son exclusivas
del ser humano, como lo son:
1. Empleo de smbolos: el lenguaje no es sino una serie de smbolos fonticos
con un significado; esto se hace ms claro en la escritura. De ah que existan muchos
idiomas.
2. Percepcin del tiempo: el hombre es el nico ser que registra a travs de
smbolos su historia, estudia su pasado y puede aprovechar las experiencias en el
futuro.
3. Control progresivo de los instintos: el hombre tanto como el animal, nace con
un equipo instintivo. El animal rige su vida por los instintos; en cambio, el hombre, a
medida que se socializa, los controla y los modifica.
4. Bsqueda de la adaptacin, aunque esta no sea estable: el hombre desea una
situacin armoniosa con sus necesidades pero nunca se encuentran satisfechos. El
hombre busca siempre cosas nuevas, esto es lo que lo ha hecho progresar.
5. Impedimento de la propia realizacin: el hombre tiene una serie de
capacidades psicolgicas y caractersticas propias. Para lograr su autorrealizacin y
autoexpresin debera ponerlas en juego, pero especialmente en el trabajo industrial,
no lo hace; as pues la labor lo deshumaniza: no puede dar todo lo que tiene y o que
puede.
 52

6. Libertad: el tpico de la libertad es, y ha sido uno de los grandes problemas

filosficos. Se hace notar que desde el punto de vista administrativo, se toma como
un postulado implcito el hecho de que el hombre tiene el libre albedro, dentro de
ciertos lmites.
De lo expresado se infiere que estas caractersticas deben ser tomadas en cuenta
en la gerencia del recurso humano, dado que es un rea funcional de gran relieve en la
administracin de una empresa. Para ello, es importante sealar que la administracin
de recursos humanos se encarga de desarrollar y administrar las polticas, programas
y procedimientos que provean una estructura organizativa eficiente, trabajadores
capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad de todos los
trabajadores.
Asimismo, Chiavenato (ob. cit.), refiere que la administracin del recurso
humano es una rea de estudio relativamente nueva y puede aplicarse a
organizaciones de cualquier clase o tamao (p. 106). En consecuencia, la
administracin del recurso humano es un rea en la que confluyen varias disciplinas;
incluye conceptos y, adems, aporta valor a la organizacin, al momento de obtener
capacidades y competencias esenciales distintivas, dado que en el mundo de los
servicios de informacin, las ideas de la calidad global no deben vincularse slo con
la tenencia de recursos tecnolgicos, sino tambin con recursos cognoscitivos.
En esta rea de los recursos humanos se habla de la aplicacin e interpretacin
de pruebas psicolgicas y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y del
cambio organizacional, de nutricin, alimentacin, medicina, enfermera, servicio
social, plan de carreras, diseos de cargo y organizacin, entre otros aspectos, adems
de un sinnmero de temas extremadamente diversificados. Lo anterior, dado que los
asuntos tratados por la administracin de recursos humanos se refieren tanto a los
aspectos internos de la organizacin, como a los aspectos externos o ambientales.
Desde esta perspectiva, Koontz (1998) refiere que pocos ejecutivos discutiran
el hecho de que las personas son vitales para la operacin efectiva de una compaa.
Con frecuencia, los gerentes dicen que las personas son su activo ms importante (p.
 53

231). Sin embargo, nunca se muestran los activos humanos en el balance general
como una categora definida, aunque se invierten grandes cantidades de dinero en el
reclutamiento, seleccin y capacitacin de las personas.

Polticas de Recursos Humanos

Hasta ahora, nunca el capital humano de una empresa haba adquirido tanto
protagonismo como fuente de diferenciacin de una organizacin frente a otra. Es por
ello que las empresas pueden aplicar las mismas tcnicas de direccin y usar la
misma tecnologa e infraestructura, pero slo la excelencia de las personas integrantes
de la organizacin logra marcar la diferencia, en funcin de sus habilidades y
destrezas intelectuales.
Con referencia a lo anterior, Chiavenato (ob. cit.), menciona que las polticas,
en el marco de los recursos humanos:

Surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura de las

organizaciones. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los
objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir
que los empleados desempeen funciones que no deseen o pongan en
peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la
accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que
pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen
cada caso (p. 117).

En funcin de lo expresado, las polticas de recursos humanos se refieren a la

manera como las organizaciones aspiran trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetos
individuales. Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que
ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos debe
abarcar lo que la organizacin puede aspirar en los aspectos siguientes:
 54

1. Polticas de alimentacin de recursos humanos: segn Chiavenato (ob. cit.),

en el marco de las polticas de alimentacin y de aplicacin de recursos humanos se
pueden mencionar: (a) en dnde reclutar, cmo y en qu condiciones reclutar los
recursos humanos que la organizacin requiera; (b) criterio de seleccin de recursos
humanos y patrones de calidad para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes
fsicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el
universo de cargos que exista en la organizacin y, (c) cmo integrar con rapidez y
eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.
2. Polticas de aplicacin de recursos humanos: segn Chiavenato (ob. cit.), con
respecto a las polticas de aplicacin de recursos humanos se deben considerar los
siguientes aspectos: (a) cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo
para el desempeo de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la
organizacin; (b) criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los
recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras definiendo
las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin y, (c)
criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo.
3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos: Chiavenato (ob. cit.),
afirma que, es necesario aplicar un conjunto de criterios, entre los que cuentan: (a)
criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluacin
del cargo y los salarios en el mercado de trabajo y la posicin de la organizacin
frente a esas dos variables; (b) criterio de remuneracin de los empleados, teniendo
en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades
existentes en los cargos de la organizacin y considerando la posicin de la
organizacin frente a la actividad del mercado de trabajo; (c) cmo mantener
motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto y participativa y productiva
dentro del clima organizacional adecuado; (d) criterio de higiene y seguridad relativos
a las condiciones fsicas y ambientales, que incluyen el desempeo de tareas y
 55

atribuciones en el conjunto de cargos de la organizacin y, (e) buenas relaciones con

sindicatos y representantes del personal.
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos: en atencin con lo expuesto por
Chiavenato (ob. cit.), en el marco de las polticas de recursos humanos se debe
considerar un conjunto de elementos, entre los cuales se destacan: (a) criterios de
diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza de
trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la organizacin y, (b)
criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la
realizacin continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organizacin. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.
5. Polticas de control de recursos humanos: en el marco de las polticas de
control de recursos humanos, Chiavenato (ob. cit.) destaca, los siguientes aspectos:
(a) mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la
organizacin y, (b) criterios para mantener auditora permanente en la aplicacin y la
adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organizacin.
Hoy por hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando un paso
tras otro en su propia formacin y capacitacin. La organizacin, por su parte, ha de
ejercer el papel de continuadora y potenciadora de las habilidades del recurso humano
y de su mejora continua. Dicha excelencia queda patente en las competencias tanto
empresariales como personales de sus trabajadores responsables, junto a la
organizacin del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades
intelectuales y profesionales.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

 56

En el desarrollo del conocimiento de las personas, intervienen factores tales

como la capacitacin tradicional, entendida como el entrenamiento y formacin
necesarios para desempear una funcin o tarea determinada; el aprendizaje,
entendido como la capacitacin necesaria para afrontar los retos futuros; y, por
ltimo, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como
creatividad, innovacin y liderazgo personal.
Desde este enfoque, Chiavenato (ob. cit.), refiere que la administracin de
recursos humanos

Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y

control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que laboran en ella, alcanzar los objetivos
individuales relacionados de manera directa o indirecta con el trabajo (p.
117).

De lo expresado se infiere que para una organizacin, la administracin de

recursos humanos debe ocupar un lugar prioritario, dada la relevancia en la formacin
intelectual de los empleados, as como la disponibilidad de stos para aprender a
aprender; en otras palabras, mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos
retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores,
y en definitiva, a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el
aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los
objetivos de la organizacin. Sin embargo, cabe considerar que toda empresa tiene
como uno de sus objetivos, la elaboracin y distribucin de algn producto, bien sea
de consumo o produccin, o una colocacin de servicios. Asimismo, paralelos a los
objetivos de la empresa, se consideran los objetivos individuales de los miembros.
Dados los aspectos mencionados, Alles (2005) seala que los principales
objetivos de la administracin del recurso humano son:
 57

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con

habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin:
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el ogro de
los objetivos individuales;
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Despus de los aspectos sealados, se hace ineludible referir que estos objetivos
implican el alcance de factores tan importantes como que la motivacin del personal,
el adiestramiento y la comunicacin tienen que estar presentes en el da a da. Si la
empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados, de
demostrarles que les ofrece oportunidades de ser eficaces, el recurso humano
comprender la magnitud e importancia de su contribucin y el rendimiento de sus
conocimientos para la organizacin.
No obstante, es necesario sealar en este punto que la administracin de
recursos humanos, es bien distinta de administrar cualquiera de los otros recursos de
la organizacin, dado que, segn De Cenzo y Robbins (2004) implica algunas
dificultades, las cuales se pueden interpretar del siguiente modo:
1. La administracin de recursos humanos tiene que ver con medios y no con
fines; cumple una funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2. Adicionalmente, la administracin de recursos humanos maneja recursos
vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables y son las personas. Los
recursos humanos no pertenecen slo al rea de la administracin de recursos
humanos, sino que estn divididos en varias dependencias de la organizacin bajo la
autoridad de varios jefes o gerentes, por lo tanto, cada jefe es responsable de sus
subordinados, lo que evidencia que es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff.
 58

3. La administracin de recursos humanos opera en ambientes que ella no ha

determinado y sobre los que ha tenido muy poco control, de all que est destinada a
acomodarse, adaptarse y transigir.
4. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad,
tecnologa aplicada y el tipo de rea o atribucin.
5. La dificultad de saber si la administracin de recursos humanos lleva a cabo
o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos, dado que est llena de
riesgos y de desafos no controlables, los cuales no siguen un patrn determinado y
son imprevistos.
En definitiva, alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en el rea de
recursos humanos es ahora una prioridad: si la empresa valora el progreso y motiva al
trabajador a aprender, ste aprender constantemente, pondr en prctica lo aprendido
y, a la vez, aumentar la productividad y la capacidad de aprendizaje de la empresa de
la mano de los aportes que puede generar la inteligencia emocional.

Gestin del Recurso Humano en las Organizaciones

Todas las organizaciones, sin importar su tamao deben contar con el apoyo de
una gestin de recursos humanos. Este departamento es importante porque dentro de
este marco, todas aquellas tareas que han de cumplirse tanto en las organizaciones
grandes como en las pequeas, para obtener y coordinar los recursos humanos, suele
denominarse funcin de la gestin en esta materia; sin embargo, existen diversas
acciones del mundo empresarial que definen con absoluta claridad cmo influyen las
actividades en distintas reas de la organizacin.
En este orden de ideas, la direccin de recursos humanos, segn Lloyd y Leslie
(1997), ha identificado siete (7) funciones principales de la gestin de los recursos
humanos entre las cuales se destacan: (a) planificacin; (b) reclutamiento y seleccin
de los recursos humanos; (c) desarrollo de los recursos humanos; (d) remuneracin y
 59

prestaciones; (e) seguridad e higiene industrial; (f) higiene ocupacional; (g) relaciones
con los empleados y relaciones laborales y, (h) investigacin de los recursos
humanos. (p. 6).
En la gestin de recursos humanos estn presentes ciertas debilidades y
fortalezas a las cuales los especialistas de esta materia se abocan en su identificacin.
Las debilidades suelen girar alrededor de diferentes subsistemas tales como:
capacitacin, evaluacin, remuneracin y adiestramiento, comunicacin, integracin,
autonoma y burocracia. Estas debilidades son percibidas por los gerentes de otras
reas, quienes se han limitado a recibir los beneficios de la funcin de recurso sin
involucrarse dentro de los procesos. Si por el contrario, se propiciara un acercamiento
entre los gerentes del rea y la gestin de recursos humanos, se garantizara que cada
uno de ellos se convirtiera en administradores de su propio personal.
Para Granell de Aldaz (1998) la responsabilidad de gerenciar a la gente est en
todos sus gerentes y no solamente en la unidad de personal (p. 28). Por otra parte, la
fortaleza ms importante de la gestin de recursos humanos es mantener un personal
calificado, motivado y bien desarrollado, as como mantener un ambiente de
flexibilidad y rapidez para enfrentar los cambios, tener paz laboral y buen
compromiso de los trabajadores con la empresa, a travs del trabajo en equipo. Las
debilidades de esta unidad no son solamente propias de su funcin, porque stas
derivan la complejidad de alguno de los factores implicados en el estilo de
administracin de las organizaciones, adems del alcance de su gestin.
En tal sentido, Chiavenato (ob. cit.), menciona que:

La administracin del recurso humano tiene que ver con medios, como
recursos intermedios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya
actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios
especializados, asesorar, recomendar y controlar maneja recursos vivos,
extremadamente complejos, diversificados y variables: las personas.
Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de la
organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y
de valor. (p. 123-124).
 60

Con respecto a la actividad de planificacin, reclutamiento y seleccin de los

recursos humanos, es conveniente recordar que tericamente esta actividad consiste
en realizar anlisis de los puestos de trabajo, a fin de establecer una ecuacin
mediante la cual, el perfil del recurso humano se corresponda con los requisitos
especficos del cargo, a la par de alcanzar con ello una satisfaccin de necesidades, no
slo para la empresa sino tambin para el personal que la integra.
Por ello, elaborar y ejecutar planes en el rea de recursos humanos para
satisfacer necesidades significa fijar parmetros que permitan reclutar personas de
acuerdo al requerimiento de los cargos vacantes y, as, alcanzar los objetivos de la
organizacin, mediante la seleccin y contratacin del recurso humano adecuado al
perfil del puesto de trabajo, de manera de establecer un margen de garanta en cuanto
al desempeo exitoso en la organizacin.
Desde esta perspectiva, Chiavenato (ob. cit.), afirma que el desarrollo de los
recursos humanos:

Representa otra de las actividades de las principales funciones de recursos

humanos donde la orientacin e informacin de los empleados constituye
el eje central de esta actividad, estimando conveniente el diseo y
aplicacin del programa de desarrollo de la gestin y organizacin, donde
adems se cuente con un sistema de evaluacin de los resultados de los
distintos empleados, para ayudar y contribuir al desarrollo de sus planes
de carrera, esta actividad es necesario analizarla en detalle por cuanto el
desarrollo de personal depende en gran medida el alcance de gestin
global de la organizacin tomando en cuenta que en la medida que las
personas desarrollen sus planes de carrera, en esa medida se capitalizan
sus esfuerzos a favor de los logros efectivos en cuanto a las metas
empresariales. (p. 252)

Las relaciones con los empleados y las relaciones laborales significativas para
producir salud ocupacional dentro de los entornos empresariales ha sido otra
actividad que se va distanciado de la gestin de los recursos humanos tradicionales,
no obstante de ser un punto neurlgico para servir de enlace entre las empresas y sus
 61

sindicatos, dado el manejo de las normas y los reclamos que puedan realizar los
trabajadores.
Es importante que las relaciones con los empleados y las relaciones laborales
estn claramente definidas en el contexto organizacional, por cuanto este componente
social de la organizacin determina en gran medida la efectividad o ineficacia en el
desempeo del personal. Muchas veces los conflictos laborales mal manejados por
los supervisores crean condiciones del ambiente laboral que, de antemano, niegan la
posibilidad de interactuar en funcin del aprendizaje permanente, y de las
innovaciones que se requieren en cada contexto laboral especfico en el rea de
desarrollo organizacional para potencializar los esfuerzos.
Con referencia a lo anterior, se hace necesario el logro de metas eficaces en un
ambiente mucho ms amplio como es el macro ambiente laboral, el cual permite
competir o conducir las polticas empresariales que se definen en trminos tericos,
dado que en la prctica no se concreta como producto de interacciones laborales, sino
que, en algunas ocasiones, se manifiestan a travs de esquemas conflictivos.
Dado lo expuesto, Chiavenato (ob. cit.), comenta que otro de los aspectos que
merecen un anlisis en relacin al servicio de asistencia a los empleados, que
pudieren influir en los resultados laborales, es el referido a la higiene ocupacional, el
cual presente hoy en da gran significacin (p. 233); por ello, es pertinente crear una
base informtica de recurso humano que permite ampliar y diversificar los sistemas
de comunicacin con los empleados.
Esta actividad comunicativa es de gran importancia en cualquier contexto
empresarial, por cuanto el manejo de la organizacin representa el insumo bsico para
la gestin de recursos humanos, y se crea el espacio para las relaciones de
interdependencia entre la direccin de recursos humanos y otras direcciones de la
organizacin.
De hecho, las actividades explcitas en el discurso anterior guardan relacin
directa con estas reas de recursos humanos, es decir, la formacin y desarrollo
propio de la organizacin, el diseo de los puestos de trabajo en materia de
 62

reclutamiento y seleccin, la planificacin de los recursos humanos, la asistencia de

los empleados en materia de seguridad e higiene industrial, as como tambin, la
higiene ocupacional, las relaciones sindicales laborales y la investigacin del personal
sobre la base del sistema de informacin.
Lo antes expuesto, en su totalidad, tiende a crear mejores condiciones en el
ambiente laboral, en el cual, la gestin de recursos humanos dentro de parmetros
integrales de productividad coincide con los aspectos relevantes de la salud
organizacional y su relacin con reas tcnicas, funcionales y sociales de la empresa.
Por tanto, es importante destacar que los directivos representan en la organizacin, las
personas que desempean las funciones de la gestin de los recursos humanos; no
obstante, en un momento determinado, intervienen y participan todos los miembros
de la organizacin en alguna de las actividades destacadas anteriormente.
En las grandes empresas, como explican Lloyd y Leslie (ob. cit.), suele
confiarse en un departamento de recursos humanos o de personal (p. 15); en la
actualidad, los procesos tienen una gran significacin en la gestin de recursos
humanos en manos de un personal especializado, se deja la accin de reclutar y
seleccionar personal, de tipificar los perfiles para los puestos de la organizacin.
Hasta ahora se han obtenido experiencias positivas en algunas empresas, es cuestin
de estudiar la posibilidad de que en el modelo de gestin puedan incluirse acciones o
simplemente se descarten, dependiendo de la diagnosis y de la relevancia de los
resultados que se obtengan en la investigacin de campo.
El postulado de los autores mencionados anteriormente implica la existencia de
una brecha entre la nueva concepcin de la empresa y la gestin de los recursos
humanos, lo cual genera el principio de gerencia actualizada y propone un nuevo
enfoque en la manera de hacer las cosas para administrar personal y establecer
prctica, de acuerdo con la necesidad de asignarle la importancia que tiene, en
concordancia con la gestin efectiva de la administracin del recurso humano
empresarial.
 63

Por otra parte, es importante discutir lo que Pez, Gmez y Raidan (1998)
determinan como experiencia vivida dentro de las empresas, mediante la
implantacin de un mejoramiento continuo (p. 24). En consecuencia, mejorar
continuamente el capital humano se sustenta en una concepcin dinmica donde los
procesos de cambio y las transformaciones dramticas, derivadas de la innovacin
tecnolgica implican un ciclo de vida distinto para las organizaciones, que de no
competir dentro de los parmetros de un ranking de procesamientos que permita
incluir indicadores de eficiencias, fijarn a mediano y largo plazo el camino hacia la
no sobrevivencia.
Es as como el proceso de administracin de personal toma como ncleo central
de su gestin el establecimiento de relaciones interpersonales, considerando que sta,
es la va idnea para la formacin de criterio y la toma de decisiones que pudiesen
orientar acciones concretas para valorar en esencia, el capital humano de la
organizacin o empresa.
De este modo, Palacios (2000) plantean cuatro (4) aspectos claves para la
administracin de los recursos humanos correspondientes a: (a) anlisis; (b)
consultora; (c) resolucin de problemas y, (d) reclutamiento y ejecucin (p. 68-69).
Con respecto al factor anlisis, la funcin de la administracin de recursos humanos
acta por iniciativa propia incluyendo a los dems slo cuando se requiere el
diagnostico de dificultades individuales y grupales constituye un ncleo de accin, a
travs de la diagnosis de problemas en la vida laboral, es posible ejercer funciones de
asesoramiento que permitan capitalizar los esfuerzos del recurso humano en funcin
de una relacin entre individuo y colectivo.
En cuanto a la funcin de consultora, se interpreta como la participacin del
funcionario en el asesoramiento para la elaboracin de proyectos y programas de
desarrollo organizacional. En este aspecto, la gestin de recursos humanos
redimensiona sus roles tradicionales, en los cuales, el ejercicio de actividades muy
rutinarias concentradas en las funciones de nminas de registro de elegibles, por
 64

ejemplo, ahora se complementa con un viraje absoluto, en la conduccin de los

mismos.
La funcin asesora descrita, recoge lineamientos y decisiones emanados por la
gestin de recursos humanos y dirigidos al resto de las unidades administrativas de la
organizacin, en un sentido de prioridad, por cuanto es, a travs del recurso humano
que se puede ejercer y aplicar criterios extensivos a lo largo y ancho de la
organizacin. Solo as es posible resolver los diferentes problemas que se presentan
en la vida de trabajo o vida laboral.
En consecuencia, la resolucin de problemas es la bsqueda que impulsa al
administrador de recursos humanos para hallar opciones relacionadas estrictamente
con una realidad concreta, en la cual, la alternativa elegida tenga el mayor cmulo de
beneficios para todos los actores en la vida laboral y no se elijan alternativas que
puedan impactar severamente a la totalidad de trabajadores.
La gestin de reclutamiento ha constituido siempre una funcin central del
administrador de recursos humanos, dado que permite ubicar y conservar un personal
para poner en prctica las tareas fundamentales que desarrollan la funcin de utilizar
a la gente sobre la base de su potencial, ubicando al hombre indicado en el puesto que
le corresponde. Esta relacin entre el potencial del recurso humano y perfil del puesto
es importante para que la ejecucin de las tareas pueda realizarse con un nivel ptimo
de efectividad.
En cuanto a la ejecucin, los gerentes aplican en el departamento de recursos
humanos, prcticas y polticas que han sido convenidas a un nivel global en el
contexto laboral y que constituyen la mayor parte de las tareas que pueden
considerarse como rutinarias en el departamento de personal. De los aspectos
interpretados anteriormente puede comprenderse una interrelacin de las funciones
gerenciales y la resolucin de las funciones gerenciales y resolucin de problemas,
reclutamiento y ejecucin de actividades, en un todo orgnico y homogneo que
garantice la efectividad en la gestin de recursos humanos.
 65

En sntesis, los citados elementos tericos determinan el rendimiento del

personal en funcin del alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad
del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos,
la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar
en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y
reduccin del absentismo, todo lo anterior desde el enfoque de la inteligencia
emocional.

Bases Legales

El basamento legal de la presente investigacin est compuesto por un conjunto

de instrumentos jurdicos nacionales, los cuales regulan la relacin trabajador -
patrono y, por lo tanto, establecen las normativas en cuanto a las condiciones
laborales mnimas que deben existir en cualquier organizacin, tanto pblica como
privada.
En este sentido, por la supremaca del primer documento legal a estudiar, se
har referencia a la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999),
por ser la Carta Magna de Venezuela, la cual establece en su artculo 87, segundo
aparte Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado
adoptar medidas y crear instituciones que permitan el control y la promocin de
estas condiciones (p. 31).
En este artculo se seala que la responsabilidad de garantizar las condiciones
para el trabajo es del patrono, indicando al Estado como el garante del cumplimiento
de esta normativa y, adems, estableciendo que, el mismo deber crear instituciones
que verifiquen el cumplimiento de dichas condiciones, en pro del beneficio de los
trabajadores.
Desde la misma perspectiva, entendiendo que, el trabajo es un derecho y deber
social garantizado por la Repblica Bolivariana de Venezuela en la Carta Magna,
 66

cabe destacar que la ley que desarrolla y sustenta este derecho es la Ley Orgnica del
Trabajo (LOT, 2012). As pues, uno de los aspectos consagrados en la ley antes
referida, en el artculo 156, es lo relacionado con las condiciones de trabajo, sobre lo
que expresa: El trabajo se llevar a cabo en condiciones dignas y seguras, que
permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades,
capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos humanos; Mientras que en el
literal a y b, indica: El desarrollo fsico, intelectual y moral. La formacin e
intercambio de saberes en el proceso social de trabajo (p. 30).
Esto hace deducir que los patronos deben garantizar a los trabajadores el uso,
disfrute y goce de las condiciones favorables; asimismo, tienen que crear las
condiciones laborales necesarias, es decir, garantizarles un ambiente laboral que
propicie el desarrollo ptimo del recurso humano. Esto con el fin de evitar situaciones
laborales que entorpezcan el quehacer empresarial.
Asimismo, en el Artculo 157 de la mencionada ley se expresa:

Los trabajadores, las trabajadoras, los patronos y las patronas podrn

convenir libremente las condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin
que puedan establecerse entre trabajadores o trabajadoras que ejecuten
igual labor diferencias no previstas por la Ley. En ningn caso las
convenciones colectivas ni los contratos individuales podrn establecer
condiciones inferiores a las fijadas por esta Ley. (p. 30)

Esto permite indicar que el respeto por las ideas propias y las de los dems debe
ser una garanta para los trabajadores, dado que, de lo contrario se estaran
vulnerando los derechos de los mismos. Por lo que la relacin entre los directivos y
los empleados debe mantener las condiciones mnimas laborales exigidas por este
instrumento jurdico y por los contratos colectivos. Se puede indicar que todo
trabajador tiene derecho a disfrutar de las condiciones de trabajo estables, puesto que
las empresas y organizaciones deben ser garantes de las leyes, hacerlas cumplir y
garantizar a todo el recurso humano, los derechos establecidos en la ley.
 67

Por la misma va, en relacin con la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones

y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT, 2005), en su artculo 1, pargrafo 2, el
mismo seala que, el objeto de la presente ley es: Regular los derechos y deberes de
los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relacin con
la seguridad, salud y ambiente de trabajo (p. 3). De lo expresado se infiere que, el
objetivo de esta ley es garantizar a los trabajadores, condiciones ptimas laborales y
la prevencin de enfermedades ocupacionales, as como tambin, salud, seguridad y
bienestar en el trabajo.
En sntesis, los artculos reseados ofrecen un marco de sustentacin jurdica
para el presente estudio, dado que la realidad empresarial debe girar alrededor de
cada actividad productiva generada por los grupos de trabajo, asumiendo el
compromiso organizacional, en aras de construir escenarios abiertos que demuestren
la optimizacin del recurso humano, en aras de fortalecer la inteligencia emocional de
los miembros de las instituciones.
 68

Definicin de Trminos Bsicos

Autoconocimiento: es el conocimiento de uno mismo. Todava no est considerado

por la Real Academia Espaola, pero este trmino ya es empleado en numerosos
textos de psicologa. Es el proceso reflexivo y su resultado por el cual la persona
adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas.
Autorregulacin: se refiere a la capacidad de una entidad para regularse a s misma,
en base al control y monitoreo voluntario. Es decir, se regula el propio
funcionamiento como un todo o en sus partes (variables escogidas para la medicin).
Para ello necesita de un sistema de feedback de control que le permita mantener el
estatus en relacin a una seal de control.
Capacitacin: consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades y conocimientos necesarios para desempear su trabajo.
Cargos: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional.
Clima Organizacional: es el nombre dado al ambiente generado por las emociones
de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la
motivacin de los empleados.
Comportamiento: conjunto de actividades y disposiciones mentales, morales y
emocionales, que describen la conducta del trabajador ante las responsabilidades
asignadas y relacionadas con su rea de trabajo.
Confianza: slo en un ambiente en que se pueda ser ms abierto, francos y libres
para disentir el individuo puede aceptarse ms a gusto consigo mismo y a los dems,
y as crear y sostener genuina confianza.
Desempeo: medida de productividad o rendimiento de una persona en su puesto de
trabajo, relacionado con logros eficacia, conducta, resultado.
Eficacia: medida normativa de la utilizacin de recursos en un proceso. En cuanto a
una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante
el suministro de productos.
 69

Eficiencia: racional aprovechamiento de medios y recursos con que se cuenta para

alcanzar un objetivo preestablecido.
Empata: llamada tambin inteligencia interpersonal en la teora de las inteligencias
mltiples de Howard Gardner (2003), es la capacidad cognitiva de percibir en un
contexto comn lo que otro individuo puede sentir. Tambin es un sentimiento de
participacin afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.
Modelo: es la presentacin ordenada y sistematizada de las actividades de instruccin
que satisfacen las necesidades de adiestramiento de un determinado puesto de trabajo.
Motivacin: es la necesidad de lograr excelencia y superar obstculos, trata de
alcanzar objetivos y metas.
Necesidad: requerimiento o condicin de supervivencia, bienestar o desarrollo que se
manifiesta en los organismos vivos, ya sea fsicos y/o fisiolgicos.
Recursos Humanos: son el elemento ms importante de una organizacin, implica
una disposicin voluntaria de las personas. Poseen conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud; siendo estas modalidades, las que hacen posibles la actividad humana y el
esfuerzo que realiza en dicha actividad.
Relaciones Personales: son contactos profundos o superficiales que existen entre las
personas durante la realizacin de cualquier actividad.
Talento: el talento es la capacidad para desempear o ejercer una actividad. Se puede
considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una
serie de caractersticas o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en funcin de
diversas variables que se pueda encontrar en su desempeo.
Tarea: es el conjunto de operaciones y actividades que se llevan a cabo en un puesto
de trabajo, en forma secuencial y bajo un procedimiento preestablecido para alcanzar
un objetivo determinado.
 70

Sistema de Variable

La variable es cualquier rasgo, atributo, dimensin o propiedad capaz de

adoptar ms de un valor o magnitud. Por tanto, las variables se refieren a la capacidad
que tienen los objetos y las cosas de modificar su estado actual. En otras palabras,
variar y asumir valores diferentes desde el momento inicial del trabajo investigativo,
hasta la culminacin del mismo.
En este sentido, Sabino (2008), establece: Entendemos por variable cualquier
caracterstica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes
valores, es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se
considere puede tener un valor fijo (p. 57). De lo expuesto se deduce que las
variables son elementos, caractersticas o atributos que varan de un sujeto a otro. Por
tanto, las variables representan las unidades o elementos a los cuales pueden
adjudicarse valores cada vez que son explorados, o que manifiestan diversas
expresiones segn sea el determinado contexto en el que se desglosen.
De igual manera, Tamayo y Tamayo (2006), define la variable del siguiente
modo:

Una variable es una propiedad, caracterstica o atributo que puede darse

en ciertos sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes...
son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en
categoras o clases y son susceptibles de identificacin y medicin. (p.
34)

De lo expuesto se deduce que la variable es el valor que se le asigna a la

hiptesis. La variable viene a ser el contenido de solucin que se le da al problema de
investigacin. As, en los trabajos de investigacin, las variables constituyen el centro
del estudio y se presentan incorporadas en los objetivos especficos. Por tanto, las
variables representan las unidades o elementos a los cuales pueden adjudicarse
 71

valores cada vez que son explorados, o que manifiestan diversas expresiones segn
sea el determinado contexto en el que se desglosen.
En atencin con este estudio, la variable de manera nominal, est representada
por: Desarrollo del Talento Humano con base en la Inteligencia Emocional. Dicha
variable se define de la siguiente manera:
Definicin Conceptual Talento Humano: acciones que llevan a cabo los
directivos en su quehacer gerencial, para promover el desempeo eficiente del
personal.
Definicin Conceptual Inteligencia Emocional: se refiere a la capacidad
humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo
y en los dems.

Definicin Operacional: operacionalmente, las variables representan el

desglosamiento de las mismas, en aspectos cada vez ms sencillos que permiten la
mxima aproximacin para poder medirlas. Dichos aspectos se agrupan bajo las
denominaciones de dimensiones e indicadores. En este sentido, se corresponde con el
puntaje obtenido por los directivos y gerentes en el instrumento utilizado, con el
propsito de medir la variable en las organizaciones empresariales ubicadas en la
Zona Industrial I de Barquisimeto. (ver Cuadro 1).
 72

Cuadro 3
Operacionalizacin de la Variable

Variable Definicin Dimensin Indicador Tcnica Instrumento tems

Conceptual
Acciones que llevan a - Polticas Encuesta Cuestionario 1,2,3
- Objetivos 4,5,6
Talento cabo los directivos en
- Gestin 7,8,9
Humano su quehacer gerencial, Organizacional - Competencias 10,11,12
cuyo objetivo - Autoconciencia 13,14,15
- Autodominio 16,17,18
Inteligencia fundamental es Competencias - Habilidades Emocionales 19,20,21
Emocional orientar el desarrollo Emocionales - Empata 22,23,24

del talento humano en

el fortalecimiento de
su inteligencia
emocional.
Fuente: Loyo (2014)

72
 73

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

El presente trabajo de investigacin se ubic en el paradigma positivista, el

cual, segn Comte (citado por Corbetta, 2007), se refiere al: estudio de la realidad
social utilizando el marco conceptual, las tcnicas de observacin y medicin, los
instrumentos de anlisis matemtico, los procedimientos de inferencia de las ciencias
naturales (p. 9). En otras palabras, el paradigma positivista demanda la presencia de
una realidad objetiva, sta se puede conocer a travs de la experiencia con mtodos
cuantitativos que permiten explicar y predecir fenmenos similares, es decir,
generalizar a partir de experiencias fragmentarias.
Por otro lado, se puede inferir que, el investigador como agente externo se
desempea como experto, es reconocido como sujeto y, asimismo, determina el
objeto de estudio, por lo cual, genera la idea investigativa desde fuera, manteniendo
neutralidad en las valoraciones y, por ende, dando a conocer la realidad mediante un
mtodo especfico.
De igual modo, el trabajo de investigacin se situ en el enfoque cuantitativo, el
cual, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2009):

Utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de

investigacin y probar hiptesis previamente hechas, confa en la
medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de las
estadsticas para establecer con exactitud patrones de comportamiento en
una poblacin. (p. 102)

De lo anteriormente expuesto, se puede deducir que, el enfoque cuantitativo

utiliza la recoleccin de datos para probar las hiptesis, basndose en la medicin
numrica y el anlisis estadstico para establecer patrones de comportamiento y
 74

comprobar teoras. Por ello, la objetividad es la forma ideal de conseguir el

conocimiento, de all que se emplea la medicin ntegra y controlada, pretendiendo
buscar la certeza del mismo
De igual modo, en correspondencia con el objetivo de la investigacin en curso,
el cual es proponer lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento
Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial de
Barquisimeto, estado Lara, la misma se apoy en un estudio de campo, el cual
permiti realizar el anlisis de la situacin natural y explicar las caractersticas, en el
mismo sitio donde suceden los hechos. En tal sentido, Hernndez, Fernndez y
Baptista (ob. cit.), sostienen que la investigacin de campo:

Es la que se realiza directamente en el medio donde se presenta el

fenmeno de estudio; las herramientas de apoyo para este tipo de
investigacin son muy abundantes, entre ellas se tiene: la observacin
holstica, la observacin controlada, la experimentacin y el acopio de
antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas, entre
otras muchas tcnicas (p. 207).

Sobre la base de lo planteado se infiere que la investigacin de campo se

ejecuta directamente en el sitio donde ocurre, el fenmeno estudiado, con el propsito
bien sea de describirlo, interpretarlo, y entender su naturaleza. Este tipo de
investigacin se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones. A tal referimiento, Sabino (ob. cit.), expresa
que en estos estudios se recogen los datos en forma directa de la realidad mediante el
trabajo concreto del investigador, estos datos son llamados primarios, dado que son
de primera mano, originales, producto de la investigacin en curso, sin intermedios de
ninguna naturaleza (p. 65).
En consecuencia, en los estudios de campo, el investigador trabaja en el
ambiente natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que se
obtienen los datos ms relevantes a ser analizados en los individuos, grupos y
representantes de las organizaciones o comunidades objetos de la investigacin. En lo
 75

que concierne al presente estudio, el mismo se desarroll en organizaciones

empresariales ubicadas en la Zona Industrial I de Barquisimeto, razn por la cual se
constituyeron en la fuente principal de informacin que se requiri recolectar para
determinar la situacin actual de la gestin gerencial del Talento Humano en
referencia a su desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales, a fin de
cumplir con los objetivos que le son propios a la presente investigacin.
En relacin con el tipo de investigacin, el estudio se ubic en el descriptivo,
dado el objetivo de la indagacin en cuanto a analizar las fortalezas y debilidades de
la accin gerencial a la luz de la Inteligencia Emocional. De manera que la
investigacin se consider descriptiva, dado que se detallaron las caractersticas que
conformaban el objeto de estudio. Al respecto, Dankhe (citado por Hernndez,
Fernndez y Baptista, ob. cit.) seala que los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis (p. 102).
En correspondencia con lo citado por el autor, se adecu el tipo descriptivo para
el presente estudio, por cuanto los elementos que conforman la temtica se analizaron
de manera descriptiva, a fin de interpretar el comportamiento y las tendencias de las
opiniones emitidas por los sujetos de investigacin, en cuanto a la temtica objeto de
estudio.
En la misma lnea, Hurtado (2012), menciona acerca de la investigacin
descriptiva tienen como objetivo la descripcin precisa del evento de estudio. Este
tipo de investigacin se asocia al diagnstico (p. 29). En consecuencia, el tipo
descriptivo permite realizar una enumeracin detallada de las caractersticas del
evento de estudio, sin estudiar relaciones causales ni formular hiptesis.
Es as como la descripcin es la interpretacin de la naturaleza actual, y
la estructura de los fenmenos se hace sobre conclusiones absolutas o sobre cmo las
personas o cosas se conducen o funcionan en el presente. La investigacin
descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo,
con el fin de establecer su organizacin o comportamiento.
 76

Diseo de Investigacin

El estudio se enmarc en un diseo no experimental y transeccional que de

acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (ob. cit.), presenta un estado del
panorama de las variables en uno o ms grupo de personas, objetos o indicadores en
determinado momento (p. 65). Dicho de otro modo, este tipo de diseo no instituye
hiptesis pues son meramente descriptivos. En tal sentido, en el presente estudio no
se enunci una hiptesis especfica, puesto que se trat fundamentalmente de un
estudio descriptivo.
De igual modo, los autores antes citados sealan que los diseos no
experimentales son estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de
variable y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para
despus analizarlos (p. 205). Para la investigacin se consider el diseo no
experimental transeccional, por cuanto el propsito del estudio no plante la
verificacin de hiptesis, ni se estableci relacin o efectos entre variables. Slo se
describi la variable, en funcin de las opiniones emitidas por los directivos y
gerentes, a travs de la aplicacin de un instrumento de medicin en un solo momento
y tiempo disponible para ello.

Poblacin

La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las

conclusiones que se obtengan, a saber, los elementos o unidades, personas,
instituciones o cosas involucradas en la investigacin. Al respecto, Arias (2006),
seala que la poblacin es un conjunto finito o infinito de elementos con
caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de
investigacin. (p. 81). De lo expresado se infiere que la poblacin est compuesta por
un conjunto de sujetos con caractersticas frecuentes en los cuales se pretende realizar
un estudio. Por tanto, es el conjunto de todas las unidades, personas o cosas que,
concuerdan con una serie de especificaciones.
 77

Para esta investigacin, la poblacin estuvo constituida por todos los gerentes
y/o personal directivo que ejercen sus funciones en las organizaciones empresariales
larenses de la Zona Industrial I de Barquisimeto, las cuales, segn informacin
suministrada por Cmara de Pequeos, Medianos Industriales y Artesanos del Estado
Lara (CAPMIL, 2011), en su Departamento de Registro y Estadstica, est constituida
por doscientos setenta (270) organizaciones empresariales, las cuales conformaron la
totalidad del marco poblacional. De manera que dicho personal constituy el 100% de
la poblacin objeto de estudio en la presente investigacin.
A continuacin, se especifica la distribucin de las empresas en el marco
poblacional, segn el tipo de organizacin (ver Cuadro 4)

Cuadro 4
Marco Poblacional Zona Industrial I de Barquisimeto

Tipos de Empresa Cantidad

Industrias 86
Comercios 100
Servicios 72
Depsitos 12
Total 270
Fuente: Tomado del Departamento de Registro y Estadstica (CAPMIL, 2011).

Muestra

Una muestra es un conjunto de unidades, una porcin del total, que representa la
conducta del universo en su conjunto. En un sentido ms amplio, la muestra no es
ms que eso, una parte del todo que se llama universo o poblacin y que sirve para
representarlo. Cuando un investigador realiza en ciencias sociales, un experimento,
una encuesta o cualquier tipo de estudio, trata de obtener conclusiones generales
acerca de una poblacin determinada. Para el estudio de ese grupo, tomar un sector,
al que se conoce como muestra.
 78

De manera que la muestra, segn Prez (citado por Ramrez, 2005) es, una
proporcin, un subconjunto de la poblacin que selecciona el investigador de las
unidades en estudio, con la finalidad de obtener informacin confiable y
representativa (p. 65). En general, la cantidad de informacin obtenida en la muestra
depende del nmero de elementos de la poblacin y de la cantidad de variacin de los
datos. Por lo tanto, se procedi a obtener una muestra representativa de la poblacin
sujeta a estudio, a fin de garantizar la pertinencia, veracidad y exactitud de la
investigacin en curso, mediante el muestro aleatorio simple.
En este sentido, Martnez (2006), seala:

Para conocer caractersticas estadsticas de una poblacin como su media

o su varianza, en lugar de estudiar toda la poblacin se puede obtener la
informacin a partir del estudio de un porcentaje de la poblacin
denominada muestra, lo que permitir realizar inferencias estadsticas. (p.
15).

En atencin con lo expuesto y dado que el nmero de organizaciones

empresariales era elevado para ser manejado por la investigadora, se decidi aplicar
una tcnica de muestreo aleatorio simple, a fin de determinar a cules se les aplicara
el instrumento de investigacin. De tal manera que se emple la siguiente frmula:

no
n
n
1 o
N

Para la estimacin de la media

Donde:
no = (K2s2)/d2
N = Tamao del Universo
Tamao de la muestra para universos
no = infinitos
n = Tamao de la muestra para universos
 79

finitos
Valor del desvo normal al correspondiente nivel de
K = confianza
establecido Pk (Tabla de Distrib. Normal)
2
s = Varianza de la variable clave, dispersin de la poblac (conoc. Previo)
error Mximo admisible (Precisin mnima
d = establecida)

Remplazando los valores:

Para s2 = (Rango/4)2
Valores de Pk Valores de
Rango = 268 % K
N= 270 50,00 0,67
no = ? 68,27 1,00
n= ? 80,00 1,29
Pk = 95,00 % 90,00 1,64
K= 1,96 95,00 1,96
s2 = 4489 95,45 2,00
d= 23,00 98,00 2,33
99,00 2,58
no = 32,599135 99,73 3,00

no/N = 0,12073754 > 0,05 ==> N es finito

n = 29,0872161

Fuente: Aplicacin del CD-ROM del texto de Hernndez, Fernndez y Baptista

(2009).

A partir de lo antes mencionado, la muestra representativa de la poblacin

qued conformada por veintinueve (29) representantes de las empresas, a saber,
gerentes y/o directivos o jefes. Es oportuno sealar lo expresado acerca del muestreo
aleatorio simple por Corbetta (ob. cit.), en cuanto a que tenemos un muestreo
aleatorio simple cuando todas las unidades de la poblacin de referencia tienen la
misma probabilidad de ser incluidas en la muestra (p. 85). En consecuencia, se
infiere que, una muestra aleatoria simple es elegida de tal manera que cada muestra
 80

posible del mismo tamao tiene igual probabilidad de ser seleccionada de la

poblacin.

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos

La tcnica de recoleccin de datos a emplear en la investigacin fue la encuesta.

En tal sentido, Hernndez, Fernndez y Baptista (ob. cit.), resean que, esta tcnica:
Es una tcnica de recogida de informacin por medio de preguntas escritas
organizadas en un cuestionario impreso. Se emplea para investigar hechos o
fenmenos de forma general y no particular (p. 161).
De lo mencionado se infiere que la encuesta es una de las tcnicas de
investigacin social ms utilizada; la misma se basa en testimonios escritos u orales
recopilados de una muestra de la poblacin con el propsito de recabar informacin
pertinente al proceso investigativo. Dicha informacin es recogida de manera
organizada con el propsito de verificarla, procesarla, e interpretarla. Esto se hace,
elaborando cuestionarios con una serie de preguntas que se formularn a todos los
individuos encuestados y en el mismo orden.
El instrumento utilizado en la presente investigacin se bas en un cuestionario
con cinco (5) opciones de respuestas mltiples, estructurado con veinticuatro (24)
tems. Al respecto, Hurtado y Toro (2007), describen acerca de este tipo de
herramienta que: es un instrumento mediante el cual se utilizan procedimientos
estandarizados de interrogacin con el fin de conseguir mediciones cuantitativas
sobre una gran cantidad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin (p.
211).
Por tanto, el uso de este instrumento se efectu con el objeto de explorar la
situacin planteada, a fin de descubrir la necesidad para realizar un estudio ms
profundo. Sumado con lo anterior, al momento de la aplicacin del instrumento se
obtuvieron datos que proporcionaron una descripcin del hecho con mayor precisin
y de una forma ms pertinente.
 81

Mediante la modalidad de la tcnica de encuesta se recopil la informacin, de

manera que, una vez obtenidos los resultados, estos fueron sometidos a procesos
estadsticos. Para la recopilacin de los datos requeridos en la investigacin fue
necesario abordar a los veintinueve (29) gerentes, directivos o encargados de las
organizaciones empresariales larenses de la Zona Industrial I de Barquisimeto, con la
finalidad de aplicar el instrumento, y lograr, de este modo, garantizar la efectividad
del mismo.

Validez del Instrumento

Un instrumento de recoleccin de datos es vlido cuando mide lo que se

pretende que mida; el investigador debe garantizar que el o los instrumentos a utilizar
en su investigacin cumplan con los requisitos de validez y confiabilidad. Ahora bien,
el investigador no debera confiar slo en su conviccin para asegurar que su
instrumento mide el rasgo que se pretende medir, es decir, que sea vlido.
Con respecto a la validacin, de acuerdo con Prez (2005), es
definida como:

La revisin exhaustiva del instrumento de investigacin antes de ser

aplicado. Se confa su realizacin a un panel de especialistas en
metodologa, conocedores de la materia en estudio. Ellos verifican la
redaccin, extensin y la correlacin entre los objetivos, las variables, los
indicadores y las preguntas (tems) del instrumento de investigacin, entre
otros aspectos (p. 80).

El autor refiere que, el instrumento de recoleccin de datos aplicado para un

estudio debe ser validado por varios expertos especialistas en el tema, en nmero
impar, quienes cuidadosamente analizarn, corregirn y verificarn que todos los
datos recopilados estn en estrecha concordancia con las variables y las interrogantes
planteadas en el mismo, as como otros aspectos importantes para dar fiabilidad y
validez a esta herramienta.
 82

En el caso concreto de este estudio, el instrumento elaborado fue sometido a una

revisin de contenido. A continuacin, se describen las acciones que se siguieron para
tales fines:
1. Diseo del instrumento.
2. Seleccin de expertos quienes determinaron la redaccin, contenido y
relacin de cada tem con la variable del estudio.
3. Consignacin de un modelo del instrumento, la tabla de operacionalizacin
de variables y los objetivos de la investigacin a cada uno de los expertos
seleccionados.
4. Rediseo del instrumento atendiendo a las observaciones recomendadas por
los expertos.
Cabe mencionar que los expertos emitieron su opinin en relacin con los
siguientes aspectos: correspondencia entre los tems y los objetivos planteados,
claridad y redaccin, presentacin y longitud del instrumento, con el propsito de que
sea factible al momento de aplicarlo para que los resultados proporcionen veracidad y
confiabilidad.

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad del instrumento de recoleccin de datos alude al hecho de que,

en las mismas condiciones de aplicacin, el mismo instrumento debe arrojar similares
resultados, denotando el grado de congruencia con que se realiza una medicin. Al
respecto, Tamayo y Tamayo (ob. cit.), seala lo siguiente: Cabe confiar en una escala
cuando produzca constantemente, los mismos resultados al aplicarla a una misma
muestra (p. 1). De lo anteriormente planteado se puede inferir que la confiabilidad
no variar cuando siempre los mismos objetos, aparezcan valorados en la misma
forma.
Dentro de este contexto, el autor antes sealado refiere lo siguiente acerca de la
confiabilidad:
 83

La importancia de garantizar la confiabilidad del instrumento viene dada

por el hecho de que las interpretaciones sobre el comportamiento de los
fenmenos estudiados se hacen sobre la base de la confianza que se tenga
en los datos recolectados .si no se ha demostrado la confiabilidad del
instrumento, siempre habr un margen de duda sobre la calidad de la
interpretacin que se haga a partir de los datos obtenidos. (p. 1)

De tal manera que, el instrumento debe ser confiable, las interpretaciones

deben ser claras y precisas, para que al momento de que los datos arrojen los
resultados recolectados sean veraz, puesto que, es importante para la investigacin en
marcha, si se toma en cuenta todos los pasos a seguir, la confiabilidad del instrumento
mostrar la calidad de la interpretacin. En este sentido, se hizo uso del coeficiente de
confiabilidad Alpha de Cronbach, dado que este coeficiente es el que se utiliza para
medir la confiabilidad en instrumentos diseados bajo escala.

Para determinar la confiabilidad del instrumento, se realiz una prueba piloto a

diez (10) sujetos, con caractersticas semejantes a los sujetos de investigacin, pero
que no formaban parte de la poblacin a estudiar; puesto en otros trminos, se
tomaron diez (10) gerentes de aquellas empresas que no formaron parte de la muestra
seleccionada. Los resultados obtenidos fueron sometidos a un proceso de validacin
interna mediante la aplicacin del coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (ob. cit.), la confiabilidad consiste en
calcular un coeficiente numrico entre cero (0) y uno (01). El autor seala que, a
medida que el valor se acerque a uno (01), el instrumento presenta mayor
confiabilidad, dado que demuestra su consistencia interna.
De manera que la confiabilidad del instrumento se determin a travs del
anlisis de los resultados de la prueba piloto, aplicando el Programa Estadstico
SPSS, versin 11.5 para Windows. En este sentido, se pudo constatar la confiabilidad
del cuestionario, demostrando su alta consistencia interna, puesto que, el resultado
fue de 0,9078 equivalente al 91%.
 84

Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

Una vez fue aplicado el instrumento, se procedi a ordenar, tabular y analizar

los datos; la informacin fue presentada a travs de cuadros de frecuencias y grficos
de barra para su fcil visualizacin. Al respecto, Balestrini (2007), refiere acerca de la
estadstica descriptiva que la misma permite establecer los elementos porcentuales y
frecuencias absolutas, favoreciendo la revisin, clarificacin y el orden de la
informacin recopilada del instrumento aplicado (p. 96). En otras palabras, consiste
en la representacin de los resultados para su adecuada interpretacin.

En referencia al anlisis, se aplic el mtodo deductivo, el cual considera que la

conclusin se halla implcita dentro las premisas. Esto quiere decir que las
conclusiones son una consecuencia necesaria de las premisas; en otros trminos,
cuando las premisas resultan verdaderas y el razonamiento deductivo tiene validez,
no hay forma de que la conclusin no sea verdadera.

Desde esta perspectiva, Dvila (2006) argumenta que el mtodo deductivo:

ofrece recursos para unir la teora y la observacin, adems de que permite a los
investigadores deducir a partir de la teora los fenmenos que habrn de observarse
(p. 185). Las deducciones hechas a partir de la teora pueden proporcionar hiptesis
que son parte esencial de la investigacin cientfica.

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

Resultados
 85

En el presente captulo se muestra el anlisis de resultados, el cual contiene la

informacin encontrada durante el proceso de investigacin. Estos datos fueron
analizados de manera tal que propiciaran la gua hacia la consecucin de los objetivos
proyectados en el planteamiento del problema. En principio, se exponen los
resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento, los cuales se presentan
ordenados con sus respectivos anlisis.
En esta etapa del proceso de investigacin se estudiaron detalladamente los
datos recolectados, sometindose a un examen acerca de la realidad reflejada, la cual,
a su vez fue confrontada con las teoras que reflexionan sobre la gestin del talento
humano y la inteligencia emocional, a fin de sustentar los resultados obtenidos y, en
consecuencia, establecer similitudes, divergencias y las analogas que permiten
obtener una explicacin acerca de la realidad en cuanto al sector industrial de
Barquisimeto, estado Lara.
En tal sentido, Hurtado y Toro (ob. cit.), sealan que, el anlisis e interpretacin
de datos consiste en sintetizar los principales hallazgos de la investigacin aplicando
tcnicas didcticas de presentacin de la informacin tales como grficas, tablas y
cuadros, as como tambin, presenta una potente interpretacin terica que demuestra
el dominio tcnico del investigador (p. 119). En consecuencia, el anlisis de datos es
el precedente para la actividad de interpretacin. La interpretacin se realiza en
trminos de los resultados de la investigacin. A continuacin, se presentan estos
resultados:

Indicador Polticas
Cuadro 5
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 1
Favorece la mejora de las polticas de talento humano establecidas en las empresas.

Escala Frecuencia %
Siempre 4 14
 86

Casi Siempre 5 17
A Veces 16 55
Casi Nunca 4 14
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 1. Mejora de las polticas de talento humano.

En el tem 1 se visualiza que, un 55% de los directivos encuestados,

respondieron que, A Veces, favorece la mejora de las polticas de talento humano
establecidas en las empresas. Asimismo, un 17% manifest que, Casi Siempre,
mientras que, en las categoras Siempre y Casi Nunca se concentr un 14% de las
respuestas respectivamente. De lo expresado se infiere que no se est empleando a
cabalidad la mejora de las polticas de recursos humanos que ameritan las
organizaciones para conseguir trabajadores capaces, oportunidad de progreso,
satisfaccin en el trabajo y seguridad de todos los trabajadores. Esta ltima
aseveracin encuentra eco en lo expresado por Chiavenato (ob. cit.) al sealar: Las
polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia (p. 72). De all la importancia de
que todos los directivos incorporen en su prctica gerencial, lineamientos gerenciales
 87

con el propsito de impedir que los empleados desempeen funciones que no deseen
o pongan en peligro el xito de funciones especficas.

Indicador Polticas
Cuadro 6
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 2
Incentiva la incorporacin de polticas de talento humano que convengan a la
filosofa y necesidades de las empresas.
 88

Escala Frecuencia %
Siempre 3 10
Casi Siempre 6 21
A Veces 18 62
Casi Nunca 2 7
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 2. Filosofa y necesidades de las empresas.

Puede constatarse, a travs del cuadro y grfico precedente que, un 62% de los
directivos encuestados, respondieron que, A Veces, incentiva la incorporacin de
polticas de talento humano que convengan a la filosofa y necesidades de las
empresas, mientras que, un 21%, seal que Casi Siempre, 10% Siempre y 7%, Casi
Nunca, de lo cual se infiere que, es necesario motivar y hacer reflexionar a los
directivos y gerentes desde sus propias experiencias gerenciales y administrativas
para lograr un cambio de actitud que favorezca trabajar con los miembros de las
organizaciones para alcanzar los objetivos institucionales, a la vez que cada uno logra
sus objetos individuales. Lo anterior se ve reforzado en lo planteado por Chiavenato
(ob. cit.), al argumentar: La organizacin () ha de ejercer el papel de continuadora
y potenciadora de las habilidades del recurso humano y de su mejora continua (p.
73).
 89

Indicador Polticas
Cuadro 7
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 3
Propicia continuamente la mejora de las polticas de talento humano establecidas en
las instituciones empresariales.

Escala Frecuencia %
 90

Siempre 3 10
Casi Siempre 4 14
A Veces 16 55
Casi Nunca 6 21
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 3. Mejora continua de las polticas de talento humano.

En este tem se evidencia, como un 55% de los sujetos de la investigacin,

manifiestan que, A Veces, propicia continuamente la mejora de las polticas de talento
humano establecidas en las instituciones empresariales, sumado con un 21%, el cual
seala que Casi Nunca lo hacen. En contraste, un 10% y 14% refiere que Siempre y
Casi Siempre, respectivamente, lo hacen. Dicha situacin difiere de lo planteado por
Chiavenato (ob. cit.), el cual sostiene que las personas son la parte fundamental de
las organizaciones y por ende las organizaciones son personas. (p. 45). En
consecuencia, se hace ineludible destacar la necesidad de incorporar lineamientos
gerenciales orientados al desarrollo del talento humano con base en la Inteligencia
Emocional, con el propsito de generar una adecuada formacin y adiestramiento del
personal, a fin de controlar las actitudes de los miembros de la organizacin y, de esta
manera, determinar el potencial para aprender habilidades prcticas como el
autoconocimiento, motivacin, autorregulacin, empata y relaciones personales.
 91

Indicador Objetivos
Cuadro 8
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 4
Trabaja hacia una eficaz utilizacin y manejo del talento humano.

Escala Frecuencia %
Siempre 4 14
 92

Casi Siempre 4 14
A Veces 16 58
Casi Nunca 4 14
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 4. Eficaz utilizacin y manejo del talento humano.

En el cuadro 8 y grfico 4 se denota que, un 57% de los encuestados, sostiene

que, A Veces, trabaja hacia una eficaz utilizacin y manejo del talento humano,
mientras que, un 15% seala que Siempre, 14%, Casi Siempre y, en contraste, otro
14% refiere que Casi Nunca, cumple el enunciado precitado. Al respecto, Chiavenato
(ob. cit.), refiere que la administracin de recursos humanos consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que laboran en ella, alcanzar los
objetivos individuales relacionados de manera directa o indirecta con el trabajo (p.
117). Por lo tanto, el hecho de incorporar al quehacer gerencial, lineamientos
gerenciales orientados al desarrollo del talento humano con base en la Inteligencia
Emocional, es totalmente necesario para el desarrollo emptico de los miembros de la
organizacin, los cuales ocupan un lugar prioritario en las empresas.
 93

Indicador Objetivos
Cuadro 9
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 5
Logra que el talento humano se comprometa en el cumplimiento de sus actividades
con entusiasmo.
 94

Escala Frecuencia %
Siempre 3 10
Casi Siempre 3 10
A Veces 15 52
Casi Nunca 8 28
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 5. Cumplimiento de las actividades con entusiasmo.

En el tem 5, se denota que, un 52% de los encuestados, sostiene que, A Veces,

logra que el talento humano se comprometa en el cumplimiento de sus actividades
con entusiasmo, mientras que, un 28% seala que, Casi Nunca y, en contraste, un
10% refiere que Casi Siempre y Siempre, s lo hacen, lo cual indica que dichos
planteamientos no se encuentran dentro de los parmetros de los objetivos de la
administracin de recursos humanos, los cuales, segn Alles (ob. cit.), implican crear,
mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos
individuales (p. 15). Por lo tanto, es importante incorporar lineamientos gerenciales
orientados al desarrollo del talento humano, con el propsito de que el personal
comprenda la magnitud e importancia de su contribucin y el rendimiento de sus
conocimientos para la organizacin.
 95

Indicador Objetivos
Cuadro 10
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 6
Establece lineamientos que favorezcan la consonancia de los trabajadores con los
objetivos institucionales.
 96

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 3 10
A Veces 14 48
Casi Nunca 10 35
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 6. Consonancia de los trabajadores con los objetivos institucionales.

Una vez tabuladas las respuestas al tem 6 se pudo comprobar que un 48% de
los directivos encuestados expresan que A Veces establece lineamientos que
favorezcan la consonancia de los trabajadores con los objetivos institucionales.
Asimismo, un 35% respondi que Casi Nunca, mientras que en la categora Siempre
y Casi Siempre se obtuvo un 7% y 10% respectivamente. Dicha situacin evidencia
que los directivos no estn poniendo en prctica, aspectos estratgicos que les permita
a los miembros de la organizacin, aprender constantemente, poner en prctica lo
aprendido y, a la vez, aumentar la productividad y la capacidad de aprendizaje de la
empresa, de la mano de los aportes que puede generar la inteligencia emocional. Esta
alternativa es descrita por De Cenzo y Robbins (ob. cit.), al sealar que uno de los
objetivos de la gestin del talento humano es cumplir una funcin de asesora cuya
actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar (p. 1).
 97

Indicador Gestin
Cuadro 11
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 7
Permite que la gestin de talento humano est actualizada con las actividades que
desarrolla el personal.
 98

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 3 10
A Veces 18 62
Casi Nunca 6 21
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 7. Gestin de talento humano.

Puede constatarse, a travs del cuadro y grfico precedente que, un 62% de los
directivos encuestados, respondieron que A Veces, permite que la gestin de talento
humano est actualizada con las actividades que desarrolla el personal, mientras que,
un 21%, seal que Casi Nunca lo hace y, en contraste, un 7% y 10% respondi en
las opciones Siempre y Casi Siempre, de lo cual se infiere que, con poca frecuencia,
los directivos se preocupan porque exista una relacin directa entre la coordinacin
de los recursos humanos y aquellas tareas que han de cumplirse tanto en las
organizaciones grandes como en las pequeas. Al respecto, Granell de Aldaz (ob. cit.)
menciona que: la responsabilidad de gerenciar a la gente est en todos sus gerentes y
no solamente en la unidad de personal (p. 28).
Por tanto, la fortaleza ms importante de la gestin de recursos humanos es
mantener un personal calificado, motivado y bien desarrollado, a fin de corregir el
 99

desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a

las metas y planes. Este feed-back, que es realmente la base del desempeo de un
buen gerente de recursos humanos, se relaciona con mltiples aspectos de la relacin
entre superior y subordinado. Permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas
para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar.

Indicador Gestin
Cuadro 12
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 8
Facilita que la gestin de talento humano proponga estrategias que propicien la
identidad organizacional del personal.
 100

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 2 7
A Veces 20 69
Casi Nunca 5 17
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 8. Identidad organizacional del personal.

En el cuadro 12, se denota que, un 69% de los directivos encuestados sostiene

que A Veces facilita que la gestin de talento humano proponga estrategias que
propicien la identidad organizacional del personal, sumado con un 17% que
respondi en la opcin Casi Nunca. Del grfico se puede inferir que los directivos no
estn consustanciados con una gestin del talento humano que le permita al personal
de la empresa sentirse como un elemento insustituible dentro del engranaje
organizativo. Es importante sealar lo manifestado por Granell de Aldaz (ob. cit.), al
referir que la fortaleza ms importante de la gestin de recursos humanos es mantener
un personal calificado, motivado y bien desarrollado, as como mantener un ambiente
de flexibilidad y rapidez para enfrentar los cambios, tener paz laboral y buen
compromiso de los trabajadores con la empresa, a travs del trabajo en equipo (p. 22).
En consecuencia, en una organizacin, cuando el directivo sabe gestionar al
personal, cosa que es una tarea muy compleja y hasta se puede decir que, es todo un
 101

arte, lo que se desea lograr son las metas que se necesitan alcanzar en beneficio de la
empresa, mediante estrategias administrativas constructivas que ayuden al talento
humano a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de
informacin.

Indicador Gestin
Cuadro 13
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 9
Gestiona orientaciones dirigidas al talento humano para el fortalecimiento de sus
habilidades y destrezas.
 102

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 2 7
A Veces 19 66
Casi Nunca 7 24
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 9. Fortalecimiento de habilidades y destrezas.

En atencin con el grfico 9, el mismo representa los resultados obtenidos en el

indicador Gestin, destacndose que, un 66% de los encuestados expresaron que A
Veces gestiona orientaciones dirigidas al talento humano para el fortalecimiento de
sus habilidades y destrezas; asimismo, un 24% refiri que Casi Nunca y, en contraste,
un 3% y 7% respondi en las opciones Siempre y Casi Siempre, respectivamente. La
informacin obtenida refleja que para los directivos, la capacitacin del talento
humano no es una constante que est siempre presente dentro de las empresas. En
contraposicin con estos resultados, Pez, Gmez y Raidan (ob. cit.), sealan que:
mejorar continuamente el capital humano se sustenta en una concepcin dinmica
donde los procesos de cambio y las transformaciones dramticas, derivadas de la
innovacin tecnolgica implican un ciclo de vida distinto para las organizaciones (p.
35). De acuerdo con lo anterior, se puede decir que la gestin del talento humano en
 103

una organizacin es uno de los pilares fundamentales, pues de ah emerge la clave del
xito o en sentido contrario, del fracaso.

Indicador Competencias
Cuadro 14
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 10
Orienta al talento humano en la adquisicin de competencias socioemocionales.
 104

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 4
A Veces 23 79
Casi Nunca 4 14
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 10. Competencias socioemocionales.

En cuanto al indicador Competencias, los resultados resumen que hay una

coincidencia en el porcentaje de las escalas, al evidenciar en la alternativa A Veces
que obtuvo un 79% y Casi Nunca, 14%, dejando slo un 4% y 3% para las opciones
Siempre y Casi Siempre, respectivamente. De esto se deduce que, en las empresas
objeto de estudio no se est orientando al talento humano en la adquisicin de
competencias socioemocionales, y una minora lo hace con regularidad. En este
sentido, Lvy-Levoyec (2003), refiere que la competencia engloba no slo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un
conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin
de informacin, entre otros aspectos, considerados necesarios para el pleno
desempeo de la ocupacin (p. 14). De lo anterior se extrae que hay una relacin
entre competencias, aptitudes y rasgos de personalidad, pero con un importante matiz,
 105

las competencias son algo ms que caractersticas individuales, dado que tambin
hacen alusin a los conocimientos adquiridos por los sujetos a travs de la
experiencia y los sentimientos en un determinado momento y lugar.

Indicador Competencias
Cuadro 15
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 11
 106

Favorece la capacitacin del talento humano respecto con el manejo de la

impulsividad.

Escala Frecuencia %
Siempre 0 0
Casi Siempre 1 3
A Veces 20 69
Casi Nunca 8 28
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 11. Manejo de la impulsividad.

En el grfico 15 se muestra una coherencia en las respuestas de los directivos

sobre el indicador Competencias, en el cual, la escala A Veces obtuvo un porcentaje
de 69%, sumado con un 28% en la opcin Casi Nunca, lo que seala que los
encuestados no estn favoreciendo la capacitacin del talento humano respecto con el
manejo de la impulsividad. De acuerdo con lo anterior, Villarini (2006), seala que el
manejo de las competencias por parte del gerente puede contribuir al cumplimiento
de las funciones de la organizacin, dotando a sta de un personal ms competente,
puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos
dinmicos; y es aqu donde los empleados, si son adecuadamente gestionados,
 107

facilitan la adaptacin y renovacin continua de la empresa para adecuarla a las

demandas requeridas. En consecuencia, la gestin de los recursos humanos es
consustancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la
organizacin, por lo cual, las competencias son comportamientos asociados a la
experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales del talento humano.

Indicador Competencias
Cuadro 16
 108

Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 12

Propicia la mejora de las habilidades y competencias emocionales de los empleados
para generar la sinergia grupal.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 3 10
A Veces 19 66
Casi Nunca 6 21
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 12. Sinergia grupal.

En atencin con el grfico 12, en el mismo se representan los resultados

obtenidos del indicador Competencias, en el cual, un 66% de los encuestados expres
que A Veces, como directivos, propicia la mejora de las habilidades y competencias
emocionales de los empleados para generar la sinergia grupal, sumado con un 21%
que respondi Casi Nunca. Al respecto, Arce (2001), seala que la sinergia grupal es
un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de
los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del
 109

poder para lograr lo anterior e, incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia (p.71). En toda organizacin los gerentes deben
ser garantes y velar siempre porque haya ptimas relaciones laborales para que con
esto, al momento de trabajar mancomunadamente, el personal se sienta cmodo. Es
importante sealar que las primeras personas que deben dar el ejemplo de dicho
trabajo deben ser los directivos, pues son ellos quienes encabezan y tienen las riendas
de la organizacin y, de esa manera, estarn incentivando a su personal sin ellos
saberlo.

Indicador Autoconciencia
 110

Cuadro 17
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 13
Permite que el talento humano tome autoconciencia para controlar sus sentimientos.

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 4 14
A Veces 13 45
Casi Nunca 10 34
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 13. Autoconciencia para control de sentimientos.

Se puede apreciar que, un 45% de los encuestados directivos seala que A

Veces permite que el talento humano tome autoconciencia para controlar sus
sentimientos; adems, un 34% seal que Casi Nunca y, en las opciones Siempre y
Casi Siempre se obtuvo un 7% y 14% respectivamente. Del grfico se infiere que los
gerentes de las empresas objeto de estudio no tienen clara, la importancia de la
inteligencia emocional en la gestin del talento humano, a fin de fomentar de manera
continua el deseo de superacin y actualizacin de los trabajadores. De acuerdo con
esto, Goleman (ob. cit.), seala que la autoconciencia es una habilidad que nos
 111

permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del

momento (p. 115). En referencia con lo anterior, las personas que poseen una slida
autoconciencia, son consecuentes consigo mismas, preocupadas por el crecimiento
personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e interesadas en
alcanzar su mximo potencial como seres humanos. En consecuencia, el personal
directivo como eje garante del bienestar institucional debe reconocer y tener en
cuenta siempre estas estrategias y lineamientos basados en la inteligencia emocional,
as como tambin, motivar a su personal a trabajarlas constantemente, pues esto
ayudar a que la organizacin crezca y, as el entorno sea ms favorable.
 112

Indicador Autoconciencia
Cuadro 18
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 14
Facilita al talento humano, adecuarse a las circunstancias del momento mediante el
desarrollo de la autoconciencia.

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 3 10
A Veces 15 52
Casi Nunca 9 31
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 14. Desarrollo de la autoconciencia.

Se observa en el cuadro y grfico precedente que la mayora de los directivos

encuestados no facilita al talento humano, adecuarse a las circunstancias del momento
mediante el desarrollo de la autoconciencia, pues la opcin A Veces, obtuvo un
margen del 52% de las respuestas de los encuestados, mientras que un 31% respondi
en la opcin Casi Nunca; en contraste, un 7% y 10% respondi en las opciones
Siempre y Casi Siempre. De lo anterior se infiere que, el directivo no est
 113

influenciando al talento humano para que se fijen el mismo objetivo y vayan en

concordancia con los fines que persiguen las empresas. Al respecto, Goleman (ob.
cit.), afirma que, dotar de inteligencia a la vida emocional de las personas, por medio
del control de las emociones, es vital para utilizarlas en beneficio propio y de los
dems (p. 116). La importancia de la inteligencia emocional radica en la satisfaccin
que los individuos tienen, tanto consigo mismo, como con el desarrollo de sus labores
profesionales de la forma ms eficaz.
 114

Indicador Autoconciencia
Cuadro 19
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 15
Emplea estrategias para potenciar la autoconciencia de los trabajadores, a fin de que
sean capaces de confiar en quienes desarrollan una tarea con ellos.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 4
A Veces 20 69
Casi Nunca 7 24
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 15. Estrategias para potenciar autoconciencia.

Se evidencia que en la alternativa A Veces, se abarc una cantidad de respuestas

equivalentes al 69%; de igual modo, un 24% respondi en la opcin Casi Nunca,
mientras en las alternativas Siempre y Casi Siempre se obtuvo un 4% y 3%
respectivamente. De lo cual se infiere que como directivos no estn empleando
estrategias para potenciar la autoconciencia de los trabajadores, a fin de que sean
 115

capaces de confiar en quienes desarrollan una tarea con ellos. Goleman (ob. cit.),
habla de la autoconciencia, como uno de los factores inherentes a la inteligencia
emocional que mejor contribuye con un aumento de la motivacin del talento
humano, mayor compromiso con sus tareas y con la organizacin misma y, en
consecuencia un impacto positivo en los indicadores de eficiencia y efectividad. En
otras palabras, la omega de esta forma de inteligencia en la vida prctica y con
respecto al individuo, sera de dotar de comprensin a los quehaceres personales y
profesionales de ste, por medio del control de las emociones para utilizarlas en
beneficio propio y de los dems.
 116

Indicador Autodominio
Cuadro 20
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 16
Orienta al talento humano en el autocontrol de los pensamientos.

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 1 3
A Veces 18 62
Casi Nunca 8 28
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 16. Autocontrol de los pensamientos.

En el cuadro 20 y grfico 16 se denota que, un 62% de los encuestados, sostiene

que A Veces, orienta al talento humano en el autocontrol de los pensamientos,
mientras que, un 28% seala que Casi Nunca y, en contraste, un 7% y 3% respondi
en las alternativas Siempre y Casi Siempre respectivamente. De lo anterior se deduce
que, el personal directivo en las empresas objeto de estudio no est haciendo uso a
 117

cabalidad de la inteligencia emocional en la gestin del talento humano. Para

Goleman (ob. cit.), el autocontrol emocional es la capacidad para demorar la
gratificacin momentnea y sofocar la agresiva impulsividad. En relacin con lo
expuesto, es oportuno sealar que la incorporacin de la inteligencia emocional en el
mbito empresarial es fundamental para el desarrollo de un recurso humano crtico,
participativo, analtico y socialmente reflexivo para que su labor profesional sea de
provecho. En sntesis, la inteligencia emocional determina la capacidad de resistencia
a la frustracin, la confusin, o la manera de reaccionar ante la adversidad; por ende,
la capacidad de aprendizaje est ntimamente ligada al autodominio de los seres
humanos.
 118

Indicador Autodominio
Cuadro 21
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 17
Le permite al talento humano no perder la concentracin cuando se ve sometido a
presin.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 3
A Veces 17 59
Casi Nunca 10 35
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 17. Concentracin sometido a presin.

En cuanto al indicador Autodominio, los resultados resumen que un 59% de los

directivos, A Veces le permite al talento humano no perder la concentracin cuando se
ve sometido a presin, sumado con un 35% que respondi en la opcin Casi Nunca.
En las opciones Siempre y Casi Siempre slo se obtuvo un 3% en ambas alternativas.
 119

De lo anterior se infiere que, el personal directivo de las empresas estudiadas

usualmente no incorpora lineamientos basados en la inteligencia emocional que le
permita al recurso humano mantener la atencin en las actividades correspondientes.
Al respecto, Goleman (ob. cit.), afirma que, el individuo, a lo largo de su vida
adquiere un conjunto de competencias y destrezas para ser capaces de alcanzar el
manejo de sus emociones, tanto sensitiva como intelectualmente a lo largo de la vida.
Para hacer uso del modelo, condicin necesaria, es que el individuo conozca sus
sentimientos y que sepa reconocerlos, determinantes stos en la direccin que da la
persona a su vida (p. 121). En conclusin, es tarea de directivos y gerentes, motivar y
orientar al recurso humano hacia lo novedoso; en otras palabras, lo anterior est
vinculado con el atreverse a cambiar los esquemas y valerse de esas herramientas que
permiten internalizar, cmo se enfrentan los dems y uno mismo a la emociones y
cmo canalizarlas.
 120

Indicador Autodominio
Cuadro 22
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 18
Propicia el manejo del autodominio de sus empleados para que traten equilibrada y
eficazmente todos los asuntos laborales.

Escala Frecuencia %
Siempre 0 0
Casi Siempre 1 3
A Veces 19 66
Casi Nunca 9 31
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 18. Autodominio en asuntos laborales.

En atencin con el grfico 18, en el mismo se representan los resultados

obtenidos en el indicador Autodominio, destacndose la alternativa A Veces con un
66% de respuestas de los encuestados, en el cual los directivos afirman que propician
el manejo del autodominio de sus empleados para que traten equilibrada y
 121

eficazmente todos los asuntos laborales; adems, un 31% respondi en la opcin Casi
Nunca. Al observar esta grfica se infiere que, en el plano gerencial de las empresas
estudiadas, hay un rango alto que no toma en cuenta la inteligencia emocional en la
gestin del talento humano. Se nota que los directivos no se estn esforzando por
incentivar emocionalmente a sus trabajadores en pro del bienestar institucional. Al
respecto, Goleman (ob. cit.), seala que una inteligencia emocional alta puede ayudar
al gerente, a ser capaz de ofrecer a su recurso humano, una informacin adecuada
acerca del quehacer laboral, situacin de gran relevancia en el mbito profesional,
dado que si el profesional en calidad de supervisor es capaz de manejar sus propios
estados emocionales, ser capaz de manejar el de los dems (p. 126). En este sentido,
la inteligencia emocional va a jugar un papel elemental en el establecimiento,
mantenimiento y calidad de las relaciones interpersonales que se dan en el seno de las
empresas y organizaciones.
 122

Indicador Habilidades Emocionales

Cuadro 23
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 19
Propicia que el talento humano examine los juicios propios.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 4
A Veces 15 52
Casi Nunca 12 41
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 19. Talento humano y juicios propios.

En el grfico 19 se observa que un 52% del personal directivo enmarcado en la

alternativa A Veces, propicia que el talento humano examine los juicios propios,
mientras que en la categora Casi Nunca, hubo un 41% de las respuestas. En las
alternativas Siempre y Casi Siempre se obtuvo un 4% y 3% respectivamente. De los
 123

resultados se infiere que los directivos poco estimulan a sus integrantes para que
lleven un adecuado control de sus emociones, y si lo hacen, por lo menos no es con la
frecuencia que deberan ponerlo en prctica, puesto que el factor emocional es de
vital importancia dentro de la organizacin y de la vida misma, dado que, el
desarrollo de ste ayuda a desenvolverse con el mundo y con lo cotidiano, abre
muchos caminos, relaciona con otras personas de diferentes culturas, oficios, pases,
entre muchas otras cosas ms. Al respecto de esto, vale la pena mencionar a Gardner
(citado por Goleman, ob. cit.), quien refiere que la inteligencia interpersonal est
relacionada con la capacidad de entender a los dems. La inteligencia intrapersonal
est determinada por la capacidad de la persona de entenderse a s mismo. En
consecuencia, la interaccin con sus semejantes es una fuente de socializacin para el
sujeto, en atencin con un mejor trabajo en equipo y, adems, con un ptimo
conocimiento de s mismo.
 124

Indicador Habilidades Emocionales

Cuadro 24
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 20
Favorece que el talento humano preste atencin a las acciones de sus colegas.

Escala Frecuencia %
Siempre 2 7
Casi Siempre 2 7
A Veces 18 62
Casi Nunca 7 24
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 20. Talento humano y acciones de colegas.

En el presente grfico, en el cual el indicador son las Habilidades Emocionales

se observa que la alternativa A Veces, obtuvo un 62% de respuestas de los directivos
al afirmar que favorecen que el talento humano preste atencin a las acciones de sus
 125

colegas. De igual modo, un 24% respondi en la alternativa Casi Nunca y, en

contraste, un 7% respondi en las opciones Siempre y Casi Siempre. Se infiere que,
en las empresas estudiadas, los directivos poco fomentan da a da el inters del
talento humano por el accionar de sus compaeros; segn las respuestas de estos
directivos y gerentes se puede deducir que, al no poner en prctica la inteligencia
emocional e incentivar a sus subordinados a practicarlo tambin, puede que las
actividades y soluciones de problemas institucionales no se realicen de forma
positiva. Con respecto a lo anterior, Gardner (ob. cit.), seala que, una organizacin
emocionalmente inteligente es aquella que acta con eficacia incluso ante la
adversidad, es consciente de sus fortalezas y debilidades, genera satisfaccin en sus
personas y aprovecha todo el capital humano disponible (p. 80). Puesto en otros
trminos, es necesario que gerentes y directivos fomenten las habilidades
emocionales dentro de las organizaciones, dado que, la evolucin de las instituciones
y hasta el modo de solucionar los conflictos personales y empresariales se hacen ms
fciles.
 126

Indicador Habilidades Emocionales

Cuadro 25
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 21
Establece acciones estratgicas que favorezcan las habilidades emocionales del
talento humano.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 4 14
A Veces 13 45
Casi Nunca 11 38
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 21. Acciones estratgicas y habilidades emocionales.

En atencin con el grfico 21, en el mismo se representan los resultados

obtenidos en el indicador Habilidades Emocionales, en el cual, un 45% respondi en
 127

la opcin A Veces, mientras que un 38% de los encuestados expres que Casi Nunca
establece acciones estratgicas que favorezcan las habilidades emocionales del talento
humano, mientras que, un 3% y 14% en la categora Siempre y Casi Siempre
respondieron que s utilizan este tipo de estrategias. Esta alternativa es descrita por
Gardner (ob. cit.), quien refiere que una organizacin enfocada en la inteligencia
emocional: persigue metas compartidas, busca nuevas oportunidades, comprende los
sentimientos y puntos de vista de sus clientes y proveedores, posee una estructura
funcional flexible, disfruta una eficaz comunicacin interna y externa, distribuye el
poder de forma inteligente, es sensible a las expectativas de sus clientes y de sus
miembros, persigue la mejora permanente y la innovacin (p. 80). En conclusin, un
lder, director o gerente que ejerza la gestin de talento humano de forma adecuada,
es aquel que se compromete profundamente con la institucin y con sus integrantes,
pues debe buscar siempre y utilizar todos los mecanismos y vas que le permitan
alcanzar la meta colectiva e individual de la organizacin a su mando, de una manera
inteligentemente emocional.
 128

Indicador Empata
Cuadro 26
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 22
Propicia que el talento humano comparta ideas hacia la bsqueda de consenso.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 4 14
A Veces 16 55
Casi Nunca 8 28
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 22. Ideas hacia la bsqueda de consenso.

Al indagar sobre si el personal directivo propicia que el talento humano

comparta ideas hacia la bsqueda de consenso, se evidenci que un 55% respondi
 129

que A Veces lo hacen, mientras que un 28% respondi que Casi Nunca lo hace. De lo
anterior se infiere que, el directivo est haciendo caso omiso de los aspectos
inherentes a la inteligencia emocional y sus factores constituyentes. Esta alternativa
es detallada por Goleman (ob. cit.), al afirmar que la empata, es la posesin de
sensibilidad psquica para detectar las seales externas que nos indican lo que
necesitan o quieren los dems. El objetivo es la comprensin de las emociones del
individuo, sin necesidad de conocerla por medio de la palabra (p. 123). De manera
que, en beneficio propio y del entorno social y profesional, las organizaciones y
empresas pueden mejorar el perfil profesional de sus empleados, ante lo cual, la
inteligencia emocional muestra un camino para la optimizacin de relaciones
empticas entre los empleados y diferentes miembros de las instituciones.
 130

Indicador Empata
Cuadro 27
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 23
Orienta al talento humano en el entendimiento de las necesidades de los dems sin
mediar palabra.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 4
A Veces 24 83
Casi Nunca 3 10
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 23. Talento humano y necesidades de los dems.

 131

En el grfico 23 se observa que un 83% de los directivos respondi que A Veces

orienta al talento humano en el entendimiento de las necesidades de los dems sin
mediar palabra, un 10% respondi a la alternativa Casi Nunca; en contraste, un 4% y
3% respondi en las alternativas Siempre y Casi Siempre respectivamente. Se infiere
que, en las empresas objeto de estudio, los directivos la mayora de las veces no se
preocupan por su personal y por velar del bien colectivo organizacional. Al respecto,
Goleman (ob. cit.), afirman que, hoy da, las empresas deben estar siempre evaluando
la inteligencia emocional del personal con el que cuentan, con el propsito de
controlar las actitudes del talento humano en la organizacin, pues dichas actitudes y
emociones intervienen significativamente en el desempeo y productividad de las
personas. Por tanto, la esencia de la gestin de talento humano en la actualidad se
basa en que, todos los miembros de la organizacin estn cmodos, que todos ayuden
y colaboren de forma voluntaria, que al momento de acatar una orden lo hagan
felizmente y realicen las actividades con entusiasmo porque saben que es para el bien
colectivo e individual y todo esto se logra si el directivo o gerente en un buen
impulsor y motivador en su organizacin.
 132

Indicador Empata
Cuadro 28
Frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas por los directivos al tem 24
Favorece que el talento humano respete las creencias y opiniones de sus colegas.

Escala Frecuencia %
Siempre 1 3
Casi Siempre 1 3
A Veces 20 69
Casi Nunca 7 25
Nunca 0 0
Total 29 100

Grfico 24. Respeto por las creencias y opiniones de los colegas.

 133

En el grfico 24 se observa que un 69% A Veces favorece que el talento

humano respete las creencias y opiniones de sus colegas, mientras que, un 24%
respondi en la opcin Casi Nunca; en contraste, un 4% y 3% respondi en las
alternativas Siempre y Casi Siempre. Del resultado anterior se puede inferir que, es
muy bajo el porcentaje del personal directivo que afirma que se estimula unin con
los dems compaeros organizacionales desde las particulares emociones. Segn
Goleman (ob. cit.), se observa claramente la importancia de analizar las
caractersticas psicolgicas del talento humano, dado que bajo su responsabilidad
descansan los resultados de todas las acciones operativas y funcionales de la empresa,
por lo cual, la inteligencia emocional constituye una variable de relevancia actual
para las organizaciones. En consecuencia, si los directivos y gerentes conforman
equipos de trabajo socialmente inteligentes, sus relaciones interpersonales se
mejoraran notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo diario y se
desarrollar la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y la
gerencia; mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos
por cuanto se concientizarn que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para
una organizacin inteligente; con esto, surge un sentimiento de identidad y de
compromiso hacia la misma.

Anlisis General de los Resultados

Sobre las consideraciones de los resultados previamente expresados por los

directivos y gerentes, la gestin administrativa de los mismos describe una diversidad
de tcnicas, como la capacitacin de los miembros de la organizacin y la gestin del
talento humano, entre otros aspectos. De tal manera que, el inters de este tipo de
gestin se encauza hacia el involucramiento del personal con la organizacin, en otras
palabras, se refiere al proceso participativo que emplean los directivos segn la
capacidad de respuestas de cada uno de los miembros y, por ende, se encuentra
 134

planteada para estimular un compromiso, cada vez ms orientado hacia el logro del
xito de la institucin en general.
En este sentido, a travs del anlisis al instrumento aplicado se pudo evidenciar
que, en las organizaciones empresariales larenses de la Zona Industrial I de
Barquisimeto, estado Lara, el personal directivo refleja medianamente la visin
compartida en las estrategias y lineamientos a seguir en materia de gestin de talento
humano, dado que, aun cuando brindan aportes para promover una gerencia efectiva
que permita fijar metas grupales, es menester consolidar estrategias basadas en la
inteligencia emocional y orientadas hacia el desarrollo de una gestin exitosa, con el
propsito de lograr efectivamente el xito empresarial.
Asimismo, cabe destacar que, en las organizaciones empresariales en estudio,
existen limitaciones y aspectos crticos que deben ser objetos de profundos cambios a
nivel gerencial y administrativo, puesto que las polticas y objetivos inherentes a la
gestin de talento humano no estn consustanciadas con las necesidades propias de
los recursos humanos, por lo cual, es perentorio indagar y buscar nuevas alternativas
as como tomar en cuenta la inteligencia emocional, con el propsito de desarrollar
una gestin exitosa que impulse el cambio de modelos gerenciales obsoletos y
mecanicistas, necesario para el ptimo desenvolvimiento de las empresas.
Por tanto, se hace necesario involucrar a los individuos en las decisiones que
tienen que ver directamente con los mismos, tales como la gestin del talento humano
y, a su vez, al incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades laborales,
la gerencia lograr que se sientan ms motivados y comprometidos con sus
organizaciones, por lo cual, presentarn mayor desempeo, sern ms productivos y
estarn ms satisfechos en sus entornos laborales.
Dentro de este contexto, el concepto de competencias socioemocionales debe
contemplarse desde el punto de vista de los planes o proyectos de la organizacin y
del alcance y calidad de los resultados, tales como productos, bienes o servicios de
los usuarios o destinatarios de esas acciones, desde el mbito empresarial. Sin
embargo, el rol de la gerencia y, por ende, de la gestin de talento humano no est
 135

necesariamente restringido a lo tcnico y lo econmico, pues la inteligencia

emocional se convierte en una alternativa asociada a la actuacin exitosa del personal,
debido a que, a travs del logro personal, los individuos se sienten motivados a
alcanzar las metas organizacionales.
En consecuencia, la gestin de talento humano dentro de una organizacin,
entendida como un espacio de convivencia en el cual se toman decisiones de
estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se gestionan recursos humanos,
debe contemplar como prioritarios los acuerdos o consensos para respetar los
derechos de sus integrantes y cumplir la responsabilidad social de la entidad en su
contexto. En este marco de relacin, deben tenerse en cuenta los aspectos subjetivos y
emocionales de los procesos sociales, entre los que destacan la motivacin, empata y
satisfaccin de sus integrantes.
En sntesis, las personas que ejercen las competencias socioemocionales en las
empresas y organizaciones de Barquisimeto, estado Lara deben utilizar este nuevo
concepto de Inteligencia Emocional basada en principios exitosos de gestin del
talento humano en un mundo competitivo, para sacar adelante los proyectos
corporativos con el esfuerzo coordinado de todo el recurso humano con que se
cuenta. Sin esto, es muy difcil progresar en situaciones dinmicas y de cambio, como
se producen en la actualidad en el marco de la globalizacin social y econmica, los
cuales afectan el desarrollo gerencial.
 136

CAPTULO V
PROPUESTA

Propuesta de la Investigacin

El diseo de la presente propuesta tiene por objetivo, proporcionar los insumos

pertinentes en cuanto a la temtica del desarrollo del Talento Humano con base en la
Inteligencia Emocional, a fin de propiciar el desarrollo personal del recurso humano
dentro de las organizaciones industriales del estado Lara y, a su vez, generar la
incorporacin y articulacin de todos los involucrados en estas entidades
empresariales.
Asimismo, se pretende optimizar el rendimiento y el funcionamiento
continuado de estos organismos, lo cual contribuir con el equilibrio funcional de las
instituciones y su permanente productividad, aunado a la participacin activa y cabal
del talento humano, as como el fortalecimiento de los conocimientos y caractersticas
ms convenientes para atender las necesidades presentes y futuras de los miembros de
la organizacin.
En tal sentido, los lineamientos que se presentan a continuacin pretenden
erigirse en directrices generales que se desprenden de estrategias gerenciales basadas
en la inteligencia emocional, a fin de optimizar el desarrollo del talento humano en
las empresas de la Zona Industrial I de Barquisimeto, estado Lara. Al respecto,
 137

Villegas (ob. cit.) sostiene que la organizacin de nuestro tiempo deber otorgar
prioridad a la estructuracin de un equipo de personal competente, puesto que
solamente las personas pueden pensar, planificar y realizar proyectos con sentido de
inteligencia integral (p. 99). Es por ello que los lineamientos propuestos apuntan
hacia la necesidad de poner en prctica, estrategias conducentes a un manejo ptimo
del talento humano mediante la incorporacin de la inteligencia emocional como
herramienta gerencial de uso obligado en la actualidad, hacia el crecimiento y
prosperidad de las empresas.

Finalidad de la Propuesta

Esta propuesta se plantea como un fin primordial, incorporar tcnicas de

desarrollo gerencial basadas en la inteligencia emocional, a fin de dinamizar y
relacionar la gestin de talento humano con la productividad de las empresas y, de
este modo, lograr que los organismos empresariales comprendan que los recursos
humanos vienen a constituir el factor crtico por excelencia en la concepcin
estratgica de las organizaciones, a fin de darle una connotacin ms humano-social a
los parmetros de trabajo.
Ante esta perspectiva, se utilizar la teora de la inteligencia emocional, dado
que la calidad empresarial que se quiere lograr, depende, en gran parte, de la gestin
gerencial y de la accin estratgica para alcanzar la transformacin deseada en cuanto
a la gestin del talento humano, desde una visin integradora y humanista que tome
en cuenta las habilidades y destrezas de los empleados, as como sus actitudes y
sentimientos.
Asimismo, es menester tener presente que la generacin de los lineamientos
gerenciales orientados al desarrollo del Talento Humano con base en la Inteligencia
Emocional dirigidos al sector industrial y contemplados en esta propuesta,
beneficiarn no slo al personal directivo, gerentes y jefes de recursos humanos, sino
tambin al talento humano y, por ende, a la productividad, eficacia y eficiencia de las
 138

organizaciones, dado que dichos lineamientos constituyen un compendio de acciones

que pueden propiciar el mejor entendimiento de los factores de cambio que impactan
a las instituciones, en su rentabilidad y eficiencia y, sobre todo, en la forma como
cambia el tamao y las caractersticas del recurso humano.
En consecuencia, con la puesta en prctica de la propuesta antes mencionada se
pretende buscar ptimos cambios y transformaciones en el talento humano de las
organizaciones, al participar de las acciones que aminoren los problemas de tipo
gerencial y administrativo suscitados en las empresas, a travs de la ejecucin y
desarrollo de lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento Humano
con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial.

Objetivo de la Propuesta

Implementar lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del Talento

Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial de
Barquisimeto, estado Lara.

Participantes de la Propuesta

La propuesta est dirigida a los directores, gerentes y jefes de las

organizaciones empresariales larenses de la Zona Industrial I de Barquisimeto, por lo
cual se aspira que todas las personas involucradas adquieran los conocimientos
tericos-prcticos pertinentes, en cuanto a los lineamientos gerenciales orientados al
desarrollo del Talento Humano con base en la Inteligencia Emocional y que, por
tanto, logren concretar una conciencia socio-humanista, deseo de superacin y
responsabilidad, con el objeto de garantizar la calidad en el ejercicio de sus funciones,
adems de fortalecer la capacidad del recurso humano de expresar sus propios
sentimientos del modo ms adecuado y eficaz, posibilitando la colaboracin en la
consecucin de un objetivo comn.

Caractersticas de la Propuesta
 139

Esta propuesta tiene como finalidad primordial, optimizar la gestin del talento
humano con base en la Inteligencia Emocional, en las organizaciones empresariales
larenses de la Zona Industrial I de Barquisimeto, lo cual favorecer una constante
mejora en los procesos organizacionales, adems de generar slidas competencias
socioemocionales que den lugar a un desempeo laboral sobresaliente.
En el mismo orden de ideas, se hace necesario un mejoramiento continuo de las
organizaciones, lo cual se logra a travs de todas las acciones diarias que pueden
propiciarse en la gestin del talento humano, por pequeas que stas sean, dado que
las mismas permiten que el quehacer gerencial sea ms competitivo, en favor de la
calidad empresarial y productividad de los organismos, adems de la formulacin de
planes de capacitacin basados en la inteligencia emocional que satisfagan los
requerimientos de personal de las empresas, en la oportunidad y cantidad en que son
demandadas.
Entonces, la velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se realicen da a da en la gestin de talento humano, y a su vez, de
la efectividad con que las mismas se realicen, por lo que es importante que la
incorporacin de la inteligencia emocional sea una idea internalizada por completo en
la conducta de todos los miembros de las organizaciones, convirtindose en una
filosofa de trabajo y de vida.
A tal fin, la propuesta debe constituirse esencialmente con las siguientes
caractersticas:
1. Flexible: debe adaptarse a las necesidades a satisfacer dentro de las
organizaciones empresariales, as como tambin, permitir la reconduccin de los
lineamientos propuestos en cualquier momento. Adems, debe concebirse de modo
que facilite la participacin de otras empresas aledaas.
2. Factible: deben existir los recursos econmicos, humanos y materiales
necesarios para el desarrollo de la propuesta, a fin de solventar del mejor modo la
deficiencia detectada, especficamente, la gestin gerencial del Talento Humano en
 140

referencia a su desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado

Lara.
3. Operativa: por su carcter activo, la propuesta debe desarrollarse a travs de
etapas, cumpliendo con un plan de accin contentivo de los contenidos, estrategias
metodolgicas, recursos, tcnicas y actividades que motiven al personal directivo,
gerentes y jefes de las organizaciones empresariales larenses de la Zona Industrial I
de Barquisimeto, cambiar esquemas gerenciales tradicionales en la gestin de talento
humano, mediante la incorporacin de la inteligencia emocional, adems de tomar en
cuenta la innovacin, participacin holstica, dedicacin y compromiso, a fin de que
se encuentren en la capacidad de ejercer sus funciones gerenciales del modo ms
ptimo posible.
4. Pertinente: la presencia de esta caracterstica es ineludible, dado que la
propuesta guarda una conexin intrnseca con la necesidad a solventar, al beneficiar a
todos los miembros de las organizaciones empresariales, as como tambin, al
repercutir sobre los procesos administrativos que se suceden en las instituciones de la
Zona Industrial I de Barquisimeto. De esta manera, cada uno de sus empleados podr
adquirir habilidades y destrezas orientadas al desarrollo del talento humano con base
en la inteligencia emocional.
5. Innovadora: por cuanto va a permitir optimizar la gestin gerencial del
talento humano en referencia a su desarrollo personal dentro de las organizaciones
industriales del estado Lara.

Estructura de la Propuesta

La estructura de los lineamientos gerenciales orientados al desarrollo del

Talento Humano con base en la Inteligencia Emocional dirigidos al sector industrial
de Barquisimeto, estado Lara, est integrada por una unidad curricular terico-
prctica con la finalidad de sensibilizar a todos los entes involucrados, a fin de que
los mismos internalicen la relevancia de la inteligencia emocional como elemento
 141

fundamental en el desarrollo de la gestin de talento humano, as como elemento

ineludible para garantizar el cumplimiento de la misin y compromisos de las
organizaciones.
Dado lo planteado, a continuacin se presentan de forma detallada los
lineamientos propuestos:

Competencias Emocionales del Gerente de Recursos Humanos

- Poseer la capacidad de escuchar con atencin y emitir mensajes asertivos.

- Saber dar y recibir las seales emocionales y comprenderlas en su contexto.
- Ser contundente al manifestar sus ideas pero, adems, tener la disposicin para
escuchar las opiniones y sugerencias ajenas.
- Ser capaz de ponerse en el lugar del otro.
- Manejar herramientas basadas en el manejo y la resolucin de conflicto.
- Tomar ventaja de las personalidades multifacticas de los miembros de las
organizaciones.
- Generar la sinergia grupal en el engranaje organizacional con el propsito de
lograr el bien comn.
- Hacerse consciente de las debilidades y fortalezas que se posee para la gestin
del talento humano.

Objetivos para el Logro de una Organizacin Inteligentemente Emocional

1. Incentivar al talento humano a reconocer y manejar sus emociones y

sentimientos negativos.
2. Generar un ambiente laboral de comn acuerdo, en el cual los miembros de
la organizacin manejen relaciones interpersonales asertivas, respetuosas, amenas y
horizontales.
 142

3. Trabajar en la modificacin de los comportamientos de las personas que

integran las empresas, de manera que abandonen los viejos paradigmas laborales
hacia una actuacin proactiva y dinmica basada en la inteligencia emocional.

Principios de la Inteligencia Emocional aplicados a las Empresas

- Escuchar de forma activa y emptica al talento humano de las empresas y

organizaciones.
- Propiciar la automotivacin del talento humano, explicndoles su inherencia y
responsabilidad particular en las actividades correspondientes a sus puestos de
trabajo.
- Respetar las ideas y pareceres de las dems personas, as como tambin,
demostrar carisma y deferencia en el trato con los compaeros y colegas.
- Establecer ptimas relaciones interpersonales en el contexto laboral que tome
en cuenta la empata, integridad, honestidad y confianza.
- Propiciar un equilibrio entre los aspectos humanos y financieros de la
empresa.
- Favorecer el compromiso del equipo con una estrategia organizacional bsica
que propenda en la efectividad de la gestin del talento humano.
- Poner en prctica programas de capacitacin y adiestramiento para estimular
mejoras en el desempeo del personal de la empresa.
- Fortalecer la confianza en todos los participantes, a nivel organizacional
mediante la puesta en prctica de comunicaciones abiertas y efectivas.
- Optimizar las relaciones internas y externas de la empresa, mediante esquemas
adaptativos gerenciales que favorezcan las ventajas competitivas.
- Adoptar los principios de cooperacin, colaboracin y apoyo mutuo para
promover la participacin proactiva de los empleados en las acciones mancomunadas
de las organizaciones.
 143

- Tomar acciones en funcin de la necesidad de realizar talleres relacionados

con la inteligencia emocional para fomentar la motivacin en el entorno laboral hacia
el crecimiento personal y profesional del talento humano.
- Motivar en el talento humano, el mpetu por la competencia y el
perfeccionamiento constante.
- Implementar filosofas y valores organizacionales que conlleven al bienestar
individual y colectivo.
- Establecer criterios de seleccin de personal, a fin de estar en la capacidad de
seleccionarlo de acuerdo con las competencias bsicas instituidas.
- Efectuar procesos de capacitacin permanente basados en la inteligencia
emocional, los cuales incluyan la realimentacin y seguimiento de las actividades
ejecutadas, as como la revisin de las polticas y valores corporativos.
- Fortalecer la relacin de las competencias bsicas laborales y la inteligencia
emocional como factor intrnseco en la gestin de talento humano.
- Procurar el desarrollo de un talento humano que maneje a cabalidad
competencias emocionales que les permitan tener un desempeo superior y alcanzar
el xito en cualquier organizacin.

Lineamientos Gerenciales orientados al desarrollo del Talento Humano con base

en la Inteligencia Emocional

En funcin de los aspectos antes planteados, los lineamientos propuestos son

los siguientes:

1. Detectar todas las competencias que el puesto de trabajo exige, incluyendo

el aspecto emocional: reconocer las necesidades y expectativas que tienen los
gerentes con relacin a su trabajo, para fortalecer sus esfuerzos individuales hacia el
logro de las metas organizacionales y, por ende, convertirlos en una ventaja
competitiva.
 144

1.1. Intencionalidad del lineamiento:

- Incrementar la participacin del talento humano en la consecucin de las

metas.
- Fomentar un clima satisfactorio y armnico basado en las capacidades
emocionales de los gerentes.
- Mejorar las relaciones entre compaeros y jefes subordinados, en otras
palabras, entre todo el talento humano.
- Obtener altos niveles de productividad y satisfaccin laboral basados en el
dominio emocional.
1.2. Acciones a seguir:

- Establecer las diferencias individuales del talento humano con respecto a su

necesidad, metas personales y aptitud emocional, en favor de un desempeo laboral
sobresaliente.
- Planificar encuentros dialgicos y talleres sobre crecimiento personal,
autoestima, motivacin al logro y autoconciencia, entre otros.
- Estimular el manejo de las relaciones, mediante la comprensin de la empata
y las habilidades sociales.
- Ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos, al desarrollar la
capacidad para despertar estados emocionales positivos llenos de buen humor.

2. Promover la efectividad personal mediante el manejo de la autoconciencia y

el autocontrol: superar el miedo o la culpa, para seguir adelante, al evitar reacciones o
desbordes que perjudican la moral de grupo, adems de estar en capacidad de
reconocer los propios estados de nimo, las preferencias, los recursos y las
intuiciones de uno mismo y de las otras personas.

2.1. Intencionalidad del lineamiento:

 145

- Facilitar las relaciones interpersonales o interdepartamentales para acentuar la

capacidad de trabajar en equipo y, por ende, adoptar una actitud emptica y social,
que brindar mayores posibilidades de desarrollo personal.
- Crear un clima ptimo mediante el cual, las personas desarrollen actitudes de
colaboracin y contribucin para ayudar a comprender los sentimientos y necesidades
de los dems, as como tambin, aprender a resistir las presiones, conflictos y
frustraciones que llegan a aparecer en la vida laboral.
- Procurar la participacin en la toma de decisiones para aumentar la eficacia y
eficiencia del talento humano y de los equipos de trabajo.
- Propiciar que los miembros de la organizacin se impliquen ms en su trabajo
y sean ms responsables y autnomas con sus funciones respectivas.

2.2. Acciones a seguir:

- Facilitar la conexin con la realidad individual y de la empresa, brindando la

oportunidad a todo el talento humano de presentar opiniones y sugerencias
relacionadas con las actividades laborales.
- Permitir que el ciclo de comunicacin fluya de manera abierta, sincera y
confiable para as eliminar el temor entre los miembros de la organizacin.
- Procurar un ambiente de confianza y seguridad mediante el cual se propicie la
introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.
- Propiciar que cada participante se conecte con sus emociones y con la
motivacin para llevar a cabo sus actividades laborales.
- Favorecer la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor
clima de confianza y apertura dentro de las organizaciones.

3. Incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel

de las relaciones humanas: implica controlar de manera inteligente las emociones,
conducta y pensamientos, dado que cada persona influye en el estado emocional de
otra persona, lo cual es un determinante clave de su desempeo; por tanto, la
 146

administracin eficaz de las emociones consiste en estar consciente de las mismas,

saber manejarlas de forma adecuada de modo que influyan asertivamente en las
dems personas.

3.1. Intencionalidad del lineamiento:

- Crear un ambiente de trabajo adecuado pleno de eficiencia personal y

confianza que permita satisfacer las necesidades de sus miembros y de la
organizacin.
- Promover mejores relaciones interpersonales mediante la honestidad y energa
emocional, as como la intuicin prctica.
- Formar la autenticidad del talento humano, as como su credibilidad y
flexibilidad mediante la presencia autntica y el descontento constructivo.
- Incentivar la retroinformacin objetiva y oportuna en el proceso de toma de
decisin para formar el auto-carcter y la generacin de creatividad, a travs del
compromiso, responsabilidad y conciencia.

3.2. Acciones a seguir:

- Facilitar la percepcin, valoracin y expresin de la emocin mediante

ejercicios autocrticos y reflexivos.
- Comunicar en forma peridica las expectativas de desempeo y logros del
personal, en relacin con el esfuerzo para mejorar o cumplir una norma de excelencia,
mediante la disposicin para aprovechar las oportunidades.
- Reconocer las habilidades y capacidades del talento humano, a fin de
optimizar de manera eficiente y eficaz la asignacin de responsabilidades con la
tenacidad suficiente para hacer frente a los obstculos.
- Desarrollar actitudes del entorno para asumir la actitud que se adecue a la
situacin laboral, en funcin de la flexibilidad para manejar cambios y desafos.
 147

4. Entender los sentimientos de los dems, incluyendo las perspectivas, deseos

y creencias ajenos: consiste en hacer que el talento humano est ms adaptado a las
seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren para lograr, de esta
forma, relaciones interpersonales exitosas.

4.1. Intencionalidad del lineamiento:

- Obtener informacin ms completa de la problemtica, a travs de la

experiencia y conocimientos del talento humano para manejar con efectividad las
emociones ajenas.
- Facilitar la identificacin de las discrepancias que originan situaciones
problemticas en relacin con la bsqueda de un entendimiento mutuo y la
generacin de una comunicacin apropiada para cada uno de los miembros de la
organizacin.
- Asumir posiciones asertivas, argumentar en su favor y hacer concesiones para
llegar a un compromiso.
- Incrementar el grado de satisfaccin y motivacin laboral para construir
relaciones de confianza y afinidad para el logro de los objetivos instituciones de
manera colectiva.

4.2. Acciones a seguir:

- Establecer cules son las necesidades de entrenamiento que presenta el

personal directivo y gerentes, con el propsito de fijar conceptos claros sobre
aspectos especficos del conocimiento, conducta, actitudes, habilidades,
motivaciones, rasgos de carcter y destrezas involucradas directamente en las
funciones y tareas que realizan en su trabajo.
- Desarrollar la comunicacin bidireccional para generar un clima de confianza
y apoyo que le permita al talento humano desarrollar la astucia para percibir lo que
otros sienten sin decirlo, al saber interpretar sus emociones.
 148

- Implementar tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupos, tales

como: tormentas de ideas o intercambio de opiniones, grupos focales y tcnica
Delphi, entre otros.
- Compartir la responsabilidad de algunas situaciones con el talento humano
para incentivar la intervencin en la toma de decisiones y la comprensin de los
dems.

5. Incorporar las emociones en la toma de decisiones para que puedan ser

eficaces: ofrecer al talento humano un mejor control de su ambiente laboral, al
propiciar el empleo de las emociones acompaadas de racionalidad en la toma de
decisiones, la delegacin de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el
reconocimiento y el xito.

5.1. Intencionalidad del lineamiento:

- Realizar toma de decisiones en armona con el desarrollo de la organizacin y

el desarrollo de emociones positivas y negativas.
- Leer el lenguaje emotivo de los dems e identificar emociones.
- Promover y apoyar iniciativas para usar las emociones en la motivacin y
persuasin de los dems hacia la participacin y compromiso en la toma de
decisiones.
- Promover la adopcin y aplicacin de emociones dentro de la empresa, con el
propsito de lograr los fines organizacionales ms concretos para obtener resultados a
corto y mediano plazo y, evitar que los objetivos y metas institucionales se desven
hacia reas difciles de desarrollar.

5.2. Acciones a seguir:

- Los factores ambientales se pueden mantener constantes pero la inteligencia

emocional va a depender de los diferentes caracteres y personalidades del talento
 149

humano. De all la necesidad de enfocar la gestin del talento humano en el marco de

las emociones.
- Establecer equipos de trabajo en los que se desarrollen aspectos como la
empata, adaptabilidad a los cambios, iniciativa y otras habilidades emocionales que
pueden mejorar las habilidades del gerente de recursos humanos.
- Los cambios deben ser introducidos gradualmente.
- Las ideas propuestas por el talento humano sern contempladas de acuerdo
con aspectos como creatividad, motivacin, entusiasmo y dems cualidades
emocionales y sociales.

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La consulta de fuentes bibliogrficas y documentales, as como el anlisis de la

informacin recabada en el estudio, permitieron llegar a las siguientes conclusiones:
En relacin con el primer objetivo especfico, en cuanto a diagnosticar la
situacin actual de la gestin gerencial del Talento Humano en referencia a su
desarrollo personal dentro de las organizaciones industriales del estado Lara se
constat que los directivos encuestados presentan descoordinacin de funciones, as
como tambin, imprecisin en la delegacin de las mismas y, por ende, deficiencia en
la comunicacin, entre otros aspectos, factores que estn desembocando en un
proceso de desmotivacin del recurso humano.
Asimismo, dentro de las organizaciones se presentan conflictos de tipo
comunicacional, lo cual ha generado problemas a nivel interpersonal, as como
tambin, toma de decisiones arbitrarias por parte de la directiva y falta de coherencia
en las planificaciones del proceso administrativo. Igualmente, segn la opinin de los
directivos expresada en el instrumento aplicado para la recoleccin de la informacin,
 150

los mismos sealan que con mediana frecuencia, toman en cuenta el factor emocional
como aspecto relevante en la gestin del talento humano, lo cual deviene en la
disminucin de la calidad en el desempeo de las funciones correspondientes.
En el mismo orden de ideas, en relacin con el segundo objetivo especfico, en
cuanto al anlisis de las fortalezas y debilidades de la accin gerencial a la luz de la
Inteligencia Emocional, es importante sealar que los aspectos relacionados con las
polticas y objetivos de la gestin de recursos humanos funcionan de manera
adecuada, ms sin embargo, en las organizaciones la gestin del talento humano no
est consustanciada con las necesidades propias de los trabajadores. Igualmente, en
cuanto a la motivacin, la gerencia de las mencionadas instituciones no ha asumido
conductas favorecedoras en el fortalecimiento de la motivacin que debe prevalecer
en estas organizaciones; pues no se est promoviendo la participacin, integracin y
la convivencia en el marco de la cultura organizacional.
Sumado con lo expresado, otros aspectos que intervienen en la gestin de
talento humano son la autoconciencia, empata y habilidades emocionales. En este
sentido, en las organizaciones en estudio, las acciones gerenciales no son
completamente operativas, dado que el ambiente laboral no se desarrolla bajo un
clima de fraternidad y sinceridad, lo cual repercute proporcionalmente en la
efectividad de la gestin del talento humano, dificultando la resolucin de los
problemas laborales.
En cuanto al tercer objetivo especfico, a saber, generar lineamientos
gerenciales basados en la inteligencia emocional orientados al desarrollo integral del
Talento Humano en las empresas industriales del estado Lara, se hizo necesario
establecer un conjunto de acciones y tcticas que deben ser consideradas a la hora de
capacitar e implementar estrategias de acuerdo con las necesidades de las empresas
en estudio.

Recomendaciones
 151

Con base en cada uno de los datos e informaciones recabadas en el presente

trabajo investigativo, surgen las consecuentes sugerencias, las cuales se convierten en
aportes relevantes al contexto delimitado al inicio del estudio. De tal manera que se
plantean las siguientes recomendaciones:
Promover espacios reflexivos de actualizacin permanente en las
organizaciones industriales del estado Lara, con el fin de que el talento humano,
promocione un conjunto de actividades en funcin de la incorporacin de la
inteligencia emocional para promover la participacin proactiva en las acciones
mancomunadas de las empresas desde un entorno social y emocionalmente
equilibrado.
Tomar acciones en funcin de la necesidad de realizar jornadas y talleres
relacionados con la inteligencia emocional, los cuales fomenten la motivacin en el
entorno laboral y que adems, conlleve al crecimiento personal y profesional del
talento humano, proveyndole al personal directivo, gerentes, coordinadores y
empleados, herramientas eficaces y eficientes para el cumplimiento de sus funciones.
Actualizar a los directivos y empleados en relacin con la autoconciencia,
autorregulacin y la motivacin, as como la aptitud social que determina el manejo
de las relaciones y comprende a la empata y a las habilidades sociales, mediante la
puesta en prctica de talleres, jornadas, congresos, programas y seminarios
relacionados con estos aspectos, a fin de consolidar un cmulo de fortalezas y
habilidades, as como tambin, superar las debilidades para un mejor desarrollo de
gestin del talento humano.
Propiciar la generacin de propuestas que ofrezcan soluciones concretas a las
problemticas planteadas en esta investigacin, las cuales pudiesen presentarse en
situaciones o contextos similares, participando y propiciando acciones que aminoren
los problemas de tipo gerencial y administrativo, a travs de la ejecucin y desarrollo
de lineamientos y estrategias gerenciales, las cuales conduzcan a la optimizacin de la
gestin del talento humano mediante la incorporacin de la inteligencia emocional.
 152

Proponer a los directivos, jefes y/o gerentes de las organizaciones objeto de

estudio, organizar un cronograma de actividades de fortalecimiento gerencial respecto
con la gestin del talento humano desde la visin de la inteligencia emocional. Lo
anterior, con previa aprobacin del personal para que, trimestralmente se realicen
reuniones departamentales y, de este modo planificar, controlar y evaluar las acciones
programadas hacia el bienestar y desenvolvimiento del talento humano en la
bsqueda de la integralidad y compenetracin en todos los estamentos de la gestin
gerencial.

Generar una ptima gestin del talento humano consustanciada con la

incorporacin de la inteligencia emocional que permita la unificacin de criterios a
travs del trabajo cooperativo y comunicativo para el logro de metas exitosas.
Igualmente, se reconoce la urgente necesidad de configurar un proceso administrativo
que haga congruente la formacin del gerente empresarial con las demandas
coyunturales y estructurales por las que atraviesa el pas, base para generar un
ciudadano, capaz de convertirse en agente transformador de la sociedad venezolana.
 153

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 158

ANEXOS
 159

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
 160

UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTIMADO EMPRESARIO ENCUESTADO:

El presente instrumento tiene como propsito, recoger informacin necesaria

con el objetivo de proponer lineamientos gerenciales basados en la inteligencia
emocional dirigidos al recurso humano de las organizaciones empresariales ubicadas
en la Zona Industrial I de Barquisimeto para el ao 2012.
Por tal motivo, se amerita la colaboracin que usted pueda prestar al responder,
de manera confidencial y objetiva, los aspectos contemplados en este instrumento,
por cuanto del mismo, depende la culminacin del proyecto en marcha.

Gracias por su colaboracin y receptividad.

 161

La Investigadora

UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUCCIONES GENERALES

1. Lea cuidadosamente cada enunciado antes de responder.

2. Marque con una equis (X) slo una alternativa de las sugeridas para dar
respuesta a cada tem.
3. Cada enunciado presenta cinco alternativas de respuesta, de acuerdo con la
siguiente escala:

Muy Necesario 5 (MN)

Necesario 4 (N)
Ni Necesario ni Innecesario 3 (NI)
Poco Necesario 2 (PN)
Nada Necesario 1 (NN)
 162

Es importante que responda a todas las preguntas. Si tiene dudas, solicite la

ayuda de la investigadora.

Siempre: S
Casi Siempre: CS
A Veces: AV
Casi Nunca: CN
Nunca: N

Como gerente o directivo de las organizaciones S CS AV CN N

industriales del estado Lara, con qu frecuencia: 5 4 3 2 1
1. Favorece la mejora de las polticas de talento humano
establecidas en las empresas.
2. Incentiva la incorporacin de polticas de talento
humano que convengan a la filosofa y necesidades de
las empresas.
3. Propicia continuamente la mejora de las polticas de
talento humano establecidas en las instituciones
empresariales.
4. Trabaja hacia una eficaz utilizacin y manejo del
talento humano.
5. Logra que el talento humano se comprometa en el
cumplimiento de sus actividades con entusiasmo.
6. Establece lineamientos que favorezcan la
consonancia de los trabajadores con los objetivos
institucionales.
7. Permite que la gestin de talento humano est
actualizada con las actividades que desarrolla el
personal.
8. Facilita que la gestin de talento humano proponga
 163

estrategias que propicien la identidad organizacional del

personal.
9. Gestiona orientaciones dirigidas al talento humano
para el fortalecimiento de sus habilidades y destrezas.
10. Orienta al talento humano en la adquisicin de
competencias socioemocionales.
11. Favorece la capacitacin del talento humano
respecto con el manejo de la impulsividad.
12. Propicia la mejora de las habilidades y
competencias emocionales de los empleados para
generar la sinergia grupal.
13. Permite que el talento humano tome autoconciencia
para controlar sus sentimientos.
14. Facilita al talento humano, adecuarse a las
circunstancias del momento mediante el desarrollo de la
autoconciencia.
Como gerente o directivo de las organizaciones S CS AV CN N
industriales del estado Lara, con qu frecuencia: 5 4 3 2 1
15. Emplea estrategias para potenciar la autoconciencia
de los trabajadores, a fin de que sean capaces de confiar
en quienes desarrollan una tarea con ellos.
16. Orienta al talento humano en el autocontrol de los
pensamientos.
17. Le permite al talento humano no perder la
concentracin cuando se ve sometido a presin.
18. Propicia el manejo del autodominio de sus
empleados para que traten equilibrada y eficazmente
todos los asuntos laborales.
19. Propicia que el talento humano examine los juicios
propios.
20. Favorece que el talento humano preste atencin a
las acciones de sus colegas.
21. Establece acciones estratgicas que favorezcan las
habilidades emocionales del talento humano.
22. Propicia que el talento humano comparta ideas hacia
la bsqueda de consenso.
23. Orienta al talento humano en el entendimiento de
las necesidades de los dems sin mediar palabra.
24. Favorece que el talento humano respete las
creencias y opiniones de sus colegas.
 164

ANEXO B
MATRIZ DE VALIDACIN
 165

UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTIMADO ESPECIALISTA:

Agradeciendo su participacin y colaboracin en el proceso de adaptacin y

valoracin propuesto en este proyecto de investigacin, se le presenta el siguiente
instrumento, as como tambin, el formato de calificacin del mismo, el cual tiene
como finalidad, recabar informacin necesaria, a fin de diagnosticar la necesidad de
disear lineamientos gerenciales basados en la inteligencia emocional dirigidos al
recurso humano de las organizaciones empresariales ubicadas en la Zona Industrial I
de Barquisimeto.
El inters final es ofrecer a los sujetos de estudio, un instrumento claro y
congruente en cada uno de sus tems, con el objeto de obtener datos fidedignos y
probatorios de la situacin que se pretende determinar en relacin con la temtica
abordada. De tal modo que se adjunta el formato de validacin de Juicio de Experto
para su diligenciamiento y, a su vez, el instrumento correspondiente.
 166

Cordialmente,

La Investigadora

MATRIZ DE VALIDACIN POR JUICIO DE EXPERTO

Congruencia Claridad Tendencia

tems
A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
 167

18
19
20
21
22
23
24

Referencia: A= Dejar B= Modificar

C= Incluir otra pregunta D= Eliminar
Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Nombre del Experto: _____________________________
Profesin: _________________________
C.I.:______________
Fecha: ___________ Firma: ______________________
 168

MATRIZ DE VALIDACIN POR JUICIO DE EXPERTO

Congruencia Claridad Tendencia

tems
A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
 169

18
19
20
21
22
23
24

Referencia: A= Dejar B= Modificar

C= Incluir otra pregunta D= Eliminar
Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Nombre del Experto: _____________________________
Profesin: _________________________
C.I.:______________
Fecha: ___________ Firma: ______________________
 170

MATRIZ DE VALIDACIN POR JUICIO DE EXPERTO

Congruencia Claridad Tendencia

tems
A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
 171

18
19
20
21
22
23
24

Referencia: A= Dejar B= Modificar

C= Incluir otra pregunta D= Eliminar
Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Nombre del Experto: _____________________________
Profesin: _________________________
C.I.:______________
Fecha: ___________ Firma: ______________________
 172

ANEXO C
PRUEBA DE CONFIABILIDAD
 173

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ALPHA DE CRONBACH

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

TEM1 61,3000 32,6778 ,3872 ,9065

TEM2 61,2000 34,1778 ,0000 ,9095
TEM3 61,7000 28,9000 ,8824 ,8947
TEM4 61,7000 28,9000 ,8824 ,8947
TEM5 61,7000 28,9000 ,8824 ,8947
TEM6 61,3000 32,6778 ,3872 ,9065
TEM7 61,2000 34,1778 ,0000 ,9095
TEM8 61,2000 34,1778 ,0000 ,9095
TEM9 61,2000 34,1778 ,0000 ,9095
TEM10 61,2000 34,1778 ,0000 ,9095
TEM11 61,6000 29,1556 ,8528 ,8956
TEM12 61,8000 36,4000 -,3994 ,9255
TEM13 61,7000 31,5667 ,3940 ,9075
 174

TEM14 61,8000 29,0667 ,8700 ,8952

TEM15 61,7000 31,5667 ,3940 ,9075
TEM16 61,5000 31,1667 ,5150 ,9042
TEM17 61,7000 29,3444 ,7978 ,8970
TEM18 62,0000 31,7778 ,4675 ,9051
TEM19 61,7000 28,9000 ,8824 ,8947
TEM20 61,4000 30,9333 ,6539 ,9013
TEM21 61,5000 30,9444 ,5582 ,9032
TEM22 61,6000 30,0444 ,6830 ,9001
TEM23 61,4000 31,3778 ,5551 ,9033
TEM24 61,5000 31,1667 ,5150 ,9042

Reliability Coefficients

N of Cases = 10,0 N of Items = 24

Alpha = ,9078