PROYECTO DE TESIS

I. DATOS PRELIMINARES.
I.1. Facultad
I.2. Carrera profesional
I.3. Ttulo de la investigacin
Diseo y equipamiento de un proceso en mejora continua en fabricacin de prendas de vestir en Cofaco
Industries SAC
I.4. Autor(es)
Snchez Espinoza Edwin
Dcimo ciclo
esanchez@cofaco.com
Buitrn Rodriguez Jorge
Dcimo ciclo
jorgeb_189@hotmail.com

I.5. Asesor
Se sugiere considerar algn docente de la especialidad experto en el tema de investigacin.
Colocar:
Nombre completo del asesor
Grado Acadmico del asesor.
Correo electrnico del asesor.
I.6. Tipo de investigacin
I.6.1. Segn el propsito.
La Investigacin : Aplicada
I.6.2. Segn el diseo de investigacin.
Experimental
I.7. Localizacin
I.7.1. Institucin donde se desarrollar el proyecto.
a. Cofacon Industries SAC
b. Ingeniera Industrial
I.7.2. Distrito, Provincia, Regin.
Cofaco Industries SAC
Los Olivos-Lima-Per
Universidad Privada del Norte
Los Olivos-Lima-Per
I.8. Alcance
La presente es una investigacin cuantitativa que es la de mayor uso en el mbito de las
ciencias sociales que considera principalmente la gestin administrativa
I.9. Recursos
I.9.1. Humanos.
Listar los recursos humanos que participarn en la investigacin.
I.9.2. Materiales.
Listar los recursos materiales que se utilizarn en la investigacin.
I.9.3. Servicios.
Listar los servicios que se requerirn en la investigacin.
I.10.Presupuesto
Costo total del proyecto, considerando los costos de los bienes y servicios utilizados en el desarrollo del
mismo.
I.11.Financiamiento
Sealar las fuentes de financiamiento.
I.12.Cronograma
Muestra de forma estructurada las diferentes actividades a realizar para el
desarrollo de la investigacin indicando tanto el orden de las actividades
como su respectiva duracin.
Se representa mediante la grfica de Gantt y puede contener ACTIVIDADES FECHAINICIO
FECHATRMINO DURACIN.

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II. PLAN DE INVESTIGACIN.

1. Problema de Investigacin.
1.1 Realidad Problemtica.

Actualmente en el Per, en los ltimos 10 aos, varias empresas del sector confeccin no
consiguen una eficiente productividad porque no estn preparadas adecuadamente para
cumplir con las expectativas de los mercados externos.

En este contexto, la empresa COFACO INDUSTRIES S.A.C dedicada a la exportacin de

prendas de vestir presenta problemas en su intento por estabilizarse y generalmente ven
reflejados su falta de preparacin en el incumplimiento en las fechas de entregas y como
consecuencia el pago de penalidades fijadas por el cliente, tanto de carcter econmico
as como de la imagen de la empresa.

Actualmente empresa presenta problemas de productividad ya que al no tener un sistema

de trabajo adecuado para ejecutar la produccin da a da, adems de no contar con
diagramas y tiempos estandarizados resultan como respuesta los retrasos en la
produccin planificada. Otro problema es el de la calidad del producto que no es ajena a
estos tipos de empresas, se origina por falta de pericia de parte de los operarios, fichas
tcnicas confusas (poco detalladas o
no especficas). Un problema tambin comn pero mucho ms controlable es el de los
retrasos en la obtencin de materias primas (algodn), originadas por la falta de una
cartera de proveedores. Todos estos factores han afectado el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes causando significativas prdidas en la empresa.

En consecuencia, la presente investigacin propone establecer una metodologa clara y

comprender la secuencia de actividades o pasos que se deben aplicar para la Mejora
Continua de los procesos, para ello se implementa las 5 S en las lneas modulares y
maquinas e igualmente documentar y procedimental para dar un primer paso en la
estandarizacin de operaciones.

1.2 Formulacin del problema.

Cmo a partir de la implementacin de las 5S en las lneas modulares se optimizar la

productividad, logrando la satisfaccin del cliente en la exportacin de prendas de vestir
en el ao 2015

Retraso en la fecha de entrega del producto, genera insatisfaccin en el cliente como

consecuencia de la baja productividad en la empresa COFACO INDUSTRIES S.A.C 2015.

Cmo a partir de la implementacin de la filosofa de las 5S se cumple con la fecha de

entrega?

Cmo incrementar la eficiencia en el proceso productivo?

Cmo logramos la satisfaccin del cliente?

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 1.3 Justificacin del problema.

Esta investigacin pretende hacer evidente desde el punto de vista terico los factores que
impiden elevar la eficiencia y eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, as como
los indicadores necesarios para evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en
todo proceso productivo.

El sector textil en Per ha presentado un crecimiento sostenido en las exportaciones de

prendas de vestir desde el 2010 hasta el ao 2014 alcanzando en este ltimo ao un monto
de 1,625.10 millones de dlares, segn las cifras del Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica. Siendo Estados Unidos el principal pas de destino con una participacin
aproximada de 30,6% en valor FOB de acuerdo a los datos del comit textil de la Sociedad
Nacional de Industrias .

Asimismo, las importaciones de prendas de vestir en los ltimos aos se han incrementado
alcanzando en el ao 2012 la cifra de 347 millones de dlares en valor CIF. Siendo China
el pas que representa la mayor contribucin en importaciones de prendas de vestir con
un 35,5%. Por otro lado, el precio promedio de importacin CIF fue de US$ 5.31 por
kilogramo; mientras que, el precio promedio de exportacin FOB fue de US$ 19.68 por
kilogramo de acuerdo a lo sealado por la Sociedad Nacional de Industrias. Estas cifras
demuestran que las prendas importadas se encuentran subvaluadas y a precios dumping

La empresa en estudio se dedica a la confeccin y exportacin de prendas de vestir desde

hace ms de 23 aos. El crecimiento de la empresa ha sido consistente con el crecimiento
de la industria en los ltimos aos. Del mismo modo, la empresa ahora debe mejorar los
procesos para mantener su nivel de competitividad y mejorarla en el mejor de los casos.
Uno de los problemas ms relevantes que tiene la empresa en cuanto a la calidad de sus
procesos son los costos elevados ocasionados por el reproceso y deshecho de los
productos defectuosos. El porcentaje de productos defectuosos asciende
aproximadamente a 15% en algunos procesos, siendo el ms crtico el proceso de corte
de las telas. Por lo expuesto anteriormente, el presente estudio trata sobre el anlisis y
propuesta de mejora del proceso productivo en una empresa textil empleando la
metodologa de las 5S

1.4 Limitaciones.

A pesar de limitaciones de ndole presupuestal de tiempo y recopilacin de informacin,

este estudio es viable por el aporte que entrega a la empresa que genera una mejora en
la productividad, calidad y coordinacin entre equipos

1.5 Objetivos.
1.5.1 Objetivo General.
Demostrar que a partir de la implementacin de la 5S se mejora la productividad y
se satisface las necesidades el cliente en el ao 2015

1.5.2 Objetivos Especficos.

Definir los presupuestos los presupuestos para la implementacin de las 5S.
Lograr los ms altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras los
objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precia de tal debe
lograr de manera armnica e integral.

Satisfaccin de clientes y consumidores

Satisfacer plenamente a los clientes y consumidores, mediante la entrega de altos
valores a cambio de los precios por ellos abonados. Lograr cada da mayor niveles
de satisfaccin es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores,
permitiendo de tal forma altos e incrementados niveles de rentabilidad. Para hacer

SISTEMA DE GESTIN DE LA INVESTIGACIN UPN pg. 3

 factible dichos niveles de satisfaccin la empresa debe empearse en reducir los
costes, acortar los ciclos de procesos, aumentar los niveles de calidad, generar altos
niveles de productividad

2 Marco Terico.
2.1 Antecedentes.
Lean Manufacturing proporciona a las empresas herramientas para sobrevivir en el
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida, basndose siempre en el respeto al trabajador
2.1.1En el mbito nacional
Cazali (2009) En su tesis titulada. Implementacin de las 5 S como Herramienta de
Mejora las Condiciones de Trabajo para Incrementar la Productividad en Almacenes de
Materiales y Suministros. concluye que la implementacin de la herramienta 5 S, si
mejora las condiciones de trabajo e incrementa la productividad ya que los almacenes de
materiales y suministros de Ingenio Tulul, con la implementacin de los principios de
organizacin, orden, limpieza, estandarizacin y disciplina; obtuvieron mayor organizacin
y orden en las estanteras donde se almacenan los materiales aminorando con ello los
tiempos de almacenamiento y despacho; al mismo tiempo que se logr un entorno laboral
agradable, motivante y seguro para los colaboradores y que facilita la realizacin de las
tareas cotidianas, comprobndose as la hiptesis alterna. Con la implementacin de la
herramienta 5 S se logr concientizar a los colaboradores en relacin a la importancia
que tiene su accionar en la utilizacin de los recursos, as mismo se cre en ellos el hbito
de la bsqueda incesante de la mejora continua en el desarrollo de sus labores; para
obtener un ambiente laboral agradable, limpio, ordenado y productivo. Se recomienda
reforzar constantemente en los colaboradores los principios de la herramienta 5 S, as
mismo realizar capacitaciones de diversas tcnicas y estrategias de mejora continua
combinadas con actividades de trabajo en equipo para construir un sistema de trabajo
grupal, participativo y autnomo y sobre todo slido. Cumplir al 100 % con el ltimo
principio de la herramienta 5 S que es disciplina y hbito y que consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas para lograr el cumplimiento de
los otros principios y cerrar el crculo de la herramienta, solo as se logra no volver a las
condiciones de trabajo antes del experimento.
Borrayo (2008) en su tesis titulada. Implementacin de la Herramienta de las 5 S en
Reconstructora de Motores Borrayo de Len Sur investig y analiz un mapeo de
operaciones de proceso del rea de produccin y sus centros de trabajo para considerar
la conveniencia de implementar cada una de las 5 S. Es claro que se necesita algo ms
que mejoras espordicas, con la herramienta de las 5 S que sirve de apoyo para la
implementacin de cualquier tipo de programa de mejora continua como el de la filosofa
japonesa de justo a tiempo (JAT) y mantenimiento productivo total (MPT) entre otros y que
estn orientados hacia la calidad total. Se debe crear conciencia en los trabajadores sobre
el orden y la limpieza en cada centro de trabajo y en los pasillos del rea de produccin
aprovechando los espacios disponibles, lo que conlleva a la seguridad, la calidad y la
eficacia de las actividades cotidianas. La empresa siempre deber buscar mejora continua
en el servicio que sta ofrece, en ese sentido deber lograr que cada uno de los operarios
se involucre en la empresa con ms responsabilidad con la implementacin de mtodos
que estn disponibles y que brindan soporte a los objetivos organizacionales.
Rey (2002 ) En el artculo el auto mantenimiento en la empresa de la revista Competitividad
por la Empresa definen que la herramienta las 5 S. Es una tcnica de calidad, de origen
japons, que se basa en el orden, la limpieza, y el hbito para implantar mtodos de
organizacin y productividad en las plantas y lugares de trabajo. Es muy simple de
entender y aplicar y sus resultados son rpidamente detectables. Su nombre proviene de
las palabras japonesas que explican sus 5 componentes: Seiri (organizacin), Seiton
(orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizacin), Shitsuke (integracin). La plataforma
del sistema consiste en implementar esos 5 conceptos y manejar las operaciones segn
sus requerimientos. Su mbito de aplicacin es total, y va desde la vida personal hasta el
ambiente de trabajo en la oficina o en la planta de transformacin. En Japn se considera
que la implantacin de las 5 S es el inicio de cualquier programa de mejora continua. Es
la base de la calidad en el enfoque japons y sus resultados estn ampliamente probados.

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 En esta pgina se indica que las 5 S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de
empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que
aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. El objetivo es mejorar
y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo
2.1.2 En el mbito internacional
Concha (2012) Realiz un mapeo general de la cadena de valor de la empresa
identificando y cuantificando diferentes tipos de desperdicios tipificados en Lean en funcin
de actividades que agregan valor, permitiendo definir el rea clave del sistema productivo,
siendo sta la base para la eleccin e implementacin correcta de la metodologa 5S. Se
analiz la utilizacin mxima del volumen viendo factible la ampliacin del rea de
mquinas herramientas y en sta, realizar la implementacin sistemtica, estructurada,
sustentable en el tiempo. Su ejecucin llev a cabo tareas
de seleccin, orden, y limpieza, alcanzando mejoras que con la estandarizacin se
mantuvo, convirtiendo en un hbito estas tareas, logrando un desarrollo autnomo de los
trabajadores llegando a obtener disciplina con una cultura organizacional tcnica de
sentido comn. La implementacin de esta metodologa logr incrementar la eficiencia en
un 15% en las actividades de produccin en planta, un aprovechamiento del espacio fsico
de 91.7m2, un incremento en las utilidades del 8.37%, generando beneficios sociales en
los trabajadores.
Arieta (2011) Realiz una investigacin para la implementacin de 5Ss en el taller
automotriz CASA MECANICA LTDA, se debi implementar indirectamente Fabrica Visual
para ayudar en el control visual de toda la planta y permitir la implantacin de 5Ss en todos
sus pasos. En general se vieron mejoras significativas en la mayora de las empresas
debido a la implementacin de las herramientas de manufactura esbelta, que incluan
reducciones importantes de desperdicio, control visual adecuado, organizacin y mejor
aprovechamiento del espacio en planta, reduccin de inventarios de materia prima,
producto en proceso y producto terminado, documentacin de los procesos, reduccin de
tiempos de proceso y eliminacin de desperdicios. Todos estos factores representaron un
incremento en la productividad y la utilidad, y una reduccin de costos debido a
disminucin de tiempos y desperdicio.
Velzquez (2007) en el artculo de prensa Al Da titulado cementos CAPA concluye su
proyecto de las 5 S. El orden y la limpieza rigen el concepto de las 5 S, de origen
japons, aplicado hoy en da a la gestin empresarial. Estas 5 S guardan el secreto de la
productividad y contribuyen a la mejora de la competitividad de las empresas, a travs de
un desafo de programas y tcnicas que implica la adquisicin de autodisciplina por parte
de los empleados y el aprovechamiento de los recursos, entre otras cuestiones. La eficacia
uniforme de las personas en su puesto de trabajo y conseguir el mximo de rendimiento
en un mismo tiempo de trabajo son cuestiones relacionadas con estas 5 S. Despus de
dos aos, Cementos CAPA ha concluido su proyecto de las 5 S. Un movimiento que toma
su nombre de las cinco palabras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que
hacen referencia a separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sistematizar. Este proyecto
que fue lanzado en mayo de 2005 y ha tenido dos objetivos claramente centralizados:
mejorar la imagen de las instalaciones y conseguir integrar en su quehacer diario la
filosofa del proyecto.

2.2 Bases Tericas.

2.2.1 5 S
a) Historia de las 5 S: Deming (2000), sostiene que en 1945 culminacin de la segunda
guerra mundial, a la vez es el inicio de la restauracin de posguerra. Mientras tanto las
empresas japonesas decayeron en el mercado mundial, porque sus productos eran
considerados: baja calidad y precio barato. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping,
se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las
empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes
en sus propias "lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso
de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos); impiden el
avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres
funcionarios); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos

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 generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la
realizacin del trabajo). Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del Gemba
Kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. En cualquier
empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres
actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios). Estas
actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho palabras
como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin. Por
tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a
estar al tanto de las ltimas tecnologas. Sin embargo, una vez que comprenden las
implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes
beneficios que estas actividades pueden aportar al Gemba. El mtodo de las 5 S, as
denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una
tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los
aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados
y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor
entorno laboral. Las 5 S han tenido una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

b) Que son las 5 S y sus etapas: las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza
fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5 S.
Se han aplicado en diversos pases con notable xito. Las 5 S son las iniciales de cinco
palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la
metodologa: Seiri organizacin Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. seiton orden
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Seiso
limpieza Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos
los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. S e i k e t s u- control visual
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos. S h i t s u k e- disciplina y hbito, consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Las tres primeras fases -
organizacin, orden y limpieza - son operativas. La cuarta fase - control visual - ayuda a
mantener el estado alcanzado en las fases anteriores - Organizacin, Orden y Limpieza -
mediante la estandarizacin de las prcticas. La quinta y ltima fase - disciplina y hbito
permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el trabajo diario. Las cinco
fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra

c) Para quien son las 5 S:

Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el
camino de la mejora continua. Las 5 S son universales, se pueden aplicar en todo tipo
de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que
aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden
evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

d) Como se podran definir las 5 S:

Se define la herramienta de las 5 S como una filosofa de trabajo vinculada con una
filosofa de vida. Las 5 S se refieren a las iniciales de otras tantas palabras japonesas y
resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos
los lugares de trabajo, para lograr eficiencia y seguridad. Como un estado ideal en el que:
Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado,
Todo se encuentra ordenado e identificado,
Se han eliminado las fuentes de suciedad,
Existe un control visual mediante el cual saltan a la
Vista las desviaciones o fallos, y
Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente

e) Las 5 S Herramienta de cambio:

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 Las 5 S es una herramienta de cambio que genera beneficios a toda organizacin o
empresa que la implemente tales como: mejorar la calidad, productividad, seguridad y
ambiente de trabajo, favorece el desarrollo de la comunicacin, desarrolla la creatividad,
autoestima y el aprendizaje organizacional y permite el crecimiento. Al aplicar las 5 S no
significa trabajar ms; al contrario, al estar lo necesario ordenado en un ambiente
despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es menor. Las tres primeras
etapas de esta herramienta implican acciones bien conocidas, ms an, muchas personas
las practican en forma individual. Sin embargo, la propuesta de esta herramienta es su
aplicacin grupal. Y es por ello que hace referencia a los grupos en la organizacin,
definiendo que un grupo es un conjunto de personas relacionadas entre s, que realizan
una actividad comn segn normas establecidas. Esta definicin incluye tres palabras que
permiten analizar su dinmica.
Interaccin. Esta palabra se refiere a participacin conjunta, donde cada miembro del
grupo interacta con los restantes segn las circunstancias de tiempo, espacio y actividad.
El trmino es usado en un sentido amplio, incluyendo la comunicacin.
Sentimientos. Representan los estados psicolgicos de las personas tales como alegra,
miedos, agrado, desagrado, afecto, simpata, envidia, etc. Es importante reconocer estos
estados para poder lograr su manejo. Tratar de ignorarlos provoca tensiones internas que
puedan afectar la capacidad de relacionarse.
Actividad. Este trmino se refiere a las cosas que hacen las personas individualmente
en un grupo y a las del grupo como tal. Segn sus actividades los grupos se pueden
clasificar en grupos formales y grupos informales. Grupos formales. Son aquellos en los
cuales la empresa les asigna actividades a las personas individualmente y al grupo como
tal. Est vinculado con la divisin del trabajo y se establece en funcin del objetivo a
alcanzar. Son actividades diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas
aportan a la concrecin del objetivo; corresponden a la organizacin formal, es decir a las
previstas en el organigrama.
Grupos informales. Partiendo de la organizacin formal, la informal constituye la red de
relaciones personales y sociales que no se hallan definidas en el organigrama. Estas
relaciones se deben a que los individuos son entes totales y, como la satisfaccin de sus
necesidades trasciende la que brinda el puesto de trabajo, la bsqueda se orienta al
desarrollo de una serie de relaciones con otros miembros de la organizacin. Los grupos
informales desarrollan una serie de caractersticas que son:
Cdigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y normas. Estos
cdigos regulan las actividades y relaciones en trminos de derechos, obligaciones,
prestigio e influencia.
Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el cdigo de conducta
y la actividad del grupo.
Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes del
comportamiento formal del trabajo.
Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de las ideas, sentimientos y
sucesos importantes para la solidaridad y accin del grupo. Estas costumbres, cdigos,
actividades del grupo informal que guan el comportamiento pueden favorecer al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin formal o tambin obstaculizarlos.
De hecho la relacin entre lo formal e informal en un grupo y la organizacin determinan
la efectividad de su funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse. Esta
relacin depende fundamentalmente de la estrategia de motivacin que se adopte. En la
implementacin de las 5 S cada grupo determina qu es lo necesario para realizar las
tareas, esto se realiza en la primera S, cmo se ordena lo necesario en la segunda S y
cmo se mantienen limpios y en buenas condiciones de uso los lugares de trabajo,
equipos, etc., es parte de la tercera S. Esto establece una comunicacin activa que
permite el intercambio de experiencias, aportando ideas para hallar una solucin
compatible con los requerimientos. El cambio con las 5 S se logra construyendo un nuevo
sistema, respetando la organizacin formal, que permita, a partir de nuevas formas de
hacer las cosas, que se aprenda, desarrolle e incorpore este estilo de trabajo. Hay que
tener en cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en el hecho de que las
personas reemplazan conocimientos anteriores por nuevos cuando stos resultan ms
tiles y gratificantes.

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 f) Las 5 S y la comunicacin:
lograr formas ms productivas es darse cuenta de la forma como manejamos la
comunicacin. Un buen manejo del dilogo, sin agredir o descalificar al otro permite ante
una situacin dada que se logren acuerdos en forma rpida y con menor esfuerzo. El
actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues para lograr un
acuerdo es necesario resolver primero el conflicto que se ha construido. Lograr entender
cmo se manejan las discrepancias entre lo que se dice, se quiso decir y lo que se hace.
Frecuentemente acta o se ve actuar a otras personas de esta forma, lo importante cuando
estos casos se presentan es cmo se maneja la situacin. Visualizar cmo uno reacciona
ante la forma en que otro expresa sus ideas.

2.3 Definicin de trminos bsicos.

En esta seccin, el autor especifica las definiciones de las variables de estudio, asumidas como
parte del trabajo de investigacin. Ello indica cmo comprende el investigador las mismas as como
la forma de controlarlas y evaluarlas.

3 Hiptesis.
3.1 Planteamiento de la hiptesis.
Es la alternativa que el investigador propone como solucin al problema de investigacin. Debe ser
explcita, unvoca, coherente, demostrable y formalmente lgica. En algunos casos la hiptesis se
puede subdividir en sub hiptesis.

3.2 Variables
Diferenciacin de variables segn tipo.

3.3 Operacionalizacin de variables.

Proceso por el cual se convierte a una variable en un elemento capaz de ser directamente medible
a travs de un conjunto de operaciones secuenciales. Requiere del establecimiento de
dimensiones e indicadores especficos de medicin.

4 Propuesta de aplicacin o solucin

Esquematiza los pasos para desarrollar la solucin tcnico-operativa propia de su carrera profesional. Por
ejemplo: proyecto de inversin, plan de marketing, software, sistema, plan de mejora, diseo
arquitectnico, producto audiovisual, estrategia comunicacional, propuesta jurdica, propuesta
teraputica, entre otros.

5 Materiales y mtodos.
5.1 Tipo de diseo de investigacin.
Puede ser:
a. Pre experimental.
b. Cuasi experimental.
c. Experimental puro.
d. Transeccional o transversal: Exploratorio / Descriptivo / Correlacional-causal.
e. Longitudinal o evolutivo: Diseo de tendencia / Diseo de anlisis evolutivo de
grupos / Diseo panel.

5.2 Material de estudio.

5.2.1 Poblacin.
Especifica el conjunto total de individuos, objetos o circunstancias de los sujetos
con caractersticas comunes observables en un lugar y momento determinado.

5.2.2 Muestra.
Especifica el tipo de muestreo y segn este, la frmula estadstica utilizada para
definir el nmero de la muestra u otros criterios establecidos para determinarla.

5.3 Tcnicas, procedimientos e instrumentos.

5.3.1 De recoleccin de informacin.

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 Detalla las tcnicas, procedimientos e instrumentos que se utilizarn para recopilar
informacin, de tal modo que se facilite la rplica del estudio. Los instrumentos
elaborados por el autor o autores deben describirse y justificarse. Los instrumentos
estandarizados deben referenciar la fuente original. Todo instrumento debe haber
sido validado antes de su aplicacin.

5.3.2 De procesamiento de informacin.

Detalla las tcnicas, procedimientos e instrumentos que se utilizarn para procesar
y analizar la informacin, de tal modo que se facilite la rplica del estudio. Los
instrumentos elaborados por el autor o autores deben describirse y justificarse.
Los instrumentos estandarizados deben referenciar la fuente original. Todo
instrumento debe haber sido validado antes de su aplicacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
Presenta las referencias del material bibliogrfico utilizado para la elaboracin de informe de tesis.
Requiere el cumplimiento de los estndares de redaccin cientfica establecidos por la Universidad a
travs de la gua de investigacin UPN.

ANEXOS
En anexos puede ir:
El formato de los instrumentos de registro utilizados (formato de encuesta, gua de entrevista,
ficha de observacin, etctera).
La transcripcin de la norma en caso exista un marco legal referencia. - Otros documentos.

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