CASO TOPY TOP

GESTION DE EQUIPOS DE AREA

CERTUS

La evaluación estratégica no es un capítulo propiamente dicho ya que debe ser

realizado de manera permanente y se ha llevado a cabo después de cada proceso realizado en

los capítulos anteriores. Para el proceso de evaluación de las estrategias plateadas se debe: (a)

analizar las expectativas y supuestos, (b) realizar una revisión de los objetivos y valores

planteamientos y (c) incentivar la generación de alternativas y diversos criterios de

evaluación (D’Alessio, 2015). Este capítulo consignara el Tablero de Control Integrado

(Balanced Scorecard) el cual permite un análisis integral para controlar el avance y

desempeño de los objetivos planteados.

8.1 Perspectivas de Control

Todo proceso estratégico tiene que estar acompañado por un control que brinde el

soporte para la adecuación del planeamiento de las estrategias en el proceso de cambios que

se producirán durante todo este planeamiento. El control de un planeamiento estratégico no es

un proceso estático y por el contrario es un proceso dinámico que nos ayudara a adaptar las

estrategias planteadas a las exigencias y cambios del contexto en el que se desenvuelven. Por

lo cual se desarrolla el Tablero de Control Balanceado cuyas dimensiones son (a) aprendizaje

interno, (b) procesos, (c) perspectiva del cliente, y (d) financiera.

8.1.1 Aprendizaje interno

En la perspectiva interna, se analiza el aprendizaje y mejora continua de la empresa

Topy Top. Estos indicadores se basan en los siguientes puntos: (a) satisfacción de la fuerza

laboral, (b) retención de la fuerza laboral, (c) productividad de la fuerza laboral, (d)

capacidades de los sistemas de información y (d) capacidad de los sistemas facilitadores

(D’Alessio, 2005). La creación de las herramientas mostradas en la Tabla 49 nos ayudan a

Mg Ronny Alvarado Loli Página 1

 identificar las brechas de desempeño existentes en la empresa actualmente y de esta manera

enforcarnos en mejorar el desempeño y productividad de los empleados en estas áreas.

Tabla 49

La Perspectiva de Aprendizaje Interno

Nº Objetivos Medidas Metas Iniciativas

OCP Al 2020, crear el Número de Creación de Creación de
1.2 departamento de I&D departamentos de productos y departamento de I&D
I&D creados procesos
OCP Para el 2019, implementación Número de días que Reducir el tiempo Implementar matrices
6.3 de matriz de decisión para se reducirán para la de entrega de de decisión que
reducir tiempos muertos entrega de los productos a un evalúen la reducción
durante el proceso productivo productos rango de 1 a 3 días de pesos muertos
como máximo

8.1.2 Procesos internos

Esta perspectiva se encuentra relacionada con todos los procesos de la cadena

productiva que generan valor dentro de la compañía. Se han detectado ocho OCP que están

asociados a la mejora de los procesos internos de la compañía. Se está planteando invertir el

5% de las ventas en I&D con el fin de mejorar los procesos internos de la compañía y la

calidad de los productos. Ello incluye el desarrollo de nuevas líneas de producto. También se

propone la adquisición de nuevas maquinarias automatizadas para incrementar en 30% el

volumen mensual de producción de prendas. En este mismo sentido, se proponen otros cinco

OCP para reducir los tiempos de procesos dentro de la compañía y en la gestión con los

proveedores. La aplicación de la metodología Just in Time propone un reto para la compañía

porque supone la modificación y adaptación de los actuales procesos hacia otros que

permitan reducir el lead time hasta un 40%.

Mg Ronny Alvarado Loli Página 2

 Tabla 50

La Perspectiva de Procesos Internos

Nº Objetivos Medidas Metas Iniciativas

OCP 1.3 En el 2020 deberá invertir el 5% de 5% sobre las ventas Desarrollo de Separar parte de los
las ventas a I&D nuevos ingresos para
productos destinarlo a I&D
OCP 4.3 En 2020, lanzar nuevas líneas de Número de líneas de Desarrollo de Desarrollar nuevas
productos para el mercado producción nuevos líneas de producción
norteamericano. productos
OCP 5.2 Para el 2020, adquirir nueva Capacidad de 4.5 millones Comprar nuevas
maquinaria automatizada con mayor producción de prendas maquinarias
capacidad de producción y alcanzar mensuales
los 4.5 millones de prendas
mensuales.
OCP 5.3 Antes de 2019, crear una Reducción en 30% Creación de
plataformar común para el de los costos plataforma común
procesamiento de pedidos a operativos asociados para proveedores
proveedores locales a fin de reducir a proveedores
tiempos y costos.
OCP 5.4 Para el 2020, reducir a 30 días el Días calendario Reducir a 30 Implementar
tiempo de procesamiento de pedidos días procesos integrados
y homologación de
proveedores
OCP 6.1 Durante el 2020, el costo de ventas Margen bruto Incremento Reducir el tiempo
debe reducirse en 20% de margen de producción
bruto empleando
maquinaria más
eficiente y mejores
procesos
productivos
OCP 6.2 Al 2018, unificar los procesos que Número de procesos Eliminarlos Detectar las áreas
se encuentran duplicados en duplicados donde se dupliquen
distintas áreas de la compañía a fin procesos
de reducir en 20% costos y tiempo
OCP 6.4 Para el 2020, aplicación de política Adaptar el Reducción Capacitación del
Just in Time flujograma de del lead time personal, diseño de
producción, hasta un nuevo flujograma de
modificar la 40%. producción e
infraestructura y infraestructura
capacitación del
personal

8.1.3 Clientes

Al día de hoy Topy Top cuenta con clientes de talla mundial como Hugo Boss y Life

is Good. Sin embargo, ha perdido compradores importantes como Lacoste, GAP, Tommy

Hilfiger y Old Navy, lo que explica el decrecimiento en exportaciones durante los últimos

años. Por este motivo, es de suma importancia que la organización desarrolle y penetre

nuevos mercados, mientras que implementa acciones para recuperar a clientes con un

Mg Ronny Alvarado Loli Página 3

 considerable número de ventas a nivel mundial. La Tabla 51 muestra las iniciativas que la

empresa debe adoptar para desarrollar los objetivos a corto plazo.

Tabla 51

La Perspectiva de Clientes

Nº Objetivos Medidas Metas Iniciativas

OCP 1.1 Para el 2020, adquirir una Número de Integración Adquisición de
empresa del rubro textil empresas horizontal empresas competidoras
adquiridas

OCP 2.1 En el 2019, se debe de Número de clientes Ingresar a nuevos Invitación a las plantas
capturar al menos dos nuevos internacionales mercados con el en Perú. Facilidades de
clientes internacionales con nuevos fin de ampliar la crédito. Visitas a ferias
compras superiores a US $1 cartera de clientes internacionales.
millon clave

OCP 2.3 Para el 2020, abrir 4 nuevas Número de nuevas Ingresar a nuevos Financiar la apertura de
tiendas en las ciudades de tiendas abiertas mercados con el nuevas tiendas
Chiclayo, Cusco y Arequipa fin de ampliar la
(actualmente cuentan con 6 cartera de clientes
tiendas en dichas ciudades) clave

OCP 3.1 En el 2021, se debe contar Número de marcas Desarrollo de Utilizar mayor grado
con una marca premium para premium lanzadas producto de materia prima de
el mercado internacional. alta calidad en la
producción

OCP 3.2 Para el 2020, contar con Número de tiendas Desarrollo de Visitas a ferias
participación en tiendas por por departamento mercado internacionales y
departamentos en Europa penetradas en ruedas de negocios en
(con productos de marca Europa las que esten presentes
propia). los representantes de
mayoristas y tiendas
por departamentos.
OCP 4.1 En el 2019, recuperar cuentas Número de cuentas Incrementar Proponer alianzas y
claves perdidas en los clave recuperadas ventas mejores condiciones de
últimos cinco años. crédito y entrega a los
clientes perdidos.
OCP 4.2 Durante el 2019, incrementar Días totales en road Incrementar la Financiar el traslado de
la duración de los road shows shows cartera de clientes representantes de Topy
con productores Top a los road shows
norteamericanos para generar
nuevos clientes.

8.1.4 Financiera

Aquí se encuentran todo los objetivos que afectan el flujo de caja de la compañía o

que buscan incrementar el ROE para los accionistas. Se está planteando incrementar el gasto

Mg Ronny Alvarado Loli Página 4

 de marketing tanto para desarrollar nuevos mercados como para penetrar en los mercados

donde Topy Top ya se encuentra operando. Además, se propone la construcción de una nueva

planta de producción dedicada exclusivamente al mercado internacional. Para ello, se

contactará con bancos de inversión a fin de identificar y estructurar el vehículo de inversión

más conveniente y rentable para la compañía. Se estima que una vez que se ejecuten las

medidas propuestas, el ROE de la compañía se incrementaría desde el 6.11% actuales hasta

por encima del 8%.

Tabla 52

La Perspectiva Financiera

Nº Objetivos Medidas Metas Iniciativas

OCP 2.2 Para el 2019, la inversión en 3% sobre las Desarrollo de Destinar
marketing debe ser el 3% de ventas mercado mensualmente el 3%
las ventas anuales de las ventas a fin de
destinarlas a
Marketing
OCP 3.3 Para el 2020, invertir 2% de 2% sobre las Desarrollo de Destinar 2% de las
las ventas en publicidad al ventas mercado y ventas mensuales
mercado Europeo de la marca pendetración en el
Topytop. mercado
OCP 5.1 Para el 2019, conseguir fondos Levantamiento Consecución de Contactar a bancos de
para construcción de una de capital US$ 40 millones inversión a fin de
nueva planta dedicada para construcción de identificar el mejor
exclusivamente al mercado nueva planta que mecanismo para el
internacional. permite amplir la levantamiento de
producción fondos

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

El Tablero de Control Balanceado fue planteado por Robert S. Kaplan y David P.

Norton (2001), el cual es un tablero de control integral para analizar el vacío entre lo que la

organización debería hacer y lo que hace (D’Alessio, 2005). Con el uso de este tablero de

alineamiento estratégico lleva a lograr cuatro resultados estratégicos: (a) accionistas

satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos y (d) empleados motivados

(D’Alessio, 2005). El Balanced Scorecard se muestra en la Tabla 53.

Mg Ronny Alvarado Loli Página 5

 131

Tabla 53

Tablero de Control Balanceado para la Empresa Topy Top

Nº de Objetivo de largo plazo Nº de Objetivos de corto plazo Recursos Indicador Fórmula Perspectiva
OLP OCP
OLP 1 Para el 2023 Topy Top debe localizarse en el primer lugar en la OCP 1.1 Para el 2020, adquirir empresa del rubro textil. Recursos económicos, recursos Cantidad de empresas adquiridas Número de empresas Clientes
industria de confecciones peruanas, con una participación de 7%. humanos, infraestructura adquiridas
OCP 1.2 Al 2020, crear el departamento de I&D. Recursos económicos, recursos Numero de departamentos de I&D Se implementó o no el Aprendizaje
humanos, infraestructura, creados departamento de I&D
tecnología e insumos
OCP 1.3 En el 2020 deberá invertir el 5% de las ventas a Recursos económicos y recursos Porcentaje de ventas invertidas en I&D Inversión en I&D / Ventas Interno
I&D. humanos totales
OLP 2 Para el 2023, las ventas deben aumentar 15% anual hasta situarse OCP 2.1 En el 2019, se debe de capturar nuevos clientes Recursos económicos y recursos Cantidad de clientes internacionales Número de clientes Clientes
en S/ 500 millones. Aumentar el margen neto de 11% hasta 15%. internacionales, al menos 2 nuevos por año. humanos internacionales nuevos por
año
OCP 2.2 Para el 2019, la inversión en marketing debe ser el Recursos económicos y recursos Porcentaje de ventas invertidas en Inversión en I&D / Ventas Financiero
3% de las ventas anuales. humanos Marketing totales
OCP 2.3 Para el 2020, abrir 4 nuevas tiendas en las ciudades Recursos económicos, recursos Cantidad de tiendas operativas Número de nuevas tiendas Clientes
de Chiclayo, Cusco y Arequipa (actualmente humanos, infraestructura abiertas
cuentan con 6 tiendas en dichas ciudades).
OLP 3 Para el año 2023, Topy Top debería contar con una marca OCP 3.1 En el 2021, se debe contar con una línea Premium Recursos económicos, recursos Cantidad de marcas premium en el Número de marcas premium Clientes
premium orientada al mercado europeo. De esta manera, se para el mercado internacional. humanos, infraestructura, mercado lanzadas al mercado
pretende penetrar una mayor cantidad de países en Europa tecnología e insumos
occidental, tales como España, Francia, Reino Unido e Italia. OCP 3.2 Para el 2020, contar con participación en tiendas Recursos económicos, recursos Tiendas por departamento en Europa con Número de tiendas por Clientes
por departamentos en Europa (con productos de humanos, infraestructura, productos de Topy Top departamento en Europa con
marca propia). tecnología e insumos productos Topy Top
OCP 3.3 Para el 2020, invertir 2% de las ventas en Recursos económicos y recursos Porcentaje de ventas invertidad en Inversión en Publicidad / Financiero
publicidad al mercado Europeo de la marca humanos publicidad Ventas totales
Topytop.
OLP 4 Incrementar las exportaciones en 10% anual para el 2023, OCP 4.1 En el 2019, recuperar cuentas claves perdidas en Recursos humanos Cuentas claves recuperadas Número de cuentas claves Clientes
penetrando mercados del bloque NAFTA como Canadá y los últimos cinco años. recuperadas
México. Asimismo, consolidar la participación en los EEUU. OCP 4.2 Durante el 2019, incrementar la duración de los Recursos económicos, recursos Días calendario Cantidad de días invertidos Clientes
road shows con productores norteamericanos para humanos e insumos en road shows
generar nuevos clientes.
OCP 4.3 En 2020, lanzar nuevas líneas de productos para el Recursos económicos, recursos Número de líneas de producción Cantidad de líneas nuevas Interno
mercado norteamericano. humanos, infraestructura,
tecnología e insumos
OLP 5 Se buca que la producción para el 2023, aumente a 5’000,000 de OCP 5.1 Para el 2019, conseguir fondos para construcción Recursos económicos, recursos Capital recaudado Se recaudó el capital Financiero
prendas mensuales, considerando el incremento del mercado de una nueva planta dedicada exclusivamente al humanos e infraestructura necesario para la
internacional. mercado internacional. construcción de la nueva
planta o no
OCP 5.2 Para el 2020, adquirir nueva maquinaria Recursos económicos y Capacidad de producción Cantidad de prendas Interno
automatizada con mayor capacidad de producción tecnología producidas / mes
y alcanzar los 4.5 millones de prendas mensuales.
OCP 5.3 Antes de 2019, crear una plataforma común para el Recursos económicos, recursos Tiempo de procesamiento de pedidos y Días de procesamiento de Interno
procesamiento de pedidos a proveedores locales a humanos y tecnología costos de los mismos en % comparado pedidos
fin de reducir tiempos y costos. con las cifras actuales
OCP 5.4 Para el 2020, reducir a 30 días el tiempo de Recursos económicos, recursos Días calendario Días necesarios para el Interno
procesamiento de pedidos humanos y tecnología procesamiento del pedido
OLP 6 Para el año 2023, se debe incrementar el retorno sobre la OCP 6.1 Durante el 2020, el costo de ventas debe reducirse Recursos económicos, recursos Margen bruto Margen bruto (nuevo) / Interno
inversión (ROI) de 5% a 8%. en 20% humanos y tecnología margen bruto (actual)
OCP 6.2 Al 2018, unificar los procesos que se encuentra Recursos económicos, recursos Número de procesos duplicados Contabilizar insidencia de Interno
duplicados en distintas áreas de la compañía a fin humanos y tecnología procesos duplicados
de reducir en 20% costos y tiempo
OCP 6.3 Para el 2019, implementación de matriz de Recursos humanos y tecnología Numero de días que se reducirán para la Días requeridos / días Aprendizaje
decisión para reducir tiempos muertos durante el entrega de los productos actuales
proceso productivo
OCP 6.4 Para el 2020, aplicación de política Just in Time Recursos humanos y tecnología Adaptar el flujograma de producción, Se adaptó el nuevo Interno
modificar la infraestructura y flujograma o no
capacitación del personal

Mg Ronny Alvarado Loli Página 6

Mg Ronny Alvarado Loli Página 7