UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

TRABAJO PRCTICO

EXAMEN DE GRADO

TEMA: MOTIVACION

ASIGNATURA: TCNICAS DE DIRECCIN

NOMBRES : SANDRA MAMANI CONDORI

PARALELO : 5-D1

DOCENTE : LIC. MIRTHA GALINDO VASQUEZ

BOLO N : 2

ORURO - BOLIVIA
 MOTIVACION

1. Generalidades
2. El ciclo motivacional
3. Teoras de motivacin
a. Teoras de contenido
i. La jerarqua de necesidades Maslow
ii. La teora de los dos factores Herberg
iii. La teora de las necesidades aprendidas-McClelland
b. Teoras del proceso
i. Teoras de la expectativas
ii. Teora de la equidad
iii. Teora de la fijacin de metas
4. Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin

1. GENERALIDADES

Se dice que la motivacin es un estado psicolgico que existe siempre de fueras externas y
internas o ambas desencadenan , dirigen o mantienen comportamientos orientados a los
objetivos , Lo que motiva a los empleados es una interrogante fundamental que ha sido de
inters de hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual. Como resultado , se
tienen muchas teoras sobre la motivacin en el trabajo , si bien cada teora ofrece ciertos
aportes sobre este tema complejo , ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos de la
motivacin .

La funcin de direccin es el proceso de influir en las personas `para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacional y grupales , por lo que es importante conocer y
aprovechar los factores humanos y de motivacin , ya que sin un mnimo conocimiento
de este aspecto , es imposible comprender el comportamiento de las personas .

La motivacin es el resultado de la integracin entre el resultado y la situacin. Los

individuos difieren en su impulso motivacional pero de la motivacin general varia de
acuerdo a la situacin . el nivel de motivacin varia tanto entre los individuos como dentro
de los mismos individuos en diferentes momentos .
La motivacin se presenta en las personas de diferentes maneras. Tomando en cuenta que
son diferentes por lo que las necesidades en las personas varan de una a otra y producen
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems , lss necesidades, los valores
sociales y las capacidades de las personas varan con el tiempo .

No obstante esas diferencias , el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante

en las personas ,ya que a pesar que los patrones de comportamiento varan , el proceso es
bsicamente el mismo para todas las personas .

Por tanto se tiene tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano que son:

1. El comportamiento es causado. tanto la herencia como el ambiente influye de

manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estmulos internos y externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad, no es causal ni aleatorio. siempre esta dirigido hacia algn objeto.
3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos. en todo comportamiento existe
un impuso, un deseo, una tendencia, expresiones que sirve para indicar los motivos
del comportamiento.

Modelo bsico de la motivacin

Aunque el modelo bsico de motivacin que se muestra sea el mismo para todas las
personas , el resultado pueda variar pues depende de la manera como se recibe el estimulo
(que varia segn la persona con el tiempo ) de las necesidades (que tambin varan con la
persona ) y el conocimiento que posee cada persona . La motivacin de las personas
depende fundamentalmente de las tres variables. si bien las motivacin se refiere al
esfuerzo hacia cualquier meta . El tema se referir a las metas organizacionales ya que el
enfoque se centra en el comportamiento relacionado con el trabajo, entonces:

La motivacin es la disposicin de emplear grandes niveles de

esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que
el esfuerzo satisfaga algn a necesidad individual.

Esta definicin tiene tres elementos que son: esfuerzo, metas organizacionales y
necesidades, los que son iguales al modelo bsico de la motivacin, orientado a la metras
organizacionales: los empleados motivados estn en la organizacin.

a. Esfuerzo: es la medida de intensidad impulso. Cuando una persona esta mas

motivada, se esfuerza mas. sin embargo, es poco probables de los altos niveles de
esfuerzo lleven a un desempeo favorable en el trabajo, a menos. Que el esfuerzo
sea canalizado en beneficio de la organizacin.
b. Necesidad: algn estado interno que hace de ciertos resultados parezcan atractivas.
Una necesidad insatisfecha genera tensin, que estimula impulsos dentro del
individuo. estos impulsos generan un comportamiento de la bsqueda para
encontrar metas particulares que si se logaran satisfaceran la necesidad y reducirn
la tensin.
c. Metas organizacionales :los empleados motivados estn en un estado de tensin ,
aliviara ejercen un esfuerzo ,se reduce la tensin si este esfuerzo lleva a la
satisfaccin de la necesidad , esta reduccin de tensin se dirige hacia las metas
organizacionales , cuando son congruentes con los de las personas , si las
necesidades individuales no son compatibles con las de la organizacin, pueden ir
en contra de los intereses de la organizacional.

2. CICLO DE LA MOTIVACINAL
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir,
el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano,
llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas;
por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado
comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un
estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la
incomodidad o el desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y, en

consecuencia, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el
organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptacin al
ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse de la siguiente manera.

Eta pas
del ciclo de la motivacin, para la satisfaccin de una necesidad.

Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de ah se deriva,

los comportamientos o acciones se tornan gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de
ciertas necesidades. Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que
no causa tensin, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene
hambre no est motivada a buscar alimento para comer.

La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el

ciclo de la motivacin representado existe un estado de equilibrio interno (de la persona)
alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo) que produce una necesidad. La
necesidad provoca un estado de tensin que lleva a un comportamiento o accin que
conduce a la satisfaccin de aquella necesidad. Satisfecha sta, el organismo humano
retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad.
Muchas veces, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar salida normal, la tensin
represada en el organismo busca un mecanismo indirecto de salida, sea a travs de lo social
(agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) sea a travs de la
fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). Esto se
denomina frustracin ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo
provocando ciertos sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales.

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o

compensa. La transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfaccin de una
necesidad sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser
satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo est rodeada de un buen
aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo.

3. TEORAS DE MOTIVACIN

Existen diferentes teoras de motivacin e investigaciones realizadas que tratan de aportar

explicaciones de la relacin que existe en el comportamiento resultados. Lo que motiva
a los empleados es y ha sido una interrogante fundamental de inters desde hace mucho
tiempo para gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se ha propuesto muchas
teoras sobre la motivacin en el trabajo.

Las diferentes teoras sobre la motivacin pueden agruparse en dos perceptivas: teoras de
contenido y proceso de motivacin (teoras de proceso):

a) TEORAS DE CONTENIDO

Se centra en los factores internos de las persona que dan energa dirigen, sostienen y
frenan el comportamiento. Estos factores solo se pueden inferir. Para conocer ms acerca
de las teoras se desarrolla cada una de ellas.
 i. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

Una de las teoras de la motivacin ms referidas es la teora de la jerarqua de las

necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades humanas tienen un
acomodo jerrquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluy que
cuando se satisface una serie de necesidades, stas dejan de ser un motivador.

La teora de la motivacin desarrollada por Maslow afirma que las necesidades humanas se
organizan en una jerarqua de necesidades que forman una especie de pirmide. Las
necesidades humanas son:

Necesidades fisiolgicas: o necesidades vegetativas relacionadas con el hambre,

cansancio, sueo, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la
supervivencia del individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiolgicas que
llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas.
Necesidades de Seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o
imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la
huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son
manifesciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las
necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del
individuo.
Necesidades Sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras
personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin en la
sociedad. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la
bsqueda de amigos y la participacin en grupos estn relacionadas con este tipo de
necesidades.
Necesidades de Estima: relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de los
individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
confianza en s mismo, auto apreci, reputacin, reconocimiento, amor propio,
prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede
generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.
Necesidades de Autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la
tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su
 realizacin. Esta tendencia se expresa mediante el deseo de progresar cada da ms
y desarrollar todo su potencial y talento.

Necesidades
secundarias

Necesidades
primarias

Necesidades Humanas Primarias y Secundarias.

Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra. La teora de la
motivacin de Maslow se basa en las siguientes premisas:

El comportamiento humano puede tener ms de una motivacin. El comportamiento

motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer muchas necesidades
aislada o simultneamente.
Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, est orientado hacia
objetivos.
Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de importancia: una
necesidad superior slo se manifiesta cuando la necesidad inferior (ms apremiante)
est satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o
 insatisfaccin de otras necesidades. Una vez satisfechas las necesidades bsicas de
alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos y se torna social y grupal.
Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento y respeto
de sus amigos, y realizar su independencia y competencia. Satisfechas estas
necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar la realizacin de s mismo, la
libertad y modos cada vez ms elevados de ajuste y adaptacin,
La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento del
individuo y tiende a organizar automticamente las diversas facultades del
organismo. En consecuencia, las necesidades ms elevadas (menos apremiantes)
tienden a quedar relegadas en un plano secundario. Slo cuando se satisfacen las
necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a
esta prominencia , no todos los individuos consiguen llegar a los niveles ms
elevados de las necesidades, porque deben satisfacer primero las necesidades
inferiores.

ii. La teora de los dos factores - Herzberg

Factores higinicos y factores de motivacin, La teora de los dos factores desarrollada por
Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos. Segn esta teora,
existen dos factores:

Factores Higinicos o Factores Extrnsecos: se localizan en el ambiente que

rodea al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempea su
trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que
son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los
salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo
experimenta las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de
relaciones entre la direccin y el individuo, los reglamentos internos, etc. Son
factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que rodea al individuo.
Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las
prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los
rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems, el trabajo se
consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de
 que la administracin motivara a las personas a trabajar mediante premios e
incentivos salariales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos:
recompensas y castigos.

En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los factores

higinicos, esto es, en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin, oportunidades,
condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc. Cuando son ptimos, los factores higinicos
slo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin; y
cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo.
Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos provocan insatisfaccin. Por
esta razn, los factores higinicos son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin
pero no logran la satisfaccin. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la
infeccin o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ah que tambin se
les llame factores de insatisfaccin,

Factores Motivacionales o Factores Intrnsecos: estn relacionados con el

contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los
sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento
profesional. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas
ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la nica
preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta
los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la significacin
psicolgica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas
pasaron a crear un efecto de "desmotivacin" y, como resultado, la apata y el
desinters del individuo, ya que no slo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El
efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y
estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin;
cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin. Por eso, Herzberg los llama
factores de satisfaccin. Los factores responsables de la satisfaccin profesional son
totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la
insatisfaccin profesional: "Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la
 insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional; de la mismas manera, lo
opuesto de insatisfaccin profesional es ninguna insatisfaccin profesional, y no la
satisfaccin".

Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin.

Ninguna satisfaccin FACTORES MOTIVACIONALES necesidades

(Neutro)

Insatisfaccin FACTORES HIGIENICOS ninguna

Insatisfaccin

En otras palabras, la teora de los dos factores establece que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades

excitantes y estimulantes de ste: son los factores motivacionales.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del salario,
de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores
higinicos.

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS

 iii. Teora de las necesidades de la motivacin de McClelland

Teora de las necesidades de McClelland. Las necesidades motivadoras bsicas son :el
poder, la afiliacin y el logro.

David C. McClelland ha contribuido a la comprensin de la motivacin al identificar, en su

teora de las necesidades y tres tipos de necesidades bsicas motivadoras, que clasifica
como necesidades de poder, afiliacin y logro. Se ha realizado bastante investigacin sobre
los mtodos para probar a las personas respecto de estos tres tipos de necesidades,
McClelland y colaboradores han investigado de manera sustancial sobre la necesidad de
logro.

Los tres impulsores (poder, afiliacin y logro) son importantes para la administracin, pues
deben reconocerse todos para que una empresa organizada funcione bien.

Necesidad de poder

McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una alta necesidad de
poder se preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general, esos individuos
buscan cargos de liderazgo y a menudo son buenos conversadores aunque tambin suelen
discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan
de ensear y hablar en pblico.
 Necesidad de afiliacin

A las personas con una alta necesidad de afiliacin por lo comn les gusta sentirse amados
y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de
intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y
disfrutar una interaccin amistosa con los dems.

Necesidad de logro

Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del xito y un temor
igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente
difciles (ms no imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que
sean jugadores, sino prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad
personal de ver que se realice el trabajo, adems de que les gusta la realimentacin pronta
y especfica sobre cmo se desempean. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas
jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propia
actividad administrativa.

Como manejar diversas motivaciones

A medida de que la gente pasa de la niez a adulta. esta tres motivaciones de afiliacin,
logro y poder se debilitan o fortalecen. para algunos , una motivacin se vuelve
claramente predominante y los dems pierden importancia en trminos relativos . Para
otros, dos hasta las tres motivaciones pueden volverse bastante importantes cundo hay mas
de una fuente , la persona suele enfrentar situaciones que le planteen el de tratar de
satisfacer motivaciones encontradas. por ejemplo , cuando los subordinados no se
desempean tan tambin como deberan , el gerente a menudo se esfuerza por equilibrar
las motivaciones de logro de sus empleados .

b) TEORAS DEL PROCESO

 Describe, explica y analiza como al comportamiento se da energa, dirige, sostiene y
frena.

i. Teora de las Expectativas

La explicacin ms integral sobre la motivacin de los empleados es la teora de las expe-

ctativas." Aunque esta teora tiene detractores, la mayor parte de las pruebas de la
investigacin la sostiene. La teora de las expectativas enuncia que un individuo tiende a
actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estar acompaado de un
resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia.
Incluye tres variables, o relaciones:

1. La expectativa, o el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo, es la probabilidad

percibida por un individuo de ejercer una cantidad dada de esfuerzo dar como resultado
un cierto nivel de desempeo.

2. Los medios, o el vnculo entre el desempeo y la recompensa, es el grado al cual un

individuo cree que desempearse a un nivel en particular es el medio para lograr el
resultado deseado.

3. La valencia, o el atractivo de la, recompensa, es la importancia que un individuo da al

resultado o a la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia
considera las metas y las necesidades del individuo.
Esta explicacin de motivacin puede sonar complicada, pero en realidad no lo puede
resumir en las preguntas Qu tan duro tengo que trabajar para alcanzar un nivel de
desempeo, y, realmente puedo alcanzar ese nivel?, qu beneficios me traer empearme
a ese nivel?, qu tan atractiva es la recompensa para m, y, me ayuda a aizar mis propias
metas personales?. El que est motivado a esforzarse al mximo (es que trabaje muy duro)
en cualquier momento depende de sus metas y su perseverancia si se necesita un cierto
nivel de desempeo para alcanzar esas metas.

Veamos un ejemplo: Uno de los autores tuvo una alumna hace muchos aos, la cual
trabajaba para IBM representante de ventas. Su "recompensa" favorita era que un jet
corporativo de IBM llevara a ella y a sus mejores clientes de Springfield, Missouri, a un fin
de semana de en algn lugar divertido. Pero para obtener esa "recompensa" en particular,
ella alcanzar un cierto nivel de desempeo, que implicaba exceder sus metas de ventas en
porcentaje determinado. Qu tan duro estaba dispuesta a trabajar (es decir, qu tan privada
estaba para esforzarse al mximo) dependa del nivel de desempeo con el que desee
cumplir y la probabilidad de que si alcanzaba ese nivel de desempeo recibira esa
recompensa. Como "valoraba" esa recompensa, siempre trabajaba duro para exceder sus
rnetas de ventas. Y la relacin entre el desempeo y la recompensa era clara ya que la
compaia siempre recompensaba su arduo trabajo y los logros de desempeo con la
recompensa que ella valoraba (el acceso al jet corporativo).

La clave de la teora de las expectativas es entender la meta de un individuo y la conexion

entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las
recompensas y la satisfaccin de metas individuales. La teora hace hincapi en las
recompensas. Premios. Como resultado, tenemos que creer que las recompensas que ofrece
una organizacin van de la mano con lo que el individuo desea. La teora de las
expectativas reconoce que no existe un principio universal que explique lo que motiva a
los individuos y, por lo tanto, pone nfasis en que los gerentes entiendan por qu los
empleados ven ciertos resultados como atractivos o poco atractivos. Despus de todo,
queremos recompensar a los individuos con las cosas que valoran positivamente. Tambin,
la teora de las expectativas resalta los comportamientos esperados. Los empleados saben
lo que se espera de ellos y cmo se les evaluar?.
Por ltimo, la teora tiene que ver con las percepciones. La realidad es irrelevante. Las
percepciones de un individuo sobre el desempeo, la recompensa y los resultados de una
meta, no los resultados en s, determinan su motivacin (nivel de esfuerzo).

ii. Teora de la equidad

Un factor importante en la motivacin es que los individuos perciban la estructura de

recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la teora de la
equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa
que recibe en trminos de recursos (que incluyen muchos factores como esfuerzo,
experiencia y educacin) y en comparacin con las recompensas de otros.

J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crdito por la formulacin de la teora de la
equidad (o inequidad), cuyo aspecto esencial puede expresarse como sigue:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

La motivacin est influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la
recompensa que recibe en trminos de recursos y en comparacin con las recompensas de
otros.

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relacin resultados/recursos para una persona

en comparacin con el de otra. Si las personas consideran que no se las recompensa con
equidad pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la produccin, o dejar
la organizacin; si perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuarn al
mismo nivel de produccin; si creen que las recompensas son mayores de lo que se
considera equitativo, pueden trabajar ms; tambin es posible que algunos desprecien las
recompensas.

Uno de los problemas es que las personas sobrestimen sus propias contribuciones y las
recompensas que otros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas inequidades durante
algn tiempo, pero los sentimientos de inequidad prolongados ocasionan fuertes
reacciones en casos evidentemente menores; por ejemplo, un empleado reprendido por
llegar unos minutos tarde puede molestarse y decidir dejar el empleo, no tanto por la
reprimenda, sino por sentimientos de tiempo atrs de que las recompensas por sus
contribuciones no son equitativas en comparacin con las de los dems, tambin una
persona puede estar muy satisfecha con un salario semanal de 500 dlares hasta que se
entera que otra, que hace un trabajo similar, gana 10 dlares ms.

iii. Teora de la fijacin de metas

En la divisin de investigacin de Wyeth, el vicepresidente ejecutivo Robert Ruffolo

estableci a los cientficos cuotas desafiantes sobre los nuevos productos a fin de generar
mayor eficiencia en el proceso de innovacin. Y condicion los bonos al cumplimiento de
esas metas. Antes de presentar una asignacin o un proyecto de clase importantes, algn
maestro le ha alentado a que "Slo haga lo mejor posible"? Qu significa el vago
enunciado de "haga lo mejor posible"? Su desempeo en el proyecto habra sido mejor si
ese maestro le hubiera dicho que necesitaba una puntuacin de 93 por ciento para mantener
su A en la clase?

Las investigaciones acerca de la teora del establecimiento de metas tratan estos asuntos;
los descubrimientos, como usted ver, son impresionantes en trminos del efecto de la
especificacin, el desafo y la retroalimentacin de las metas sobre el desempeo. Hay
suficiente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de metas,
que indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las metas
fciles. Qu nos dice la teora del establecimiento de metas?

Primero, trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo.
Estudios en el establecimiento de metas han demostrado que las metas especficas y
desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Dichas metas producen un resultado ms
grande que la meta generalizada "haga lo mejor posible". La especificacin de la meta en s
acta como un estmulo interno. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se
compromete a hacer ocho visitas de ventas diariamente, esta intencin le da una meta
especfica que alcanzar. No es una contradiccin que la teora del establecimiento de metas
diga que las metas difciles maximizan la motivacin, en tanto que la motivacin por logros
(de la teora de las tres necesidades) se ve estimulada por metas moderadamente
desafiantes? . Primero, la teora del establecimiento de metas habla de la gente en general,
mientras que las conclusiones de la motivacin por logros se basan en personas con un
nivel elevado. Dado de que no ms de 10 o 20 por ciento de los norteamericanos son
grandes realizadores (una proporcin que muy probablemente sea menor en pases
subdesarrollados), aun as se recomiendan metas difciles para la mayora de los empleados

Segundo, las conclusiones de la teora del establecimiento de metas aplican a quienes

aceptan y se comprometen con las metas. Las metas difciles resultarn en un alto
desempeo slo si se aceptan. Seguimos, los empleados se esforzarn ms si tienen la
oportunidad de participar en el establecimiento de las metas? No siempre. En algunos
casos, las metas establecidas en con junto provocan un desempeo superior; en otros casos,
los individuos de desempean mejor cuando su gerente les asigna las metas. Sin embargo,
quiz sea preferible la participacin en vez de la asignacin de metas cuando los
empleados pudieran resistirse a aceptar retos difciles.

Por ltimo, sabemos que las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin acerca
de su progreso hacia las metas porque sta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo
que han hecho y lo que desean hacer. Pero no toda la retroalimentacin es igualmente
efectiva. Se ha demostrado que la autorretroalimentacin, es decir, cuando un empleado
monitorea su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin que
viene de alguien ms.

Otras tres contingencias adems de la retroalimentacin influyen en la relacin metas

desempeo: compromiso con las metas, autoeficacia adecuada y cultura nacional.

Primero, la teora del establecimiento de metas supone que un individuo est compro-
metido con una meta. El compromiso es ms probable cuando las metas se hacen pblicas,
cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las establece l
mismo en vez de que se le asignen.

Despus, la autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar

una tarea. Cuanta ms alta sea su autoeficacia, mayor confianza tendr en su habilidad para
tener xito en la tarea. Por eso, en situaciones difciles, nos encontramos con que las
personas con una baja autoeficacia tienden a reducir su esfuerzo o a darse por vencidos,
mientras que quienes tienen una autoeficacia elevada intentarn dominar el reto. Adems,
los individuos con una alta autoeficacia parecen responder a la retroalimentacin negativa
con mayor esfuerzo y motivacin, y quienes tienen una baja autoeficacia tienden a reducir
su empeo cuando reciben retroalimentacin negativa."

Por ltimo, el valor de la teora del establecimiento de metas reside en la cultura nacional.
Est bien adaptado en los pases norteamericanos porque sus ideas principales se ajustan
razonablemente bien a esas culturas. Supone que los subordinados son bastante
independientes (no tienen una puntuacin elevada respecto de la distancia del poder), que
las personas buscan metas desafiantes (baja puntuacin en cuanto a la evasin de la
incertidumbre), y que tanto gerentes como subordinados consideran que el desempeo es
importante (alta puntuacin en asertividad). No espere que la teora del establecimiento de
metas d como resultado un alto desempeo laboral en pases en los que las caracters ticas
culturales son diferentes.

4. INTEGRACIN DE LAS TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA

MOTIVACIN
Muchas de las ideas relacionadas con las teoras acerca de la motivacin son
complementarias, y usted entender mejor cmo motivar a las personas si ve cmo se
entrelazan las teoras. La figura, presenta un modelo que integra mucho de lo que sabemos
de motivacin. Su fundamento bsico es el modelo de las expectativas. Estudiemos el
modelo empezando por la izquierda. La casilla del esfuerzo individual tiene una flecha en
direccin a su interior. Esta flecha fluye de las metas del individuo. En concordancia con la
teora del establecimiento de metas. Este lazo entre metas y empeo pretende ilustrar que
las metas dirigen el comportamiento. La teora de las expectativas predice que un empleado
ejercer un alto nivel de empeo si percibe que hay una relacin slida entre esfuerzo y
desempeo, desempeo y recompensas, y recompensas y satisfaccin de las metas
personales. Cada una de estas relaciones est, en consecuencia, influida por ciertos
factores. Puede ver a partir del modelo que el nivel de desempeo individual se determina
no slo mediante el nivel del esfuerzo individual sino tambin por la habilidad del
individuo para desempearse y por el hecho de que la organizacin tenga o no un sistema
de evaluacin de desempeo justo y objetivo.
La relacin entre desempeo y recompensas sera slida si el individuo percibe que es el
desempeo (no la antigedad, el favoritismo, o algn otro criterio) lo que se recompensa.
El vnculo final en la teora de las expectativas es la relacin entre recompensas y metas.
Las tradicionales teoras de necesidades entran en juego en este punto. La motivacin ser
tan alta como el grado en el cual las recompensas que un individuo reciba por su alto
desempeo satisfagan las necesidades dominantes de acuerdo con sus metas individuales.

Un anlisis ms minucioso del modelo muestra que tambin considera las teoras de la
necesidad de logro, la del refuerzo, la de la equidad y la del modelo de las caractersticas
del puesto. El gran realizador no se motiva por la evaluacin que haga la organizacin de
su desempeo o por las recompensas organizacionales; de ah el salto del esfuerzo a las
metas personales para quienes tienen un nivel elevado. Recuerde que los grandes
realizadores tienen un impulso interno, siempre y cuando los trabajos que llevan a cabo les
den responsabilidad personal, retroalimentacin y riesgos moderados. No se ocupan de los
vnculos esfuerzo-desempeo, desempeo-recompensa o recompensas-metas. En el
modelo se puede ver la teora del refuerzo al reconocer que las recompensas de la
organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si los gerentes han diseado un
sistema de recompensas que los empleados vean como el "premio" al buen desempeo, las
recompensas reforzarn y alentarn el buen desempeo continuado. Las recompensas
tambin representan una parte importante de la teora de la equidad. Los individuos
comparan las recompensas (resultados) que han obtenido de los insumes o esfuerzos que
han hecho contra la relacin insumos - resultados de los dems empleados. Si existe alguna
inequidad, puede haber una influencia sobre el esfuerzo ejercido.
Por ltimo, el modelo de las caractersticas del puesto tambin est presente en este modelo
integral. Las caractersticas de las tareas (diseo del puesto) influyen la motivacin laboral
en dos puntos.

Primero, los puestos diseados alrededor de las cinco dimensiones del puesto tienden a dar
como resultado un desempeo ms elevado, ya que el puesto en s estimula la motivacin
del individuo; es decir, estos puestos refuerzan el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo.

Segundo, los puestos diseados alrededor de las cinco dimensiones incrementa el control
de un empleado sobre los elementos clave en su trabajo.

Por lo tanto, los puestos que ofrecen autonoma, retroalimentacin y caractersticas

similares ayudan a satisfacer las metas individuales de los empleados que desean un mayor
control sobre su trabajo.

BIBLIOGRAFIA

1. Chiavenato, Idalberto (1998) libro "Introduccin a la Teora General de la

Administracin". McGraw-Hill Interamericana s.a., Colombia.
2. Libro Administracin - 10ma Edicin - Stephen P. Robbins y Mary Coulter .

3. Libro una perspectiva global y empresarial. Harold Koontz. Heinz Weihrich.

Mark Cannice. Harold Koontz. Heinz Weihrich. Mark Cannice. 14 edicin